精益化思想

精益化思想（共10篇）

精益化思想 篇1

摘要：“精益思想”源于精益生产与管理, 已经成为新一轮管理革命的指导思想, 具有普适性。本文从分析“精益思想”基本内涵、理念入手, 提出了实施精益化管理的着力点和保障措施。

关键词：精益思想,企业管理,精益化

随着我国社会主义市场经济的发展和完善, 驱使企业认真审视所处的现实环境与拥有的资源条件, 选择与实现自身发展战略相匹配的一些管理策略, 如实施精益化管理, 以谋求企业发展的新活力和高效益。

一、“精益思想”的内涵及影响

“精益思想”源于精益生产, 是美欧管理学者在上个世纪90年代中期, 以日本丰田汽车公司生产组织方式为基础总结提出的。它是一种全新的企业管理、经营运作理念、方法、技术、工具等集成的科学体系。在这一体系中, 以人为本是组织文化的基石, 价值流是管理关注的焦点, 精益求精是管理追求的目标, 杜绝消耗资源但不创造价值的活动, 以实现企业价值的最大化和各方的共赢。精益生产方式创造了20世纪工业企业再造的奇迹, 在汽车、航空、电子等行业被作为新一代工业革命在推广。进入2 1世纪, “精益思想”跨出了制造业, 作为一种普遍的管理哲学在各个行业和政府部门传播和应用。“精益思想”冲击和再造了近百年来人们习以为常的大规模成批处理和层级管理的观念, 提高了人类各种社会活动的效率, 节省了资源消耗, 改进了人们生产生活的效率和质量, 成为新一轮管理革命的指导思想。“精益思想”在不同行业的扩散应用说明, 它完全能够成功移植到其他社会环境中去。

二、实施精益化管理的着力点

1. 有效配置利用资源, 实现企业高效益的诉求。

“精益思想”追求客户和企业都满意的质量, 追求成本与质量的最佳配置。其核心思想是以整体优化的观点合理地配置和利用企业拥有的生产要素, 消除生产过程一切不产生附加价值的劳动和资源, 获取更高的经济效益。企业人力资源的优化配置, 首先通过深化人事制度改革, 构建起精简高效的框架, 在此框架下优化人力资源组合, 积极探索实行全员聘任、柔性引进、聘请兼职、人事代理、人员派遣等用人方式的开放的动态人事管理机制;其次通过改革分配制度, 较大幅度地向骨干倾斜, 多劳多得、优劳优酬, 充分调动每个人的工作积极性、主观能动性和创造力。建立全成本管理机制, 积极推行绩效拨款和分配制度, 坚持财权和事权相结合的原则, 根据完成任务的绩效, 决定增加或减少投入, 产出更大的效益。

2. 构建高效率运行机制、制度, 提高管理效率、效能。

“精益政府”概念源自“精益思想”, 它实施的是一种以精细操作为特征、致力于降低行政成本、提高行政效率的管理方式, 包含细化、量化、流程化、标准化、协同化、经济化、实证化等最基本的方法层次。当前, 许多企业内部职能重叠、资源相对分散, 导致资源浪费、系统化运行不畅、执行力不强等“效率黑洞”问题。为了解决这些问题, 企业可以借鉴“精益政府”建设的方法论体系, 以实现管理规范化与决策民主化的有机协调, 从以行政管理为主线转移到“以人为本”上来;建立健全规范、高效、有序的工作标准、流程及制度体系, 实施体现“精、准、细、严”理念的精细化管理, 解决成本、效率、执行力、衔接配合等问题;同时还要追求实现管理的刚性与柔性统一, 积极营造一种奋发向上、和谐愉快的文化氛围, 使职工产生认同感和自豪感, 增强凝聚力, 激发工作的积极性与创造力。

三、实施精益化管理的保障措施

企业实施精益化管理, 绝不是简单植入“精益思想”的理论、技术手段, 而是要在创建精益的过程中, 实现精益智慧与企业管理实际的真正耦合。

1. 营造激发群体智慧的思想舆论环境是重要前提。

科学管理思想之父泰勒指出, 离开了心理革命, 科学管理就不复存在。如同“精益企业”、“精益政府”建设一样, 企业实施精益化管理是一个复杂的过程。这种复杂性不仅体现在这个过程本身是由丝丝相扣而又错综复杂的多个环节组成, 还体现在参与人员众多, 是各方面利益博弈的结果。精益化管理实施方案一经制定, 就要通过各种形式开展宣传, 形成关注这一方案实施的舆论氛围, 使职工认识到:实施精益化管理目的是为他们自己提供真正的服务。从而引导他们充分理解自己的角色, 适应新变化, 选择和实施新的行为与方法。

2. 建立统一的执行、评价标准体系是关键所在。

管理学激励理论认为, 评价的目的在于激励, 通过激励充分调动组织整体的创造力与个体的能动性, 促进组织战略目标的实现。因此, 建立统一的执行、评价标准对企业实施精益化管理而言尤为关键。设计评价指标时要兼顾企业管理工作的特点和“精益思想”的基本要素。所设计的评价指标要具备敏感性、可靠性、准确性、可接受性和实用性特征, 具有定性与定量相结合的精准的全纬度度量标准。实施评价的过程中, 要坚持实事求是的实证精神, 注意基础资料、数据、原始凭据的充分积累, 开展量化考核与诊断性评价、发展性评价, 使考核、评价的结果说明高校竞争力状况, 凸显管理上存在的问题, 并真正发挥评价的激励作用。

3. 实现信息化建设与管理创新的结合是有力支撑。

企业实施精益化管理是一项以科学管理为基础的创新工程。科学管理的多层内涵中包括灵活运用一切科学的管理理论、思想、方法等进行管理, 包括网络信息技术。信息化、网络化的发展赋予企业传统管理模式新的内容, 成为企业从根本上提升整体管理水平和核心竞争力的重要途径。企业可以根据实施精益化管理的需要, 以信息技术作为管理创新的有力支撑, 以高性能网络建设为基础, 将各项工作移植到数字网络空间环境下, 形成互动、敏捷、高效、快速的现代化管理机制, 推动企业实现提高管理效率、降低运行成本的目的。

参考文献

[1]陈绍文:精益思想——人、过程和技术的集成.CAD/CAM与制造业信息化[J], 2002 (7) :40～43

[2]仪垂杰:全面落实科学发展观, 努力建设高质量大学[N].青岛理工大学报, 2005-12-20, (1)

[3]温德诚:政府精细化管理[M].新华出版社, 2007.1

精益化思想 篇2

这次“精细化管理与创新·落实年”活动总结推进会，主要任务是总结回顾上半年精细化管理工作开展情况，推广交流经验，查找不足，安排部署下半年各项工作。刚才高速股份等4家单位分别进行发言，汇报了上半年工作开展情况和典型做法，效果非常好。会议还印发了各单位的专题材料，希望各单位进一步加强交流，相互借鉴，取长补短，提升集团公司精细化管理的整体水平。根据集团公司研究，下面我讲三个方面的问题。

一、上半年精细化管理工作开展情况

上半年，各级各单位认真贯彻集团公司工作部署，强化执行力建设，狠抓工作落实，各项工作扎实推进，基本达到了预期目标。主要表现在以下八个方面：

（一）活动组织有力，宣传贯彻到位

在去年活动的基础上，集团公司组织制定了“落实年”活动实施方案，并在年初工作会议上进行了安排部署。各单位及时召开会议进行贯彻落实，制定了活动方案、目标要求和实施计划，为活动顺利开展奠定了基础。集团公司以《简报》为主阵地，加强活动宣传和成果交流，共印发活动《简报》30期，刊登活动信息56篇。各单位也通过网站、内部信息、宣传栏、活动展板等多种载体，对活动进行深入广泛地宣传。路桥集团开办了《精细化管理报》，及时报道精细化管理动态，宣传好的管理经验和工作亮点，起到了良好的宣传效果。从3月份的工作检查和6月份的巡视督察情况看，收费站、服务区、铁路车站、建设项目部等一线单位，对集团公司精细化管理三年规划以及“落实年”各项工作部署，能做到领会精神、熟悉方案、认真执行。这说明精细化管理的理念已被广大干部职工所理解和接受，已经成为开展工作的基本要求。

（二）制度建设“回头看”工作扎实有效

一季度，集团公司组织开展了制度建设“回头看”活动，制定出台了《公司规章制度体系参考目录》，进一步完善制度、流程和操作手册，取得了良好成效。集团机关根据调整后的职能分工，对规章制度进一步梳理，补充了工作流程及操作说明，共修订制度42项、新建12项，编制流程97项，使制度更加完善，流程更加清晰，业务衔接更加顺畅。会前，集团机关的规章制度汇编已经下发到各单位。各权属单位围绕“制度-流程-操作手册”三层次文件体系建设，重点对操作手册进行了补充、完善。高速股份托管原集团直属分公司后，及时调整制度、统一标准，实现了管理的平稳过渡；国际合作公司结合三体系审核，增强体系文件的实用性和适用性；轨道交通集团突出了技术工种和管理岗位操作手册的制定工作，实现了重点岗位和关键环节的标准化作业。

