调度精益化

调度精益化（精选12篇）

调度精益化 篇1

摘要：针对配网调度工程量、操作量大的现状, 通过把大量的指令进行优化分解形成相对独立的子模块, 使整个指令票更加清晰、有序。同时, 分块之后把原来串行的工作变成并行处理, 在保证安全的同时极大地提高了人员利用率, 缩短停送电操作时间。

关键词：配网调度,分块指令,并行操作

近年来, 配电网投资和大型配网工程数量激增。大型配网工程涉及的停电范围广, 停电时间长, 对用户影响大, 而长久以来, 配调基本都采取一份停电一份复电的调度指令票开票方式, 在遇到大型配网工程时, 常有数十页指令票、上百项指令项, 这种开票方式虽有很好的安全性, 但是过于死板, 常会出现在执行一个操作量大、操作范围广的指令票时, 需要进行跳项操作, 无形中增加了操作安全风险, 对配网调度员技术能力的要求也随之提高。此外, 指令项过多造成调度员审核不易, 操作班拟写操作票的难度加大。“分块指令、并行操作”开创了全新的配网工程停复电指令拟写模式, 采取按照供电线路及地理位置进行指令票拆分的方式, 改变串行模式, 实现并行操作。不仅有效降低了指令票的编写难度, 实现单份指令票逻辑关系清晰, 内容简洁, 可尽量避免跳项操作, 降低调度误操作风险。同时实现多项操作并行, 提高操作班人员利用率, 减少其待令时间, 优化操作人员单次操作承载力, 从而提升配网操作安全性并有效缩短了大型配网工程的停复电时长, 实现精益化调度。

1 配网工程复电时长原因分析

影响配网工程复电进度的原因主要有以下几个因素:一是工程中工作内容较为复杂, 易受客观原因影响, 造成施工时间延长, 导致工作票终结时间不确定, 使得工程复电时间不确定。二是工程工作地点多, 复电操作的项目多, 涉及操作的单位多和操作区域广。三是为了满足居民用电的需求, 配网工程有着朝停夕复的特点, 复电操作大多从下午17时开始, 这个时间正好是下班高峰期, 由于道路拥堵, 直接影响到现场操作人员的工作效率 (如图1) 。

2 分块指令, 并行操作模式

2.1 分块指令票, 把握电源点

充分利用调度掌握配电网结构及运行方式的优势, 将原先流水账式的指令票按供电线路及地理位置分割成多份指令票。这几份指令票所涉及的电气设备在电气连接和地理位置方面相对独立, 在工程相关的所有工作均已终结的情况下, 均能够进行有效的电源点控制, 保证线路送电的安全可靠。当值的几位调度员在熟知工程内容和复电方案后, 可自行分配指令票, 并在相互的监护下下达调度指令, 这样原本一份很大的复电操作, 可以很快的下达执行。

2.2 并行操作, 加速复电

将这几份指令票分别分配给操作班组, 操作班根据指令票安排操作小组, 每个小组对应一份或几份指令票。这样各操作人员的任务非常清晰, 工作量易于把握, 而且工作地点相对集中, 避免路上消耗。调度员可以明确掌握复电进度, 避免了原先单一顺序指令造成调度员对现场复电进度不了解的困扰。与此同时, 先操作完成的小组可以在当值调度员的指挥下对其他操作小组进行支援, 由于分块后的指令票条理清晰、路线明确, 支援的操作小组可以立即进入状态, 完成操作任务, 进一步缩短复电时间。如图2所示实行分块指令之前, 复电耗时多。而如图3所示, 实行分块指令之后, 操作任务被合理分解, 并行操作, 先操作完的可以支援还未操作完成的, 极大地缩短了复电时间。

3 实施分块指令的保障措施

1) 做好前期准备工作。a.配网调度员提前熟悉配网网改方案, 对网改前后的变化做到心里有数。b.工作票签发人应提前多日将相关工作票送达调度。c.调度员将开具的分块指令票至少提前一天传递至各相关操作班组。d.操作班组在充分理解指令票后, 应针对分块指令票分别指定操作小组, 并将各小组长的姓名、联系方式提前告知调度。e.各维护班组应提前掌握验收设备情况, 及时、准确地对设备进行验收, 并及时汇报验收情况。改变以往维护班人员向调度员逐条汇报的方式, 而由维护班人员把关自己责任段设备验收, 由调度员把关对应工作票。

2) 加强新操作模式培训。对用电检查人员、项目经理进行流程培训, 适应调度管理新操作流程, 对工作票签发人做设备勘察单、异动单、工作票填写的规范培训, 对维护班做设备异动单、设备状态等相关知识的培训, 确保各环节人员能够理解分块指令的含义。

4 结论

分块指令票使原来复杂的配网指令票易于拟写、审核、发令和监护, 使得配网调度、操作的安全性得到进一步的保证。分块后的指令票可同时下令, 现场的几组操作人员可预先到达各自的操作地点, 同时接令, 同时操作, 先操作完的队伍支援操作量大的队伍, 将原来的串行操作变为现在的并行操作, 提升了操作效率, 优化了操作人员承载力, 保障了现场操作人员的安全。福州城区配调实行此操作模式以来, 至今共运用于65次大型配网工程, 并扩展至所有配网工程的操作中, 工程复电操作时间由平均134分钟下降至目前平均62分钟。大幅削减停电时间, 创造良好的社会效益, 因此可广泛应用于城区和县配网的操作, 具有很好的推广价值。

调度精益化 篇2

5月30日，山西公司组织全省输电专家库专家,在总结2011年～2012年红旗工区创建的基础上，结合山西输电线路运维现状，以及直升机、无人机和人工协同巡检模式试点工作开展情况。对《输电专业精益化管理提升实施细则》《输电专业精益化管理考核评价规范》《标准化（红旗）输电线路建设标准》进行了讨论修订。并制定了5方面重点工作，确保持续推进输电专业精益化管理提升工作。

本次的重点工作主要内容。一是按照工作方案，规范管理模式和流程，建立统一实用的制度标准体系，推进新技术新设备应用，逐步建立直升机、无人机、人工巡检三者相互协同的输电线路新型运检模式；二是推进输电专业标准化建设，提升输电线路本体、附属设施及通道环境的标准化水平；三是加强输电线路运维管理，全面开展状态巡视，季节性输电线路隐患排查，常态化治理；四是加强输电线路检修管理，强化设备分析评估，科学制定检修策略，积极开展线路专项治理工作；五是提升输电线路防外力破坏水平，将电力设施保护工作全面纳入安全生产日常管理，关口前移，推行属地化管理模式，加强线路外破故障问责力度。

山西公司将结合重点工作计划，按照二十四节气工作法，突出季节性、时段性，分阶段推进输电专业精益化管理提升工作，同时加强对各单位工作开展情况的监督检查，确保工作取得实效。(王志利)

青海新闻网讯 3月7日至11日,青海铁通宋宜宏总经理带领网运部长李亚青部长，在西宁铁道通信中心熊国文主任和运维安全部技术主管的陪同下，深入到西宁中心管辖的西宁无线列调地面工区、检修工区、测试工区、北站工区，以及西格线全部班组，对设备计表维护、春检工作、施工防护、班组管理、省公司二届一次职代会精神的学习贯彻情况、员工的日常学习、生活情况进行了检查指导。

为了了解光电缆运用质量的好坏，检查过程中重点对托勒-哈尔盖-刚察、乌兰-柯柯、德令哈-陶力等区段的40芯光纤进行了测试；测试了湟源-申中、陶力-柴凯间的7*4电缆的直流电气特性；抽测了个别机房的联合地线电阻和检长途光电缆径路的地线电阻。在K395-K396区间徒步对线路标石进行了查看；宋总一行还深入到各班组了解员工学习情况，在柯柯特机工区，宋总让三位见习生绘制了刚察—德令哈的接入网网络图，宋总

在看完三位见习生绘制的网络图后表示满意，并鼓励她们再接再厉，继续提高业务水平。宋总一行的深入细致的检查，使基层班组员工深刻感受到上级领导工作作风之细和严谨，为员工更好地开展工作注入了强大的动力。西宁铁道通信中心将把上级领导的实干精神当作西宁中心下一步开展工作的动力，认真贯彻落实省公司二届一次职代会精神，开展好“五个一”活动，积极组织，有序开展春检工作，在提高设备运用质量和线路维护质量上有一个新的提高。大足供电迎市公司检查输电精益化管理工作

中电新闻网讯 通讯员韦心 报道10月16日，重庆市电力公司输电专业精益化管理提升检查组宋伟一行4人，来到大足供电公司就公司输电专业精益化管理提升工作情况进行了检查，听取了大足供电公司关于输电专业精益化管理工作的报告，并对大足供电公司输电精益化管理工作进行了指导。

为迎接输电专业精益化管理提升检查组，大足公司在公司四楼会议室召开了大足公司输电专业精益化工作汇报会，公司领导魏红兵、运维检修部负责人、35KV输电线路运检班相关人员参加了此次会议。会上运检部负责人就大足公司开展输电专业管理提升情况进行了汇报。市公司检查组在听取汇报后强调指出：此次检查是为贯彻落实国家电网公司输电专业精益化管理提升工作要求和输电专业工作部署要求而进行的，输电专业精益化管理工作内容丰富涉及的工作量大，要求公司高度重视，认真落实各项工作的开展，才能取得切实的成效。

