精益思考（共12篇）
精益思考 篇1
摘要：近年来, 随着城市化建设步伐日益加快, 对建筑业“优质、安全、快速”发展提出了更高要求, 在当前精细化管理深得人心、广为应用之际, 一种标准更高、意义更大的“精益建造”理论应运而生, 并渐渐被业内认可采纳, 定将影响未来建筑业发展的走向。精益建造的理论是:“管理以人为本, 人以精益为本, 以最小的投入求得最大的效益产出”。实现精益建造必须从以下几方面做起:精益建造必须在精细化的基础上实现;精益建造必须依靠创新来推进;精益建造必须走低碳施工、绿色建造之路;精益建筑必须注重品牌建设;精益建造要成为建筑企业家的“梦”。
关键词：精益建造,技术,研究
建筑企业被人们称作“城市化妆师”, 描绘着城市的“风光”, 改善着人们的居住环境。一个地区乃至国家的环境面貌, 首先通过城市布局、建筑风格来体现。新中国成立50多年来, 尤其是改革开放30多年的发展, 建筑业一步步从弱到强、从粗放到集约、从计划经济到市场经济、从装备落后到装备精良, 业已成为国家建设的生力军, 为国民经济和社会发展发挥着越来越重要的作用。
近年来, 随着城市化建设步伐日益加快, 对建筑业“优质、安全、快速”发展提出了更高要求, 在当前精细化管理深得人心、广为应用之际, 一种标准更高、意义更大的“精益建造”理论应运而生, 并渐渐被业内认可采纳, 定将影响未来建筑业发展的走向。
1 精益建造是建筑业发展的必然趋势
我国目前正处于经济转型期, 建筑业也处在转型升级的重要阶段, 能够经得起大浪淘沙、立于不败之地的建筑企业, 一定是掌握着行业发展趋势, 掌控着市场脉搏, 拥有敏锐思维的“善建者”。万科、中国建筑总公司等大型建筑集团, 无不是在精益建造上做足了工夫。
精益建造的理论是:“管理以人为本, 人以精益为本, 以最小的投入求得最大的效益产出”。它与精细化管理不同的是“精细化”追求的是过程控制, 强调做好每一件事情;“精益化”追求的是结果, 强调做的每一件事情都对企业有价值, 实现价值最大化。
精益化是对精细化的延伸和更高要求, 实质是管理最佳化、成本最小化、利润最大化、产品最优化“四化一体”, 通俗地讲, 就是项目实施上, 努力将管理做到最佳、各种浪费降到最低、质量做到最好、效益做到最大。
管理最佳化, 就是一切管理都要围绕创造价值来开展工作, 全力消除不必要的形式化管理, 不做虚功、不走过场, 向管理要效益、要价值, 使体制顺畅、机制灵活、效果最佳。
成本最小化, 就是树立“企业就是自己家, 省下就是赚下”的思想, 工序环环量化、系统点点控制、员工人人算账, 实行节有奖励、超必处罚的激励制度, 将无谓浪费降到最低。
利润最大化, 就是企业要将发展质量放到首位, 以经济效益为中心, 持续增加财富积累, 造福员工, 回报社会。
产品最优化, 就是始终贯彻“至精、至诚、更优、更新”的方针, 树立高标准、零缺陷的观念, 依靠专有技术和企业标准领先市场。
万科集团, 在项目运作上, 精益而做、精益求精, 不断挖掘客户的需求, 强调“建筑有爱、生活有爱、服务有爱”, 不断推出反映当地民风民俗、符合当地生活习惯的建筑产品, 从而迅速成为世界最大的房产企业, 业绩远远领先与国内外同行业, 精益建造的理念受到业内追捧, 自身发展成为行业的标杆。
中国建筑总公司以精细求精益、以精益求精品, 注重产品和客户价值, 接连打造出了世人瞩目的“世界第一高楼”——上海环球金融中心和中央电视台新址工程。
目前, 作为陕西省煤炭系统最大的建筑企业, 我公司正在持续开展以项目经理责任制、项目经理安全生产责任制、项目成本核算制为核心的“三制建设”和以标价分离、集约增效;过程控制、节点考核;安全优质、履约高效“三位一体”的施工现场综合治理“样板工程”创建, 大力开展了“成本管理年”活动, 全力打造精益管理模式, 收到了初步效果。
2012年, 公司连获5项煤炭行业“太阳杯”工程;首次被中国施工企业管理协会评为“全国优秀施工企业”;被中国煤炭工业协会信用等级评价组评为“AAA”级企业;在全国煤炭施工企业综合实力的排名由第6位跃升为第4位;另有一大批工程荣获省级文明工地称号。
2 精益建造必须在精细化的基础上实现
没有精细化, 就不可能达到精益化。在日常工作中, 首先要管理精确化、数据化, 做到过程控制, 把每一个环节和工序都要量化标准, 实现目标细分、标准细分、任务细分、流程细分, 使企业闭环管理、节点考核。
精品源于精益。企业在达到精细化管理高度的基础上, 就要立足打造“百年老店”, 树立并运用“精益思维”, 以最小的资源投入实现企业价值最大化。
精益化管理的最高境界应该是信息管理“零距离”、人力资源管理“零待岗”、质量管理“零缺陷”、物资管理“零库存”、施工管理“零事故”、安全管理“零伤亡”、成本管理“零亏损”、服务管理“零投诉”。这“8个零管理”, 囊括企业经营全过程、全方位, 与“四化一体”互为一统, 是精益建造的核心所在, 能够实现“8个零管理”也就做到了精益管理。
从精细化到精益化, 要成为建筑企业更高追求和发展境界。只有管理做强, 企业才能做大, 才能更有持续的竞争力和持久的生命力。
两年来, 我公司重在打造基础牢、质量高、发展稳的优质企业, 重在以精细化为基础, 迈向精益化管理, 当前精益建造思想正在逐步被广大员工接受和应用。
公司承建的铜煤一号棚户区、西安重装集团泾渭工业园等一批项目形象、进度、质量皆优, 相继得到了地方政府乃至省上领导的高度赞誉。
3 精益建造必须依靠创新来推进
21世纪最有价值和生命力的产品, 唯有创新, 建筑业更是如此。
为什么北京的奥运场馆, 上海世博会建筑都能够引来全球的目光, 重要的一点是建筑家们把控建筑发展脉搏, 注重细节、追求完美、追求卓越、勇于超越, 把建筑当做艺术品来精雕细琢, 把建筑当作有思想的作品来精心打磨, 把建筑当作有生命的物体来注入情感。
“鲁班奖”、“国家优质工程奖”项目无不是从设计开始就对建筑提出创新要求。这些奖项代表着精益建造思想, 代表着创新思维。
放眼世界, 德国的“严谨精神”、美国的“契约意识”、日本的“终身敬业”, 处处印证着“创新”与“精益”。
对于产品的创新, 德国当前推崇的“不再是产品单一创新, 而是产品周期创新”。这种产品周期创新, 就是在精益建造的基础上, 对产品从设计到退出市场进行全面跟踪记录、分析原因, 以便在新一代产品上做出更大的创新。在这种理念指导下, 德国的汽车、电子, 包括建筑产品无不是引领时代、国际一流、经久耐用、备受欢迎。
产品创新最忌急功近利和急于求成, 这是国内企业的通病。一时之功, 换不来百年伟业;短期行为, 难行千里之外。国内建筑业的辉煌, 在于以精益建造为基, 以创新创业为本。
近两年, 我公司日益重视科技对精益建造的推动作用, 深入实施“科技兴企”战略, 不断加大科技投入, 开展了“知识产权下基层”等推广应用活动, 一批科研项目分获中国煤炭工业协会科技进步二等奖、山西省科技进步三等奖和集团公司科技进步二等奖;9项技术成果分获陕西省工程建设QC小组活动成果二三等奖;建设集团连续两年被陕西建筑业协会评为“全省工程建设QC小组活动优秀企业”;取得省级工法3项;获国家实用新型专利4项。
科技进步推动了我公司精益建造工作, 助推了经营发展, 给企业精益建造增添了活力、插上了双翼。
4 精益建造必须走低碳施工、绿色建造之路
制造低碳、绿色、环保产品是当代建筑企业发展的趋势。精益建造就是要求企业以科技作保证, 加大科技创新、研发, 使建造的产品不仅能使用, 更重要的是引领企业发展, 代表行业发展方向, 成为行业典范。
要从产品设计、研发、施工阶段, 就要充分考虑产品的低碳环保, 比如在房屋建造中, 使用钢结构代替砖混构造;使用太阳能光伏发电等。全方位优化工艺, 积极开展节能、节水、节材、环保等施工工艺研究和推广, 最大限度的减少排放, 实现“高品质管理、低成本竞争”, 持续创造出高质量、高品质、高效益的精品工程。
精益建造要注重打造建筑产品的升级版, 要精雕细凿、精工细作, 消除“同质化”, 实现“差异化”, 打造新型建筑体。
我公司在咸阳建造办公楼过程中, 本着庄重、得体、新颖的要求, 严格按照“鲁班奖”要求, 树立精益建造、绿色建造思想, 采用地源热泵空调系统代替中央空调和供热, 此技术环保节能, 大大节约电能, 得到咸阳市政府的肯定。
真正的“善建者”应该有这种思想, 做项目挣钱不是企业家的最高追求, 建筑企业家的至高境界应该是——为社会奉献国优精品、为人类建筑发展长河留下永恒印记。
“善建者们”应该有“把工程当艺术来打造, 把品牌当生命来追求”的精神和理想, 真真正正地加强细节管理, 强化价值创造, 健全管理体系, 朝着“十年建设、百年建筑”的目标迈进。
5精益建筑必须注重品牌建设
品牌就是形象, 就是企业的一面旗帜, 它代表一个企业综合实力、整体素质, 是企业最大的综合实力。品牌, 直接决定企业在消费者心目中的位置, 决定着企业在市场上占有的份额。
国内重大建设项目, 无不是中铁、中建等“中”字头品牌企业承建, 这些企业代表着行业发展最高水准, 是精益建造的实施者, 是“鲁班奖”、“国家优质工程奖”的主要创建者。他们的品牌就是无形资产, 是业主放心的标志, 是优质产品的标志。
国内建筑企业若要成为世界强企, 就应当采用国外品牌管理方法, 敢于向社会做出产品精益建造、放心使用、优质服务承诺, 放大品牌效应, 提升品牌的价值和美誉度。
精益建造塑造品牌, 精益建造深化品牌, 精益建造高树品牌, 这是国内建筑企业要走的道路。
6精益建造要成为建筑企业家的“梦”
伟大的创造无不来源于伟大的梦想。实现精益建造非一日之功。欧洲国家的城市建筑之所以能够保留百年, 成为人类永恒物质财产和历史见证, 主要源于建造家们有一个为人类、为民族创造永恒的梦想, 这个梦想会使自己手中的楼宇、桥梁、矿山有了生命和思想, 成为自己灵魂的一部分。
实现“建筑梦”就要树立职业经理人远大抱负, 不争一时功利, 彻底消除投机取巧、唯利是图的短期错误思想和作法, 就如万科倡导的“建筑为了生命、延拓生命、充满生命”, 既脚踏实地, 又放眼长远;既注重品牌, 又注重服务, 不断推陈出新, 不断打造无愧于时代的精品。
作为国内一般建筑企业, 做到精益建造还有很长的路要走, 唯有从市场机会型增长, 向内生驱动型发展转变, 依靠创新, 强化管理, 夯实基础, 才能够使企业沿着精细——精益——精品的发展轨迹走向强企。
参考文献
[1]林艳兴.矿难频发暴漏煤矿人才紧缺现状[N].北京青年报, 2005-06-13, (2) .
