精益六西格玛精益概述（共8篇）
精益六西格玛精益概述 篇1
精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论，精益六西格玛同时关注减少浪费和消除变异，是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。
按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。
传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率;而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。
一、通过实施精益六西格玛，组织流程可以在以下方面获得收益：
1、减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性;
2、减少在制品数量、减少库存、降低成本;
3、缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求;
4、改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源;
5、提高顾客满意度、提高市场占有率。
精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费，必须从顾客的角度出发，应用价值流的分析方法，分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术，包括利用看板拉动的准时生产(JIT――Just In Time)、全面生产维护(TPM― Total Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模(SMED)、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它引人国内的时间早于六西格玛，人们对精益生产的了解还是比较多的。
六西格玛管理建立在科学的统计理论基础上，它包括两个组成部分，即六西格玛设计和六西格玛改进。它一般采用项目管理的方式，采用DMAIC流程分析技术――定义(define)、测量(Measure)、分析(analyze)、改进(improve)、控制(Control)来实现产品和服务质量的持续改进。
可靠、完善的企业信息系统和强有执行力、操作性的精益六西格玛管理机制是精益六西格玛成功实施的基本支持要素。
二、完善优化信息系统。
1.建立或完善PONC管理信息系统。
P0NC(Price of Nonconformance，不符合要求的代价)是指由于没有第一次做对而造成人财物的额外浪费。质量管理大师克劳士比说：质量是免费的，
只要我们按照原设计运行过程的要求去做，第一次就把事情做对，才是成本的真谛。而传统的成本中却包含并认可了返工、报废、保修、库存和变更等不增值的活动，掩盖了真正的成本。第一次没做对，势必要修修补补，做第二次、第三次。这些都是额外的浪费，是“不符合要求的代价”(PONC)。统计表明，在制造业，PONC高达销售额的20-25%，而服务业则高达30-40%!对于在改进和创新过程中利用PONC管理信息系统，持续而且有效地测量我们的运营系统是非常重要的。
2.建立或完善VOC管理系统。
VOC(Voice of Customer，顾客之声)是指内部或外部客户对于我们所提供产品或服务的反应。VOC对于我们的生存和发展很关键，对于我们的战略调整很关键。如何使用当前和以往顾客的相关信息，并将这些信息用于产品和服务的设计、营销、改进过程和其他业务的开发?识别和确定顾客和市场的需求、期望和喜好以不断进行改进和创新满足其要求。
3.建立或完善过程KPIV和KPOV管理系统。
KPIV(Key Process Input Variable，关键过程输入变量)、KPOV(Key Process Output Variable，关键过程输出变量)分别是造成过程结果的影响因素和反应过程好坏的结果指标。也是改进和创新过程当中识别机会、分析根本原因的重要资料来源。二者缺一不可，并且在数据收集的过程中要相互对应，以增强决策结果的可信赖程度。
三、管理机制的建立。
要想保证精益六西格玛管理推进的执行力和实施效果，必须建立缜密且操作性较强的运行规则。需要建立以下管理机制：
1.组织架构及职责;
2.项目选择和授权;
3.项目实施与评审管理;
4.人员选拔和资格认定管理;
5.项目成果认可和激励机制;
6.项目成果移交和推广等。
四、精益六西格玛驱动要素的构建
1、远见卓识的领导。
需要具有高瞻远瞩的领导来支持和维护LSS的升级发展。理想的领导是LSS思维的引领者、督导者，而不是管理者，且领导对LSS目标坚持不懈，能够保障执行力。
2、人员发展。
组织需要大力投资人才发展，通过GB、BB、MBB的培养，为组织LSS升级培养技术与管理并重的人才梯队。
人才培养完之后，不是让他们自由发展，而组织的人力资源部门需要为LSS升级相应的人员做好职业规划。
3、教育、培训和辅导。
教育和培训不是一种单纯的讲授，而是传授知识、双方沟通、建立共同价值观和选择相适宜的方法论的黄金时间。在项目操作过程中是理论与实践互相融合的过程，所以黑带对项目运作后的辅导显得尤为重要，辅导不是从属培训，而与培训同等重要，实际操作和实践中得到辅导是更深层次的学习。应在辅导过程中项目组和辅导人员进行深入探讨，促使LSS思想融入组织文化。
4、授权与参与。
我们要面向愿景，授权员工实施改进和创新，鼓励追求完美，但也要能接受挫折和失败。允许项目团队基于“事实和数据”做出决策，不再“拍脑门儿”来扼杀有价值的创意。领导者参与培训或项目辅导，对推进也是极大的支持，并从业务的更高水准来指导与评价项目。
精益六西格玛精益概述 篇2
1基本含义
精益六西格玛管理是一种将精益生产和六西格玛管理有机结合起来的新理念、新方法, 在世界范围内给很多企业带来巨大的收益[2]。结合精益和六西格玛的理论, 可以将精益六西格玛定义为, 以价值流为研究对象, 分析如何以最经济和最高效的方式拉动生产系统适应顾客需求节拍的科学方法论。 它是通过不断减少过程波动来识别并消除浪费的方式, 以达到降低运营成本、提高产品和服务质量、 加快流程运行速度为目的, 以实现顾客满意和企业利润最大化为最终目的的[3]。
质量管理作为企业竞争力强度的一个重要尺度, 是管理和控制有关质量的各种活动, 其目标是为顾客和社会提供优质的产品或服务, 并为企业创造利润。而精益六西格玛作为一种以以顾客为中心、以数据为基础, 以追求近乎完美为目标的管理理念和方法, 在提高顾客满意度、提高企业产品和服务质量方面有着不可忽视的作用, 它能有效的提高企业的质量管理水平。但现如今, 我国的许多企业在将精益六西格玛的理念方法应用到企业的质量管理上的时候, 由于经验或者理论等各方面的原因, 出现了许多问题。例如, 企业高层领导的不重视或缺乏理论认识, 缺乏落实有效的指导方法, 或者精益六西格玛的应用能力不足等。因此为了提高企业对精益六西格玛理论方法的利用效率, 增进企业的质量管理水平, 本文立足于精益六西格玛的理论角度, 以基于质量管理的PDAIC改进模型为基础, 对X公司的质量管理进行了实际改进。
2模型改进思路
当前我国企业实际应用的六西格玛改进模型大多是DMAIC。所谓的DMAIC包括五个阶段: 即定义 ( Define) 、测量 ( Measure) 、分析 ( Analyze) 、改进 ( Improve) 和控制 ( Control) [4]。在实施六西格玛管理的过程中, DMAIC模型紧紧围绕企业目标有步骤地进行, 为了达到目标, 这一模型往往循环使用, 所以又被称为五步循环法。其主要步骤是首先在界定出企业的核心竞争产品后, 寻找并分析其生产过程中关键质量要素和主要影响因素, 再针对产品生产管理中的问题, 通过质量改进的各种方法一一解决, 最后利用改进的实施手段和控制体系, 得出改进后的成果输出, 并根据改进前后的相互对比证明改进方法的有效性。而DMAIC模型用途的广泛性并不代表着所有企业都可以直接复制, 它需要建立适合多种行业和企业的改进模型, 而且面对不同行业和企业的类型进行不同的调整与改进。同时, 六西格玛管理亦有其自身的限制和局限性, 无法解决所有的质量管理问题。因此, 为提高企业质量管理水平, 本文以精益生产和六西格玛管理两者相结合的理论方法为依据, 构建了基于精益六西格玛的质量管理改进模型———PDAIC[5], 如图1所示。PDAIC模型分为准备 ( Preparing) 、界定 ( Define) 、 分析 ( Analysis ) 、 改进 ( Improvement ) 、 控制 ( Control) 五个阶段, 该模型不仅针对企业的特点与问题构建了改进的步骤与流程, 还为其中一部分阶段提供了改进的思路与工具。
3实证案例
X公司是一家地处山西省太原市的私有制药公司, 成立于2003年11月份, 主要生产磷霉素钙片等抗生素类药物, 拥有职工300余人, 固定资产约2500万元。该公司目前磷霉素生产能力在山西省同行业中处于领先地位, 产品除一部分供予哈药六厂外还销往全国众多医院。2009年年底, 企业为了稳固市场, 依据客户的需求, 公司制定了企业质量内控标准, 这一标准的制定虽然获得了顾客的一致认可, 但又致使企业在生产过程中耗损严重, 产品成本增加, 利润下降, 销售量也受较大影响。
此外, 企业在质量管理中仍存在许多的不足, 如许多部门把质量管理单单只是质量管理部门的事, 员工质量改进的意识等。在日常工作中, 各部门工作目标相差严重, 缺乏沟通交流和相互协调, 以致信息传播不畅, 职责不清, 质量管理水平低下。因此, 从2011年底开始, 公司决定对质量管理环节进行精益六西格玛改进, 以提高其质量管理水平。
3. 1准备阶段
一个团队组建的成功成功与否, 很大程度上取决于团队核心的确立。可以说, 没有坚强有力的团队核心, 就没有成功的团队, 也就不可能有团队目标的实现。因此, 鉴于企业生产和质量管理中存在的各种问题, 公司于2011年年底委派企业总工程师张先生参加六西格玛黑带培训后, 担任精益六西格玛改进项目团队负责人, 并抽调生产副总王先生及设备部、物料部、财务部、营销部的几名骨干组成了团队核心。
之后, 公司又对质量部、生产部全体员工, 设备部、物料部、财务部、营销部的一部分员工进行了绿带培训。他们和团队核心一起组建成了精益六西格玛管理团队。其中, 张先生担任精益六西格玛管理团队的领导与负责人, 团队直接向总经理负责。
3. 2界定阶段
3. 2. 1产品评估及确立。首先, 企业分析了2011年10个月的各主要产品合格率, 发现磷霉素钙的合格率最低, 其结果如表2 -1所示:
项目小组通过分析产品一次不合格率与PPM的对应关系得知公司的西格玛水平只有3西格玛水平, 与公司预期目标极为不符。同时仅2011年10个月因产品不达标造成了公司直接利润损失100万元。 而如果依据精益生产和六西格玛的管理思想, 在3σ 水平左右的企业显性损失和隐性损失合计约占企业销售额的20% ~ 30% 的话, 公司损失就达到了200万元以上。依据精益生产的理论思想, 企业在磷霉素钙的生产与管理过程中造成了极大的浪费。
其次, 项目小组在对磷霉素钙的西格玛水平进行了分析后, 又对公司的几个主要客户 ( 如哈药六厂医院等) 进行了满意度调查, 结果发现顾客满意度只有一半左右, 且在几个客户中普遍存在对本公司磷霉素钙质量问题的抱怨之声。而通过对企业磷霉素钙生产过程的深入调查, 项目小组发现确实存在损耗较为严重、产品优等品率及质量不高的问题。 作为公司的拳头产品, 磷霉素钙自公司成立以来, 其每年的销售收入一直保持在公司总销售收入的一半以上, 它的质量问题将对公司成本控制、产品销售和市场开发等各个方面造成巨大的影响。因此, 项目小组决定将磷霉素钙定为改进产品。
3. 2. 2产品运作流程分析。为了能够从宏观上把握磷霉素钙的整个供应、生产流程, 便于精益六西格玛改进工作的开展, 精益六西格玛团队绘制了磷霉素钙的SIPOC图[6], 如图2 -1所示:
其中, 磷霉素钙的生产过程主要是通过左磷右胺盐与氢氧化钠反应生成磷霉素钠, 在活性炭脱色后与氯化钙反应后, 经过一系列程序生成磷霉素钙的过程。
另外, 企业的磷霉素钙内控标准的检验项目有八项, 分别是性状、比旋度、结晶性、碱度、二醇物、水分、重金属和含量。其内控标准如表2 - 2所示:
因此团队小组要对磷霉素钙的生产质量进行改进, 便只有从这八个检验项目下手, 将八个项目的情况严格限制在内控标准之内。
3. 3分析阶段
3. 3. 1设置改进目标。企业基于精益六西格玛实行质量管理改进的目的是提高磷霉素钙的质量, 增强公司的质量管理水平。而此次项目小组的改进目标是利用精益六西格玛的理论方法尽可能提高磷霉素钙的质量, 降低磷霉素钙的成本, 增强公司的质量管理水平, 其中具体要求是将企业磷霉素钙的生产质量提升至同类企业的前列, 将顾客满意度提升至80% 以上。
3. 3. 2确定改进因素
( 1) 关键要素分析
由上可得, 影响磷霉素钙质量的关键要素主要有8项, 根据以往同行业数据统计和本公司实际情况分析, 项目小组得出二醇物、含量这两项是导致磷霉素钙质量未达标准的关键要素, 因此决定着重对这两项关键要素进行研究检测。
为了判断两项质量要素的主次, 选择最需改进的关键质量因素, 企业进行了随机抽样, 获取了20个样本, 并利用Minitab软件分别对这2个关键要素进行了过程能力分析, 步骤如下:
① 对检验过程的统计控制状态进行验证, 因为进行过程能力分析的前提是输出服从正态分布, 因此, 过程应是稳定或统计受控的。运用Minitab中的控制图工具可以对输出的正态性进行分析判断。项目小组利用Minitab软件中的控制图工具对磷霉素钙的二醇物、含量这两项质量要素进行了调查, 结果显示均未发现有超出上下控制限范围的数据, 说明二醇物和含量的过程处于受控状态。
