精益化分析

精益化分析（精选12篇）

精益化分析 篇1

摘要：随着经济的不断发展, 全国各地的电力需求都在增加, 基于此国家电网建设工作正在不断完善, 近年来尽管我国电力企业在电网建设、电力资产优化、成本管理等方面取得了一定的成果, 但总体而言还存在着许多的不足之处, 就变电站管理来说, 生产管理制度规范缺乏普适性、值班管理方式落后等等。本文主要结合某500k V变电站重点分析变电站运行维护精益化管理工作的要点。

关键词：500kV变电站,运行维护,精益化管理

通过精益化管理能够有效地提高变电站管理的水平, 精益化管理过程中, 企业需要首先建立一个统一的集中考核体系, 科学合理地调配和管理企业工作人员, 全面开展流程标准化管理、形成集中统一的运作规则及工作标准是保证变电站安全高效运行的有效手段。下文就当前我国变电站运行维护工作中存在的问题进行简单归纳, 结合实例分析500k V变电站运行维护精益化管理的手段。

一、变电站运行管理现状

变电站运行管理工作十分繁杂, 涉及的内容较多, 比如安全管理、日常运行管理、设备管理等等, 每一项管理工作又可以划分为许多小项, 任何一项管理工作存在问题都有可能会影响到变电站的正常运行, 因此变电站工作人员必须保证运行管理的科学性、有序性。

(一) 设备巡视

在变电站运行管理中, 设备巡视是最基础也是最关键的工作内容。在实际的巡视工作中, 工作人员要能够通过正常巡视、全面巡视、特殊巡视以及熄灯巡视等多种巡视方法时常检查变电设备的运行状况, 对设备的运行规律熟练地掌握, 才能够确保变电站的安全稳定运行。正常巡视主要就是对变电设备的外观、相关的线路、充油设备的油位、充气设备的气压、气动机构的放水情况等等进行检查, 一般来说变电站内的运行维护人员每天需要组织4次正常巡视, 并将巡视过程中发现的设备缺陷及隐患进行及时的检修处理, 然后记录下巡视具体的情况;全面巡视指的是对设备进行全面系统的检查, 鉴定设备缺陷的发展情况, 检测设备的薄弱环节, 检查变电站内所有的防误闭锁装置是否存在漏洞, 接地网是否完好等等;熄灯巡视主要检查设备是否存在放电、电晕、接头过热等等情况;特殊巡视主要指的是在暴雨、大风、大雾、台风等等恶劣天气下、设备刚刚投入使用时、重要节假期间电力负荷较大时、变电站大规模检修之后等特殊情况下的设备巡视。

由于电力系统比较复杂, 变电站内涉及的设备较多, 因此设备巡视工作量较多, 因此实际的巡视检查工作中常常会由于值班人员的人为疏漏导致检查不到位, 为变电站埋下安全隐患, 基于此变电站管理人员必须优化设备巡视流程, 促进设备管理的精益化。

(二) 倒闸操作

变电站运行的另一个基础工作是倒闸操作, 在具体的工作过程中, 首先由值班调度员将操作预令传达下去, 值班负责人接收到该预令之后, 将其记录下来, 然后审核操作任务的可行性, 确定可行之后, 由值班负责人指定一个拟票人, 然后对操作票的合格性进行审查。此后由值班负责人分析操作危险点并指定详细的控制措施, 所有的操作工具准备完成, 相关资料记录完成之后, 向值班调度员汇报操作准备工作, 接受调度操作指令, 做好重复指令的记录工作。值班负责人将操作命令发布之后, 进行模拟操作, 危险点的监护工作由第二监护人进行, 全部操作完成之后, 操作人员应与监护人员一起对操作设备的状态、仪表等等相关内容进行全面复查, 对模拟图盘进行校对。校对完成后, 监护人需要将操作票交回值班负责人进行审核, 确定没有问题汇报完毕。由此可见, 倒闸操作的流程十分繁琐, 加上操作过程中经常会出现操作模式落后、准备不充分等等现象严重影响到操作的效率, 这对于电网的安全十分不利, 因此, 尽可能优化操作流程, 保证操作的有序性, 缩短操作时间, 保证操作流程的精益化建设是促进变电站运行安全的有效方法。

二、500k V变电站运行维护精益化管理过程

(一) 变电站概况

某500k V变电站于2006年8月开始投入运行, 与3个电源点连接, 站内装设两台总容量150万k V的有载调压变压器, 500k V系统接线共9回出线;220k V系统共16回出线。35k V系统的无功补偿装置主要由电容器以及电抗器组成, 其中电容器有2组, 电抗器有3组, 站内变电站系统共有3台站用变电器, 站内继电保护装置有103套。

(二) 500k V变电站运行维护精益化管理过程

1. 电子巡视系统的设计及应用

设备巡视是保证变电站安全运行的重要措施。巡视卡编制时必须要保证巡视内容要能够涵盖到变电站设备的方方面面, 同时还要保证巡视卡内容的简练性, 避免长篇大论。为了更好地促进巡视卡编制的标准化, 可以将二维码引入其中, 采用电子巡视系统, 将设备的型号、巡视关键点等等内容存入二维码中, 巡视线路图会显示在平板电脑的显示屏上, 运行人员使用摄像头按照巡视线路图扫描二维码, 系统会弹出一份详细的设备巡视作业指导书及巡视记录, 工作人员只需要根据这一标准进行巡视工作然后填写巡视记录即可, 计算机中的设备巡视系统则能够对巡视线路的准确性、作业指导书的完整性以及表计记录的完成情况进行自动识别, 一旦发现未完成的内容会发出警告信息, 提示运行人员。运行过程中计算机还会将设备仪器仪表上指示的参数记录下来, 自动生成设备运行工况仪表, 为工作人员后期的分析工作提供参考, 巡视完成之后, 计算机还会自动生成巡视记录, 并上传存档。基于二维码的电子巡视卡的应用可以极大地优化变电设备的巡视流程, 缩短巡视的时间, 同时减少了巡视过程中人为疏漏等不良现象, 可以有效地提高设备巡视的质量, 这对于保证变电站安全十分有利。

2. 看板管理应用

500k V变电站中设备众多, 涉及的倒闸操作也十分多, 相关统计显示, 2015年全年该变电站的倒闸操作票共计1124张, 涉及到的操作项目超过一万项。由此可见, 运行管理人员倒闸操作的工作量巨大, 为了提高操作效率, 该变电站在倒闸操作流程中增加了看板管理这一内容。

上墙图表主要涉及的内容有站用电力系统图、一次设备主接线图、直流系统接线图等等。就一次设备看板管理来说, 工作人员对现场所有的一次设备的铭牌进行了拍摄, 对一次设备的所有参数进行了统计, 制作了一份详细的变电站一次设备电子台账, 并设计制定了《变电站继电保护操作说明》为二次设备的日常巡视、倒闸操作提供了制度基础。

3.“5s”管理应用

“5s”管理是现代企业常用的现场管理模式, 即“整理 (SEIRI) 、整顿 (SEITON) 、清扫 (SEISOU) 、清洁 (SEIKETSU) 、素养 (SHITSUKE) ”, “5s”管理模式下, 要求变电站值班人员定期整理、整顿主控楼的所有房间、柜子、抽屉, 按时检查清扫站内变电设备, 定期进行切换试验, 及时分析变电设备运行状态, 开展状态检修, 尽可能消除安全隐患。为了实现这一目标, 有效地提高变电设备的管理水平, 变电站管理人员可以定期使用红外成像仪测试变电设备的温度, 开展油务试验检查站内充油设备的油位状态, 按照相关管理规定做好刀闸连杆和把手的喷漆工作, 对站内设备的标识进行整改, 确保所有标识的明确、规范。定期开展员工培训, 提高站内员工的专业技能及职业素养, 最终实现提高生产管理水平, 保证变电站安全稳定的目标。

4. 监督考核体系构建

完善的监督考核体系是保证员工工作积极性, 提高管理水平的有效手段, 构建监督考核体系时相关管理人员从公平性、客观性的角度出发, 在遵循变电站日常管理细则的基础上, 统筹规划, 考虑到变电站内部不同岗位员工的各种需求, 与人力资源管理过程中的其他体系相互配合, 建立有效的约束、激励及反馈机制, 构建科学的绩效管理体系, 为了保证绩效考核结果的客观性, 实际的考核过程中需要尽可能设计一些可量化的指标, 但实际工作中有一些指标难以量化, 为了保证绩效考核的全面性, 变电站相关理部门应该采取定量及定性相结合的考核方法, 除了考核员工日常的指标完成结果之外, 还需要对其工作进行的过程进行分析观察, 确保绩效考核的全面性、公正性。

结语

本文就当前我国变电站运行维护工作的现状进行了简单地归纳, 重点结合实例就500k V变电站运维精益化管理进行了讨论分析, 仅为变电站的相关工作提供管理的思路。

参考文献

[1]黄蔚亮, 覃平, 黄荣海, 等.输电精益化管理研究与实践[J].中国电力企业管理, 2015 (1) :985-988.

[2]刘跃雷.基于精益化思想的变电站运行管理研究[D].华北电力大学, 2013:13-44.

[3]何畅.分析智能变电站运行维护管理[J].黑龙江科技信息, 2016 (5) :54-55.