[2]秦忠诚.煤矿开采学双语教学改革实践与思考[J].煤炭高等教育, 2004, (6) :45-47.
精益思考 篇2
目前，精益办充分利用企业徽煌杂志、OA网、宣传栏等宣传阵地，围绕精益生产专题进行宣传。工作开展中，存在的几点问题：
1.绝大多数人认为宣传是自我表功，是上级领导下达的指标；
2.思想认识有偏差：一是“与己无关”的错误思想。大部分人认为精益生产宣
传工作是公司和精益办的事情，与己无关。二是存在“着重包装生产、轻视宣传”的错误认识。片面地认为只要把各项生产工作指标完成了就是尽职尽责。不能主动参与、宣传渠道不畅通，宣传工作抓得不紧甚至不抓不要的现象。
3.工作中，实施组和精益办缺乏沟通意识，形成闭门造车的局面； 精益周刊分为四大模块：
1.精益时讯（与精益相关的新闻，由自各实施组提供）
2.改善之窗（改善案例及精益推进进展，组织优秀的重点宣传）
3.理论观察（精益生产的相关理论介绍及员工精益实践的感悟）
4.精益讲堂（精益知识资料、精益语录、精益术语）
建议：
1、实施组要合理配置有一定写作能力，热爱宣传工作的员工担任精益通讯员，了解掌握近期报道动态、板块设置要求等，积极组稿；
2、实施组加强与精益办的联系，掌握宣传重点，加强素材收集和整理，上下联动，共同策划，形成宣传报道合力。
精益思考 篇3
摘 要 本文论述了煤炭一体化精益备件物流管理的理念、一体化精益备件物流信息系统的构成与建立和一体化精益备件物流体系整合的阶段性目标及经济效益。
关键词 煤炭 精益备件 物流创新
一、煤炭一体化精益备件物流管理的理念
根据煤炭物流系统的实际情况，从整体战略的角度考虑，可以提出了一体化精益备件物流管理的理念。其中一体化的概念主要是指：
1．供应链的整合化和系统化：过去传统的物质管理工作鼓励各部门去实现本部门的最佳目标，而现代物流管理中，单一功能的最优未必是整体物流体系的最优。所以必须将特定部门的职能仅仅看作是一个过程的组成部分，而不是独立活动。
2．外部一体化：着眼于利用外部资源来响应自己的客户（前方矿区设备保障），通过VMI（供应商管理库存）等多种方式使得整个物流作业外部一体化。
精益物流的目标可概括为：企业在提供满意的顾客服务水平的同时，把浪费降到最低程度。其基本原则是：a.从顾客的角度而不是从企业或职能部门的角度来研究什么可以产生价值；b.按整个价值流确定供应、生产和配送产品中所有必须的步骤和活动；c.创造无中断、无绕道、无等待、无回流的增值活动流；d.及时创造仅由顾客拉动的价值；e.不断消除浪费，追求完善。
二、煤炭一体化精益备件物流信息系统的构成与建立
实现一体化精益备件物流有效管理的一个必要条件就是需要建立相应的信息系统。
1．信息系统的构成
自动化立体仓库中的管理和控制系统分为4个部分：上位HOST通信系统、仓库管理系统WMS、数据采集系统RF、设备控制系统WCS。各个部分通过网络或接口实行无缝连接，仓库管理系统WMS通过网络与资产管理系统EAM接口，实现实时数据交换。
2．资产管理系统EAM与仓库管理系统WMS的关系
上位HOST资产管理系统（EAM），是位于仓库管理系统（WMS）之上的系统。它可以向WMS发送采购订单计划、入出库计划及计划入库产品项目，提供占用资金分析所需的物料单价、总价等数据、提供产品部件结构定义数据等。同时也可以从WMS获得各种必要的信息，如库存情况、入出库情况以及配套件实际入库情况等。相互之间的关系。
未来的物流系统主要是仓库管理系统，必须与煤炭公司现有的ERP系统实现很好的集成。在实际应用中的效果主要体现在：
（1）从EAM系统生成的销售订单可以直接作为WMS系统生成拣选作业单的依据。
（2）WMS系统的拣选作业、发货出库作业和回执的完成情况可以刷新到EAM系统中的销售订单上，作为订单是否已经完成的依据。
（3）WMS系统与EAM系统使用一致的库存品编码和库存品分类等基本数据。
（4）WMS系统与EAM系统在批号上保持一致。
（5）WMS系统的库存结构、库存明细、库存历史帐可以在EAM系统中看到，并可以为EAM系统提供销售可用量作为销售下单的依据。
3．仓库管理系统WMS与设备综合控制系统WCS及RF系统的关系
仓库管理系统WMS是针对入库、储存、出库等环节的信息实施管理，包括立体库系统的货位管理、入出库管理、查询报表、库存分析、系统维护、故障分析等工作。并可与EAM系统及设备综合控制系统联网，进行信息交换。
设备综合控制系统负责接收和转发、协调管理系统的入出库指令，接收和处理控制系统的请求信号、设备信号及动态图形显示跟踪等。控制计算机是联系管理和控制的纽带。
本系统部分作业通过RF系统来实现数据交换。操作人员利用手持终端扫描物品条形码或键入数据。手持终端将数据传送到无线接入点（AP）。然后无线接入点再将数据以有线方式传到主服务器，主服务器反馈到手持终端的信息首先将信息以有线方式传到无线接入点，然后无线接入点再将数据以无线方式传到手持终端。三者之间的关系如图3所示。
4．综合设备控制系统WCS与各种设备的关系
综合设备控制系统WCS与各种物流设备的关系如图4所示。其功能主要体现在与未来可能用到的AS／RS自动堆垛仓储系统、RFDC设备、条码打印机、以及叉车车载终端等集成：
（1）可以与自动化仓库系统的底层MFC控制系统高度集成，尤其是AS／RS系统，从而能够直接指导上架、存储、下架、整箱分拣等。并且对垂直旋转货架等设备都能够予以支持。
（2）可以使用RF设备（通常与条码枪共同使用）接收来自WMS系统的工作指令，包括接受、上架、盘点、原件拣选、仓内移库等，并可以将完成情况通过RF设备上传给WMS系统。
三、煤炭一体化精益备件物流体系整合的阶段性目标及经济效益
煤炭公司如果想要迅速建立—体化精益备件物流管理体系，此阶段对物流资源进行整合的内涵表现应当是：
1．建立高效的物流配送中心。
2．对现有库房进行改造，增加仓储能力。
3．强化EAM在物流作业执行层面的管理功能。
通过建立一体化精益备件物流管理体系，优化系统布置、推广物料管理单元化和标准化，应用自动化立体仓库技术，获得理想的效果：
1．提高工作效率，强化EAM的执行层面。通过对煤炭公司备件库的整体优化，以及引入适合先进的软硬件体系，可以从根本上改变当前的作业环境和流程，使得煤炭公司物流系统的整体运行效率大幅度提高，不仅动线通畅、顺利，而且达到强化EAM执行层面的目的。
2．降低备件物流管理成本。采用条码和RF技术，可以实时、精确地掌握备件的库存，极大地减少了因备件管理不善造成损坏的成本和因无法找到相应配件而对企业生产所造成损失，降低了備件的物流管理成本。
3．完善备件作业管理。通过持续改进的管理思想，制定相应的备件作业策略，保证流程合理化，由于使用WMS和RF系统，使得人力、设备、空间都能实时监控，每个流程在计算机内都建立了实时日志管理，所有物流作业均可追溯，责任到人。
电能计量精益化管理思考与探索 篇4
1 电能计量管理面临的新形势
1.1 电能计量管理越来越精益化、系统化
随着“大营销”计量集约化管理的建设完成, 国网公司以电能计量资产全寿命周期管理为中心, 相继出台了电能计量管理及用电信息采集系统建设运维等四十多项通用制度;智能电能表、采集设备、低压计量箱、负荷开关等六十多项设备技术标准;室内检定、现场检验、装拆运维等26个标准化作业指导书;此外, 各网省公司亦从新投、故障更换、班组管理等环节补充制定相应的管理办法, 这些精益化的管理要求, 要认真消化并贯彻落实到位, 任务艰巨。此外, 随着计量中心生产调度平台 (MDS) 的全面建成投运, 电能计量所有业务在MDS、营销业务应用系统 (SG186) 、用电信息采集系统中基本实现了全业务信息化管理, 利用系统进行全过程管控和全寿命周期指标统计分析, 对系统功能完善、存量数据清理、新业务规范执行等都提出了越来越高的要求。
1.2 采集建设任务重, 营销与生产业务需求更新, 计量专业支撑压力增加
1.2.1 大规模检定配送生产面临挑战
随着用电信息采集建设的深入, 省级计量中心每年集中检定任务成倍增加。供应商产品测试不合格、供货不及时、设备系统故障、仓储配送不平衡等困难和问题难以避免;“四线一库”自动化、智能化水平需要不断提高, 产能提升和设备维稳需持续改造, 这些影响因素使生产面临挑战。此外, 物资需求提报、供货、供应商考核评价、供电单位库存、安装、运行、资产分析等方面还需持续深入, 空开、表箱、采集设备等物资信息化管理手段尚不完善, 计量资产全寿命周期管理效率效能发挥受限。
1.2.2 对营销与生产业务的支撑能力需进一步加强
近年来, 随着用电信息采集系统深化应用的推进, 智能电能表、采集设备、空开等在运行中逐渐暴露出部分质量问题, 大多数质量问题为关键元器件缺陷和软件故障导致, 目前针对元器件和软件的检测手段还不足, 需进一步完善。其次, 国家电网公司2014年对电能表、采集设备和表箱等设备提出了新的标准和要求, 电能表增加外置开关动作状态反馈、主动上报事件等功能要求, 采集设备重新定义了主动上报事件的优先等级和采集规则, 表箱增加了插拔式安装表托, 更改了表箱结构等等, 这些对检测方法和检测设备都提出了新要求。另外, 正在逐步推行的分时计费、费控、互动用电等新型营销业务, 以及营配调协同、停上电事件上报、低电压治理和电能质量监控等生产业务, 需要对部分前期安装的智能电表和采集设备通过现场或远程升级方可支持新的业务需求, 对计量专业的支撑能力提出了更高的要求。
2 深化电能计量精益化管理
面对电能计量管理的新形势, 以计量资产全寿命周期管理为主线, 探索建设责任闭环的计量管理体系, 深化计量业务全过程管控和风险防范, 确保精益化管理要求落地;完善计量信息系统功能, 推进大数据挖掘应用, 积极创新推进新技术应用, 夯实电能计量基础管理, 确保电能计量管理精益化管理不断深入。