② 运用Minitab检验二醇物和含量的过程是否为正态分布。假设分布为正态, 当P < 0. 05时, 则拒绝原假设, 认为分布非正态。当P > 0. 05时, 则无法拒绝原假设, 认为分布为正态分布。首先, 检验二醇物的数据是否服从正态分布, 运用Minitab可得二醇物的P值= 0. 070 > 0. 05, 故可判定二醇物的数据是服从正态分布的。同样, 可得含量的P值= 0. 806 > 0. 05, 说明含量的过程数据也为正态分布。
对二醇物和含量进行了过程统计受控分析并验证了服从正态分布后, 项目小组运用Minitab对二者又进行了过程能力分析, 其中二醇物的过程能力如图3 -1所示。通过二醇物和含量工序能力指数值的前后变化, 项目小组得出二醇物的过程能力较低、 过程波动较大的结论, 因此决定将二醇物的过程作为改进的重点。
( 2) 影响因素分析
在将二醇物作为改进的对象后, 需要在众多的影响因素中判断对指标影响最大, 并可实施改进的影响因素, 精益六西格玛团队采用了因果分析图加帕累托图分析加失效模式分析的方法。
① 绘制因果分析图
项目小组针对造成二醇物含量超标的各种影响因素, 决定利用头脑风暴法, 先将所有有可能造成二醇物含量超标的影响因素列出, 然后将其依据人员、材料、机器设备、环境、方法五个类别, 绘制了鱼骨图 ( 即因果分析图) 3 -2。
② 绘制帕累托图
在进行了分析讨论后, 项目小组针对导致二醇物含量超标的影响因素, 利用2011年的统计数据, 通过Minitab软件绘制出了帕累托图, 如图3 - 3所示:
由图可得, 原材料 ( 包括左磷右胺盐、针剂碳、 氯化钙) 为非优级品, 尤其是左磷右胺盐为非优级品对二醇物未能达到企业标准的影响较大, 占到了44. 3% 左右。于此同时, 干燥过程中温度过高 ( 温度超过了90℃) 也是二醇物含量超标的主要影响因素, 且占到27. 4%, 其余的影响因素包括: 氯化钙非优级品占到11. 2%, 干燥时间过长、设备故障、 针剂碳非优级品各占5. 6%。
从原材料为非优级品、干燥过程中温度过高这两类因素占到了全部影响因素的70% 以上, 且两者均对二醇物含量超标影响较大出发, 团队决定针对这两个因素进行质量改进。
( 3) 失效模式分析
项目小组在确定了将要改进的影响因素后, 决定先结合问题要素的影响程度、发生概率、当前控制手段下的审计水平先来判断改进的优先顺序, 再进一步对原材料为非优级品及干燥过程中温度过高两个问题进行失效模式分析, 以探析产生质量问题的根本原因。失效模式分析如表3 -1所示。
首先, 企业对原材料问题严重性SEV、发生频率OCC和探测度DET进行打分:
① 问题严重性SEV。因原材料能够直接对磷霉素钙成品产生影响, 造成的损失较大, 依据SEV的打分标准属造成较多产品不适用或造成损失金额较大级别, 打分为7分。
② 发生频率OCC。依据帕累托图的分析, 原材料尤其是左磷右胺盐的质量问题对磷霉素钙的质量影响占到44. 4%, 发生率较高, 依据OCC打分标准打为9分。
③ 对检测度DET进行打分, 评估现有的控制手段下的检测度, 企业目前属于监控分析过程并对失控情况进行100%检验阶段, 而且此控制方法的缺陷发生率为0. 05%, 因此查询失效模式分析的探测度分数表[7]后, 为其打分为3分。
由上可得, 风险顺序数RPN = SEV × OCC × DET = 7 × 9 × 3 = 189
其次, 对干燥温度过高的问题判定相应分数。 干燥温度过高会造成环氧键断裂, 生成两个羟基, 生成二醇物导致二醇物超标。所以SEV打分为5分, OCC为7分, DET为3分, RPN为105分。
最后可得, 原材料问题的风险顺序数RPN较高, 需首先且着重改进。
3. 4改进阶段
3. 4. 1改进方案的制定。第一步, 针对原材料问题当前控制方法与2010版GMP的差距制定改进方案。
企业通过各方面研究和探讨, 结合现今社会的要求, 决定采取以下措施:
( 1) 从企业内部制度出发。首先建立严格、标准且全面的管理制度, 以使企业员工可以有制度可依, 可以在各种情况下有方法可寻; 然后强化内部制约制度, 将企业内的采购人员、付款人员、保管人员、检验人员相分离, 以防徇私舞弊, 互相勾结; 最后是严格遵循权责一致的标准, 以致企业内部人员权利与责任相符, 避免权责不清, 互相推卸责任的现象出现。
( 2) 从企业各部门出发。质量管理部门通过与主要原料供应商签订质量担保协议, 在协议中清晰明确的确定原料的质量标准及出现质量问题时双方所需承担的质量责任的方式, 来保证原材料的稳定来源; 采购部门通过对左磷右胺盐和其他的原辅料通过比价采购或招标采购的方式选择优质、低价的供货商, 来实现在保证原料质量的同时降低采购费用, 提高采购效率的目标; 生产、检测、后勤等部门通过原辅料出入库须进行检查、建立质量档案、 现场质量审计报告等方式来确保原料在加工前和加工过程中的质量水平, 以避免仓管不严、生产不善、 检测不准的问题。
( 3) 从企业员工出发。企业员工通过大量的培训机会可以提高自身的工作能力和综合素质, 而员工工作水平的提高可以大量减少原料质量问题的出现, 比如采购部门员工水平的提高可以增强原料采购的质量和效率。企业通过物质、精神奖励的方式, 可以提高员工的工作积极性和企业归属感, 加强其工作意识和规范性。
第二步, 针对干燥温度过高问题当前控制方法与2010版GMP的差距制定改进方案。
项目小组对整个干燥环节的操作流程进行失效模式分析后发现造成二醇物含量超标的原因是干燥过程中温度超过90℃, 造成环氧键断裂因而致使二醇物含量超标。这其中有干燥过程中温度控制不易的原因, 也有现今科学技术不够发达导致温控设施技术含量不足的原因, 但更重要的原因是操作人员规范性不强, 注意力不集中, 工作积极性不高。
根据以上原因, 项目小组决定从以下几个方面对干燥环节进行改进。
( 1) 制定严格标准的操作流程。生产部门对干燥环节的操作流程进行标准和规范, 并要求此环节的所有员工严格按照规范流程去工作, 尤其是要求干燥过程中温度控制在90℃左右徘徊, 不可出现温度经常超过90℃的现象。
( 2) 定期进行员工培训。针对新的标准和规范, 生产部门的管理人员需要对相关的人员加强培训, 敦促其迅速适应新的标准, 并提高员工的整体素质, 以保证工作的高效与有序。
( 3) 建立公平公正的奖惩制度和行之有效的监督机制。建立公平且公正的奖惩制度不仅可以提高员工的工作积极性, 也可以增强员工的工作专注度, 减少操作失误的出现。对有功者, 奖; 对用过者, 罚。而行之有效的监督机制则可以减少员工偷奸耍滑现象的出现, 并保证奖惩制度公平公正性的实现。 人的趋利避害天性导致员工懒惰、欺上瞒下, 因此有效的监督机制必不可少。
( 4) 项目小组针对干燥温度控制中误差的问题, 经过与生产相关部门的分析讨论, 决定将目前单一的利用铂电阻温度计来监控温度的方法由使用烙铁温度计和铂电阻温度计结合使用的方法来代替, 从而能够比对监控温度的高低。
3. 4. 2改进计划的执行。确定了改进方案以后, 各部门领导及员工认真严格的执行了计划。
为了加快改进进度, 项目团队对左盐问题与干燥温度过高问题在部分时间进行了交叉的改进, 涉及的部门包括物料部、生产部、设备部和质量部, 用时大约三个月左右。
3. 4. 3改进效果的评估。项目团队依据实施改进前后的数据, 在项目改进4个月后, 评估改进的效果使用了随机抽样的方法抽取20个二醇物含量的样本。
项目小组利用假设检验的方法对改进结果进行了分析。首先假设改进前后的二醇物含量分别为X ~ N ( μ1, σ12) , Y ~ N ( μ1, σ12) , 改进前后所选取的样本容量则均为n =20, m =20, 均值和方差为Sx2, y, Sy2。接着, 在 α = 0. 05的显著性水平上来判断改进前后的样本方差是否相等, 结果方差若是相等, 则再在显著性水平为的水平上利用假设检验的方法来判定改进后的样本均值是否减少了。
( 1) 首先检验改进前后样本方差的相等性。
( 2) 再检验均值改进前后的变化情况。
检验均值的情况, 项目小组使用了检验的方法, 因为设H0: μ1μ2, H1: μ1< μ2, 方差有相等的可能, 不知是否会有 σ1= σ2, 所以应选择t检验。 而根据 α =0. 05和备选假设可以得到拒绝域为: { t t1 - α ( m + n - 2) , 由样本依据以下公式可求得相应值。
T值如果是落在拒绝域中, 则需要拒绝原假设, 即认为改进后的二醇物含量减少。用Minitab对均值检验如图4 -2:
检验过后, 项目小组比较改进前后得出, 平均含量相比改进前的0. 892%, 减少了11. 6%, P值约为0. 002, 也即可断定项目改进后, 二醇物含量确实减少了。同时, 小组又利用Minitab软件对二醇物的过程能力进行了分析, 得出二醇物值由改进前1. 23上升为改进后1. 61的结果, 证明过程波动减小, 二醇物的过程能力得到显著提升。最后, 项目小组在检测公司磷霉素钙的质量和调查主要客户对相关产品的反馈情况后, 又通过与同类行业对比, 发现本公司的磷霉素钙质量确实较高, 名列前茅, 且客户满意度达80%以上。
综上所述, 可以判断改进取得了显著成效。
3. 5控制阶段
在控制阶段, 为了维持改进的成果, 企业依据上面精益六西格玛改进的大致流程, 建立起了循环的精益六西格玛改进体系, 且将改进后的体系制度化、标准化, 每个月均对二醇物的过程能力进行监控, 若Cp值出现较大波动或连续出现波动, 企业将在最短的时间内采取纠正措施, 严格按照企业的制度、标准执行。而且, 企业为了项目能够不断的向前推进, 还建立了完善的项目审核和评估体系[8], 在此期间定时对各项改进措施进行不定样的检查, 以避免员工或管理人员出现阳奉阴违, 欺上瞒下的行为。同时, 在精益六西格玛改进取得显著性成果后, 企业对成果全部形成了书面文件, 为在其他产品质量管理领域中扩大推广做了准备。
此外, 企业依据改进的显著成果, 在企业内不断开展精益六西格玛管理培训, 树立质量至上, 追求零缺陷, 全员参与, 持续改进的精益六西格玛文化[9]。紧接着企业又对磷霉素钙的其他质量要素及其他产品进行了改进, 并在改进过程中不断的寻找、 弥补与GMP要求的差距, 最终顺利达到了通过GMP认证, 不断提高企业的质量管理水平的目标。
最后, 精益六西格玛改进不是一成不变、一蹴而就的[10], 企业的精益六西格玛改进步骤需要根据顾客和GMP认证要求的变化而不断变化, 需要随着企业的发展而不断持续前进。
4结束语
本文主旨是通过建立基于精益六西格玛的质量管理改进模型———PDAIC, 对公司的质量管理进行相关改进, 目标是为了提高公司的质量管理水平。 PDAIC模型是在精益和六西格玛理论方法的基础上结合质量管理管理特点及DMAIC模型而建立的实施改进方式。本文最后又利用假设检验法对改进前后的数据进行分析后, 证明了PDAIC模型确实可以有效地提升公司的质量管理能力, 从而带来企业利润的提高、竞争力的提升和顾客的满意。
摘要：针对我国企业质量管理的现状, 在精益六西格玛一般模型的基础上, 提出基于精益六西格玛的质量管理改进模型 (PDAIC) , 并利用PDAIC模型对X公司的质量管理进行改进;针对该企业质量管理中存在的问题, 通过应用顾客满意度调查、过程能力分析、帕累托图、失效模式分析、对比等方法进行分析研究, 提出改进方案, 又用假设检验法对改进结果进行评估和验证。最后, 通过改进前后的效果显示, 证明PDAIC模型对公司的质量管理水平有一定的提高, 具有一定的实践意义和参考价值。
关键词：质量管理,PDAIC模型,精益六西格玛,质量改进
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精益六西格玛 篇3
【关键词】精益生产；六西格玛；精益六西格玛；生产管理制度
一、精益生产概述
（一）精益生产的产生
精益生产是在二战结束后才兴起的，当时有着特殊的时代背景。在日本由于当时本国制造业的发展，从而出现了较为先进的管理思想，精益生产也就是其中最为突出的一个。丰田公司以这种特定的生产管理方式，取得巨大的收获，市场占有率极大增强，曾经取得异常显赫的成果。精益生产当时弥补了日本企业技术、资金、需求等各种劣势的环境所提供的企业生存条件。根据自身条件定制的，多个种类、生产量不大、质量好但是成本低的模式，这种独特的生产管理方式使得一系列包括零库存现象的盛行。
（二）精益生产内涵
精益生产中，总是以顾客的最终满意度作为出发点，在生产环节中实现低耗运行。在生产的每个环节中，都是在进行降低成本的处理，生产中的每个连接点都是在消耗的考虑中。其中内容认为商品的价值是在与顾客的需要中得到更好的体现的。也就是和当今的业务流程再造是一个道理，客户信息资源至关重要。
二、六西格玛简介
（一）六西格玛定义
西格玛仅仅是一个数学值，其用来衡量标准差的参数，看其呈现的数据是否稳定。西格玛的值越小，就代表着产品质量的稳定性越强，因此西格玛就是用来衡量一个公司绩效的标准，任何一种类型的公司都是可以有一个参数值的。六西格玛就是指到达最终完美的极限状态，这是一种形象化的表示，是所有从业人员的美好愿景和努力方向。
（二）六西格玛概述
六西格玛是在科学管理思潮之后启蒙的。其传到了日本后，又有了新发展。在20世纪90年代开始，当时摩托罗拉公司从产品的合格率下手，最终达到增强公司竞争力的成果。此后，多个公司都采用了六西格玛方式，获得巨大的成果。它主要有衡量和优化改进流程两种方式，分别都有通过确定定义、测量数值、分析数据、改善情况和控制实施等环节构成。这是一种按照科学的策略，达到完美追求的管理哲学。这是一种全员动员的过程，虽然是以顾客为主的，但是整个过程包括生产、销售和服务等环节。
三、精益六西格玛增强企业竞争优势的有效方法
（一）精益生产与六西格玛综合概述