汇报会后，检查组深入运检部及35KV线路运检班查看了输电精益化管理开展情况、标准化线路建设、防山火工作、防雷工作、防污闪及线路缺陷、线路春（秋）检落实等方面的资料。并深入35KV马城、马围线路，实地深入查看了大足公司标准化线路建设现场及一线员工作业。

随后，检查组就检查情况向大足供电公司进行了反馈。检查组首先对大足供电公司在开展输电专业精益化管理提升工作所作出的努力和成绩给予了充分肯定，认为大足公司在开展输电精益化管理提升工作中亮点突出：一是PMS系统内输电线路设备台账完整率、输电线路台账录入及时率为达到100%；二是对新建输电线路和辖区内迁改的输电线路进行GIS数据的采集和更新，将新建输电线路和迁改数据导入了GIS系统和新的雷电定位系统，为今后更好的管理输电奠定了基础；三是对于外破、山火、通道管理，大足公司印制了大量的宣传单并与区消防队，共同建立了输电线路通道山火应急方案等措施得力；四是对于员工的技能和输电运维管理知识方面及时开展了专业知识及技能培训，为员工胜任该项工作提供了强有力的保障。五是：组建带电作业班开展了多次带电作业工作，有力推动了输电线路精益化管理提升工作的顺利开展。

同时,检查组还就该公司在输电专业精益化管理提升低还存在的不足提出了宝贵的建议。检查组指出：一是大足公司受自身自有线路电压等级（仅有35kV，在2012年开始代维110kV线路），加之其人员少等客观条件制约，无力承担大型的检修工作。二是大足公司未开展盐密、零值等检测工作，无相关数据，对于线路相关故障分析带来一定的困难。希望大足公司在今后的工作中克服工作中的困难，加大投入使输电线路精益化管理工作得到更大提升为生产运维服务。大足公司领导魏红兵表示：公司将从人员结构、人员培训方面为切入点，进一步提升输电专业精益化管理工作，同时希望市公司及电科院给予相应的指导和技术支持。正值输电专业一全面落实省公司、市公司迎峰度夏等各项工作部署，有序推进设备过夏“六防”综合治理之际，7月19日，迎来国网公司精益化管理提升工作检查组指导工作，该专业从安全管理、运行管理、培训管理、红旗线路建设、红旗(标杆)工区创建、红旗班组对标竞赛、基础管理、科技创新、输电线路综合治理等方面，呈现“六大”亮点受到检查组一致好评。

亮点一：建立健全精益化管理制度、标准体系。全面梳理各项规章制度和工作流程，对每个关键节点、每个岗位提出具体要求，形成横向到边、纵向到底的精益化管理制度体系。

亮点二：建立影像化管理信息平台。自主开发集“数据采集、查询、分析、控制”功能为一体的影像化管理信息平台。为设备运维提供了方便、实用、全面、准确的影像化基础资料数据库。

亮点三：实施专业化巡检，优化运维管理方式。针对每条线路的具体特点，编制现场运行规程。采取正常巡视、专业巡检和专家巡视相结合的方式，提高线路运维质量。

亮点四：立足专业实际，深化科技创新。自主完成“防绕击侧针机械自动拆除与无线智能探伤检查”、“输电线路检修作业防碰撞提升器”、“输电线路导航系统”、“输电线路应急抢修远程指挥系统”等实用型科技成果，提高输电线路运维科技含量。

亮点五：建立输电线路综合培训基地。设置了线路停电检修、带电作业、巡视、测试和缺陷识别等五大类22项常规培训科目，为开展专业技能培训、反事故演练、技术比武等职工日常培训活动提供了重要场所。

亮点六：“默默奉献、坚韧挺拔”铁塔文化落地生根。以文化展览室、安全教育室、党员活动室为主要阵地，凝心聚力，传承文化，为企业发展和职工素质的整体提高提供源源不竭的精神动力。

国网北京平谷供电公司通过输变电专业精益化管理检查

11月12日，国网北京市电力公司专家组对平谷公司输变电专业精益化管理及输电

线路、变电站标准化工作进行评价检查，以全面提升输变电专业精益化管理工作水平，确保地区安全可靠供电。

专家组首先听取了平谷公司自查自评工作汇报。平谷公司在输电专业精益化管理工作中，严格按照标准化管理工作的要求，在专业管理体系、安全生产管理、运行维护管理、标准化线路建设、状态检修管理、专项技术工作、班组建设、应急管理、新（改、扩）建工程管理、人员培训考核、资料及档案管理等11个方面，按照精益化管理的要求认真落实各项工作规定，线路和设备运行良好。输电专业采用听取汇报、查阅资料、现场检查和反馈意见的方式，检查了平谷公司精益化管理工作和标准化线路建设情况，标准化线路专家组依据《考核评价细则》和《标准化线路检查考核评价方法》随机抽取110千伏滨盘一、二路，110千伏平泃一、二路，以及平华一、二路等进行了详细检查。变电专业检查组根据变电站标准化评价标准随机抽取了110千伏峪口变电站进行检查。检查组采用资料查阅和现场检查的方式，开展了为期一天的变电站标准化评价工作。记者在现场看到，检查组对110千伏峪口变电站的内外部环境、设备运行维护和保养情况进行了仔细检查，并采取现场指正和照相取证的方式对不足之处一一指出，平谷公司工作负责人对专家组的意见和建议认真予以记录，表示将按照要求及时整改。

专家组在检查工作总结中对平谷公司的输变电专业精益化管理及输电线路、变电站标准化管理工作总体给予肯定，要求严格按照考核评价细则和检查考核评价方法的规定，在细节上继续下功夫，确保设备安全可靠运行，地区安全可靠供电

威海供电推行线路属地化管理共保安全供电

连日来，威海地区持续高温，最高气温多次超过35度，全市民生用电负荷急剧增加，电网供电负荷一直维持高位运行。为保证电网主网架安全稳定运行，8月15日，国网威海供电公司与荣成、文登、乳山三县（市）供电公司签订《输电线路委托运行维护管理协议书》，推行输电线路属地化管理，市县一体合力承担35千伏至220千伏电压等级输电线路运维业务，共同确保电网安全供电。

威海电网目前共有35千伏及以上输电线路共115条，总长度1631.849千米，由威海供电公司30余名线路巡视人员承担，人均巡视长度为44.1公里，位于山东省前列。实施线路属地化管理后，可有效调动输电线路防护资源，提升线路防护力度。根据《输电线路属地化管理办法》，各县（市）供电公司负责护线责任段的日常巡视、防护工作，及时发现、制止、上报影响输电线路安全运行的行为或隐患，解决输电线路在属地基建、运行、检修中遇到的纠纷，组织清除输电线路保护区内的各种障碍、隐患。

此外，为确保属地化管理取得实效，威海供电公司实行管理信息分类报送和月报制度，定期对三县区域输电线路属地管理工作进行检查，发现问题及时纠正。每月组织输电运检人员对属地化管理线路进行挂牌监督，对三县公司属地化管理工作开展情况进行督导，并于每年召开专业会，对先进单位和个人进行表彰。

“骨感”的精益化管理 篇3

之前看到过一篇关于“精益化管理毁了索尼”的文章，总觉得它戳到了一些关键点，但却没有戳透。于是想到利用这次机会进一步讨论一下精益化管理。大凡接触过一点管理学的朋友对精益化管理这样常见的管理专业术语并不陌生。在我们接受了西方、日本“先进”的管理理念后，我们似乎已经将这些理念放在无可动摇的至上地位，并付诸实施。与此同时，我们又被其他的一些，如创新、互联网思维等时髦、性感的新名词所吸引。之前在给某家国内制造企业上课时曾经了解到这家正在大力推进精益化管理的企业打算以创新作为其未来发展的原动力。这听起来都是非常正面的辞藻，我也不怀疑这家企业在精益化管理中的确有进一步节省的空间，但这世界上却很少有两全其美的事，尤其是在精益化管理与创新能力之间。

精益化与创新是难以兼容的矛盾体

仔细观察一下，究竟什么样的企业在搞精益化管理？Honeywell霍尼韦尔、Danaher丹纳赫等。是的，都是大企业，通常是制造业这样工业时代的代表产业。你或许与绝大多数凡人一样，并不太了解它们具体是做什么的。其实它们也曾辉煌过，也曾经与昔日的老小伙伴们，如施乐（复印机品牌）、柯达（化学胶片）、汤普森（显像管制造商）、RCA（家电制造商）、贝尔实验室（美国电报电话公司AT&T的研发中心）等，像今天的谷歌、苹果一样如日中天，只不过那是它们还没有搞精益化管理的时候（贝尔实验室的宏伟目标KPI不是做产品，而是攻诺贝尔奖的，当然很费钱，根本“精益”不了）。其实这些残留下来的巨无霸之所以要以底线为聚焦点推进精益化管理，很大程度上源自其创新能力的滞后，可能是自身原因，也可能是行业、产业本身原因，在失去了影响企业营收上线Topline的创新驱动力之后，剩下可做的就是提升效益了，在有限的进账中改进利润率（在包着骨头的皮之下再刮一点脂肪下来），以此养活这条大船上的众生，并每季度能够继续向华尔街交差。