2.1 实施制度落地工程, 建设计量全业务责任闭环管理体系
一方面有序组织各级计量人员开展电能计量通用制度、技术标准、现场作业标准化指导书/卡、典型经验等的学习宣贯, 促进计量管理系统学习和消化, 统一管理理念。另一方面通过强化省级计量中心纵向业务管控职能, 对电能计量业务实施系统监控、异常预警、业务督办和技术指导, 同时, 加强检定、配送与安装运维等业务环节的衔接, 更好地发挥计量中心集约化运营效能。其次, 指导各供电单位结合自身实际, 编制电能计量全寿命周期管理实施细则, 将管理制度、技术标准、岗位职责、风险防范措施及检查考评要求, 贯穿到一线班组的具体业务执行中, 确保需求计划提报及时、准确;仓储库存规范、合理;安装与检验业务发起规范、标准执行到位;故障与差错处理及时、流程完善;远程巡检常态开展、闭环管理;资产报废及时、手续齐全。并持续对管理流程、业务执行进行监督检查, 实时改进, 建立电能计量全业务链责任闭环管理体系。
2.2 强化风险防范, 实施电能计量全过程精益管控
2.2.1 周密分析科学安排, 防范物资供应风险
一方面科学系统地分析计量器具需求结构、检测体系、设备运维、仓储配送、新装更换等环节的协调联动机理, 构建与省级计量中心集约化管控相匹配的科学生产管理模式。另一方面对检定台体和机器人进行改造, 提高检定智能化水平和效率, 同时, 加大物流系统、检定系统、检定设备、MDS系统的运维力度, 根据里程碑计划和项目储备计划, 综合考虑供货进度、试验检定、生产设备、安装运行等环节出现的异常因素, 制定应急预案, 防范物资供应不足影响工程进度。其次, 及时跟踪供电单位安装实施情况, 建立一、二级库房安全库存测算与动态调整, 实施不同物料上、下限预警机制, 确保库存充足, 同时避免物资积压。
2.2.2 推进业务支撑能力建设, 防范质量风险和舆情风险
一方面增加对计量设备制造厂家的突击检查, 掌握供应商实际检测开展情况, 将质量关口有效前移;持续提升关键元器件 (例如晶振、电池等) 质量、软件可靠性等试验检测能力;不断拓展用采系统功能测试与微型断路器、表箱性能测试项目, 加强试验检测规范化、标准化管理, 严格按照技术条件书逐项验证功能;深化故障智能表鉴定和分析工作, 完善运行设备质量跟踪检测手段和鉴别能力, 有效防控质量风险。另一方面积极推进用采系统数据挖掘和深化应用, 丰富和完善系统数据接口, 加快营配调协同、停上电、低电压和电能质量采集进程, 提升对生产业务的支撑能力。同时, 研究费控实施与分时计费参数更改等技术方案和舆情防范方案, 配套完成维护工器具的开发, 确保费控和分时计费等业务如期、有序推进。
2.2.3 强化计量监督, 防范业务执行风险
一方面定期开展供电单位电能计量全业务监督检查。到计量班组、库房、计量装置现场, 直接指导一线业务的开展, 灌输管理要求、技术标准, 帮助供电单位及时发现问题, 整改提升, 确保业务执行规范。另一方面依托计量中心, 按月到供电单位开展现场检验监督检查, 检查供电单位现场检验人员配备是否符合要求, 是否按计划开展首检、周检, 检验记录是否规范、正确以及现场检验人员的实作水平和标准化作业执行情况, 不断提升现场检验工作质量。此外, 按照省公司抽查、计量中心检查、供电单位自查三级检查模式, 开展作业现场安全检查, 对工作票、派工单、标准化作业卡、安全工器具配备、现场安全措施布置、作业安全管控等进行全面监督检查和问题通报, 切实做好作业风险辨识与防控。
2.3 完善信息系统功能, 提升大数据挖掘应用能力
一方面建立有效沟通渠道, 定期收集MDS、SG186、用电信息采集系统中计量模块的应用问题及功能需求, 及时进行完善开发和使用培训;同时, 梳理各系统现有的数据查询、统计等功能, 提出改进方案, 切实解决计量资产数据与业务数据查询、统计的实用性和可用性问题。另一方面按照国网公司故障甄别模型和防窃电管理需求, 实施采集主站电能计量装置运行工况智能诊断功能完善开发, 实现计量装置按供电单位、时间、装置类别、行业类别等不同纬度开展远程巡检, 保证故障甄别的及时性和准确性, 并通过系统流程实施故障异常闭环处理, 不断提升计量装置运行可靠率。此外, 不断完善MDS系统功能, 推进计量资产寿命预测及重点环节试验数据录入, 开展自动化检定质量控制, 提升关键环节数据统计分析功能。着力解决“四线一库”与MDS软硬件系统集成、以及MDS与SG186、用电信息采集等系统数据交互存在的问题, 确保数据流转的一致性和正确高效, 为计量业务大数据挖掘应用奠定基础。
2.4 创新思维, 应用新技术, 提升技术支撑能力
电能计量业务在MDS、SG186、用采等系统基本实现全业务信息化管理, 创新思路形成全过程的数据共享和大数据挖掘应用、计量业务全过程实时监控、指标测算和辅助决策方案已成必然。同时积极思索和谋划省级计量中心软、硬件提档升级方案, 形成新的计量集约化管理优势, 优化生产调度方案, 升级柔性机器人自动化检定流程, 推进计量中心生产与工艺升级, 开展计量基础与前瞻性技术研究, 在基于操作系统的高可靠性电能表、宽带通讯与载波检测及应用、非接触式测量、电机及变压器能效计量、光纤式高压电能表等方向取得突破, 不断提升技术支撑能力。此外, 实施新技术应用推广, 利用系统数据及远程监控手段, 开展电能表状态检验评估, 跟踪电能表运行健康水平, 有效化解电能表现场检验周期与检测人员力量不匹配、设备轮换与成本资金不足等矛盾问题;推广供电营业所计量周转柜应用, 规范维护、抢修用表的领取、储存、拆换、退回、复检等工作流程, 进一步提升营配末端抢修业务融合效率。
3 结束语
从精益制造到精益服务 篇5
无疑，航班准点率是衡量航空公司准时交付服务的最有效KPI指标。美国一家追踪实时和历史航班信息的机构FlightStats网站公布的世界主要航空公司航班准点率调查结果显示，全球航空业航班的平均准点率为78.31%，其中日本航空公司(Japan Airlines International Co., Ltd.，简称“日航”)的准点到达率为90.95%，位居全球之首。根据目前该网站公布的5月15日到7月15日这两个月各航空公司的准点率比较来看，中国主要航空公司的航班准点率都在60%至70%之间。反观其他主要国际航空公司，日本航空公司在这两个月的航班准点率达到了88%，美国西南航空达到了80%，澳大利亚航空达到了79%。
由此看出，中国航空公司的绩效需提升50%左右才能达到目前日本航空公司的水平。虽然国内各航空公司宣称延误不是他们的原因造成的，是天气等客观因素所致，但以上数据显然推翻了他们的观点，
与制造业的全球化相比，服务业的全球化显得要迟缓得多，国内的服务业还没有明显感受到竞争的压力，对于制造业来说，价格、质量和时间是必须满足客户要求的三项基本要素：在需要的时间交付客户所需要(恰当的成本和质量)的产品和服务。服务业能做到这一点的企业非常之少，要不就是价格过高，超出客户能承受的成本，如移动、电信和能源;要不就是质量不佳，如自来水公司、电力公司、出租车公司等;要不就是时间上无法满足，如航空公司、银行、保险公司等。
对于制造业来说，精益制造正在或已经成为一项必须实践的管理思想和原则，这个趋势也正在向服务业进行传递，精益服务必将成为服务企业的一项核心竞争优势。很遗憾，国内还没有一家航空公司努力把航班准点率当做他们的竞争优势来对待，定期公布他们的航班准点率，做出服务承诺，完善自身的计划调度体系。虽然今年全国民航业累计实现利润91.6亿元，为历史同期新高，其中7月份盈利达20.6亿元，刷新民航单月盈利最高纪录。与此同时，7月的全行业航班正常率创下今年新低，盈利最高的航空公司航班准点率也最低。
从精益生产到精益供应 篇6
比如李宁。就在2013年4月，李宁联合凡客进行跳楼价“清库存”。显而易见，2012年巨亏19.79亿元，之后股价又狂跌43%，李宁此举只是必然选择。
实际上，2013年上半年，整个国内运动服装品牌均出现销售不畅，库存积压。就连世界级大牌如耐克的日子也并不好过。仅2012年前半年其库存金额就达33.50亿美元，增幅为23.39%，此后高库存一直困扰耐克的在华业绩并进而影响其总体营收。
以管窥豹，随着全球经济特别是中国经济增长放缓，大部分产品和行业都在遭遇产能过剩以及库存危机，想要更好进行精益生产，必须从清库存开始。
消费模式复杂化
丰田生产方式的创始人大野耐一有句名言：“农耕民族更偏好库存。”农耕时代由于收成完全依赖天气好坏，天气好时要拼命耕种储存，以应对即将到来的风雨和干旱。可这种思维模式到如今完全不适用，所谓的库存完全是企业根据自己的判断生产出来的产品，而并没有考虑消费者的需求。
大野耐一认为，丰田生产方式的核心正在于零库存，即没有浪费的动作，也没有浪费的过程，这会极大节省人力、物力，从而获得利润最大化。可中国国内企业学习精益生产多年以来，更关注生产管理流程的改造，库存问题却一直困扰众多企业。
不过与高库存相比，更加令人沮丧的则是终端消费者的感受。以服装行业为例，根据2013年一季度的调查，中国消费者普遍认为，产品价格过高，质量问题严重，此外消费体验下降，有的时候很难买到自己心仪的产品。而从企业角度看，原料和人力成本不断增加，包括油价和房价上涨带来的供应成本增加，已经很难遏制价格的上涨，恶性循环随之产生，产品价格虚高影响销售，热销款式信息回馈总部延迟，最终导致库存不断上升，只能挥泪甩卖。
对此，美国精益研究所创始人、精益管理专家詹姆斯 P.沃麦克早已指出，特别是提醒中国企业，精益生产依然十分重要，但目前对于管理者来说还必须关注后续的消费流程，并从中获得更多产品和流程管理的改进之道。
客户到底要什么？