精益生产与六西格玛之间是有一些差异的，例如精益生产是通过整个生产的价值流，从而达到速度的提升、成本的降低，而六西格玛则是侧重各种技术完美值的接近，从而达到提高质量的效果，最终通过这种管理模式来使得企业竞争力提升。文化企业也是有差距的，精益生产和六西格玛都是从东方和西方不同区域起源的，因此文化背景不同，但是二者最后对满足顾客的需求方面是相同的。两者进行整合，就能达到更行之有效的管理方式，从而使得精益六西格玛的完美管理方式。
（二）精益六西格玛在企业竞争优势中现存的问题
首先，在公司改革过程中，是否有引导人，能够很好地进行全员动员，从而达到更好的效果；其次，对于精益生产和六西格玛二者不能融会贯通地使用，不一定能达到娴熟的能力；最后，必须与本企业的实际相结合，企业选择的项目也是必须有利于增强全体人员战斗力的。组建这种高效的团队，是对于整个精益西格玛异常重要的事情。
（三）精益六西格玛在企业竞争优势发挥效用措施
公司必须从高层管理者出发，在更大程度上对于这种精益西格玛的理念和行动进行充分的宣传和推行。对整个实行的环节进行宣讲、信息传递、团队动员、实质协调等。对于全体人员进行针对适合项目的全体精益六西格玛理念培训，从而使得全员对于这项变革的理解更加透彻，不容易产生偏差。精益六西格玛的推行过程中，整个企业文化的设立、整个系统的改进必须由人力来完全。整个组织的权责必须是明确的，这样精细的组织构架，才能使得企业达到一定的效果，从而提升企业的最终竞争力。对于特定的企业，可以从试点开始，经过试验，如果能够适应，就开始全面覆盖实行；如果取不到应有的成功，就该找出不适应点，改进后试行。经过这样反复的推进，就能达到企业预期效果，从而达到让企业完美的目标实现的状态。
四、总结
本文综述了精益生产和六西格玛的主要内容，从公司生产中提出改善管理，从而使得企业的能够增强核心竞争力。对于企业来看，企业要增强综合竞争力，必须本着采取先进的技术、特有的原材料、更加优质的管理，从而提升企业的竞争力。众多企业从生产的管理开始，采用先进的管理思想，精益管理和六西格玛生产管理的先进制度，使得更多企业获益，提升了生产的效率，并且增强了企业的有效竞争力。
参考文献
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精益六西格玛精益概述 篇4
精益生产（lean production）源于日本丰田汽车公司所创造的丰田生产方式，是继单件小批量和福特大批量流水线生产方式之后诞生的生产方式；
它的基本理念是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费； 它提出的准时化生产（just in time）和自働化（jidoka）等思想改变了企业的经营方式，极大地促进了日本制造业的飞速发展，被称为“改变世界的机器”。1.1.1 精益生产的产生及发展
1990年出版的《改变世界的机器》（由1985年美国麻省理工学院组织的“国际汽车计划”项目组），第一次把丰田生产方式称为lean production，即精益生产方式；
实际应用和形容表明，精益思想反映了在现代竞争条件下企业对多品种、小批量、高质量、快交货、低成本要求下制造管理模式的先进理念；
1996年詹姆斯·沃迈克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）所著的《精益思想》（Lean Thinking）一书问世，成为精益生产方式的里程碑；
六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费，严格来讲，消除变异的过程本身也消除浪费。两者目标的一致性、工具的互补性、管理模式上的相互借鉴和补充使得精益和六西格玛的结合成为必然。
1.1.2 精益生产的核心思想
1.以消除浪费为核心思想
精益生产和浪费（muda）直接对立；
沃迈克和琼斯把企业内部的浪费分为两种：
1)生产中不创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的作业内容，称为Ⅰ型muda，如必要的在线检验、物料运输等；
2)不创造价值且可以立即去掉的作业内容，称为Ⅱ型muda，如不必要的等待、多余的运作、不必要的审批等。
精益生产审查生产特定产品的所有活动，首先努力消除Ⅱ型muda，降低成本，然后使产品在整个流程中流动起来。通过连续流动，进一步消灭Ⅰ型muda浪费，优化流程，并且流动越快，所暴露出的浪费会越多，越有利于精简流程和降低成本
2.暴露问题，解决问题
在发现问题方面，精益思想特别强调暴露问题，找到引起该问题的根本原因，然后才能彻底解决问题；
从精益思想的角度看，库存是万恶之源，库存不仅占用了资金，消耗了库存管理成本，更重要的是，库存掩盖了这些问题，使这些问题成为企业的顽疾。因此，精益生产要求尽量减少库存，才能暴露出这些问题，然后调动团队，确定改进项目，找到根本原因，解决问题，保持持续改进。
1.1.3 精益生产与传统生产模式的比较
精益生产是对原有的生产模式、质量控制、产品开发、管理技术、组织结构等进行不断改进，逐步达到尽善尽美的理想境界。
1.1.4 精益思想的五项基本原则
1.正确地确定价值
所谓“有价值的活动”是能为顾客增加效用、顾客承认它的必要性并愿意为其付款的活动。 以顾客的观点确定价值还必须将生产全过程的多余消耗减至最少，不将额外的花销转嫁给顾客；
以客户为中心的价值观审视企业的产品设计、制造过程、服务项目就会发现有太多的浪费，从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗。
2.识别价值流
“价值流”是指从原材料转变为成品并给它赋予价值的全部活动；
这些活动包括：从概念设计到产品设计，工艺设计，再到投产的技术过程，从订单处理、计划到送货的信息过程和从原材料到产品的物质转换过程，以及产品全生命周期的支持和服务过程。
精益思想识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的活动，哪些是可以立即去掉的不增值的活动；
精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值的活动叫做“浪费”。 识别价值流的方法是“价值流分析”（value stream map analysis）--首先以产品族为单位画出当前的价值流图，再从顾客的观点分析每一个活动的必要性。
价值流并不是从自己企业的内部开始的，多数价值流都向前延伸到供应商，向后延长到向客户交付的活动。按照最终用户的观点全面地考察价值流，寻求全过程的整体最佳。
3.流动
“流动”（flow）和“拉动”（pull）则是精益思想实现价值的中坚； 使价值流流动起来，须具备下述必要的环境条件： 1)过失、废品和返工都造成过程的中断、回流。实现连续的流动要求每个过程和每个产品都是正确的；
2)环境、设备的完好性是流动的保证。3P（production , preparation , process），5S，全面生产性维护（total productive maintenance , TPM）都是价值流动的前提条件； 3)系统地进行流程设计和能力规划，避免瓶颈造成的阻塞。
4.拉动
“拉动”就是按客户的需求投入和产出，使用户精确地在他们需要的时间得到需要的东西。 “拉动”原则由于将生产和需求直接对应，消除了过早、过量的投入，而减少了大师的库存和现场在制品，大师压缩了提前期。
“拉动”原则更深远的意义在于企业具备了当用户一旦需要，就能立即进行设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力，最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产； 实现拉动的方法是实行JIT生产和顺畅生产。
应用实践表明，流动和拉动一般可以使产品开发时间减少50%、订货周期减少75%、生产周期降低90%。
5.尽善尽美
精益制造的目标：“通过尽善尽美（perfection）的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值。”
1.2 精益生产的技术体系及主要支撑技术
1.2.1 精益生产的技术体系
要实现“消除浪费，增加利润”这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费；
“准时化生产”系统，具有一种内存的动态自我完善机制，即在准时化生产的激发下，通过不断缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断暴露出来，使生产系统本身得到不断完善，从而保证精益生产的顺利进行。
1.2.2 看板拉动式生产
1.看板拉动生产的基本概念
“看板”是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统； 经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板：
1)取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息； 2)生产看板则显示前道工序应生产的物品的数量等信息； 精益生产以逆向“拉动”方式控制着整个生产过程即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充被后道工序领取走的零部件。
使用看板所遵循的基本规则是： 1)不向后一道工序传送次品；
2)在必要的时间由后一道工序来领取必要数量的必要零部件； 3)前道工序只按后一道工序的取货量进行生产； 4)进行均衡生产，各工序均匀地领取零部件； 5)根据看板进行微小的调整；
6)要使生产工序稳定化、合理化，不断减少看板数量。
2.看板的设置及计算
看板的设置以生产过程中的产品和零部件的搬运单位作为看板设置的基准，搬运的工具通常使用托板、拖车、零件箱以及专用物流器具等。
实施看板拉动是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。
1.2.3 均衡化生产与设备的快速换型调整
1.均衡化生产
均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产；
各生产线必须每天同时生产多种类型的产品，以满足市场的需要。这种多品种、小批量的混流生产方式具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化；
2.设备的快速换型调整
丰田公司发明并采用的设备快速换型调整的方法是SMED法（single minute exchange of die），即“单分钟内换模法”或快速换模；
这种方法的要领就是把设备换型调整的所有作业划分为两大部分，即外部换型调整作业和内部换型调整作业：
1)“外部换型调整作业”是指那些能够在设备运转之中进行的换型调整作业；
2)“内部换型调整作业”是指那些必须或只能够在设备停止运转时才能进行的换型调整作业。 为了缩短换型调整时间，操作人员必须在设备运行中完成所有的外部换型调整作业，一旦设备停下来则集中全力于内部换型调整作业。
最重要的一点就是要尽可能地把内部换型调整作业转变为外部挣开调整作业，并尽量缩短这两种作业的时间，以保证迅速完成换型调整作业。
为了缩短作业转换时间，重要的是事先在设备运行当中把必要的夹具、工具、下一次使用的模具和材料准备好，然后在设备停下来后安装上这副模具，设备一开始运转，就把拆下来的模具和夹具移走。 快速换型的主要步骤：
快速换型方法和手段：
设备的快速换型所带来的效果如下：
1)减少每次生产的批量，降低库存； 2)缩短生产周期； 3)减少次品；
4)增加作业人员责任心； 5)增强生产系统柔性。
1.2.4 设备的合理布置与多技能作业员
1.设备的合理布置
“Ｕ型生产单元”：即按零件的加工工艺要求，把功能不同的机器设备集中布置在一起组成一个个小的加工单元。
这种设备布置方式可以简化物流路线，加快物流速度，减少工序之间不必要的在制品含量，减少运输成本。
Ｕ型单元中，由于作业员是属于可以操作多不同工作站的多技能作业员，所以不但能缩减人员成本也可以使生产线变得更有弹性；同时也因为作业员之间的距离较近，若系统中有问题 发生，作业员可以很快地反应并相互配合解决问题，进而减少损失。
2.多技能作业员
“多技能作业员”（或称为“多面手”）：是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。 多技能作业员和组合Ｕ型生产线可以将各工序节省的零星工时集中起来，以便整数消减多余的生产人员，有利于提高劳动生产率。
1.2.5 标准化作业
“标准作业”：是指把生产过程中的各种要素（人、机、料、法、环、测）进行最佳组合，按“准时化”生产的要求制定出相适应的作业标准。 标准化作业的目标：
1)工作操作时所遵循的作业标准顺序，称作“标准操作规程”（standard operating procedure , SOP）2)在生产时间上，各制造过程达到平衡化；
3)将半成品的标准库存量，控制在最小数量范围内；
标准作业的目的，是通过必要的、最小数量的作业人员进行生产。它由下面的程序确定：
丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列多种作业标准化。
标准化作业主要包括三个内容：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用“标准作业组合表”来表示：
1)标准周期时间：
a)是指各生产单元内（或生产线上），生产一个单位的制成品所需要的时间，也称为“生产线的节拍”。
b)标准周期时间＝每班的工作时间/每班的必要产量；
c)根据标准周期时间，生产现场的管理人员就能够确定在各生产单元内生产一个单位制品或完成产量指标所需要的作业人数，并合理配备全车间及全工厂的作业人员。
2)标准作业顺序：