同时，各单位积极开展规章制度的学习培训活动。路桥集团实现制度学习全覆盖，阿尔及利亚、安哥拉、越南等海外项目部，采用答卷、专题讨论会等形式学习了规章制度；铁投公司把3月份定为“制度学习月”，共组织集中学习4次、考试5次；威海商行以打造“学习型快乐银行”为指导，以“学以致用，急用先学，以用促学，学用合一”为原则，组织开展“精英计划”、员工一级二级培训工作。通过制度学习，基本实现了“三个确保”，即对普遍要求性制度，确保人人了解，自觉遵守;对本部门制度，确保人人熟知，规范执行;对本岗位制度，确保人人精通，严格操作。

（三）“查问题、找不足、促发展”活动稳步推进

二季度，集团公司集中组织开展了“查问题、找不足、促发展”活动。各单位制定了活动实施方案和实施细则，明确了责任人及完成时限，确保活动落实到每个基层单位，落实到每一名员工，集团上下“查问题、找不足、促发展”活动全面展开。高速股份实现了“七结合”，即：与合理化建议活动相结合、与机制创新工作相结合、与执行力建设相结合、与制度流程落实工作相结合、与质量管理工作相结合、与约谈约访工作相结合、与“两保两树”活动相结合，成效明显。经审核，各单位累计查找问题9593项，合并整理汇总成731条。目前，各单位已完成对查找问题的归类整理、分析及整改方案制定工作，明确了整改措施、责任人、时间安排和检查验收。

（四）监督检查工作进一步强化

上半年，集团公司巡视督察室和精细化管理办公室加强了监督检查。3月份，对各单位的精细化管理工作开展情况进行全面检查，并形成了检查报告，对发现的问题进行了通报。结合养护迎检工作，5月份两个办公室联合对迎检单位的准备工作进行了明查暗访，下发问题整改通知单15份。7月份，经集团公司研究，对服务区管理公司开展为期一个月的巡视督察工作，采取了明查暗访、座谈交流、问卷调查等方式，帮助服务区管理公司查找问题、分析原因、解决困难、促进发展。各单位也加强了生产和服务过程的控制，威海商行每旬对督办事项进行调度，形成《督办情况通报》，并以督查督办的形式做好整改验收；服务区管理公司以“四级”检查为重点，采取检查、复查、再检查等方式，每月进行巡查，上半年共下达整改通知57份，整改通报5份，服务质量不断提升。

（五）业务管理规范编制工作进展有序

为进一步提升管理的规范化和标准化水平，集团公司在二季度组织开展了业务管理规范的编制工作，内容涵盖高速公路运营、铁路运营、服务区经营、工程施工、海外工程管理、房地产开发等7项业务管理规范，分别由9家单位负责起草。路桥集团专门成立了《施工项目管理规范》编制委员会，主要领导亲自抓，规范分为26个章节，包括了施工管理的整个流程，系统总结了多年来的施工经验。建设集团、齐鲁建设集团等单位也抽调业务骨干组成编制小组，制定了详细的业务编制方案，明确了责任及完成时限。目前，7项业务管理规范的初稿已经完成。

（六）样板选树工作成效显著

在去年开展创树样板的基础上，上半年，集团公司围绕精细化管理、执行力建设和创新等方面，组织各单位开展样板选树工作，制定了样板选树的实施方案和推广标准，培育一批执行力建设样板。5至6月份，分别组织了高速公路运营和建设施工片区交流会，观摩了高速股份“数字化高速公路”指挥调度系统、济青济南分公司“查找问题、创新增效”主题活动展示、天桥服务区文明服务、临枣高速施工现场管理等样板单位。同时，印发了高速股份《优化四大体系,提升执行力建设》、威海商行《开展五有制度大检查,持续提升制度执行力》等典型材料。样板的创树工作，发挥了典型示范作用，增强了各单位之间的学习和交流，成效显著。

（七）目标管理体系框架基本确立

上半年，集团公司围绕执行力建设这个中心任务，不断建立健全目标管理体系，确定了目标管理体系的架构、层级和内容，重点抓好了“十二五”规划和重点工作等目标的分解落实，并对各单位下达了经营业绩考核指标。按照实施全员业绩考核的要求，各单位进一步完善了岗位责任制，分解、细化经营目标，对重点工作制定了配档表。通过层层签订目标责任书，明确任务目标、职责权限、奖惩措施等，目标管理体系框架初步形成。国际合作公司把经营和管理目标分解细化到了部门、项目部，一些指标落实到了个人，实现每名员工都有一张利润表，并配套相应的激励约束机制，为目标的实现奠定了坚实基础。

（八）信息化建设支撑精细化管理向纵深发展

信息化是提升精细化管理水平的重要平台和手段。上半年，信息工程公司正式启动数字化日常工作管理系统，实现对员工工作日志、合同管理、成本费用管理、考勤管理等日常管理活动的数字化管理。高速股份努力建设“数字化高速公路”，搭建智能高效的执行平台；轨道交通集团推进调度指挥系统、无人值守道口集中控制系统建设。5月份，工作日志系统已在集团机关正式实施，6月份在各单位全面推行。信息化建设的加快，有力地提升了精细化管理和执行力建设的水平。

在总结成绩的同时，我们也必须清醒地看到活动开展过程中存在的问题和不足，主要表现在：一是活动开展还不够深入。部分单位结合实际不足，机械执行集团规定动作，缺少自选动作。二是自查自纠工作不深入，参与人员较少，问题查找不全面，对问题的处理不系统。三是现场管理的规范化和标准化需要进一步加强。各单位要对存在的问题高度重视，切实抓好整改落实。

二、下半年工作安排

按照年初制定的“以执行力建设为中心，优化四大体系，突破七项重点”的工作部署，下半年，重点做好以下六项工作：

（一）继续抓好“查问题、找不足、促发展”活动，确保实效 这项活动从4月份开始，已完成了查找问题和制定整改方案两个阶段的工作。三季度精细化管理的工作重点就是抓整改。问题查找是前提，整改落实是关键，问题找到了，分析清楚了，如果不真正下力气整改落实，等于无用功。各单位要对发现的问题进行认真整改，确保执行到位。能立即整改的问题，要做到及时整改；不能立即整改的问题，要制定整改计划及实施步骤，明确责任人及整改时限。整改工作要做到有措施、有结果、有检查、有考核，要确保实效。9月份，精细化管理办公室要对各单位问题整改情况进行检查，并纳入考核。各单位要建立查找问题和合理化建议的长效机制，将这项工作定期化和常态化，建立相关激励机制，发动广大员工积极为企业发展献计献策，促进管理水平的快速提升。

（二）加快考核评价体系和激励约束体系建设

考核评价体系重点是进一步完善员工绩效考核和生产经营业绩考核，保证规章制度和工作任务得到有效落实。各级各单位要根据岗位职责和任务目标，建立健全覆盖全员的绩效考核体系，做好绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效评价、绩效反馈与改进四个环节的工作。完善日常考核机制，对违规行为实行积分动态管理，把改进作风和提高执行力的日常表现与各类考核结合起来。

激励约束体系关键是把执行力建设情况与员工薪酬紧密结合，及时兑现奖惩，形成合理的奖优罚劣的机制，增强干部、员工执行力建设的积极性和主动性。同时，建立严格责任追究制度，对违反规章制度、执行力不到位的单位和个人，一经查实，不仅要对当事人进行处罚，还要严格按责任等级追究。遵照王总的指示精神，集团公司正在研究制定针对检查发现问题的处理办法，确保各项工作得到贯彻落实。

（三）组织开展样板选树、交流工作

这次会议安排了各单位管理样板的交流，国际合作公司、高速股份、轨道交通集团、信息工程公司等4家单位进行典型发言，其他单位的典型材料采用了书面交流的方式。下半年，集团公司将继续加强样板的培育，组织开展样板的交流活动，在集团内部搭建一个交流学习的平台，推广优秀管理经验与管理方法，增进了各单位之间的沟通交流，促进相互学习、取长补短、共同提高，从而提升集团公司的整体管理水平。

（四）加强创新工作，建立创新长效机制

各级各单位要健全创新的组织和管理体系，围绕执行力建设的方向、内容和方法等方面，大力开展创新工作。要加强理念创新、制度创新、体制机制创新、管理创新、技术创新等。建立创新的长效机制，提高执行力建设的成效，优化创新课题的立项、申报、评价和奖励等流程，鼓励加大创新投入，提高创新工作的速度、质量和成效。积极推进创新成果的评审、推广工作。7月份，集团公司将部署创新成果的申报、评审等工作。11月份，组织创新成果的评选，并推荐部分优秀成果申报省级和国家级创新成果奖。相关建设单位、施工单位、科研单位要加大科研投入，加强产学研结合，积极开展课题研究，不断提升集团公司的科技创新能力。