[4]高红强, 张亮.关于500k V变电站运维管理建设的研究[J].低碳世界, 2016 (2) :70-71.

精益化分析 篇2

实现精益化管理工作，首先要了解维修精益化管理工作的特征，维修精益化管理工作的主要特征可以提炼为“精、准、细、严”。“精”是精心，精湛，精益求精; “准”是准确，具体，无误;“细”是注重细节，把工作做细致、做到位;“严”是严格，严谨，一丝不苟。著名的事故链理论清晰的表明，事故的发生，往往看似偶然的、突然的、孤立的现象，其实是多方面工作不科学、不落实的综合反映，是管理不精、不准、不细、不严的必然结果，因此，实现精益化管理工作就要全面了解精益化管理工作的本质特征，管理者要勤于思考，勤于反思，勤于实践，要善于在维修精益化管理工作的主要特征中提炼适合于自身管理岗位的管理精髓，要善于结合自身管理工作将精益化管理工作赋予新的内涵、新的内容，并不断的在实践与总结中推陈出新，适应新的管理理念，适应新的发展需求，做好维修管理工作。

实现精益化管理工作，更要了解维修精益化管理工作的“四个力支撑”，即“能力、合力、耐力、执行力”四个方面，其中能力是“精益”的基础、保证，能力来源于自我。管理者的能力有大小、高低之分，这与其本身接受的教育程度、自身的领悟与学习状况等方面有很大的关系，因此，作为一个持续发展的维修企业来说，管理者之间必须缩短差距，中层管理者只有逐步提高能力，才能适应新的管理要求，才能全面贯彻落实新的管理理念，并将其在岗位上发扬光大，管理者提高能力首先要客观、正确地评价自己，不可眼高手低或得过且过，

只有勇于承认差距，不去片面强调客观原因或怨天忧人，而是从自身查找原因，分析原因，以“求真、务实” 的态度，积极寻求解决、提高能力的有效方法，只有建立终身学习的思维，才能从根本上改变自身素质，满足精益化管理工作的基础要求。“合力”就是精益化管理工作的开展需要全体维修人员的共同推进，群策群力，精益化管理工作不仅仅是一两层干部的事，是所有维修各级管理干部共同的大事，是全体维修员工的大事，只有各级干部、全体员工积极参与、呵护、默契，才能确保其精益化的“音色”完美无瑕，才能实现众人合力无坚不摧的效果。所谓“耐力”，就是说精益化管理工作是一项系统化的工程，其功效并非人们所期待的那样“立竿见影”，它是需要不断的总结、提炼、推进的庞大工程，是要分步骤、分时间、分区域去持续推进的一项具体工作，就象我们的日常健身锻炼一样，需要不懈地坚持，才能达到强身健体的目的。精益化管理工作也是一场“耐力”的考验，考验维修管理者的决心、恒心、信心，只有各级管理者坚定信念不动摇，持之以恒，才能达到预期目标。“执行力”也就是平时我们所说的“落实”，是指执行决策、完成任务的能力，是维修企业贯彻落实决策，完成任务目标的重要途径。执行力是企业竞争力的重要组成部分，是决定企业成败的重要因素。没有执行力，再好的决策也只能是一句空话。决策的执行是管理者与执行者双向互动的过程，只有实现良性的双向互动，才能有效贯彻决策者意图，顺利达成目标。维修工作中的执行力不强，有执行者素质不高、执行不力的原因，也有管理者宣传不够、监督不力的因素存在。提升企业执行力，实现精益化管理工作，不能只要求执行者应该怎样去做，更要综合考虑，从精益化管理工作中决策的制订、宣传、执行和监督等各个环节寻求突破，寻找出适合自身特点、符合实际需求的精益化管理之路。

精益化分析 篇3

【关键词】电力大客户；精益化；营销管理

电力大客户是电力企业获取经济利润的重要来源，对于电力企业的整体发展状况具有重要影响。因而电力大客户对于电力企业的满意程度将会影响到电力企业今后的发展方向，做好电力大客户的管理工作，对于电力企业的经济发展具有重要意义。精益化营销管理已经成为现代企业进行管理的重要模式，对于企业最大限度地获取经济效益和社会效益具有重要作用。随着我国电力体制改革的不断深入，电力企业也逐渐开始采用精益化营销管理模式进行企业管理。精益化的管理模式能够在很大程度上优化资源配置，提高有限资源的利用率，面向电力大客户进行精益化营销管理，能够为电力大客户提供更加优质的服务，从而提高电力企业的信誉度，增加电力企业的经济效益和社会效益。

1.电力企业大客户的内涵

大客户理论是营销管理理论中的观点，主要是指对于企业的消费量大、产品消费频率高、客户利用率高的一些客户，这些客户能够对于企业的经济利润做出重要贡献，对于企业的发展具有重要影响。电力企业大客户主要是指在电力企业的供电范围内，用电量大、电压等级较高的客户。衡量客户是否是大型电力客户的标准主要是看这些用户在用电过程中的日常负荷情况，所使用的一些机械设备中的具体容量是否较大等。电力企业的大客户，对于电力资源的需求较大、要求较高，不仅体现用户对于电力资源的供电情况要求较高，同时还对于电力资源的利用率要求较高。电力企业大客户的用电系统通常是与电力企业相互连接的，因而电力企业的日常运行工作会对电力企业这些大客户造成直接的影响。加强对于供电工作的日常管理、维修工作，是电力企业的重要任务之一。电力企业大客户在日常的用电过程中用电量大，所产生的电费也会相应增加，这就为电力企业收获经济效益提供了重要的前提条件。电力企业的经济利润中的很大一部分是来源于电费的收取情况，及时从大客户手中收取到足额的电费，就能够保证电力企业进行下一步的经济投资，开展其他各项生产经营活动。从生活实践中看，大部分的电力企业的大客户是一些大中型企业，是地区经济发展的重要支撑，对于本地区的整体经济发展状况具有重要意义。因而保障电力企业大客户的用电效果，是电力企业的工作重点之一[1]。

2.面向电力企业大客户实行精益化营销管理的背景

电力大客户是电力企业经济创收、顺利开展其他各项生产经营活动的重要保障，因而需要做好电力大客户的管理工作。同时，随着电力体制改革的不断深化，市场经济的迅速发展，电网企业已经不再独家垄断电力市场，现如今的电力市场是以用户为导向的，基本上已经构建起电力市场化的运作模式。客户是各类企业进行服务的重要对象，电力企业想要抢占市场份额，就需要尽可能地抓住更多的电力客户，尤其是一些用电量大的客户。想要在市场经济竞争日趋激烈的今天抢占电力大客户，电力企业就需要不断提供更好的服务管理。专业化、人性化的服务能够增强电力大客户对于电力企业的满意程度，从而选择接受该企业的服务。城市经济发展速度逐渐加快，电力大客户们的电力需求也逐渐发生变化，走上了多样化的道路。电力企业需要不断提高自身的服务水平，以应对用户们的众多要求。电力企业为了增强自身的实力和竞争力，就需要不断提高自身的管理水平和服务水平，建立完善合理的服务理念。电力企业需要对那些大型的电力客户重点关注，通过精益化的营销管理方法，增强大客户的忠诚度[2]。

3.面向电力企业大客户实行精益化营销管理的具体策略

3.1将电力企业的大客户进行精确划分

精益化营销管理模式，需要企业在进行管理工作的过程中，对于服务对象进行细化区分，根据客户的不同情况，采取不同的处理方式，从而提高客户对于企业管理方式的满意程度。电力企业进行精益化的营销管理，也需要将大客户们进行精细划分。划分的根据主要是客户对于电力资源的实际需求程度和要求。对于电力企业供电过程中各项指标的完成情况进行分析，主要包括对于一些用户的实际用电量、基本电费情况进行分析了解，能够得出一个时间段内客户们用电情况的各种变化，从而及时调整服务策略，同时还能够精确掌握到在这个时间段内该区域的实际售电量的变化情况。

3.2提供多样化的服务方式

面向电力大客户进行精益化营销管理，可以采取提供多样化服务方式的方法进行，对于提高客户们的满意程度具有显著效用。随着社会经济发展水平的不断提高，人们对于生产生活中各方面的要求都在显著提升，电力客户也不例外，他们对于电力企业的供电能力提出了更高的要求。因而电力企业在进行精益化营销管理时，可以通过多样化的服务方式，为客户提供良好有效服务。供电公司经理为客户分析各种用电情况，设计良好的用电方案，对于客户的用电信息进行检查，同时为电力大客户提供一些电网发展规划信息。

总结

电力资源是现代社会进行各项生产生活的重要能源，对于人们的日常生活具有重要影响。电力企业为了满足人们的电力需求，需要提供安全有效的电力资源。电力企业的大客户保障电力企业最大限度地获取经济效益和社会效益，因而电力企业需要不断提高对于客户的服务水平，改进管理方法。精益化营销管理模式已经成为了众多企业进行管理服务的重要方法，面向电力大客户，电力企业也逐渐开始使用精益化的营销管理模式。

参考文献

[1]陈晓君.面向电力大客户的精益化营销管理实践问题研究[J]. 黑龙江科技信息，2012（10）：159

[2]周健，邹娜，李朋.电力企业大客户的精益化营销分析[J].中国新技术新产品，2014（12）：156

运用精益思想实施精益化管理 篇4

关键词：精益思想,企业管理,精益化

随着我国社会主义市场经济的发展和完善, 驱使企业认真审视所处的现实环境与拥有的资源条件, 选择与实现自身发展战略相匹配的一些管理策略, 如实施精益化管理, 以谋求企业发展的新活力和高效益。

