市场化管理规定（共8篇）
市场化管理规定 篇1
国有企业管理变革中市场化管理机制的建立
作者：咨询部日期：2010-10-29
一、咨询背景
G公司由某大型国有集团IT部门发展而来，主要依托集团从事企业信息化综合服务，业务贯穿了信息化咨询、定制化产品开发、系统集成及后期运维服务的全过程，同时也面向外部市场提供服务。资产总额2100万，年销售收入1.2亿，具有国家系统集成贰级资质，也是国际某知名软件公司在国内的重要战略合作伙伴之一。
伴随着G公司的快速发展，一些问题逐步凸显。一方面，G公司迫切需要通过拓展外部市场获得更大发展；另一方面，延续自母公司的管理方式带有明显的国企特征，整个公司尚未形成市场化的经营思路和文化氛围。在企业信息化这样一个由技术人才为核心竞争力的行业里，G公司人力资源管理水平的相对落后影响了公司的战略转型，已经成为公司的长远发展亟待解决的瓶颈之一。
为此，G公司希望通过专业的第三方咨询机构，建立一套体现市场化经营导向的人力资源管理体系，对公司未来发展进行良好的支撑。其中，薪酬与绩效管理的变革作为核心问题被摆在了首要位置。
二、调研分析
项目组对G公司的战略、组织结构以及人力资源管理体系等进行了全面的审视。结果显示，G公司立足母公司、同时积极对外扩张的发展战略在内部达成了普遍共识，但落实到具体的人力资源管理工作时，出现了较大的偏差。具体问题如下：
1．未形成战略性人力资源管理
G公司人力资源部的主要角色还停留在传统的人事管理职能上，尚未形成战略性的人力资源管理，没有统一的人力资源规划，在短期内导致公司对关键岗位人才的需求不清晰，相应缺乏招聘、培养、选拨、激励等环节的明确标准；在长期将导致公司的发展难以为继。这样一个低水平的人力资源管理状况，使得公司的战略实施缺乏有效支持，仅在熟悉的地区及业务上保持有限的优势，难以在新的市场参与更高水平的竞争。
2．职位管理基础不完善，缺乏统一规范
G公司没有一套成型的职位管理制度：
（1）缺乏职位等级和序列划分，造成了薪酬标准与职位晋升通道的单一，严重影响了员工的积极性；
（2）任职资格条件等没有根据职位特点进行科学区分，造成“人岗不匹配”，既有闲置又有浪费，人力资源配置效率低下；
（3）职责与权限划分不明确，造成工作中协调成本过高，人均产值较低。
3．平均主义式的薪酬管理
G公司的薪酬体系是以平均主义为主要特征的“职务工资制”而非面向市场的岗位薪酬制，没有突出对关键岗位人才的重视，保障有余，激励不足，无论对人才的吸引还是保留都没起到应有的作用。
（1）薪酬水平定位缺乏客观依据，只考虑当地经济水平，未考虑行业特征，尤其对一些行业关键岗位类人才薪酬标准存在严重的低估，薪酬缺乏足够的外部竞争力；
（2）薪酬标准与职位之间没有形成科学合理的对应关系，薪酬标准单一；
（3）关键岗位薪酬标准没有与一般岗位拉开合理差距，挫伤关键人才的积极性；
（4）薪酬结构中浮动部分标准单一，且比例过小，薪酬的激励作用非常有限；
（5）薪酬体系对人的因素考虑不充分，不同资历、技能水平的员工薪酬标准差别不大，进一步强化了平均主义，形成了更大的内部不公平。
4．绩效管理流于形式
G公司现有绩效管理体系无论在形式还是内容上，都没有对公司战略发展形成真正意义上的支持，流于形式且产生了更大的负面效果。
（1）指标体系不够系统，没有根据年度经营目标和战略工作安排进行合理推导和逐层分解，与公司目标的联系不够紧密；
（2）定性指标多于定量指标，难以体现出各部门对公司目标实现所承担的实际责任；
（3）考核方式以传统的360度考核为主，缺乏客观量化标准，人为因素过多；
（4）仅以考核为中心，疏于过程管理，没有形成对绩效的持续改善的支持；
（5）考核结果应用方式单一，仅与年终奖挂钩，且因比例太低而效果有限，没有对员工的职业生涯规划产生帮助。
在调研结果的基础上，项目组成员进行了深入的分析，认为：由于历史、文化等原因，G公司人力资源管理理念保留有计划经济时代的色彩，其体系和制度建设也还停留在相对初级的阶段。然而，G公司所处行业却具有典型的知识经济特征，强调高度市场化导向的经营理念和管理规范。因此，本次咨询项目，必须从公司战略发展规划出发，以完善职位管理为基础，以改革薪酬和绩效管理为核心，以培训为辅助，强化人力资源对战略发展的支持，逐步建立起更加市场化、更加符合G公司发展要求的人力资源管理体系。
三、方案设计
调研分析结论得到了客户的高度认同，在此基础上，项目组形成了以下的技术路线：组织结构优化调整——职位管理体系完善——薪酬管理体系改革——绩效管理体系改革——培训与实施。
1．组织结构优化调整
这一阶段，项目组根据G公司未来五年战略规划，结合对行业特点的深入分析和把握，对G公司的组织结构进行了优化，主要调整方向是对各职能体系的进一步区分，将客户摆在首要位置，以此为基础对市场营销体系、技术体系和服务体系进行了结构性完善，从整体结构上更加符合市场状况，并根据流程的重新定义与梳理完善了对组织职能的划分，对部门间协调细化了制度接口。
2．职位管理体系完善
组织结构优化完成后，项目组根据新组织结构下的职位设置进行了全面梳理，基于部门职能对职位职责进行重新定义，并突出了对任职资格条件的要求，强调技术类职位的专业细分，对市场营销类和售后服务类职位的要求也更加规范和严格。同时，结合公司实际，在新的组织结构下划分了七个职位序列，重点对技术类职位建立了单独的晋升通道。
职位管理的优化和完善工作得到了G公司的高度肯定。在此基础上，公司薪酬绩效委员会运用太和顾问职位评估工具对新组织结构体系下的职位进行了评估，对不同职能体系、不同行政层级的职位形成了合理的相对价值排序。
3．薪酬管理体系改革
薪酬管理体系改革是本次项目的核心之一，通过前期调研与分析，项目组与客户对薪酬体系改革的要点达成以下共识：
一是要建立以公司战略为根本、符合市场竞争需要的薪酬管理制度，打破平均主义，科学体现职位价值、绩效贡献和人员差异；
二是参考行业和区域状况，对现有薪酬水平进行调整，重点体现关键职位薪酬水平的市场导向，对吸引、保留核心人才发挥作用；
三是在薪酬结构上区分出不同职能体系的具体特点，在考虑人力总成本规划的前提下让现有薪酬发放产生更大的激励和约束作用；
四是浮动薪酬部分必须以科学的绩效考核为依据，这将在绩效管理方案中予以体现；
五是薪酬调整机制与人员的职业生涯规划进行充分的结合，特别对于关系公司长期发展的核心技术人员应开辟独立的职位晋升和薪酬调整通道。
经过设计与反复调整，项目组形成了一套完善的薪酬体系设计方案。主要特征如下：
一是以科学的职位评估形成的职位相对价值排序作为职位定薪的基础，体现了职位价值的区别；
二是以公司未来五年发展规划对人力资源的需求为依据，根据行业人力资源市场的供给情况，结合太和顾问全国及区域行业薪酬数据调查报告，对不同序列职位的薪酬水平做出了有针对性的定位，重点突出对高管职位、专业技术类职位和营销类职位的倾斜。同时，改变了现行薪酬水平严重倒挂的状况；
三是针对行业特点，采用宽带薪酬方式解决人员晋升与薪酬调整之间的矛盾，对高管、技术、营销序列的职位拉大带宽，与行业标准对接；
四是改革了销售人员的提成方式，通过更为动态规划和更为精确的测算合理控制了销售费用，激励导向更为加强。同时，项目组对G公司的技术实施人员也设计了单独的项目制提成方案，以体现公司高层对实施人员的激励，逐步改善内部不公平的现状，不断提高项目管理水平；
五是在薪酬组成内容上进行重新划分，采取更为灵活多样的方式，形成了季度奖、年终奖、各种特殊贡献单项奖等多种激励方式，对非物质薪酬方面结合公司文化建设的需要也做出了相应规定，体现更为人性化的合理因素；
六是改变现有的单一薪酬调整机制，对各职位序列，特别是技术类职位序列建立了单独的薪酬调整通道，通过任职资格要求将员工的职业生涯规划与薪酬调整紧密结合起来，有利于公司人员的长期培养和稳定。
整个薪酬设计方案突出体现了符合行业特征和市场导向的薪酬制度建立，重在新体系的建立和对不合理的改善。方案在G公司下一年度人力成本规划的框架内进行，体现物尽其用的思想，让有限的薪酬发挥更大的效用。
4．绩效管理体系改革
G公司现有的绩效管理体系重在考核形式而不在绩效改善，应用上以罚款为主，却少有奖励，严重伤害了员工的积极性和对绩效管理的信心。基于现状，项目组提出了绩效体系的整体方案，具体内容如下：
一是建立战略导向的绩效管理体系，绩效指标的设计和目标的设定必须严格以公司战略规划和经营计划为根本，通过总体目标的建立和层层分解落实到具体岗位上，最终支撑公司未来规划和目标的实现；
二是采用目标管理结合KPI的考核方式，以合理量化的指标作为主要考核内容，更好的体现战略导向；
三是在指标的建立上进行更为科学、准确的分析和设计，合理区分出不同部门、不同职位在工作职责和工作特点上的差异；
四是对绩效考核结果的应用设计多样化的方式，强调绩效改善而非一味的惩罚。特别在与薪酬的结合上突出绩效导向，对人员晋升和薪酬调整作出具体规定，形成人才合理流动的基础；