（五）高标准完成集团公司业务管理规范编制工作

目前，该项工作进入最后的攻坚阶段。7月30日前，各起草单位要完成初稿。8月份，集团公司将组织有关部室和专家对规范进行集中会审和研讨，各起草单位进一步完善修订。9月份，完成业务管理规范的汇编和印发工作。各编制单位要充分认识这项工作的重要意义，认真总结多年来的工作经验，规范要体现实用性、指导性和先进性，进一步提升集团各项业务管理的规范化、标准化、科学化水平。

（六）加大监督检查力度，确保制度和目标执行到位 监督检查是加强执行力建设的重要手段。各单位要以执行力建设为中心，建设覆盖生产和管理全过程的监督检查体系，建立日常督办和督查机制，不断检查改进工作中的薄弱环节，对目标、措施、制度、流程进行持续优化和调整。严格执行督办制度，重点做好“督未完成事项”、“督大事”、“督过程”、“督结果”、“督责任”。实施全过程控制，实现“发现问题—解决问题—持续改进”的闭环管理。要做到检查有标准、有计划、有组织、有结果、有整改、有记录，并把检查结果与奖惩直接挂钩，提高兑现的时效性。

（七）加大培训力度，提高员工执行能力

各单位要围绕精细化管理、创新和执行力建设等方面的内容，以提高执行能力为目标，以岗位工作需要为取向、以能力提升为重点，通过开展“员工大讲堂”、专业知识培训等多种培训活动，更新员工的思想观念，优化员工的知识结构，提升实际业务能力和管理水平。针对不同层次员工，实行有针对性的差别化培训。通过培训，提高“六种能力”，即要提高执行制度的能力、务实高效的能力、勇于创新的能力、团结协作的能力、积极应变的能力、善解矛盾的能力，还要有报恩与善解人意的思想。

（八）努力培养执行力文化

各级各单位要加强执行力教育，突出执行力文化的培育，牢固树立“严、细、实”的执行理念，培育求真务实、一丝不苟、一抓到底的工作作风；牢固树立人本化的执行理念，用严格的制度、铁的纪律、和谐的团队精神，调动每个人的积极性，形成抓落实的强大合力。根据集团公司精细化管理三年规划，明年是“提升年”，主题是企业文化建设。企业文化建设是一个循序渐进、积累沉淀的过程，各单位要提前谋划，提早安排、超前部署，为明年的企业文化建设打下坚实的基础，搭建好平台。

三、对做好下半年工作的几点要求

（一）狠抓落实，把精细化管理工作进一步推向深入

“精细化管理与创新年”活动开展了近一年半时间，集团上下对这项工作已经达成了共识，精细化管理的理念也深入人心。今年是精细化管理三年规划中的关键之年，也是攻坚之年。各单位要从制度建设、现场管理等基础工作，转移到管理体系建设、执行力建设上来，系统地解决管理中存在的难题、问题。这次会议发放了《执行力高于一切》、《卓有成效的管理者》等相关书籍，目的就是要开阔大家的思维，丰富大家的知识，学习借鉴先进的管理思想、经验和方法。希望大家要认真听讲、认真学习，并学以致用，真正把精细化管理理念落实到战略管理、集团管控、绩效考核、人员管理、信息化建设等体制机制改革和创新中，落实到企业的日常经营管理中，强化执行力建设，抓落实、抓成效，真正从深层次提升集团公司的执行能力，为冲刺世界500强而努力。

（二）正确把握精细化管理的方向

我认为，精细化管理就是和谐管理，精细化管理工作要打造团队精神，打造凝聚力、向心力工程，充分发掘广大干部职工的激情和潜能。把制度落实到实际工作中去，产生效果，创造效益。制度流程每个单位都有，而且相当全，但这些制度能不能执行到位、落实到位，这才是问题的关键。精细化管理工作，就是要抓执行力建设，工作任务布置后要进行追踪检查、监督、考核、奖罚，也可叫任务追踪体系。这个体系首先要有铁的纪律，要严字当头，并且要说了算，定了干。执行力是根本，是大纲，要遵法、守纪，制度要健全，权力界限要明确，哪些是制度定的，哪些是该管的，管什么，怎么管，管到什么程度，出了问题是谁的责任，功过是非一目了然，这才叫真正的体系建设，制度建设。没有制度不行，没有纪律不行，没有惩处更不行。在推行精细化管理过程中，一定要把握好这个方向，方向正确，事半功倍，否则将会是隔靴搔痒、事倍功半。

（三）精细化管理要全员参与，一级抓一级，层层抓落实 精细化管理涉及公司经营管理的方方面面，大到集团集团公司的战略规划，小到公司的日常工作、环境卫生、精神面貌、行为举止，精细化管理工作要落实到全员中去。开展这项工作重点在实效，关键在落实，行动在岗位，认识要统一。目的就是每个人，每个部门形成一个整体，在自己的管理范围内，在各自的岗位上，明确应该干什么工作，干到什么程度，谁来监督检查，干完了谁来验收，干的结果如何与绩效挂钩。精细化就是建立完善的岗位绩效考核体系，界定岗位职责，出了问题一查就能查到责任人。领导掌好舵，中层引好路，员工干好活。各级领导掌握的原则就是大事要抓住，小事要放权；大事不离原则，小事灵活掌握；目标要层层分解，做到千斤重担大家挑，人人身上有指标。只有这样，集团才能实现管理的全面提升和效益的稳步增长。

管理就是“上面要理顺关系、程序，下面管人、管事、管干、管落实”，这就是管理中的执行力。执行力是管理的核心，执行力就是抓落实的能力，抓工作作风的改进。无论开展什么工作，搞什么活动，最终都要解决实际问题，增强执行力既是治标也是治本，既是推进工作的需要，也是提高工作能力、工作水平的需要。各位领导要有一个胆略，就是让有头脑的人去思考，让有精力的人去出力，让有才能的人去施展才能，让全体干部、员工替领导想到、听到、做到、看到。

今天这次总结推进会，四家单位发了言，讲了不少经验、体会，回去后大家要认真总结。要本着“管有章、行有道”这个理念，管事理人，多管事，管大事，多理人，让合适的人做合适的事，这就是精细化管理的宗旨。

同志们，精细化管理工作任重而道远，今年上半年各项工作有序开展，取得了良好成效，但后面的工作任务还很重，希望大家按照集团公司的统一部署，狠抓落实、勇于创新，圆满完成“落实年”的各项任务目标，把集团的管理水平提升到更高的层次，为走向世界500强修桥铺路！

谢谢大家！

同志们：

今天这次会议，总结上半年的精细化管理与创新工作，交流经验和做法，安排部署下半年工作。刚才，四家单位做了典型发言，围绕落实年的重点工作，从不同角度介绍了经验，讲的很好，这些做法很值得各单位借鉴和学习。玉金总经理助理对上半年工作总结的很全面，问题分析的很透彻，下半年工作要求也很明确，这些意见我都同意。希望大家回去以后结合各单位的典型材料，认真研究，认真学习，确保落实到位。下面，就精细化管理工作，我再讲三个方面的问题。

一、“落实年”各项重点工作扎实推进

上半年，按照“围绕一个中心、建设四大体系、突破七项重点”的总体思路，各单位积极行动、狠抓落实，精细化管理的理念进一步深入人心，活动内容逐步推向深入，执行力建设的手段得到加强。突出表现在以下几个方面：

一是制度建设“回头看”工作顺利完成。一季度，各单位重点在操作手册和过程控制上进行了补充完善。集团机关共修订制度42项，新建流程97项，“规章制度--工作流程--操作手册”三层次文件体系基本确立，提升了制度化、标准化和规范化水平。

二是“查问题、找不足、促发展”活动顺利开展。二季度，组织广大员工共查找问题9593条，分类汇总成731条。集团工会也配合开展了提合理化建设活动。这些问题和建议，对改善经营管理、提高工作效率、加快集团发展有着重要的作用。

三是目标管理体系的框架初步形成。各单位主要围绕“十二五”发展规划、经营考核指标、重点工作任务等内容，确定了目标管理体系的架构、层级和内容，并通过签订目标责任书等方式，把目标和责任进行了分解落实，为完成全年工作奠定了基础。

四是监督检查得到加强。围绕精细化管理、养护迎检等工作，集团巡视督察室及相关部门进行了多次明察暗访和专题检查，督促各单位抓落实，取得了很好的效果。

二、当前工作中存在的问题

“落实年”活动开展了半年，在总结成绩和经验的同时，我们也必须清醒地看到存在的问题和不足，主要表现在： 一是精细化管理工作开展的不均衡。一方面体现在单位之间的不均衡，少数单位管理的主动性不足，管理的系统性和创新能力不高。另一方面，各项业务之间开展的不平衡，一些新开展业务的基础管理相对薄弱。