一、“精益思想”的内涵及影响

“精益思想”源于精益生产, 是美欧管理学者在上个世纪90年代中期, 以日本丰田汽车公司生产组织方式为基础总结提出的。它是一种全新的企业管理、经营运作理念、方法、技术、工具等集成的科学体系。在这一体系中, 以人为本是组织文化的基石, 价值流是管理关注的焦点, 精益求精是管理追求的目标, 杜绝消耗资源但不创造价值的活动, 以实现企业价值的最大化和各方的共赢。精益生产方式创造了20世纪工业企业再造的奇迹, 在汽车、航空、电子等行业被作为新一代工业革命在推广。进入2 1世纪, “精益思想”跨出了制造业, 作为一种普遍的管理哲学在各个行业和政府部门传播和应用。“精益思想”冲击和再造了近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念, 提高了人类各种社会活动的效率, 节省了资源消耗, 改进了人们生产生活的效率和质量, 成为新一轮管理革命的指导思想。“精益思想”在不同行业的扩散应用说明, 它完全能够成功移植到其他社会环境中去。

二、实施精益化管理的着力点

1. 有效配置利用资源, 实现企业高效益的诉求。

“精益思想”追求客户和企业都满意的质量, 追求成本与质量的最佳配置。其核心思想是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素, 消除生产过程一切不产生附加价值的劳动和资源, 获取更高的经济效益。企业人力资源的优化配置, 首先通过深化人事制度改革, 构建起精简高效的框架, 在此框架下优化人力资源组合, 积极探索实行全员聘任、柔性引进、聘请兼职、人事代理、人员派遣等用人方式的开放的动态人事管理机制;其次通过改革分配制度, 较大幅度地向骨干倾斜, 多劳多得、优劳优酬, 充分调动每个人的工作积极性、主观能动性和创造力。建立全成本管理机制, 积极推行绩效拨款和分配制度, 坚持财权和事权相结合的原则, 根据完成任务的绩效, 决定增加或减少投入, 产出更大的效益。

2. 构建高效率运行机制、制度, 提高管理效率、效能。

“精益政府”概念源自“精益思想”, 它实施的是一种以精细操作为特征、致力于降低行政成本、提高行政效率的管理方式, 包含细化、量化、流程化、标准化、协同化、经济化、实证化等最基本的方法层次。当前, 许多企业内部职能重叠、资源相对分散, 导致资源浪费、系统化运行不畅、执行力不强等“效率黑洞”问题。为了解决这些问题, 企业可以借鉴“精益政府”建设的方法论体系, 以实现管理规范化与决策民主化的有机协调, 从以行政管理为主线转移到“以人为本”上来;建立健全规范、高效、有序的工作标准、流程及制度体系, 实施体现“精、准、细、严”理念的精细化管理, 解决成本、效率、执行力、衔接配合等问题;同时还要追求实现管理的刚性与柔性统一, 积极营造一种奋发向上、和谐愉快的文化氛围, 使职工产生认同感和自豪感, 增强凝聚力, 激发工作的积极性与创造力。

三、实施精益化管理的保障措施

企业实施精益化管理, 绝不是简单植入“精益思想”的理论、技术手段, 而是要在创建精益的过程中, 实现精益智慧与企业管理实际的真正耦合。

1. 营造激发群体智慧的思想舆论环境是重要前提。

科学管理思想之父泰勒指出, 离开了心理革命, 科学管理就不复存在。如同“精益企业”、“精益政府”建设一样, 企业实施精益化管理是一个复杂的过程。这种复杂性不仅体现在这个过程本身是由丝丝相扣而又错综复杂的多个环节组成, 还体现在参与人员众多, 是各方面利益博弈的结果。精益化管理实施方案一经制定, 就要通过各种形式开展宣传, 形成关注这一方案实施的舆论氛围, 使职工认识到:实施精益化管理目的是为他们自己提供真正的服务。从而引导他们充分理解自己的角色, 适应新变化, 选择和实施新的行为与方法。

2. 建立统一的执行、评价标准体系是关键所在。

管理学激励理论认为, 评价的目的在于激励, 通过激励充分调动组织整体的创造力与个体的能动性, 促进组织战略目标的实现。因此, 建立统一的执行、评价标准对企业实施精益化管理而言尤为关键。设计评价指标时要兼顾企业管理工作的特点和“精益思想”的基本要素。所设计的评价指标要具备敏感性、可靠性、准确性、可接受性和实用性特征, 具有定性与定量相结合的精准的全纬度度量标准。实施评价的过程中, 要坚持实事求是的实证精神, 注意基础资料、数据、原始凭据的充分积累, 开展量化考核与诊断性评价、发展性评价, 使考核、评价的结果说明高校竞争力状况, 凸显管理上存在的问题, 并真正发挥评价的激励作用。

3. 实现信息化建设与管理创新的结合是有力支撑。

企业实施精益化管理是一项以科学管理为基础的创新工程。科学管理的多层内涵中包括灵活运用一切科学的管理理论、思想、方法等进行管理, 包括网络信息技术。信息化、网络化的发展赋予企业传统管理模式新的内容, 成为企业从根本上提升整体管理水平和核心竞争力的重要途径。企业可以根据实施精益化管理的需要, 以信息技术作为管理创新的有力支撑, 以高性能网络建设为基础, 将各项工作移植到数字网络空间环境下, 形成互动、敏捷、高效、快速的现代化管理机制, 推动企业实现提高管理效率、降低运行成本的目的。

参考文献

[1]陈绍文:精益思想——人、过程和技术的集成.CAD/CAM与制造业信息化[J], 2002 (7) :40～43

[2]仪垂杰:全面落实科学发展观, 努力建设高质量大学[N].青岛理工大学报, 2005-12-20, (1)

精益化管理阶段总结 篇5

通过近两个月的学习与改进，我队在精益化管理方面有了很大的进步，主要表现在：

1、班前会组织得力，任务安排比较具体，员工换衣服、领灯的速度加快，交接班比较及时。

2、加强师带徒考核，增强师带徒效果，使员工技能水平有了一定提高。对旧配件使用时间进行评估，避免重复检修。

3、加强工程质量的控制，拉底、重复支护的现象减少。

4、严格材料领用，大大降低材料的用量，避免了浪费。不足方面：

“骨感”的精益化管理 篇6

之前看到过一篇关于“精益化管理毁了索尼”的文章，总觉得它戳到了一些关键点，但却没有戳透。于是想到利用这次机会进一步讨论一下精益化管理。大凡接触过一点管理学的朋友对精益化管理这样常见的管理专业术语并不陌生。在我们接受了西方、日本“先进”的管理理念后，我们似乎已经将这些理念放在无可动摇的至上地位，并付诸实施。与此同时，我们又被其他的一些，如创新、互联网思维等时髦、性感的新名词所吸引。之前在给某家国内制造企业上课时曾经了解到这家正在大力推进精益化管理的企业打算以创新作为其未来发展的原动力。这听起来都是非常正面的辞藻，我也不怀疑这家企业在精益化管理中的确有进一步节省的空间，但这世界上却很少有两全其美的事，尤其是在精益化管理与创新能力之间。

精益化与创新是难以兼容的矛盾体

仔细观察一下，究竟什么样的企业在搞精益化管理？Honeywell霍尼韦尔、Danaher丹纳赫等。是的，都是大企业，通常是制造业这样工业时代的代表产业。你或许与绝大多数凡人一样，并不太了解它们具体是做什么的。其实它们也曾辉煌过，也曾经与昔日的老小伙伴们，如施乐（复印机品牌）、柯达（化学胶片）、汤普森（显像管制造商）、RCA（家电制造商）、贝尔实验室（美国电报电话公司AT&T的研发中心）等，像今天的谷歌、苹果一样如日中天，只不过那是它们还没有搞精益化管理的时候（贝尔实验室的宏伟目标KPI不是做产品，而是攻诺贝尔奖的，当然很费钱，根本“精益”不了）。其实这些残留下来的巨无霸之所以要以底线为聚焦点推进精益化管理，很大程度上源自其创新能力的滞后，可能是自身原因，也可能是行业、产业本身原因，在失去了影响企业营收上线Topline的创新驱动力之后，剩下可做的就是提升效益了，在有限的进账中改进利润率（在包着骨头的皮之下再刮一点脂肪下来），以此养活这条大船上的众生，并每季度能够继续向华尔街交差。

有没有思考过为什么创新主导的谷歌可以让员工牵条狗来上班，并在办公环境中的健身房、理发店、食堂上颇用心思，似乎唯独忽视的就是正经上班这样的事。这样的企业，不用我解释你也清楚，它绝不会去搞精益化管理，事实上按照一般企业的标准，这些都是在商业活动本身之外的巨大浪费。谷歌傻吗？回答“是”的人最好先去测一下自己的智商。这种多余的、看似无效的“脂肪”，正是谷歌比绝大多数企业“丰满”而性感的地方，也是其创新能力产生的温床，依据这些偶发的创新能力，谷歌可以轻而易举地抵消掉所有你我看到的浪费。若哪一天谷歌也开始用绩效指标来考量那些牵着狗、踩着滑板来上班的员工，也开始精益化管理了，那它也就快“Game over”了。