a)是用来指示多技能作业员在同时操作多台不同机床时所应遵循的作业顺序，即作业人员拿取材料、上机加工、加工结束后取下以及再付给另一台机床的顺序，这种顺序在作业员所操作的各种机床上被连续地执行。b)因为所有的作业人员都必须在标准周期时间内完成自己所承担的全部作业，所以在同一个生产单元内或生产线上能够达成生产的平衡。
3)标准在制品存量：
a)是指在每一个生产单元内，在制品储备的最低数理，它包括仍在机器上加工的半成品。b)应设法尽量减少在制品存量，使之维持在最低水平。
1.2.6 5S与目视管理
“5Ｓ管理”是通过现场现物的规范，明确“场所、方法、标识”，确定“定点、定容、定量”及大量使用目视管理等方法、手段，构筑一个整洁、明朗、一目了然的工作现场；
“目视管理”是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织工作场所的活动，是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式。、 目视管理的内容与形式：
1)生产/工作任务和完成情况要公开化和图表化；
2)与现场/办公室密切相关的规章制度和工作标准、时间标准要公之于众； 3)以清晰、标准化的视觉显示信息落实管理； 4)要采用与现场工作状况相适应的信息传导信号； 5)现场/办公室各种物品的码放和运送要标准化； 6)统一规定现场人员的着装，实行挂牌制度； 7)现场/办公室的各种色彩运用要实行标准化。 目视管理的基本要求：
1)统一：即目视管理要实行标准化；
2)简明：即各种视觉显示信号应易看懂，一目了然，简单明确； 3)醒目：即各种视觉显示信号要清晰、位置适宜； 4)实用：少花钱、多办事、讲求实效； 5)严格：严格遵守和执行有关规定。
1.2.7 “自働化（jidoka）”与差错预防
“自働化（jidoka）”的主要理念：应该在作业流程中及时进行源头质量管理，必须用有效的方法在发生异常或质量缺陷时立即探测到，并立即使生产暂停，使员工可以立即解决问题，避免异常扩大或质量缺陷进入到下游流程
自働化（jidoka）在很多时候有“自动化”的含义，但绝不仅仅限于用机械化设备代替手工作业。
自働化（jidoka）的理念主要通过各种差错预防装置（英文 error proofing 或者日文 poka-yoke）实现，其主要目的在于预防生产过程中出现的可能失误，并避免由于失误而产生的质量问题。 Poka-Yoke方法的内容包括两个基本方面：一是检测出现的差错；二是Poka-Yoke装置； 检测差错包括三种形式：
1)后继检测，即下一道工序的生产者检查上一道工序的质量问题并立即反馈给上一道工序的生产者，让其停止生产纠正错误；
2)自我检测，即生产者检查自身的工作；
3)预防性检测，即在错误未发性之前发现它并采取相应措施。
所有的检查都必须是１００%的逐个检测，而不是抽查或其他非完全检查。
Poka-Yoke防错装置主要包括两种类型：
1)信号型Poka-Yoke：对生产失误所发出的警示；
2)控制型Poka-Yoke：对出现的错误所采取的保险性措施 Poka-Yoke防错装置实现的主要功能：
1.出现操作错误时工件无法安装；
2.工件出现问题时，机器无法开始加工； 3.出现操作错误时，机器无法开始加工； 4.自动修正错误操作使加工继续进行；
5.后道工序检查前道工序出现的问题，防止出现不良品； 6.丢序漏序时下一工序无法开始。
1.2.8 全面生产维护
全面生产维护（TPM）最重要的特性在于，由团队活动引导的公司上至最高管理层下至现场工人在内的所有员工的参与，操作工的自动维护，推行机器寿命期内的生产设备维护的系统，努力使设备效率最大化。
1.全面生产维护（TPM）
全面生产维护中的“全面”包括以下含义：
1)全面致力于追求经济效益及利润；
2)全面维护系统包括维护预防、可维护性及预防性维护； 3)员工全面地参与，包括操作工自动维护及团队活动； 有六大损失会对设备效率带来负面影响：
1)设备故障 2)设备调整 3)闲置与小停顿 4)速度减慢 5)过程缺陷 6)产出减少
2.TPM指标
设备综合效率＝时间开始率*性能开动率*合格品率
时间开动率＝实际工作时间/计划工作时间 计划工作时间＝每班可用时间－计划停机时间 实际工作时间＝计划工作时间－非计划停机时间 性能开动率＝净开动率*速度运转率
净开动率＝（产量*实际节拍）/实际工作时间 速度运转率＝理论节拍/实际节拍 设备综合效率的理想情况：
工时利用率大于９０% 性能开动率大于９５% 质量合格率大于９９% 3.实施TPM的步骤
日本工厂维护研究所（JIPM）每年颁发预防性维护（PM）奖，其基于TPM的评奖标准为：
1)生产效率提升 2)质量提高 3)成本降低 4)库存降低
5)事故降低或消除 6)污染控制 7)工作环境 a)实施步骤
1)最高管理层公布进行TPM的承诺（报纸、公告）； 2)通过公司交流程序介绍TPM（集中的教育课程）； 3)组织每个职能层面推行TPM（以团队形式）； 4)制定TPM方针及目标； 5)制定详细的TPM主计划； 6)启动TPM（开始实际工作）；
7)建立提高设备效率的项目团队（优化努力以达到最大成果）； 8)培养技能以制定自动维护程序（培训操作工上演维护要求）； 9)制定计划性维护程序（维护部门开始计划性维护活动）10)操作工及维护技能培训
11)制定早期设备管理程序（确保通过对新设备的评估、验证及改进使其可运用于生产）12)实施TPM，旨在完美。
b)自动TPM团队活动。团队的发展过程分四个阶段：
1)自我发展：成员学习； 2)改进活动：完成团队改进活动；
3)问题解决：团队开始积极地选择问题进行解决； 4)自动管理：团队设定高层目标并独立管理工作。c)面向可设计可维护性与可用性的设备设计
1)标准化 2)模块化 3)功能包装 4)互换性 5)可达性 6)故障报警 7)问题隔离 8)标识
1.2.9 价值流图分析
在整个工艺流程中，安排是否最合理，能否把在制品库存降至最低，非增值活动是否降至最低？价值流图就是解决上述问题的有效工具。1.价值流
价值流：是指产品通过其生产过程的全部活动，包括从要领设计、产品设计、过程设计直到投产的设计流和从原材料、制造过程直到产品将至顾客手中的生产流。
对于一个产品来说，以下两条主要流动路径是至关重要的：一是从原材料到达顾客手中的生产流程；二是从概念到正式发布的产品设计流程。
价值流就是使一个产品通过这些主要流程所需要的全部活动，包括增值活动、必要但非增值活动和非增值活动（即浪费）三类；
研究表明，企业用于增值活动的时间仅占整个流程的极小部分，大部分时间都花在非增值的活动中。
2.价值流图
价值流图：是一种帮助人们了解物流和信息流的可视化工具。
它体现了从原材料到成品，再到客户的所有活动，有助于观察和理解产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善的地方，为改善活动确定蓝图和方向。同时也便于员工了解企业的状态，提供参与改善的机会。
价值流图析研究的是生产流程，它是指将现场观察到的生产流程中物料和信息的流动情况用简略描绘下来，对其进行分析找出产生浪费的原因，并应用精益生产原理提出改进方案，然后对生产过程实施改进的系统技术。 价值流图的几点深入理解：
1)物料流和信息注是生产过程价值流的两个不可分割的重要方面；
2)观察研究价值流的范围可以从一个过程、一个车间、一个工厂直到整个公司、整个供应链；
3)价值流图析技术强调研究人员亲自到现场观察、了解、记录和画图，而不只是凭书面资料；
4)价值流图析包括的主要步骤是：
了解并记录顾客的要求。主要应了解顾客的需求量、种类、交付频次和要求等； 了解并画出工厂内材料流图。
收集并记录每个生产过程的数据（数据框）。 了解库存情况。
原材料采购和交付的情况。了解主要供应商的供货情况。
了解、记录顾客订货、生产计划、原材料订货过程的信息传递途经及信息，画出信息流，标示出顾客订单、材料订单和生产信息传递途径和方法。 画出生产时间线和计算相关数据。
3.价值流现状图
如上图
4.价值流未来图 在勾画价值流未来图时，主要应用以下几个原理：
1)努力实现按节拍时间生产。2)在可能的地方实现连续流动。“连续流动”是指产品不经中间停顿从一个过程传递到下一个过程，它是消除过程间库存和提高生产效率的有效方法。3)连续流动无法向上游扩展时，使用“超市”方式控制生产。
所谓“未来状态”也仅仅是基于当前的技术和改善水平，在一定时间内可以达到的较为理想的目标。
5.价值流制图图标
1.3 精益与六西格玛的结合
1.3.1 精益生产与六西格玛的特点及比较
六西格玛管理的特点
1)强调以数据和事实为依据；
2)减少变异，优化流程，提高质量； 3)注重思想观念转变，改进行为方式； 4)追求持续改进； 5)顾客驱动； 6)跨职能合作； 精益生产的特点
精益生产的指导思想：从顾客需求出发，精确地确定顾客价值，识别和优化产品价值流，并通过顾客订单拉动生产，追求尽善尽美。
其最终目的是通过流程整体优化，平顺物流，高效利用资源，消灭一切库存和浪费，达到用最少的投入（人员、设备、时间和场地等）向顾客提供最完美价值的目的，即持续不断地追求尽善尽美和精益求精。
精益方法强调“适时、适量、适物” 精益方法主要具有以下优势：
1)关注顾客，创造完美价值 2)消除浪费，优化流程，降低成本； 3)缩短流程周期，提高响应能力 4)强调全员参与
精益方法的主要不足如下：
1)缺乏严谨的定量分析；
2)缺乏系统性改进方法的整合； 3)易受波动影响；
1.3.2 精益与六西格玛的有机结合
六西格玛管理是解决问题的方法论，有一个非常好的解决问题的框架。它以数据分析为基础，旨在通过消除过程变异、持续改进获得近乎完美的质量，进而获得顾客完全满意和顾客忠诚。六西格玛关注于质量和价值，其核心目的是增加价值，满足顾客。
精益方法是一种消除浪费、优化流程、准时制造的方法。它把何处都可作为改善起点，其最终目的是尽善尽美的流程为顾客创造尽善尽美的价值。精益关注于成本和速度，其核心是降低成本、提高效率。
作为一种先进管理模式，精益六西格玛不仅能通过主西格玛管理大幅度提升产品质量，增加顾客价值，同时能利用精准方法减少资本投入、提高效率和市场响应能力。
1.3.3 精益六西格玛的实施路线/技术路线
精益六西格玛最终可以帮助企业获得以下四方面的优势：
1)消除库存和浪费，降低成本； 2)消除过程波动，提高质量；
3)实现多品种小批量生产，增加企业柔性； 4)推行看板拉动生产，实现快速准时交货。
企业中需要精益和六西格玛的结合来解决的项目很多，如：
1)减少原材料和零部件采购成本； 2)减少备品备件采购成本； 3)缩短新产品开发周期； 4)缩短产品线换型时间； 5)减少在制品占用； 6)提高设备利用率； 7)改善设备布置；
精益六西格玛精益概述 篇5
作者 杨保雄
从2002年宝钢开始试点精益六西格玛实施到2008年底钢铁行业广泛开展精益六西格玛的试点或者全面铺开实施，弹指一挥之间已经有六年多的时间了。目前，国内领先的大型钢铁企业中已经实施或者正在开始实施的，至少有十数家之多。几乎所有名列前茅的钢企，都已经在这方面进行了有益的探索或在持续实施，其中实施成效最好的企业，已经把精益六西格玛变成了其管理实践中不可或缺的有机组成部分。各企业在实施这个被视为当今最先进的管理工具的旅途中产生了从迷惘失望，痛苦叹息到欣喜自豪，衷心拥抱的各种发自内心的深切感受。作为始终参与其过程，并与各企业同呼吸共患难的一个顾问，本人希望借此机会与对这个话题有兴趣的朋友一起分享一些心得体会，希望对将来希望沿着这个方向进一步前进的旅行者或准备上路或重新上路的后来者提供一些有用的借鉴。
实施精益六西格玛给我们带来什么好处
打个比方来说明这个问题，企业需要在各自的行业立于不败之地，长盛不衰需要做的事情，就如一个优秀的运动员能在他的运动生涯中能保持很好的竞技能力要做的事情是一样的。运动员首先要有好的先天条件，更需要通过辛勤的努力和合适的训练方法提高改善自己的身体条件和技能，并且不断根据自身的条件和状况精益求精，逐步提高自己的成绩或竞技能力。另外，优秀的运动员还有很好的意志品质，知道需要而且能够不断克服懒惰，懈怠，满足于现状，任性，浮躁等各种缺点才能真正达到一流的水平。
依靠先天条件成功的运动员非常少，这些人能够昙花一现，象流星一样划过天空，留下一些短暂的光芒，随后销声匿迹；也有些运动员，知道自己需要一些办法才能成功，有些人会想到一些投机取巧的方法，比如虚报年龄，服用短促提高成绩的违禁药品。或者希望通过一段时间的刻苦训练一劳永逸的达到优秀。这些人能做到短期让人们记住他们，也确实曾经耀眼过。不过通常因为不能克服自身的一些缺点或者自满自足，也很快从人们的视线中消失；
能让人我们引以为楷模的伟大运动员，是那些在先天条件不错，后天不断努力，并且借助科学合理的训练方法，最重要的是靠着坚忍不拔的意志品质坚持不懈的人。
国内的钢铁企业中，确实有些具有一些先天的优势，例如地方或国家的政策保护，或者拥有不错的资源或市场环境，曾经风光一时。目前的经济环境突然恶化，对这些企业的生存带来严酷的挑战，是否能熬过这一段时间的经济寒冬，前景难以预料。
还有些企业通过寻找市场空白，塑造拳头产品，依靠投入装备改造获得了一定时期的产品优势，不过因为对系统提升管理人员和员工能力方面努力不足，内部各项管理制度和规程的建立和执行不利，或者建立长期的内部良性的持续改善文化方面专注力薄弱，其优势地位经常不能持续，逐步失去了其竞争优势。
能立足于不败之地的钢铁企业，注重的是全面发展，在产品，市场，装备，人员素质方面的努力不用多说，他们特别关注的是企业文化建设和管理创新这方面的精益求精，总是在不断寻求一些先进的管理方法，并通过引进吸收，融合到自身独特的管理文化和实践中，形成了一个长久的竞争优势，在国际市场也成为一个令人敬畏的竞争者。
