精益化管理体系（精选12篇）
精益化管理体系 篇1
摘要：“精益思想”源于精益生产与管理, 已经成为新一轮管理革命的指导思想, 具有普适性。本文从分析“精益思想”基本内涵、理念入手, 提出了实施精益化管理的着力点和保障措施。
关键词：精益思想,企业管理,精益化
随着我国社会主义市场经济的发展和完善, 驱使企业认真审视所处的现实环境与拥有的资源条件, 选择与实现自身发展战略相匹配的一些管理策略, 如实施精益化管理, 以谋求企业发展的新活力和高效益。
一、“精益思想”的内涵及影响
“精益思想”源于精益生产, 是美欧管理学者在上个世纪90年代中期, 以日本丰田汽车公司生产组织方式为基础总结提出的。它是一种全新的企业管理、经营运作理念、方法、技术、工具等集成的科学体系。在这一体系中, 以人为本是组织文化的基石, 价值流是管理关注的焦点, 精益求精是管理追求的目标, 杜绝消耗资源但不创造价值的活动, 以实现企业价值的最大化和各方的共赢。精益生产方式创造了20世纪工业企业再造的奇迹, 在汽车、航空、电子等行业被作为新一代工业革命在推广。进入2 1世纪, “精益思想”跨出了制造业, 作为一种普遍的管理哲学在各个行业和政府部门传播和应用。“精益思想”冲击和再造了近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念, 提高了人类各种社会活动的效率, 节省了资源消耗, 改进了人们生产生活的效率和质量, 成为新一轮管理革命的指导思想。“精益思想”在不同行业的扩散应用说明, 它完全能够成功移植到其他社会环境中去。
二、实施精益化管理的着力点
1. 有效配置利用资源, 实现企业高效益的诉求。
“精益思想”追求客户和企业都满意的质量, 追求成本与质量的最佳配置。其核心思想是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素, 消除生产过程一切不产生附加价值的劳动和资源, 获取更高的经济效益。企业人力资源的优化配置, 首先通过深化人事制度改革, 构建起精简高效的框架, 在此框架下优化人力资源组合, 积极探索实行全员聘任、柔性引进、聘请兼职、人事代理、人员派遣等用人方式的开放的动态人事管理机制;其次通过改革分配制度, 较大幅度地向骨干倾斜, 多劳多得、优劳优酬, 充分调动每个人的工作积极性、主观能动性和创造力。建立全成本管理机制, 积极推行绩效拨款和分配制度, 坚持财权和事权相结合的原则, 根据完成任务的绩效, 决定增加或减少投入, 产出更大的效益。
2. 构建高效率运行机制、制度, 提高管理效率、效能。
“精益政府”概念源自“精益思想”, 它实施的是一种以精细操作为特征、致力于降低行政成本、提高行政效率的管理方式, 包含细化、量化、流程化、标准化、协同化、经济化、实证化等最基本的方法层次。当前, 许多企业内部职能重叠、资源相对分散, 导致资源浪费、系统化运行不畅、执行力不强等“效率黑洞”问题。为了解决这些问题, 企业可以借鉴“精益政府”建设的方法论体系, 以实现管理规范化与决策民主化的有机协调, 从以行政管理为主线转移到“以人为本”上来;建立健全规范、高效、有序的工作标准、流程及制度体系, 实施体现“精、准、细、严”理念的精细化管理, 解决成本、效率、执行力、衔接配合等问题;同时还要追求实现管理的刚性与柔性统一, 积极营造一种奋发向上、和谐愉快的文化氛围, 使职工产生认同感和自豪感, 增强凝聚力, 激发工作的积极性与创造力。
三、实施精益化管理的保障措施
企业实施精益化管理, 绝不是简单植入“精益思想”的理论、技术手段, 而是要在创建精益的过程中, 实现精益智慧与企业管理实际的真正耦合。
1. 营造激发群体智慧的思想舆论环境是重要前提。
科学管理思想之父泰勒指出, 离开了心理革命, 科学管理就不复存在。如同“精益企业”、“精益政府”建设一样, 企业实施精益化管理是一个复杂的过程。这种复杂性不仅体现在这个过程本身是由丝丝相扣而又错综复杂的多个环节组成, 还体现在参与人员众多, 是各方面利益博弈的结果。精益化管理实施方案一经制定, 就要通过各种形式开展宣传, 形成关注这一方案实施的舆论氛围, 使职工认识到:实施精益化管理目的是为他们自己提供真正的服务。从而引导他们充分理解自己的角色, 适应新变化, 选择和实施新的行为与方法。
2. 建立统一的执行、评价标准体系是关键所在。
管理学激励理论认为, 评价的目的在于激励, 通过激励充分调动组织整体的创造力与个体的能动性, 促进组织战略目标的实现。因此, 建立统一的执行、评价标准对企业实施精益化管理而言尤为关键。设计评价指标时要兼顾企业管理工作的特点和“精益思想”的基本要素。所设计的评价指标要具备敏感性、可靠性、准确性、可接受性和实用性特征, 具有定性与定量相结合的精准的全纬度度量标准。实施评价的过程中, 要坚持实事求是的实证精神, 注意基础资料、数据、原始凭据的充分积累, 开展量化考核与诊断性评价、发展性评价, 使考核、评价的结果说明高校竞争力状况, 凸显管理上存在的问题, 并真正发挥评价的激励作用。
3. 实现信息化建设与管理创新的结合是有力支撑。
企业实施精益化管理是一项以科学管理为基础的创新工程。科学管理的多层内涵中包括灵活运用一切科学的管理理论、思想、方法等进行管理, 包括网络信息技术。信息化、网络化的发展赋予企业传统管理模式新的内容, 成为企业从根本上提升整体管理水平和核心竞争力的重要途径。企业可以根据实施精益化管理的需要, 以信息技术作为管理创新的有力支撑, 以高性能网络建设为基础, 将各项工作移植到数字网络空间环境下, 形成互动、敏捷、高效、快速的现代化管理机制, 推动企业实现提高管理效率、降低运行成本的目的。
参考文献
[1]陈绍文:精益思想——人、过程和技术的集成.CAD/CAM与制造业信息化[J], 2002 (7) :40～43
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[3]温德诚:政府精细化管理[M].新华出版社, 2007.1
精益化管理体系 篇2
这次“精细化管理与创新·落实年”活动总结推进会，主要任务是总结回顾上半年精细化管理工作开展情况，推广交流经验，查找不足，安排部署下半年各项工作。刚才高速股份等4家单位分别进行发言，汇报了上半年工作开展情况和典型做法，效果非常好。会议还印发了各单位的专题材料，希望各单位进一步加强交流，相互借鉴，取长补短，提升集团公司精细化管理的整体水平。根据集团公司研究，下面我讲三个方面的问题。
一、上半年精细化管理工作开展情况
上半年，各级各单位认真贯彻集团公司工作部署，强化执行力建设，狠抓工作落实，各项工作扎实推进，基本达到了预期目标。主要表现在以下八个方面：
（一）活动组织有力，宣传贯彻到位
在去年活动的基础上，集团公司组织制定了“落实年”活动实施方案，并在年初工作会议上进行了安排部署。各单位及时召开会议进行贯彻落实，制定了活动方案、目标要求和实施计划，为活动顺利开展奠定了基础。集团公司以《简报》为主阵地，加强活动宣传和成果交流，共印发活动《简报》30期，刊登活动信息56篇。各单位也通过网站、内部信息、宣传栏、活动展板等多种载体，对活动进行深入广泛地宣传。路桥集团开办了《精细化管理报》，及时报道精细化管理动态，宣传好的管理经验和工作亮点，起到了良好的宣传效果。从3月份的工作检查和6月份的巡视督察情况看，收费站、服务区、铁路车站、建设项目部等一线单位，对集团公司精细化管理三年规划以及“落实年”各项工作部署，能做到领会精神、熟悉方案、认真执行。这说明精细化管理的理念已被广大干部职工所理解和接受，已经成为开展工作的基本要求。
（二）制度建设“回头看”工作扎实有效
一季度，集团公司组织开展了制度建设“回头看”活动，制定出台了《公司规章制度体系参考目录》，进一步完善制度、流程和操作手册，取得了良好成效。集团机关根据调整后的职能分工，对规章制度进一步梳理，补充了工作流程及操作说明，共修订制度42项、新建12项，编制流程97项，使制度更加完善，流程更加清晰，业务衔接更加顺畅。会前，集团机关的规章制度汇编已经下发到各单位。各权属单位围绕“制度-流程-操作手册”三层次文件体系建设，重点对操作手册进行了补充、完善。高速股份托管原集团直属分公司后，及时调整制度、统一标准，实现了管理的平稳过渡；国际合作公司结合三体系审核，增强体系文件的实用性和适用性；轨道交通集团突出了技术工种和管理岗位操作手册的制定工作，实现了重点岗位和关键环节的标准化作业。
同时，各单位积极开展规章制度的学习培训活动。路桥集团实现制度学习全覆盖，阿尔及利亚、安哥拉、越南等海外项目部，采用答卷、专题讨论会等形式学习了规章制度；铁投公司把3月份定为“制度学习月”，共组织集中学习4次、考试5次；威海商行以打造“学习型快乐银行”为指导，以“学以致用，急用先学，以用促学，学用合一”为原则，组织开展“精英计划”、员工一级二级培训工作。通过制度学习，基本实现了“三个确保”，即对普遍要求性制度，确保人人了解，自觉遵守;对本部门制度，确保人人熟知，规范执行;对本岗位制度，确保人人精通，严格操作。
（三）“查问题、找不足、促发展”活动稳步推进
二季度，集团公司集中组织开展了“查问题、找不足、促发展”活动。各单位制定了活动实施方案和实施细则，明确了责任人及完成时限，确保活动落实到每个基层单位，落实到每一名员工，集团上下“查问题、找不足、促发展”活动全面展开。高速股份实现了“七结合”，即：与合理化建议活动相结合、与机制创新工作相结合、与执行力建设相结合、与制度流程落实工作相结合、与质量管理工作相结合、与约谈约访工作相结合、与“两保两树”活动相结合，成效明显。经审核，各单位累计查找问题9593项，合并整理汇总成731条。目前，各单位已完成对查找问题的归类整理、分析及整改方案制定工作，明确了整改措施、责任人、时间安排和检查验收。
（四）监督检查工作进一步强化
上半年，集团公司巡视督察室和精细化管理办公室加强了监督检查。3月份，对各单位的精细化管理工作开展情况进行全面检查，并形成了检查报告，对发现的问题进行了通报。结合养护迎检工作，5月份两个办公室联合对迎检单位的准备工作进行了明查暗访，下发问题整改通知单15份。7月份，经集团公司研究，对服务区管理公司开展为期一个月的巡视督察工作，采取了明查暗访、座谈交流、问卷调查等方式，帮助服务区管理公司查找问题、分析原因、解决困难、促进发展。各单位也加强了生产和服务过程的控制，威海商行每旬对督办事项进行调度，形成《督办情况通报》，并以督查督办的形式做好整改验收；服务区管理公司以“四级”检查为重点，采取检查、复查、再检查等方式，每月进行巡查，上半年共下达整改通知57份，整改通报5份，服务质量不断提升。
（五）业务管理规范编制工作进展有序
为进一步提升管理的规范化和标准化水平，集团公司在二季度组织开展了业务管理规范的编制工作，内容涵盖高速公路运营、铁路运营、服务区经营、工程施工、海外工程管理、房地产开发等7项业务管理规范，分别由9家单位负责起草。路桥集团专门成立了《施工项目管理规范》编制委员会，主要领导亲自抓，规范分为26个章节，包括了施工管理的整个流程，系统总结了多年来的施工经验。建设集团、齐鲁建设集团等单位也抽调业务骨干组成编制小组，制定了详细的业务编制方案，明确了责任及完成时限。目前，7项业务管理规范的初稿已经完成。
（六）样板选树工作成效显著
在去年开展创树样板的基础上，上半年，集团公司围绕精细化管理、执行力建设和创新等方面，组织各单位开展样板选树工作，制定了样板选树的实施方案和推广标准，培育一批执行力建设样板。5至6月份，分别组织了高速公路运营和建设施工片区交流会，观摩了高速股份“数字化高速公路”指挥调度系统、济青济南分公司“查找问题、创新增效”主题活动展示、天桥服务区文明服务、临枣高速施工现场管理等样板单位。同时，印发了高速股份《优化四大体系,提升执行力建设》、威海商行《开展五有制度大检查,持续提升制度执行力》等典型材料。样板的创树工作，发挥了典型示范作用，增强了各单位之间的学习和交流，成效显著。