有没有思考过为什么创新主导的谷歌可以让员工牵条狗来上班，并在办公环境中的健身房、理发店、食堂上颇用心思，似乎唯独忽视的就是正经上班这样的事。这样的企业，不用我解释你也清楚，它绝不会去搞精益化管理，事实上按照一般企业的标准，这些都是在商业活动本身之外的巨大浪费。谷歌傻吗？回答“是”的人最好先去测一下自己的智商。这种多余的、看似无效的“脂肪”，正是谷歌比绝大多数企业“丰满”而性感的地方，也是其创新能力产生的温床，依据这些偶发的创新能力，谷歌可以轻而易举地抵消掉所有你我看到的浪费。若哪一天谷歌也开始用绩效指标来考量那些牵着狗、踩着滑板来上班的员工，也开始精益化管理了，那它也就快“Game over”了。

以协同低效为代价的准时化生产JIT

虽然西方世界是工业革命的火车头，但资源相对丰富的欧美国家并没有在“省”的方面想得太多，直到资源贫乏国日本在战后以工业崛起时，“省”才以精益化管理形式走入人们的视线，在当时寻求管理思维突破的西方世界也引起了一片骚动。“省”为某些行将就木的产业、企业带来了生的希望，虽然“恐龙”不可能靠省而永远生存下去，但精益化管理这剂猛药至少可以改善一下不少创新乏力的企业在一路走好中的心境，可以从灰头土脸的骨感行业代表，摇身转变为先进管理的楷模。

在所有精益化管理之中，可能最为著名，也一直被奉为神圣不可触动的一个理念与实践可能就是JIT准时化生产。它的基本指导思想就是：让你的供应商在你需要的时候把原材料送来，这样你的库存就低了，库存低了闲置资金就少了。理想的确很丰满，但现实究竟如何呢？现实就是你的供应商为了要满足你随时波动的原材料需求，必须有足够的安全库存。若供应商不为此放置安全库存，那在你的需求发生波动时就会出现断供停产，由此失去的商业盈利机会当然是决不允许发生的，这个你我都懂得。

事实上你只要增加自己的安全库存，根本不用麻烦别人，就能在没有JIT的情况下确保市场需求被时刻满足的稳定性。但增加安全库存就是你的闲置资金成本（主要是利息，其实占成品的成本并不会太大），你不愿意这么做，所以你对供应商发条令，要JIT，于是乎这笔钱就从你的账本上消失了，你就精益化了。但这笔钱是否真的省下了？假如你从整个产业链来看，除非你打算轮番把供应商逐个逼死，只要你的供应商（靠你吃饭的伙伴）是长期合作关系，那它之所以能活下来，羊毛肯定是出在羊身上的。事实上首先祭出JIT的丰田，就有着日本特色的株式会社型长期稳定供应商，丰田不会因为你的材料比它的稳定供应商便宜一点就轻易改变，因为它的供应商早已习惯了满足其JIT的臆想与实践。由此导致的实际结果就是一场以协同低效为代价的纸面游戏：钱没有记在这边的账本上，却从另外一边（进货成本）悄悄滑了出去。

这里再举一个在日本企业之间，精益化管理与创新作为无法调和矛盾体的范例。几乎人人都知道丰田是精益化管理的楷模，但丰田是不是最为创新的日本汽车企业？答案是否定的。只要你把同级别的雷克萨斯（丰田的高端品牌）与英菲尼迪（日产的高端品牌）做个对比，你就不难发现：在引用最新科技，如车道保持、自适应巡航等方面，英菲尼迪永远跑在雷克萨斯前面。按日本自己的说法，丰田是一个兢兢业业的农夫，克勤克俭爬上了老大的位置；日产是个个性张扬的武士，什么都冲在前面，并不节俭，或许永远当不了老大，甚至一度濒临破产。

举了这么多悲催的精益化管理范例，我并非想告诉您，直接放弃精益化管理。如果你是在生产为主的制造业，那精益化管理肯定能为你提升效益，可以为你在今后的价格战中留出一线生机，虽然现实很骨感，但应该能够在你玩的这场游戏中提升商业竞争力。只是千万不要吃着碗里还想着锅里的，创新这种事就安心地留给别人去吧，或许别人首创了，你还可以靠自己精益化的轻盈去追赶对手。精益化管理造就的是骨感美，它不会创造出创新所具有的“丰满”与性感。

编辑：思旋jiangbao2006@163.com

运用精益思想实施精益化管理 篇4

关键词：精益思想,企业管理,精益化

随着我国社会主义市场经济的发展和完善, 驱使企业认真审视所处的现实环境与拥有的资源条件, 选择与实现自身发展战略相匹配的一些管理策略, 如实施精益化管理, 以谋求企业发展的新活力和高效益。

一、“精益思想”的内涵及影响

“精益思想”源于精益生产, 是美欧管理学者在上个世纪90年代中期, 以日本丰田汽车公司生产组织方式为基础总结提出的。它是一种全新的企业管理、经营运作理念、方法、技术、工具等集成的科学体系。在这一体系中, 以人为本是组织文化的基石, 价值流是管理关注的焦点, 精益求精是管理追求的目标, 杜绝消耗资源但不创造价值的活动, 以实现企业价值的最大化和各方的共赢。精益生产方式创造了20世纪工业企业再造的奇迹, 在汽车、航空、电子等行业被作为新一代工业革命在推广。进入2 1世纪, “精益思想”跨出了制造业, 作为一种普遍的管理哲学在各个行业和政府部门传播和应用。“精益思想”冲击和再造了近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念, 提高了人类各种社会活动的效率, 节省了资源消耗, 改进了人们生产生活的效率和质量, 成为新一轮管理革命的指导思想。“精益思想”在不同行业的扩散应用说明, 它完全能够成功移植到其他社会环境中去。

二、实施精益化管理的着力点

1. 有效配置利用资源, 实现企业高效益的诉求。

“精益思想”追求客户和企业都满意的质量, 追求成本与质量的最佳配置。其核心思想是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素, 消除生产过程一切不产生附加价值的劳动和资源, 获取更高的经济效益。企业人力资源的优化配置, 首先通过深化人事制度改革, 构建起精简高效的框架, 在此框架下优化人力资源组合, 积极探索实行全员聘任、柔性引进、聘请兼职、人事代理、人员派遣等用人方式的开放的动态人事管理机制;其次通过改革分配制度, 较大幅度地向骨干倾斜, 多劳多得、优劳优酬, 充分调动每个人的工作积极性、主观能动性和创造力。建立全成本管理机制, 积极推行绩效拨款和分配制度, 坚持财权和事权相结合的原则, 根据完成任务的绩效, 决定增加或减少投入, 产出更大的效益。

2. 构建高效率运行机制、制度, 提高管理效率、效能。

“精益政府”概念源自“精益思想”, 它实施的是一种以精细操作为特征、致力于降低行政成本、提高行政效率的管理方式, 包含细化、量化、流程化、标准化、协同化、经济化、实证化等最基本的方法层次。当前, 许多企业内部职能重叠、资源相对分散, 导致资源浪费、系统化运行不畅、执行力不强等“效率黑洞”问题。为了解决这些问题, 企业可以借鉴“精益政府”建设的方法论体系, 以实现管理规范化与决策民主化的有机协调, 从以行政管理为主线转移到“以人为本”上来;建立健全规范、高效、有序的工作标准、流程及制度体系, 实施体现“精、准、细、严”理念的精细化管理, 解决成本、效率、执行力、衔接配合等问题;同时还要追求实现管理的刚性与柔性统一, 积极营造一种奋发向上、和谐愉快的文化氛围, 使职工产生认同感和自豪感, 增强凝聚力, 激发工作的积极性与创造力。

三、实施精益化管理的保障措施

企业实施精益化管理, 绝不是简单植入“精益思想”的理论、技术手段, 而是要在创建精益的过程中, 实现精益智慧与企业管理实际的真正耦合。

1. 营造激发群体智慧的思想舆论环境是重要前提。

科学管理思想之父泰勒指出, 离开了心理革命, 科学管理就不复存在。如同“精益企业”、“精益政府”建设一样, 企业实施精益化管理是一个复杂的过程。这种复杂性不仅体现在这个过程本身是由丝丝相扣而又错综复杂的多个环节组成, 还体现在参与人员众多, 是各方面利益博弈的结果。精益化管理实施方案一经制定, 就要通过各种形式开展宣传, 形成关注这一方案实施的舆论氛围, 使职工认识到:实施精益化管理目的是为他们自己提供真正的服务。从而引导他们充分理解自己的角色, 适应新变化, 选择和实施新的行为与方法。

2. 建立统一的执行、评价标准体系是关键所在。

管理学激励理论认为, 评价的目的在于激励, 通过激励充分调动组织整体的创造力与个体的能动性, 促进组织战略目标的实现。因此, 建立统一的执行、评价标准对企业实施精益化管理而言尤为关键。设计评价指标时要兼顾企业管理工作的特点和“精益思想”的基本要素。所设计的评价指标要具备敏感性、可靠性、准确性、可接受性和实用性特征, 具有定性与定量相结合的精准的全纬度度量标准。实施评价的过程中, 要坚持实事求是的实证精神, 注意基础资料、数据、原始凭据的充分积累, 开展量化考核与诊断性评价、发展性评价, 使考核、评价的结果说明高校竞争力状况, 凸显管理上存在的问题, 并真正发挥评价的激励作用。