五是建立绩效管理组织和流程，形成了公司人力资源部、薪酬绩效委员会的两级管理机构，详细定义了绩效循环中各个主要流程。
在绩效方案设计过程中，项目组始终坚持绩效对战略的支撑，浮动薪酬的给付必须以绩效为主要依据，通过对过程的监控和改善支持目标的实现。
5．培训与实施
项目伊始，培训就作为主要工作内容放到了整个工作计划中。从组织结构调整、职位评估，再到薪酬和绩效的设计与应用、整体方案的对接与过渡，项目组准备了全面而有针对性的专项培训，一方面以从理念上引导客户，一方面形成知识的有效转移，对G公司的组织过渡和体系变革起到了积极的推进作用。
在尚未形成市场化经营理念的G公司，项目组认为，方案实施既要着力建设新体系，又不能盲目追求一步到位的变革，要充分考虑国有背景的文化特点，实现体系的平稳过渡和状况的逐步改善。具体到薪酬和绩效方案的实施中，项目组制定了稳妥的过渡计划，以不伤害现有人员的积极性和创造性为前提。针对G公司较好的信息化基础，项目组还对薪酬与绩效管理工作的信息化实施提出相关建议，这将对后期具体工作的开展提供有利条件。
在项目组的辅导下，G公司开始在几个部门试行新方案，并于第二季度开始在公司内全面贯彻落实。太和顾问也在结项后对G公司本次组织和人力资源管理变革进行了长期的支持。一年后我们进行回访时，G公司在新制度运行下取得了明显的成效，已经于年中就提前完成了年度目标，并对集团下达的5年跨越式发展打下了良好的基础。
四、项目总结
在一个主营业务和人员构成都来自于国有集团的公司里进行管理变革，不可避免的会遇到传统和习惯的阻力。然而，从企业长远发展看，只有不断完善自身管理体系建设，提高市场竞争能力，才能最终受益到具体的个人，这是每一个具有远见卓识的企业和企业家必然的选择。在项目过程中，太和顾问项目组坚持以市场为导向的原则，强调基础管理变革必须对国有企业在开放市场环境中核心竞争力的形成起到战略上的支撑，这一观点赢得了客户的高度认同。项目实施过程中分阶段平稳过渡的策略，也让公司现有的结构和人员保持足够的稳定，为未来发展迈出了坚实的一步。作为咨询顾问，我们由衷的希望能通过自己的一份力让企业获得更好的发展，作为中国人，我们由衷的希望看到更多的本土企业越来越强大。
市场化管理规定 篇2
自2002年10月份集团公司实施专业化重组以来,林南仓社区财务部在建立后勤系统会计核算体系、规范和理顺财会工作的同时,在服务分公司财务部的指导下,按照财会工作由核算型向管理型转变的要求,从后勤所负担的经营与社会双重职能的特点出发,积极探索和创新适合后勤管理的财务管理模式,不仅理清了服务分公司每年给社区五百多万元的补贴的使用去向,而且通过对预算执行情况的分析,查找并提出了管理的薄弱环节和增收节支的潜力所在,从而有效地促进了后勤系统市场化精细管理不断向纵深发展,保证了经营工作的平稳运行,提升了财务工作的管理水平,较好地发挥了财务管理在企业管理中的中心作用。
1 建立有利于财务管理的后勤会计核算体系
1.1 模拟两大主体核算
结合后勤服务的特点,从其职责范围上划分两大主体,即社会职能和经营系统。社会职能部分反映企业办社会的情况,包括企业办社会的管理机构及其所管理对象。经营系统是指后勤服务按经营内容划分出11个经营行业,即供水、供电、供暖、餐饮、洗浴、物业管理、厂区服务、绿化保洁、托幼、加工制修。
1.2 规范细化行业核算
按照设定的“两分”职能,把社区经营系统的经营项目模拟划分11个行业均视为市场主体,并以行业界定为前提,将原来的管理体制、核算形式、收入费用归集、考核方式等做出调整,并逐步理顺规范。达到真正规范、细化核算的目的。
1.3 实施全成本核算
在“两分”设置下,以规范、细化核算为基础,以会计核算为前提,辅之以统计核算为保障,对每个核算主体实施全成本核算。分别以工资、材料、电力、折旧、修理费等成本费用要素为项目归集核算,对两个不同行业之间也要实施有偿结算;管理费用按照现核算口径在管理费核算,凡属于某一行业直接发生的费用,简称为直接管理费,进入各行业直接管理费项下;凡属机关管理费用,则按管理机构及行业工资权重分摊,计入各管理机构和行业成本中。为此下发“两分”结算的管理办法、核算管理暂行办法,指导各单位实施全成本核算。
1.4 实现财务核算网络化
在创建后勤会计核算系进程中,着手组织财务核算网络化管理,先是自行研制设计一套服务分公司内部财务核算系统,统一规定设置、规范运行,资源共享;在集团公司会计核算软件启动运行之际,服务分公司与集团公司一道将“两分”财务管理模式及核算系统并入新的核算软件,通过私有设置、辅助功能,使原软件数据同新核算软件平稳有效衔接,充分运用了现代化的管理手段,实施财务管理。
2 创新财务管理的运行方式
2.1 按行业经营方式调整、重组基层组织
2005年已经对经营系统开始进行行业核算,但只是粗线条的,通过运行发现好多核算由于体制机构因素没有到位。为了进一步推行行业核算,同时实现社区对下属单位的考核与行业经营状况的考核有机衔接,财务部提出了各社区应按行业经营方式调整基层单位设置的建议。为此,各单位分别理顺、调整了基层组织,确保了行业核算的顺利组织实施。
2.2 深入调查研究,提供有价值的财务分析报告
落实贯彻服务分公司下基层学习实践的要求,深入基层各单位,了解、学习、掌握各行业的生产经营实际情况,指导基层统计核算。通过行业核算的结果,以及了解掌握基层生产实际情况,比较分析各行业不同阶段的运行情况,为各层面领导提供有价值的财务信息。
2.3 参与重大决策,实施超前控制
根据行业核算运行情况及结果的反映,深入基层调查研究掌握的资料和急需解决的问题,财务部门参与企业的重大决策。分公司在研究各月工程开工项目,发展基金的投向,内部投资统筹资金的使用,上报集团公司立项项目的经济效益分析论证时,财务部门都积极参与,并从资金使用、投向上提出意见。财务部建立各项经济合同、项目立项经济效益分析,都必须有财务人员参加、财务科长签字,否则有权不予办理付款。
2.4 理顺业务流程,规范经营管理
为更好地规范经营管理,分公司财务部起草并以服务分公司文件下发“两分”核算暂行办法、“两分”核算补充管理办法、内部有偿结算办法、资金管理办法等相关的管理制度,规范业务流程。另外,请集团公司财务部有关人员讲解工程核算、税务筹划等业务知识,我们自己又组织税务交流座谈会、行业核算交流座谈会、预算执行控制交流座谈会等,起到了相互交流、促进的作用,相应规范管理行为。
3 强化财务管理取得的初步效果
3.1 保证了经营工作在预算轨道上平稳运行
2006年编报集团公司预算时,按照2005年已实施的行业核算的运行情况编报行业预算,在分公司下发“两分”核算办法后,各单位按照“两分”核算的要求,重新编制了“两分”预算。通过强化财务管理,确保了经营工作在预算轨道上平稳运行。
3.2 摸清了各行业的经营底数,强化了行业经营意识
通过“两分”财务管理模式,尤其是行业核算的应用,基本上摸清了各行业的经营底数,基本上分清了服务分公司补贴的去向。通过细化核算,社区以“两分”数据为支撑,分别核算到单位区科、班组、岗位、部位。
3.3 找到了管理的薄弱环节,促进了管理向精细化发展
通过行业核算,有效分析了行业亏损的原因,尤其是水、电、暖三个行业,能从收缴环节和运营环节两个层面去分析行业亏损原因,是收缴环节因素还是成本较高的因素,分析过程不清楚的地方或分析中发现的问题,就是下一步需控制的关键点和关键环节。
3.4 适应了后勤改制的要求,推进了改制工作的顺利进行
一体化承包费的数据来源只有通过“两分”核算结果反映出来,如果没有“两分”核算,那么经营系统一体化承包费就无从计算。另外经营系统行业核算对各行业进入改制的资产状况也能够快速界定和统计,所以给改制工作的推进提供了保证作用,推进了改制工作的顺利进行。
摘要：本文紧密联系公司和个人工作实践,探讨了如何建立有利于财务管理的后勤会计核算体系和创新财务管理的运行方式,总结了强化财务管理取得的初步效果。
《中外管理》,感恩市场化20年 篇3
对于中国的市场化媒体来说，20年，确实是不短的年头。就看我们身边，有多少新锐媒体创办不久就一闪即逝，而其风格还没确定甚至名字还没记清。在如今激烈的竞争下，市场化媒体和我们所报道的企业面临着同样的挑战。
回顾20年：感谢市场历练
事实上，如今能算长寿的中国媒体，至少在相当长的时间里，都不是市场化运营的；而市场化运营的媒体，虽有不少一出生就信誓旦旦风华正茂，但面对风浪和竞争，或者很快烧钱燃尽即各自散伙，或者多次改弦更张甚至面目全非。
而《中外管理》，却从出生就自负盈亏，并始终市场化生存，且持续成长地走过了20年！作为《中外管理》杂志的新一代，我由衷地敬佩以杨沛霆教授为代表的《中外管理》创业一代！