精益六西格玛，作为风行二十余年的先进管理方法和实践，自然而然的进入到企业领导者的视线并吸引很多企业投入程度不等的资源导入和实施之。不过究竟希望通过实施这个管理方法得到什么好处却有些众说纷纭，有些企业希望通过引入这个方法为员工提高解决问题的能力带来好处，就如运动员需要通过某些技能的提升提高一些竞技能力一样；有些企业希望通过实施精益六西格玛在产品，交期或成本改善方面短期获得效益，好像运动员希望通过一些训练项目减少体重或增强局部的肌肉力量从而改善竞技水平；真正认识深刻的企业，会把实施精益六西格玛作为其全面素质提升的一个手段，通过培训，改善项目的实施，培养员工的改善和解决问题的能力，通过系统策划的改善活动，从质量，交期，成本，服务等各方面绩效指标的提升获得综合改善提高综合实力，他们更注重通过引入这个方法提升企业文化，在内部形成真正关注客户，注重过程，以数据和事实作为决策的依据，以经营效益的提升作为改善驱动力的做事风格。类似于优秀运动员对自己综合竞技能力及意志品质的精益求精永无止境的磨练行为。
种瓜得瓜，种豆得豆，不同的认识水平，导致不同的实施方式，资源投入和努力程度，路遥知马力，经过三五年的实施实践，我们就看到了不同企业实施六西格玛带来效果的巨大差别。有些企业浅尝辄止，很快得出这个方法不适合自己的结论，有些企业经过一两年艰苦努力，但由于实施不得法，投入方式与期望得到的收获不一致，得到的是痛苦大于喜悦的感受，六西格玛实施方面的努力随之烟消云散。真正能持续投入并且能把这个管理方法变成自身管理风格组成部分的企业虽然有，但很少，正如伟大运动员为数很少的现象一样。
因此，实施精益六西格玛究竟能给我们带来什么好处，答案显然不是标准的，取决于企业如何认识，如何实施，如何投入及坚持多久。认识和投入不足，通常得到的好处就是微风拂面，几乎没有什么留得住的记忆；认识到了，投入不少，但实施不得法的话，通常能拿得出手的就是几个包装的不错的改善项目，好一些的话会有一些局部的绩效改善，因此他们通常会得到酸甜苦辣都有一些的刻骨回忆；只要认识和投入充分，实施得法，并且能在若干年不受干扰的持续不懈努力的企业，才笑到了最后，而且笑的痛快，真正的通过实施六西格玛获得了从人员能力，绩效改善，企业文化提升的全面好处，对其长盛不衰的发展带来了良多助益。
如果您希望也是那个最终能笑到最后而且笑的痛快的企业，下面的段落希望能给您改善或者开展精益六西格玛方面的实施工作提供一些有用的建议。
实施精益六西格玛该有什么样的投入，实施方法及需要坚持多久
精益六西格玛精益概述 篇6
精益营销是精益思想在市场营销领域的拓展和创新性应用，在禀承精益思想的基础上，结合营销理论中的4C、4P和4R等理论，以独特的视角丰富了营销理论，丰富了精益思想。精益营销的核心内容 精益营销是在进行营销活动的过程中，消除不给产品或服务增加价值的活动，并对营销资源进行合理而有效的配置，把重要而关键的资源集中到主要客户上。在营销过程中，营销团队不断在过程中学习，丰富自己的知识结构，树立起精益的观念并在以后的活动中不断应用，持续改进营销活动，追求尽善尽美，最终获得投资收益最大化，这就是精益营销的核心思想。创造性地将精益思想应用到营销过程中，这使得精益营销与一般的营销活动相比，有了自己独特的思维方式，只有充分地理解精益营销的内容才能更好地应用这一新的营销武器。针对中国企业的现状，我们可以把精益营销的核心内容总结为以下四点。
1.以占有有效市场为目标
企业要想谋求长期的发展，那就不能单纯地追求市场占有率，而应该强调对有效市场的占有。纵观中国企业的发展史，三株、飞龙等企业都曾无限风光地辉煌过，但由于没有注意对有效市场的占有，只是进行密集的广告轰炸，最终还是避免不了失败的命运。而精益营销正是充分强调了“占有”这一点，以期企业长期的可持续发展。我们说的有效的市场占有包括三方面的含义：（1）企业致力于建立长久优势，保持长期的有效竞争力；（2）致力于培养相当数量的忠诚客户，以增加重复购买；（3）企业最终的目的还是利润最大化，这样才能实现企业的长期发展。2.以顾客为基础 精益营销强调企业的一切活动都要围绕为顾客创造价值进行，顾客是决定企业发展的重要力量。以顾客需求为导向，以双向沟通为手段，以满足顾客需求为目的，将顾客看成是产品生产过程中的组成部分，以深厚的情感和优质的服务维持与顾客的长期合作关系。完善研发与服务体系，研发人员跳出技术情结，关注顾客需求，确实设计出顾客需要的产品；进行顾客满意度调查，收集服务信息，改进服务，尽可能满足顾客需求，提高顾客满意度。3.以人为本，尊重员工，建立高效团队
企业的发展本质是员工的发展，营销活动实质是人的营销，只有员工充分地参与到企业的活动中来，并在活动中不断地提升自己的能力与素质，企业才会有长期发展的资本，员工是企业发展的决定因素，因此，精益营销认为应该从根本上尊重员工、发展员工，让员工参与到企业各个层次的活动中来。在营销过程中，建立互补性高效团队，充分授权，提高销售业绩。营造销售团队的文化氛围，建立组织型学习团队，建立沟通与知识共享机制，提高员工协同与合作意识，并最终转化为销售的动力。
4.对营销各要素进行整合精益营销认为营销过程从产品概念设计阶段已经开始了，一直到售后的服务结束。那么在这个过程中就要求对各个要素进行整合，以集约营销资源，提高市场差异化运作能力，提高营销策划与推行能力。在概念设计阶段，营销的目的是进行市场调研，以使产品准确定位，而在售后阶段除了解决产品给顾客带来的不便外，还更应该注意寻求顾客新的需求。精细化营销向精益化营销转型的原因 中国企业最重要的任务就是要完成从精细化营销转型成为精益化营销。这主要由两个原因所造成。
第一，这是由中国目前所处的市场和面临的竞争所决定的：一方面，目前中国所处的市场已经发生了结构性的变化，表现在消费者与市场参与者的结构性变化（层次、量级、构成），这就对中国企业形成内在的转型压力；另一方面，目前中国企业面临的竞争是全球化的竞争，因为现在中国市场是许多跨国公司竞争的焦点，中国企业不用出国门就直接参与了国际竞争，这就要求中国企业必须转变营销思维，以适应中国市场的发展。
第二，中国的大多数企业目前正面临着“精细化”的困惑，即是企业通过精细化营销的手段使企业的市场管理基础和市场份额都有所提升，但
市场的表现却没有达到预期的效果，要不就是市场的单位产出不经济、效益不佳。同时，许多企业投入许多资源、人力去推行精细化营销，但收入到的效果却十分有限，造成投入产出比失衡。
精益营销是客户导向的战略营销方法。精益营销是通过提供客户需要的服务与营销组合，在让客户受益的同时，最大化营销效益和投资回报率。精益营销的核心是以客户为中心的“精”和“益”。
少而精。企业的营销往往不是因为做得少，而往往是因为做的过多而导致了营销效率低、回报差的结果。如营销传播覆盖的面过大，影响了太多的非目标客户，从而导致营销传播的低效率等等。“精”意味着企业需要不断优化服务营销组合，以使得每一分营销投入都能够有目标和有效率。
“益”是关注客户受益。营销的本质是通过提供对客户有益的产品和服务来获得收益。企业的营销往往过于关主企业短期获利，从而伤害了客户的利益而无法持续。在精益营销理念中，先有客户的“益”，才有企业持久的“利”。
迪铭（DMclick）专注于客户资产运营与价值营销，面向金融服务、通信科技、汽车、地产、航空、品牌等客户信息密集型行业领导企业，应用迪铭AMT价值营销方法提供从咨询到运营端到端客户管理解决方案与整合数据库营销运营服务。迪铭不仅拥有专业的咨询团队和经验丰富的运营实施团队，还拥有业内最先进的多渠道营销平台（集电话营销中心、直邮方案中心、网络营销方案中心、移动营销方案中心、CRM管理平台为一体的整合多媒体营销平台）。成就客户价值！何谓精细化营销就是以科学管理为基础，以精细操作为特征，追求营销资源合理配置，达成商品（服务）市场价值最大化的营销模式。
精益化营销经营最重要的特点就是追求营销资源的合理配置,同时致力于企业营销效率与效益的提高,向营销要利润。企业的发展过程大致分为三个阶段：第一个阶段是“市场份额即利润”，这个阶段的特点就是市场份额的增加就是利润的提升，因此，企业的主要任务就是通过外延扩张不断努力的提高市场份额，就像是跑马圈地，扩大自己的地盘；第二个阶段是“精细化营销”，这个阶段的特点就是发掘企业原有市场份额的潜力，通过内涵扩张来达到提高市场份额的目的；第三个阶段是“精益化营销”，这个阶段是建立在第二个阶段的基础之上的，在发掘企业的潜力之后，企业就要通过细分市场来增加自己的市场份额，即是由原先的向区域要市场份额转变为向细分市场要市场份额。在这个阶段，企业要以客户的需求和欲望为中心，理解客户价值并为客户创造价值，从中获得利益。目前，中国企业最重要的任务就是要完成从精细化营销转型成为精益化营销。这主要由两个原因所造成。第一，这是由中国目前所处的市场和面临的竞争所决定的：一方面，目前中国所处的市场已经发生了结构性的变化，表现在消费者与市场参与者的结构性变化（层次、量级、构成），这就对中国企业形成内在的转型压力；另一方面，目前中国企业面临的竞争是全球化的竞争，因为现在中国市场是许多跨国公司竞争的焦点，中国企业不用出国门就直接参与了国际竞争，这就要求中国企业必须转变营销思维，以适应中国市场的发展。第二，中国的大多数企业目前正面临着“精细化”的困惑，即是企业通过精细化营销的手段使企业的市场管理基础和市场份额都有所提升，但市场的表现却没有达到预期的效果，要不就是市场的单位产出不经济、效益不佳。同时，许多企业投入许多资源、人力去推行精细化营销，但收入到的效果却十分有限，造成投入产出比失衡。以上所述两个主要原因促使中国的企业要从“精细化营销”转变成“精益化营销”。所谓精益营销或称精益化营销，是以占有有效市场为目标，采用细分市场、聚焦、速度等策略建立根据地市场和战略性区域市场，提升营销的战略管理能力，对战 略性市场进行有效规划，依据市场规划进行营销资源的合理配置与安排，对战略
性区域市场进行精耕细作。
精益营销是精益思想在市场营销领域的拓展和创新性应用，在禀承精益思想
的基础上，结合营销理论中的4C、4P和4R等理论，以独特的视角丰富了营销 理论，丰富了精益思想。精益营销包含内容 精益营销包含三个发展层次，即精细化营销、精确化营销和精准化营销。精细化营销要求对市场进行细致区分，采取精耕细作式的营销操作方式(例如一对 一营销)，将市场做深做透，进而获得预期效益。精确化营销则在精细化营销的 基础上强调通过营销信息的充分量化和及时掌握来提高营销水平，其主要手段是
建立度量和保证体系，特别是发展基于计算机网络的营销数据库，并以数据挖掘
和数据分析的结果为依据使营销过程标准化、高效化。精准化营销是更高的一个
层次，它强调系统思考和把握重点，它是以市场需求为导向，以企业整体营销成 效最优进行目标的准确设定，以精确化为手段来进行准确的资源配置，即要求营
销和营销决策不但要做到精细精确，而且要做到科学准确，从而实现真正的低成 本、高效率和高效益。精益营销的内涵 由于精良、精确、精简和精练都含有汉语拼音“Jing”，故精益营销也简称为“4J”营销。1.精良的产品 精益营销强调一个“精”字，即深入、准确地把握顾客的需求，研制恰到好处满足顾客需求的产品，既消灭产品冗余功能，又不存在产品功能不足。精益营销
的精髓就在于准确地把握和恰到好处地满足顾客需求，这也是精良产品的实质。
因此，精良的产品是指基于顾客需求，准确地研制开发产品，生产制造符合顾客
质量要求的产品。然而，很多时候顾客自己并不明白自己到底需要什么，换句话
说他们难以清楚地说明或描述他们的需求，这就为企业发现和把握顾客需求带来了困难。要解决这一问题，一方面要提高企业与顾客沟通的技巧；另一方面要增强企业理解顾客需求的能力。为此，在精益营销模式中，企业应努力研究顾客需求解码技术，在顾客需求与产品研发之间构建高效的信息通道，使顾客需求清晰化。2.精确的产品定价 精确的产品定价是指基于精确地计算顾客总价值和顾客总成本基础上的一 种定价方式。顾客总价值指顾客购买某一产品与服务时所期望获得的一组利益，包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值，顾客总成本是货币成本、时问
成本和精力成本三种成本之和。在现有的营销体系中，由于产品的定价是以一批
产品针对一个“细分市场”来制定一个统一的价格，如果说这在大规模营销“标准
化”产品条件尚能行得通的话，那么，在个性化营销环境下是万万行不通的。这
是因为在个性化营销环境下，每件产品包含的价值各不相同，每个顾客心目中都
有一个对所购产品的价值期望，他们追求的就是该产品为他带来特有的最高价值。在购物时，他们会根据对产品的具体了解，判断是否符合他们所期望的价值。严格地说，满足顾客期望价值的产品只是实现购物的一个前提，顾客是否真正实
现购物，还要看各产品之间哪个产品有更多的附加价值，即顾客让渡价值。所谓
顾客让渡价值是指顾客总价值与顾客总成本之间的差额。
市场营销学家经过长期研究结果表明，顾客购买产品时所考虑的是许多因素的综合，正是这些因素的综合构成了极富个性的千差万别的产品。不同的产品对于不同的顾客具有不同价值。这些价值包括产品价值、服务价值、人员价值和形
象价值等，它们构成了顾客总价值。顾客总价值指顾客购买某一产品与服务时所
期望获得的一组利益。随着产品多样化程度的增大，产品个性化使得产品之间的 价值差异也相应增大，即使是看上去大体相同哪怕只有十分细微的差异，也可能使得这些“相同”产品在价值上存在巨大差异。显然，用“一刀切”的定价方法已完全不能反映个性化产品的价值，因而有必要采用精确的产品定价体系。3.精简的营销渠道 精简的营销渠道是指面对市场不断变化的情况，建立更加精简、方便、快捷、高效的渠道结构。营销渠道实质上就是产品从生产者到达消费者手中的通道。然
而，营销渠道承载的却不仅仅是产品，同时还承载着来自企业和顾客的信息。随着市场环境的日新月异和市场的不断细化，消费者的行为特征也在发生不断的变
化，他们的购买动机更趋于理性化，希望更加方便、快捷、高效地购买到产品，方便、快捷、高性价比成为他们选购商品的判断依据。这就使得原有的营销渠道不能适应现在市场的变化。因此，面对市场不断变化的情况，企业就应该对已有的营销渠道进行结构调整，尝试和探索一种新型的营销渠道结构，来获得企业自身的核心竞争力。
4.精练的顾客沟通