3. 实现信息化建设与管理创新的结合是有力支撑。

企业实施精益化管理是一项以科学管理为基础的创新工程。科学管理的多层内涵中包括灵活运用一切科学的管理理论、思想、方法等进行管理, 包括网络信息技术。信息化、网络化的发展赋予企业传统管理模式新的内容, 成为企业从根本上提升整体管理水平和核心竞争力的重要途径。企业可以根据实施精益化管理的需要, 以信息技术作为管理创新的有力支撑, 以高性能网络建设为基础, 将各项工作移植到数字网络空间环境下, 形成互动、敏捷、高效、快速的现代化管理机制, 推动企业实现提高管理效率、降低运行成本的目的。

参考文献

[1]陈绍文:精益思想——人、过程和技术的集成.CAD/CAM与制造业信息化[J], 2002 (7) :40～43

[2]仪垂杰:全面落实科学发展观, 努力建设高质量大学[N].青岛理工大学报, 2005-12-20, (1)

精益化工作总结 篇5

辉煌的2008年早已过去，充满挑战和机遇的2009年现已过半，回顾过去，我主要做了以下工作。

一、安全生产方面

安全生产可以说是每个生产企业中最重要的一个方面之一，安全是效益。我觉得我们溶出车间在这一点上做得还远远不够，特别是相关安全知识大部分员工了解不多，一旦有突发事件难以处理。为此我们实行安全例会制度，每周五车间组织进行班组安全技术培训，每天每班组值班长组织班前安全会，同时车间早会进行一些安全小知识的讲座，或外界安全事故通报分析。遇到安全风险稍大的作业，领导到现场监督，有效安全措施落实到位后才准作业，使员工在每时每刻都绷紧安全这根弦，在人人心中树立安全就是效益的理念，促进车间的安全生产工作再上一个新台阶。

二、人员管理方面

由于不断补充新员工，使人员管理和培训工作难度加大，首先新员工进车间后先进行思想教育改变观念，在进行岗前培训，劳动改造。到正式上岗员工已经很珍惜这份来之不易的工作，进入班组后就能很快的进入角色，使基层班组管理工作比较顺利！

三、设备管理方面

由于受经济危机的影响，通过设备管理来实现节能降耗，由为重要。首先加强设备维护，做好设备定期检修计划，保证设备运转率来降低各项耗用，溶出车间设备运转率平均保持在96%以上，在国内同行业保持一流水平。其次通过工艺和设备的完美结合，用技改手段取得的节约成果硕果磊磊，主要成果如下;

1、一次水泵改造，115千瓦电机更换为30千瓦，按照当前四组溶出运转算每年可节电29万度以上，同时还节约了大量人工和备件费用！

2、冷凝器三次水流程改造，实现设备效率成倍提高，同时给沉降车间提供成倍的生产用热水，减少了废汽排放保护环境，其意义重大！

3、高压料浆阀门自己车间维修，既增加了使用安全系数，又每年可以节约资金100万元以上！

4、正在实施的一次水二次利用项目，实施成功后四组溶出每年可节约资金2500万元以上，将在氧化铝生产循环能源利用项目上，创造奇迹！

四、虽然我们目前取得了骄人的成绩，但是我们知道逆水行舟不进则退，我们将竭尽全力贯彻总部、公司的精益化管理精神，为公司实现国内做一流，世界争上游的目标做出贡献!

电力企业精益化管理研究 篇6

关键词：电力企业；精益生产；六西格玛

近年来，随着电力市场的扩大，电力企业之间的竞争日益加剧。面对电力行业的新形势、新问题，如何提高企业的运营效率是个必须面对的问题。虽然电力企业在电网容量、装备水平、服务水平得到了显著提高。但是，内外部环境的一些深层次要求仍使这些企业备感压力。为此，笔者探讨电力企业可以选择精益六西格玛作为生产运营管理的重要手段，使企业管理形成一个系统、有效的管理方式，带动公司绩效的全面提升。

一、精益化管理的起源

随着世界经济一体化的发展，在企业生产与运营管理领域也进行着管理哲学和技术的进化。自20世纪80年代以来，发展出两种影响广泛的管理方法，精益生产与六西格玛。精益生产起源于日本丰田，经过近半个世纪的实践和演变，已跨越了它的诞生地，作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。六西格玛诞生于Motorola，作为一种降低缺陷的方法，在实践中得到了不断的充实和发展。虽然六西格玛与精益生产具有不同的管理哲学和方法论，但其知识集是互相交叉互为补充的，精益与六西格玛本质上都是基于顾客驱动的持续改进模式，在企业生产与运营管理过程中可以互相促进，因此越来越多的企业将它作为运营管理的重要手段。

二、电力企业实施精益化管理的设计

1.电力企业精益化管理的设计思路

2.电力企业精益化管理的步骤

根据上述思路，电力企业精益化管理工作分为三个步骤：

3.精益化管理的机制设计

(1)分层管理机制

电力企业精益化管理分为公司统管项目和基层自主项目两大类，公司统管项目由公司精益化管理推进办公室负责推进，自主项目由各基层单位精益办负责实施。

(2)立项评审机制

精益化管理立项评审严格按科技项目管理流程进行。每年年末，公司精益化管理推进办公室及各业务部门以公司的战略目标及部门预算为指导，集中策划公司级精益化管理，并形成选项指导意见下发至各单位。各基层单位根据选项指导意见提出候选项目，公司精益化管理推进办公室组织业务部门专家对候选项目进行评估筛选，不符合公司发展战略的不予立项，无须立项就可实施的改善以自主管理活动或合理化建议的方式进行。

(3)过程监控机制

精益化管理根据层级分别实施，并聘请咨询公司对项目的开展进行定期辅导。项目实施严格按照D（定义）、M（测量）、A（分析）、I（改善）、C（控制）路径进行，侧重以数据说话，有效结合C&E Matrix（因果矩阵）、FMEA（失效模式分析）、SPC（统计流程控制）、ANOVA（方差分析）以及目视化管理、价值链管理、TPM（全面生产维护）、错误防范、工作场所组织等方法工具。在项目推进过程中，公司精益化管理推进办公室定期对项目进行专业检查，并根据项目进度安排中期评审。

(4)成果推广机制

项目完成后，项目组提交结项申请书、工作报告、技术报告等文档，公司科技信息部组织专家对项目实施成效进行结项评审。结项半年后，公司精益化管理推进办公室组织对项目进行后评估，具有推广应用价值的项目成果和举措在全公司范围内宣传并应用。

4.精益化管理的人才建设

为了鼓励广大员工参与六西格玛精益运营的积极性，电力企业可以设立独立的人力资源培养体系：一级员工、一二级员工、三级员工、四级员工，各层级构成金字塔形分布。

(1)一级员工

一级员工是精益化管理中的关键角色，主要工作是全面部署实施战略、确定目标、协调资源及监控项目实施过程，并负责本单位精益化管理活动的整体推进。其核心任务包括：①充分认识变革，确定精益化管理推进方向；②支持精益化管理全面推行，制定战略性的项目规划；③根据项目的重要性、实施的难易程度，确定项目实施的优先顺序；④合理分配资源，检查进度，确保按时、按质完成既定目标；⑤了解精益六西格玛工具和方法的运用；⑥管理、领导二级员工和三级员工。

(2)二级员工

二级员工的职责具有较多的管理性质，负责在特定的领域或部门开展精益化管理工作，是精益化管理的高级专家。其主要职责为：①作为指导者，推动三级员工及其团队正常开展项目；②协助三级员工在项目推进过程中完成关键任务；③为团队在收集数据、诊断、改善、控制等阶段及与管理层沟通等方面提供指导和帮助；④任培训师，为一级员工、三级员工等提供精益六西格玛知识和工具培训；⑤协助管理者和一级员工选择合适人员参与项目。

(3)三级员工

三级员工是精益六西格玛实施的中坚力量，主要任务是：①在一级员工及二级员工的指导下，带领团队运用精益六西格玛工具和方法完成项目；②确定项目每阶段需要完成的任务，包括组织跨职能的工作；③为项目团队成员提供工具及技术应用的专门培训；④拥有良好的人际关系和组织技巧，令团队始终保持高昂的士气与稳定的情绪；⑤项目完成后的报告和总结。

（4）四级员工

四级员工是非全职参加精益化管理的基层管理者或优秀员工，他们的作用是参与精益化管理的管理和实施，并把精益化管理的理念和工具带到企业的日常活动中去。在精益人力资源体系中，四级员工的人数最多，也是最基本的力量。他们的职责是：①提供相关流程的专业知识；②参与项目团队，并与非团队的同事进行沟通；③促进团队观念转变；④参与项目的实施。

5.人才培训与评估体系

级别评定采用培训与实践相结合的方式。各级人员首先必须参加指定机构相应级别的课程培训，考核通过后颁发培训证书。培训后回单位参与项目实施，四级员工至少必须完成一个跨部门的项目，三级员工必须负责1—2 两个大型项目的实施。项目完成并通过公司评审后，由个人向各单位精益办提交级别资质评定申请，单位审核通过后，上报公司人才评价中心，公司人才评价中心定期组织专家进行评审。

三、电力企业班组精益化管理的实施

班组管理是企业管理的基石。随着电力体制改革的不断深化，电力企业内部的作业单元日趋增多，班组设置的数量和类别也比过去复杂。电力企业班组精益管理的核心内容是“一个中心，两个坚持”。即以员工培训（T）为中心，坚持提高效率（P）、保证质量（Q）、降低成本（C）、5S管理（S）等管理项目（PQCS），坚持计划（P）、实施（D）、检查（C）、处理（A）等管理循环（PDCA）。