要知道，他们创业，大都是在今天看似不可能的花甲之年！要知道，他们选择市场化生存，更是在中央确立走市场经济路线之前！那时，在情报学、科技史、领导学领域都蜚声国内外的杨沛霆教授已然光荣退休，但他总想在后半生为我们的企业做些事。而这与我们国家的“两弹元勋”钱三强先生正好不谋而合！钱老还敏锐且极为前瞻地提出了《中外管理》的运营思路：“你们要学中关村电子一条街，不要向国家要一分钱经费，不要向国家要一个编制！”
在1990年，这是何等大胆的想法！而《中外管理》的创业者又不折不扣地实现了这一想法，这又是何等的魄力，在1990年！——也许我们在市场中运营习惯了，不觉得有什么，然而近年参加新闻出版总署办的各种培训活动时，我才惊讶地发现我们几乎是外星人！芸芸媒体首脑们，至今交头接耳甚至为此或窃喜或顿足的，依然是上面的经费和政策的优惠，而靠版面费存活的更非个别。到今天，中国期刊实现全面市场化运营仍还有很长的路，然而本刊的创业者们，却在20年前就做到了！
创刊就勇敢地走市场化，并在20年中不断深化市场化，也为杂志的持续发展带来了令不少同行艳羡的“自主”优势——这也是广大中国企业改革开放以来一直孜孜追求的。而自主的最大好处，是能够拥有稳定的团队，进而形成稳定的战略、坚实的文化和广泛的资源。
展望20年：坚守品质，服务为本
20年前，杨总就明确提出：我们只为企业的管理提升服务。为此，我们对品质负责——绝不收取版面费；我们对实践负责——绝不登纯学术文章；我们对企业负责——绝不做有偿采访；我们对未来负责——绝不哗众取宠而伤害企业。同时进一步提出了我们的学习标杆，即“现代管理学之父”彼得•杜拉克。学习他一生围绕企业实践的自我定位，学习他综合各行而自成一家的研究方法，以及坚持讲故事、说哲理的写作风格。
20年来，《中外管理》在杨总带领下，心无旁骛，始终扎扎实实地为企业做实实在在的工作，从而在媒体圈和广大企业界树立了独特而坚实的品牌，形成了独特而持久的竞争力。
同时，我们在以服务为本的使命下，也在不断开拓创新着我们的服务内容，并引领着行业。从创刊起就举办的中国第一个企业论坛“中外管理官产学恳谈会”，到15年每月不辍的企业管理培训，再到率先带领中国企业家走出国门看世界一流管理现场……回过头来，我们最深切的感慨是：在市场化环境中，办一家媒体，和办一家企业，其甘苦、其起伏、其规律，是完全一样的！
也基于此，我们在拥有了骄傲的20年市场洗礼之后，更加明确了向市场化企业谦卑学习、竭诚服务的心态与宗旨，从而为《中外管理》和广大企业的未来20年打下坚实的基础。
综采队市场化管理制度. 篇4
成员:韩胜利崔文祥张士业唐远贵万兴启王庆彬陆庆刚李其东王剑彪 核算员:陈鹏
张建设、李秋礼负责本队班组核算工作的日常监督检查 陈四楼矿综采一队内部市场化运行实施方案
为进一步加强对内部市场化管理,本队内部形成市场化竞争机制,使核算工作更加深入到基层班组,使市场化管理工作更加科学化、合理化,实现高效低耗,特制定本队内部市场化实施方案。
一、市场化管理机构成员及责任划分 组长:张建设李秋礼
全队市场化工作的领导核心对市场化工作主要负以下责任。
1、对我队内部市场化管理工作负全面领导责任。
2、对我队内部市场化工作制度的建立,机构的成立以及内部市场化工作制度的建立,机构的成立以及内部市场化管理整体水平的提高。
3、负责对小组其他成员的工作进行监督和检查。
4、负责组织召开每月班组市场化经营活动的分析和每月的各项经营指标的分解,根据上月各班组各项经营指标完成情况作出奖罚决定。
成员:李其东
质量验收组组长,对市场化管理负以下责任
1、负责每天全工作面的地质变化及工程质量的检查,对有关工程方面的责任事故负责追查和落实,并按制度作出处罚。
2、负责每位验收员的验收日报表的检查工作,按质量标准体系文件要求认真检查,对报表出现的问题要做到及时纠正,对填写报表严重失误的人员作出处罚。
3、根据地质条件的变化及时修订和补充各项管理措施。
4、检查落实每位验收员市场化工作的现场督察检查工作。质量验收员:胡茂杰陈冬吕战利高全峰
根据队工作的需要进行每月倒班一次,对市场化管理工作负以下责任:
1、每天当班的工作量、工程质量、各种材料配件的使用认真填写日报表。
2、按照质量标准化体系要求,所做报表必须书写工整、字迹清晰、数字准确。
3、负责收集市场化工作的各种原始资料加以分析,给队核算员提供可靠的依据。
4、负责班组市场化制度的现场具体落实。材料员:王剑彪
对市场化管理工作负以下责任:
1、每月25号前做好本队下月的材料配件计划工作,并对库房所有材料配件进行清查一遍,禁止有积压现象,防止浪费。
2、对库房材料配件要分类码放,并注明规格、使用性能。
3、材料配件入库、出库要认真做好记录,做到帐目清晰。
4、每旬对本队的材料配件费用使用情况进行核算一次,并及时向组长汇报,做好全月的材料配件的总体调控。
核算员:陈鹏
对市场化管理工作负以下责任
1、根据队市场化管理成员研究方案认真做好各项指标的分解。
2、根据队记分标准对各班每位职工当天功效进行核算并将结果及时填写到职工个人分数栏内。
3、根据市场办的文件要求,认真做好班组成本核算和各种资料的整理工作。
4、定期向组长汇报市场化管理工作中存在的问题和整改意见。
5、及时向有关人员提出在执行内部市场化方面存在的问题并提出整改意见。张建设、李秋礼负责全队的市场化管理工作的日常监督工作,对市场化管理负以下责任:
1、认真按照有关市场化文件精神和队市场化管理制度,对每位成员的工作进行不定期抽查。
2、听取每位成员市场化管理工作的工作汇报并对每位成员的工作前瞻性地提出整改意见。
二、内部市场化运行机制
在市场化管理机构人员的领导下,内部市场化工作必须按下列机制进行规范化运作。
1、指标分解:每月3号前由核算员负责根据矿下达我队各项经营指标按照队管理机构人员研究制定的方案分解到各班组,并以内部市场化各项指标责任书的形式下发到各班组,责任书必须经市场化管理机构组长和各班班长签字。
2、运作:材料员及井下材料管理员按照队材料管理办法的要求进行领料、发料,并认真收集各种料单,井下材料管理员好认真做好各种材料的发放工作。各班验收员按照材料管理办法,安全管理办法、质量管理办法的要求做好现场原始资料的收集工作。
3、核算:各种原始资料必须逐日收集到核算员处由核算员对各种资料进行及时核算,分析汇总填入报表,并根据奖罚制度作出整改措施。
4、评估:由领导小组全体成员对核算员新核算的各种资料按每旬、每月进行评估,并作出认真的分析对工作中存在的问题提出整改措施。
三、奖罚办法
1、市场化管理实行目标管理的方式,各班组安全、生产、材料管理根据分解指标完成的情况进行奖罚,费用节约和超额按100%或50%奖罚。
2、核算员必须保证所有报表清晰明了,各种数据准确无误,否则队查出一处罚核算员10元,矿查出每处罚30元。
3、材料员及井下材料保管员出具的各种料单必须完好无损清晰准确,否则错一处处罚20元,记录不详细一处罚10元。
4、验收员填写验收报表必须内容齐全,字迹工整数据准确,否则每处罚验收员10-30元。
5、各班组必须严格按照市场化管理制度每月对本班的各项经营情况进行认真分析,找出存在的问题,研究制定整改意见,不进行分析的班组罚班长100元。
综采一队市场化管理小组
陈四楼煤矿综采一队班组经济核算规则
一、分数核算
班组参与全队工资分配分数=本班生产分数+杂活分数±工程质量分数±各类奖罚分数+定岗人员工分。
职工参与本班组工资分配分数=生产分数+杂活分数±工程质量分数±各类奖罚分数+调整分数。
检修班、电工组、杂活班、井上材料员分数=全队生产班平均分×系数×出勤。系数分别为:检修班95%、电工组95%、杂活班80%、井上材料80%、护理不出永城市60%、出市70% 各班班长、副班长分数=本班职工平均分×1.3~1.5
二、材料消耗核算
1、井下材料管理员将本班材料配件各类消耗记入台帐。
2、核算员根据各种材料配件单价按照井下材料员提供的消耗记录进行核算。
三、各班材料配件定额数额-本班实际消耗=当月本班材料配件节超额。
四、节超额按100%奖罚到班组。综采一队市场化管理小组 综采一队工资分配方案
一、工资分配必须坚持公开、公正的原则,每月工资必须经区队班子成员集体研究以后方可确定最后的分配方案,工资确定后办事员负责公布,并注意收集职工意见,漏报、少报的在下一次工资中予以解决;
二、为确保工资分配工作的公平合理,队成立工资分配领导小组:
组长:张建设李秋礼
成员:韩胜利张士业唐远贵陆庆刚崔文祥刘建华梁秀莲
三、小组成员的职责:要做到公平、公正、合理,要对上级和下级高度负责,坚决做到自己不多吃、不多占;
四、分配办法:
1、职工工资全部按个人分数结算。
2、各班分数和职工分数由队核算员根据工作量统一计算。
3、计分标准:(1生产班的采煤机司机、支架工、上下端头工,根据工作量按记分标准记分。(2乳化液泵司机、转载机司机、运输机司机按本班生产得分的平均分的85%记分。
(3皮带司机本班平均分的80%。(4送餐工得本班的70%。