变传统的单向分离式传播为现代双向互动多媒体式传播。传统的促销手段只能提供单向的信息输送，顾客常处于被动的地位，信息传播模式是分离的，信息与传播媒介难以统一，报纸、杂志等传播的文字信息处于静止状态，电视主要传播视频的信息和电台传播的音频信息虽是动态的，但却无法按顾客的期望重复再现，这些都使得顾客难以与企业沟通交流。这样就难免在信息的传播过程中出现“噪声”。现代市场营销为了了解消费者、保持消费者的忠诚度，强调与消费者的 双向沟通，不仅向消费者传递信息，也听取消费者的意见、建议并及时作出反馈。现代通信技术、互联网技术也使这种沟通成为可能。
在网络环境下，实现了信息的双向交流和传播，企业可以借助网络的互动功能在短时问内与世界各地的顾客进行交流，使顾客对商品和企业的服务直接面对生产企业提出要求和建议，并有望立即得到企业的积极回应。同时，在互联网环
境下，信息可以更加直接、真实地呈现在顾客眼前，减少了“噪声”干扰，企业与顾客之间的沟通交流实现精练化。精益营销的特征 与传统营销相比，精益营销具有以下特点。
1.以顾客个性化需求为核心 精益营销是把企业的一切营销活动都建立在准确地把握顾客的需求之上，以极大化地满足顾客个性化需求。通过向顾客提供更多的附加价值，提高顾客满意
度，进而建立持久的顾客忠诚度。市场营销管理的中心从以往注重业务量的增长
转向注重质的管理，营销目标从降低成本提高效率转向开拓业务、提高客户忠诚
度。工业时代企业竞争的焦点是产品和价格，降低生产成本提高劳动效率成为企
业竞争的优势。进入21世纪之后，科技发展、全球经济一体化使得企业竞争的 焦点变为对客户的争夺。互联网的广泛应用和信息量的骤增，特别是电子商务的 迅速崛起，改变了消费者传统的购买行为，顾客由以往购买时信息的被动接受者
变为主动积极的信息搜寻者，现代高科技赋予消费者前所未有的权利，他们决定着信息价值的取舍；另外，消费者行为的个性化和多元化，也促使企业必须随时
随地将市场营销管理的重点转移至客户的开发和维系上来，可以说，没有同顾客
的信息交流与互动，就没有企业的存在。2.全过程、全环节、系统的营销 精益营销理论改变了以往营销行为只注重终端的缺点，要求企业对产品的生产、加工、库存、分销、促销及售后等各环节都给予足够的重视，从价值链的源 头就为顾客满意和企业价值的实现打下坚实基础。因为顾客从营销价值链中得到
的总价值取决于每一个活动过程，任一环节出现遗漏，都将导致顾客的利益损失。另外，企业内部要树立下道工序(环节)是上道工序(环节)的顾客的观念，强化内部服务意识。若各个环节均能实现较高的产品质量和工作质量，则最终的产
品(服务)就会以高质量呈现给顾客，内部价值链所创造价值的整体水平则较高，这也相应地提高了顾客满意度。营销价值链管理对各环节并不是同等对待的，越
是靠近终端的或下游环节，其对最终总价值的影响越大，因此需付出更大的努力。3.全员营销
企业走向市场的前提是每一个员工必须先在市场之中，即营销不仅是营销部门的事情，需要每一个部门、每一个员工共同参与。企业的员工都要围绕“以客户为中心”从事日常经营活动，不能因部门利益而损害客户利益。企业所有员工虽然所处的工作位置不同，但都有接触、了解顾客的机会。员工所具备的服务素质和性格、言行以及与消费者接触的方式、方法、态度等如何，会直接影响到营销的实现，为了保证营销服务的有效性，企业应对员工进行标准化的培训，让他们了解企业所提供的营销服务内容和要求，掌握进行服务的必备技术和技巧，以
保证他们所提供的服务与企业的服务目标相一致。他们的言行都传递给了顾客，影响顾客的心理和行为。而企业的团队意识、价值取向、行为准则将影响顾客满 意最大化。4.内部营销 企业领导者要“视员工为顾客”，通过提高员工满意度来提高顾客满意度。
同时内部员工之间的工作关系是否和睦将直接影响着他们对待顾客的态度，并且员工对企业是否满意也会影响到顾客的满意程度。一个内部和谐、充满生机的企业所创造的氛围，有助于更好地满足顾客。员工一t二,tN的平衡感、满足感，使其将个体价值与企业价值融为一体，形成对自身、企业、顾客的高度责任感，从另一个角度来看，企业对外的服务营销工作要靠企业通过内部营销工作，努力
提高企业职工的素质来实现，内部营销作为服务化营销的一个不可缺少的重要组成部分而存在。现代企业在重视外部市场工作的同时，也应同时对内部的服务质
量管理加以重视，因与产品和服务紧密相关的企业内在服务质量已经越来越受到
顾客的重视，并对顾客的忠诚度具有极大影响。忠诚顾客的塑造依赖于企业为顾
客实现让渡价值的大小，而企业员工是让渡价值的实现者，他们的工作效率和工
作质量无疑直接决定了他们创造顾客让渡价值的高低。同时，企业员工的工作水
平又是由企业内部服务管理的质量决定的。如果企业能够加强企业内部管理，更
好地为自己的员工服务，就可以使员工满意，员工满意就可以创造出更大的顾客
让渡价值，从而实现顾客满意和顾客忠诚，最终使企业获得利润。精益营销的实质 精益营销实质上是以精益化操作方式提供解决方案的营销模式。在精益营销
理念指引下，直复营销、数据库营销、聚合营销、微观营销、网络营销、主动营
销、灵活营销、知识营销等都可以作为其实施手段。精益营销的核心内容 精益营销是在进行营销活动的过程中，消除不给产品或服务增加价值的活
动，并对营销资源进行合理而有效的配置，把重要而关键的资源集中到主要客户
上。在营销过程中，营销团队不断在过程中学习，丰富自己的知识结构，树立起
精益的观念并在以后的活动中不断应用，持续改进营销活动，追求尽善尽美，最
终获得投资收益最大化，这就是精益营销的核心思想。创造性地将精益思想应用
到营销过程中，这使得精益营销与一般的营销活动相比，有了自己独特的思维方
式，只有充分地理解精益营销的内容才能更好地应用这一新的营销武器。针对中
国企业的现状，我们可以把精益营销的核心内容总结为以下四点。1.以占有有效市场为目标 企业要想谋求长期的发展，那就不能单纯地追求市场占有率，而应该强调对
有效市场的占有。纵观中国企业的发展史，三株、飞龙等企业都曾无限风光地辉 煌过，但由于没有注意对有效市场的占有，只是进行密集的广告轰炸，最终还是
避免不了失败的命运。而精益营销正是充分强调了“占有”这一点，以期企业长期的可持续发展。我们说的有效的市场占有包括三方面的含义：（1）企业致力于
建立长久优势，保持长期的有效竞争力；（2）致力于培养相当数量的忠诚客户，以增加重复购买；（3）企业最终的目的还是利润最大化，这样才能实现企业的 长期发展。2.以顾客为基础 精益营销强调企业的一切活动都要围绕为顾客创造价值进行，顾客是决定企业发展的重要力量。以顾客需求为导向，以双向沟通为手段，以满足顾客需求为
目的，将顾客看成是产品生产过程中的组成部分，以深厚的情感和优质的服务维
持与顾客的长期合作关系。完善研发与服务体系，研发人员跳出技术情结，关注顾客需求，确实设计出顾客需要的产品；进行顾客满意度调查，收集服务信息，改进服务，尽可能满足顾客需求，提高顾客满意度。3.以人为本，尊重员工，建立高效团队 企业的发展本质是员工的发展，营销活动实质是人的营销，只有员工充分地参与到企业的活动中来，并在活动中不断地提升自己的能力与素质，企业才会有长期发展的资本，员工是企业发展的决定因素，因此，精益营销认为应该从根本
上尊重员工、发展员工，让员工参与到企业各个层次的活动中来。在营销过程中，建立互补性高效团队，充分授权，提高销售业绩。营造销售团队的文化氛围，建
立组织型学习团队，建立沟通与知识共享机制，提高员工协同与合作意识，并最
终转化为销售的动力。4.对营销各要素进行整合 精益营销认为营销过程从产品概念设计阶段已经开始了，一直到售后的服务
结束。那么在这个过程中就要求对各个要素进行整合，以集约营销资源，提高市场差异化运作能力，提高营销策划与推行能力。在概念设计阶段，营销的目的是
进行市场调研，以使产品准确定位，而在售后阶段除了解决产品给顾客带来的不
便外，还更应该注意寻求顾客新的需求。精细化营销向精益化营销转型的原因 中国企业最重要的任务就是要完成从精细化营销转型成为精益化营销。这主
要由两个原因所造成。
第一，这是由中国目前所处的市场和面临的竞争所决定的：一方面，目前中国所处的市场已经发生了结构性的变化，表现在消费者与市场参与者的结构性变 化（层次、量级、构成），这就对中国企业形成内在的转型压力；另一方面，目前中国企业面临的竞争是全球化的竞争，因为现在中国市场是许多跨国公司竞争 的焦点，中国企业不用出国门就直接参与了国际竞争，这就要求中国企业必须转变营销思维，以适应中国市场的发展。
第二，中国的大多数企业目前正面临着“精细化”的困惑，即是企业通过精
细化营销的手段使企业的市场管理基础和市场份额都有所提升，但市场的表现却
没有达到预期的效果，要不就是市场的单位产出不经济、效益不佳。同时，许多企业投入许多资源、人力去推行精细化营销，但收入到的效果却十分有限，造成投入产出比失衡。[2]精益营销与传统营销的对比 精益营销与传统营销在营销观念、营销目标、营销手段、营销方式、营销目
的、营销宗旨等方面存在明显的差异。精益营销与传统营销的比较见表。
表：精益营销与传统营销的对比
项目 精益营销 传统营销
营销以顾客个性化需求为核心，把顾客以市场需求为核心，把产品推向市场
观念 吸引进来 营销保持良好的顾客互动关系，实旋双保持良好的顾客关系，实施单向的信息目标 向的信息交流，追求尽善尽美 传输，做到尽可能好
营销基于电子商务的整合营销，采取拉整合营销，采取存货式销售 手段 动式销售 营销柔性化营销，适时地调整产品生产刚性化营销，稍有调整产品生产和营销方式 和营销活动 活动
营销满足顾客生理、心理的健康需求 仅满足顾客生理的需求
目的 仅体现企业、顾客、社会利益的极大化，营销体现企业、顾客、社会、生态环境并未实现社会统筹可持续发展的一体宗旨 利益一体化，实现社会可持续发展 化 精益营销案例分析
[4]案例一：精益营销在3G营销中的应用
精益营销是在进行营销活动的过程中，消除不给产品或服务增加价值的活动，并对营销资源进行合理而有效的配置，把重要而关键的资源集中到主要客户
上。在营销过程中，营销团队不断在过程中学习，丰富自己的知识结构，树立起精益的观念并在以后的活动中不断应用，持续改进营销活动，追求尽善尽美，最终获得投资收益最大化，这就是精益营销的核心思想。在3G营销中，如何最大限度地使顾客感到满意，实现企业长期持续的发展目标，可以考虑从电信产品经营整个系统的各个环节着手引入，具体从以下几个方面进行：(一)市场调研，寻找顾客
精益营销认为，顾客的需要是任何企业设计和开发产品的源头，企业只有站
在顾客的立场上去研究、设计及开发产品，以消费者的需求为出发点，才能生产出顾客满意的产品。目标顾客的选择及顾客细分是满足顾客需求的前提，也为顾
客满意度和忠诚度增加提供了保障。(二)量体裁衣，精心设计 一旦确定了目标市场，那么产品开发设计、制造就必须按照顾客需求，有的 放矢地进行，尽可能使顾客满意度和忠诚度上升。在概念阶段就应该引入顾客参与设计，并根据顾客需求制定业务发展计划，对其进行评审争取在制造阶段减少产品的不确定性变化。
(三)质量保证，降低成本 精益营销主张企业应站在消费者的立场上，在不断提高产品的功能质量的同时，调整产品的价格，树立让利于顾客的理念，制订出理代商业 MODERN BUSINESS使顾客心动的、满意的价格，而降低成本是主要途径。这就需要企业在用材优质、保证产品质量的前提下，强化管理，增强成本控制，努力降低成 本。
(四)加强售后服务，建立完善的售后管理
售后服务的质量好坏很大程度上决定了顾客满意度，精益营销认为电信企业
应该把提高售后服务管理提升到战略高度来对待，完善自身实力的同时，努力提高顾客满意度。这就要求电信企业确实发现顾客存在的需求，建立完善的售后服务渠道，同时通过通过服务水平提高顾客满意度。(五)做好沟通，留住顾客
关心顾客，了解顾客是使顾客满意的重要环节，电信企业在3G营销中应做到：
1、建立顾客档案资料。通过掌握顾客的自然情况、财务状况、消费特点、购物习惯等，了解顾客的需求和期望，有针对性地、有效地、不失时机地使顾客满意。
2、化解顾客不满意情绪。产品质量是否优良，功能是否合理等等，都有可能造成顾客的不满情绪。对于顾客的不满意，回避和对抗都是不明智的，应该在提高内在素质的基础上，针对引起顾客不满意的原因，主动出击，为顾客排忧解难，并设法使顾客获得真正的满意。
3、保持与顾客的沟通。正确地与顾客沟通，是使更多的顾客感到满意的一个重要环节。与顾客沟通的方法可以多种多样，如设立免费电话，顾客访问，成立消费者联谊会，为顾客提供简明易懂的说明手册等等，关键是企业在顾客的沟通过程中，必须虚心倾听，态度真诚，言出必行，最大限度地了解和满足顾客的需求。
所谓精益营销或称精益化营销，是以占有有效市场为目标，采用细分市场、聚焦、速度等策略建立根据地市场和战略性区域市场，提升营销的战略管理能力，对战略性市场进行有效规划，依据市场规划进行营销资源的合理配置与安排，对战略性区域市场进行精耕细作。精益营销是精益思想在市场营销领域的拓展和创新性应用，在禀承精益思想的基础上，结合营销理论中的4C、4P和4R等理论，以独特的视角丰富了营销理论，丰富了精益思想。
精益营销的核心内容 精益营销是在进行营销活动的过程中，消除不给产品或服务增加价值的活动，并对营销资源进行合理而有效的配置，把重要而关键的资源集中到主要客户上。在营销过程中，营销团队不断在过程中学习，丰富自己的知识结构，树立起精益的观念并在以后的活动中不断应用，持续改进营销活动，追求尽善尽美，最终获得投资收益最大化，这就是精益营销的核心思想。创造性地将精益思想应用到营销过程中，这使得精益营销与一般的营销活动相比，有了自己独特的思维方式，只有充分地理解精益营销的内容才能更好地应用这一新的营销武器。针对中国企业的现状，我们可以把精益营销的核心内容总结为以下四点。1.以占有有效市场为目标 企业要想谋求长期的发展，那就不能单纯地追求市场占有率，而应该强调对有效市场的占有。纵观中国企业的发展史，三株、飞龙等企业都曾无限风光地辉煌过，但由于没有注意对有效市场的占有，只是进行密集的广告轰炸，最终还是避免不了失败的命运。而精益营销正是充分强调了“占有”这一点，以期企业长期 的可持续发展。我们说的有效的市场占有包括三方面的含义：（1）企业致力于建立长久优势，保持长期的有效竞争力；（2）致力于培养相当数量的忠诚客户，以增加重复购买；（3）企业最终的目的还是利润最大化，这样才能实现企业的长期发展。