仔细分析运动服装业的库存问题，究其原因还是在于没能把握市场的需求。有分析报告指出，国内运动服装企业大多采用“代理+加盟”的销售方式，不仅中间环节多，供应链的协同性也差，由经销商将热销产品信息反映到公司过程较长，等公司生产出产品送至经销商手中，消费者的喜好已经发生变动，产品也就滞留下来。
那么，怎样的消费体验才能满足客户的要求？根据多次调查，沃麦克总结如下：首先要能解决客户的问题；其次，不会浪费消费者的时间，让消费的总成本达到最低；第三，为消费者准备好想要的东西；第四，在消费者需要的地方提供价值；第五，在消费者需要的时候提供价值；第六，在解决问题时减少消费者的决策选择。请注意，这些原则中没有一条是关注产品本身的特殊属性或性能，而是必须关注整个购买流程。
仍以运动服装行业为例，眼下看，唯一能在此行业中一枝独秀者，非阿迪达斯莫属，在市场环境普遍疲软的情况下，阿迪达斯还能逆势增长15%。仔细分析，阿迪正是由于经历了2008年中国市场的库存危机之后，幡然明了库存是品牌和经营的大敌，并制定了一系列的渠道战略，才在近两年获得了逆势增长。
阿迪达斯通过与经销商鼎力合作，将全国重新分为六大区，加大对渠道的支持力度，并最先在全行业提出“渠道下沉”，其中国区董事总经理高嘉礼之前向媒体宣布，到2015年，将市场扩展到全国的1400个低线城市，使得中国普通乡镇消费者都能就近购买。每一天，每一个卖点，每一笔单子，阿迪达斯都要求经销商实时将销售数据进行反馈。之后，阿迪达斯团队将数据进行整合，进入标准系统和报表，再进行分析，从而针对不同地域消费者的喜好及时推出适合的产品，例如近年来对于童装专卖店的加大投入，正是在这样精准的商业分析背景下完成。如今李宁才开始宣布进军童装，殊不知已经错过了最好的时机。
企业必须拥有“CPO”
沃麦克一早就表示，从精益生产到精益供应的蜕变，是当前所有企业必须面对的挑战。难度在于如何整合消费流和供应流，如何既能满足客户也能满足自己的员工。
沃麦克指出，必须从价值入手加以解决。首先，要提供客户真正需要的价值，如同阿迪达斯开始主攻童装市场，或者就像苹果从PC到手机的转变，你的产品的价值基于客户需要。要克服思维的框架和冲动，不能仅仅只从现存的组织和资产出发，去说服客户相信他们所需要的就是企业易于提供的产品，这无疑是本末倒置。
其次，对每一种产品定义价值流。即定义一项产品或服务从概念到投产，从订单到交付客户手中所需要的活动的顺序。质疑这些过程中的每一步骤，查看这些步骤是否真的为客户创造价值，而不是满足于管理者的“自吹自擂”。
第三步，将保留下来的步骤按照连续流动的形式加以排列，消除步骤之间的等待和无效互动，从而大幅缩短开发和反应的时间，比如服装行业简化代理商流程直接与经销商对接。
第四，让客户拉动企业创造价值，比如爱马仕最成功的铂金包，正是基于女明星对于如何装下孩子的用品又要显得时尚的需求应运而生，此后这款包必须要订购并且等待很长时间才能获得，因为实在太抢手。
最后，一旦价值、价值流、流动以及拉动开始确立，则要再次回到循环的原点，再看看有哪些是可以改善的，最终达到精益管理的机制——“零浪费”。
基于这个精益解决方案，除了企业内部流程需要梳理，沃麦克还建议，必须拥有一个“CPO”（Chief Process Officer），即首席流程官，专门用来梳理这些价值流。其价值在于通过过程思维方法定义和持续改进关键价值创造过程。他的工作是：根据客户对价值的完全要求由前朝后一步步倒推，从而使组织成员得以重新思考自己的工作。他的工作职能相对单纯而唯一，与职能部门没有太多的交叉，从而可以从消费和供应再到生产三个领域进行观察剖析和及时改善。
关于企业精益化管理的研究与思考 篇7
自从2008年金融危机之后,企业普遍存在“高库存、高产量、高成本、低利润、低需要”现象,需求不旺、资金紧张,企业生产经营举步维艰。要在如此竞争激烈的市场环境中求得生存和发展,企业只有采用“颠覆式”创新变革的方法,才可能在激烈的市场竞争中站稳脚跟。部分企业存在体制机制不灵活、思想观念相对陈旧、浪费现象依然突出等问题,为更好地提升企业竞争力,部分企业逐步把精益管理概念融入进来,展开精益生产与精益管理项目,施行精益化过程限制与再造的流程,依照PDCA原理,不断提升改进,在很大程度上推动了生产经营管控程度与能力。
二、关于精益管理文化的理解
精益生产是精益管理的源头,也是美国麻省理工学院教授詹姆斯·P·沃麦克等专家对“国际汽车计划”而形成的研究与细析,丰田汽车公司的生产方法是最合适于现代企业的一类生产管理模式。眼下,精益生产是非常有发展前景的,因为它由刚开始在生产体系的管理成功经验,慢慢融入到企业的每一项管理业务,也从刚开始的细致业务管理模式,提升到精益管理文化,它可以通过提升顾客满意度、把成本最低化、增快流程速率与改变投入资本,让企业价值达到最大化的目标。那么目标又是什么呢?能够理解为:企业在为顾客供应满意的产品和服务之时,让浪费的情况最小化,也就是运用最少的资源创造更多效益,最终达到效益最大化,精益管理给企业带来的优势对于制造型企业来说,在以下层面早已获得效果:物料库存降低,生产周期缩短,并且产品质量还上升了,每种资源的使用效率逐步提升,而这些效果,对于服务型企业来说,不单单可以增加企业内部流程速率,达到对顾客需要的快捷反映,能够大大缩短从需要产生到达成的周期,在很大程度上提升了顾客满意度,继而达到稳健和持续拓展市场占有率。
三、推进精益管理的意义
精益管理在企业中的应用,对推动企业改革是极其关键的。第一点,精益管理的起始点就是明确顾客的价值与拉动顾客,而用户的需要一般是市场经济的根本动力;另一点,粗放型和集约型最根本的差别在于能不能最大程度上地降低各种形式的浪费,适当运用社会资源,提升经济效益。再次,精益营理对企业运作方式的改革有很大作用。在国有企业中,有着比较严重的浪费情况,比较长的产品开发时期,较低的成功率,庞大的生产过程仓储,导致物料滞留、资金积压。应用精益管理方法将对企业革新原有运作方式有很大好处,避免浪费,让之运作起来。最后,精益管理可以促进企业集团的策略运用,国有企业革新的一个关键战略是发展企业集团,假若在企业集团中把精益管理运用起来,则让每个企业之间互相合作关系更亲密、更和谐,让每个企业都把库存减少,提升资金效率,在很大程度上减少社会资源的浪费。
对企业来说,精益管理为企业提供了一种提升管理水平的关键思路,它能够推动企业管理达到的一种“精益求精”的新层面,确定了一条现代化管理的发展轨道。而实现精益管理并非一日之功,它是从长期的精益管理中所沉淀的企业文化,如果可以把握好企业的工作重心,稳健前行,就可以让企业管理达到由量变变为质变的转化。由此,施行精益管理是各行各业稳健发展的基本需要,也是管理持续提升的唯一选择。
四、精益管理文化融入企业管理的策略
1. 探索精益文化与企业管理的有机结合点
的确,达到企业管理和精益文化的完全融合是一个长期的进程,而新思想的推进必须要做到具体问题具体分析,与企业现实状况衔接运行有效的管理思想,取其长处,从点到面,以期取得最佳效果。精益文化与企业管理是一脉相承的,需要相互支持、相互融合,唯有把各自工作的侧重点把握好了,继而促进精益管理水平的提高,而精益管理又能够对之前的管理体制起到再界定、再提升的影响。
2. 正确理解精益管理文化观念
我们对所了解的事物,最大的困难就是转变早已形成的思维方式,因而加速改变思想理念是施行精益管控的重心所在。精益作为一种理念,一种思维模式,一些企业在施行精益进程中犯了“教条主义”的错误,往往想寻找一家企业可以完完全全借鉴,最终明白“投入资源的初衷是要制止浪费,结果就造成了更大的浪费。实际上精益管理并没有限制于一种模式中,它为一种概念,是一种力求完美无瑕的想法,是强调不断完善的文化。
由此,第一点要做的就是改变领导干部的想法,这是实现精益管理的前提和保障。精益管理就是必须具备科学的精益求精的态度,严格实际的工作风格,严谨负责地做好各项工作。要达到上述要求,至关重要的就是领导干部必须改变对企业管理一直以来的思维方式,创建出来适合本企业发展形势所需的管理概念。在落实精益管理中,领头人就是领导干部,他们不但是推进精益管理的谋略者,又是组织者与参与者。从谋划的层面来说,先进的管理想法与科学的管理概念需要有优秀思想与科学态度的支持。从施行与执行的层面来说,要转变以前一直以来的经验型、粗放式管理方式和想法,就务必完善规制,强化管理,以升高执行力来确保精益管理的效率。第二,普通员工思想的转变是促进精益管理的内涵驱使力,是实现精益管理的基础和关键。他们思想的改变是企业施行精益管理的潜在驱使力,企业的每一项管控是经过职能部门与工作人员去施行和运用的,员工不单单是精益管理的参与者,同时也是精益管理的主体和执行者,精益管理是一个全员参与的过程,唯有干部员工都参加到精益管理之中,精益管理的原则和目标才能真正得到落实。
3. 筑牢精益管理文化的思想基础
如何才让干部员工自发地参加到精益管理的实际中来,首要是要构建好精益理念的思想基础,用新理念带动干部员工思想的转变,要以施行精益管理为根本,让干部员工的思想在革新和保守、自傲和自强的激发中获得一次质的改变,带领干部员工自觉思考企业如何不断发展,巩固企业和干部员工共同发展的愿望,让之变为企业推动精益管理的潜在驱使力。
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精益思考 篇8
近年来, 石屏烟区立足本地实际, 大力推进现代烟草农业建设, 积极探索实施烟叶精益生产, 取得了一定成效。笔者总结了云南省红河州石屏县烟区推行山区烟叶精益生产管理实践经验, 同时提出了今后推进山区烟叶精益生产的思路与对策, 以与同行交流研讨, 并启发其他产业从业人员能够结合实际充分运用精益思想创造出更多的价值。
1 烟叶精益生产的内涵与意义
1.1 精益生产由来