（七）目标管理体系框架基本确立
上半年，集团公司围绕执行力建设这个中心任务，不断建立健全目标管理体系，确定了目标管理体系的架构、层级和内容，重点抓好了“十二五”规划和重点工作等目标的分解落实，并对各单位下达了经营业绩考核指标。按照实施全员业绩考核的要求，各单位进一步完善了岗位责任制，分解、细化经营目标，对重点工作制定了配档表。通过层层签订目标责任书，明确任务目标、职责权限、奖惩措施等，目标管理体系框架初步形成。国际合作公司把经营和管理目标分解细化到了部门、项目部，一些指标落实到了个人，实现每名员工都有一张利润表，并配套相应的激励约束机制，为目标的实现奠定了坚实基础。
（八）信息化建设支撑精细化管理向纵深发展
信息化是提升精细化管理水平的重要平台和手段。上半年，信息工程公司正式启动数字化日常工作管理系统，实现对员工工作日志、合同管理、成本费用管理、考勤管理等日常管理活动的数字化管理。高速股份努力建设“数字化高速公路”，搭建智能高效的执行平台；轨道交通集团推进调度指挥系统、无人值守道口集中控制系统建设。5月份，工作日志系统已在集团机关正式实施，6月份在各单位全面推行。信息化建设的加快，有力地提升了精细化管理和执行力建设的水平。
在总结成绩的同时，我们也必须清醒地看到活动开展过程中存在的问题和不足，主要表现在：一是活动开展还不够深入。部分单位结合实际不足，机械执行集团规定动作，缺少自选动作。二是自查自纠工作不深入，参与人员较少，问题查找不全面，对问题的处理不系统。三是现场管理的规范化和标准化需要进一步加强。各单位要对存在的问题高度重视，切实抓好整改落实。
二、下半年工作安排
按照年初制定的“以执行力建设为中心，优化四大体系，突破七项重点”的工作部署，下半年，重点做好以下六项工作：
（一）继续抓好“查问题、找不足、促发展”活动，确保实效 这项活动从4月份开始，已完成了查找问题和制定整改方案两个阶段的工作。三季度精细化管理的工作重点就是抓整改。问题查找是前提，整改落实是关键，问题找到了，分析清楚了，如果不真正下力气整改落实，等于无用功。各单位要对发现的问题进行认真整改，确保执行到位。能立即整改的问题，要做到及时整改；不能立即整改的问题，要制定整改计划及实施步骤，明确责任人及整改时限。整改工作要做到有措施、有结果、有检查、有考核，要确保实效。9月份，精细化管理办公室要对各单位问题整改情况进行检查，并纳入考核。各单位要建立查找问题和合理化建议的长效机制，将这项工作定期化和常态化，建立相关激励机制，发动广大员工积极为企业发展献计献策，促进管理水平的快速提升。
（二）加快考核评价体系和激励约束体系建设
考核评价体系重点是进一步完善员工绩效考核和生产经营业绩考核，保证规章制度和工作任务得到有效落实。各级各单位要根据岗位职责和任务目标，建立健全覆盖全员的绩效考核体系，做好绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效评价、绩效反馈与改进四个环节的工作。完善日常考核机制，对违规行为实行积分动态管理，把改进作风和提高执行力的日常表现与各类考核结合起来。
激励约束体系关键是把执行力建设情况与员工薪酬紧密结合，及时兑现奖惩，形成合理的奖优罚劣的机制，增强干部、员工执行力建设的积极性和主动性。同时，建立严格责任追究制度，对违反规章制度、执行力不到位的单位和个人，一经查实，不仅要对当事人进行处罚，还要严格按责任等级追究。遵照王总的指示精神，集团公司正在研究制定针对检查发现问题的处理办法，确保各项工作得到贯彻落实。
（三）组织开展样板选树、交流工作
这次会议安排了各单位管理样板的交流，国际合作公司、高速股份、轨道交通集团、信息工程公司等4家单位进行典型发言，其他单位的典型材料采用了书面交流的方式。下半年，集团公司将继续加强样板的培育，组织开展样板的交流活动，在集团内部搭建一个交流学习的平台，推广优秀管理经验与管理方法，增进了各单位之间的沟通交流，促进相互学习、取长补短、共同提高，从而提升集团公司的整体管理水平。
（四）加强创新工作，建立创新长效机制
各级各单位要健全创新的组织和管理体系，围绕执行力建设的方向、内容和方法等方面，大力开展创新工作。要加强理念创新、制度创新、体制机制创新、管理创新、技术创新等。建立创新的长效机制，提高执行力建设的成效，优化创新课题的立项、申报、评价和奖励等流程，鼓励加大创新投入，提高创新工作的速度、质量和成效。积极推进创新成果的评审、推广工作。7月份，集团公司将部署创新成果的申报、评审等工作。11月份，组织创新成果的评选，并推荐部分优秀成果申报省级和国家级创新成果奖。相关建设单位、施工单位、科研单位要加大科研投入，加强产学研结合，积极开展课题研究，不断提升集团公司的科技创新能力。
（五）高标准完成集团公司业务管理规范编制工作
目前，该项工作进入最后的攻坚阶段。7月30日前，各起草单位要完成初稿。8月份，集团公司将组织有关部室和专家对规范进行集中会审和研讨，各起草单位进一步完善修订。9月份，完成业务管理规范的汇编和印发工作。各编制单位要充分认识这项工作的重要意义，认真总结多年来的工作经验，规范要体现实用性、指导性和先进性，进一步提升集团各项业务管理的规范化、标准化、科学化水平。
（六）加大监督检查力度，确保制度和目标执行到位 监督检查是加强执行力建设的重要手段。各单位要以执行力建设为中心，建设覆盖生产和管理全过程的监督检查体系，建立日常督办和督查机制，不断检查改进工作中的薄弱环节，对目标、措施、制度、流程进行持续优化和调整。严格执行督办制度，重点做好“督未完成事项”、“督大事”、“督过程”、“督结果”、“督责任”。实施全过程控制，实现“发现问题—解决问题—持续改进”的闭环管理。要做到检查有标准、有计划、有组织、有结果、有整改、有记录，并把检查结果与奖惩直接挂钩，提高兑现的时效性。
（七）加大培训力度，提高员工执行能力
各单位要围绕精细化管理、创新和执行力建设等方面的内容，以提高执行能力为目标，以岗位工作需要为取向、以能力提升为重点，通过开展“员工大讲堂”、专业知识培训等多种培训活动，更新员工的思想观念，优化员工的知识结构，提升实际业务能力和管理水平。针对不同层次员工，实行有针对性的差别化培训。通过培训，提高“六种能力”，即要提高执行制度的能力、务实高效的能力、勇于创新的能力、团结协作的能力、积极应变的能力、善解矛盾的能力，还要有报恩与善解人意的思想。
（八）努力培养执行力文化
各级各单位要加强执行力教育，突出执行力文化的培育，牢固树立“严、细、实”的执行理念，培育求真务实、一丝不苟、一抓到底的工作作风；牢固树立人本化的执行理念，用严格的制度、铁的纪律、和谐的团队精神，调动每个人的积极性，形成抓落实的强大合力。根据集团公司精细化管理三年规划，明年是“提升年”，主题是企业文化建设。企业文化建设是一个循序渐进、积累沉淀的过程，各单位要提前谋划，提早安排、超前部署，为明年的企业文化建设打下坚实的基础，搭建好平台。
三、对做好下半年工作的几点要求
（一）狠抓落实，把精细化管理工作进一步推向深入
“精细化管理与创新年”活动开展了近一年半时间，集团上下对这项工作已经达成了共识，精细化管理的理念也深入人心。今年是精细化管理三年规划中的关键之年，也是攻坚之年。各单位要从制度建设、现场管理等基础工作，转移到管理体系建设、执行力建设上来，系统地解决管理中存在的难题、问题。这次会议发放了《执行力高于一切》、《卓有成效的管理者》等相关书籍，目的就是要开阔大家的思维，丰富大家的知识，学习借鉴先进的管理思想、经验和方法。希望大家要认真听讲、认真学习，并学以致用，真正把精细化管理理念落实到战略管理、集团管控、绩效考核、人员管理、信息化建设等体制机制改革和创新中，落实到企业的日常经营管理中，强化执行力建设，抓落实、抓成效，真正从深层次提升集团公司的执行能力，为冲刺世界500强而努力。
（二）正确把握精细化管理的方向
我认为，精细化管理就是和谐管理，精细化管理工作要打造团队精神，打造凝聚力、向心力工程，充分发掘广大干部职工的激情和潜能。把制度落实到实际工作中去，产生效果，创造效益。制度流程每个单位都有，而且相当全，但这些制度能不能执行到位、落实到位，这才是问题的关键。精细化管理工作，就是要抓执行力建设，工作任务布置后要进行追踪检查、监督、考核、奖罚，也可叫任务追踪体系。这个体系首先要有铁的纪律，要严字当头，并且要说了算，定了干。执行力是根本，是大纲，要遵法、守纪，制度要健全，权力界限要明确，哪些是制度定的，哪些是该管的，管什么，怎么管，管到什么程度，出了问题是谁的责任，功过是非一目了然，这才叫真正的体系建设，制度建设。没有制度不行，没有纪律不行，没有惩处更不行。在推行精细化管理过程中，一定要把握好这个方向，方向正确，事半功倍，否则将会是隔靴搔痒、事倍功半。
（三）精细化管理要全员参与，一级抓一级，层层抓落实 精细化管理涉及公司经营管理的方方面面，大到集团集团公司的战略规划，小到公司的日常工作、环境卫生、精神面貌、行为举止，精细化管理工作要落实到全员中去。开展这项工作重点在实效，关键在落实，行动在岗位，认识要统一。目的就是每个人，每个部门形成一个整体，在自己的管理范围内，在各自的岗位上，明确应该干什么工作，干到什么程度，谁来监督检查，干完了谁来验收，干的结果如何与绩效挂钩。精细化就是建立完善的岗位绩效考核体系，界定岗位职责，出了问题一查就能查到责任人。领导掌好舵，中层引好路，员工干好活。各级领导掌握的原则就是大事要抓住，小事要放权；大事不离原则，小事灵活掌握；目标要层层分解，做到千斤重担大家挑，人人身上有指标。只有这样，集团才能实现管理的全面提升和效益的稳步增长。
管理就是“上面要理顺关系、程序，下面管人、管事、管干、管落实”，这就是管理中的执行力。执行力是管理的核心，执行力就是抓落实的能力，抓工作作风的改进。无论开展什么工作，搞什么活动，最终都要解决实际问题，增强执行力既是治标也是治本，既是推进工作的需要，也是提高工作能力、工作水平的需要。各位领导要有一个胆略，就是让有头脑的人去思考，让有精力的人去出力，让有才能的人去施展才能，让全体干部、员工替领导想到、听到、做到、看到。
今天这次总结推进会，四家单位发了言，讲了不少经验、体会，回去后大家要认真总结。要本着“管有章、行有道”这个理念，管事理人，多管事，管大事，多理人，让合适的人做合适的事，这就是精细化管理的宗旨。
同志们，精细化管理工作任重而道远，今年上半年各项工作有序开展，取得了良好成效，但后面的工作任务还很重，希望大家按照集团公司的统一部署，狠抓落实、勇于创新，圆满完成“落实年”的各项任务目标，把集团的管理水平提升到更高的层次，为走向世界500强修桥铺路！
谢谢大家！
同志们：
今天这次会议，总结上半年的精细化管理与创新工作，交流经验和做法，安排部署下半年工作。刚才，四家单位做了典型发言，围绕落实年的重点工作，从不同角度介绍了经验，讲的很好，这些做法很值得各单位借鉴和学习。玉金总经理助理对上半年工作总结的很全面，问题分析的很透彻，下半年工作要求也很明确，这些意见我都同意。希望大家回去以后结合各单位的典型材料，认真研究，认真学习，确保落实到位。下面，就精细化管理工作，我再讲三个方面的问题。
一、“落实年”各项重点工作扎实推进
上半年，按照“围绕一个中心、建设四大体系、突破七项重点”的总体思路，各单位积极行动、狠抓落实，精细化管理的理念进一步深入人心，活动内容逐步推向深入，执行力建设的手段得到加强。突出表现在以下几个方面：