2.以顾客为基础 精益营销强调企业的一切活动都要围绕为顾客创造价值进行，顾客是决定企业发展的重要力量。以顾客需求为导向，以双向沟通为手段，以满足顾客需求为目的，将顾客看成是产品生产过程中的组成部分，以深厚的情感和优质的服务维持与顾客的长期合作关系。完善研发与服务体系，研发人员跳出技术情结，关注顾客需求，确实设计出顾客需要的产品；进行顾客满意度调查，收集服务信息，改进服务，尽可能满足顾客需求，提高顾客满意度。3.以人为本，尊重员工，建立高效团队 企业的发展本质是员工的发展，营销活动实质是人的营销，只有员工充分地参与到企业的活动中来，并在活动中不断地提升自己的能力与素质，企业才会有长期发展的资本，员工是企业发展的决定因素，因此，精益营销认为应该从根本上尊重员工、发展员工，让员工参与到企业各个层次的活动中来。在营销过程中，建立互补性高效团队，充分授权，提高销售业绩。营造销售团队的文化氛围，建立组织型学习团队，建立沟通与知识共享机制，提高员工协同与合作意识，并最终转化为销售的动力。
4.对营销各要素进行整合 精益营销认为营销过程从产品概念设计阶段已经开始了，一直到售后的服务结束。那么在这个过程中就要求对各个要素进行整合，以集约营销资源，提高市场差异化运作能力，提高营销策划与推行能力。在概念设计阶段，营销的目的是进行市场调研，以使产品准确定位，而在售后阶段除了解决产品给顾客带来的不便外，还更应该注意寻求顾客新的需求。精细化营销向精益化营销转型的原因 中国企业最重要的任务就是要完成从精细化营销转型成为精益化营销。这主要由两个原因所造成。第一，这是由中国目前所处的市场和面临的竞争所决定的：一方面，目前中国所处的市场已经发生了结构性的变化，表现在消费者与市场参与者的结构性变化（层次、量级、构成），这就对中国企业形成内在的转型压力；另一方面，目前中国企业面临的竞争是全球化的竞争，因为现在中国市场是许多跨国公司竞争的焦点，中国企业不用出国门就直接参与了国际竞争，这就要求中国企业必须转变营销思维，以适应中国市场的发展。第二，中国的大多数企业目前正面临着“精细化”的困惑，即是企业通过精细
精益六西格玛精益概述 篇7
六西格玛是20世纪80年代摩托罗拉公司提出的管理体系和概念, 从开始实施的1986年到1999年, 公司平均每年提高生产率12.3%, 不良率只有以前的1/20, 这个时期日本丰田公司同时开始实践精益生产方法。20世纪90年代中期通用电气又将全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术, 并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。此后, 六西格玛管理方法开始在全球企业间流行, 这种方法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝、华硕等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
精益六西格玛
精益六西格玛 (Lean Six Sigma) 是下一代的六西格玛, 它是精益生产与六西格玛管理的结合, 其本质是消除浪费和降低变异。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理, 吸收两种生产模式的优点, 达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加, 而是二者的互相补充、有机结合。
商业活动能否成功取决于两种声音:VOC-客户的声音-质量 (六西格玛) , VOB-商家的声音-速度 (精益生产) 。然而, 还有第三个声音难于把握:VOE-员工的声音-文化 (融合) 。我们经常发现, 对于某种最先进的工艺改进系统, 某些员工生产出来的产品供不应求, 而某些员工生产出来的产品却没人买, 问题出在哪里呢?
我们认为, 精益生产和六西格玛有必要融合起来:
当过程处于起始状态, 问题较为简单, 可以直接用精益生产的方法和工具解决, 但随着过程的发展, 当问题处于复杂状态时, 就要用六西格玛的方法解决。
孤立的六西格玛无法实现过程进度的提升, 以及投资成本的降低。
精益六西格玛之所以成为一种有效的驱动方法, 在于企业需要创新, 生产过程需要持续改善, 商业活动和股东的目标需要实现, 这些都归结于一点——员工的声音, 简单地说就是企业的文化。
持续改善的文化
回顾威尔奇、巴菲特这些商业领袖的成功, 无一不是将文化融入到企业的骨髓里, 在争取商业活动收益的同时更加注重员工的协同效应。不论是精益生产还是六西格玛管理, 文化对其成功都起到了重要的作用。精益六西格玛文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化, 只有追求完美, 持续地对过程进行改进, 才能不断超越现状, 取得更大绩效。
持续改善的关键点在于以流程为中心, 摆脱以组织功能为出发点的思考方式, 将基础设施有效管理纳入战略议程, 并与结果跟踪直接挂钩, 依靠全员参与, 最大程度发挥集体的力量, 真正发现在整个价值流中哪些是产生价值的, 哪些是浪费, 密切关注利润盈亏, 最终实现价值最大化。
倡导精益六西格玛管理方法, 并不是要取代企业现有的方法或管理系统, 而是要将现有方法系统优势的地方与精益六西格玛相结合, 以期为企业创造可持续发展的文化。具备五大核心因素:
领导的参与和支持。ITT工业集团董事长兼首席执行官朱力安诺先生, 总结了领导人对于企业创新的重要性:“我看过很多变革计划和改善方案, 要知道, 领导是实施这些的核心因素。”在全球能源紧张的今天, ITT公司智能控制系统技术的应用为工业企业减少能耗、降低维护成本以及控制全寿命周期成本起到了积极作用。
精益六西格玛在处理整个系统问题的同时, 要分析和解决的问题也更复杂, 需要与不同的部门进行沟通, 需要得到更多资源的支持, 没有领导的支持是不可能成功的。为了确保持续改善, 并将这种改善转化为企业的可持续性收益, 管理者需要明白, 精益六西格玛是实现企业战略目标的重要因素, 将这种管理方法融入到企业决策中, 并使之不断对日常生产过程产生影响。
快速启动与执行效率。“我们能否持续有效的获取收成, 同时摆脱日常工作生活中影响成本、质量和效率的问题?”
迅速取得成果是至关重要的目标, 采用科学的方法减少付出取得最大的成果, 以不断主动改进的策略消除企业生产过程存在和未来会产生的各类问题, 通过精益六西格玛实现快速改进是维护维持企业创新文化发展的关键。
为了达到这一目标, 企业应关注和组织精益六西格玛实施团队开展各类有效的培育工作, 采用循序渐进、持续改善的方式建立具体的实施目标、对象和实施指标, 并确认自身资源状况以及实施时间表。
成功组织。精益六西格玛融合了DMAIC II框架和众多工具。建立持续改善的文化需要人们对商业活动和客户战略进行重新组织调整。一旦精益六西格玛成为商业活动的入门要求, 那么解决文化和技术壁垒将会变得越来越重要, 而团队、适当的团队能动性以及领导参与支持是左右变革进程加速度的关键因素。
施乐公司董事长兼CEO安妮·马尔卡希指出:“精益六西格玛并非是一种工具……它是企业用于持续改善的基础设施以及势在必行的纪律规范, 与企业的融合过程将是痛苦的, 我们会选择培训最优秀的员工, 至少是那些担负重任的人, 企业未来的领导者, 能够促进我们企业的文化变革。”
价值创造。基于价值的项目选择方法是精益六西格玛不可分割的核心组成, 在资源短缺、运营成本增加、竞争加剧、客户需求变化加快、产品生命周期越来越短的市场环境中, 企业规模越大, 利润越容易被蚕食, 甚至出现亏损, 传统的战略思想面临变革的要求。利益相关价值的识别、创造和传递已经成为企业生存发展的首要挑战, 企业必须思考如何实施管理变革推动流程、运营、产品、市场各领域的价值结构改善和价值创新, 以达到提升企业收入、利润和资本收益率的本质目标。
在企业的价值循环中, 客户满意是关键, 而客户满意的取得和增长要求, 企业不但要具备卓越的运营执行能力, 而且要具备持续创新的能力。精益六西格玛是现代企业管理发展的成果, 这种方法不仅可以改进流程, 提升财务业绩, 还可以帮助企业实现价值创新, 并建立一个创新型的组织。
持续改进。“不断寻找促进企业改善的最佳做法, 并在企业发展过程中对这些方法不断改进, 当你开始这样做, 新的产品与服务点子、新的流程以及成长机遇就会如雨后春笋般不断涌现。这些新点子、新机会又慢慢成为常态, 持续循环……”这是发生在商业巨子威尔奇领导下的通用电气公司的事情。
成功引入精益六西格玛的企业会不断寻找使自身生存和发展的方法, 社会前沿开发出的新方法、新工具、新技术在第一时间融入这些企业。
这五个关键因素中最重要的是领导的参与和支持。高层认可是推行精益六西格玛管理的前提和保证。根据通用电器等公司的经验, 企业推行精益六西格玛管理的关键环节在于有效实施六西格玛项目, 通过实施六西格玛项目培训不同层次的员工, 使之逐渐形成企业的共同语言——六西格玛文化。
精益六西格玛精益概述 篇8
关键词：精益 六西格玛 精益六西格玛 物流配送
在冷链物流业务中，企业主要通过配送来获取利润。配送误差率关系客户满意度，同时也决定了企业获利的多少。精益六西格玛是“以客户为中心”的管理方法，精益六西格玛物流（LSSL）即是“准确、及时、快速、无浪费、高效率和高效益的物流”，能够有效地降低配送误差。因此，研究精益六西格玛在物流配送误差中的应用具有十分重大的研究意义。
1 定义阶段
1.1 公司业务发展及机会描述（配送误差）
XX冷链物流有限公司自成立至今，经过多年的历练，在如今的冷链物流行业中已有了良好的口碑。公司的业务量持续攀升，整个业务体系中占有较大比例的是快速流通业务，而在快速流通业务中所占比例最大的业务项目为W业务。2012年1-8月份出货量22772322，平均误差率为0.37%，配送误差率较高。根据2012年1-8月份W业务的配送信息，绘制配送误差率折线图（如图1）。
■图1 2012年1-8月份配送误差率折线图
每个月份误差数量与总出货量之间的比率存在很大的波动。2012年1月份的配送误差为0.1123%，到同年5月份配送误差一度上升到0.63%，其中2月份的误差率高达0.8182%，1月份到8月份配送误差率平均值为0.3539%，远远高出公司所设定的0.15%的配送误差率。配送误差率越高，企业所承担的配送成本越高，配送质量越差，公司的形象和信誉也会大打折扣，因此急需改进。
1.2 关键质量特性定义（Critical-To-Quality）
关键质量特性是公司提供的产品和服务必须满足客户要求的品质特征，在精益六西格玛中，用Y表示。本项目配送业务中Y就是：将配送误差率控制在0.15%的标准以内。主要定义货物短缺、货物破损、货物软化为配送误差。
2 测量阶段
测量阶段是数据的收集阶段。测量工作的重点是在定义阶段基础上，进一步明确Y的测量，同时搜集Y的测量数据，按定量化的标准来对Y进行描述。本项目旨在测量与配送误差相关的数据，同时基于量化分析的目的对数据进一步归类。明确测量内容，编制数据采集计划，提高数据的有效性。测量过程中关注的是Y=F（X）中的X因子，其目的有两个：首先是数据收集，明确机会和问题并量化分析；其次是将数据作为查找原因的线索进行疏理。
下表1是收集的计划表：
表1 数据收集表
■
3 分析阶段
下图2给出了W业务流程。W入库、出库量取决于W总部的订单。产品订单由W总部统一发送至XX冷链物流客服部。接受订单信息后，客服部将其录入系统生成入库单和出库单。供应商送货，XX冷链物流运营部以入库单上所列信息为依据统一进行货品验收。然后参照中分分拣单进行中分，再根据电子拣货设备显示数量进行细分。最后，司机按照出库单所列内容验收货品、装货，开始配送。
■
图2 流程图
W的配送业务流程运作能力有待进一步强化。在调研分析中发现，公司有一套规范的操作流程，但实际工作中未有效执行。每天W的配货种类繁多，量大，供应商来货时间不固定，因此导致许多交接环节都出现了问题，并且责任难以划分。
4 改进阶段
4.1 交接流程改进
交接流程中的每一个细节都可能影响最终的质量水平。按照常规，配送中货品应该是零缺陷。但实际运作中，交接环节货品的缺陷率最高。在XX冷链物流有限公司中，W配送业务交接具体涉及：供应商来货交接、中分与细分的交接、分拣与出库的交接、司机配货员与门店的交接。
为了降低交接环节货品的缺陷率，配送中心在当天配送任务开始前应该对所有工作人员进行培训，反复强调配送要求和操作规程，组织员工分析总结前一天配送误差的原因，确定整改措施。对温湿度条件要求严格的果蔬冷鲜产品在整个冷链运作中其温湿度条件必须恒定在一个理想的状态。根据易腐产品的特点设定专门的配送流程，严格控制温度环境，避免产品长期暴露而变质。冷链中的每个仓储点必须认真贯彻执行操作流程，保证配送质量。
4.2 员工培训
人为失误是冷链物流配送中货品损失的主要原因。比如，操作者专业技能不过关，不能正确处理货品本身或运行制冷系统出现的问题。鉴于此，加强员工培训至关重要。
4.3 绩效考核
维持一个稳定的、可预测的过程除了要求个人努力，还应该有组织监督。工作流程和工作质量的改进需要二者配合完成。本项目旨在最大限度降低配送误差率，为客户提供高质量的配送服务。所以，应该认真落实员工考核工作，强化员工的责任意识，这是降低配送误差率的有效措施。
5 讨论
精益关注的核心是“浪费”，六西格玛关注的核心是“变异”，二者相互融合而成的精益六西格玛思想，能弥补精益不能通过统计来管理流程的缺陷，同时能克服六西格玛不能提高流程速度或降低成本的缺点。因此，应用精益六西格玛管理思想来管控物流配送工作，有助于优化设计物流配送流程，以便为客户提供能够满足其需求的服务，在降低配送误差率的同时提高客户满意度，提升质量水平的底线。
参考文献：
[1]孙娜，王云贵，李亚东.经营六西格玛在基于患者安全流程改造项目的应用研究[J].西南国防医药，2011（11）.