二是有制度不执行，或执行不到位的现象仍然存在。这里面既有员工缺乏培训，对工作要求和标准不熟悉的原因，也有日常的检查监督不严等原因。

三是目标管理和责任落实体系还不够深入，全员业绩考核的机制尚未建立起来。有些单位经营目标分解到了班组和个人，但是相应的奖惩力度很小，起不到调动员工积极性的作用。四是抓落实的手段比较单一，缺少配套措施，还没有把目标管理、工作督办、经营业绩考核、薪酬挂钩、干部任免、信息化等多种方式综合起来，系统性不够。

五是创新工作的机制还不健全，科研项目和创新成果的立项、申报、评审、推广等流程还不完善，科研投入少，缺少长期规划。

对于以上问题，希望各单位一定要引起高度重视，正确对待，认真研究，下决心予以解决，确保精细化管理工作推向深入，见到更大成效。

三、狠抓落实，确保完成“落实年”工作目标

下半年，除了年初方案部署的工作之外，要突出两项阶段性重点工作，即三季度的问题整改工作和四季度的总结交流工作。具体要求如下：

1、进一步提高对精细化管理“落实年”工作的认识。目前，集团公司的“十二五”规划目标已经确定，关键在执行。今年精细化管理的主题是执行力建设，目的就是通过构建执行力的管理体系，建设精细化管理的长效机制，把各项决策和工作部署落到实处。各单位要进一步提高对精细化管理的认识，精细化管理应是企业在生产经营过程中破解发展难题、提升管理水平的内在需求，是一项常规性的工作，是发自我们每个企业领导人的内心需要，而不是集团公司强加的一项任务。要进一步完善执行机制，创新执行手段，加强制度执行力，培养员工执行能力，营造强化执行的文化氛围，促进集团各项工作健康持续快速发展。

2、深入开展“查问题、找不足、促发展”活动。三季度，重点要从“查问题”转到“抓整改”上来，问题查找是前提，整改和落实是关键。各单位要高度重视问题整改和合理化建议落实工作，能立即整改的，要做到及时整改；不能立即整改的问题，要制定整改计划及实施步骤，明确责任人及整改时限。整改工作要做到有措施、有结果、有检查、有考核，确保见实效。各单位要建立查找问题和合理化建议的长效机制，将这项工作定期化、常态化，从细节入手，建立相关激励机制，增强广大员工参与集团改革发展的责任感和荣誉感，积极为企业发展献计献策，更好的促进管理水平的提高。

3、进一步深化四大体系建设，加强监督检查。为做好精细化管理“落实年”工作，集团公司提出了优化“目标管理、责任落实、考核评价和激励约束”四大体系。这是今年的工作重点，也是执行力建设的关键。目标管理体系是方向，责任落实体系是基础，考核评价体系是关键，激励约束体系是保障。通过构建这四个体系，能够有效的把整个管理工作统一起来，做到有目标、有落实、有检查、有奖惩。下半年，重点是加强四大体系的构建与优化，精细化管理办公室要组织开展四大体系构建相关的培训活动，邀请集团内股份公司、信息工程公司等在这方面做得较好的单位介绍工作思路、经验与做法，促进相互借鉴、相互提高。有条件的单位可以结合ISO9001、OHSMS18001体系认证工作，进一步完善公司的管理体系。集团有关部室要尽快完善权属单位经营业绩考核体系，提高考核内容的合理性、考核指标的针对性、考核兑现的时效性。各单位的日常监督检查制度基本都有了，关键是执行，有些检查敷衍了事、走过场，这些问题一定要整改。去年，集团公司对总部职能进行重新定位，撤并了一些业务部门，但这并不代表集团公司对各单位生产经营业务放手不管。对于生产和服务的关键环节，集团公司仍然要进行监控。因此，集团公司将进一步加大检查与监督力度，加强对安全畅通、服务规范、工程质量等关键环节的巡视督察，查找存在的问题及薄弱环节，提出整改意见和建议。各单位也要建立健全相应机制，提高管理的自我改善能力，促进整体管理水平的提升。

4、积极开展样板的创树工作。精细化管理样板创树工作开展一年多以来，在集团内部搭建起了一个交流学习的平台，加大了优秀管理经验与管理方法的推广，增进了各单位之间的沟通交流。四季度，集团公司将继续组织开展样板的交流活动，各单位要按照活动方案要求，积极探索、大胆创新、认真总结。精细化管理办公室要加强对“样板单位”、“管理类样板”和“现场类样板”的选树工作，并分层次和分行业组织几次样板交流会，切实发挥典型带动效应，形成了相互学习、取长补短、共同提高的良好氛围。另外，集团公司业务管理规范的编制工作进展顺利，路桥集团等单位已经完成初稿。下一步要组织好评审、论证工作，切实把集团公司多年来的管理经验总结出来，提升运营管理、工程施工、项目建设等业务管理的规范化和标准化水平。

企业物流问路精益化 篇3

时间是企业物流最大的浪费

在物流成本上升和物流服务价格偏低的双重影响下，国内物流企业虽然收入增长较快，但企业效益有所下滑，经营压力加大。从重点物流企业调查统计看，一季度重点物流企业主营业务收入同比增长32.8％，但利润同比仅增长1.6％，收入利润率为4.5％。

对生产制造企业来说，物流成本不仅是其重要成本之一，也影响着消费者的购物体验。捷安特(中国)有限公司GEM总经理古荣生发现，既要根据顾客需求，提供顾客满意的物流服务，同时也要追求把提供物流服务过程中的浪费和延迟降至最低程度，不断提高物流服务过程中的增值效益，但这并不是件容易的事情。

事实上，企业物流活动中的浪费现象很多，比如无需求造成的积压和多余的库存、实际不需要的流通加工程序、不必要的物料移动、因供应链上游不能按时交货或提供服务而产生的等候及提供顾客不需要的服务等。

“在这些现象中，时间是企业物流最大的浪费。”古荣生表示，“对于企业来说，要想得到改善，努力消除这些浪费现象，就是精益物流最重要的内容。”

缩短中外物流效率差距

就在今年6月，知名电气联接技术产品领域制造商德国魏德米勒，正把自己占地面积达8000多平方米的亚太物流中心安家在上海外高桥。

“的确，相对于欧美国家，甚至亚洲的新加坡、中国香港等地区，中国内地的物流效率并不高。”魏德米勒大中华区总裁宛晨表示。据估计，同美国和欧洲国家物流成本仅占GDP5％～10％相比，中国占到近20％。

“中国的物流体系差距主要表现在两个方面，体制和相关人才的储备。”在宛晨看来，企业如何对自身物流资源进行优化配置，通过管理和决策，用最小的成本带来最大的效益，是面临的最重要问题之一。

宛晨认为，中国企业物流发展的挑战之一就是企业的分析预测能力。这对类似于整车厂商这样的工业公司来说，问题不是太大；但是对于其上游零部件供应商这样的工业流通企业而言，因为“牛鞭效应”，距离最终消费者较远，需求存在不确定性，如何管理这种不确定性就成为关键。

垂直和水平的挑战

日本丰田汽车公司是精益理论的倡导者，原台湾丰田汽车(国瑞)副总经理王派荣认为，人们往往把精益局限于生产线，谈的大都是精益生产方面的知识与工具，却忽略了精益的思想其实可以广泛地应用在许多其他不同的领域。“在竞争日益激烈的时代，产品价格只会快速下降。如果企业不控制包括物流在内的成本，就会侵蚀到自己的利润。”

对于如何改进物流效率，王派荣认为，虽然企业不可能改变现有的公路网、铁路网及海运线等，但可以在现有资源上进行合理的运输网络优化，以不断降低运输成本。比如，在调运物资时，尽可能组织直达、直拨运输，使物资不进入中转仓库，越过一切不必要的环节，由产地直运销地或用户，减少二次运输。

“大多数人认为，传统的大批量生产、大批量集中运输是最节省的物流运输方式，但实际上，如果考虑到综合的总成本，可能小批量、多频次的方式，更能减少浪费，因为这种方式减少了库存。”精益企业中国总裁赵克强说。

精益化思想 篇4

布尔台煤矿是隶属于神华神东煤炭集团的现代化、高产、高效特大型矿井之一, 位于内蒙古自治区鄂尔多斯市伊金霍洛旗境内。井田面积193平方公里, 可采储量20亿吨, 矿井设计生产能力2000万吨/年, 2013年全矿完成原煤生产1845万吨。由于矿井地质条件复杂, 五大自然灾害俱全, 特别是矿压显现强烈, 顶底板破碎严重, 掘进队伍多, 效率低、成本高成为制约布尔台煤矿生产经营工作提升的主要问题。面对达产和提效两大任务, 确定什么样的发展模式成为目前的重要课题。为了在既定的时间实现达产目标, 最简单的办法就是走外延式的发展道路, 即:在提高单产单进上做文章, 单纯增加采掘队伍来保证接续和增产。但现实告诉我们这条路行不通, 一是布尔台煤矿现在配置的三采八掘已违反《煤矿安全规程》第48条规定;二是在当前煤炭市场疲软已成定局的情况下, 外延式增长不能实现降本增效的目的。鉴于此, 只能走内涵式增长的道路。推行精益化管理成为推动我矿经营管理上台阶、实现达产提效的必然选择。