一是制度建设“回头看”工作顺利完成。一季度，各单位重点在操作手册和过程控制上进行了补充完善。集团机关共修订制度42项，新建流程97项，“规章制度--工作流程--操作手册”三层次文件体系基本确立，提升了制度化、标准化和规范化水平。
二是“查问题、找不足、促发展”活动顺利开展。二季度，组织广大员工共查找问题9593条，分类汇总成731条。集团工会也配合开展了提合理化建设活动。这些问题和建议，对改善经营管理、提高工作效率、加快集团发展有着重要的作用。
三是目标管理体系的框架初步形成。各单位主要围绕“十二五”发展规划、经营考核指标、重点工作任务等内容，确定了目标管理体系的架构、层级和内容，并通过签订目标责任书等方式，把目标和责任进行了分解落实，为完成全年工作奠定了基础。
四是监督检查得到加强。围绕精细化管理、养护迎检等工作，集团巡视督察室及相关部门进行了多次明察暗访和专题检查，督促各单位抓落实，取得了很好的效果。
二、当前工作中存在的问题
“落实年”活动开展了半年，在总结成绩和经验的同时，我们也必须清醒地看到存在的问题和不足，主要表现在： 一是精细化管理工作开展的不均衡。一方面体现在单位之间的不均衡，少数单位管理的主动性不足，管理的系统性和创新能力不高。另一方面，各项业务之间开展的不平衡，一些新开展业务的基础管理相对薄弱。
二是有制度不执行，或执行不到位的现象仍然存在。这里面既有员工缺乏培训，对工作要求和标准不熟悉的原因，也有日常的检查监督不严等原因。
三是目标管理和责任落实体系还不够深入，全员业绩考核的机制尚未建立起来。有些单位经营目标分解到了班组和个人，但是相应的奖惩力度很小，起不到调动员工积极性的作用。四是抓落实的手段比较单一，缺少配套措施，还没有把目标管理、工作督办、经营业绩考核、薪酬挂钩、干部任免、信息化等多种方式综合起来，系统性不够。
五是创新工作的机制还不健全，科研项目和创新成果的立项、申报、评审、推广等流程还不完善，科研投入少，缺少长期规划。
对于以上问题，希望各单位一定要引起高度重视，正确对待，认真研究，下决心予以解决，确保精细化管理工作推向深入，见到更大成效。
三、狠抓落实，确保完成“落实年”工作目标
下半年，除了年初方案部署的工作之外，要突出两项阶段性重点工作，即三季度的问题整改工作和四季度的总结交流工作。具体要求如下：
1、进一步提高对精细化管理“落实年”工作的认识。目前，集团公司的“十二五”规划目标已经确定，关键在执行。今年精细化管理的主题是执行力建设，目的就是通过构建执行力的管理体系，建设精细化管理的长效机制，把各项决策和工作部署落到实处。各单位要进一步提高对精细化管理的认识，精细化管理应是企业在生产经营过程中破解发展难题、提升管理水平的内在需求，是一项常规性的工作，是发自我们每个企业领导人的内心需要，而不是集团公司强加的一项任务。要进一步完善执行机制，创新执行手段，加强制度执行力，培养员工执行能力，营造强化执行的文化氛围，促进集团各项工作健康持续快速发展。
2、深入开展“查问题、找不足、促发展”活动。三季度，重点要从“查问题”转到“抓整改”上来，问题查找是前提，整改和落实是关键。各单位要高度重视问题整改和合理化建议落实工作，能立即整改的，要做到及时整改；不能立即整改的问题，要制定整改计划及实施步骤，明确责任人及整改时限。整改工作要做到有措施、有结果、有检查、有考核，确保见实效。各单位要建立查找问题和合理化建议的长效机制，将这项工作定期化、常态化，从细节入手，建立相关激励机制，增强广大员工参与集团改革发展的责任感和荣誉感，积极为企业发展献计献策，更好的促进管理水平的提高。
3、进一步深化四大体系建设，加强监督检查。为做好精细化管理“落实年”工作，集团公司提出了优化“目标管理、责任落实、考核评价和激励约束”四大体系。这是今年的工作重点，也是执行力建设的关键。目标管理体系是方向，责任落实体系是基础，考核评价体系是关键，激励约束体系是保障。通过构建这四个体系，能够有效的把整个管理工作统一起来，做到有目标、有落实、有检查、有奖惩。下半年，重点是加强四大体系的构建与优化，精细化管理办公室要组织开展四大体系构建相关的培训活动，邀请集团内股份公司、信息工程公司等在这方面做得较好的单位介绍工作思路、经验与做法，促进相互借鉴、相互提高。有条件的单位可以结合ISO9001、OHSMS18001体系认证工作，进一步完善公司的管理体系。集团有关部室要尽快完善权属单位经营业绩考核体系，提高考核内容的合理性、考核指标的针对性、考核兑现的时效性。各单位的日常监督检查制度基本都有了，关键是执行，有些检查敷衍了事、走过场，这些问题一定要整改。去年，集团公司对总部职能进行重新定位，撤并了一些业务部门，但这并不代表集团公司对各单位生产经营业务放手不管。对于生产和服务的关键环节，集团公司仍然要进行监控。因此，集团公司将进一步加大检查与监督力度，加强对安全畅通、服务规范、工程质量等关键环节的巡视督察，查找存在的问题及薄弱环节，提出整改意见和建议。各单位也要建立健全相应机制，提高管理的自我改善能力，促进整体管理水平的提升。
4、积极开展样板的创树工作。精细化管理样板创树工作开展一年多以来，在集团内部搭建起了一个交流学习的平台，加大了优秀管理经验与管理方法的推广，增进了各单位之间的沟通交流。四季度，集团公司将继续组织开展样板的交流活动，各单位要按照活动方案要求，积极探索、大胆创新、认真总结。精细化管理办公室要加强对“样板单位”、“管理类样板”和“现场类样板”的选树工作，并分层次和分行业组织几次样板交流会，切实发挥典型带动效应，形成了相互学习、取长补短、共同提高的良好氛围。另外，集团公司业务管理规范的编制工作进展顺利，路桥集团等单位已经完成初稿。下一步要组织好评审、论证工作，切实把集团公司多年来的管理经验总结出来，提升运营管理、工程施工、项目建设等业务管理的规范化和标准化水平。
电力企业精益化管理研究 篇3
关键词：电力企业；精益生产；六西格玛
近年来，随着电力市场的扩大，电力企业之间的竞争日益加剧。面对电力行业的新形势、新问题，如何提高企业的运营效率是个必须面对的问题。虽然电力企业在电网容量、装备水平、服务水平得到了显著提高。但是，内外部环境的一些深层次要求仍使这些企业备感压力。为此，笔者探讨电力企业可以选择精益六西格玛作为生产运营管理的重要手段，使企业管理形成一个系统、有效的管理方式，带动公司绩效的全面提升。
一、精益化管理的起源
随着世界经济一体化的发展，在企业生产与运营管理领域也进行着管理哲学和技术的进化。自20世纪80年代以来，发展出两种影响广泛的管理方法，精益生产与六西格玛。精益生产起源于日本丰田，经过近半个世纪的实践和演变，已跨越了它的诞生地，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。六西格玛诞生于Motorola，作为一种降低缺陷的方法，在实践中得到了不断的充实和发展。虽然六西格玛与精益生产具有不同的管理哲学和方法论，但其知识集是互相交叉互为补充的，精益与六西格玛本质上都是基于顾客驱动的持续改进模式，在企业生产与运营管理过程中可以互相促进，因此越来越多的企业将它作为运营管理的重要手段。
二、电力企业实施精益化管理的设计
1.电力企业精益化管理的设计思路
2.电力企业精益化管理的步骤
根据上述思路，电力企业精益化管理工作分为三个步骤：
3.精益化管理的机制设计
(1)分层管理机制
电力企业精益化管理分为公司统管项目和基层自主项目两大类，公司统管项目由公司精益化管理推进办公室负责推进，自主项目由各基层单位精益办负责实施。
(2)立项评审机制
精益化管理立项评审严格按科技项目管理流程进行。每年年末，公司精益化管理推进办公室及各业务部门以公司的战略目标及部门预算为指导，集中策划公司级精益化管理，并形成选项指导意见下发至各单位。各基层单位根据选项指导意见提出候选项目，公司精益化管理推进办公室组织业务部门专家对候选项目进行评估筛选，不符合公司发展战略的不予立项，无须立项就可实施的改善以自主管理活动或合理化建议的方式进行。
(3)过程监控机制
精益化管理根据层级分别实施，并聘请咨询公司对项目的开展进行定期辅导。项目实施严格按照D（定义）、M（测量）、A（分析）、I（改善）、C（控制）路径进行，侧重以数据说话，有效结合C&E Matrix（因果矩阵）、FMEA（失效模式分析）、SPC（统计流程控制）、ANOVA（方差分析）以及目视化管理、价值链管理、TPM（全面生产维护）、错误防范、工作场所组织等方法工具。在项目推进过程中，公司精益化管理推进办公室定期对项目进行专业检查，并根据项目进度安排中期评审。
(4)成果推广机制
项目完成后，项目组提交结项申请书、工作报告、技术报告等文档，公司科技信息部组织专家对项目实施成效进行结项评审。结项半年后，公司精益化管理推进办公室组织对项目进行后评估，具有推广应用价值的项目成果和举措在全公司范围内宣传并应用。
4.精益化管理的人才建设
为了鼓励广大员工参与六西格玛精益运营的积极性，电力企业可以设立独立的人力资源培养体系：一级员工、一二级员工、三级员工、四级员工，各层级构成金字塔形分布。
(1)一级员工
一级员工是精益化管理中的关键角色，主要工作是全面部署实施战略、确定目标、协调资源及监控项目实施过程，并负责本单位精益化管理活动的整体推进。其核心任务包括：①充分认识变革，确定精益化管理推进方向；②支持精益化管理全面推行，制定战略性的项目规划；③根据项目的重要性、实施的难易程度，确定项目实施的优先顺序；④合理分配资源，检查进度，确保按时、按质完成既定目标；⑤了解精益六西格玛工具和方法的运用；⑥管理、领导二级员工和三级员工。
(2)二级员工
二级员工的职责具有较多的管理性质，负责在特定的领域或部门开展精益化管理工作，是精益化管理的高级专家。其主要职责为：①作为指导者，推动三级员工及其团队正常开展项目；②协助三级员工在项目推进过程中完成关键任务；③为团队在收集数据、诊断、改善、控制等阶段及与管理层沟通等方面提供指导和帮助；④任培训师，为一级员工、三级员工等提供精益六西格玛知识和工具培训；⑤协助管理者和一级员工选择合适人员参与项目。
(3)三级员工
三级员工是精益六西格玛实施的中坚力量，主要任务是：①在一级员工及二级员工的指导下，带领团队运用精益六西格玛工具和方法完成项目；②确定项目每阶段需要完成的任务，包括组织跨职能的工作；③为项目团队成员提供工具及技术应用的专门培训；④拥有良好的人际关系和组织技巧，令团队始终保持高昂的士气与稳定的情绪；⑤项目完成后的报告和总结。
（4）四级员工
四级员工是非全职参加精益化管理的基层管理者或优秀员工，他们的作用是参与精益化管理的管理和实施，并把精益化管理的理念和工具带到企业的日常活动中去。在精益人力资源体系中，四级员工的人数最多，也是最基本的力量。他们的职责是：①提供相关流程的专业知识；②参与项目团队，并与非团队的同事进行沟通；③促进团队观念转变；④参与项目的实施。
5.人才培训与评估体系
级别评定采用培训与实践相结合的方式。各级人员首先必须参加指定机构相应级别的课程培训，考核通过后颁发培训证书。培训后回单位参与项目实施，四级员工至少必须完成一个跨部门的项目，三级员工必须负责1—2 两个大型项目的实施。项目完成并通过公司评审后，由个人向各单位精益办提交级别资质评定申请，单位审核通过后，上报公司人才评价中心，公司人才评价中心定期组织专家进行评审。
三、电力企业班组精益化管理的实施
班组管理是企业管理的基石。随着电力体制改革的不断深化，电力企业内部的作业单元日趋增多，班组设置的数量和类别也比过去复杂。电力企业班组精益管理的核心内容是“一个中心，两个坚持”。即以员工培训（T）为中心，坚持提高效率（P）、保证质量（Q）、降低成本（C）、5S管理（S）等管理项目（PQCS），坚持计划（P）、实施（D）、检查（C）、处理（A）等管理循环（PDCA）。