(5各工种±分由各工种自己承担,不影响其他工种得分。(6班长给本班职工加分不算队分。
(7个人得分=本岗生产分+杂活分±交接班分±班调整分。
(8本班生产大分=各工种生产得分+杂活分±交接班质量分+定岗人员分数+班组长分±全员学习奖罚分±对考核先进班组奖罚分。
(9班长计分标准:本班平均分×1.5,副班长×1.4;检修班长本班的×1.5,检修副班长本班的1.4;杂活班班长本班的1.5,杂活班副班长本班的1.4。
(10检修班:生产班平均分×0.95。杂活班:生产班平均分×0.60~ 0.70。(根据本月工程质量进行调整
(11验收员:根据月底验收制定工资系数优良品1.3,合格品1.1,不合格0.8;验收组长优良品1.4,合格品1.2,不合格品1.0。
(12井上库管员:生产班平均分×0.8;组长:生产班平均分×0.85。(13护理:生产班平均分×0.7,永城之外的为平均分×0.8。
(14检修班电工:生产班平均分×0.95;跟班电工:本班生产平均分×1.0。(15井下库管员,本月在册人员的平均工资的60%。(16队小伤,每天10元生活费。(17队干工资,严格按矿结算标准结算。(18电工组长1.4,胡振伟1.2。陈四楼煤矿综采一队 井上库房管理制度
一、库管员要热情用心为生产服务,对所需材料配件要及时发放。
二、对入库和出库的材料配件要登记上帐,必须签名方准出库。
三、材料配件要分类码放整齐,并有明码标记,保持室内及库房卫生区的整洁卫生。
四、库管员要设专人全日值班,不准脱岗。
五、贵重物品必须由领导签字后才可发放。
六、认真做好设备的领取和移交,并做好设备出库、入库台帐,台帐日期、地点、用途必须清楚记录。
七、库管员要一心为公不徇私情。
八、每月底对库房材料配件进行一遍清查,根据生产需要做好下月的材料配件计划。
陈四楼矿综采一队 井下库房管理制度
一、库房管理员要热情用心为生产服务,对所需材料配件要及时发放。
二、对入库和出库的材料配件要分班组认真填写台帐。
三、材料配件要分类码放整齐,并有明码标记。
四、保持库房整洁卫生,不堆杂物。
五、库管员要严格交接班,不准有脱岗现象。
六、对井下库房缺少的材料配件要及时给队值班室人员联系汇报清楚,井上库房及时领取防止影响生产。
七、每月月底对井下库房的工具进行一遍清查,把丢失的工具落实到人,以书面的形式报到队核算员处。
综采一队市场化管理小组
综采一队设备、配件、材料管理制度
1、对全队所有设备进行建档上帐管理,做到领取、发放、回收、交库等都有账可查。
2、定期对井上、井下设备进行摸底排查,做到帐物一致,凡发现有丢失或损坏者按规定对责任人进行处罚。
3、定期对设备的运转状况进行统计,做出详细的设备检修、配件计划。
4、切实做好各种设备的检修维护工作,杜绝设备带病作业和疲劳运作,认真执行日检、周检、旬检、月底大检修制度,落实检修结果,使设备处于良好状态。
5、加强对设备配件的管理,保证配件及时到货,质量合格,备件充足,确保正常生产。
6、在工作面安装、拆除期间,要建立专用设备台帐,确保帐、物统一,无丢失,无遗漏,对帐、物不符合的情况,要进行责任追究。
7、加强培训,提高设备操作者的操作水平,使设备能发挥其最佳性能。
8、制定详细的设备预防性检修计划及设备突发故障处理预防措施,最大限度地缩短设备故障影响时间。
9、生产中使用的设备,各班组要明确承包到人,设备承包人对所承包的设备负责全面检修,如果检修不到位,造成机械事故影响生产的,要根据设备损坏情况和影响生产时间长短给予责任人处罚。
10、各种材料、配件,入库、出库必须上帐,每月底对井上、井下库存的配件、材料进行统计,做到有计划的领取和发放,杜绝浪费。
11、对材料、配件浪费和丢失的责任人必须追究和处罚,对材料、配件节约贡献突出的人员进行奖励。
陈四楼煤矿综采一队
综采一队经营管理责任人奖罚办法
一、张建设对本队经营管理负领导责任,负责全月材料配件的调控。
二、陈鹏抓全队市场化经营管理,材料、配件节超按1%~5%奖罚。
三、各班材料配件节超奖罚与班组长直接挂钩,每节约或超额5元按一分奖罚,同时奖罚本班组一分。
四、每班由一名班长负责全班的经营管理工作,节约和超额一律按5%奖罚责任班长。
五、当班材料配件损坏按队处罚办法执行(记分标准。
六、其它具体奖罚根据经营会议研究决定。陈四楼煤矿综采一队 综采一队优秀班组评比办法
为加强班组管理,全面提高班组管理水平,更好地搞好安全生产,根据矿有关文件要求,结合我队具体情况,特制定本办法。
一、指导思想: 紧紧围绕区队安全、生产,经营这个中心,提升管理水平,加快三化制度改革步伐,增强区队安全生产意识,使团队有战斗力、凝聚力,更好地加强班组建设。
二、组织领导
队成立班组竞赛考核领导小组 组长: 张建设李秋礼
成员:韩胜利张士业唐远贵崔文祥陆庆刚刘建华
三、考核原则
1、考核情况与经济分配直接挂钩,把经济杠杆列入到考核机制。
2、考核既要体现出班组全体人员的工作情况,又要体现出职工对班组管理人员的评价及班组的互评。
3、考核过程中对班组人员全体人员的清、能、勤、责全面做出评价,务求客观公正。
四、考核范围内容
考核范围:队内三个生产班、检修班、电工组、扩帮班 考核内容:生产任务、安全、工程质量、经营管理、全员学习
五、考核办法
考核采用百分制具体划分如下:(1安全(60分
1、报矿工伤一人次扣30分,队工伤一人次扣20分。
2、矿“三违”一人次扣10分,队“三违”一人次扣5分。
3、隐患一条(上级通报检查扣1分。
4、设备损坏,工程质量影响超过2小时以上的扣2分。(2任务(30分
1、完成任务得30分,每超产任务10%加1分,否则对等扣分。
2、每月25日前将本月考核情况汇总后,结果在工资中兑现,月底考核总分第一名的班组,奖励该班班长500元,副班长300元,该班组成员人均100元(出勤达到要求的。第二、三名不奖不罚,但在任务会
上对班长提出批评。
3、每月具体操作由核算员记录、存档,奖金由办事员记入总工资,在工资表上要有详细标注。
(3企业文化和全员学习(10分
1、违反行为规范一人次罚1分。
2、全员学习背诵C的1人次扣0.2分,不参加考核1人次0.5分。陈四楼煤矿综采一队 区队对班组的考核
为进一步提高员工的安全意识,提升班组之间的竞争力,形成安全齐抓共管的良好局面,特制定此办法。
区队每月给各班组安全结构工资基准分(100分进行考核,月末进行汇总,依据最后得分及分值系数,分配安全结构工资。(以下扣分项均为安全结构工资分数
1、班组内发生队轻伤及以上事故除矿处罚外,班组安全结构工资积分一律归零。
2、三级及以上非伤亡事故安全结构工资积分归零。
3、矿查轻微三违扣班内基准分10分,一般三违扣班内基准分20分。
4、矿查严重三违扣班内基分30分。
5、公司每小分队和救护大队查出的隐患,每条扣除班内基准分0.5分。
6、公司及矿领导井下查出的隐患每条扣除班内基准分0.5分。
7、安检科查出的隐患未及时整改反馈的,每条扣除班内基准分2分。
8、内部违章扣班内基准分3分(上报矿安检科的内部三违除外。
9、因设备故障未及时处理,造成停产3个小时以上,5个小事以下的,扣班内基准分10分。上级领导查出失爆扣班内基分30分。
10、班组出现打架的按“矿一般三违”考核班组。
11、其余考核均按照生产班组对个人考核标准执行。
12、班组安全工资计算方法: 班组安全结构工资=(安全工资总额/各班组安全得分总和* 班组 安全得分
班组安全得分=(100-班组当月安全扣分*班组总人数 班组对个人考核
班组每月给每位员工安全结构工资基分100分。月末汇总,依据最后得分及分值系数,分配安全结构工资。(以下扣分项均为安全结构工资分数
1、发生轻伤及以上安全事故,除矿、队内处罚外,安全结构工资积分一律归零。
2、发生三级及以上非伤亡事故,责任人安全结构工资归零,互保人联保人扣除50分(指本摊人员。
3、矿查轻微、一般及严重三违,责任人安全结构工资一律归零,互保人、联保人扣除20分。
4、公司级隐患没有及时整改的,队内落实到班组后,由班长负责对责任人进行处罚5分/条(如果落实不到人扣班长5分/条;对于上级领导查出的隐患班组内安排整改而未及时整改反馈的,对责任人每条扣除10分。
5、班组内出现队领导抓的三违扣个人安全基分10分
6、违反特别规定纪律(井下作业光背、上下罐笼、乘坐人车不按次序,慌乱的被队内发现一次扣10分,经矿发现的按一般三违考核。
7、出现打架的按“矿一般三违”考核个人(打不还手的不处罚。
8、出勤考核:生产班每月只能休3个大班,早8点(三八制只能休3个小班。否则取消安全结构工资。
9、个人安全工资计算方法: 个人安全工资=(班组安全结构工资总和/班组内个人安全总 分*个人安全得分
注:班长工安全结构工资基分为150分 副班长工安全结构工资基分为140分
没下文的跟班队长安全结构工资基分为200分(安全效果随所 跟班组执行