1.员工培训

班组主要是从事生产经营活动。按时保质保量完成生产经营活动所赋予的指令或任务，是班组的基本职责。班组员工培训的出发点和落脚点就是围绕生产经营活动进行。因此，员工培训是班组精益管理的中心环节。

培训的内容主要有三点：

（1）提高员工的工作绩效。

（2）提高员工的工作技能。

（3）端正员工的工作态度。

其中，员工的工作绩效包括生产效率、质量保证能力和定置管理（5S）活动成果；员工的工作技能包括岗位应知能力、岗位应会能力和多功能作业能力；工作态度包括责任心、上进心、协作服从性和出勤情况。

培训的方法主要采用在职培训，由班组长具体负责开展。

2.质量保证

精益生产要求每个班组实现“零不良品”，保证产品是百分之百的合格品。电力企业的产品即向客户提供电能和服务，其质量特性与质量体系主要有三类。

（1）电能质量：电压合格率、频率、谐波。

（2）服务质量：供电可靠性、客户满意率、劳动生产率。

（3）供电设施质量：设备可用率、事故率、线损率。

电力供应与服务的过程控制就是对电网的输、变、配用电的过程控制。那么，班组在精益管理中若能紧紧把握“两票”、“三制”，则能有效地保证质量并实现安全生产的目标。

“两票”、“三制”的具体内容是：工作票、操作票，交接班制度、巡回检查制度、设备定期试验轮换制度。“两票”、“三制”是班组保证工作质量，实现安全生产的关键。

3.成本降低

为了保证在竞争中获取最佳的利润，企业必须在整体上展开降低成本的各种活动。班组作为企业控制成本的最基本单元，更要不断地进行改善优化。降低成本的外延很广，包括提高安全生产水平、改善生产管理技术和设备工器具等带来的效果，甚至还包括提升班组员工士气和推动“5S”活动带来的效果。

4.5S管理

5S 管理是指整理、整顿、清扫、清洁和素养实践证明。5S 活动是班组精益管理的基础，是降低成本的活动源头，是安全生产的软件，是标准化的推进者。5S 活动更能营造轻松愉快的作业现场和工作环境。

在推行 5S 活动过程中，各类班组可根据自身特点，制作《5S 考核表》，定期查核5S 活动成果。有条件的班组可通过MIS 系统的运用，实现网上查询，保证班组规章制度、设备台帐等资料的准确性、及时性和信息共享。

5.管理循环

管理循环是指按计划、实施、检查和处理四个阶段的顺序不断循环对上述4个管理项目进行管理。

第一阶段拟定计划，就是确定管理目标、活动计划和管理措施方案。第二阶段实施，就是贯彻执行计划、实实在在地去干。第三阶段检查，就是每项工作完工之后要检查效果，哪些做对了，哪些做错了，原因是什么？第四阶段处理，就是肯定成功的经验，使之标准化，总结失败的教训，以利再战；没有解决的问题，找出原因，为修订或重订计划提供资料。

6.评量

班组实施精益管理的效果可以通过评量的方法来测定，由相关管理人员采用问卷调查的形式，让班组成员实事求是地回答，从而进行定量定性分析，找出管理中存在的问题，查明问题产生的原因，提出行之有效的改善方案，从而实现精益管理。

四、电力企业精益化管理应用效果

电力企业通过精益化管理的实践，可以起到明显的效果：

1.企业素质提升

精益化管理支持企业不断提升内在素质，为企业带来无形价值，如：培养精益六西格玛人才以及大量的多技能操作人员，为企业进一步发展打下人才基础。通过精益化管理的实施，使生产计划集成、检修等流程标准化不断提升，检修运行操作步数不断减少，降低发生事故的几率。

2. 企业形象提升

通过精益生产的实施，优化抢修流程，缩短对客户停电报修的响应时间，减少客户对停电的投诉和抱怨，有效地提升电力公司的客户服务形象。

四、结语

电力企业通过精益化管理，主营收入增长、成本不断下降，企业获得可观的有形价值。同时，精益化管理锻炼员工队伍，提高供电可靠性，提升客户满意度，创造巨大的无形价值。精益化管理在电力企业还只是刚刚起步，随着精益化管理的深入开展和研究，电力企业一定会迈上新的台阶。

参考文献：

[1]肖智军 党新民：精益生产方式JIT，广东经济出版社，2004.

[2]刘胜军：精益生产现代IE，海天出版社，2004.

[3]吕建中 于庆东：精益管理，中国海洋大学出版社，2003.

[4](美)詹姆斯.P.沃麦克，(英)丹尼尔.T.琼斯，精益思想，商务印书馆，2002.

[5](美)布鲁斯.A.汉德生，乔格.L.拉科，精益企业，上海科学技术出版社，2000.

[6]《精益之道》（美国）约翰.德鲁；布莱尔.麦卡勒姆；斯蒂芬.罗根霍夫.

浅析企业精益化管理 篇7

近年来, 国家烟草专卖局要求把对标工作作为管理创一流和推行精益管理的重要抓手, 结合争先创优活动, 更加突出成本费用控制, 充分发挥对标工作的目标引领作用。企业实施精益化管理能有效配置和合理使用企业资源, 扬利抑弊, 最大限度地谋求经济效益。

1 精益化管理的内涵

精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。丰田公司的创始人丰田喜一郎、丰田英二和大野耐一经过近20年的不断改革, 建立起一个以减少浪费为特色的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产系统———丰田生产方式。1990年这种生产方式被美国学者研究后称为“精益生产”方式, 并在全球广泛传播和应用。这种生产方式与传统的生产方式相比, 是对传统工业生产方式的巨大变革, 它是在精益管理思想的指导下, 以“准时制JIT”和“自动化”为支柱, 以“标准化”、“平顺化”、“改善”为依托, 借助“5S”、“看板”等工具形成的一套生产管理模式。

它是一种指导思想、一种工作态度、一种管理艺术, 它所追求的就是“精益求精, 与时俱进, 善始善终”。精益化管理中的“精”是精细, 提炼去粗, 精心筛选, 从而找到解决问题的最佳方案;“益”, 为效益, 精益求精, 效益为本, 在解决问题的过程中落脚于收益。它并不是一种固定的模式, 即精益化管理是一种全新的企业管理、经营运作理念、方法、技术、工具等集成的科学体系。在这一体系中, 以人的精益为本是企业文化的基石, 价值流是管理关注的焦点, 精益求精是管理追求的目标, 杜绝消耗资源但不创造价值的活动, 以实现企业价值的最大化为主旋律。

2 精益管理的理念

2.1 降低成本

精益管理追求的是零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标, 使企业及其产品和服务达到理想的境界。这一理念必将成为现代企业赢得竞争的指南, 也值得其它领域学习。当前推进精益化管理, 要对现有管理方式本着“不是最好, 争取更好”的态度进行总体评估, 然后明确各分阶段的目标, 一步一个脚印地稳步推进, 逐步扩展。同时, 让精益化理念融入到企业的各个环节和活动中去, 努力实现自觉更新、相互协调。

2.2 以人为本

人在企业管理中占主导地位, 实施精益管理离不开人的认知、努力和奋斗。人的因素贯穿于整个精益生产和管理过程中, 是精益管理的主旋律。首先必须有一个决策民主化、科学化的求真务实过程。强调协作精神, 使员工置身于一种企业主人而非雇用者的环境中, 变过去那种上下等级森严, 彼此相处紧张的人际关系为上下互通、彼此尊重、互相协作的人文气氛, 充分调动员工的积极性。在管理过程中以人为出发点和中心, 围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开, 以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。

2.3 过程管理

精益思想追求的企业管理是一个不断改进的动态过程, 即“追求目标→暴露问题→改进活动→追求目标”是一个无限循环的过程。精益思想追求的是一种持续改进的过程, 逐渐逼进终极理想目标。运用精益思想的管理者, 必须保持清醒的头脑, 时时刻刻处于持续改进的过程中, 在这种过程中不断提高企业的管理水平和市场竞争能力。

3 精益管理的作用

3.1 精益化管理有利于提高客户满意度

由于专卖体制的存在, 使得作为供方的烟草公司长期占据主导地位, 烟草公司利用专卖制度保持着对客户的强制性管理, 很少关注客户的利益, 维护并发展与客户的关系。客户满意程度是由客户对其购买产品或服务的感受与其对所购产品或服务的预期的吻合度来决定的。精益化管理要求以顾客需求为中心, 从顾客的立场而不是企业立场来确定什么创造价值、什么不创造价值。

3.2 精益化管理有利于企业利润的最大化

企业实现利润最大化主要有两条途径:一是提高收入, 即增加产品的销售量或提高价格;二是降低产品成本。在烟草行业现行的计划销售和统一的价格管理体制中, 第一条途径很难实行, 那么只有通过减少成本费用来增加企业利润。管理的核心是通过消灭管理过程中的一切浪费来实现成本的最低化。我们知道, 企业生存发展的核心目标是赚取利润, 但利润本身并不是企业竞争优势所在。一个企业一时利润丰厚, 并不能说明它的实力必然强大, 真正体现企业竞争优势的是它对外的市场开拓能力和对内的成本控制能力。