1.员工培训
班组主要是从事生产经营活动。按时保质保量完成生产经营活动所赋予的指令或任务，是班组的基本职责。班组员工培训的出发点和落脚点就是围绕生产经营活动进行。因此，员工培训是班组精益管理的中心环节。
培训的内容主要有三点：
（1）提高员工的工作绩效。
（2）提高员工的工作技能。
（3）端正员工的工作态度。
其中，员工的工作绩效包括生产效率、质量保证能力和定置管理（5S）活动成果；员工的工作技能包括岗位应知能力、岗位应会能力和多功能作业能力；工作态度包括责任心、上进心、协作服从性和出勤情况。
培训的方法主要采用在职培训，由班组长具体负责开展。
2.质量保证
精益生产要求每个班组实现“零不良品”，保证产品是百分之百的合格品。电力企业的产品即向客户提供电能和服务，其质量特性与质量体系主要有三类。
（1）电能质量：电压合格率、频率、谐波。
（2）服务质量：供电可靠性、客户满意率、劳动生产率。
（3）供电设施质量：设备可用率、事故率、线损率。
电力供应与服务的过程控制就是对电网的输、变、配用电的过程控制。那么，班组在精益管理中若能紧紧把握“两票”、“三制”，则能有效地保证质量并实现安全生产的目标。
“两票”、“三制”的具体内容是：工作票、操作票，交接班制度、巡回检查制度、设备定期试验轮换制度。“两票”、“三制”是班组保证工作质量，实现安全生产的关键。
3.成本降低
为了保证在竞争中获取最佳的利润，企业必须在整体上展开降低成本的各种活动。班组作为企业控制成本的最基本单元，更要不断地进行改善优化。降低成本的外延很广，包括提高安全生产水平、改善生产管理技术和设备工器具等带来的效果，甚至还包括提升班组员工士气和推动“5S”活动带来的效果。
4.5S管理
5S 管理是指整理、整顿、清扫、清洁和素养实践证明。5S 活动是班组精益管理的基础，是降低成本的活动源头，是安全生产的软件，是标准化的推进者。5S 活动更能营造轻松愉快的作业现场和工作环境。
在推行 5S 活动过程中，各类班组可根据自身特点，制作《5S 考核表》，定期查核5S 活动成果。有条件的班组可通过MIS 系统的运用，实现网上查询，保证班组规章制度、设备台帐等资料的准确性、及时性和信息共享。
5.管理循环
管理循环是指按计划、实施、检查和处理四个阶段的顺序不断循环对上述4个管理项目进行管理。
第一阶段拟定计划，就是确定管理目标、活动计划和管理措施方案。第二阶段实施，就是贯彻执行计划、实实在在地去干。第三阶段检查，就是每项工作完工之后要检查效果，哪些做对了，哪些做错了，原因是什么？第四阶段处理，就是肯定成功的经验，使之标准化，总结失败的教训，以利再战；没有解决的问题，找出原因，为修订或重订计划提供资料。
6.评量
班组实施精益管理的效果可以通过评量的方法来测定，由相关管理人员采用问卷调查的形式，让班组成员实事求是地回答，从而进行定量定性分析，找出管理中存在的问题，查明问题产生的原因，提出行之有效的改善方案，从而实现精益管理。
四、电力企业精益化管理应用效果
电力企业通过精益化管理的实践，可以起到明显的效果：
1.企业素质提升
精益化管理支持企业不断提升内在素质，为企业带来无形价值，如：培养精益六西格玛人才以及大量的多技能操作人员，为企业进一步发展打下人才基础。通过精益化管理的实施，使生产计划集成、检修等流程标准化不断提升，检修运行操作步数不断减少，降低发生事故的几率。
2. 企业形象提升
通过精益生产的实施，优化抢修流程，缩短对客户停电报修的响应时间，减少客户对停电的投诉和抱怨，有效地提升电力公司的客户服务形象。
四、结语
电力企业通过精益化管理，主营收入增长、成本不断下降，企业获得可观的有形价值。同时，精益化管理锻炼员工队伍，提高供电可靠性，提升客户满意度，创造巨大的无形价值。精益化管理在电力企业还只是刚刚起步，随着精益化管理的深入开展和研究，电力企业一定会迈上新的台阶。
参考文献：
[1]肖智军 党新民：精益生产方式JIT，广东经济出版社，2004.
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[5](美)布鲁斯.A.汉德生，乔格.L.拉科，精益企业，上海科学技术出版社，2000.
[6]《精益之道》（美国）约翰.德鲁；布莱尔.麦卡勒姆；斯蒂芬.罗根霍夫.
浅析企业精益化管理 篇4
近年来, 国家烟草专卖局要求把对标工作作为管理创一流和推行精益管理的重要抓手, 结合争先创优活动, 更加突出成本费用控制, 充分发挥对标工作的目标引领作用。企业实施精益化管理能有效配置和合理使用企业资源, 扬利抑弊, 最大限度地谋求经济效益。
1 精益化管理的内涵
精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。丰田公司的创始人丰田喜一郎、丰田英二和大野耐一经过近20年的不断改革, 建立起一个以减少浪费为特色的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产系统———丰田生产方式。1990年这种生产方式被美国学者研究后称为“精益生产”方式, 并在全球广泛传播和应用。这种生产方式与传统的生产方式相比, 是对传统工业生产方式的巨大变革, 它是在精益管理思想的指导下, 以“准时制JIT”和“自动化”为支柱, 以“标准化”、“平顺化”、“改善”为依托, 借助“5S”、“看板”等工具形成的一套生产管理模式。
它是一种指导思想、一种工作态度、一种管理艺术, 它所追求的就是“精益求精, 与时俱进, 善始善终”。精益化管理中的“精”是精细, 提炼去粗, 精心筛选, 从而找到解决问题的最佳方案;“益”, 为效益, 精益求精, 效益为本, 在解决问题的过程中落脚于收益。它并不是一种固定的模式, 即精益化管理是一种全新的企业管理、经营运作理念、方法、技术、工具等集成的科学体系。在这一体系中, 以人的精益为本是企业文化的基石, 价值流是管理关注的焦点, 精益求精是管理追求的目标, 杜绝消耗资源但不创造价值的活动, 以实现企业价值的最大化为主旋律。
2 精益管理的理念
2.1 降低成本
精益管理追求的是零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标, 使企业及其产品和服务达到理想的境界。这一理念必将成为现代企业赢得竞争的指南, 也值得其它领域学习。当前推进精益化管理, 要对现有管理方式本着“不是最好, 争取更好”的态度进行总体评估, 然后明确各分阶段的目标, 一步一个脚印地稳步推进, 逐步扩展。同时, 让精益化理念融入到企业的各个环节和活动中去, 努力实现自觉更新、相互协调。
2.2 以人为本
人在企业管理中占主导地位, 实施精益管理离不开人的认知、努力和奋斗。人的因素贯穿于整个精益生产和管理过程中, 是精益管理的主旋律。首先必须有一个决策民主化、科学化的求真务实过程。强调协作精神, 使员工置身于一种企业主人而非雇用者的环境中, 变过去那种上下等级森严, 彼此相处紧张的人际关系为上下互通、彼此尊重、互相协作的人文气氛, 充分调动员工的积极性。在管理过程中以人为出发点和中心, 围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开, 以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。
2.3 过程管理
精益思想追求的企业管理是一个不断改进的动态过程, 即“追求目标→暴露问题→改进活动→追求目标”是一个无限循环的过程。精益思想追求的是一种持续改进的过程, 逐渐逼进终极理想目标。运用精益思想的管理者, 必须保持清醒的头脑, 时时刻刻处于持续改进的过程中, 在这种过程中不断提高企业的管理水平和市场竞争能力。
3 精益管理的作用
3.1 精益化管理有利于提高客户满意度
由于专卖体制的存在, 使得作为供方的烟草公司长期占据主导地位, 烟草公司利用专卖制度保持着对客户的强制性管理, 很少关注客户的利益, 维护并发展与客户的关系。客户满意程度是由客户对其购买产品或服务的感受与其对所购产品或服务的预期的吻合度来决定的。精益化管理要求以顾客需求为中心, 从顾客的立场而不是企业立场来确定什么创造价值、什么不创造价值。
3.2 精益化管理有利于企业利润的最大化
企业实现利润最大化主要有两条途径:一是提高收入, 即增加产品的销售量或提高价格;二是降低产品成本。在烟草行业现行的计划销售和统一的价格管理体制中, 第一条途径很难实行, 那么只有通过减少成本费用来增加企业利润。管理的核心是通过消灭管理过程中的一切浪费来实现成本的最低化。我们知道, 企业生存发展的核心目标是赚取利润, 但利润本身并不是企业竞争优势所在。一个企业一时利润丰厚, 并不能说明它的实力必然强大, 真正体现企业竞争优势的是它对外的市场开拓能力和对内的成本控制能力。
3.3 精益化管理有利于企业提高市场竞争力
随着中国加入WTO, 《烟草框架条约》的逐步生效, 我国烟草业如何抵御国际烟草航母、实现可持续发展问题已经引起了广泛关注。特别是烟草实现“工商”分离之后, 受烟草专卖制度保护、实行垄断经营的烟草商业企业在国际烟草企业的激烈竞争和国内产业政策调整影响下, 市场竞争力是企业长期健康发展的关键。精益化管理有利于企业规避经营和投资风险, 制定正确竞争和投资战略决策。
3.4 精益化管理提升企业形象
企业文化重视人的价值, 强调人在一切管理活动中的内在行为准则、价值观念和道德规范。企业文化是企业区别于其他企业的、能够为企业带来效益的一种能力。每个企业都有其特定的文化, 企业文化的灵魂就是企业精神, 它体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。对于一个精益化管理的企业, 以人的精益为本的企业文化就具有更加重要的地位。
4 实施精益化管理的有效措施
4.1 以精益营销为重点
精益化管理就要使这些无效生产和浪费清楚地表现出来, 使企业决策者和管理者动脑筋、想办法, 通过改进、改良、改造和加强管理, 最大限度地消除无效生产和浪费。围绕“消除浪费、持续改善”的精益理念, 建立健全消耗监控体系;只有能增加价值和附加价值的生产和管理才是有效的, 不能增加价值的是无效的生产和管理, 是一种浪费。
4.2 注重过程管理
竞争带来发展, 竞争促使企业成熟, 精益化管理就是在这样的激烈市场竞争中于20世纪90年代产生的。通过将近20年的事实证明, 正确实践精益化管理理论和方法的企业带来了巨大变化, 它的主旋律就是重新思考企业的价值, 企业开始从全流程的角度思考价值。过程管理不同于目标管理, 目标管理是为求目的不择手段;过程管理更加注意操作细节和行动规范, 过程管理也要追求效益目标。
4.3 控制成本费用
要严密关注指标变动情况, 认真研究分析指标水平下降原因, 研究制订改进方案;合理安排资金使用, 加强日常预算费用审批及使用控制, 提高资金利用率;充分发挥预算定额标准体系对成本费用的管控作用, 继续加大重点费用控制力度, 不断降低整体费用水平。
4.4 推进管理对标工作
积极推动指标对标向管理对标延伸, 在数据挖掘上实现突破;关注指标实现过程和指标构成要素, 把指标水平改善建立在管理水平提升之上;加强各层级对标目标的上下衔接和对标指标的协调配套, 逐层分解细化对标指标。
摘要：精益化管理作为一种新型的管理模式, 在企业管理过程中发挥着重要的作用。本文通过阐述精益化管理的内涵, 分析精益化管理的理念和作用, 同时提出相应的政策建议, 进而为企业实施精益化管理提供参考依据。
关键词：精益化管理,企业管理,企业文化
参考文献
[1]许建, 向昌国.企业实施精益化管理研究[J].商业研究, 2009 (11) .