精益生产是指以客户需求为导向, 以消灭浪费和持续改善为核心, 用最少的投入成本获取最大效益的一种全新的生产方式[1], 如果用一句话来概括精益生产的基本思想, 就是Just In Time (JIT) , 翻译为中文是指 “ 在需要的时候, 按需要的质与量, 生产所需的产品”[2]。它起源于日本丰田汽车公司生产方式, 在汽车制造业运用非常广泛, 是国际上比较成熟的实现企业可持续发展的企业管理理念。詹姆斯·P·沃麦克在其著作《改变世界的机器》 (The Machine That Changed The World) [3]一书中曾提到“没有精益, 戴尔不可能超越IBM;没有精益, 丰田不可能取代通用”[4]。1978 年长春汽车制造厂直接引入丰田生产方式以及20 世纪90 年代相继出版的《改变世界的机器》等经典精益书籍以来, 企业界和科研机构开展了卓有成效的精益生产实践和科学研究, 大大推动了精益生产作为一种管理思想在中国的广泛传播[5,6,7,8,9]。
1.2 烟草行业引入精益管理理念
2013 年8 月4 日, 国家烟草专卖局印发了 《国家烟草专卖局关于推进企业精益管理的意见》[10], 从适应新时期下外部环境不断出现的新变化、建设具有国际竞争力的一流企业的高度, 提出全行业要全面导入精益理念, 应用精益管理方法和工具, 促进烟叶生产减工降本、提质增效, 持续优化烟叶生产、收购、加工流程, 运用先进适用技术, 实现精良育种、精细耕作、科学采收烘烤, 促进烟叶生产由数量规模效益型向质量结构效益型转变, 突出烟叶品质特色化, 不断提升烟叶质量水平, 实现精益烟叶生产。
1.3 烟叶精益生产的内涵
烟叶精益生产是建立在烤烟生产流水作业基础之上的价值增值过程, 以保障工业需求、打造第一生产车间为导向, 以基层规范运行管理为基础, 以落实烟叶生产环节作业工序为手段, 以农艺流程化、作业工序化、技术标准化、服务网格化为主要内容, 通过流程优化设计、资源要素整合、人员协同配合、岗位定员定效等调节手段, 全面树立精益生产理念, 运用精益管理措施, 统筹生产要素, 形成资源节约、环境友好精益作业方式, 促进烟叶生产减工降本、提质增效, 全面推进作业方式转型升级。
1.4 实施烟叶精益生产的意义
实施烟叶精益生产, 是烟草行业贯彻中央发展新理念, 实现中式卷烟再上新水平的关键, 是转变烟叶生产方式、实现烟叶生产转型升级的重大举措, 是建设资源节约型、环境友好型社会的根本要求, 是推动现代烟草农业建设再上新台阶、持续增加烟农收入、地方政府财政增收的客观需要, 对烟叶生产可持续发展、构建优质高效生态安全的烟草原料保障体系具有重大意义。
2 山区烟叶推行精益生产的必要性
近几年来, 随着国家烟草专卖局积极响应中央“工业反哺农业、城市支持农村”方针政策号召, 烟草行业主动承担起企业社会责任, 坚持现代烟草农业“一基四化” (即全面推进烟叶生产基础设施建设, 规模化种植、集约化经营、专业化分工、信息化管理) 发展战略, 全力助推新农村建设。几年来, 凡是开展过基地单元现代烟草农业建设的坝区, 机耕路、沟渠等配套基础设施得到了完善, 但从第2 年开始, 烟农主动放弃栽种烤烟, 自行发展蔬菜、水果等其他作物, 先前栽种烤烟的好田好地完全被比较效益相对较高的作物替代, “在哪里种烟、靠谁种烟、怎么种烟”已成为当前及今后烟草行业发展亟待解决的全新课题。
中央“十三五”实施精准扶贫、精准脱贫规划给烟草行业发展带来了机遇, 在各级烟草企业主动参与扶贫开发工作同时, 烟草行业在烟叶生产上可以继续推进硬件方面的现代烟草农业、水源工程建设, 大力加快软件方面如减工降本措施推广、烟农合作社建设、新型烟农培养和新技术应用等。为此, 可以说, 烟草行业主战场已经转移到山区, 应该关注7 000 多万贫困人口。
山区烟叶推行精益生产的必要性表现在5 个方面:一是有助于摆脱窘境, 回答了“在哪里种烟、靠谁种烟、怎么种烟”问题, 即烟往山上走, 随之而来的, 需要烟草企业重新加大投资力度兴建小水窖等配套基础设施, 改善山区烟农生产生活条件 (部分地区小水窖供人畜用水) 。二是有助于解决烟叶发展不平衡、不协调、不可持续的矛盾和问题, 全面提升烟叶生产发展水平, 为地方经济社会发展贡献烟草的力量, 全力支持国家扶贫开发工作。三是通过实施烟叶精益生产, 把烟叶生产全过程与各环节作业工序串联起来形成一个整套系统, 在各个过程和环节也形成一个个小体系, 就能很好地实现烟叶品质特色化和结构最优化, 实现从粗放管理转向集约经营, 实现环境友好、节约资源、降低成本、提高效率的目的, 从而整体提升中国烟叶生产国际竞争力。四是通过烟叶实施精益生产, 运用工业企业精益思维抓烟叶标准化生产和GAP管理, 打造基地单元升级版, 不断创新工作方法、运行模式和管理方式, 形成一套完善的烟草精益综合管理标准体系, 推动现代烟草农业建设再上新台阶。五是通过实施烟叶精益生产, 严控生产成本, 以最小的资源投入, 向管理要效益, 获得最大的生产效益, 满足工业企业品牌原料需求, 实现烟叶生产转型升级, 不断提高种烟效益, 增加烟农收入, 确保烟叶可持续发展, 推进工业品牌原料保障再上新水平。
3 石屏县山区烟叶精益生产的实践
3.1 实施背景
石屏作为全国北回归线 (23°26′) 经过县之一, 烟草种植区域处于“黄金走廊”内, 常年烤烟种植面积稳定在5 333.33hm2左右、收购计划1.1 万t左右。所产烟叶色泽金黄、组织疏松、油润丰满, 品质较好, 主要化学指标均在优质烟指标的范围内, 内在化学成分协调, 且烟叶年度间质量差异较小、平稳, 使用价值高, 清甜香润, 风格突出, 是红塔、红云卷烟企业优质烟叶主要基地县, 长期作为云南中烟企业各大卷烟品牌的优质原料。2008—2011 年, 全县先后安排266.67hm2以上示范区用于积极探索和推进现代烟草农业建设, 2012—2013 年, 重点打造了3 800 hm2红塔集团龙朋国家级基地单元, 全县特色优质烟叶品牌得到了彰显。但是近2 年来, 各示范区逐步被小米辣、小铁头白菜等作物所覆盖, 示范区烟农种烟积极性出现下滑情况。为打造基地单元升级版, 继续保持石屏烟叶生产持续发展良好势头, 2015 年石屏县紧紧围绕“市场、质量、规范”的烟叶工作要求, 坚持“系统设计、整体推进、先点后面、完善提升”的工作思路, 全县以山区为主共设置了1 个省级烟叶精益生产试点, 6 个县级烟叶精益生产试点, 对山区推行烟叶精益生产进行了深入实践和探索。
3.2 采取的工作措施
在各试点范围内建立烟叶生产适用技术示范样板区, 以点带面, 全面推行分片区、分种植单元的网格化管理模式。突出抓好关键实用技术的推广运用, 全面落实育苗、理墒、移栽、中耕管理、烟叶采烤等十大关键技术措施, 切实提升烟叶生产管理水平。从要素和过程的精益化2 个方面, 重点抓好烟叶生产重点环节作业工序规范管理。
3.2.1 制定工作改善目标, 确保试点取得实效。各烟站建立的精益生产试点, 突出工作重点, 针对烟叶生产管理薄弱环节, 制定了具体的工作改善目标计划项目, 在本年度内确保2 个以上生产环节精益生产水平有明显改善和提高, 确保试点做出亮点、取得成效。
3.2.2 建立烟叶生产基础信息数据库。 以试点区域农户为单位, 系统采集烟叶生产基础信息, 运用现代信息手段支撑烟叶精益生产实施。初步建立了植烟地块、田块肥力、气象资料、烟农档案、质量评价等烟叶生产基础信息数据库, 以信息化提升管理水平。
3.2.3 推进烟叶生产工序化作业, 积极推行GAP管理。按照国家局、省局烟叶生产重点环节作业工序指导规范要求, 结合当前烟叶生产实际, 以流程优化设计、资源要素整合、人员协同配合为基本调节手段, 以及按照规模适宜、便于组织、运行高效的原则和相对独立、连续完成、集中作业的要求划分各环节作业工序, 在试点范围内合理确定基本作业单位、合理设置工位、配备作业人员, 实现团队高效作业, 保证作业质量。一是理顺和明确站社关系。将烟叶生产中便于集中化、专业化、流程化操作且用工量大的育苗、烘烤、分级3 个工场作业环节和耕整地、起垄施肥、移栽、植保4 个田间作业环节实施专业化作业, 积极推进专业化服务工作, 畅通合作社服务信息渠道, 提升专业化服务水平。二是严格推行GAP管理。按照 “生态、特色、优质、安全”的工作要求, 各试点严格按照《红河烤烟GAP管理手册》规定的内容和要求, 严格推行GAP管理。
3.2.4 提高生产适用技术到位率, 有效提升烟叶生产整体水平。推进烟叶精益生产的核心是提高生产适用技术落实到位率和烟叶质量水平。各烟站在试点范围内, 建立烟叶生产适用技术落实样板区, 依据服务半径、地域分布和交通条件, 以点带面, 全面推行分片区、分种植单位的网格化管理模式, 全面落实好合理轮作、壮苗培育、品种布局、整地理墒、规范移栽、中耕管理、科学植保、合理留叶、成熟采收、专业化烘烤等十大关键适用技术措施, 切实提升烟叶生产水平。
3.2.5 着力探索 “ 三个一体化” 管理。 在全面推广适用技术和工序化作业的基础上, 围绕工业品牌原料需求, 以提高上部烟叶可用性为中心, 以试点区域为作业单位, 全面推进育苗移栽、水肥管理、采收烘烤3 个环节“一体化”作业。
3.2.6 抓实烟叶收购管理, 提高烟叶收购等级质量。一是要牢固树立“纯度就是质量、纯度就是形象、纯度就是品牌”的质量观念, 以收购队伍建设、分级培训指导、平衡起点、平稳收购、提高等级质量、强化烟叶收购现场和入库调拨管理为工作重点, 确保烟叶收购等级结构和纯度提高;二是以专业化分级散叶收购1 元/kg补贴保持不变为契机, 完善“站点一体化”专分散收运行模式, 进一步加大站点改造和集中分级点修缮投入力度, 加强合作社专业化分级队伍建设, 规范专业化分级运作流程, 健全管理考核办法, 全面推进专业化分级, 提高烟叶等级纯度和等级质量。各试点烟叶指令性计划100%推行专业化分级散叶收购模式。