以协同低效为代价的准时化生产JIT

虽然西方世界是工业革命的火车头，但资源相对丰富的欧美国家并没有在“省”的方面想得太多，直到资源贫乏国日本在战后以工业崛起时，“省”才以精益化管理形式走入人们的视线，在当时寻求管理思维突破的西方世界也引起了一片骚动。“省”为某些行将就木的产业、企业带来了生的希望，虽然“恐龙”不可能靠省而永远生存下去，但精益化管理这剂猛药至少可以改善一下不少创新乏力的企业在一路走好中的心境，可以从灰头土脸的骨感行业代表，摇身转变为先进管理的楷模。

在所有精益化管理之中，可能最为著名，也一直被奉为神圣不可触动的一个理念与实践可能就是JIT准时化生产。它的基本指导思想就是：让你的供应商在你需要的时候把原材料送来，这样你的库存就低了，库存低了闲置资金就少了。理想的确很丰满，但现实究竟如何呢？现实就是你的供应商为了要满足你随时波动的原材料需求，必须有足够的安全库存。若供应商不为此放置安全库存，那在你的需求发生波动时就会出现断供停产，由此失去的商业盈利机会当然是决不允许发生的，这个你我都懂得。

事实上你只要增加自己的安全库存，根本不用麻烦别人，就能在没有JIT的情况下确保市场需求被时刻满足的稳定性。但增加安全库存就是你的闲置资金成本（主要是利息，其实占成品的成本并不会太大），你不愿意这么做，所以你对供应商发条令，要JIT，于是乎这笔钱就从你的账本上消失了，你就精益化了。但这笔钱是否真的省下了？假如你从整个产业链来看，除非你打算轮番把供应商逐个逼死，只要你的供应商（靠你吃饭的伙伴）是长期合作关系，那它之所以能活下来，羊毛肯定是出在羊身上的。事实上首先祭出JIT的丰田，就有着日本特色的株式会社型长期稳定供应商，丰田不会因为你的材料比它的稳定供应商便宜一点就轻易改变，因为它的供应商早已习惯了满足其JIT的臆想与实践。由此导致的实际结果就是一场以协同低效为代价的纸面游戏：钱没有记在这边的账本上，却从另外一边（进货成本）悄悄滑了出去。

这里再举一个在日本企业之间，精益化管理与创新作为无法调和矛盾体的范例。几乎人人都知道丰田是精益化管理的楷模，但丰田是不是最为创新的日本汽车企业？答案是否定的。只要你把同级别的雷克萨斯（丰田的高端品牌）与英菲尼迪（日产的高端品牌）做个对比，你就不难发现：在引用最新科技，如车道保持、自适应巡航等方面，英菲尼迪永远跑在雷克萨斯前面。按日本自己的说法，丰田是一个兢兢业业的农夫，克勤克俭爬上了老大的位置；日产是个个性张扬的武士，什么都冲在前面，并不节俭，或许永远当不了老大，甚至一度濒临破产。

举了这么多悲催的精益化管理范例，我并非想告诉您，直接放弃精益化管理。如果你是在生产为主的制造业，那精益化管理肯定能为你提升效益，可以为你在今后的价格战中留出一线生机，虽然现实很骨感，但应该能够在你玩的这场游戏中提升商业竞争力。只是千万不要吃着碗里还想着锅里的，创新这种事就安心地留给别人去吧，或许别人首创了，你还可以靠自己精益化的轻盈去追赶对手。精益化管理造就的是骨感美，它不会创造出创新所具有的“丰满”与性感。

编辑：思旋jiangbao2006@163.com

走精益化施工之路探析 篇7

一、做好施工超前策划

项目施工组织策划是项目总体施工组织设计的纲领, 等同于项目组织的超前谋划, 是项目能否盈利至关重要的一步。它是我们施工组织设计纲领性、指导性的文件, 是施工组织设计实施的先导。如果只做一个施工组织设计, 不做施工组织策划, 谁知道你做的正确与否, 谁知道你做得合适不合适呢?那时候说不清楚, 道不明白。施工组织策划对重大的施工方案进行了技术经济方面的分析比较, 确定了某种施工方案是不是相对最适宜的, 确定了某一个工程原进料的基本用量。施工组织策划实际上是给施工组织设计先划上了一个圈, 它不能跳出这个圈, 它如果跳出这个圈, 就是单纯的从技术上来设计的。咱们策划了以后, 就使它不能跳出经济这个圈, 所以要做这个策划。现在干工程, 不是干完了就算了, 要在满足合同的基础上, 千方百计地去争抢利润, 这是我们赚钱盈利的第一步。我们的施工组织策划要是做好了, 对一个项目来说, 已经胜利了40%了, 已经看到了胜利的曙光, 看到了赚钱的曙光。如果一个项目准备得长一些, 施工组织策划可以做得更仔细一些。要到什么程度呢?比如说盖一个厕所, 要盖多大, 这个厕所要有几个蹲位, 是不是要盖成水冲式的厕所, 用什么材料盖等等, 要精细到这种程度。比如说要盖一个澡堂, 为什么要盖这么大, 为什么要盖这么高, 用什么样的材料, 做了什么样的比较等等。

项目部在进点之初, 就应高度重视项目施工前策划, 通过讨论、研究, 确定施工组织设计方案, 统一以最小的投入获得最大的产出总思路, 为项目实施过程中的变更补偿索赔铺平道路, 实现项目管控的大丰收。项目施工组织策划还应认真学习、研究招投标文件和技术条款, 结合工程现场的实际, 利用过去工程建设的经验和教训, 组织项目相关人员进行充分讨论, 对项目施工组织策划的主要内容进行技术、经济方面的比较和论证, 使项目策划书成为项目总体施工组织设计的指导性文件。某工程投标时是钢模台车配合布料机入仓, 经过现场实地研究、学习其他标段的先进经验, 经过技术和经济分析, 制定了混凝土泵车入仓、自制简易钢模台车的施工方案, 事实证明该方案是最适合箱涵施工的、最经济的、最合理的措施。施工组织设计策划书的成功编制, 为项目的顺利实施起到了指导性的作用, 降低了工程成本。

二、观摩、创新, 提升技术管理水平

某项目主要为地埋式钢筋混凝土输水箱涵施工, 混凝土总量37万方, 箱涵壁厚仅有55厘米。在此情况下, 混凝土配比显得特别重要, 如何在满足设计指标和施工需求的情况下, 最大限度地降低混凝土水化热温升, 减少混凝土裂缝的发生。项目从选用合格、合适的原材料入手, 对聚羧酸高效减水剂和水泥做适应性试验, 混凝土配合比试验以及混凝土最佳配合比的选择, 项目技术人员全程参与, 加强与公司中心试验室的联系和沟通, 编制的混凝土配合比试验得到监理工程师外聘专家组在混凝土配合比评审会上的一致好评, 由此, 不仅施工质量可控, 同时也降低了工程直接成本。

某工程有约800米长为双掺 (掺粉煤灰和磨细矿渣) 混凝土箱涵, 双掺混凝土的总量约3万方, 其余11公里是单掺粉煤灰混凝土箱涵, 单掺粉煤灰混凝土的总量超过30万方, 项目通过自身加强对混凝土单掺和双掺的学习和了解, 多方咨询, 邀请资深专家对混凝土单、双掺性能进行讲座, 由于每方双掺混凝土原材料的价格比单掺混凝土的价格低, 因此, 在不同场合、不同渠道建议把单掺混凝土改为双掺混凝土, 节约了工程成本。

结合该标段施工的特点和特殊性, 项目部组织技术骨干到其他类似或相同工程的施工现场参观、学习, 回来后召开专题讨论会, 确定箱涵承重模板支立方式, 钢管脚手架自制简易台车的施工方案, 拆、装方便, 得到了建设单位、监理单位的赞誉。

三、重视员工的管理

一个项目能不能成功, 项目班子表率作用很重要。第一条是项目班子要有吃苦耐劳的精神, 要叫员工感受得到, 项目班子确实有素质, 大家就愿意跟着你干。另外一个是大家在一块相互要和谐, 如果不和谐, 项目肯定管不好。第二条是管理层特别重要, 管理层是要做具体工作的, 是要通过经济杠杆来调节的。项目盈利了不是那一个人干的, 不是项目领导班子几个人干的, 是大家共同干的。要共享项目的丰硕成果, 那为什么不给员工涨工资呢?出门在外连点基本工资都挣不找, 他能跟你好好干吗, 他能不跑吗?当然还有政治待遇, 年轻人能上来的, 就赶紧提拔他上来。你不鼓励他, 没有政治待遇, 他能跟你好好干?老同志迟早是要下去的, 要多给年轻人指导指导。第三条是关心大家的生活, 关心大家的吃喝拉撒睡, 这些都要做到位。

四、细化、激励, 实行计件承包制度

为了深入贯彻落实公司“管理创效”活动, 提高生产经营管理水平, 增强创效能力, 项目部针对施工实际, 进一步细化“管理创效”活动实施方案。使精益化各项管理工作更加规范化、制度化。