[2]林晓峰.生产物流精益化管理模式研究[J].华东师范大学, 2004 (05) .
精益化管理宣传标语 篇5
2、挑战自我、精益求精、实现产品效益最大化
3、精益制造、优化企业生产
4、高效至精、降损求益
5、优化流程、精益生产、创百年企业
6、用脑去工作、用心去体会，用我们的大脑‘考虑问题
8、用我们的眼睛‘发现问题’。用我们的双手‘解决问题
9、三日改善看得见，促进生产是关键。
10、欲要创其效，必先改其善。
11、保证生产质量，是你我共同的责任。提高生产效率，是你我共同的希望。节约生产成本，是你我共同的义务。
12、挑战自我，改善无限。
13、改善观念，抓好精益生产。
14、精益生产，使黄岛工厂转变。
15、精益生产，转变我们的观念。
16、改善三日易，坚持百日难。
17、企业要发展，节约耗资是重点。
18、节约要实现，改善是关键。
19、人人节约为玲珑，玲珑腾飞为人人。20、市场竞争真激烈，降低成本是关键。
21、浪费可耻，节约光荣。
22、涓流汇大海，改善于细微处见精神。
23、节约降耗，兴厂立业。
24、精益求精，勤奋实干。
25、精工细作，勤俭节约，创玲珑效益。
26、精益生产，勇往直前
27、乘精益之东风，升**之风帆，创**之伟业。
28、不为改变而改变，要为改善而改善。
29、在改善中成长，在改善中受益。30、追求精益，永无止境。
精益生产标语
1，高品质、低成本、短交期
2，最大限度减少企业生产所占用的资源 3，最大限度降低企业管理和运营成本 4，同样的产品以世界最低的成本生产 5，精益生产思想是ERP，充分发挥效益的关键
6，零转产工时浪费、零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞、零灾害 7，永无止境地追求七个零的终极目标 8，精益生产是赶超世界一流水平的必经之路 9，追求卓越的过程，享受完美的结果 10，消除一切浪费，追求精益求精和不断改善 11，整理整顿做得好，工作效率步步高 12，培养优质素养，提高团队力量 13，5S效果很全面，持之以恒是关键 14，清扫清洁坚持做，亮丽环境真不错
15，整理：区分物品的用途，清除不要用的东西 16，整顿：必需品区分旋转明确标识，方便使用 17，清扫：清除垃圾和脏污，并防止污染的发生 18，清洁：维持前3S的成果，制度化，规范化 19，素养：养成良好习惯，提高整体素质 20，减少浪费提升品质整齐合适安全规范 21，严谨思考、严密操作、严格检查、严肃验证 22，人人有改善的能力，事事有改善的余地 23，时时寻求效率进步，事事讲究方法技术 24，上下沟通达共识，左右协调求进步 25，一个疏忽百人忙，人人细心更顺畅 26，预防保养按时做，生产流畅不会错 27，强化班组建设，提高工作效率 28，人人提案创新，成本自然降低 29，宁愿事前检查，不可事后返工 30，老毛病、要根治、小问题、要重视 31，力求一次做好，争取最大效益 32，做无差错能手，向零缺陷迈进 33，今天工作不努力，明天努力找工作 34，安全用电、节约用水、消防设施、定期维护 35，仓储原则要遵守，先进先出是基础 36，化学物品很危险，存储使用要小心 37，进料出料要记清，数帐管理更分明
38，爱惜物料、重视品质、合理规划、标识清晰 39，自检互检，确保产品零缺点 40，留意多一点，问题少一点
41，品质是生产出来的，不是靠检验出来的 42，小问题，要重视，老毛病，要根治 43，杜绝不良思想，发扬优质精神 44，每天自我检讨，品质自然更好 45，控制每一道工序，做好每一件产品 46，加强现场工序管理，严谨过程工序控制 47，首件检验不马虎，制程稳定无错误 48，发现问题马上报，及时处理要做好
49，思一思，研究改善措施，试一试，坚持不懈努力 50，零缺陷的生产过程，一百分的优质产品 51，投入多一点，方法好一点，绩效自然高一点 52，作业标准记得牢，驾轻就熟不烦恼 53，借脑用脑没烦恼，借力用力不费力 54，你思考我动脑，产量提升难不倒 55，教育训练坚持做，上线操作不会错 56，说一百句空话，不如马上行动 57，分析原因要认真解决问题要彻底。58，老问题、小地方常是品质致命伤。59，工作质量人人把关产品质量层层把关。60，努力推行QC工作不会苦兮兮 61工序质量控制点产品质量生命线。62下一道工序就是我们的顾客。
精益生产口号标语
整理整顿天天做，清扫清洁时时行。累计点滴改进,迈向完美品质。
人人做整理，工作有条理；全员做清扫，环境更美好。高品质的产品源于高标准的工作环境。思想决定未来，行动改变现在。人人有改善的能力，事事有改善的机会。参与改善寻途径，精益改善无止境。全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质 人人有改善的能力，事事有改善的机会。时时寻求效率进步，事事讲究方法技术。追求卓越的过程，享受完美的结果。机制激励人，文化塑造人，事业凝聚人。立足高起点，开创新局面。思想决定未来，行动改变现在。
成功的人——做别人不愿做的事——做别人做不到的事。改革创新追求品质，落实管理提高效率。质量意识在我心中，产品质量在我手中。细节决定成败，态度决定一切。
思一思，研究改善措施。试一试，坚持不懈努力。整理整顿做得好，清洁打扫没烦恼。
做别人不敢做的事，实施效果看得见，持之以恒是关键。消除一切安全隐患，保障生产工作安全。累积点滴改进，迈向完美品质。老毛病，要根治；小问题，要重视。整理整顿做得好，工作效率步步高。
基于智能配网潮流的精益化管理 篇6
1.专业管理的理念
截止2015年6月底，莱芜地区共有307条配电线路，拉手联络率达88.7%，同比提升19.5%，且面临着光伏分布式电源并网发电项目逐渐增多的发展趋势。针对配网结构较主网结构变化频繁、配网运行直接关系到用户的用电质量和配网负荷变化较快等情况，调控中心实现配网潮流的精益化管理。其理念是为适应新形势下智能配网由辐射型运行方式逐步转化为环网运行的调度管理，通过强化配网异动管理，及时的、准确的制定限流值，将分布系数理论引入到配网管理，并采取分段分层进行潮流控制，提高配网调控员的调控精度。
2.专业管理的范围和目标
2.1专业管理的范围：调控中心负责管辖配网内的分布式电源、配电线路、分段开关、分界开关等一二次设备的监控、操作和事故处理，确保配网安全、稳定运行。
2.2专业管理的目标：细化配网负荷管理，实现配网的精确调度，缩短用户停电时间，缩短配电运维单位巡线时间，保证对电力用户的可靠供电。
二、专业管理的主要做法
1.1准备阶段
准备阶段是指运检部下发对配网自动化新建、技改等工程计划。配电运维单位开始施工，并向调控中心报送相关设备资料。
1.2限流值制定阶段
该阶段是运行方式专业和继电保护专业根据相关资料分别完成限流值的制定和保护定值的计算工作。运行方式专业根据制定的限流值与保护定值进行核对，如符合定值的要求则通知自动化班将该配电线路的限流值在配电自动化系统中体现。
1.3运行阶段
该阶段是指配调班根据配电线路的限流值制定莱芜配网事故处理预案，并利用点检法加强对配电线路的巡视。一是当配电线路过载或重载时。配调员立即通知配电运维人员进行负荷控制。二是当拉手线路故障时，配调员立即启用配网事故处理预案，调控员利用《配网合环安全分析与辅助决策系统》和配电自动化仿真系统对配网进行模拟分析，明确风险点的影响范围、影响后果等情况，利用《拉手线路转供情况一览表》准确将故障线路负荷转供。配网方式专工依据调控员分析情况，结合实际调整配网方式，直至恢复正常。
1.4分析提升阶段
该阶段是指配网调控班对配网异常情况进行汇总，由运行方式专业编制配网事故及异常情况周汇报，在由配网调控班、自动化班、运行方式专业、继电保护专业结合各自专业特点，对配网运行情况总结分析。通过配网运行分析会、配电自动化缺陷协调会、核对限流值、梳理保护定值，向运维检修部提出整改提升措施，优化配网结构，全面提升配网调控管理水平。
1.5重要做法
（1）准确制定配电线路的限流值。由于配网负荷对线径的要求是沿潮流的方向逐渐降低，但拉手改造后线路潮流可以双向流动，而大部分线径是根据原来线路单向潮流时设计的，为了保证负荷调整的安全性，还需要重点分析线径和拉手开关位置的的影响。当拉手开关位于线路出线附近时，潮流方向与原来相同，对拉手开关附近的线径要求相对较小；当拉手开关位于线路末端或位于支线上拉手运行时，拉手开关附近线路由受端变为送端，线径的大小制约着环网运行。
根据配电线路运维管理单位报送的相关资料，依据整理变电站内10kV出线、计量和保护CT的数值、线径的大小、配电线路负荷分配情况制定主线的限流值。结合配电线路的分段、分界开关进行分层、分区管理，制定分支线的限流值，将监控区域细化到每一段，其中包括变电站出线至#1杆的线径参数和限流值大小，对于拉手线路，还应重点查明拉手开关两侧两段线路的线径参数。
（2）实施点检法，提高巡视质量。规定每值定时段对全配网进行检查、巡视，即每隔2小时巡检一次，遇有设备重负荷及天气不好时增加巡检次数，及时检查通道畅通，遥测、遥信正确，对具有分布式电源的配电线路重点监控，使设备处于良好的健康状态。
配电自动化系统具能够预测两小时后的过负荷情况，利用此系统，值班调控员可以密切注视负荷变化，对配网运行情况的动态、静态安全稳定扫描分析，必要时及时转移负荷和限电。