3.2.7 提升基层烟站规范管理水平。 严格落实州局 ( 公司) 关于严肃基层烟站工作纪律, 明确管理监督责任的“三十个严禁”要求, 坚持以规范促发展, 严格规范烟叶生产经营行为, 提高基层依法管理、规范管理、科学管理水平, 切实把规范管理贯穿于烟叶生产全过程, 不断提高烟叶基础管理水平。一是加强队伍建设;二是做好站 (点) 整合;三是合理配置站 (点) 岗位人员;四是强化内部管理, 健全管理体制;五是查找风险防范控制节点, 规范兑现补贴。
3.3 取得的成效
通过实施精益生产, 石屏烟区烟叶生产组织管理、实用技术措施到位率、专业化服务水平均得到了提升。呈现出5个特点:一是基础信息得到完善, 制定的措施办法更具科学性;二是网格化管理划分清晰, 管理效能显著提高;三是站社关系进一步明确, 专业化服务水平得到提升;四是技术措施更加到位, 生产整体水平显著提高;五是各级生产人员思想观念和工作方式方法得到转变, 支持烟叶生产组织管理的作用明显。2015 年全县收购烟叶上等烟比例65.3%, 较2014 年增加5.1%;均价30.39 元/kg, 较2014 年增加2.88元/kg, 取得了良好的经济效益和社会效益。
4 推进山区烟叶精益生产的思考
石屏山区烟叶精益生产试点工作虽然取得了一定成绩, 但从整体上看, 探索还处在起步阶段, 实践中仍然出现生搬硬套、似像非像的现象, 存在管理不够规范、运行效率不高、效果欠佳等问题。今后, 石屏烟区将进一步巩固成果, 紧紧围绕“精益管理做除法”总体要求, 继续按照“系统设计、整体推进、先点后面、完善提升”的工作思路, 持续提升山区烟叶精益生产水平。
4.1 抓好宣传培训
针对流程化工序化作业、十大适用技术落实、三个一体化操作和基层规范管理等内容, 要组织开展全方位、多角度的组织培训, 采取制作宣传手册、培训学习、现场观摩、经验交流等手段, 向基层管理人员、技术员、合作社专业化服务队伍和烟农大力宣传烟叶精益生产理念和主要做法, 形成全员、全程、全方位参与烟叶精益生产的氛围, 确保烟叶精益生产的标准与要求落到实处。
4.2 加大基础设施建设力度
针对山区烤烟生产基础设施建设较为薄弱, 干旱、洪涝、冰雹、风灾等自然灾害频发的现状, 必须加大小水窖、密集烤房等基础设施建设力度, 努力改善当地的烤烟生产条件, 不断提高烤烟生产抵御自然灾害的能力, 树立山区烟农信心, 为推进山区烟叶精益生产创造良好条件, 确保烟叶生产持续稳定健康发展。
4.3 强化政策保障
山区烟叶精益生产不是另起炉灶, 它仍需要与标准化生产、GAP管理、基地单元、特色烟叶开发相结合, 需要与科研单位和卷烟工业企业相结合, 发挥集成优势, 需要加强配套政策支持, 完善措施落实机制, 保障资金投入, 在设施装备、土地流转、科技创新、合作社建设、保险体系等方面搞好扶持推动。注重抓好烟叶技术队伍、职业烟农队伍和专业化服务队伍建设, 深入开展技术与管理培训, 努力提高劳动者素质能力, 为精益生产提供人力资源支撑。
5 结语
山区烟叶生产处于现代化、专业化、机械化和规模化水平较低的境况, 但它却回答了“在哪里种烟、靠谁种烟、怎么种烟”这一问题。为此, 应该灵活运用精益理念, 将精益管理融合到烟叶生产组织管理中, 实现烟叶生产再上新水平, 确保烟草产业可持续健康稳定发展。
摘要：主要阐述了实施烟叶精益生产的意义和山区烟叶推行精益生产的必要性问题, 重点介绍了石屏县山区烟叶精益生产的实践, 对今后深入推进山区烟叶精益生产的思路进行了探讨。
关键词：烟叶,精益生产,实践,成效,山区
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关于标准化精益化管理的思考 篇9
1.1 精益化管理简介
精益管理源于精益生产 (LP) 。LP是在丰田生产方式 (TPS) 的基础上提出的, 继承了TPS的精髓, 综合了大量生产与单件生产方式的最佳特征, 其既能降低单件成本、改善产品的品质, 又能提供更加广泛和更具竞争力的产品, 被誉为21世纪标准的全球生产体系。目前, 全世界各大企业竞相采用精益生产方式, 不仅被广泛应用于生产管理过程中, 同时也正在被广泛地融入到企业的财务管理和销售管理等业务过程之中。
1.2 问题分析
然而, 在实施精益管理过程中, 更多的企业只是在盲目地模仿精益管理的表层方法, 忽视了精益管理中最精髓的东西, 即精益管理的指导方针——彻底杜绝浪费。像准时制生产、零缺陷管理等则是在这一指导方针的指引下通过一系列的改善而最终形成或追求的一种理想形式。在《丰田生产方式》一书中, 大野耐一一再强调丰田生产管理的精髓不是准时制生产也不是自动化, 而是其指导方针——彻底杜绝浪费以及精益管理的实施过程。精益的实现要经历一个不断地求知、求全、求精、求细、求益的过程, 以达到企业的尽善尽美的目的, 而更多的企业却忽视了这一过程, 而直接去实施其准时制生产、零库存管理, 结果适得其反, 不是将库存转到供应商、转到车间, 就是造成生产管理混乱, 延长了生产周期, 并增加了整个供应链的浪费。
2 标准化
2.1 标准化简介
标准化是指为在一定范围内获得最佳秩序和社会效益, 对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则活动。其目的是通过标准规范作用, 实现对产品、过程和服务过程, 以达到预期的目的。现行的标准种类很多, 如国际标准、国家标准、行业标准, 对于具体企业还有企业标准。这些标准都具有相应的适用范围, 是对相应范围的通用要求和规范, 对减少质量问题、减少员工交流障碍并最终实现减少浪费起着绝对重要的作用。
2.2 问题分析
为提升企业业务的规范性, 最大限度的提升标准化作用, 企业纷纷建立了自身的企业标准。然而, 这些标准的内容太过泛泛, 甚至很模糊, 以致于不能达到作为标准的要求或不能最大程度的发挥标准化的作用, 甚至产生与企业其它业务流程或制度不协调或不一致的现象, 给企业管理造成混乱, 产生更多的浪费。
3 标准化精益化管理
2.1精益化对标准化内容的要求
彻底杜绝浪费是精益管理的最终目的。而流程问题是产生浪费的主要原因。这里的流程是流程体系, 而不仅是简单的业务过程。其包含所有的业务流程、操作流程, 流程使用说明以及相应的要求、制度及规范。在实际的业务生产中, 这些内容的模糊、歧异、不一致以及不完整都会造成工作效率的降低、成本的增加以及质量的降低, 都会导致浪费的产生。因此, 标准化的对象必须涵盖流程体系的整体系统, 通过标准化这一手段以标准以及规章制度等方式对进行规定化和固化, 从根本上保证各项业务流程的稳定高效运作, 如图1所示。因此标准化的结果直接影响着精益化的结果, 并决定着消除浪费的程度。
企业的活动包括系统层、业务层和操作层三个层面 (包括现在企业管理推崇的项目管理也是包含这三个层次) 。系统层保证各个部门、活动和制度的协调性和一致性, 操作层对各个业务层中的各个业务活动进行细化。而精益化思想追求的是最大限度的消除浪费, 追求尽善尽美, 追求精益求精, 因此只要可能产生浪费的活动都需要进行精益化管理。所以, 标准化的范围不能只限制在一层, 而应涵盖整个系统。
由于现在企业更加注重业务层面, 而在某个业务活动出现问题时, 管理者常常将这些原因归于人的问题, 如质量意识问题、精神状态问题, 以致于类似的问题经常重复出现, 而却忘记问题产生的最重要原因是流程问题。人的能力是有限的、稳定性也是有限的, 因此, 只要有人的参与就难以避免出现类似的问题。作为企业必须最大限度的减少这种不稳定性, 而其中最主要的方法就是以精益化的思想为指导对标准化进行精益化处理, 采用科学的方法, 减少这种不稳定性, 并通过制度对人的行为进行相应的约束, 最大限度的消除浪费。
3.2 精益化对标准化内容的要求
通过2.2节的问题分析以及上面的论述, 可以得知现行的标准化过程急需精益化处理, 解决存在的问题, 真正做到系统、全面、详细、具体、协调一致, 从而最大限度的消除浪费。具体表现在以下几个方面:
深入学习精益化管理思想, 而不只是其中的方法, 增深对精益思想精髓的理解, 达到能够灵活应用的地步, 并能够将其与企业的实际相结合, 最终实现不断改善的目的。
深入学习先进的改进方法, 深入了解戴明的PDCA循环、8D以及6Sigma等方法, 学会从5M1E和5W1H等多种角度分析和解决问题, 并熟练地应用于企业的改进活动。
流程必须全面, 涵盖企业所有的业务活动, 包括系统层、业务层和操作层, 同时必须分清粗细流程、主次流程、一般和特殊流程。
制度是保证流程稳定有序运行的保证, 尤其是绩效评价体系, 对人的行为规范进行约束和限制, 并激发其潜能, 发挥其能动创新的作用。
建立系统改进流程标准, 不断的改善流程, 不断的消除浪费。
建立标准化的建立流程标准, 保证标准化的过程始终在精益思想的指导下进行, 保证标准化过程的合理性, 实现求知、求全、求精、求细、求益的过程在企业稳定不停地运转。
结语
如今很多企业已经认识到精益化的优越性, 也看清了标准化对企业的重要作用, 但是并未将二者的作用充分发挥出来, 其中很大的原因就是尚未理清二者的相互作用关系, 精益化是基础, 并直接作用于标准化过程, 而标准化在推行精益化产生的措施或方法的同时也直接反映精益化的效果。因此, 必须对标准化进行精益化, 保持标准化与精益化的一致性, 保证精益化
摘要：本文详细论述了目前人们对精益化和标准化理解的误区, 分析了二者的紧密联系, 精益化是基础, 标准化是精益化结果的体现, 并反映精益化管理的效果, 并着重指出二者结合的重要性。在此基础上, 针对目前存在的问题, 提出了标准化进行精益化管理的解决方案和途径。
关键词：标准化,精益化,精益管理,流程体系
参考文献
[1]侯志欣.工程财务管理标准化精益化探讨[J].产业与科技论坛, 2010.