验收员安全结构工资基分为120分(安全效果随所跟班组执行.井上库房人员按队人均结算安全工资计入个人工资
注以上安全结构工资部分不包括罚款部分 综采一队工作面验收标准和记分办法
一、工作面 端头:
1、定员:机头5人,机尾 3人
2、记分标准:每刀:机头11分;机尾9分。
3、工作量:机尾、机头保证每次推0.6米,及时回撤该回的单体和π型梁,保证交班时超前20米必须打够。
机尾: 验收标准:
1、保证机尾不上起,每上起0.1米扣20分;机头机尾安全出口不够的扣50分,机头机尾老塘必须挂挡风帘,否则每次扣20分;机尾顶锚螺丝卸1个记1分,不卸扣5分;托板必须取掉,不取每个扣5分;范围支架顶梁后沿到前溜子沿锚索卸1个记10分。
2、本班所打的超前棚必须拉线,柱梁成一条线,机尾规定三排单体柱距线绳为30毫米,超过30毫米每柱扣2分;老塘棚的单体以支架后头划的红线为准,三角棚以落后前梁0.2米为准。
3、超前杂物必须清理干净,1根防倒绳不挂扣5分,一闲梁闲柱罚10分,一根卸载柱罚10分,少一根防倒绳扣30分。
4、保证本班所打的超前单体压力在7兆帕以上,由接班验收员随意抽查3根,压力不够,每根扣当班端头工10分,超过3根,当班端头工扣工,当班验收员扣20分;单体必须迎山有力,一柱不合格扣5分。抬棚梁落后老塘以支架后沿为标准,柱梁要打正背实,单体柱分布均匀,一棚不合格扣20分,交接梁少一棚扣20分,老塘一棚不回扣30分,丢一根老塘柱扣20分。
5、进尺:每刀0.6米,机头进尺每少0.1米扣25分,机尾每少0.1米扣15分,特殊情况,跟班队长签字证明。
6、保证机尾电缆无论班中、交班时,不能落地。发现落地一次扣30分。
7、单体柱少一根罚1000分,少一个三用阀扣100分,丢一个柱鞋扣100分。
8、三角煤不清扣30分。(8点接班时夜班不交接。
9、超前内卫生以没有杂物、大煤块、渣块,底板平整为标准,达不到标准即为不合格,每次扣50分。
10、机尾打棚依红线为准,不压住红线的按棚不合格;机尾抬棚间距0.7—0.75m,超过此数额按抬棚不合格。机尾超前棚间距:人行部为1.1—1.3m,电缆车中间为1—1.2m;超前棚梁有超过1m长空顶的为棚不合格。
11、机尾119#外帮抬棚最前面一根单体柱大在离减速剂0.1—0.2米为准,柱子要打在梁中间,以保证抬棚不落后老塘,否则视为抬棚不合格。
机头: 工作量:保证每刀推进0.6米,及时回撤单体和∏型梁、老塘柱梁,撤的柱梁及时打到超前以外,拉线30毫米;转载机拉到位,不到位0.6m 扣30分,不到位1m扣60分,特殊情况验收员说明。
1、转载机与工作面运输机搭结合理,如搭接不合理,造成运输机拉回头煤,每次扣30分(以运输机头立平面与转载机槽外沿为准,运输机机头底面距转载机溜槽上沿高度0.2米,每上起0.1米扣30分.2、超前内20米杂物清理干净,闲柱、闲梁、倒放柱每根扣10分。
3、超前必须保证20米,少一棚扣40分,一棚不合格扣30分,一根卸载柱10分,老塘一柱不回扣20分,一棚不回扣30分,少一根挡矸柱扣5分。
4、超前棚背实背牢,压力达到7兆帕以上,由接班人员随意抽查5根,一根不够每根扣10分,超过3根当班所有端头工扣工,当班验收员扣20分;单体要迎山有力,1柱不合格扣5分。三角煤夜班不清交八点扣30分。
5、机头超前棚按0.5~0.7m为准,超者按棚不合格;超前棚柱头正上背实、背牢,否则按不合格,对棚间距0.3米,抬棚间距0.7─0.75米。
6、机头机尾勾,在进尺不超的标准下,由支架工承担,测量30架为标准。
7、机头第一棚与支架前梁(不伸伸缩千斤顶距离不超过0.8米,否则每多0.1米扣10分。
8、少一根单体柱罚1000分,少一个三用阀罚100分,少一根防倒绳扣30分。
9、回工字钢运出到指定地点码放整齐,每根记10分,少回一根罚50分;顶板破碎需要铺网时,每打一棚超前记20分。
10、机头人行道两排柱间距不低于0.7m,低者每一棚扣20分,每一棚为一处。
11、超前内卫生以没有杂物、大煤块、渣块,底板平整为标准,达不到标准即为不合格,每次扣50分。
二、采煤机
1、保证顶、底板割平,工作面不准丢顶底煤,特殊情况由跟班队长证明。
2、经常检查油位是否符合标准,高低压是否正常。缺油每次扣检修工50分,生产班每加一桶油50斤计5分。
3、经常检查滚筒的截齿、齿座完好情况和冷却管、喷雾嘴情况。
4、经常检查煤机拖曳电缆、电缆夹的完好情况,断1处扣50分,有电缆和水管出槽一处扣20分。
5、经常观察齿轨轮是否有异常声响,摇臂行星轮和传动轮是否运转正常。
6、采煤定员2人,一刀煤按12分。验收标准:
1、留顶煤一架扣司机和支架工各5分,顶煤厚度0.2米,上架0.2米为准,支架顶梁上煤块不算顶煤。
2、挤坏和拉脱电缆,罚司机每人100分,罚班1000分;行星头打坏,罚班内5000分,责任人500分;驱动轮损坏罚两个司机各罚100分,滑靴坏罚班内500分,责任人300分;水盒丢失、损坏罚责任人30分。
3、交班时,少一个截齿扣5分,少一个齿座扣50分,少一个齿套扣10分。若水堵了,煤机不喷水的扣50分。
4、生产班发现煤机缺少各种油脂,一次罚当天检修工50分,生产班每加油50公斤加5分。
5、生产班每一班班中必须给煤机链轮加油两次,由跟班队长签字证明,不加每次罚司机20分,跟班队长2分。
6、丢失或损坏内喷雾及水嘴每个扣50分。
7、摇臂轴承损坏,两个司机各罚200分,罚班1000分;行走轮损坏一个,罚两个司机各200分,罚班1000分。
三、支架
定员: 8人,记分标准:每刀每人11分 验收标准:
1、拉架时,必须使用平衡千斤顶,支架接顶严密,顶板片宽0.5米, 0.6米高以上者每架扣50分;冒落高度在1米以上,宽度在0.8米以上者扣100分,倒架每架扣30分。
2、浮煤不净每架扣5分,标准:支架底座、溜子沿下、框架下面全
部清到底板,座上渣不清每架扣5分,支架下扎每架扣5分,框架与座前沿测量为0.07米;前梁下扎每架扣5分(前梁不接顶。测量下扎时10架内不准动手把,动手把者扣20分。
3、进、回液管损坏1根扣10分,密封1处5分,小管子爆一根扣5分,枪管一根30分,少一个堵头扣10分。使用单腿卡子或铁丝代替,每个扣20分。
4、电缆槽浮煤一架扣2分。(罚采煤机司机。
5、大立柱明柱规定超过0.80米,低于0.3米;每根大立柱不拔加长段10分,低于0.15米为死架100分;十字头损坏50分;推移千斤顶、框架损坏一个扣100分,防滑千斤顶损坏一个罚100分;支架少一个半环扣20分,框架掉道一个10分,坏一个50分,少穿销一个10分,少一个挡板、批米、u型卡扣2分;十字头横、竖销少一个扣10分;侧护板掉一个500分。齿轨断一个责任人扣50分,侧护板损坏扣250分。
6、顶板完整、条件较好,不准拉超前架,在伸缩梁伸完空顶在0.5以上且超过5架以上方可由验收员定夺是否拉超前架,所拉超前架,交班时两个验收员必须纳入报表,对所拉超前架单独测量弯曲度,超前架两边支架分开量,超前架跟机拉架,最后一架标准为推移杆不超过0.15m,落后架不低于0.5m,否则按通排测量。
7、支架正常测量:煤机重刀割煤跟机拉架,所拉支架和未拉支架分段测量。煤机返空刀,支架一线测量,支架弯均以0.04米为基数,超过每0.04米扣2分。
8、测量支架高度,不收护帮板测量,按最低处量,标准为1.4m;支架距电缆槽高度不低于0.65米;低于以上标准者每架扣20分,如过不去煤机当班班长、煤机司机、支架工、验收员全部扣工;支架、护帮板不用每架扣5分。
9、支架内工具箱严格交接,工具箱坏一个扣30分,工具少一个扣10分,工具箱少一个扣50分。
四、工作面运输机、转载机、破碎机 验收标准:
1、运输机必须移成直线,弯曲度超过0.1米,支架工扣100分,0.2米,支架工扣200分,0.3米支架工班长、煤机司机无工效。无论煤机往机头、机尾割煤运输机从机头到机尾一线测量弯度,两头均以铣把紧贴电缆槽为准。测量时如果按在槽沿上
中间绳起不来,机头机尾可垂直于电缆槽,把绳吊在支架上测量,也可以在煤机前后测量半排。接班验收员到煤机时,不准动煤机,测量溜子时不准动手把和测量绳,否则扣责
任人100分。
2、测量机头、机尾勾头均以30﹟架为准,超过0.1米视为勾头,可以通过煤机测量,如果煤机在30架范围内,以把测量绳放在电缆槽测量为准,如机头、机尾进尺不超,钩头扣分由支架工承担,超过0.1米,每0.1米扣10分。
3、溜子推错节一次扣50分,损坏十字头连接溜子耳巴罚250分(责任人。
4、溜子断链条一次扣500分;坏刮板一个扣30分;坏一个哑铃扣50分;刮板出槽每块扣5分;槽子损坏一处口100分;影响下一个班每小时另扣100分。
5、死溜子扣200分/次;溜子大煤块1m见方,砟块0.5m见方,超过以上标准者均按每块罚10分计。