（3）制定了《关于下发莱芜电网10（6）～35千伏系统接地故障处理规定及试拉顺序的通知》，为配网调控员提供了可靠的支撑。当配电线路过载或重载时，配调员立即通知配网设备管理单位控制潮流，用智能开关遥测值进行定量，可以快速的将负荷恢复到安全范围内。通过智能开关进行遥控分闸限电，不仅快速简捷，而且最大程度的保证了供电负荷，可以达到减负荷的相对精确控制。经过拉手改造的线路，判断能否互带两条线路的全部负荷，一般通过前一年两条线路最大负荷之和与一条线路的限流值进行比较确定，线路限流值一般根据变电站出线型号确定。如果两条线路最大负荷之和小于线路限流值，说明一条线路可以带全部负荷。
对于不能带全部负荷的两条拉手线路，可以快速计算拉手时，主供线路所能转带的最大负荷，再根据被带线路智能开关的遥测信息，可以计算出所能转带的最大范围。这样减少了停电或限电范围，安装智能开关后，可以利用智能开关遥测参数，确定转供功率和转供区间，带部分负荷，使线路负荷调整实现了精细化的管理。
（4）配调班从处理方法、处理时间、负荷损失等方面建立一套评估体系，对异常处置情况进行全面评估，整理故障前后配网运行情况。坚持开展“安全周周回头看”活动，分析研判电网异常情况、处理过程，探讨优化方案，并逐一建立事故档案。
通过自主开发了《中低压电网保护定值计算系统》对配网结构发生的配电线路保护定值进行周梳理，依据负荷的变化情况及时核定保护定值，确保配网保护的正确动作。针对分布式电源并网线路的重合闸方式，进行深入分析研究，将重合闸时限由1S改为3S，确保了分布式电源机组解列后线路可靠重合。截止目前，分布式电源并网线路共跳闸6次，重合成功率达到100%。
三、评估与改进
基于智能配网的负荷管理是一项精确调度的重要工作，需要不断的总结分析、不断完善改进。评估方法：管理办法、标准、制度的执行情况，业务流程的科学性、严谨性和合理性，技术水平和管理手段的先进性，制度和管理的适应性和有效性等。
风险管控更加准确。现已形成点检法检查、系统分析、高效应对的一套风险管理流程，将经验与技术有机结合，对风险点分析更准确、高效。成功应对了莱芜迎峰度夏期间的恶劣天气影响，将莱芜配网负荷损失降到最低，受到了公司领导的好评。
配网结构得到优化：通过对配电线路的负荷管理，定期跟踪梳理配电线路的限流值，并向运维检修部提出整改建议。截止目前，已调整18条配电线路负荷分配。部分配电线路存在“卡脖子”的情况，且随着分布式光伏项目不断增多，对配网负荷分配情况需要进一步加强研究。
供电企业精益化管理体系建设研究 篇7
一、精益化管理目标
对于供电企业而言, 通过精益化提升与标准化整合有机结合, 可以有效提升了供电管理水平, 具体模型如图1所示。
供电企业标准化整合过程中, 预期目标主要包括四个方面的内容。第一, 全面提升规范化成果的应用性, 确保车同轨与书同文;第二, 提高不同制度之间的有效衔接性, 保证班组工作人员能够全身心地“只做一件事”;第三, 提高班组工作的计划性, 并在此基础上形成班组作业计划管理闭环;第四, 提高标准及执行制度的实际可操作性, 保证每项电力作业都能够有章可循。在基础上, 精益化管理又提高了预期目标, 具体也表现在以下四个方面:第一, 提高员工的精益素养, 并且加强人才梯队建设;第二, 减少中间流程, 提高工作效率, 避免浪费、重复作业;第三, 提高流程质量, 确保员工作业能够一次成功;第四, 建立和丰富精益企业文化, 提升文化内涵层次。以顺德供电局为例, 近年来在佛山供电局和区委、区政府的正确领导下, 坚持以创先作为企业科学发展的最佳载体, 以南网发展战略为统领, 认真落实上级“一体化、规范化、精益化”的管理思路, 始终瞄准创建国际先进县级供电企业为目标。“干”字当头, “实”字为本, 不断探索出日常工作中的好经验、好做法。形成以作业表单为代表的一系列“顺德经验”, 各个业务领域都取得了较大的突破, 荣获“南方电网公司2011~2012年文明单位称号”、南方电网公司2012年度供电可靠性进步奖、南方电网公司2012年度信息工作先进单位、2013~2014年中国南方电网公司先进基层党组织等一系列荣誉。企业改革、发展和创新继续保持着良好势头, 为地方实现“城市升级引领转型发展, 共建共享幸福顺德”战略目标提供了坚强的保障和支持。
二、管理体系建设
1.组织体系
对于供电企业而言, 精益化管组织体系, 主要是用来对企业组织岗位职责、机构等多项关键配套能力进行评估, 其中关注的重点是班组岗位设置以及绩效管控。组织管理体系建设过程中, 应当以供电企业的发展战略为中心, 紧紧围绕着供电企业的主要业务, 这样才能确保高效有序, 才能实现人力资源的合理配置。就生产组织而言, 精益化管理模式较之于泰勒方式有所不同, 其更关注供电企业各部门之间的相互合作, 将工作的重心放在了现场管理上, 将问题的解决放在了第一位。同时, 精益化管理模式下, 就组织结构进行了精简, 将供电企业各个部门的人员有效地分配到了第一线的各小组之中, 这样就有效地精简了组织机构, 节约费用开支、提高了效率。一线小组是供电企业集成人力资源的一种形式, 它在现代网络技术的支持下, 由机、电、计划调度、工具以及工艺和技术等人员构成, 面向综合工作组。建立现场工作小组的主要目的是使工作组织能够高效运转, 快速解决现场的问题。
2.管理体系
实践中可以看到, 如果制定的制度“打死”也无法落实或执行, 那么这样的制度的制定有什么意义呢?精益化管理制度, 注重其实效性、可执行性, 在具体设计过程中, 应当从以下几个方面着手:第一, 问题导向。密切关注存在问题与不足之处, 将检查表原来的计分方式, 变成扣分方法。比如, 质量管理检查过程中, 有二十个要求遵循的基本条款, 每一个条款又包括五个项目。若平均进行计算, 按照总分为100分计算, 那么每一个检查项目就界定为1分。如果我们希望质检过程中不合格项目能够严格控制在5个以内, 那么还可规定“出现5个以上不合格项目“总分记为0, 这即为聚焦管理方法。第二, 应当分清要与不要。实践中, 常用的“5S”管理模式, 第一个S记为整理, 将要与不要的完全分离开来, 同时这也是制度推行的关键。对于制度而言, 求需要成本, 即对整体进行合算, 对局部进行优化, 只有这样才能使制度得以有效的执行。第三, 利益挂钩。制度应当具有约束力, 关于如何将制度与利益挂钩, 笔者认为可从以下几个方面着手。对难做到或者不做不好的制度, 应当尽量去做, 用奖励形式去促成;对于那些能做到而且不做不行的制度, 必须要求做到, 利用惩罚形式来促成。通过该种方式, 可保证工作质量, 并力争有所提高。第四, 制度应当与工作有关。在此过程中, 作业应当有规范, 产品应当有标准, 而且人力资源管理应当有制度。同时, 制度应当面向工作, 尽可能的具体化, 从具体工作出发, 考虑岗位、保证业绩, 走出传统的格局藩篱, 从根本上摒除传统的“一刀切”制度。
3.作业体系
精益化管理体系中的作业体系, 即对作业标准、步骤执行以及反馈机制等进行评估。精益化模式下的评估, 是在原有作业体系基础上增添了对相关工具、设备的管理与观察, 这使得对标准化的理解, 更加具体化, 能够使其有效地落实到实物层面上。对于管理者而言, 其向部属交代某项工作时, 可能不知所措, 对最后的预期目标不明确。在精益化作业体系建设过程中, 管理者应当将整体目标进行分解, 然后落实为部属目标;将若干个部属目标进行汇聚, 也就实现了管理目标。需要强调的是, 目标并非指标, 可以是很多个具体的参数和指标。
总体来讲, 精益化管理理念对管理者的要求非常的明确, 即目标要具体、明确, 而且具有实际可操作性。该种类型的目标制定以后, 部属才可能有效地按照要求和标准去执行。总之, 在精益化作业体系下, 管理制度不能过于抽象, 也不能过于笼统, 而是应当进行转化, 使其更加的具体化, 与下属之间无论是思想观念还是具体实施, 都有共同的目标。
4.信息化建设
精益化管理模式下的信息化建设, 即使系统数据流的利用实现快速、自动以及可配, 以此来实现精益成果的有效落地, 如下图所示。
其中, 快速, 即指以作业为驱动, 对作业包、培训包进行速查和应用;自动, 即以岗位作为核心的数据信息进行自动匹配, 对标准的执行过程进行自动化预警, 对执行结果计算其绩效, 然后自动分析班组的具体工作状况;对于可配而言, 其包括九个方面的内容, 即流程、作业、专业、岗位、辅助库、工作手册、管理标准以及绩效责任书和指标池等, 均可配。
三、结语
总而言之, 供电企业采取精益化管理模式, 有利于管理模式的改造以及管理水平的提升, 因此应当加强思想重视。通过立足供电企业实际情况, 明确精益化管理体系构建的基本目标, 这对精益化管理体系建设, 具有非常重要的作用;同时, 还要将精益化管理思想有效地引入到供电企业管理体系之中, 以此来提高供电企业的整体管理水平。
摘要：近年来, 随着社会经济的快速发展, 南方电网企业也有了较快的发展, 而且对于管理及其标准化建设, 提出了更高的要求。供电企业管理过程中, 应当转变传统的管理理念, 以标准为体, 采取精益化管理模式, 全面推进管理工作向精益化转型。本文将对供电企业精益化管理目标进行分析, 并在此基础上就如何建设精益化管理体系, 谈一下个人的观点和认识。
关键词：供电企业,管理体系,精益化,建设
参考文献
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[3]周霞.浅谈精益化管理在供电企业全员绩效管理中的应用[J].重庆电力高等专科学校学报, 2013, (12) :29-30.