二、实施精益化管理采取的措施

布尔台煤矿围绕减少浪费, 提高效率, 提升管理水平和经济效益的目标, 从检修质量、材料消耗等重要指标入手, 强化现场管理、过程控制、作业标准等关键环节, 全力提高全矿精益化管理水平。

(一) 以提高单产单进水平为目标, 规范作业流程、优化生产工艺

(1) 通过写实优化综采割两端头时间, 提高综采负荷率。综采队割端头时间通常占到一个割煤循环时间的50%-55%, 通过加强综采顺槽控制台的负载监测使得煤机在条件好的情况下可以适当加快割煤速度, 运输机负荷超过90%时, 通过及时灭灯的方式给工作面发出信号, 运输机电流正常后马上送照明发出信号等人为调控使采煤机负荷率尽可能增大, 同时规定工作面三机空转超过5分钟以上, 带班队长要及时汇报调度室说明原因, 以此来延长有效割煤时间, 进一步提升设备负荷率, 2013年综采队负荷率为75.31%, 同比提升了2.5%。

(2) 通过优化顺槽开口工艺, 减少顺槽开口数量, 在确保安全的前提下, 缩小煤柱尺寸, 减少无效进尺。2013年, 我矿4-2煤煤柱由30米缩小至25米, 2-2煤煤柱由25米缩小至20米。

以前掘进队在掘进运输顺槽时, 考虑到以后综采队投产需要吊挂设备列车单轨吊、吊挂所需锚杆外露不低于20厘米的条件, 在掘进过程中, 对用于悬挂单轨吊的顶锚杆另外纵向补打了一行, 间距为2米, 每隔2米增加打设1根用于悬挂单轨吊的专用锚杆。为提高掘进效率, 在横向支护密度不变的情况下, 我矿将对应悬挂位置的一行锚杆直接一次性设计为悬挂单轨吊的锚杆, 省去了原来需另外增加补打的1行锚杆, 以5000米运输顺槽计算, 省去补打近2500根锚杆, 节约支护时间约187.5小时, 同等时间全矿掘进进尺较原有水平提高528米/月, 增加了11.29%, 几乎等于2012年一个掘进队的月进尺。同时, 在掘进其他不受二次采动影响的巷道时, 降低了帮锚杆支护密度, 减少了两排非机打锚杆, 掘进队平均负荷率达到79.29%, 同比提升了10%。

以往掘锚队检修班帮锚杆支护量大, 常出现因未按时完成支护任务而延迟与中班生产班交接的问题, 直接影响到生产进度。为此, 我矿根据实地条件, 通过优化2-2煤帮锚杆支护设计, 减少了2排非机打帮锚杆, 检修班帮锚杆支护量降低一半, 有效保证了正常的生产接续。

(二) 以最大化发挥设备性能优势为目标, 科学配套、依需改良

(1) 鉴于顶底板总体条件较差、片帮严重的地质特殊性, 掘进队逐步用掘锚机替代连采机, 充分发挥掘锚机短掘短支的优势, 结合桥式转载机的引入, 减少了原有的梭车运煤环节, 掘进效率明显提高。此外, 用2500米、3200米长度的变频皮带替代了掘进队原有1000米长度的DSP1080/1000型皮带, 减少了皮带机布置数量, 进一步降低了皮带机故障率。据统计, 变频皮带机的开机率较DSP1080/1000型皮带机开机率提高了4.7%, 大幅增加了有效生产时间。

我矿在用山特维克MB670掘锚机帮锚钻臂改造前, 顶排帮锚支护使用煤电钻作业, 流程烦琐, 且支护量大, 在遇到片帮、炸帮情况时还容易造成人员伤害。为此, 我矿改造了掘锚机帮锚钻臂角度, 使其能够支护顶排帮锚杆, 有效提高了支护效率, 增加了员工支护作业的安全系数。

(2) 综采队42103综放工作面设备配套时, 前部运输机运输能力过小, 仅为1800吨/小时, 前部溜槽宽度0.9米, 后部运输机运输能力为2500吨/小时, 后部溜槽宽度1米, 合计运输能力4300吨/小时, 采用4×1000k W变频电机驱动, 而采煤机产能为3500吨/小时, 虽然前后部运输机合计运输能力大于采煤机, 但运煤过程主要负载在前部运输机, 由于前部运输机负载大设计小、后部运输机负载小设计大, 导致经常出现煤机割煤稍快、前部运输机就频繁过载的现象, 所以2013年年底在安装配套42104工作面前, 我矿根据实际将运输机更换为4×1200k W电机驱动, 前部运输机运输能力相应提升为2500吨/小时、溜槽宽度改为1米, 后部运输机降低为2000吨/小时, 整体运输能力提升200吨/小时, 采煤机产能未变化, 设备性能应生产实际合理配套、调整, 为提高割煤效率创造了条件。2013年较2012年同等时间的实际产煤量约增加18.5万吨/月。

(三) 以强化生产组织为目标, 整治突出问题、改进薄弱环节

(1) 充分运用精益化思想, 诊断生产准备工作中存在的问题, 找出制约生产效率的环节。针对不合理的生产工序布置, 编制相应的精益化流程, 去除多余的工序和动作, 能并行作业的杜绝顺序作业, 严格执行正规循环生产工序。同时进一步提高服务队伍的生产辅助效率, 写实过程中, 对在预防性大检修中存在的窝工、返工现象从重通报处罚。

(2) 实行检修工单、标准作业流程、检修习惯“三结合”。通过编制检修流程改良检修效果, 搜集汇总已发故障, 分类纳入《电气故障流程处理手册》, 录入EAM系统形成资源共享, 便于各区队机电故障处理经验交流, 为以后处理类似故障提供依据。同时成立QC小组并开展活动, 快速解决生产一线安全、生产、技术中的疑难问题, 并提高全员参与意识, 使员工能够在设备发生故障时快速反应, 及时抢修, 缩短故障时间。综采队2013年平均故障时间控制在28.39小时/月, 较2012年减少4.34小时/月, 同比减少15.31%, 平均开机率为92.81%, 同比提升1%;掘进队2013年平均故障时间控制在18.6小时/月, 较2012年减少4.2小时/月, 同比减少22.58%, 平均开机率为86.26%, 同比提高6%, 设备故障控制效果和处理速度明显增强。

(3) 优化检修流程试点应用。以综采煤机检修为例, 限定每个流程的时间、人员安排和所需工具等, 检修完成后由带班队长签字实现闭环, 各工种协调性、工作安排紧凑性进一步提高。

(4) 实施柔性检修, 提高生产能力利用率。我矿针对以往定期、定时检修, 出现检修时间不足或过剩的情况, 综采实施“4+X”柔性检修计划, 即每天安排4小时检修时间, “X”为区队内部根据检修内容自行安排的柔性时间, 每月30-40小时, 整体安排月检修时间不允许超过180小时。通过对检修时间的合理控制, 计划生产时间得以延长, 生产能力利用率明显提高。2013年年底, 全矿3支综采队的月平均检修时间控制在160小时之内, 较2012年节约14.75%。高效地检修不仅为生产创造了更为宽松的时间条件, 也助推生产能力利用率完成了跳跃式提升, 现综采队伍生产能力利用率已达到70.54%, 提升了6.26%, 处同行业较高水平。

(5) 消除等待过程中的时间浪费。以控制入井时间和交接班效率为突破口, 以考核人员定位系统为主要手段, 对入井时间较晚的单位、个人进行通报、处罚, 以往入井、交接班拖延现象逐步改善, 综采各队2013年平均入井时间较2012年整体提早9分钟, 掘进各队2013年月平均入井时间较2012年约减少浪费560钟/月, 相当于平均每天减少18.6分钟。在对全矿生产组织过程中辨识出来的浪费问题进行治理后, 2013年故障处理准备时间节约了153小时, 成效显著。

(6) 缩短设备故障处理准备时间。通过制定《应急故障处理考核办法》, 落实值班司机、主检修工在值班期间必须在宿舍居住、不得喝酒、电话24小时开机, 接到故障电话到下井时间不得超出1小时, 违反一次处罚300元等系列措施, 处理故障效率明显提升。

(7) 制定完善了《布尔台煤矿机电专业技术兼职服务人员协助处理应急故障考核管理办法》, 进一步加强机电专业化技术人才在本领域的业务交流、兼职交叉服务能力和全局服务意识、提升突发故障处理应变能力和处理效率进而提升设备开机率, 该办法规定, 在设备故障期间, 如本队员工无法处理, 可以申请其他区队技术较好的人员协助处理, 处理费用由区队和区队之间进行结算, 有效激励了技术人员处理故障的热情和积极性, 2013年全年协助处理故障40多次, 故障处理时间节约近44.2小时。