6、验收底煤:机头5架、机尾3架除外(支架在机头方向测超过0.15米,每架扣10分,扣采煤司机和支架工每人5分。构造除外。
7、破碎机噎死一次扣50分,三角带断一根30分;转载机压死一次100分,影响下一班每小时50分。
8、转载机过桥下浮煤不清扣10分,由端头工负责,转载机机头前后5米不清扣转载司机20分。
9、挤断电机冷却水管30分/根,运输机司机作到停机停水,不停扣10分。
10、转载机皮带尾:压柱不准放,换压墩柱1柱扣20分。
五、皮带 验收标准:
1、皮带头卫生区不打扫一次扣20分。
2、拆掉的皮带杆、托滚要运到地点,码放整齐,不整齐扣当班检修工30分。
3、皮带撕破,稍加处理还可以使用每米30分，影响生产1小时100分,如必须砸扣割断处理,砸一个扣100分,影响生产1小时罚50分。矿罚款班内承担80%,责任人20%。
4、皮带涨紧绞车咬绳,罚30分,当班必须处理好。
5、交班时,皮带扣一处拉坏0.2米以上者50分,必须重新砸扣的50分。
6、另八点班把响滚坏滚更换完毕,否则,机电科机电互检中发现一个扣50分,交班一个扣10分。
六、电器设备
1、控制线挤断一处罚班500分,责任人100分,找不到责任人罚班1000分。
2、工作面电话、急停埙坏一个责任人50分,找不到人罚班200分。
3、跟班电工本班电器出现问题而不积极处理,耽误时间1小时100分。
4、撤除电缆时,电缆齐头责任人100分,移交时、装车碰伤1处扣扩帮班200分。
5、煤机电缆由于电缆槽内杂物造成破口1处500分,责任人100分。
6、拉架时,先清大煤块、和矸石方可拉架。未经主管队长批准擅自调整泵站压力罚100分，7、电缆断一处(25平方以上,每处罚1000分,责任人100分;25米平方一下,每处罚500分,责任人100分。
8、烧坏转载机、破碎机、运输机、皮带机、截割电机、乳化泵电机罚责任人200分,烧坏各种型号的仪器、水泵、每台罚责任人100分。
七、交接班制度
1、各工种对口交接,不现场交接班视脱岗离岗,一次罚50分。
2、交接班,各工种对口交接,将设备完好,工程质量交接清楚,故意隐瞒隐患的将加倍处罚。交接班时班长及其他工种不得参与。对于指桑骂槐、骂空的处罚100分,指名道姓、有针对性骂人的扣200分,另按队“三违”处理;对于骂不开口、打不还手的不处罚,并给负伤者医药费、误工费、严重的交司法机关处理;双方验收员要在现场,由当班验收员负责落实。如有问题,由值班队长落实。
3、交接班时工人不准动绳,量支架时动绳者扣30分,量溜子时动绳者扣100分。
4、锚杆回收每根2分,包括托盘,必须从工作面回收,发现偷锚杆者,每根10分,交到库房,开条为准。
八、定岗工记分办法
1、皮带司机:本班生产工均分80%。
2、转载机、泵站司机:本班生产工均分的80%。
3、运输机司机:本班生产工均分的85%。
4、送馍工:本班生产工均分的70%,本对卫生区内发现食品袋、榨菜袋、馍袋、水袋、火腿肠皮一个罚送餐共10分。
5、班长:本班工均分的150%。
6、副班长:本班工均分的140%。
7、跟班电工:本班工均分的100%。
九、验收员验收制度
1、必须严格按验收标准,现场验收。
2、认真阅读,熟知熟会验收制度,严禁超越本制度以外验收。
3、交班时,工程所有问题有两个验收员现场裁决,如有争议可记录交验收组处理。
4、工作面顶煤及工程质量要严格把关,如出现工作面质量较差,扣除当班验收员工效。
5、当班验收员要对本班上下拐头20米超前负责,不得缺棚少柱对规定测量单体柱负责落实,特别机头超前要注重加强管理。
6、验收员要随时注意运输机的上窜下滑,作为一项制度落实,对该打柱不打柱,追究班及验收员的责任。
7、运输机与转载机搭接不合理,造成拉回头煤,罚50分。验收标准:运输机机头立平面与转载机槽子外沿上下齐。
8、往井下捎带东西计分方法: 三用阀 1分/个大锤 2分/个 φ32高压管 5分/根塑编网 2分/卷
9、当班验收员升井后必须把报表交到队部,1次不交扣20分。
10、八点班验收员要对当班杂活班所安排工作进行验收,当班所发车辆必须计数,汇报,并写字升井,否则发现1次扣20分。
11、在交接班过程中,有发生争议的地方,两验收员要如实向验收组或队部讲清事情经过,等候处理。
12、验收员私自更改验收制度的每次扣50分。
13、验收员必须现场交接班,否则每次扣20分,有特殊情况时向值班队长请假。
14、交接班验收员所记的活必须经过落实,不准别人报什么记什么,否则每次扣30分。
15、机尾打超前的红印如果没有,罚验收组长和八点班验收员每人50分。
16、验收员在交接班时,两验收员交接内容有争议的地方必须要沟通,如果有验收员不与另一个验收员沟通协调者,每次罚50分,罚验收组长30分。
其它遇到新情况根据实际情况出台新制度,记分按照当时新制度执行。陈四楼煤矿综采一队 综采一队关于创新的管理制度
为积极落实矿关于创新的各项要求,不断提高我队职工的创新能力,扩大创新成果,服务生产,提高效率,特制定“创新”管理制度如下:
一、成立组织领导机构:创新成果评审收购委员会。
组长:张建设李秋礼
组员:韩胜利张士业崔文祥唐远贵陆庆刚 王庆斌万兴启陈鹏
日常管理工作,记录、收集、整理由陈鹏负责,委员会成员负责宣传发动工作。绘图、打印和计算由技术人员生负责。
二、关于创新的内涵
创新是一种工作态度,是一种思维方式,是一种对工作精益求精的追求,是一种用心做事的具体表现。根据我队实际,具体的创新成果分为以下几种:
1、建议式创新:短时期无法实现,但能够提高生产效率,对设备安全和人身安全确有益处的,如一个建议,一个想法等。
2、现场式创新:能够在现场具体落实实现的,能够提高生产效率,对安全保障有较大益处的。
3、五小式创新:能够在现场具体实现,能较大提高生产效率,对安全方面有较大贡献,并被矿收购获得五小小成果及五小成果的。
4、成果式创新:能够在现场实现,并能获得较大的经济效益、安全效益和社会效益的,并被矿级及以上单位收购为科技进步奖的。
5、专利式创新:获得国家专利成果的。
三、建立创新成果记录台帐
各创新管理委员会成员要积极收集职工的创新想法,对职工的创新想法,不论是否能够实现,一律进行详细记录,此记录作为月度岗位技术能手和技术能手评选的重要参考。记录台帐要选用专用本记录,格式统一,记录详细、明确,建立创新管理台帐,负责人为张建设。张建设不在时由于志刚负责。
四、关于创新的奖励标准
根据职工的创新内容的的效果及贡献,经队创新管理委员会研究分析,对其创新进行合理评价,并进行分类,及时进行奖励,标准如下: ①建议式创新每件(条奖励20~50分 ②现场式创新每件奖励50~100分 ③五小式创新每件奖励100~150分
④成果式创新每件奖励300分 ⑤专利式创新每件奖励500分 注:
1、获得矿级及以上奖励时,奖金和荣誉全部归创新人员所有。
2、所有创新鼓励以原创为主,杜绝抄袭和盗窃,一经发现要对其进行批评教育,并取消评选资格。
3、各创新成果领导小组有权根据一线使用实际使用情况、使用价值等酌情考虑奖励比重。
关于城区环卫市场化作业管理意见 篇5
一、加强领导，进一步提高环卫作业市场化管理水平。环境卫生管理是城市管理的基础工作，各区政府及城管局要高度重视环卫作业市场管理，深化环卫作业市场化改革成果，将该项工作放在城市管理工作重中之重位置上，切实加强领导，明确责任，落实措施和实行专人监管，把环卫作业质量和监管工作纳入全年目标考核，努力提高环境卫生管理水平。
二、加大环卫作业经费投入。根据我市城市发展和人口数量增加的实际情况，在国家建设部80年代颁布的环卫作业定额标准的基础上，《成都市城市管理标准》（试行）调整提高了环卫作业定额，增加了环卫作业人员配备数量，各城区政府要根据新的定额和我市最低劳动工资标准，加大经费投入，及时落实环卫作业经费，以确保环卫作业人员配置和环卫作业人员月平均工资不低于600元（保险费除外）到位，范文《关于城区环卫市场化作业管理意见》。区城管局要负责积极协调区财政局落实环卫作业经费。
三、规范环卫作业市场化招标工作，防止恶性竞标。按照2011年市政府办公厅成办发（2011）194号文《成都市中心城区环卫作业市场化改革的指导意见》精神，各区城管局牵头负责环卫作业市场化招标工作，并会同区政府招标采购中心组织实施本区域内环境卫生作业市场化招标，督促指导各辖区办事处做好招标发包合同的签定和执行工作。在招标程序及形式上原则上必须采取面向社会公开招标的方式，禁止采取邀标或竞争性谈判。参与评标的评标成员，除经济类的评标人员在省、市专家库抽取外，其他成员从市城管局环卫评标专家库中随机抽取，专家组人员至少在5人以上。对招标商务标报价，应根据环卫作业量及市城管局新制定的环卫作业定额标准，合理评定招投标商务标报价，严禁低价中标，防止恶性竞标。
内部市场化单位的安全管理办法 篇6