新时期企业实施精益化管理的思考 篇10
1 精益化管理的起源与内涵
1.1 理论起源
精益化管理源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的精益生产管理。当时, 丰田汽车公司为解决生存危机, 在竞争激烈的汽车行业中站稳脚跟, 以精益求精的态度、科学务实的方法、严谨的管理和控制流程来组织生产, 建立了以“最小投入创造最大产出”的生产组织体系, 最终在当时的汽车市场战胜了诸多强者, 成为世界著名的汽车生产商。随后, 管理专家对丰田的生产方式进行深入研究, 将其总结形成“精益生产”理论, 后来被逐步应用于众多企业的管理, 最终演变形成现在的“精益化管理”理论。
1.2 理论核心
精益化管理是一种全新的企业管理与经营理念、方法、技术、等集成的科学体系。其核心理念是“少投入, 多产出”, 即一是在过程管理上要“精”, 也就是要在完成预定任务时投入的时间、费用、原材料等资源消耗要少, 管理的环节要精而简;二是在结果导出上要“益”, 也就是要多产出经济效益, 创造经济价值。总体而言, 精益化管理就是以最小的投入, 取得最大的产出, 达到管理价值最大化、效益最大化。
2 企业实施精益化管理的必然性
2.1 企业面临形势的需要
面对市场经济发展的新形势、新问题, 提高企业的运营效率成为当务之急, 企业只有降低投入成本、提高生产效率, 实施精益化管理, 才能带动绩效的全面提升。笔者所在的企业2010年以前主要倡导“精细化管理”, 虽然“精细化管理”和“精益化管理”只有一字之差, 但内涵却相差甚远。“精细化管理”侧重过程控制, 即将具体、清晰、明确的量化指标应用到管理的各个环节, 重过程、重细节, 强调管理的人、设备、环境处于管理者的控制状态, 其虽然也关注管理结果, 但不偏向价值导向。“精益化管理”则在“精细化管理”的基础上, 更加明确其管理核心—效益, 即管理注重的是结果, 是以最少投入取得最大回报。因而, 精益化管理是精细化管理的发展和提升, 它是新时期企业适应形势变化需要、挖掘效益空间的必然需要。
2.2 企业管理创新的需要
对企业而言, 我们的管理不断走向规范和精细, 但太多约束的工作制度、高质量的要求、严格的安全管理、过细的环节流程等, 均让我们企业付出了太高的时间成本、太低的工作效率等代价, 有时甚至有时为了达到预期目标而不计时间和人工等无形成本。目前, 这种精细化管理的理念已不符合我们企业提出的“创造可持续价值”的思维理念, 在一定程度上也束缚和限制了企业的高效和更大发展, 即企业管理虽“精细”但不“精益”。因此, 2011年我们企业领导班子着眼可持续发展, 结合实际提出了“精益化管理”的治厂理念, 把思想和认识统一到集团公司倡导的“企业管理要由生产型向生产经营型转变”的要求上, 并积极改变管理方式, 实现企业管理模式的创新。
2.3 企业提高效益的需要
精益化管理是我们企业“精细化管理”的升华, 是在其注重过程控制的基础上, 更加注重“投入产出”关系和效益结果导向的管理模式。根据《精益思想》一书的介绍, 精益化管理主要包括定义价值、识别价值流、价值流动、价值统筹、价值持续改进五个环节, 这五个环节相互作用, 相互依存。针对企业而言, 实施精益化管理可以抓好价值流动和价值统筹两个环节, 控制好管理成本, 消除无效劳动, 提高管理效率, 使管理活动精干、高效运转。因而要实现这一目标, 就必须坚持“价值思维”理念, 建立相应的机制, 完善管理制度和流程, 精简管理环节, 优化管控模式, 统筹安全、生产、计划、财务、人力资源及政工等管理之间的关系, 协同推进各项工作, 从而大大提升管理的“效益”。
3 企业实施精益化管理的做法
3.1 转变思想认识
实施精益化管理, 对企业干部和员工都是一次新的考验和创新, 因而必须转变旧的观念和习惯, 统一新的思想和认识, 此外还要有具体的措施和行动。在推行精益化管理过程中, 我们企业采取教育培训、参观见学、理论研讨等方式, 引导干部员工把思想统一到企业战略目标上来, 坚持要求把“效益”作为衡量工作的出发点和落脚点, 增强对“精益化管理”理论的认识和践行的自觉性。具体要求就是开展每项工作时, 首先要搞明白对该工作对提高经济效益有没有用, 对企业管理有没有促进;其次要坚决按“精益化管理”的思想, 严控“隐形成本”的投入, 尽可能“少投入, 多产出”;最后还倡导每个员工要“一次性把事情做好”的工作准则, 避免重复和浪费。
3.2 有效避免浪费
精益思想理论把影响精益管理的原因归纳为等待的浪费、协调不利的浪费、闲置的浪费、无序的浪费、失职的浪费、低效的浪费、管理成本的浪费等七种。以往工作中, 企业生产各部门各环节经常会出现坐等领导指示、协调不力、资产闲置、工作无序返工重做、计划欠科学等情况, 这些正是“精益管理”理论中所谓的“浪费”现象。为此我们企业结合实际, 梳理明确了管理工作中各种典型的“浪费”现象, 并根据其不易控制和不好管理的具体情况, 有针对性地提出对策措施:首先是在企业内部提出“树品牌企业, 创一流业绩”的员工奋斗目标, 提高员工的工作责任心和主人翁意识;其次是建立各级人员工作负责制, 明确工作内容、职责、时限和工作目标, 提高工作效率;最后是制定“全员绩效管理办法”等考评和反馈机制, 奖罚分明, 避免可能出现的浪费。
3.3 实施闭环管理
精益化管理的方法和步骤可以简单的表述为:制订标准, 规范管理 (基于效益最大化的标准) ;精简环节, 高效运作 (减少不必要, 无实效, 没效益的层次) ;狠抓执行, 严格管理 (强调工序的规范性) ;强化落实, 持续改进 (戴明环的充分应用) 。整个精益化管理过程中, 就是按照戴明理论, 推行PDCA法, 实施闭环管理, 推进企业管理螺旋式上升, 产生最大效益。我们企业领导在实施精益化管理过程中, 明确提出了要关注现场、明确职责和功能、拟订计划、注重数据与依据、强化过程控制、注重手段应用等加强闭环管理的具体要求, 加快了精益化管理的推进和实施。
4 结语
创新管理是企业改革发展的不竭动力, 实施精益化管理是新时期企业蓬勃发展的一剂良方。我们企业在贯彻落实集团公司“可持续价值思维”理念的基础上, 结合实际, 引入先进的管理思想, 不仅增强了企业整体管控能力, 而且使企业资源得到了有效使用, 降低了企业经营风险, 企业核心竞争能力和经济效益明显增强。
摘要：精益化管理是现代企业追寻的一种高效管理模式。通过分析精益化管理的起源、内涵及必要性, 从加强思想认识、有效避免浪费、实施闭环管理三方面阐述了企业实施精益化管理的措施。
关键词：企业,精益化管理,可持续价值思维
参考文献
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“精益”中国缘 篇11
2003年我再次见到沃麦克博士是在一家旅馆的电梯里。那时我刚从中国任职六年后奉调回美。短暂的一分钟里，我问他为什么没有在中国开展活动，而中国的企业对精益的理念与方法有迫切的需求。再次令我意外的是，他当即表示同意，并邀我过后详谈。
原来沃麦克博士早就认识到中国市场与资源的重要性。他第一次到中国访问是在80年代，那时刚刚结束IMVA(International Motor Vehicle Association) 的研究项目，并出版了制造业界的经典力作——《改变世界的机器》。他和他的新婚夫人到中国度蜜月，两人畅游桂林山水，并在北京会晤了中汽的领导，对中国留有美好的印象。
其实，沃麦克博士对中国的精益推广一直非常热心，后来不仅将LEI的版权转移给“精益企业中国”(LEC), 并在十二个月内两度来到中国，参与LEC的开幕以及第一届“全球精益高峰论坛”。尽管每次他在中国的行程都被安排地非常紧凑，但他从不抱怨，总是微笑地、有耐心地将精益的理念介绍给中国的朋友。
沃麦克博士是一位典型的学者，他著作等身，乐意与大家分享知识。每年风尘仆仆地穿梭于五大洋洲传播“精益思想”的理念与方法。许多精益的同行拜读过沃麦克博士与丹琼斯教授合著的《改变世界的机器》一书后，都以为他们是汽车制造的专家。这也正是沃麦克博士的过人之处，他能从不同的专业角度，应用科学的方法，探讨经营出色的丰田汽车公司的管理体系，分析整理出一套连丰田自身对没有详细记载的“精益管理”的系统，并与大家分享研究的心得。
提起沃麦克博士做研究的精神，我在2005年，当他访问北京的时候深有体会。那时他刚刚出版《Lean Solutions》一书（该书已由中国机械工业出版社华章分社发行，译名为《精益解决方案》。该书旨在探讨消费者与供应方的关系，如何利用精益的思维，来解决消费大众面临日益增多的烦恼，并提出解决方案）。他在离华前有大半天的周六休息时间，我问他想做些什么。他回答说，他想做两件事：第一，参观一个附近的大卖场，了解一下他在精益解决方案一书里谈到的大卖场在中国的实际情况；第二，他想搭乘北京的地铁，亲身体会一下北京二十余年来的进步情形。
这些要求与我十多年来招待过为数不少的同事朋友们所提出的截然不同，我们迅速组织了四个清华的学生陪他上家乐福。因为是临时动议，并没有作任何事先安排，我们就像一群日常的顾客去购物。
进了家乐福，沃麦克博士带领学生们走了一圈，选定一件产品，估算了架上的存货，找到服务员探寻贩卖的情况：一周卖多少个？多久补充一次货源？楼上仓库的存货量？供应商多久运一次货？以及供应商的地点等等。服务人员从来没有应付过这类的问题，好奇之余找来他的主管。知道这是一批清华的学生在做调研项目，因此就他们所知的回答了每周的销售量与楼上的库存量，其它的他们也不清楚。随后，沃麦克博士又发现一个小推车在运送货品。因此带着大家全场追着观察该员工如何填补货架上的商品。
一个多小时后，我们找到附近的一家星巴克。他坐下来一边享用他酷爱的咖啡，一边拿出纸笔，领着学生们一步一步的绘制出在家乐福观察到的产品价值流图：从客户到家乐福海淀分店购物，到楼上库房，到华北区的经销仓库，再进一步到供应商的出货厂房的整个流程，并在每一个阶段估算出时间与库存量。这让学生们大开眼界，原来这位全球赫赫有名的精益大师是这样做学问的。
做完了大卖场的功课，我们继续北京的地铁游。因为赶飞机，只乘坐了从中国大饭店到天安门的一段。虽然很短，但他对中国的现代建设留下了美好的印象。看到了阔别20年的中国首都，虽然老建筑物依然存在，但一片欣欣向荣的新气象，更使他坚信中国未来在世界的领导地位。他希望精益的理念能为中国的发展，带来更好、更快的结果。
沃麦克博士希望中国这个新兴的制造与服务大国能早日认识“精益管理”，避免重蹈欧美数十年来采用的大规模生产管理方式的覆撤，在中国管理模式还不是太根深蒂固的时候，能早日跃过传统的大规模生产方式，直接进入精益的管理模式。