(四) 以“节支增效”为目标, 加强耗材管控、注重内部挖潜

(1) 实行材料费考核与工资挂钩, 提高区队材料利用水平。根据各单位吨煤或延米支护材料及其他机电材料定额指标, 每月对实际消耗与定额进行比较, 每节 (超) 1%, 奖 (罚) 五型绩效材料考核项目考核分1分, 上限120分封顶, 下不设底线。通过对材料节超与工资挂钩考核, 使材料费用得到有效控制, 员工的节支意识也有了明显增强。2012年单进成本 (不含支护) 费用为1605.9元/米, 2013年为1547.2元/米, 节约费用58.7元/米, 节约了3.8%。

(2) 利用班组核算系统, 规范区队材料领用管理。相关部门定期对全矿待用、待修、在用的周转材料进行彻底清查, 将盘点后的材料汇总、编码。同时每周对各区队材料库存进行检查、考核, 针对库存较高的情况, 制定了《布尔台煤矿材料领用及库存限额管理办法》, 要求区队严格按照库存定额及明细规定储备材料。2013年, 各区队消耗材料库库存降低为650万元, 较公司下达的库存限额减少了236万元, 减少了36.3%。

(3) 提高车辆利用率, 降低使用成本。为杜绝车辆空车入井、升井, 造成非必要损耗, 我矿分车型制定了油耗、配件的定额指标, 并对每台车辆所消耗的费用在五型绩效系统中进行考核。同时, 派车时由车队调度灵活操作, 在同一个盘区作业的区队, 统一协调安排下料和回收物资。此外, 根据生产单位所在作业面的分布情况, 整体规划路线, 对22煤、42煤的一线生产单位进行集中送餐, 目前, 11个一线采掘单位已实现用2台皮卡车送餐, 避免了之前各单位用送人防爆车送餐造成车辆费用增加的问题。2013年全年节约油耗费用18.5万余元, 单车油耗同比降低了11.7%。

(4) 规范修旧利废管理工作, 降低生产成本。2013年我矿出台了一系列修旧利废激励措施, 鼓励矿属单位自行维修有修复价值的小型电器、机械设备及相关部件, 并制定了详细的奖励办法。维修前由机修车间专业技术人员对待修设备进行鉴定, 确定有修复价值且非简单维修的设备方可维修, 同时实行建账管理, 将待修设备的型号、序列号、损坏时间、损坏情况详细记录在内。

维修过程所需的配件及材料由矿内提供, 维修人员必须把换下的旧件分成报废与待修两类, 报废件交与机修车间, 待修配件再次进行修理或交机修厂保管办理回收入库手续。完成维修工作后, 由机修车间牵头, 机电办、经营办、党政办、维修人员按矿井完好设备标准共同进行鉴定, 经营办根据鉴定结果将维修费用直接做入员工工资。

2013年维修各类开关、闸阀、水泵、移变、胶带机件, 利用废旧焊管加工直通、弯头、风门配重, 废旧轮胎加工井下防撞墙等, 共计节约资金559.4万元;旧风筒复用、破损风筒制作成挡风帘、防雨棚等装置再利用累计节约材料支出费用约137.5万元。

(五) 高人员工效为目标, 优化岗位配置、控制人力投入

我矿结合实际岗位需求, 经现场写实和测算, 对井下生产、辅助单位岗位、地面岗位进行了合理定员。同时及时跟进岗位定责制度落实, 有效保证了各环节无隙衔接。掘进面通过使用3200米变频皮带替代DSP1080/1000型皮带, 减少了一部皮带的布置, 皮带机头岗位工共减少7人;一支连采队完成了向掘锚队的转型, 减少帮锚支护工6人;由连运钢性架取代梭车, 减少梭车司机3人;部分单巷掘进的工作面使用国产铲车清煤, 减少清煤工3人;合理分配井上各项工作, 严格控制地面人数不超2人, 各队均减少1-2人。岗位的科学优化控制住了人力成本的投入, 工作内容的合理分派有效提高了人员工效。

三、精益化管理取得的主要成效

自2012年5月精益化管理在布尔台煤矿推行以来, 经过近两年时间的运行, 已初见成效:

(一) 单进水平稳步提升

2013年我矿完成原煤生产1844.5万吨, 月平均产量51.24万吨/队, 单产水平同比提升13.72%;完成掘进进尺56115.6米, 月平均进尺584.5米/队, 单进水平同比提升了23.42%。2013年掘锚队月最高掘进进尺730.1米, 刷新了建矿以来的记录。

(二) 节支降耗成果显著

2012年吨煤直接生产成本为49.86元/吨, 2013年为44.63元/吨, 同比降低11.72%。

2012年材料费用的单进成本为2653.71元/米, 2013年为2396.06元/米, 每米节约257.65元, 节约了9.7%;2013年我矿完成掘进进尺56115.6 m, 材料费用节约1445.82万元。

(三) 人员工效明显提高

通过优化岗位配置, 综采队从2012年的67人/队减少到现在的63人/队, 减少6.34%。伴着产量的增加, 人工工效从2012年的64.72吨/ (工.月) 提高到2013年的75.02吨/ (工.月) , 提高了15.91%。

掘进队从2012年的81人/队减少到2013年的66人/队, 减少18.5%。伴着掘进米数的增加, 人工工效从2012年的0.71米/ (工.月) 提高到2013年的0.83米/ (工.月) , 提高了16.90%。

四、结语

精益化管理的体会 篇5

变电站是电力系统的核心，是保证电网的安全稳定运行的关键。因此，如何做好变电站的精益化管理，对变电站管理形成一个系统、有效的管理方式，促进电力行业的健康发展，具有极其重要的意义。

一、安全是企业的生命，变电运行管理的核心就是安全管理。为了保证变电站的安全稳定运行，应做好以下几点。

1、认真落实安全生产责任。生产作业过程中要坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的工作方针，必须将安全工作明确到人，并制定合理的奖惩措施。

2、定期开展安全教育、应急预案演练活动，培养变电运维人员的安全意识，增强事故的应对能力，杜绝习惯性违章，并开展一系列的安全形势分析讨论会，事故案例学习等，在会中可以让他们分析一些比较典型的事故案例，吸取经验教训。

3、加强技术管理、提升技术能力。结合实际，制定变电站培训计划定其进行技术培训。

4、为更好开展运维一体化培训创新工作，通过部门培训管理一体化、班组培训管理一体化的“两化”管理；岗前培训、试点研究、岗位技能提升；业务帮带、班组实践和试点带动、学习团队的步骤提升弱项业务。继续深入学习掌握110项运维一体化维护性检修项目内容。

5、安全设施、生产标志、安全工器具、仪器、仪表、备品备件配臵，应按上级要求制定标准完善配臵，落实专人保管并定期进行清理和补充。

6、为确保变电操作、巡视、维护、验收安全，以作业准备、作业前检查、作业中的危险点分析及控制措施，作业程序、作业步骤为主要内容，编制各类标准化作业指导书和标准化作业卡，规范运维人员的行为，即维护、验收类标准化作业。

7、强化流程管理和过程控制，加强风险辨识与控制，强化倒闸操作指导作用，强化倒闸操作标准化

8、根据班组实际情况强化交接班管理流程规范交接班

二、推进设备管理、文明生产管理精益化

1、建立以设备为中心的设备精细化管理体制，易实用、高效、深入推动精细化管理为目的，从安全性、实用性推进精益化管理工作。不断创新、改进完善设备精益化管理。

2、全面清理管理制度，典型操作票和运行规程，充分利用PMS系统实行过程控制，分级管理。

3、对于二次设备按“六统一实施细则”统一压板名称，对不同功能的压板以不同颜色区分并将同屏不同间隔或不同装臵的压板用红线加标注的方式加以隔离，避免运行人员操作时出错。

4、根据装臵和设备的实际情况和特需要求，明确其设备的试验、轮换周期及标准化试验项目步骤，通过设备试验与轮换工作，及时发现设备异常、缺陷，并将异常、缺陷等隐患记入设备缺陷中，并按设备缺陷管理规定进行督促处理，确保设备健康稳定运行。

5、认真执行设备缺陷管理制度使缺陷的上报、处理、统计分析实现规范化，并将缺陷消除纳入生产计划中，对严重、危急、家族性及时研究对策，制定措施，尽快消除，一般缺陷定期巡视，跟踪检查，按计划安排处理。

6、微机防误精准化，严格执行设备管理规范和制度，检查机械联锁，电磁闭锁、电气闭锁的完好性，对于新投设备，改扩建设备应认真审核设备定义和逻辑程序及时完善五防装臵，保证五防装臵的完整性、完好性。