3.3 精益化管理有利于企业提高市场竞争力

随着中国加入WTO, 《烟草框架条约》的逐步生效, 我国烟草业如何抵御国际烟草航母、实现可持续发展问题已经引起了广泛关注。特别是烟草实现“工商”分离之后, 受烟草专卖制度保护、实行垄断经营的烟草商业企业在国际烟草企业的激烈竞争和国内产业政策调整影响下, 市场竞争力是企业长期健康发展的关键。精益化管理有利于企业规避经营和投资风险, 制定正确竞争和投资战略决策。

3.4 精益化管理提升企业形象

企业文化重视人的价值, 强调人在一切管理活动中的内在行为准则、价值观念和道德规范。企业文化是企业区别于其他企业的、能够为企业带来效益的一种能力。每个企业都有其特定的文化, 企业文化的灵魂就是企业精神, 它体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。对于一个精益化管理的企业, 以人的精益为本的企业文化就具有更加重要的地位。

4 实施精益化管理的有效措施

4.1 以精益营销为重点

精益化管理就要使这些无效生产和浪费清楚地表现出来, 使企业决策者和管理者动脑筋、想办法, 通过改进、改良、改造和加强管理, 最大限度地消除无效生产和浪费。围绕“消除浪费、持续改善”的精益理念, 建立健全消耗监控体系;只有能增加价值和附加价值的生产和管理才是有效的, 不能增加价值的是无效的生产和管理, 是一种浪费。

4.2 注重过程管理

竞争带来发展, 竞争促使企业成熟, 精益化管理就是在这样的激烈市场竞争中于20世纪90年代产生的。通过将近20年的事实证明, 正确实践精益化管理理论和方法的企业带来了巨大变化, 它的主旋律就是重新思考企业的价值, 企业开始从全流程的角度思考价值。过程管理不同于目标管理, 目标管理是为求目的不择手段;过程管理更加注意操作细节和行动规范, 过程管理也要追求效益目标。

4.3 控制成本费用

要严密关注指标变动情况, 认真研究分析指标水平下降原因, 研究制订改进方案;合理安排资金使用, 加强日常预算费用审批及使用控制, 提高资金利用率;充分发挥预算定额标准体系对成本费用的管控作用, 继续加大重点费用控制力度, 不断降低整体费用水平。

4.4 推进管理对标工作

积极推动指标对标向管理对标延伸, 在数据挖掘上实现突破;关注指标实现过程和指标构成要素, 把指标水平改善建立在管理水平提升之上;加强各层级对标目标的上下衔接和对标指标的协调配套, 逐层分解细化对标指标。

摘要：精益化管理作为一种新型的管理模式, 在企业管理过程中发挥着重要的作用。本文通过阐述精益化管理的内涵, 分析精益化管理的理念和作用, 同时提出相应的政策建议, 进而为企业实施精益化管理提供参考依据。

关键词：精益化管理,企业管理,企业文化

参考文献

[1]许建, 向昌国.企业实施精益化管理研究[J].商业研究, 2009 (11) .

[2]林晓峰.生产物流精益化管理模式研究[J].华东师范大学, 2004 (05) .

走精益化施工之路探析 篇8

一、做好施工超前策划

项目施工组织策划是项目总体施工组织设计的纲领, 等同于项目组织的超前谋划, 是项目能否盈利至关重要的一步。它是我们施工组织设计纲领性、指导性的文件, 是施工组织设计实施的先导。如果只做一个施工组织设计, 不做施工组织策划, 谁知道你做的正确与否, 谁知道你做得合适不合适呢?那时候说不清楚, 道不明白。施工组织策划对重大的施工方案进行了技术经济方面的分析比较, 确定了某种施工方案是不是相对最适宜的, 确定了某一个工程原进料的基本用量。施工组织策划实际上是给施工组织设计先划上了一个圈, 它不能跳出这个圈, 它如果跳出这个圈, 就是单纯的从技术上来设计的。咱们策划了以后, 就使它不能跳出经济这个圈, 所以要做这个策划。现在干工程, 不是干完了就算了, 要在满足合同的基础上, 千方百计地去争抢利润, 这是我们赚钱盈利的第一步。我们的施工组织策划要是做好了, 对一个项目来说, 已经胜利了40%了, 已经看到了胜利的曙光, 看到了赚钱的曙光。如果一个项目准备得长一些, 施工组织策划可以做得更仔细一些。要到什么程度呢?比如说盖一个厕所, 要盖多大, 这个厕所要有几个蹲位, 是不是要盖成水冲式的厕所, 用什么材料盖等等, 要精细到这种程度。比如说要盖一个澡堂, 为什么要盖这么大, 为什么要盖这么高, 用什么样的材料, 做了什么样的比较等等。

项目部在进点之初, 就应高度重视项目施工前策划, 通过讨论、研究, 确定施工组织设计方案, 统一以最小的投入获得最大的产出总思路, 为项目实施过程中的变更补偿索赔铺平道路, 实现项目管控的大丰收。项目施工组织策划还应认真学习、研究招投标文件和技术条款, 结合工程现场的实际, 利用过去工程建设的经验和教训, 组织项目相关人员进行充分讨论, 对项目施工组织策划的主要内容进行技术、经济方面的比较和论证, 使项目策划书成为项目总体施工组织设计的指导性文件。某工程投标时是钢模台车配合布料机入仓, 经过现场实地研究、学习其他标段的先进经验, 经过技术和经济分析, 制定了混凝土泵车入仓、自制简易钢模台车的施工方案, 事实证明该方案是最适合箱涵施工的、最经济的、最合理的措施。施工组织设计策划书的成功编制, 为项目的顺利实施起到了指导性的作用, 降低了工程成本。

二、观摩、创新, 提升技术管理水平

某项目主要为地埋式钢筋混凝土输水箱涵施工, 混凝土总量37万方, 箱涵壁厚仅有55厘米。在此情况下, 混凝土配比显得特别重要, 如何在满足设计指标和施工需求的情况下, 最大限度地降低混凝土水化热温升, 减少混凝土裂缝的发生。项目从选用合格、合适的原材料入手, 对聚羧酸高效减水剂和水泥做适应性试验, 混凝土配合比试验以及混凝土最佳配合比的选择, 项目技术人员全程参与, 加强与公司中心试验室的联系和沟通, 编制的混凝土配合比试验得到监理工程师外聘专家组在混凝土配合比评审会上的一致好评, 由此, 不仅施工质量可控, 同时也降低了工程直接成本。

某工程有约800米长为双掺 (掺粉煤灰和磨细矿渣) 混凝土箱涵, 双掺混凝土的总量约3万方, 其余11公里是单掺粉煤灰混凝土箱涵, 单掺粉煤灰混凝土的总量超过30万方, 项目通过自身加强对混凝土单掺和双掺的学习和了解, 多方咨询, 邀请资深专家对混凝土单、双掺性能进行讲座, 由于每方双掺混凝土原材料的价格比单掺混凝土的价格低, 因此, 在不同场合、不同渠道建议把单掺混凝土改为双掺混凝土, 节约了工程成本。

结合该标段施工的特点和特殊性, 项目部组织技术骨干到其他类似或相同工程的施工现场参观、学习, 回来后召开专题讨论会, 确定箱涵承重模板支立方式, 钢管脚手架自制简易台车的施工方案, 拆、装方便, 得到了建设单位、监理单位的赞誉。

三、重视员工的管理

一个项目能不能成功, 项目班子表率作用很重要。第一条是项目班子要有吃苦耐劳的精神, 要叫员工感受得到, 项目班子确实有素质, 大家就愿意跟着你干。另外一个是大家在一块相互要和谐, 如果不和谐, 项目肯定管不好。第二条是管理层特别重要, 管理层是要做具体工作的, 是要通过经济杠杆来调节的。项目盈利了不是那一个人干的, 不是项目领导班子几个人干的, 是大家共同干的。要共享项目的丰硕成果, 那为什么不给员工涨工资呢?出门在外连点基本工资都挣不找, 他能跟你好好干吗, 他能不跑吗?当然还有政治待遇, 年轻人能上来的, 就赶紧提拔他上来。你不鼓励他, 没有政治待遇, 他能跟你好好干?老同志迟早是要下去的, 要多给年轻人指导指导。第三条是关心大家的生活, 关心大家的吃喝拉撒睡, 这些都要做到位。

四、细化、激励, 实行计件承包制度

为了深入贯彻落实公司“管理创效”活动, 提高生产经营管理水平, 增强创效能力, 项目部针对施工实际, 进一步细化“管理创效”活动实施方案。使精益化各项管理工作更加规范化、制度化。

通过多年施工摸索, 实践证明, 实施“架子队”工程, 虽然管理起来难度大, 但可控性强, 在实施计件承包的情况下, 有利于节约工程成本。项目劳务从进点之初就全面推行计件承包制度, 最大限度调动职工劳动积极性, 真正体现多劳多得、少劳少得。工程部对每个标准箱涵段的材料用量进行核算, 制定限额数量, 物资部按照限额数量进行发放, 每季度根据制定的损耗率进行核对, 丢失材料按照市场价格进行赔偿。