为了贯彻执行“安全第一、预防为主、综合治理”、“预防为主、防治结合”和“预防为主、防消结合”三大方针，确保承包单位员工的安全、健康、消防工作真正落到实处，达到“层层有职责、事事有人管”的目标，根据国家有关法律、法规的要求，结合开曼铝业的实际情况，制定本制度。
一、承包责任人是作为承包单位的最高管理者，是单位安全、健康、消防工作的第一责任人，对单位的安全生产负全面责任。
二、各承包单位应严格遵守我公司的各项安全管理制度。
三、针对综合班和各生产车间的日常安全工作，应遵守以下安全管理规定：
1、检修安装公司主管、副主管、安全员负责全车间的安全；各片区技术员负责各片区的安全；各班组班长为班组安全的第一责任人。
2、、隐患整改方面：安环处下达给各生产车间的各项隐患整改单，各车间要及时把隐患整改单与检修安装公司相关人员联系整改，各车间要对整改质量进行检查，对于未能按时完成整改的，同时对检修安装公司和各生产车间考核。已整改的隐患回执单各车间要按要求返回安环处。
3、安全教育方面：各车间综合班安全教育形式和时间计划，由检修车间统一负责报送安环处。安全教育要求各车间安全员和设备技术员同时组织。对未按要求执行的，一经查出将对检修安装公司和生产车间进行相应处罚。
4、日常安全监管方面：各车间综合班班长，设备技术员、对综合班的现场工作安全负有监管责任，各生产车间对综合班人员现场工作时的安全负有监督责任，生产车间对综合班违章情况进行通报、上报检修安装公司，检修安装公司进行考核。检修安装公司和生产车间每周的HSE观察对综合班的违章人员进行上报。
5、制度执行方面：
（1）《工作票》制度：在工作票安措执行和工作票终结未按照要求执行的、将对检修安装公司和生产车间同时考核。
（2）《高空作业》制度：对违反《高空作业》制度进行作业的，对检修安装公司进行考核。
（3）对违反其他安全管理制度的，将对针对具体情况进行责任划分，对检修安装公司和生产车间进行考核。
6、事故处理方面：对各承包单位发生的事故将按照事故管理办法进行考核。对于检修安装公司在生产车间工作时发生的事故，通过分析原因，责任界定，对检修安装公司和生产车间进行分别处罚。
四、其他：对于在工作中对安全工作有争议的事项上报有关领导协商解决。
五、本管理办法自下发之日起开始执行，解释权归安环处。
公立医院内部市场化管理的思考 篇7
1 内部市场化的理论支点
美国学者迈克尔·波特的价值链理论认为,企业价值活动分为九种,包括进货、生产、发货、经销、服务五种基本活动和企业基础建设、人力资源管理、技术开发、采购等四种辅助活动。这些相互关联活动便构成了一个创造价值的动态过程,即“价值链”。价值链建构与推行内部市场化管理相互作用、互为推动。一方面,价值链内部各项活动间的组织与协调可为企业创造更大价值,为企业内部管理搭建一个切实有效的管理架构,为推行内部市场化建设提供必要的网链结构[2]。
医院实际上就是一个服务型企业,也存在价值链。医院同样面临经营和市场竞争的问题,因此同样具有实行内部市场化的基础和需求。将“价值链”的观念引入医院内部的管理流程,将内部流程的各个节点视为独立的经济单元,借助外部市场的交易原则,把市场机制引入内部流程管理,就是内部市场化管理。内部市场化管理,以经济结算关系调整医院内部的分工协作关系,一是体现了科室和员工工作的价值,调动了他们的工作积极性,提高工作效率,降低管理成本;二是科室之间、员工之间的分配更加合理,充分的体现多劳多得、优劳优得;三是合理配置医院的内部资源。
2 公立医院经营面临的问题
2.1 公立医院赢利能力下降
我国卫生事业的性质是“政府实行一定福利的社会公益性事业”,新医改方案要求公立医院加强公益性质,利润率将受到限制。医疗收费的严格限制、药品零加成政策的执行,公立医院的利润越来越低。而政府补偿严重不足,有的医院甚至不足医院总收入的2%,连退休员工的工资都不能全额拨付[3]。公立医院承担的公共医疗、医疗救助、疾病预防等本应该补偿的却得不到补偿,一些政策性的惠民措施政府也没有相应的补偿,结果是本应由政府买的单,却由医务人员共同承担。政府究竟应该怎样补、补多少、按什么标准补偿,政府不补偿怎么办,新医改方案没有做出解答。此外,随着《新劳动合同法》的实施,医院人力资源成本逐年攀升,水、电、耗材等的价格都随着物价指数上涨而不断上涨,医院经营成本越来越大,一旦经营不善,极有可能进入负债经营。
2.2 公立医院医务人员工作满意度低下
第一,医务人员的医疗服务价格过低,相比之下,仪器设备和药品的价格却过高。医务人员发现自己数十年的寒窗苦读后的现实与期望值相差甚远,他们的技术“不值钱”。医生在门诊看一个病人,询问病史、体格检查、开出处方、交代注意事项等一系列的活动,凝聚了医生的知识、技术和经验,换来的是患者的生命和健康,而体现医务人员的技术劳务价值就仅有挂号费几元钱。价格机制的扭曲是造成医务人员心理失衡的重要原因。
第二,公立医院赢利能力降低,其直接结果就是医务人员的收入降低。新医改方案中所提倡的绩效考核和岗位绩效工资制度,从目前改革的情况看并不如人意,不能起到“有效调动医务人员的积极性”的作用。此外,按照《教师法》规定,中小学教师工资不能低于当地公务员水平,而医务人员不管从学习的难度、工作压力、工作量、职业风险程度等都远远超过中小学教师,因此医务人员的工资不能低于中小学教师。加之《侵权责任法》的实施,医务人员的工作压力和风险都将大幅度增大,如果待遇再跟不上,医疗人员队伍将不稳定,公立医院面临人才流失的危机。
第三,人力资源管理落后。公立医院对正式编制人员没有人事权,“大锅饭”的现象依然存在,即使有的医院按“系数”分配,也是一种变相“大锅饭”。人事薪酬制度改革提了多年,一有风吹草动,立即被安定和谐压倒,结果都是“小打小闹”。员工在医院没有职业人生规划,没有自己的年度发展目标,基本上是“当一天和尚撞一天钟”。员工培训基本上由管理部门安排,想参加培训的员工不能参加,安排参加的员工又觉得是一种负担,但又必须“完成任务”,培训效果不佳。正式编制的员工只要没有大的错误,年年必须按时涨工资,福利待遇还不能少,造就了一批“三等员工”(等休息、等退休、等发薪);非正式编制员工难以实现真正的“同工同酬”,组织认同感差。医院的临时性事务较多,能干听话的员工任务层层加码,但待遇却没有同步提高;而医院又是一个刚性较强的组织,惩罚多于奖励,而且“人治”大于“法治”,工作任务越重,出现问题被处罚的几率越大,久而久之,员工积极性降低,“多一事不如少一事”,能拖则拖,能推则推,致使人力资源使用效率低下。
2.3 公立医院科室缺乏活力
公立医院内部管理基本沿用了计划经济时期的体制,对科室“统得过多,管得过死”,绝大多数科室接受医院被动管理,科室没有中长期发展规划,年度月度计划也仅仅停留于纸上。科室缺乏人、财、物的支配权,科室想要的人不一定能够进入,想要的设备不一定能够立即购买,需要解决的问题也只有依靠医院管理层。科室之间的协作能力差,互相扯皮的现象时有发生。科室主任的考核缺乏量化指标,考核结果往往只能说明“人际关系”。医院对科室管理惩罚多于奖励,科室“不求有功,但求无过”,缺乏经营的活力。
3 公立医院内部市场化管理的模式
3.1 内部市场的培育
公立医院内部以科室为单位,进行独立核算。科室主任负责科室管理和经营的全面工作[4],医院授予科室人事权、分配权、经营权,科室主任与医疗管理副主任、护士长组成科室领导集体。医院成立内部财务结算中心,用于管理医院内部资金在科室之间的流动。科室资金经医院分配以后,进入科室账户,由科室领导集体自由支配,但应接受纪委和财务部门的监管。
3.2 人力资源内部市场化
科室主任公开选拔,竞聘上岗。管理人、财、物,人是第一位的。在传统的人事体制下,如何管理才能发挥人力资源最大的主观能动性,增加人力资源的投入产出比,一直是我们研究的课题。第一,打破正式编制与非正式编制人员的界限,公平竞争,同工同酬,工资由医院统一核定发放。第二,院长聘任科室主任,科室主任仅对院长负责;科室主任聘任护士长,护士长对科室主任负责;科室主任聘用医疗人员,护士长聘用护理人员均进行双向选择,协商奖金制;人力资源可以在医院范围内自由地流动。落聘的人员只给予基本待遇,由人力资源部门组织再培训,直致重新受聘上岗。第三,医院敞开大门广纳人才,多次考核不合格或培训后仍然无法受聘的人员进行清退,在人力资源自由流动的过程中不停地“淘出”适合医院需要的人力资源。第四,人力资源管理上医院尽量不干涉科室人力资源管理,人事部门仅对科室人员进行服务性管理。
3.3 科室间服务的内部市场化