通过多年施工摸索, 实践证明, 实施“架子队”工程, 虽然管理起来难度大, 但可控性强, 在实施计件承包的情况下, 有利于节约工程成本。项目劳务从进点之初就全面推行计件承包制度, 最大限度调动职工劳动积极性, 真正体现多劳多得、少劳少得。工程部对每个标准箱涵段的材料用量进行核算, 制定限额数量, 物资部按照限额数量进行发放, 每季度根据制定的损耗率进行核对, 丢失材料按照市场价格进行赔偿。

五、统筹、对比, 重视废旧物资利用

物资设备采购, 对项目管理来说, 是一项重要工作。某项目除钢筋属甲供材料外, 其它均需自购。物资设备采购部严格按照公司物资设备采购的细则进行, 大宗采购均由公司物资部组织招标采购。项目按照采管分离的原则, 设立物资设备采购部, 成立物资设备采购领导小组, 采购管理自下而上, 大额采购及时召开班子扩大会议, 决定采购的重大事宜, 所有采购力求货比三家, 零星材料通过强化周边市场调研、摸底, 把零星材料的采购价格与原有项目的采购价格对比, 结合市场情况进行判定, 全力堵塞漏洞, 满足工程需求。

营地职工住房, 原则上首先使用上一个工程使用过的旧彩钢板房。管理用的所有车辆均从上一个工地转移过来。计算机、办公桌椅板凳等办公用品, 力求少添置;职工食堂的炊具, 试验室的设备, 钢加厂的设备, 变压器、高压开关、跌落保险、开关柜以及各种不同型号的电缆等, 经检查、检修符合安全用电要求的, 从上一个工地转移过来使用。在先前工程使用过的所有车辆, 维修、整形后, 仍用于霸州工程。降低了施工成本, 确保了施工资金不断链。

混凝土泵车所用泵管磨损快, 特别是弯管更换频繁, 利用不锈钢焊条把爆管处焊好继续使用。在购买新设备前向公司设备处提出申请, 首先使用公司闲置设备, 目前项目租赁公司大型设备数十台套。

项目所有施工设备均实行机长负责制, 少罚多奖;设备维修按照保养重于修理的管理方式, 实行强制保养, 特种设备采用购置部分总成和易损件, 这样设备维修快, 完好率高, 保证了施工的正常进行。

六、考核、兑现, 质量安全全程控制

为了强化职工质量意识, 项目部结合“质量月”活动, 下发活动策划书和开展活动劳动竞赛的通知, 提高了全体职工的质量意识。同时实行质量同安全挂勾的奖罚制度, 调动职工保质量、保安全的良好风貌。今年上半年施工的1 0 8个单元工程中, 合格率100%, 优良率94%, 得到参建各方一致好评。

与各施工中队、部室签订安全生产目标责任书, 设置箱涵施工标准节施工无事故安全奖、安全文明施工奖、每月安全施工考核奖、安全生产特别奖等多项奖罚措施, 认真考核, 及时兑现。对新入场员工坚持全员教育, 坚持开展安全生产专项整治和事故隐患排查整改活动, 坚持每周一次的安全生产日活动, 坚持班前五分钟安全交底等活动, 真正形成人人重视安全的良好氛围。

七、结语

如何实现设备精益化管理 篇8

卷烟厂设备精益化管理是指控制卷烟厂设备的每个细节, 使设备运行时每个环节都能相互配合、让卷烟生产水平能尽可能的提高。要做好卷烟厂设备的精益化管理就要从优化卷烟厂设备、做好卷烟厂生产管理、作好卷烟厂设备检修的三个环节进行精细管理。从生产前、生产中、生产后三个环节作好控制工作, 才能使卷烟厂设备的运转效率达到最优化。保障卷烟设备运转的情况是确保卷烟生产质量的重要因素之一, 它对提高卷烟生产的质量有非常重要的意义。

2 做好卷烟生产设备精益化管理的重要环节

2.1 生产前的控制

2.1.1 了解卷烟设备的特性

由于卷烟企业针对不同消费的人群采取不同的生产工艺, 所以使用的设备也不相同。比如同是烤烟干燥工艺, 卷烟企业可以使用滚筒式干燥法也能使用薄板式干燥法, 它能给卷烟带来不同的感官质量。不同的工艺要使用不同的设备, 要作好设备的精细化管理就要彻底的了解设备的应件设施、了解设备的操作方法、了解设备的维护原则等。

2.1.2 配备先进的设备软件

由于科学技术的发展, 卷烟设备已经可以实现自动化管理与集成化管理。卷烟设备的中央控制系统可以自动收集卷烟设备运行的数据, 并对相关的数据进行分析, 那么用软件的方法作好卷烟设备的“软”管理非常重要, 如果使用科学的管理软件, 它能针对各种数据作科学的分析, 让人了解设备运行的状况。

2.1.3 拟定合理的操作制度

卷烟设备在操作中有一套特定的流程, 如果卷烟企业的员工在生产时能依照标准的流程进行操作、对出现故障时能合理的排除, 则能使卷烟生产设备的运行得到保障;反之卷烟设备在运行时可能会出现种种问题, 还可能出现意外的损伤。制定好卷烟设备的工艺流程、操作标准、管理制度等是作好卷烟生产设备生产中控制的基础。

2.2 生产中的控制

2.2.1 从生产工艺上进行管理

(1) 作好生产工艺配合。

卷烟企业在生产卷烟时虽然可以用合理的操作制度对生产工艺进行控制管理, 然而该生产工艺流程是否能够正常的运作则要在生产过程中各个生产线共同配合, 比如每道工序的配合、生产设备的配合、生产方法的配合等。只有从生产工艺上作好有效的管理, 生产设备在运行时才能有效率。

(2) 控制设备运行环境。

卷烟设备在生产在生产时容易出现粉尘、油污、纸屑等, 这些杂质如果大量的进入生产设备中, 它们有可能会使生产设备出现障碍、降低生产设备的精密度、使生产设备无法正常运转等。要让生产工艺得到保证, 就需要控制生产的环境。

2.2.2 从人员素质上进行管理

(1) 提高自主维护的意识。

要做好生产设备精益化管理, 就需要在生产过程中卷烟企业的员工在对设备进行操作时有自主维护的意识。因此相关的管理人员要做好宣传工作, 他们要让生产线上的员工了解只有作好设备的自主维护, 企业因此能提高利润, 而员工也能由于企业的利润提高最终使自己的收益得到提高。

(2) 加强员工的技术培训。

企业生产线上的员工要作好生产设备的自主维护工作就需要熟悉设备的每一个操作环节, 懂得每个环节之间如何配合。由于卷烟设备生产环节多, 要让员工了解每个生产环节的操作过程是件很困难的事情。卷烟企业要给员工提供培训的机会, 让他们能通过学习掌握扎实的自主维护技术。

(3) 树立优秀的员工典型。

卷烟企业的生产线上, 有些员工具有很强的自主维护意识, 他们对设备进行操作时非常注意对设备的整体状态进行维护;有些员工的思维能力强, 他们能在生产中掌握一些规律, 开发出自主维护设备的方法。对于这些有意识、有思维的员工, 卷烟企业的管理人员要把他们树立为生产典型, 通过树立榜样的方法让其它员工知道应当向哪个方向努力。

(4) 给予合理的物质奖励。

要让员工愿意自发的产生自主维护的意识, 除了要给予员工精神奖励外还需要给予物质激励。这要求相关的管理人员制定好激励的制度, 让员工了解只要愿意长期以往的维护生产设备就能获得激励, 同时树立为典型的员工可以得到更多的特质奖励。物质奖励的方式是让员工重视生产设备维护的重要途径之一。

2.2.3 从岗位责任上进行管理

要对生产管理进行控制, 相关的管理人员要制定好每个岗位需要负责的工作, 需要承担的责任。让设备的自主维护成果能获得更精细的评估。深化每个岗位的责任是做好生产管理的必要方法, 它能提高设备自主维护管理的效率。

2.3 生产后的控制

2.3.1 拟订科学的检修机制

卷烟设备在做好设备精益化管理, 就需要在生产后作好设备检修工作。用怎样的方法完成生产设备的检修是确保生产设备运行状态的一个关键。目前卷业企业的检修是采用动态与静态相结合的方式。然而, 如何进行动态检修才能准确评估出卷烟设备运行的状态?如何合理的制定出静态检修的间隔才能保证在检修时既能保证生产设备的运行状态, 又能减少检修的成本?如何将动静态检修与日常的自主维护结合起来?建立一套合理的检修运行机制是保证设备精益化管理的基础。

2.3.2 作好科学的检修评估

卷烟企业在做好生产设备的动态检修与静态检修之后, 会作好详细的记录, 从这些记录中可以评估出生产设备的运转状况。那么对动静态检修的哪些指标进行评估、怎样评估才能准确的了解设备运转的状况成为关键的问题。如果制定的评估指标不合理, 就不能最有效的反映出生产设备的运行状态, 因此作好科学的检修评估标准是作好生产设备精益化评估的重点。

2.3.3 合理分配检修的资源

卷烟生产设备虽然有很多工序操作, 然而每道工序需要操作的次数不一样、操作的难度不一样、运转的情况不一样, 这意味着生产设备有些零件不太容易出现问题, 有些部位的零件非常容易出现问题同时稍有偏差会影响整个工艺流程的进行。比如卷烟设备的机台, 这就是设备的核心。只有合理的分配检修的资源才能使生产设备的运行状态能真正得到保证, 它也是确保生产设备精益化的重要环节。

2.3.4 提高检修工作的水平

卷烟设备的生产环节多, 影响卷烟设备运转的因素十分复杂, 这给生产设备的检修带来难度, 要让生产设备得到最好的检修与维护, 需要检修工人有很高的检修水平。做好检修工人的技术评估才能使设备精益化管理最终得到落实。

3 结语

要作好卷烟生产设备的精益化管理, 需要在生产前、生产中、生产后进行有效的控制, 才能使精益化管理得到实现, 卷烟企业设备的运转状态才能得到保证。

参考文献

[1]汪学峰.谈石化企业设备管理模式创新[J].设备管理与维修, 2009 (10) .