五、统筹、对比, 重视废旧物资利用

物资设备采购, 对项目管理来说, 是一项重要工作。某项目除钢筋属甲供材料外, 其它均需自购。物资设备采购部严格按照公司物资设备采购的细则进行, 大宗采购均由公司物资部组织招标采购。项目按照采管分离的原则, 设立物资设备采购部, 成立物资设备采购领导小组, 采购管理自下而上, 大额采购及时召开班子扩大会议, 决定采购的重大事宜, 所有采购力求货比三家, 零星材料通过强化周边市场调研、摸底, 把零星材料的采购价格与原有项目的采购价格对比, 结合市场情况进行判定, 全力堵塞漏洞, 满足工程需求。

营地职工住房, 原则上首先使用上一个工程使用过的旧彩钢板房。管理用的所有车辆均从上一个工地转移过来。计算机、办公桌椅板凳等办公用品, 力求少添置;职工食堂的炊具, 试验室的设备, 钢加厂的设备, 变压器、高压开关、跌落保险、开关柜以及各种不同型号的电缆等, 经检查、检修符合安全用电要求的, 从上一个工地转移过来使用。在先前工程使用过的所有车辆, 维修、整形后, 仍用于霸州工程。降低了施工成本, 确保了施工资金不断链。

混凝土泵车所用泵管磨损快, 特别是弯管更换频繁, 利用不锈钢焊条把爆管处焊好继续使用。在购买新设备前向公司设备处提出申请, 首先使用公司闲置设备, 目前项目租赁公司大型设备数十台套。

项目所有施工设备均实行机长负责制, 少罚多奖;设备维修按照保养重于修理的管理方式, 实行强制保养, 特种设备采用购置部分总成和易损件, 这样设备维修快, 完好率高, 保证了施工的正常进行。

六、考核、兑现, 质量安全全程控制

为了强化职工质量意识, 项目部结合“质量月”活动, 下发活动策划书和开展活动劳动竞赛的通知, 提高了全体职工的质量意识。同时实行质量同安全挂勾的奖罚制度, 调动职工保质量、保安全的良好风貌。今年上半年施工的1 0 8个单元工程中, 合格率100%, 优良率94%, 得到参建各方一致好评。

与各施工中队、部室签订安全生产目标责任书, 设置箱涵施工标准节施工无事故安全奖、安全文明施工奖、每月安全施工考核奖、安全生产特别奖等多项奖罚措施, 认真考核, 及时兑现。对新入场员工坚持全员教育, 坚持开展安全生产专项整治和事故隐患排查整改活动, 坚持每周一次的安全生产日活动, 坚持班前五分钟安全交底等活动, 真正形成人人重视安全的良好氛围。

七、结语

农网改造升级工程精益化管理 篇9

1依照典型设计,打造样板台区

组织农网工程专责对典型设计进行全方位的研读,并把设备、材料及工艺标准熟记于心,做到精准设计。由农网工程专责组织施工人员选定村容村貌较好的台区进行试点改造。根据典型设计的要求,从路径选择、10 k V变台选址到现场全过程安装管控严把质量关。农网工程专责进行过程管控,一方面可以加深对典型设计要求的理解,另一方面可以对现场安装存在的问题进行及时分析,做到典型设计的灵活运用和不断改进,从而打造更加完美的低压台区样板工程。样板工程建设完成后,根据样板以安全运行、高效施工、节约投资为前提,优化设备、材料的选型及数量,制定出统一物料模版,并对模版中物料的作用进行一一标注。新建台区电源点全部采用中间下线柱上变台进行建设,统一低压台区的安装建设标准。

2实施培训大讲堂,提升队伍专业素质

制作农网施工工艺专题课件,每月组织施工队伍进行集中培训讲解,从设备、金具材料型号到铁附件的尺寸,再到安装的工艺要求,一一明确到各施工队伍。定期组织施工队伍进行农网工艺专业考试,对考试不合格的施工队伍进行停工继续教育再培训,直至合格再安排恢复施工。工程开工初期,通过现场培训的形式,农网工程专责到各施工队伍施工现场,手把手教,带领每支施工队伍严格培训,从线路架设、10k V柱上变台的安装到布线敷设,严格将典型设计工艺标准运用到每个施工现场。

3严控工程验收,助力工艺提升

设备改造成本精益化管控实践 篇10

一、用“三算”方式, 控制改造项目的成本

“三算”方式就是在设备改造的成本管理上突出“事前、事中、事后”的过程控制, 具体做好“概算、预算、决算”三个环节, 把设备改造的开支控制在科学、合理的范围内。

1. 用“概算”估算设备改造成本, 以此作为设备改造立项的基础。

概算是对设备改造可行性的开支估算, 是预算的“上道工序”, 这项工作是由改造项目的管理部门 (设备管理部门) 对改造项目所用材料、工艺技术难度、施工周期等影响价格的因素, 开展前期的市场调查摸底, 对组成费用支出的项目进行具体成本估算, 以此确定设备改造目的最低或最高成本价格, 为设备的改造确立大概的成本控制目标。

2. 用“预算”细化概算, 以此作为设备改造招标 (谈判) 的依据。

预算不仅是概算的进一步细化, 也是对概算进一步的检验。它是概算的“下道工序”, 决算的“上道工序”。在前期概算的基础上, 根据细化的设备改造工程量和定额标准, 编制项目改造的预算书, 经审计部门审计后作为招标、竞争性谈判或议标的成本控制依据。通过对概算进一步细化, 有利于提高设备改造成本的控制水平, 保证改造项目工作保质保量地顺利开展。

3. 用“决算”审核设备改造的成本, 以此作为财务开支的依据。

决算是对设备改造项目实际开支的一项核算。决算是“三算”的最后“一道工序”, 决算不仅是对预算的总结, 也是对改造项目管理部门工作质量的考核和检验。这项工作一般由项目改造的决算管理部门 (审计部门、财务部门或指定的中介机构) 进行最终的决算, 通过决算, 最终核定改造项目的成本, 以此作为支付设备改造费用的依据;同时预算和概算的准确率也是对设备改造管理部门评价和考核的依据。

二、加强“三个监督”, 保证“三算”管理方式的健康运作

再好的管理方法都要依赖监督和约束, 才能规范运行、确保效果。在实际工作中, 笔者认为要用“三个监督”来保障“三算”管理方式的健康运行。

1. 加强制度约束和监督。

在实施设备改造“概算、预算和决算”过程中, 为了增强操作的规范性, 应制定出台《设备改造预决算审核制度》、《设备改造内部监督管理制度》等, 严格执行设备改造招投标制、设备改造预决算编制人员回避制等制度, 使“三算”阳光运行。同时, 加强内部审核, 对设备等项目改造的概算、预算和决算进行审核, 从各个环节保证设备改造资金的合理使用, 有效预防串标、抬价、压价及腐败问题的滋生。

2. 加强纪律监督。

纪检监察部门围绕“工程项目审批、工程招标、资金拨付、进度质量安全、设计变更和竣工决算”等过程, 实施全过程的效能监察, 监督责任人是否按照程序和工作标准进行“三算”运作, 对有失职渎职、玩忽职守、以权谋私、违反程序的, 按规定追究责任, 真正把违规处罚和责任追究工作落到实处, 让想操纵改造项目的人从道德上不愿、从管理上不能、从纪律上不敢操纵改造项目。

3. 加强群众监督。

公开和透明是监督的前提, 为接受群众监督, 可以在OA协同办公网上开辟厂务公开栏、公告栏, 及时公开设备等改造项目的审批、招投标等管理信息, 公布投诉举报电话、电子邮箱等, 让群众对项目的成本开支行使知情权、表达权和监督权。对于反映的有关问题, 有关监管部门迅速展开调查并予以答复, 实现项目开支的公开、公平, 使每个项目成为“阳光工程”、“廉政工程”。

三、促进“三个转变”, 提升设备改造成本的精益化管控水平

1. 促进了设备改造成本核算由专业化向通俗化的转变。

设备改造成本控制开展“概算、预算、决算”, 进一步规范了工作的流程, 确立了各岗位在设备改造成本控制的工作标准, 明确了设备改造部门、审计部门的责任, 实现了设备改造的成本控制由复杂化向规范化和流程化的转变, 设备改造成本的通俗化更能使管理决策者对改造项目的成本控制做到心中有数。

2. 促进了设备改造管理要素由单一向多元转变。

项目改造的管理人员由原来只负责项目改造质量的一个要素向负责设备改造的成本、质量等多个要素转变, 设备改造的管理人员不仅要对设备改造的质量负责, 也要对设备改造的成本控制负责, 对设备改造的管理人员素质提出了更高的要求。

3. 促进项目成本控制由粗放管理向精益管理的转变。

锡星印刷的精益化管理 篇11

在当地，锡星印刷可谓是一面旗帜，1989年从一家只有20多名工人的家庭作坊式小厂起步，主要为某食品品牌提供不干胶标签和外包装盒，如今它的业务范围已扩展至全国各地，与数百家企业建立了长期的业务合作关系，产值逾亿元。更值得关注的是，锡星印刷还“歪打正着”进入食品领域，孵化出了知名的“鲜八里”品牌，成为包装企业走多元化道路的成功典范。

如今，以鲜八里集团下属子公司身份存在的锡星印刷，其最稳定的业务来源是为“鲜八里”食品提供软包装、外箱包装、手提袋等。然而，随着企业实力日渐提升，摊子越铺越大，无效劳动和浪费现象时有出现，这直接稀释了企业本已微薄的利润，于是推行精益化管理的念头浮出水面。

日前，我们采访了锡星印刷办公室主任何必艺，请他为我们讲一讲精益化管理如何在锡星印刷落地。

减负上阵 为企业“瘦身”