7、利用各种系统按照变电运行管理规范要求输入记录，达到记录完整、准确。

8、对于新投设备，改扩建设备应加强基建时期的管理。设备在安装的时候，必须对其安装以及调试质量进行监督，防止由于安装质量不合格而导致的事故。

9、加强做好巡视工作。安排变电运维人员工作时，必须对设备巡视任务给予足够的重视，根据设备的运行情况、故障频率，结合天气情况合理制定各类设备的巡视任务和周期。工作人员进行巡视工作时，必须严格按照有关要求开展巡视工作，如必须根据设备巡视卡和指定的巡视路径进行巡视，在巡视的过程中，如果发现存在的安全隐患要及时进行处理，这样能够在很大程度上降低事故的发生率。

10、认真对待检修工作。设备都有其生命周期，设备在使用的过程中，难免会出现这样那样的问题，所以必须根据设备的运行情况，制定好相关的维修计划，以便可以在一定程度上减少设备的隐患。另外，应该加强与检修人员的交流和沟通，从而学习掌握一些简单的应急的处理措施。

11、增强变电运维人员主人翁意识。以主人翁姿态对待工作推动变电站的精优发展。

12、举办不同专业、不同层级的培训班，对变电运维人员进行精益化管理知识的专题培训，开展精益化管理，提高执行力至关重要。

13、加强变电运维人员的技术培训。值班员业务素质的高低直接关系变电运行的安全生产，因此必须将技术培训作为变电运行工作的一个重点来抓。

精细化管理已成为电力企业发展的必然趋势，变电站精益化管理中，应将精益化评价工作动态化、常态化、长期化，要针对精益化评价中发现的问题积极做好整改，将精益化的要求融入日常设备管理和维护中，并不断的完善机制、开拓创新和持续实践。随着精益化管理的深入开展和研究，三班的精益化管理一定会迈上新的台阶。

浅析企业精益化管理 篇6

近年来, 国家烟草专卖局要求把对标工作作为管理创一流和推行精益管理的重要抓手, 结合争先创优活动, 更加突出成本费用控制, 充分发挥对标工作的目标引领作用。企业实施精益化管理能有效配置和合理使用企业资源, 扬利抑弊, 最大限度地谋求经济效益。

1 精益化管理的内涵

精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。丰田公司的创始人丰田喜一郎、丰田英二和大野耐一经过近20年的不断改革, 建立起一个以减少浪费为特色的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产系统———丰田生产方式。1990年这种生产方式被美国学者研究后称为“精益生产”方式, 并在全球广泛传播和应用。这种生产方式与传统的生产方式相比, 是对传统工业生产方式的巨大变革, 它是在精益管理思想的指导下, 以“准时制JIT”和“自动化”为支柱, 以“标准化”、“平顺化”、“改善”为依托, 借助“5S”、“看板”等工具形成的一套生产管理模式。

它是一种指导思想、一种工作态度、一种管理艺术, 它所追求的就是“精益求精, 与时俱进, 善始善终”。精益化管理中的“精”是精细, 提炼去粗, 精心筛选, 从而找到解决问题的最佳方案;“益”, 为效益, 精益求精, 效益为本, 在解决问题的过程中落脚于收益。它并不是一种固定的模式, 即精益化管理是一种全新的企业管理、经营运作理念、方法、技术、工具等集成的科学体系。在这一体系中, 以人的精益为本是企业文化的基石, 价值流是管理关注的焦点, 精益求精是管理追求的目标, 杜绝消耗资源但不创造价值的活动, 以实现企业价值的最大化为主旋律。

2 精益管理的理念

2.1 降低成本

精益管理追求的是零库存、无缺点、无浪费、准时反应等极限目标, 使企业及其产品和服务达到理想的境界。这一理念必将成为现代企业赢得竞争的指南, 也值得其它领域学习。当前推进精益化管理, 要对现有管理方式本着“不是最好, 争取更好”的态度进行总体评估, 然后明确各分阶段的目标, 一步一个脚印地稳步推进, 逐步扩展。同时, 让精益化理念融入到企业的各个环节和活动中去, 努力实现自觉更新、相互协调。

2.2 以人为本

人在企业管理中占主导地位, 实施精益管理离不开人的认知、努力和奋斗。人的因素贯穿于整个精益生产和管理过程中, 是精益管理的主旋律。首先必须有一个决策民主化、科学化的求真务实过程。强调协作精神, 使员工置身于一种企业主人而非雇用者的环境中, 变过去那种上下等级森严, 彼此相处紧张的人际关系为上下互通、彼此尊重、互相协作的人文气氛, 充分调动员工的积极性。在管理过程中以人为出发点和中心, 围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开, 以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。

2.3 过程管理

精益思想追求的企业管理是一个不断改进的动态过程, 即“追求目标→暴露问题→改进活动→追求目标”是一个无限循环的过程。精益思想追求的是一种持续改进的过程, 逐渐逼进终极理想目标。运用精益思想的管理者, 必须保持清醒的头脑, 时时刻刻处于持续改进的过程中, 在这种过程中不断提高企业的管理水平和市场竞争能力。

3 精益管理的作用

3.1 精益化管理有利于提高客户满意度

由于专卖体制的存在, 使得作为供方的烟草公司长期占据主导地位, 烟草公司利用专卖制度保持着对客户的强制性管理, 很少关注客户的利益, 维护并发展与客户的关系。客户满意程度是由客户对其购买产品或服务的感受与其对所购产品或服务的预期的吻合度来决定的。精益化管理要求以顾客需求为中心, 从顾客的立场而不是企业立场来确定什么创造价值、什么不创造价值。

3.2 精益化管理有利于企业利润的最大化

企业实现利润最大化主要有两条途径:一是提高收入, 即增加产品的销售量或提高价格;二是降低产品成本。在烟草行业现行的计划销售和统一的价格管理体制中, 第一条途径很难实行, 那么只有通过减少成本费用来增加企业利润。管理的核心是通过消灭管理过程中的一切浪费来实现成本的最低化。我们知道, 企业生存发展的核心目标是赚取利润, 但利润本身并不是企业竞争优势所在。一个企业一时利润丰厚, 并不能说明它的实力必然强大, 真正体现企业竞争优势的是它对外的市场开拓能力和对内的成本控制能力。

3.3 精益化管理有利于企业提高市场竞争力

随着中国加入WTO, 《烟草框架条约》的逐步生效, 我国烟草业如何抵御国际烟草航母、实现可持续发展问题已经引起了广泛关注。特别是烟草实现“工商”分离之后, 受烟草专卖制度保护、实行垄断经营的烟草商业企业在国际烟草企业的激烈竞争和国内产业政策调整影响下, 市场竞争力是企业长期健康发展的关键。精益化管理有利于企业规避经营和投资风险, 制定正确竞争和投资战略决策。

3.4 精益化管理提升企业形象

企业文化重视人的价值, 强调人在一切管理活动中的内在行为准则、价值观念和道德规范。企业文化是企业区别于其他企业的、能够为企业带来效益的一种能力。每个企业都有其特定的文化, 企业文化的灵魂就是企业精神, 它体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。对于一个精益化管理的企业, 以人的精益为本的企业文化就具有更加重要的地位。

4 实施精益化管理的有效措施

4.1 以精益营销为重点

精益化管理就要使这些无效生产和浪费清楚地表现出来, 使企业决策者和管理者动脑筋、想办法, 通过改进、改良、改造和加强管理, 最大限度地消除无效生产和浪费。围绕“消除浪费、持续改善”的精益理念, 建立健全消耗监控体系;只有能增加价值和附加价值的生产和管理才是有效的, 不能增加价值的是无效的生产和管理, 是一种浪费。

4.2 注重过程管理

竞争带来发展, 竞争促使企业成熟, 精益化管理就是在这样的激烈市场竞争中于20世纪90年代产生的。通过将近20年的事实证明, 正确实践精益化管理理论和方法的企业带来了巨大变化, 它的主旋律就是重新思考企业的价值, 企业开始从全流程的角度思考价值。过程管理不同于目标管理, 目标管理是为求目的不择手段;过程管理更加注意操作细节和行动规范, 过程管理也要追求效益目标。

4.3 控制成本费用

要严密关注指标变动情况, 认真研究分析指标水平下降原因, 研究制订改进方案;合理安排资金使用, 加强日常预算费用审批及使用控制, 提高资金利用率;充分发挥预算定额标准体系对成本费用的管控作用, 继续加大重点费用控制力度, 不断降低整体费用水平。

4.4 推进管理对标工作

积极推动指标对标向管理对标延伸, 在数据挖掘上实现突破;关注指标实现过程和指标构成要素, 把指标水平改善建立在管理水平提升之上;加强各层级对标目标的上下衔接和对标指标的协调配套, 逐层分解细化对标指标。

摘要：精益化管理作为一种新型的管理模式, 在企业管理过程中发挥着重要的作用。本文通过阐述精益化管理的内涵, 分析精益化管理的理念和作用, 同时提出相应的政策建议, 进而为企业实施精益化管理提供参考依据。

关键词：精益化管理,企业管理,企业文化

参考文献

[1]许建, 向昌国.企业实施精益化管理研究[J].商业研究, 2009 (11) .