[2]刘福义, 赵树俭.设备管理模式的创新与实践[J].设备管理与维修, 2010 (6) .

[3]刘振亚.烟草企业车间设备管理的创新与实践[J].设备管理与维修, 2011 (11) .

设备改造成本精益化管控实践 篇9

一、用“三算”方式, 控制改造项目的成本

“三算”方式就是在设备改造的成本管理上突出“事前、事中、事后”的过程控制, 具体做好“概算、预算、决算”三个环节, 把设备改造的开支控制在科学、合理的范围内。

1. 用“概算”估算设备改造成本, 以此作为设备改造立项的基础。

概算是对设备改造可行性的开支估算, 是预算的“上道工序”, 这项工作是由改造项目的管理部门 (设备管理部门) 对改造项目所用材料、工艺技术难度、施工周期等影响价格的因素, 开展前期的市场调查摸底, 对组成费用支出的项目进行具体成本估算, 以此确定设备改造目的最低或最高成本价格, 为设备的改造确立大概的成本控制目标。

2. 用“预算”细化概算, 以此作为设备改造招标 (谈判) 的依据。

预算不仅是概算的进一步细化, 也是对概算进一步的检验。它是概算的“下道工序”, 决算的“上道工序”。在前期概算的基础上, 根据细化的设备改造工程量和定额标准, 编制项目改造的预算书, 经审计部门审计后作为招标、竞争性谈判或议标的成本控制依据。通过对概算进一步细化, 有利于提高设备改造成本的控制水平, 保证改造项目工作保质保量地顺利开展。

3. 用“决算”审核设备改造的成本, 以此作为财务开支的依据。

决算是对设备改造项目实际开支的一项核算。决算是“三算”的最后“一道工序”, 决算不仅是对预算的总结, 也是对改造项目管理部门工作质量的考核和检验。这项工作一般由项目改造的决算管理部门 (审计部门、财务部门或指定的中介机构) 进行最终的决算, 通过决算, 最终核定改造项目的成本, 以此作为支付设备改造费用的依据;同时预算和概算的准确率也是对设备改造管理部门评价和考核的依据。

二、加强“三个监督”, 保证“三算”管理方式的健康运作

再好的管理方法都要依赖监督和约束, 才能规范运行、确保效果。在实际工作中, 笔者认为要用“三个监督”来保障“三算”管理方式的健康运行。

1. 加强制度约束和监督。

在实施设备改造“概算、预算和决算”过程中, 为了增强操作的规范性, 应制定出台《设备改造预决算审核制度》、《设备改造内部监督管理制度》等, 严格执行设备改造招投标制、设备改造预决算编制人员回避制等制度, 使“三算”阳光运行。同时, 加强内部审核, 对设备等项目改造的概算、预算和决算进行审核, 从各个环节保证设备改造资金的合理使用, 有效预防串标、抬价、压价及腐败问题的滋生。

2. 加强纪律监督。

纪检监察部门围绕“工程项目审批、工程招标、资金拨付、进度质量安全、设计变更和竣工决算”等过程, 实施全过程的效能监察, 监督责任人是否按照程序和工作标准进行“三算”运作, 对有失职渎职、玩忽职守、以权谋私、违反程序的, 按规定追究责任, 真正把违规处罚和责任追究工作落到实处, 让想操纵改造项目的人从道德上不愿、从管理上不能、从纪律上不敢操纵改造项目。

3. 加强群众监督。

公开和透明是监督的前提, 为接受群众监督, 可以在OA协同办公网上开辟厂务公开栏、公告栏, 及时公开设备等改造项目的审批、招投标等管理信息, 公布投诉举报电话、电子邮箱等, 让群众对项目的成本开支行使知情权、表达权和监督权。对于反映的有关问题, 有关监管部门迅速展开调查并予以答复, 实现项目开支的公开、公平, 使每个项目成为“阳光工程”、“廉政工程”。

三、促进“三个转变”, 提升设备改造成本的精益化管控水平

1. 促进了设备改造成本核算由专业化向通俗化的转变。

设备改造成本控制开展“概算、预算、决算”, 进一步规范了工作的流程, 确立了各岗位在设备改造成本控制的工作标准, 明确了设备改造部门、审计部门的责任, 实现了设备改造的成本控制由复杂化向规范化和流程化的转变, 设备改造成本的通俗化更能使管理决策者对改造项目的成本控制做到心中有数。

2. 促进了设备改造管理要素由单一向多元转变。

项目改造的管理人员由原来只负责项目改造质量的一个要素向负责设备改造的成本、质量等多个要素转变, 设备改造的管理人员不仅要对设备改造的质量负责, 也要对设备改造的成本控制负责, 对设备改造的管理人员素质提出了更高的要求。

3. 促进项目成本控制由粗放管理向精益管理的转变。

计量资产精益化管理的提升 篇10

为适应新的管理模式, 国网保定供电公司以计量信息平台为依托, 通过梳理工作流程、细化工作要求等措施, 依托先进的技术手段, 逐步提升了电能计量资产精益化管理水平。

1 实现计量信息平台与SG186系统无缝对接

计量信息平台作为国网保定供电公司计量资产的管理平台, 是一个以计算机技术及网络通信技术为基础, 具有网络化操作功能的资产全寿命周期管理软件, 主要对电能表、互感器、终端设备等计量资产全生命周期进行管理, 可以极大地提高资产的可利用率, 降低企业运行成本。它以资产条码为纽带、网络为平台、电子工作任务单为手段, 进行资产统一管理, 实现电能计量资产全业务全周期管理。

计量信息平台与国网SG186系统采用中间库技术进行无缝接口, 在业务流程上通过任务工单相互支撑, 真正实现业务流程的相互整合以及数据共享。计量信息平台所有入库业务流程来源于营销系统, 营销系统在执行入库操作后, 将自动发送入库任务单到中间库, 计量信息平台在中间库读取数据后, 根据工单明细执行入库操作, 执行完毕后上传中间库, 再次流转至营销系统进行归档, 完成整个入库流程, 整个流程如图1所示。

计量信息平台所有出库业务流程来源于营销系统。营销系统在设备出库环节, 点击按钮发送出库任务需求工单到中间库, 计量信息平台在中间库读取该出库工单后, 根据工单条件和数量配置合适的资产, 并将出库资产反写中间库, 营销系统提取后推进流程, 如图2所示。

2 实现定位管理, 提高出库、盘点工作效率

由于电能表、互感器、采集终端的厂家、型号种类多, 数量大, 在库房管理、检索以及仓储、配送上十分不便, 劳动强度大, 工作效率得不到提高, 而且这种管理方式已经不能够满足供电企业的工作需求。

资产定位管理是通过把库房空间立体化, 按模块形式划分为独立的储位, 每个储位上放置一个空置托盘, 按排、列、层给每个储位编号, 当选择某一储位出库时, 系统自动把选定储位上的托盘通过堆垛机输送至出口, 然后把放置到该托盘上的计量资产与储位号进行绑定来实现资产定位管理, 因而当资产管理员想把库房中的某计量资产找到时, 只需要查询该计量资产的存放位置, 便可轻易操作系统把存放该计量资产的该托盘从储位上输送出来。电能计量资产定位功能的实现更加有利于计量资产的管理, 主要体现在以下几个方面:

(1) 通过资产定位对计量资产信息进行跟踪, 实时查询计量资产信息及存放位置。

(2) 资产定位后, 资产盘点工作效率和准确率大大提高, 减轻了劳动强度。

(3) 计量资产定位可以根据出库条件自动筛选符合该条件的资产, 实现计量资产的批量出库, 大幅减轻领用计量资产的工作强度, 缩短计量资产领用时间。

(4) 计量资产定位可以准确查找某一计量资产的存放位置, 通过与客户异议资产进行再次检定, 缩短了查找时间。

(5) 定位的计量资产由于前期已经扫描过资产条码, 资产信息已绑定储存, 在计量资产批量领用时不必再逐个扫描条码出库。直接通过系统中的批量出库功能便可实现计量资产整托盘出库, 极大缩短了计量资产的领用时间。

3 强化需求分析, 科学制定需求计划

计量资产需求分为日常更换、新装需求以及临时性工程需求两方面。临时性工程需求可以通过施工单位上报的使用数量统计, 但是日常更换、新装需求却不好确定。利用计量信息平台可以对上年度计量资产领出方式及领用数量进行汇总。计量资产实现“集中检定, 统一配送”后, 应力争保持合理库存, 既要保证新装、改造、故障轮换等业务的资产需求, 又要保证库存时间不超过检定周期 (超过检定周期的资产需进行库存复检, 增加检定工作量) , 计量资产需求计划准确性则是关键所在。