精益化管理中的“精”，主要是指缩小开支，减少不必要的投入。在这一问题上，锡星印刷选择了把部分人员和业务进行分流，从而为企业“瘦身”。

“挂户经营”是温州独特的经营模式，锡星印刷自成立之初就引入了这一模式并沿用至今。“企业受限于自身的实力，不可能养那么多自己的业务员，也不太可能在全国派驻办事机构，只有很好地借用温州分布在各地的社会自然人网络来经营全国业务。”这一模式确实为锡新印刷争取了不少订单，据何必艺介绍，目前锡新印刷1/3的业务来自于与公司签订挂户协议的业务员。

然而，随着挂户业务员队伍规模的日渐庞大，锡新印刷感觉到“数量并非越多越好”。因为挂户业务员自身实力有限，难免会在业务往来时出现风险，而依照法律，承担责任的是具备法人资格的公司，挂户业务员会将风险转嫁给锡星印刷。于是，锡星印刷开始逐步控制挂户业务员的数量，引入淘汰机制，留下了少量的优质挂户业务员。锡星印刷商务部专门制定了挂户业务员考评体系，根据一年来挂户业务员的信誉度、业务额、应收款情况进行评价和分类，精简挂户业务员队伍。

除了对挂户业务员做“减法”，锡星印刷还将部分工序“分流”，外包给其他企业，优化工艺流程。锡星印刷拥有比较完整的一条龙服务体系，从制版、设计，到印刷、烫金，再到最后的装钉、物流等，每项工序锡星印刷都有涉及。然而，2011年的一次核算才让锡星印刷意识到，做大的背后未必是做强。2011年，锡星印刷的瓦楞工序年产值竟然不到100万元，在企业成本高企、设备闲置率高的情况下，锡星印刷决定削减瓦楞工序，转为外包。“让更专业的人做专业的事情”，这一决定使得锡星印刷能够减负上阵，在微利时代尽可能地争取更多的利润。

外包并不等于撒手不管。何必艺介绍，外包牵涉到品质和时间问题，即如何控制质量、如何做到前后工序之间的衔接。针对这一问题，锡星印刷制定了产品外包控制程序，规定每批产品外包出去后，由质检部派出质检员进行批量生产前的首检和加工完成后的检验，确认合格才运回自己公司进行后道加工。在工序衔接方面，则强调下道工序对外包工序的交货时间负责，由生产部出面协调该项工作。

将精益化输向整个流程

精益化管理中的“益”，指的是多产出经济效益，主要针对的是生产环节。而锡星印刷则提出了“四个精益”的口号，即精益采购成本管理、精益生产成本管理、精益物流成本管理、精益服务成本管理，将精益管理的理念输入整个流程。

“采购成本在企业供应链成本中占比很大”，何必艺称，降低采购成本是锡星印刷推行精益化管理的起点。苍南当地充足的配套供应，为锡星印刷的采购工作提供了比照的空间，“这里有足够的原材料、辅助材料供应商”。锡星印刷建立了健全的企业采购体系，供应部根据商务部的订单数量和仓库库存情况制定采购计划。在供应商的选择上，则要严格按照规定要求，采用定向采购的方式。另外，挂户业务员的订单产品生产所需要的原材料由业务员自己采购，这样企业就可以完全免去这部分业务的采购成本。

精益化管理的重心在生产环节。为了充分调动员工开展精益化生产的自觉性，锡星印刷通过每月一次的质量分析会、月度工作总结会、每日早会、员工培训等方式进行初步的思想观念灌输。何必艺认为，最有效的方式还是总经理陈盛和的现场走动式管理，企业领导深入生产一线亲自督战，让员工在潜移默化中形成精益生产的氛围，而员工的表现也是锡星印刷选人、用人、留人的参考标准。此外，锡星印刷还对各个产品的单元成本进行独立核算，发现超常规的成本支出，进而找出存在的问题，消除无效的劳动作业。

充足的仓储资源为锡星印刷的发展提供了空间支持，锡星印刷占地面积达1.9万平方米，其中仅仓库面积就有2000多平方米。然而，如果使用不当，这项资源也将转化为高额的仓储成本和管理费用。锡星印刷从安排生产计划时就开始考虑这一问题了，由商务部与客户进行充分沟通，确保产品在公司仓储的时间最短。另外，对于运输成本，锡星印刷要求业务员在商务谈判的时候，有效掌握当时运输费用动态，选择可靠、适宜的物流工具。

当产品处于相同水平时，服务成为包装企业赢得客户的筹码之一。何必艺并不否认提升服务对于企业的重要性，但他强调，过高的服务，超出了客户预期的满意水平，也是一种资源的浪费。采访时，何必艺仍在为前段时间的一项举动捏把汗：锡星印刷根据2011年下半年的形势，对于有长期合作经营的某大型酒厂的包装盒订单，决定做库存生产，在淡季的时候，正常投放产量生产，等待年底旺季的时候再分批发货。这固然可以使生产安排张弛有度，还能挤占其他包装供应商的份额，然而在未接到正式订单前就做库存生产，如果事前缺乏大量的前期调研，势必要承担一定的风险。

建设“五家”班组提升精益化管理 篇12

1 平安之家

建设好“平安之家”, 让员工实现快乐感、价值感、安全感。一是实行安全员轮值制度。通过员工的角色转换、换位思考, 从“要我安全”主动转变为“我要安全”;开展班组“无事故、无违章、无隐患”活动, 在班组员工留言板上注明当天工作地点、工作内容、人员分工和安全注意事项等内容, 督促员工实现了安全生产的自我约束、自我监督、自我完善、自我提高。二是组织开展形式多样的班组安全活动。把安全稽查中发现的问题制作成PPT, 在班组安全活动中进行演示, 使员工能更直观看到自己在安全生产方面存在的不足;班组员工对一周中发现的安全问题进行汇总, 在安全活动会上坦诚地谈出来, 对存在的安全隐患发表看法, 并提出解决隐患的最佳方案, 使班组安全活动发挥了应有的作用;采用准军事化方式管理安全生产, “二交一站”采用准军事化管理, 使每一个班组就像一个战斗小组, 做到安全生产时刻“心中有数”。

2 学习之家

学习是班组增强综合实力的源泉。该所以“培养人才、提高班组综合素质、具备核心竞争力、促进安全生产”为学习目标, 给员工灌输“知识改变命运、学习成就未来”的学习理念, 深化企业文化建设, 提升员工综合素质。结合“五星”员工评比活动, 营造了一个“比、学、赶、帮、超”的良好氛围;建立了班组愿景和个人愿景, 设立的职工阅览室里, 一本本印刷精美的《王江泾供电信息月刊》, 内容都是出自班组员工之手, 通过月刊的形式, 用优美的文字和动人的画面, 把员工对本岗位的体会和感想记录下来并传承下去;通过结对帮教、师带徒、老带新、技术比武等形式, 为员工创造学习、练兵条件, 激发学习动力。

3 温暖之家

搞好班组建设, 重在以情感人, 以言服人, 以行化人。该所尊重员工, 关心员工, 维护员工的合法权益, 切实帮助员工解决工作、学习乃至家庭中出现的问题;开展形式多样的集体活动, 通过活动增强了班组的团队精神, 培养了员工之间友善和谐的关系, 创造了宽松、和谐的班组氛围。在班组这个“温馨家庭”里, 大家相互促进, 共同体验大家庭的欢乐和温暖, 分担大家庭的困难和压力, 承担大家庭的责任和义务, 从而促进了班组各项工作任务的高效完成。

4 民主之家

一个好的团队, 必定是一个民主的团队。该所将主要工作、考核结果以及各项规章制度在所务公开栏进行公示, 增强了所务工作的透明度;健全了员工民主管理保障体系, 保障全体员工的知情权、参与权、表达权和监督权;所务工作在阳光下运作, 无论是工资奖金分配、公休假的安排, 还是先进工作者评选, 班组都召开民主生活会征求意见, 做到公平、公正、公开;通过座谈会、民主生活会等形式, 发动员工建言献策, 提出合理化建议, 充分发挥员工的智慧和才能, 集思广益, 群策群力, 达到共同管理好班组的目的。

5 创新之家

创新是企业发展的不竭动力。该所以建设班组文化、安全文化、服务文化为着力点, 积极探索、用心挖掘各个团队的创造力, 充分发挥员工的集体智慧和积极性, 管理上形成了许多的亮点。

(1) 班组小库实现智能化管理。成功研发了物料管理系统, 解决了小库管理脏、乱、差现象, 实现了小库信息化、智能化、超市化管理。该成果已在嘉兴电力局各基层班组推广应用。

(2) 研发了车辆管理系统。在每辆车上安装GPS接收器, 实时监控车辆行驶轨迹, 车辆停、开、行全过程监控, 并能随时对车辆进行调配, 提高了车辆利用率。

(3) 开发了农村低压线损管理分析软件。软件以系统形式规范了低压线损管理分析, 克服了以往在线损管理中存在的问题, 对提高线损管理水平、降低农网线损、提高企业经济效益意义重大。

(4) 研发了剩余电流动作保护器远程监测系统。通过自动监测, 分析农网配电变压器用电情况, 提高剩余电流动作保护器投运率, 实现了保护器远程自检和闭合闸, 为农网配电技术发展夯实了基础。