[2]李美茹.浅析精益六西格玛在物流系统中的运用[J].长春工程学院学报（社会科学版），2012，13（2）.
[3]蒋丰伟.现代商业企业物流配送系统的建设与实施策略研究[D].湖南大学，2001.
作者简介：刘光兰（1989-），女，四川简阳人，西南石油大学经济管理学院，硕士研究生。endprint
摘要：精益六西格玛物流追求在所有流程中消除浪费，以最快的速度达到最好的质量要求，本文主要探讨精益六西格玛思想在冷链物流公司配送业务中的具体应用，具有很强的实际意义。
关键词：精益 六西格玛 精益六西格玛 物流配送
在冷链物流业务中，企业主要通过配送来获取利润。配送误差率关系客户满意度，同时也决定了企业获利的多少。精益六西格玛是“以客户为中心”的管理方法，精益六西格玛物流（LSSL）即是“准确、及时、快速、无浪费、高效率和高效益的物流”，能够有效地降低配送误差。因此，研究精益六西格玛在物流配送误差中的应用具有十分重大的研究意义。
1 定义阶段
1.1 公司业务发展及机会描述（配送误差）
XX冷链物流有限公司自成立至今，经过多年的历练，在如今的冷链物流行业中已有了良好的口碑。公司的业务量持续攀升，整个业务体系中占有较大比例的是快速流通业务，而在快速流通业务中所占比例最大的业务项目为W业务。2012年1-8月份出货量22772322，平均误差率为0.37%，配送误差率较高。根据2012年1-8月份W业务的配送信息，绘制配送误差率折线图（如图1）。
■图1 2012年1-8月份配送误差率折线图
每个月份误差数量与总出货量之间的比率存在很大的波动。2012年1月份的配送误差为0.1123%，到同年5月份配送误差一度上升到0.63%，其中2月份的误差率高达0.8182%，1月份到8月份配送误差率平均值为0.3539%，远远高出公司所设定的0.15%的配送误差率。配送误差率越高，企业所承担的配送成本越高，配送质量越差，公司的形象和信誉也会大打折扣，因此急需改进。
1.2 关键质量特性定义（Critical-To-Quality）
关键质量特性是公司提供的产品和服务必须满足客户要求的品质特征，在精益六西格玛中，用Y表示。本项目配送业务中Y就是：将配送误差率控制在0.15%的标准以内。主要定义货物短缺、货物破损、货物软化为配送误差。
2 测量阶段
测量阶段是数据的收集阶段。测量工作的重点是在定义阶段基础上，进一步明确Y的测量，同时搜集Y的测量数据，按定量化的标准来对Y进行描述。本项目旨在测量与配送误差相关的数据，同时基于量化分析的目的对数据进一步归类。明确测量内容，编制数据采集计划，提高数据的有效性。测量过程中关注的是Y=F（X）中的X因子，其目的有两个：首先是数据收集，明确机会和问题并量化分析；其次是将数据作为查找原因的线索进行疏理。
下表1是收集的计划表：
表1 数据收集表
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3 分析阶段
下图2给出了W业务流程。W入库、出库量取决于W总部的订单。产品订单由W总部统一发送至XX冷链物流客服部。接受订单信息后，客服部将其录入系统生成入库单和出库单。供应商送货，XX冷链物流运营部以入库单上所列信息为依据统一进行货品验收。然后参照中分分拣单进行中分，再根据电子拣货设备显示数量进行细分。最后，司机按照出库单所列内容验收货品、装货，开始配送。
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图2 流程图
W的配送业务流程运作能力有待进一步强化。在调研分析中发现，公司有一套规范的操作流程，但实际工作中未有效执行。每天W的配货种类繁多，量大，供应商来货时间不固定，因此导致许多交接环节都出现了问题，并且责任难以划分。
4 改进阶段
4.1 交接流程改进
交接流程中的每一个细节都可能影响最终的质量水平。按照常规，配送中货品应该是零缺陷。但实际运作中，交接环节货品的缺陷率最高。在XX冷链物流有限公司中，W配送业务交接具体涉及：供应商来货交接、中分与细分的交接、分拣与出库的交接、司机配货员与门店的交接。
为了降低交接环节货品的缺陷率，配送中心在当天配送任务开始前应该对所有工作人员进行培训，反复强调配送要求和操作规程，组织员工分析总结前一天配送误差的原因，确定整改措施。对温湿度条件要求严格的果蔬冷鲜产品在整个冷链运作中其温湿度条件必须恒定在一个理想的状态。根据易腐产品的特点设定专门的配送流程，严格控制温度环境，避免产品长期暴露而变质。冷链中的每个仓储点必须认真贯彻执行操作流程，保证配送质量。
4.2 员工培训
人为失误是冷链物流配送中货品损失的主要原因。比如，操作者专业技能不过关，不能正确处理货品本身或运行制冷系统出现的问题。鉴于此，加强员工培训至关重要。
4.3 绩效考核
维持一个稳定的、可预测的过程除了要求个人努力，还应该有组织监督。工作流程和工作质量的改进需要二者配合完成。本项目旨在最大限度降低配送误差率，为客户提供高质量的配送服务。所以，应该认真落实员工考核工作，强化员工的责任意识，这是降低配送误差率的有效措施。
5 讨论
精益关注的核心是“浪费”，六西格玛关注的核心是“变异”，二者相互融合而成的精益六西格玛思想，能弥补精益不能通过统计来管理流程的缺陷，同时能克服六西格玛不能提高流程速度或降低成本的缺点。因此，应用精益六西格玛管理思想来管控物流配送工作，有助于优化设计物流配送流程，以便为客户提供能够满足其需求的服务，在降低配送误差率的同时提高客户满意度，提升质量水平的底线。
参考文献：
[1]孙娜，王云贵，李亚东.经营六西格玛在基于患者安全流程改造项目的应用研究[J].西南国防医药，2011（11）.
[2]李美茹.浅析精益六西格玛在物流系统中的运用[J].长春工程学院学报（社会科学版），2012，13（2）.
[3]蒋丰伟.现代商业企业物流配送系统的建设与实施策略研究[D].湖南大学，2001.
作者简介：刘光兰（1989-），女，四川简阳人，西南石油大学经济管理学院，硕士研究生。endprint
摘要：精益六西格玛物流追求在所有流程中消除浪费，以最快的速度达到最好的质量要求，本文主要探讨精益六西格玛思想在冷链物流公司配送业务中的具体应用，具有很强的实际意义。
关键词：精益 六西格玛 精益六西格玛 物流配送
在冷链物流业务中，企业主要通过配送来获取利润。配送误差率关系客户满意度，同时也决定了企业获利的多少。精益六西格玛是“以客户为中心”的管理方法，精益六西格玛物流（LSSL）即是“准确、及时、快速、无浪费、高效率和高效益的物流”，能够有效地降低配送误差。因此，研究精益六西格玛在物流配送误差中的应用具有十分重大的研究意义。
1 定义阶段
1.1 公司业务发展及机会描述（配送误差）
XX冷链物流有限公司自成立至今，经过多年的历练，在如今的冷链物流行业中已有了良好的口碑。公司的业务量持续攀升，整个业务体系中占有较大比例的是快速流通业务，而在快速流通业务中所占比例最大的业务项目为W业务。2012年1-8月份出货量22772322，平均误差率为0.37%，配送误差率较高。根据2012年1-8月份W业务的配送信息，绘制配送误差率折线图（如图1）。
■图1 2012年1-8月份配送误差率折线图
每个月份误差数量与总出货量之间的比率存在很大的波动。2012年1月份的配送误差为0.1123%，到同年5月份配送误差一度上升到0.63%，其中2月份的误差率高达0.8182%，1月份到8月份配送误差率平均值为0.3539%，远远高出公司所设定的0.15%的配送误差率。配送误差率越高，企业所承担的配送成本越高，配送质量越差，公司的形象和信誉也会大打折扣，因此急需改进。
1.2 关键质量特性定义（Critical-To-Quality）
关键质量特性是公司提供的产品和服务必须满足客户要求的品质特征，在精益六西格玛中，用Y表示。本项目配送业务中Y就是：将配送误差率控制在0.15%的标准以内。主要定义货物短缺、货物破损、货物软化为配送误差。
2 测量阶段
测量阶段是数据的收集阶段。测量工作的重点是在定义阶段基础上，进一步明确Y的测量，同时搜集Y的测量数据，按定量化的标准来对Y进行描述。本项目旨在测量与配送误差相关的数据，同时基于量化分析的目的对数据进一步归类。明确测量内容，编制数据采集计划，提高数据的有效性。测量过程中关注的是Y=F（X）中的X因子，其目的有两个：首先是数据收集，明确机会和问题并量化分析；其次是将数据作为查找原因的线索进行疏理。
下表1是收集的计划表：
表1 数据收集表
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3 分析阶段
下图2给出了W业务流程。W入库、出库量取决于W总部的订单。产品订单由W总部统一发送至XX冷链物流客服部。接受订单信息后，客服部将其录入系统生成入库单和出库单。供应商送货，XX冷链物流运营部以入库单上所列信息为依据统一进行货品验收。然后参照中分分拣单进行中分，再根据电子拣货设备显示数量进行细分。最后，司机按照出库单所列内容验收货品、装货，开始配送。
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图2 流程图
W的配送业务流程运作能力有待进一步强化。在调研分析中发现，公司有一套规范的操作流程，但实际工作中未有效执行。每天W的配货种类繁多，量大，供应商来货时间不固定，因此导致许多交接环节都出现了问题，并且责任难以划分。
4 改进阶段
4.1 交接流程改进
交接流程中的每一个细节都可能影响最终的质量水平。按照常规，配送中货品应该是零缺陷。但实际运作中，交接环节货品的缺陷率最高。在XX冷链物流有限公司中，W配送业务交接具体涉及：供应商来货交接、中分与细分的交接、分拣与出库的交接、司机配货员与门店的交接。
为了降低交接环节货品的缺陷率，配送中心在当天配送任务开始前应该对所有工作人员进行培训，反复强调配送要求和操作规程，组织员工分析总结前一天配送误差的原因，确定整改措施。对温湿度条件要求严格的果蔬冷鲜产品在整个冷链运作中其温湿度条件必须恒定在一个理想的状态。根据易腐产品的特点设定专门的配送流程，严格控制温度环境，避免产品长期暴露而变质。冷链中的每个仓储点必须认真贯彻执行操作流程，保证配送质量。
4.2 员工培训
人为失误是冷链物流配送中货品损失的主要原因。比如，操作者专业技能不过关，不能正确处理货品本身或运行制冷系统出现的问题。鉴于此，加强员工培训至关重要。
4.3 绩效考核
维持一个稳定的、可预测的过程除了要求个人努力，还应该有组织监督。工作流程和工作质量的改进需要二者配合完成。本项目旨在最大限度降低配送误差率，为客户提供高质量的配送服务。所以，应该认真落实员工考核工作，强化员工的责任意识，这是降低配送误差率的有效措施。
5 讨论
精益关注的核心是“浪费”，六西格玛关注的核心是“变异”，二者相互融合而成的精益六西格玛思想，能弥补精益不能通过统计来管理流程的缺陷，同时能克服六西格玛不能提高流程速度或降低成本的缺点。因此，应用精益六西格玛管理思想来管控物流配送工作，有助于优化设计物流配送流程，以便为客户提供能够满足其需求的服务，在降低配送误差率的同时提高客户满意度，提升质量水平的底线。
参考文献：
[1]孙娜，王云贵，李亚东.经营六西格玛在基于患者安全流程改造项目的应用研究[J].西南国防医药，2011（11）.
[2]李美茹.浅析精益六西格玛在物流系统中的运用[J].长春工程学院学报（社会科学版），2012，13（2）.
[3]蒋丰伟.现代商业企业物流配送系统的建设与实施策略研究[D].湖南大学，2001.