资产需求计划分析可以根据不同的资产类别、类型、规格分别按照任务名称、流程分类、用表数量、月平均数量进行统计, 然后根据每年需求递增数据公式计算出下一年度各类业务开展后的需求数量。这样既能满足业务开展需求也能很好地控制计量资产存放时限, 为科学制定计量资产需求计划提供了数据支持。

4 实施效果

电力企业精益化管理研究 篇11

关键词：电力企业；精益生产；六西格玛

近年来，随着电力市场的扩大，电力企业之间的竞争日益加剧。面对电力行业的新形势、新问题，如何提高企业的运营效率是个必须面对的问题。虽然电力企业在电网容量、装备水平、服务水平得到了显著提高。但是，内外部环境的一些深层次要求仍使这些企业备感压力。为此，笔者探讨电力企业可以选择精益六西格玛作为生产运营管理的重要手段，使企业管理形成一个系统、有效的管理方式，带动公司绩效的全面提升。

一、精益化管理的起源

随着世界经济一体化的发展，在企业生产与运营管理领域也进行着管理哲学和技术的进化。自20世纪80年代以来，发展出两种影响广泛的管理方法，精益生产与六西格玛。精益生产起源于日本丰田，经过近半个世纪的实践和演变，已跨越了它的诞生地，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。六西格玛诞生于Motorola，作为一种降低缺陷的方法，在实践中得到了不断的充实和发展。虽然六西格玛与精益生产具有不同的管理哲学和方法论，但其知识集是互相交叉互为补充的，精益与六西格玛本质上都是基于顾客驱动的持续改进模式，在企业生产与运营管理过程中可以互相促进，因此越来越多的企业将它作为运营管理的重要手段。

二、电力企业实施精益化管理的设计

1.电力企业精益化管理的设计思路

2.电力企业精益化管理的步骤

根据上述思路，电力企业精益化管理工作分为三个步骤：

3.精益化管理的机制设计

(1)分层管理机制

电力企业精益化管理分为公司统管项目和基层自主项目两大类，公司统管项目由公司精益化管理推进办公室负责推进，自主项目由各基层单位精益办负责实施。

(2)立项评审机制

精益化管理立项评审严格按科技项目管理流程进行。每年年末，公司精益化管理推进办公室及各业务部门以公司的战略目标及部门预算为指导，集中策划公司级精益化管理，并形成选项指导意见下发至各单位。各基层单位根据选项指导意见提出候选项目，公司精益化管理推进办公室组织业务部门专家对候选项目进行评估筛选，不符合公司发展战略的不予立项，无须立项就可实施的改善以自主管理活动或合理化建议的方式进行。

(3)过程监控机制

精益化管理根据层级分别实施，并聘请咨询公司对项目的开展进行定期辅导。项目实施严格按照D（定义）、M（测量）、A（分析）、I（改善）、C（控制）路径进行，侧重以数据说话，有效结合C&E Matrix（因果矩阵）、FMEA（失效模式分析）、SPC（统计流程控制）、ANOVA（方差分析）以及目视化管理、价值链管理、TPM（全面生产维护）、错误防范、工作场所组织等方法工具。在项目推进过程中，公司精益化管理推进办公室定期对项目进行专业检查，并根据项目进度安排中期评审。

(4)成果推广机制

项目完成后，项目组提交结项申请书、工作报告、技术报告等文档，公司科技信息部组织专家对项目实施成效进行结项评审。结项半年后，公司精益化管理推进办公室组织对项目进行后评估，具有推广应用价值的项目成果和举措在全公司范围内宣传并应用。

4.精益化管理的人才建设

为了鼓励广大员工参与六西格玛精益运营的积极性，电力企业可以设立独立的人力资源培养体系：一级员工、一二级员工、三级员工、四级员工，各层级构成金字塔形分布。

(1)一级员工

一级员工是精益化管理中的关键角色，主要工作是全面部署实施战略、确定目标、协调资源及监控项目实施过程，并负责本单位精益化管理活动的整体推进。其核心任务包括：①充分认识变革，确定精益化管理推进方向；②支持精益化管理全面推行，制定战略性的项目规划；③根据项目的重要性、实施的难易程度，确定项目实施的优先顺序；④合理分配资源，检查进度，确保按时、按质完成既定目标；⑤了解精益六西格玛工具和方法的运用；⑥管理、领导二级员工和三级员工。

(2)二级员工

二级员工的职责具有较多的管理性质，负责在特定的领域或部门开展精益化管理工作，是精益化管理的高级专家。其主要职责为：①作为指导者，推动三级员工及其团队正常开展项目；②协助三级员工在项目推进过程中完成关键任务；③为团队在收集数据、诊断、改善、控制等阶段及与管理层沟通等方面提供指导和帮助；④任培训师，为一级员工、三级员工等提供精益六西格玛知识和工具培训；⑤协助管理者和一级员工选择合适人员参与项目。

(3)三级员工

三级员工是精益六西格玛实施的中坚力量，主要任务是：①在一级员工及二级员工的指导下，带领团队运用精益六西格玛工具和方法完成项目；②确定项目每阶段需要完成的任务，包括组织跨职能的工作；③为项目团队成员提供工具及技术应用的专门培训；④拥有良好的人际关系和组织技巧，令团队始终保持高昂的士气与稳定的情绪；⑤项目完成后的报告和总结。

（4）四级员工

四级员工是非全职参加精益化管理的基层管理者或优秀员工，他们的作用是参与精益化管理的管理和实施，并把精益化管理的理念和工具带到企业的日常活动中去。在精益人力资源体系中，四级员工的人数最多，也是最基本的力量。他们的职责是：①提供相关流程的专业知识；②参与项目团队，并与非团队的同事进行沟通；③促进团队观念转变；④参与项目的实施。

5.人才培训与评估体系

级别评定采用培训与实践相结合的方式。各级人员首先必须参加指定机构相应级别的课程培训，考核通过后颁发培训证书。培训后回单位参与项目实施，四级员工至少必须完成一个跨部门的项目，三级员工必须负责1—2 两个大型项目的实施。项目完成并通过公司评审后，由个人向各单位精益办提交级别资质评定申请，单位审核通过后，上报公司人才评价中心，公司人才评价中心定期组织专家进行评审。

三、电力企业班组精益化管理的实施

班组管理是企业管理的基石。随着电力体制改革的不断深化，电力企业内部的作业单元日趋增多，班组设置的数量和类别也比过去复杂。电力企业班组精益管理的核心内容是“一个中心，两个坚持”。即以员工培训（T）为中心，坚持提高效率（P）、保证质量（Q）、降低成本（C）、5S管理（S）等管理项目（PQCS），坚持计划（P）、实施（D）、检查（C）、处理（A）等管理循环（PDCA）。

1.员工培训

班组主要是从事生产经营活动。按时保质保量完成生产经营活动所赋予的指令或任务，是班组的基本职责。班组员工培训的出发点和落脚点就是围绕生产经营活动进行。因此，员工培训是班组精益管理的中心环节。

培训的内容主要有三点：

（1）提高员工的工作绩效。

（2）提高员工的工作技能。

（3）端正员工的工作态度。

其中，员工的工作绩效包括生产效率、质量保证能力和定置管理（5S）活动成果；员工的工作技能包括岗位应知能力、岗位应会能力和多功能作业能力；工作态度包括责任心、上进心、协作服从性和出勤情况。

培训的方法主要采用在职培训，由班组长具体负责开展。

2.质量保证

精益生产要求每个班组实现“零不良品”，保证产品是百分之百的合格品。电力企业的产品即向客户提供电能和服务，其质量特性与质量体系主要有三类。

（1）电能质量：电压合格率、频率、谐波。

（2）服务质量：供电可靠性、客户满意率、劳动生产率。

（3）供电设施质量：设备可用率、事故率、线损率。

电力供应与服务的过程控制就是对电网的输、变、配用电的过程控制。那么，班组在精益管理中若能紧紧把握“两票”、“三制”，则能有效地保证质量并实现安全生产的目标。

“两票”、“三制”的具体内容是：工作票、操作票，交接班制度、巡回检查制度、设备定期试验轮换制度。“两票”、“三制”是班组保证工作质量，实现安全生产的关键。

3.成本降低

为了保证在竞争中获取最佳的利润，企业必须在整体上展开降低成本的各种活动。班组作为企业控制成本的最基本单元，更要不断地进行改善优化。降低成本的外延很广，包括提高安全生产水平、改善生产管理技术和设备工器具等带来的效果，甚至还包括提升班组员工士气和推动“5S”活动带来的效果。

4.5S管理

5S 管理是指整理、整顿、清扫、清洁和素养实践证明。5S 活动是班组精益管理的基础，是降低成本的活动源头，是安全生产的软件，是标准化的推进者。5S 活动更能营造轻松愉快的作业现场和工作环境。

在推行 5S 活动过程中，各类班组可根据自身特点，制作《5S 考核表》，定期查核5S 活动成果。有条件的班组可通过MIS 系统的运用，实现网上查询，保证班组规章制度、设备台帐等资料的准确性、及时性和信息共享。