农网改造升级工程精益化管理 篇8
1依照典型设计,打造样板台区
组织农网工程专责对典型设计进行全方位的研读,并把设备、材料及工艺标准熟记于心,做到精准设计。由农网工程专责组织施工人员选定村容村貌较好的台区进行试点改造。根据典型设计的要求,从路径选择、10 k V变台选址到现场全过程安装管控严把质量关。农网工程专责进行过程管控,一方面可以加深对典型设计要求的理解,另一方面可以对现场安装存在的问题进行及时分析,做到典型设计的灵活运用和不断改进,从而打造更加完美的低压台区样板工程。样板工程建设完成后,根据样板以安全运行、高效施工、节约投资为前提,优化设备、材料的选型及数量,制定出统一物料模版,并对模版中物料的作用进行一一标注。新建台区电源点全部采用中间下线柱上变台进行建设,统一低压台区的安装建设标准。
2实施培训大讲堂,提升队伍专业素质
制作农网施工工艺专题课件,每月组织施工队伍进行集中培训讲解,从设备、金具材料型号到铁附件的尺寸,再到安装的工艺要求,一一明确到各施工队伍。定期组织施工队伍进行农网工艺专业考试,对考试不合格的施工队伍进行停工继续教育再培训,直至合格再安排恢复施工。工程开工初期,通过现场培训的形式,农网工程专责到各施工队伍施工现场,手把手教,带领每支施工队伍严格培训,从线路架设、10k V柱上变台的安装到布线敷设,严格将典型设计工艺标准运用到每个施工现场。
3严控工程验收,助力工艺提升
建设“五家”班组提升精益化管理 篇9
1 平安之家
建设好“平安之家”, 让员工实现快乐感、价值感、安全感。一是实行安全员轮值制度。通过员工的角色转换、换位思考, 从“要我安全”主动转变为“我要安全”;开展班组“无事故、无违章、无隐患”活动, 在班组员工留言板上注明当天工作地点、工作内容、人员分工和安全注意事项等内容, 督促员工实现了安全生产的自我约束、自我监督、自我完善、自我提高。二是组织开展形式多样的班组安全活动。把安全稽查中发现的问题制作成PPT, 在班组安全活动中进行演示, 使员工能更直观看到自己在安全生产方面存在的不足;班组员工对一周中发现的安全问题进行汇总, 在安全活动会上坦诚地谈出来, 对存在的安全隐患发表看法, 并提出解决隐患的最佳方案, 使班组安全活动发挥了应有的作用;采用准军事化方式管理安全生产, “二交一站”采用准军事化管理, 使每一个班组就像一个战斗小组, 做到安全生产时刻“心中有数”。
2 学习之家
学习是班组增强综合实力的源泉。该所以“培养人才、提高班组综合素质、具备核心竞争力、促进安全生产”为学习目标, 给员工灌输“知识改变命运、学习成就未来”的学习理念, 深化企业文化建设, 提升员工综合素质。结合“五星”员工评比活动, 营造了一个“比、学、赶、帮、超”的良好氛围;建立了班组愿景和个人愿景, 设立的职工阅览室里, 一本本印刷精美的《王江泾供电信息月刊》, 内容都是出自班组员工之手, 通过月刊的形式, 用优美的文字和动人的画面, 把员工对本岗位的体会和感想记录下来并传承下去;通过结对帮教、师带徒、老带新、技术比武等形式, 为员工创造学习、练兵条件, 激发学习动力。
3 温暖之家
搞好班组建设, 重在以情感人, 以言服人, 以行化人。该所尊重员工, 关心员工, 维护员工的合法权益, 切实帮助员工解决工作、学习乃至家庭中出现的问题;开展形式多样的集体活动, 通过活动增强了班组的团队精神, 培养了员工之间友善和谐的关系, 创造了宽松、和谐的班组氛围。在班组这个“温馨家庭”里, 大家相互促进, 共同体验大家庭的欢乐和温暖, 分担大家庭的困难和压力, 承担大家庭的责任和义务, 从而促进了班组各项工作任务的高效完成。
4 民主之家
一个好的团队, 必定是一个民主的团队。该所将主要工作、考核结果以及各项规章制度在所务公开栏进行公示, 增强了所务工作的透明度;健全了员工民主管理保障体系, 保障全体员工的知情权、参与权、表达权和监督权;所务工作在阳光下运作, 无论是工资奖金分配、公休假的安排, 还是先进工作者评选, 班组都召开民主生活会征求意见, 做到公平、公正、公开;通过座谈会、民主生活会等形式, 发动员工建言献策, 提出合理化建议, 充分发挥员工的智慧和才能, 集思广益, 群策群力, 达到共同管理好班组的目的。
5 创新之家
创新是企业发展的不竭动力。该所以建设班组文化、安全文化、服务文化为着力点, 积极探索、用心挖掘各个团队的创造力, 充分发挥员工的集体智慧和积极性, 管理上形成了许多的亮点。
(1) 班组小库实现智能化管理。成功研发了物料管理系统, 解决了小库管理脏、乱、差现象, 实现了小库信息化、智能化、超市化管理。该成果已在嘉兴电力局各基层班组推广应用。
(2) 研发了车辆管理系统。在每辆车上安装GPS接收器, 实时监控车辆行驶轨迹, 车辆停、开、行全过程监控, 并能随时对车辆进行调配, 提高了车辆利用率。
(3) 开发了农村低压线损管理分析软件。软件以系统形式规范了低压线损管理分析, 克服了以往在线损管理中存在的问题, 对提高线损管理水平、降低农网线损、提高企业经济效益意义重大。
(4) 研发了剩余电流动作保护器远程监测系统。通过自动监测, 分析农网配电变压器用电情况, 提高剩余电流动作保护器投运率, 实现了保护器远程自检和闭合闸, 为农网配电技术发展夯实了基础。
油田开发精益化增效管理研究 篇10
1 对油田的开发提出精益化管理的背景
主要就是在以往的开发中, 很多油田的开发已经进入到那种含水量特高以及原油的产量在不断地递减的阶段, 出现了采出的程度高、剩余采油的速度高以及综合的含水量高这些现象。同时还出现了资源的接替非常紧张、成本的控制比较难、储量的增长已经是入不敷出以及新区的储量增长非常缓慢, 但是老区的产量又在不断的递减等这些矛盾, 从而也就对老油田进行结构的调整增加了一定的压力了, 而且稳产的基础又是非常脆弱的, 所以又加剧了开发的风险。
2 精益化的增效管理的涵义
其实就是投入最少的资源, 但是能够取得的产出价值却是最大的, 从而能够形成一个精益化的管理体系。主要就是把价值实现最大化作为一个终极的目标, 让价值管理的理念出现在企业管理的每个层面上, 从而能够把价值链里面的负值点、增值点以及低增值点给找出来, 对增值点进行优化, 使之能够创造出更高的价值, 对负值点以及低增值点进行改造, 而且也要对价值的增量进行不断的提高, 同时还要把各个环节的潜力点与增效点给找出来, 从而让工作的重心在增效上进行落实。
在“十一五”这期间, 很多油田对油田的开发进行了优化和整合, 把经营的理念、生产的要素以及成本的控制在进行不断的调整与重新的组合, 在进行开发实践的时候, 把市场化的经营方法及理念给运用进去, 利用比较成熟的科学技术及其管理的集成, 进行全面精细的管理, 而且在整个过程都要精益求精, 所有的工作人员都应该进行学习和创新, 对采收率的极限以及管理的极限都要勇于去进行挑战, 从而能够把勘探开发的效益进行最大化的实现, 让油厂能够实现其可持续的发展。
3 精益化的增效管理的一些措施
3.1 实施增储扩能的战略, 给可持续发展的实现打下坚实的基础
主要就是在进行增储扩能战略的时候, 首先要做好比较精细的决策, 利用科学的一些决策程序, 然后再追求一个效益的最大化, 同时还要优选方案。坚持储量获得的原则, 从两个方向里进行研究, 第一个主要就是依靠技术的创新、认识的创新以及理论的创新, 利用一些超出常规的形式, 坚持勘探开发与勘探程序的一体化, 从而能够把勘探的风险降低了, 同时对新区的产能与储量进行了扩大。第二个主要就是进行精细油藏的描述, 这样能够把老区的可采储量进行有效的增加。利用天然气资源对油气的当量进行了增加以及利用挖潜的技术把水驱可采储量进行了增加, 从而能够把地质的储量转化成可采储量, 为做强油气的主业, 奠定了其发展的基础。
3.2 实施低成本的经营战略, 把资金的使用效益进行了提高
主要就是利用低成本来开发总体的部署, 而且还进行油藏经营, 其总目标就是油田开发要实现经济效益的最大化, 对管理的手段、生产的要素以及管理的方法进行优化, 要记住效益至上, 同时还要对成本效能进行分析, 把工作量上产的这个思想给摒弃掉, 对产量的结构和措施的结构进行合理的配置, 从而能使产量与成本之间实现良性的互动, 使成本效能能够实现其最大化, 把低成本开发的这个思想要在油田整个开发的过程中进行贯穿。利用低成本的经营战略, 既能够把目前的管理费用以及成本给控制好, 而且还能够把操作的成本、勘探的成本以及开发的成本给控制好, 从而能够从更长时间以及更大范围的对降低成本的空间进行扩展。
3.3 实施良性的开发战略, 实现增产有效、减产有序以及稳产有方
主要就是对产量的结构进行优化, 而且其核心一定要是油藏经营管理, 利用先进的科技, 对开发管理的模式进行一些创新, 利用技术的创新与管理的创新来降低产量的风险, 从而能够把原油的采收率提高起来, 进行精细油藏描述以及精细油藏的管理, 实施那种掠夺式的开采, 把产量的结构进行优化, 从而能够做到增产有效、减产有序以及稳产有方。
4 精益化的增效管理的实施效果
4.1 油田的勘探开发能够创出新的水平, 实现精益化的管理目标
主要就是使油田的勘探开发进行良性的循环, 在“十一五”这个期间, 基本上已经能够实现开采与储量之间的平衡了, 储量的那种入不敷出的现象已经不存在了, 同时还提供上产的阵地给油田, 让其能够把抗风险开发这个目标给实现了, 从而原油的产量也已经实现了稳定的目标。
4.2 加强基础的管理工作
主要就是因为进行了精细化的管理, 从而基础的管理也就出现了创新, 同时也取得了比较好的效果。
4.3 有效的对生产成本进行了控制
主要就是能够对投资以及资金的缺口有效的进行消化, 从而能够把投资的风险在一定程度上进行降低, 把一些没有效果的工作量也减少了, 同时优化了投资的结构、产量的结构以及投入的结构。
5 提高了社会效益以及经济效益
主要就是能够有效的把勘探、产量以及成本的风险在一定程度上进行降低, 体现了产量与成本之间的良性互动及其双赢。目前油田的开发已经在进行低成本以及高效率的发展了, 同时经济的运行质量也有了比较明显的提高以及抗风险的能力也得到增强了, 从而能够进行可持续的发展。
6 结束语
简而言之, 主要就是实施增储扩能的战略, 实施低成本的经营战略以及实施良性的开发战略这三个战略, 把开发的效益实现最大化, 而且还使原油的产量实现了稳定的目标, 有效的对生产成本进行了控制, 在一定程度上提高了社会效益以及经济效益, 从而实现了可持续发展的目标。
摘要：为了对油田开采的方式进行优化, 使油田的开发能够形成一个良性的循环以及能够把可持续发展这个目标给实现了。现在一些油田的开发基本上都利用了精益化的管理, 即油田开发的精益化管理。本文主要就是对精益化的增效管理的涵义、实施以及效果等这些方面, 叙述了三大战略的一个具体的做法以及所取得的成就, 利用精益化的管理对油田进行开发, 能够使经济效益在一定程度上得到很大的提高, 而且还有指导意义。
关键词：增效管理,油田的开发,精益化
参考文献
[1]谭河清, 李国然, 顾永强.油田开发抗风险管理[J].石油科技论坛, 2009 (06) [1]谭河清, 李国然, 顾永强.油田开发抗风险管理[J].石油科技论坛, 2009 (06)
[2]毕新忠, 顾永强, 牛军.决策技术在油田开发中的应用[J].石油科技论坛, 2010 (09) [2]毕新忠, 顾永强, 牛军.决策技术在油田开发中的应用[J].石油科技论坛, 2010 (09)
[3]陈清汉, 朱凯, 赵艳.量本利分析与油井措施决策[J].新疆石油地质, 2003 (04) [3]陈清汉, 朱凯, 赵艳.量本利分析与油井措施决策[J].新疆石油地质, 2003 (04)
精益化管理体系 篇11
一、继电保护精益化管理目标描述