科室之间服务,多数依靠行政命令进行,员工之间的合作没有积极性,科室也是“完成任务”。引入市场化的理念,科室之间的服务属于有偿服务,根据内部市场进行定价,并由内部结算中心进行结转。例如某临床科室需要更换地砖,向医院申请补助经费5万元,医院办公会决定补助3万元;医院总务科报价3.2万元,院外某装修公司报价3.5万元,该科室选择医院总务科完成,费用完全由结算中心进行划转;如果总务科的报价高于院外公司,科室也有权选择院外公司。对于多数科室需要使用的设备,如呼吸机、监护仪等,闲置的时候可以租赁给其他科室,收取租金;后勤部门也可以成立设备租赁中心,将各科室的设备集中使用,提高设备的使用率。后勤部门加强核算,提高服务质量,向医疗科室提供有偿服务[5]。科室申请购买的设备,可以由科室自己出资,委托医院总务部门进行招标购买,也可以多个科室合资购买,还可以由医院购买投放或联合科室合资购买,按比例进行利润分配。医院甚至可以成立消毒供应中心,不但向医院各科室提供各种各样的消毒产品,还可以向周边的其他医院提供产品,规模效应可以最大限度地降低消毒成本达到共赢的目的。
3.4 员工薪酬的内部市场化
医院管理者经常抱怨员工喜欢推诿工作,特别是临时事务较多的行政后勤部门更多见,甚至发展到“份内工作”也喜欢推诿。站在员工的角度不难发现,即使不接受临时任务,薪酬不会受到影响,相反,所接受的临时任务完成出现问题时收入反而会受到影响。我们可以建立市场化的薪酬体系,工资按照国家标准发放,奖金可以分为固定奖和浮动奖,固定奖使用现有的考核体系奖励日常工作和履行职责;浮动奖按工作项目分配,用于临时任务完成的奖励,在下达任务的同时给出任务验收的标准和奖励,提高员工的工作积极性,减少推诿。科室“份内工作”由于种种原因需要从其他科室抽调人手或完全由其他科室完成时,浮动奖励也会从内部结算中心随之结转,以此来减少科室内部和科室之间的内耗与扯皮。
公立医院内部市场化管理有利于提高员工的工作积极性,有利于资源利用的最大化,有利于获得更佳的投入产出比,但市场化的激励能导致“最好”却不能防止“最坏”。 内部市场化只是一种内部管理的手段,不是“内部利益最大化”的工具,因此必须加大监管的力度。以病人为中心来制定考核制度,确保公立医院的公益性。一旦出现病人的不满、投诉或纠纷,或是医务人员没有履行诊疗常规,其“内部市场收益”全部取消。此外,内部市场必然不会很健全,必要的行政干预则是防止“市场失灵”的有效方法。
摘要：内部市场化的管理起源于企业,新医改形势下公立医院市场竞争越来越激烈,通过内部市场化,可以达到降本增效、提升竞争力目的。本文通过对公立医院当前存在的医院经营、科室发展和人力资源管理问题,提出借鉴企业内部市场化管理的新模式。
关键词：公立医院,内部市场化,医院经营,人力资源管理
参考文献
[1]贾小军,聂锐.关于分形企业理论在企业内部市场化中应用研究[J].现代管理科学,2006,(7):19-20.
[2]王沛.对报业集团市场化管理的思考[J].新闻导刊,2007,(2):40,42.
[3]饶刚,曾礼,李锐.公立医院的新医改之路“疏”而不“堵”[J].中国医院院长,2010,(18):50-53.
[4]鹿均先,吴建平,李景芳,等.三级医院人事分配制度改革的实践与探讨[J].现代医学,2003,31(5):345-348.
市场化管理规定 篇8
关键词：企业内部 市场化 管理模式
前言
企业无论对于我国的经济还是核心竞争力的发展都是非常重要的，伴随着国家生产力的不断提高，企业也意味着将要面临着更加复杂的经营环境。如今，我国的经济体制已经基本进化为市场经济，所以各大、中、小型企业的管理和经营模式也需要随之发生变化，从而才能够更好的同当前的经济体制相符合。为此，在今后的时间里，企业需要摒弃传统的行政管理方针，尽可能的在扩大经营规模的同时将内部的管理效率提高上来。
1、当前煤炭企业内部市场化管理现状
如今，我国工业产品的销售市场现状不容乐观，煤炭的销售价格也并没有处于一个理想的水平当中，这样煤炭企业的经营环境变得更加的复杂。其中，相关成本费用的不断加大、工业市场的不确定性以及企业竞争的日趋激烈等因素都让煤炭企业面临着非常巨大的压力。为此，煤矿企业针对传统管理模式的改革已经迫在眉睫。
近十年以来，我国很多煤炭企业已经加入到内部市场化管理的行列当中，将这种管理方法当成为企业节约成本的有效手段。经调查显示，很多煤炭企业已经取得了阶段性的成功，通过企业内部市场化的管理方式来将生产成本降低的同时增强了企业的核心竞争力。但由于每个企业实际情况的差异性，以至于让其所得的效果也都各不相同。
2、煤炭企业推行市场化管理模式的必要性
内部市场化能够将煤炭企业传统的管理机制进行改革，从而将整个企业的活力进一步的激发出来。这种管理模式不仅结合了现代新式的管理理论，同时还拥有着传统管理模式中的优秀经验，让内部员工的积极性被调动起来的同时有效的对生产成本进行控制。市场化管理模式的出现针对煤炭企业来说是一次在根本上发生的变革，它能够让企业内部各个阶层的员工实现共同创新和收益，从而快速达到提升企业综合竞争实力的最终目的。
3、煤矿企业推行内部市场化管理所存在的问题及解决方法
尽管企业内部市场化的实施是如今经济发展大形势下的必然形式，并且这种管理模式为我国的煤炭企业也带来了很大一部分的经济收益，但是从根本上来看，煤矿企业推行内部市场化管理还是存在一定的问题，具体如下：
3.1、思想认识不到位
如今，我国很多煤炭企业的内部员工仍然将计划生产的传统思想放在第一位，这严重的制约了其内部市场化工作的有效开展。如果想要将此问题有效的解决，企业的管理者需要强化领导团队，通过榜样的力量来对市场化工作进一步的强化。与此同时，针对员工的思想培训工作也需要加大力度，让每一位员工都能够了解市场化的精髓所在，从而让他们的主人翁意识培养出来。
3.2、管理力量薄弱
内部市场化工作的开展需要建立在以人为本的基础之上，但是目前大部分企业并没有充分的意识到这个问题，通常仅仅是委派几名市场化核算员在基层员工中开展几次培训工作。而这些管理力量实际上是远远不够的，根本不能够达到精细化管理的最终目标。为此，煤炭企业管理者需要在管理团队中增加一些骨干力量，并且及时的将成本管理的相关知识传达给基层员工，让他们能够了解成本的概念和实施低成本战略的意义。除此之外，管理者还需要及时的为基层员工解决实际问题，让他们能够充分的感受到市场化管理所带来的经济收益。
3.3、缺乏有效的奖罚机制
由于很多煤炭企业的考核方案并没有根据实际的经营状况来制定，从而导致员工的很多工作没有得到应有的肯定。为此，企业管理者需要将科学有效的奖罚机制建立起来，并同时将各个不同阶层中部门的责任进行合理的划分。与此同时，管理者还需要定期的在企业内部各个部门中开展一些评比活动，针对一些先进个人需要派发一些奖励，其中奖励的方式有如下几种：公开表扬、物质奖励以及职位提升等，这样不仅能够充分的将员工的参与积极性调动起来，同时还可以让内部市场化的管理工作更为顺利的开展。
4、煤炭企业做好内部市场化工作的相关建议
综上所述，煤炭企业为了能够更好的推行内部的市场化管理工作，需要从根本上转变观念，并同时结合新型的管理办法来讲相关的奖惩制度进行严格执行，为此，笔者在下文提出了三点可行性较高的建议。
4.1、将管理观念进行转变
在管理工作的开展初期，位处于基层的员工普遍会认为他们只需要将自己的本职工作做好，至于其他的成本控制问题则与其无关。基于此种情况，管理部门需要在员工中定期的开展一些培训工作，让他们能够了解生产所需原材料的价格变化、销售价格变化以及客户对企业产品的满意程度都将与他们的实际收入所得有着密切的关联，从而在根本上将他们的竞争意识培养出来。
4.2、将工资合理进行分配
工资是企业员工作为关心的一个问题，如果想要将生产力和市场运作效率同时提高上来，最为有效的一个方式就是对企业内部的劳动、人事以及工资这三个基本制度进行改革，从而让员工工资的分配能够处于一个科学且合理的状态当中。并同时让每一位员工都能了解，他的工资水平是能够同企业的利益进行挂钩的，以至于在无形当中增加了工资分配制度的激励作用。
4.3、对原有管理模式的冲击
内部市场化管理模式一旦建立起来将意味着企业会进入到一个全新的绩效评价系统中，它不仅代表着企业绩效会形成一体化，同时还预示着企业各个部门的职责将变得更为清晰且明了。但由于企业以往的管理模式已经根深蒂固，以至于想要将其打破的话是非常困难的，为此，企业内部的管理部门不仅需要有坚定的信念和超强的执行力，同时还需要有一个科学且可行性高的工作计划。
5、结语
综上所述，内部市场化管理不仅需要针对管理模式去创新，同时还需要将传统的管理制度进行有效的改革，煤炭企业需要在这个大方针的领导之下将统一管理的理念继续秉承下去。其中，针对员工的思想建设工作也不容小觑，它不仅能够激发他们的市场意识的工作积极性，同时还可以提高企业的核心竞争能力，从而让煤炭企业能够更加健康且蓬勃的发展下去。
参考文献：
[1]刘静.内部市场化下企业内部控制制度建设探讨[J].时代金融（下旬），2012年5期.
[2]张林林.企业内部市场化管理变革探讨[J].中州煤炭，2010年9期.
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