这也是笔者的一个梦想，希望中国的制造业、服务业能做大做强，为中国的经济发展、人民的生活，带来新的契机。
精益思考 篇12
关键词：精益思想,精益管理,烟草行业,终端营销
一、精益思想的内涵与本质
精益思想起源于日本, 发展于美国, 是一种适用于各个行业的全面的、科学的、动态的管理思想和方法。1996年沃麦克教授等人出版的《精益思想》阐述了精益思想的内涵与本质, 即树立与浪费针锋相对的精益管理理念, 由最终用户确定价值, 从最终用户的角度来识别价值流并制定价值流图, 让没有浪费环节的价值流真正流动起来, 通过用户需求拉动生产, 让用户拉动价值流, 用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。
精益思想是在精益生产的基础上总结而得的, 要求在企业管理工作中全面贯彻精益的标准和要求, 从全局出发, 以整体最优的思想让所拥有的管理要素和资源得以发挥最大的效能, 尽可能消除管理过程中的一切浪费。通俗地说, 精益思想的本质是以最少的成本投入, 为企业创造出最大的价值和收益。当前, 越来越多的企业已经将精益思想应用于管理实践中, 烟草行业中广泛推行的精益生产、精益六西格玛、精益物流、精益营销等管理理论与方法正是基于精益思想而提出的。
二、终端营销的内涵
《现代卷烟零售功能终端建设指引》指出:现代卷烟零售功能终端是指诚信规范经营、同时具有一定经营能力和条件, 并具备品牌培育、宣传促销、信息采集、消费跟踪四项主要功能的卷烟零售客户, 简称功能终端。
终端营销是整合企业和中间商、终端零售商的资源, 利用企业内外部人力、物力、财力、信息等资源, 以销售终端为核心阵地, 对消费者进行营销活动, 达到提升品牌和提高销量的目的。终端营销并非单指销售管理机构的升级扩大与终端售点数量的多少, 而是围绕终端工作要素组成的一套系统科学的营销组织管理体系, 包括组织体制、终端人员管理、终端铺货、产品陈列与展示、终端营销沟通、终端维护等要素。学术科研或者企业的管理实践无论是以销售者为研究对象, 还是以消费者为研究对象, 都离不开终端研究。终端营销研究的是销售渠道的最末端, 相对于市场营销学而言, 终端营销是营销学的微观研究。
三、精益思想在烟草终端营销中的应用
烟草行业属于国家重点管制行业, 实行“统一领导, 垂直管理、专卖专营”的经营管理体制, 负责特定区域的烟叶生产经营、卷烟经营和烟草专卖管理工作。由于行业的特殊性及其限制性, 烟草企业在营销过程中的竞争焦点集中到了终端。由于烟草行业的零售终端数量多、分布广、构成复杂, 造成终端营销工作的效果往往是大投入、小产出, 费力不讨好。烟草公司应该在理解并掌握精益思想的基础上, 加强对终端营销工作的理解和创新能力, 充分利用现代市场营销的新型模式和先进工具将终端的运行机制、终端营销人员培训、监督与激励工作以及终端理货、终端产品的陈列展示等环节纳入到精益终端营销工作上来, 减少在细节和执行上的粗糙和疏忽, 并结合使用现代市场营销的新模式来提高烟草公司精益终端营销的效率和质量。
(一) 根据产品生命周期采取针对性的终端营销策略
卷烟产品虽然是一种特殊品, 但与其它产品一样也有自己的生命周期, 从开始投入市场一直到被市场淘汰, 都要经历投入、成长、成熟和衰退四个生命周期过程。随着经济水平的发展和消费者收入水平的提高, 消费者的消费能力和消费水平逐渐提高, 卷烟市场不断繁荣发展, 市场竞争日趋激烈, 消费选择不断增多, 以至于消费偏好很容易转变, 任何一种产品都不可能永久占领某一市场, 也不可能始终为企业带来利润。从行业整体来看, 许多公司在终端营销中忽略了对卷烟产品的生命周期及其所处生命阶段特点的考虑, 以至于在投入期、成长期、成熟期和衰退期四个性质和特点截然不同的阶段中, 采用相似的终端营销策略和方法, 同质化现象很严重。由于管理者和员工缺乏精益思想和适时动态调整的思维, 导致在各个环节中有很多资源浪费行为。烟草公司应从精益思想的角度出发, 了解和掌握卷烟产品的市场生命周期理论及各个阶段的特点, 灵活调节终端营销的策略和方法, 给予适时地动态调整, 按照精益思想的要求尽可能减少资源浪费现象, 从而用最少的成本投入获得最多的效益, 保持和延长产品的市场生命力, 提高品牌竞争力。
具体来看, 在卷烟产品的投入期, 终端精益营销工作的重点是正确地引导消费、培育市场, 企业应该把关键资源运用到加大促销力度, 进行产品宣传, 扩大品牌的影响力, 尽量提高卷烟新产品在某一市场的知名度, 打开市场局面, 使新产品迅速占据消费者的心智, 从而促进消费者尝试购买新产品, 实现投入期缩短的营销目标。
在成长期, 新产品已在市场上有了一定的影响力, 慢慢进入产品销售的最佳时期。终端精益营销工作的关键要细化对终端消费者的服务工作, 对消费者进行科学细分, 了解消费者的购买习惯, 改善服务态度, 改进服务方式, 对不同类型的消费者提供有针对性的服务, 争取更多的忠诚消费者。
在成熟期, 消费者对其品种、档次等已很熟悉, 市场上相似的新品牌产品不断出现, 终端营销工作人员要具体分析产品的销售数据, 精准预测消费者需求趋势, 实现对客户的精细分类和精准定位, 选择实施相应的开拓策略、防守策略或渗透策略。
在衰退期, 产品销售量逐渐减少, 消费者开始选购替代产品, 终端营销工作的关键任务是对产品的市场行情进行精细研究, 精准预测产品的发展趋势, 选择继续经营还是放弃, 不要延续成熟期的营销策略, 造成人员和其他资源浪费。
(二) 以精益思想为指导精益提升零售终端形象
对于烟草公司来说, 卷烟零售终端是连接卷烟零售户和卷烟消费者的重要纽带, 是烟草公司在控烟形势日趋严峻的环境下加强对品牌宣传与新产品推广的关键环节, 是实现精益管理的关键环节。目前有些卷烟零售终端给人的印象是业态杂、管理乱、形象差, 存在无证经营、销售假冒卷烟、名烟名酒店强行经营、礼品回收店的私下经营等现象。由于对零售终端建设缺乏细致性调研和周密性思考, 粗放的经营管理、客户分类和业态划分制约了终端营销主体能力的发挥, 是导入精益思想的的瓶颈。将精益思想充分运用到终端形象建设工作中, 提高终端的市场反应速度和工作效率, 消除一切不为品牌和终端服务增加价值的浪费活动, 以实现终端营销效益的最大化。
从具体工作内容看, 烟草公司应对重点的零售终端进行全方位统一包装, 包括统一的门店外部形象设计、柜台摆放、价格标签、卷烟陈列、店内形象设计、平面宣传海报、悬挂式宣传海报、助销物料陈列等。这样不仅可以提高卷烟零售户自身的经营信誉和品牌营销意识, 也通过各种方式从视觉上就给消费者带来冲击, 获得消费者的依赖和认可, 然后配合终端优质的服务, 刺激卷烟产品销售的增长。在把精益思想运用到提升终端形象工作的过程中, 紧紧围绕终端服务和效率来降低成本费用水平, 最终将实现终端效率和价值的最大化。
(三) 加强对卷烟零售户的精益管理工作
卷烟零售户作为卷烟零售销售的终端触角, 是连结烟草公司和消费者的直接纽带, 烟草公司应充分重视发挥其在推进精益管理工作过程中的重要作用。烟草公司应从精益思想的角度考虑与卷烟零售户的关系, 基于长期双赢的原则建立稳定、良好的客我关系, 尽量减少出于机会主义的利益博弈行为和其他短期行为。烟草公司应根据卷烟零售户的具体需要提供差异化服务, 避免给所有的卷烟零售户提供统一的服务, 造成许多资源浪费, 却达不到销售效果。
在网点布局方面, 由于行业特殊性, 目前许多卷烟零售户的分布不科学、合理, 有些零售网点分布过于集中, 消费力有限, 供大于求;有些地区则缺少零售网点, 不利于消费者购买。烟草公司应根据本辖区的人口规模和分布情况、经济水平和结构、消费者收入水平和购买力等因素, 充分考虑卷烟零售户的规模和赢利水平, 科学、合理分布零售网点。
在网上营销方面, 烟草公司要利用目前网络信息技术的优势, 借助官方网站、网上订货系统等网络平台, 积极探索网上运作模式, 开展品牌传播、互动交流、在线服务、投诉等网上营销业务。大力推进网上营销, 采取线上订货与线下门店销售相结合, 调动零售户参与网络营销的积极性, 开展卷烟产品相关的知识竞赛、幸运抽奖、预订折扣等网上活动, 提高卷烟零售户网上参与率。利用数据库管理对销售数据进行挖掘分析, 向卷烟零售户提供实时的最佳产品推荐, 保证零售终端有足够的畅销产品。另外, 开展精准送货和精确卸货服务, 缩短零售户的订单响应时间, 避免送货人员的盲目等待, 减少订单环节的人员、物质、时间等方面的成本浪费, 提高业务动作效率和效益。
在重点客户管理方面, 应按照精益管理评价指标对零售户进行分类管理, 有效识别重点客户, 根据重点客户的具体需求进行一对一的精准营销, 提高客户服务效率和资源利用率;通过向重点客户提供有针对性的经营指导、创新服务方式、指导库存管理、强化重点客户间的交流和为客户做好应急服务等, 调动终端现场客户的积极性、主动性和创造性, 提高重点客户的服务管理水平和效益。定时向卷烟零售户提供烟草相关的宏观/微观资讯、公共社会舆情、专卖打假线索等外部信息资源, 全面提升信息服务水平, 使卷烟零售户经营简单化、明白化、轻松化。
(四) 构建微信平台助力精益终端营销
在当今信息爆炸的市场上, 任何企业更注重广告传播的质量, 应把广告投放到内容性强、粉丝私性高的平台而获得实际的商业转换率。微信的公众平台、朋友圈、消息推送等功能, 使其具有交流沟通方便、点对点精准营销、地理位置精准定位的特性。烟草公司应创新营销模式, 借助微信平台实现企业与消费者一对一的营销。烟草公司应充分利用微信公众平台, 使其成为烟草公司与零售客户、消费者进行直接沟通的方式, 实现营销互动效益和价值最优化。
烟草公司、卷烟零售户可以分析烟草行业的自身属性, 提炼出卷烟消费者相关的关键词, 在微信群中找到卷烟产品的潜在用户群。利用微信里粘性较强的朋友圈, 研究当地卷烟消费者的消费心理、消费档次、生活习惯等特点, 分析其年龄层、关注与分享焦点, 以及需求什么样的卷烟产品, 投其所好, 在微信圈里分享受当地消费者欢迎的内容, 再进行微信折扣专场活动、微信专享的会员打折等活动, 还可能被分享到消费者的朋友圈中, 用很低的成本投入扩大营销传播范围。利用烟草公众平台向消费者推送烟草公司动态、卷烟产品消息、最新促销活动等消息, 也可在微信上实时地处理咨询、投诉、消费调研、市场反馈等, 让消费者参与讨论, 提出建设性的意见, 用最少的成本投入在与消费者的互动中产生最大的营销价值, 提高终端销量和效益。借助微信平台是对现有营销模式的有力补充, 实现点对点精准化营销, 节约人力资源、促销成本, 提高营销工作效率, 实现由传统营销向精益营销的转变。
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