1.专业管理的理念或策略。1.1强化继电保护全过程管理。继电保护正确动作率100%是继电保护专业始终追求的目标，也是衡量工作质量的标尺。继电保护不正确动作情况存在方方面面，即与保护回路、定值、压板等等息息相关。因此，调控中心从源头抓起，加强了从接入系统审查、设备选型、初步设计、施工调试，到运行维护、定期检验、更新改造、设备评估等各阶段的全过程管理。每个环节都逐一落实标準、规范，不让设备“带病”运行。同时在全过程管理过程中，积极探索继电保护管理中存在的问题，有针对性的提出解决方案，从而提升保护专业管理水平，确保电网的安全稳定运行。1.2完善保护规章制度，提升管理水平。规章制度是工作的保证和依据。在“大运行”体系下，相关继电保护的规程制度已经不满足新体系的要求。为了当好电网的保护伞，充分发挥继电保护系统是安全生产第一道防线的作用，调控中心重新修订并下发了《莱芜供电公司继电保护及安全自动装置压板管理规定》和《莱芜供电公司继电保护整定计算管理办法》，从而规范继电保护压板与整定计算管理流程。1.3积极开展继电保护专业特巡，不断提升保护装置健康水平。继电保护方面的隐患往往是隐性的，可能存在于保护回路、装置、通道、定值等方方面面。定值开展继电保护特训，针对不同问题，排查隐患，提升保护装置健康水平。
2.专业管理的范围和目标。2.1专业管理的范围。“大运行”体系下，调控中心保护专业管理的范围主要包括保护的技术管理，传达、贯彻、组织落实上级下发的技术标准、会议精神；负责电网继电保护及安全自动装置反措管理、保护配置方案及功能要求；2.2专业管理的目标。1）贯彻执行国家和行业有关继电保护技术的规定、制度、标准和规程等，确保继电保护安全稳定运行；2）确保莱芜供电公司入网的继电保护装置软件版本满足山东电力集团公司规定；3）确保莱芜电网各电压等级继电保护配置、保护定值整定合理并满足当前电网运行方式要求；4）贯彻执行继电保护反措要求，确保继电保护及安全自动装置正确动作。
二、保护专业管理的主要做法
1.保护专业管理工作。要加强规划与初设阶段保护配置和反措管理严格执行调控中心保护组必须参与电网规划与初设审查制度，严把“设备入网”关。根据规划设计方案，提出继电保护配置原则，并严格执行反措规定。今年，结合停电计划莱芜电厂完善了5套220kV线路断路器三相不一致保护，确保反措执行率100%。要加强设备运行监督，排查隐患，严防管理漏洞。设备投入运行后，调控中心加强设备运行状况监督，结合工作计划定期开展保护专业巡查，排查隐患，严防管理漏洞。今年组织开展了《关于加强纵联保护通道巡视检查的通知》、《关于组织开展OMS系统设备参数检查的通知》以及《关于组织开展220千伏断路器本体三相不一致保护动作时间核查的通知》，确保设备安全稳定运行。
2.确保流程正常运行的人力资源保证。2.1继电保护技术监督领导小组职责：1）领导继电保护技术监督工作，行使监督职责。2）组织贯彻执行国家、电力行业有关继电保护监督的方针、政策、规程、标准，组织研究并决定生产中有关继电保护重大问题。3）组织研究并决定生产中有关继电保护的重大问题。4）组织继电保护重大事故的调查分析工作。5）审批继电保护技术措施及更新和改造方案。6）审批年度继电保护定期检验计划，组织有关人员按计划实施项目。7）定期组织本单位继电保护的安全检查工作。8）负责协调继电保护监督网与其它监督网之间的关系。
2.2继电保护技术监督工作小组职责：1）严格贯彻执行上级有关继电保护的各项方针、政策、法规、规章制度、标准、导则、条例和反措等，结合本单位实际情况制订实施细则。2）主持召开继电保护监督工作会议，开展监督网活动，督促和推动继电保护监督工作，总结经验教训，不断提高运行水平。3）监督年度继电保护检修计划及反事故措施计划情况，必要时提出处理意见。4）开展继电保护事故的调查分析和反事故措施的制订工作，定期分析研究本公司继电保护运行情况，检查薄弱环节，督促改进措施落实。5）监督基建和改造工程投产的继电保护与安全自动装置的交接试验，把好质量验收6）监督本公司建立健全继电保护与安全自动装置的各项技术档案的台帐，如设备台帐、保护图纸、整定单、试验报告、事故分析报告等。7）监督本公司做好继电保护与安全自动装置备品备件、仪器仪表等管理工作。8）监督本公司开展继电保护人员的技术培训与技术交流，特别是加强对运行值班人员进行继电保护技术培训，使他们掌握了解具体继电保护装置的特点与要求，提高运行水平。9）完成上级技术监督管理部门布置的工作，做好阶段性总结和年度报告。10）负责审定继电保护各项规程并监督实施。
三、评估与改进
1.专业管理的评估方法。1）从继电保护的正确动作率指标看，全过程管理模式下，莱芜电网一直保持较高的指标值（均在100%）。2）从精细化程度看，继电保护专业管理涵盖了继电保护装置正常运行的方方面面，并规定或引用了详细的规章制度和规程规定。针对继电保护运行情况，先后组织开展了二次电压回路接地、保护定值、装置压板投退、高频通道以及三相不一致保护等方面的排查工作，查找隐患6处，并逐步得到落实，确保继电保护装置安全稳定运行。3）从管理流程看，继电保护专业管理与二次检修工作紧密结合，不留死角，共同推进继电保护全过程管理。
2.专业管理存在的问题。1）智能化变电站不断增多，继电保护设备调试、运行维护等问题困难加大，对保护专业管理带来挑战。2）二次设备状态检修体系下的继电保护运行管理问题。3）在电网安全生产长周期下，继电保护隐患不断显现，给电网安全稳定运行带来压力。
3.今后的改进方向或对策。1）编写完善相关智能变电站技术标准和管理规范，以指导智能站二次设备调试、运行、检修工作。2）充分发挥智能站信息共享的特点，以保护故障信息系统为依托，探索故障情况下智能电网的二次设备调试与保护定值校核。3）不断拓展管理思路、细化管理流程、完善管理体系，进一步提升专业管理水平、设备运行水平、人员技术水平，努力推动莱芜供电公司继电保护技术管理工作再上新台阶。4）针对继电保护隐患不易排查的问题，继续开展继电保护专业特巡，细查每一环节，确保排查到位、整改到位、管理到位。5）继续开展主网、配网故障综合分析，不断提升电网安全稳定运行水平。
（作者单位：莱芜供电公司）
作者简介
精益化管理体系 篇12
一、早期国内配网管理的现状
“十一五”及以前各地市供电局也直接切块下达到各分子公司, 以年度投资完成率作为考核指标, 各供电局为加快完成任务, 一般都喜欢上马投资大、民事少的项目, 对于工程投资经济、社会效益关心较少。这些因素导致配电网工程建设之后未能获得理想的价值作用, 配网工程建设的效益较低。
1.项目方案不合理。项目方案不合理主要表现为项目方案不够优化, 配网目标网架不清晰, 随意联络和转移负荷, 导致配网网架结构调整频繁;项目安排缺乏系统性、整体性和全局性, 部分供电局“为指标而指标” (如可转供电率) 安排了部分必要性不太充分, 方案不合理的项目。
2.项目要求不充分。资产未达到寿命周期即进行更换改造, 如架空线改电缆, 更换配电柜、换大配变和导线等等, 未能严格落实“新建为主、改造为辅”的配网建设原则。此外, 在一些重大投资的项目建设上, 工程单位没有经过充分的论证, 严格周密地安排分析, 造成工程项目实施的难度不断增加, 成本相应增加。
3.项目填报质量不高。项目名称不规范、未按照单项项目设立原则设立项目 (如低压台区项目整合打包单个项目投资超过200万) 、项目类型填报错误、项目工程量漏报、项目投资填报错误等等问题。将部分设备更换项目或新建低压线路纳入修理项目, 导致不能增加固定资产。
4.项目未完成可研和设计。完成可研并经过审批是立项的必要条件, 个别供电局将未完成可研的项目混入立项项目申请立项。部分项目未完成设计和概算, 导致方案深度不够, 投资额度不准确。个别供电局根据监理费用比率的调整情况, 重新按照新的预算标准调整项目投资后重新上报项目。
二、配网项目及投资管理的策略
为了保证配网工程项目的顺利实施, 工程单位必须以配网建设的实际情况为基础, 以配网工程未来的实际运行为目标, 制定更加全面的精益化管理体系, 提升工程项目建设的效率。从现实构造情况看, 为加强配网投资和项目管控, 突出配网投资效益, 优化调整配网投资结构。工程单位需要实施的管理方法如下:
1.滚动规划, 搞好储备。把“以市场为导向、以解决现状电网存在问题为着力点、主配网协调发展”作为配网年度规划的中心思路和指导原则。在年度滚动规划的基础上, 委托设计单位开展配网项目可研工作, 深化细化项目前期工作, 避免项目在实施阶段频繁变更, 建立配网项目储备库。
2.配网投资, 评价考核。建立配网投资评价考核指标体系, 引导配网的投资方向, 重点从网架结构、解决现状突出问题、有效提升供电可靠率等方面设立考核指标和监控指标。如:“配网可转供率”由全口径缩小到各种不同类别的区域, 将可转供电率提高的关注点放在负荷密集区域等。
3.分级管理, 责任到底。省公司负责配网投资分配及指标考核, 通过指标引导投资方向和调剂投资;强化地市局为配网项目安排的责任主体, 避免资金“切块管理”, 实现项目“按需管理”, 把握好项目的轻重缓急, 合理安排配网项目;区县局对配网项目立项的必要性和资金使用效果负责。这样可以有效做到“统”和“分”的有机结合, 避免出现相互扯皮推诿的现象。
三、对微观层面的精益化管理
为加强立项工作深度和计划决策的可操作性, 应尽早落实配网项目规划滚动修编工作, 完善好配网项目库, 并针对电力建设项目存在着建设点多面广、投资量大、涉及面广泛等特点, 提出精益化管理体系的规划方案。
1.完善编码管理系统。配网项目的规范化编码是项目管理的基础, 为此需从立项开始至项目完工备案的过程中采用对应的标准化编码, 从而提供项目名称、归属、类别、实施年份等子目的快捷、高效查找服务。在精益化管理体系中, 应对编码管理系统进行改革优化, 通过网络监控以提升系统运行的内部效率, 如图1。
2.规范设计变更管理。设计变更是设计单位对原有设计进行修改或补充的工作, 从工程结算中资料可以看出, 一些项目工程在施工过程中存在设计变更情况。由于目前的设计变更管理制度落实不到位, 参建单位对发生的设计变更并未全部进行规范处理, 如部分单位未办理正式书面手续。这些都是工程单位需要积极解决的问题。
3.优化网架结构模式。针对各地区实际负荷水平及增长情况, 加强针对性投资, 进一步优化网架结构, 提高供电可靠性。近年部分变电站接近满载和出线间隔的制约, 线路及配变过载、重载运行的现象突出。建议供电局充分结合当地负荷水平及增长情况在未来投资方向上, 有针对性地对部分地区进行投资建设。
四、对宏观层面的精益化管理
宏观层面的建设主要是从大的方向上控制配网工程建设管理, 以规划好每个步骤的管理流程, 这样才能为后期的建设提供可靠的保证。为了将宏观管理与微观层面准确地区分开来, 在建设过程中需要把握好不同层面的协调控制。
1.针对性。投资规划应紧密结合地区电网实际, 提高配网投资的针对性。加强配网投资规划, 在项目规划中根据改善措施的必要性和提升效果进行排序, 优先规划影响程度大、必要性明显的项目, 把握好投资的重点, 保证资金投入的合理性。
2.自动性。加快调度自动化和配网自动化建设进度。目前调度自动化和配网自动化建设进度慢, 仍无法掌握电网运行的实时状态, 运行数据收集困难, 配网资料不完整。应将配网自动化系统的规划纳入到配网项目规划中, 为今后实现配网自动化创造条件, 避免以后为实现配网自动化进行设备更换。
3.节能性。开展“智能电网”研究, 推广节能降耗设备, 以达到节能降耗的目的。一方面, 适时开展配网自动化建设和智能电网建设研究, 为提高电网设备水平, 加强电网适时监控, 提高供电管理水平做好充分的技术准备工作。另一方面, 推广节能降耗设备的运用, 更换高损耗配变为低损耗配变, 合理确定供电半径, 以有效降低供电成本。
五、结论
总之, 配网工程立项精益化管理体系的创建, 对工程项目建设有着重要的意义, 因而需要统筹考虑, 仔细分析, 认真论证。精益化管理体系不仅规划了整个操作流程, 也对每个项目的实施环节给予了科学指导和安排, 这些都是保证配网建设质量的有效保证, 也是每个工程单位需要认真积极思考并在工作中逐步落实的问题。
参考文献
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