5.管理循环

管理循环是指按计划、实施、检查和处理四个阶段的顺序不断循环对上述4个管理项目进行管理。

第一阶段拟定计划，就是确定管理目标、活动计划和管理措施方案。第二阶段实施，就是贯彻执行计划、实实在在地去干。第三阶段检查，就是每项工作完工之后要检查效果，哪些做对了，哪些做错了，原因是什么？第四阶段处理，就是肯定成功的经验，使之标准化，总结失败的教训，以利再战；没有解决的问题，找出原因，为修订或重订计划提供资料。

6.评量

班组实施精益管理的效果可以通过评量的方法来测定，由相关管理人员采用问卷调查的形式，让班组成员实事求是地回答，从而进行定量定性分析，找出管理中存在的问题，查明问题产生的原因，提出行之有效的改善方案，从而实现精益管理。

四、电力企业精益化管理应用效果

电力企业通过精益化管理的实践，可以起到明显的效果：

1.企业素质提升

精益化管理支持企业不断提升内在素质，为企业带来无形价值，如：培养精益六西格玛人才以及大量的多技能操作人员，为企业进一步发展打下人才基础。通过精益化管理的实施，使生产计划集成、检修等流程标准化不断提升，检修运行操作步数不断减少，降低发生事故的几率。

2. 企业形象提升

通过精益生产的实施，优化抢修流程，缩短对客户停电报修的响应时间，减少客户对停电的投诉和抱怨，有效地提升电力公司的客户服务形象。

四、结语

电力企业通过精益化管理，主营收入增长、成本不断下降，企业获得可观的有形价值。同时，精益化管理锻炼员工队伍，提高供电可靠性，提升客户满意度，创造巨大的无形价值。精益化管理在电力企业还只是刚刚起步，随着精益化管理的深入开展和研究，电力企业一定会迈上新的台阶。

参考文献：

[1]肖智军 党新民：精益生产方式JIT，广东经济出版社，2004.

[2]刘胜军：精益生产现代IE，海天出版社，2004.

[3]吕建中 于庆东：精益管理，中国海洋大学出版社，2003.

[4](美)詹姆斯.P.沃麦克，(英)丹尼尔.T.琼斯，精益思想，商务印书馆，2002.

[5](美)布鲁斯.A.汉德生，乔格.L.拉科，精益企业，上海科学技术出版社，2000.

[6]《精益之道》（美国）约翰.德鲁；布莱尔.麦卡勒姆；斯蒂芬.罗根霍夫.

油田开发精益化增效管理研究 篇12

1 对油田的开发提出精益化管理的背景

主要就是在以往的开发中, 很多油田的开发已经进入到那种含水量特高以及原油的产量在不断地递减的阶段, 出现了采出的程度高、剩余采油的速度高以及综合的含水量高这些现象。同时还出现了资源的接替非常紧张、成本的控制比较难、储量的增长已经是入不敷出以及新区的储量增长非常缓慢, 但是老区的产量又在不断的递减等这些矛盾, 从而也就对老油田进行结构的调整增加了一定的压力了, 而且稳产的基础又是非常脆弱的, 所以又加剧了开发的风险。

2 精益化的增效管理的涵义

其实就是投入最少的资源, 但是能够取得的产出价值却是最大的, 从而能够形成一个精益化的管理体系。主要就是把价值实现最大化作为一个终极的目标, 让价值管理的理念出现在企业管理的每个层面上, 从而能够把价值链里面的负值点、增值点以及低增值点给找出来, 对增值点进行优化, 使之能够创造出更高的价值, 对负值点以及低增值点进行改造, 而且也要对价值的增量进行不断的提高, 同时还要把各个环节的潜力点与增效点给找出来, 从而让工作的重心在增效上进行落实。

在“十一五”这期间, 很多油田对油田的开发进行了优化和整合, 把经营的理念、生产的要素以及成本的控制在进行不断的调整与重新的组合, 在进行开发实践的时候, 把市场化的经营方法及理念给运用进去, 利用比较成熟的科学技术及其管理的集成, 进行全面精细的管理, 而且在整个过程都要精益求精, 所有的工作人员都应该进行学习和创新, 对采收率的极限以及管理的极限都要勇于去进行挑战, 从而能够把勘探开发的效益进行最大化的实现, 让油厂能够实现其可持续的发展。

3 精益化的增效管理的一些措施

3.1 实施增储扩能的战略, 给可持续发展的实现打下坚实的基础

主要就是在进行增储扩能战略的时候, 首先要做好比较精细的决策, 利用科学的一些决策程序, 然后再追求一个效益的最大化, 同时还要优选方案。坚持储量获得的原则, 从两个方向里进行研究, 第一个主要就是依靠技术的创新、认识的创新以及理论的创新, 利用一些超出常规的形式, 坚持勘探开发与勘探程序的一体化, 从而能够把勘探的风险降低了, 同时对新区的产能与储量进行了扩大。第二个主要就是进行精细油藏的描述, 这样能够把老区的可采储量进行有效的增加。利用天然气资源对油气的当量进行了增加以及利用挖潜的技术把水驱可采储量进行了增加, 从而能够把地质的储量转化成可采储量, 为做强油气的主业, 奠定了其发展的基础。

3.2 实施低成本的经营战略, 把资金的使用效益进行了提高

主要就是利用低成本来开发总体的部署, 而且还进行油藏经营, 其总目标就是油田开发要实现经济效益的最大化, 对管理的手段、生产的要素以及管理的方法进行优化, 要记住效益至上, 同时还要对成本效能进行分析, 把工作量上产的这个思想给摒弃掉, 对产量的结构和措施的结构进行合理的配置, 从而能使产量与成本之间实现良性的互动, 使成本效能能够实现其最大化, 把低成本开发的这个思想要在油田整个开发的过程中进行贯穿。利用低成本的经营战略, 既能够把目前的管理费用以及成本给控制好, 而且还能够把操作的成本、勘探的成本以及开发的成本给控制好, 从而能够从更长时间以及更大范围的对降低成本的空间进行扩展。

3.3 实施良性的开发战略, 实现增产有效、减产有序以及稳产有方

主要就是对产量的结构进行优化, 而且其核心一定要是油藏经营管理, 利用先进的科技, 对开发管理的模式进行一些创新, 利用技术的创新与管理的创新来降低产量的风险, 从而能够把原油的采收率提高起来, 进行精细油藏描述以及精细油藏的管理, 实施那种掠夺式的开采, 把产量的结构进行优化, 从而能够做到增产有效、减产有序以及稳产有方。

4 精益化的增效管理的实施效果

4.1 油田的勘探开发能够创出新的水平, 实现精益化的管理目标

主要就是使油田的勘探开发进行良性的循环, 在“十一五”这个期间, 基本上已经能够实现开采与储量之间的平衡了, 储量的那种入不敷出的现象已经不存在了, 同时还提供上产的阵地给油田, 让其能够把抗风险开发这个目标给实现了, 从而原油的产量也已经实现了稳定的目标。

4.2 加强基础的管理工作

主要就是因为进行了精细化的管理, 从而基础的管理也就出现了创新, 同时也取得了比较好的效果。

4.3 有效的对生产成本进行了控制

主要就是能够对投资以及资金的缺口有效的进行消化, 从而能够把投资的风险在一定程度上进行降低, 把一些没有效果的工作量也减少了, 同时优化了投资的结构、产量的结构以及投入的结构。

5 提高了社会效益以及经济效益

主要就是能够有效的把勘探、产量以及成本的风险在一定程度上进行降低, 体现了产量与成本之间的良性互动及其双赢。目前油田的开发已经在进行低成本以及高效率的发展了, 同时经济的运行质量也有了比较明显的提高以及抗风险的能力也得到增强了, 从而能够进行可持续的发展。

6 结束语

简而言之, 主要就是实施增储扩能的战略, 实施低成本的经营战略以及实施良性的开发战略这三个战略, 把开发的效益实现最大化, 而且还使原油的产量实现了稳定的目标, 有效的对生产成本进行了控制, 在一定程度上提高了社会效益以及经济效益, 从而实现了可持续发展的目标。

摘要：为了对油田开采的方式进行优化, 使油田的开发能够形成一个良性的循环以及能够把可持续发展这个目标给实现了。现在一些油田的开发基本上都利用了精益化的管理, 即油田开发的精益化管理。本文主要就是对精益化的增效管理的涵义、实施以及效果等这些方面, 叙述了三大战略的一个具体的做法以及所取得的成就, 利用精益化的管理对油田进行开发, 能够使经济效益在一定程度上得到很大的提高, 而且还有指导意义。

关键词：增效管理,油田的开发,精益化

参考文献

[1]谭河清, 李国然, 顾永强.油田开发抗风险管理[J].石油科技论坛, 2009 (06) [1]谭河清, 李国然, 顾永强.油田开发抗风险管理[J].石油科技论坛, 2009 (06)

[2]毕新忠, 顾永强, 牛军.决策技术在油田开发中的应用[J].石油科技论坛, 2010 (09) [2]毕新忠, 顾永强, 牛军.决策技术在油田开发中的应用[J].石油科技论坛, 2010 (09)

[3]陈清汉, 朱凯, 赵艳.量本利分析与油井措施决策[J].新疆石油地质, 2003 (04) [3]陈清汉, 朱凯, 赵艳.量本利分析与油井措施决策[J].新疆石油地质, 2003 (04)