[2]林晓峰.生产物流精益化管理模式研究[J].华东师范大学, 2004 (05) .

走精益化施工之路探析 篇7

一、做好施工超前策划

项目施工组织策划是项目总体施工组织设计的纲领, 等同于项目组织的超前谋划, 是项目能否盈利至关重要的一步。它是我们施工组织设计纲领性、指导性的文件, 是施工组织设计实施的先导。如果只做一个施工组织设计, 不做施工组织策划, 谁知道你做的正确与否, 谁知道你做得合适不合适呢?那时候说不清楚, 道不明白。施工组织策划对重大的施工方案进行了技术经济方面的分析比较, 确定了某种施工方案是不是相对最适宜的, 确定了某一个工程原进料的基本用量。施工组织策划实际上是给施工组织设计先划上了一个圈, 它不能跳出这个圈, 它如果跳出这个圈, 就是单纯的从技术上来设计的。咱们策划了以后, 就使它不能跳出经济这个圈, 所以要做这个策划。现在干工程, 不是干完了就算了, 要在满足合同的基础上, 千方百计地去争抢利润, 这是我们赚钱盈利的第一步。我们的施工组织策划要是做好了, 对一个项目来说, 已经胜利了40%了, 已经看到了胜利的曙光, 看到了赚钱的曙光。如果一个项目准备得长一些, 施工组织策划可以做得更仔细一些。要到什么程度呢?比如说盖一个厕所, 要盖多大, 这个厕所要有几个蹲位, 是不是要盖成水冲式的厕所, 用什么材料盖等等, 要精细到这种程度。比如说要盖一个澡堂, 为什么要盖这么大, 为什么要盖这么高, 用什么样的材料, 做了什么样的比较等等。

项目部在进点之初, 就应高度重视项目施工前策划, 通过讨论、研究, 确定施工组织设计方案, 统一以最小的投入获得最大的产出总思路, 为项目实施过程中的变更补偿索赔铺平道路, 实现项目管控的大丰收。项目施工组织策划还应认真学习、研究招投标文件和技术条款, 结合工程现场的实际, 利用过去工程建设的经验和教训, 组织项目相关人员进行充分讨论, 对项目施工组织策划的主要内容进行技术、经济方面的比较和论证, 使项目策划书成为项目总体施工组织设计的指导性文件。某工程投标时是钢模台车配合布料机入仓, 经过现场实地研究、学习其他标段的先进经验, 经过技术和经济分析, 制定了混凝土泵车入仓、自制简易钢模台车的施工方案, 事实证明该方案是最适合箱涵施工的、最经济的、最合理的措施。施工组织设计策划书的成功编制, 为项目的顺利实施起到了指导性的作用, 降低了工程成本。

二、观摩、创新, 提升技术管理水平

某项目主要为地埋式钢筋混凝土输水箱涵施工, 混凝土总量37万方, 箱涵壁厚仅有55厘米。在此情况下, 混凝土配比显得特别重要, 如何在满足设计指标和施工需求的情况下, 最大限度地降低混凝土水化热温升, 减少混凝土裂缝的发生。项目从选用合格、合适的原材料入手, 对聚羧酸高效减水剂和水泥做适应性试验, 混凝土配合比试验以及混凝土最佳配合比的选择, 项目技术人员全程参与, 加强与公司中心试验室的联系和沟通, 编制的混凝土配合比试验得到监理工程师外聘专家组在混凝土配合比评审会上的一致好评, 由此, 不仅施工质量可控, 同时也降低了工程直接成本。

某工程有约800米长为双掺 (掺粉煤灰和磨细矿渣) 混凝土箱涵, 双掺混凝土的总量约3万方, 其余11公里是单掺粉煤灰混凝土箱涵, 单掺粉煤灰混凝土的总量超过30万方, 项目通过自身加强对混凝土单掺和双掺的学习和了解, 多方咨询, 邀请资深专家对混凝土单、双掺性能进行讲座, 由于每方双掺混凝土原材料的价格比单掺混凝土的价格低, 因此, 在不同场合、不同渠道建议把单掺混凝土改为双掺混凝土, 节约了工程成本。

结合该标段施工的特点和特殊性, 项目部组织技术骨干到其他类似或相同工程的施工现场参观、学习, 回来后召开专题讨论会, 确定箱涵承重模板支立方式, 钢管脚手架自制简易台车的施工方案, 拆、装方便, 得到了建设单位、监理单位的赞誉。

三、重视员工的管理

一个项目能不能成功, 项目班子表率作用很重要。第一条是项目班子要有吃苦耐劳的精神, 要叫员工感受得到, 项目班子确实有素质, 大家就愿意跟着你干。另外一个是大家在一块相互要和谐, 如果不和谐, 项目肯定管不好。第二条是管理层特别重要, 管理层是要做具体工作的, 是要通过经济杠杆来调节的。项目盈利了不是那一个人干的, 不是项目领导班子几个人干的, 是大家共同干的。要共享项目的丰硕成果, 那为什么不给员工涨工资呢?出门在外连点基本工资都挣不找, 他能跟你好好干吗, 他能不跑吗?当然还有政治待遇, 年轻人能上来的, 就赶紧提拔他上来。你不鼓励他, 没有政治待遇, 他能跟你好好干?老同志迟早是要下去的, 要多给年轻人指导指导。第三条是关心大家的生活, 关心大家的吃喝拉撒睡, 这些都要做到位。

四、细化、激励, 实行计件承包制度

为了深入贯彻落实公司“管理创效”活动, 提高生产经营管理水平, 增强创效能力, 项目部针对施工实际, 进一步细化“管理创效”活动实施方案。使精益化各项管理工作更加规范化、制度化。

通过多年施工摸索, 实践证明, 实施“架子队”工程, 虽然管理起来难度大, 但可控性强, 在实施计件承包的情况下, 有利于节约工程成本。项目劳务从进点之初就全面推行计件承包制度, 最大限度调动职工劳动积极性, 真正体现多劳多得、少劳少得。工程部对每个标准箱涵段的材料用量进行核算, 制定限额数量, 物资部按照限额数量进行发放, 每季度根据制定的损耗率进行核对, 丢失材料按照市场价格进行赔偿。

五、统筹、对比, 重视废旧物资利用

物资设备采购, 对项目管理来说, 是一项重要工作。某项目除钢筋属甲供材料外, 其它均需自购。物资设备采购部严格按照公司物资设备采购的细则进行, 大宗采购均由公司物资部组织招标采购。项目按照采管分离的原则, 设立物资设备采购部, 成立物资设备采购领导小组, 采购管理自下而上, 大额采购及时召开班子扩大会议, 决定采购的重大事宜, 所有采购力求货比三家, 零星材料通过强化周边市场调研、摸底, 把零星材料的采购价格与原有项目的采购价格对比, 结合市场情况进行判定, 全力堵塞漏洞, 满足工程需求。

营地职工住房, 原则上首先使用上一个工程使用过的旧彩钢板房。管理用的所有车辆均从上一个工地转移过来。计算机、办公桌椅板凳等办公用品, 力求少添置;职工食堂的炊具, 试验室的设备, 钢加厂的设备, 变压器、高压开关、跌落保险、开关柜以及各种不同型号的电缆等, 经检查、检修符合安全用电要求的, 从上一个工地转移过来使用。在先前工程使用过的所有车辆, 维修、整形后, 仍用于霸州工程。降低了施工成本, 确保了施工资金不断链。

混凝土泵车所用泵管磨损快, 特别是弯管更换频繁, 利用不锈钢焊条把爆管处焊好继续使用。在购买新设备前向公司设备处提出申请, 首先使用公司闲置设备, 目前项目租赁公司大型设备数十台套。

项目所有施工设备均实行机长负责制, 少罚多奖;设备维修按照保养重于修理的管理方式, 实行强制保养, 特种设备采用购置部分总成和易损件, 这样设备维修快, 完好率高, 保证了施工的正常进行。

六、考核、兑现, 质量安全全程控制

为了强化职工质量意识, 项目部结合“质量月”活动, 下发活动策划书和开展活动劳动竞赛的通知, 提高了全体职工的质量意识。同时实行质量同安全挂勾的奖罚制度, 调动职工保质量、保安全的良好风貌。今年上半年施工的1 0 8个单元工程中, 合格率100%, 优良率94%, 得到参建各方一致好评。

与各施工中队、部室签订安全生产目标责任书, 设置箱涵施工标准节施工无事故安全奖、安全文明施工奖、每月安全施工考核奖、安全生产特别奖等多项奖罚措施, 认真考核, 及时兑现。对新入场员工坚持全员教育, 坚持开展安全生产专项整治和事故隐患排查整改活动, 坚持每周一次的安全生产日活动, 坚持班前五分钟安全交底等活动, 真正形成人人重视安全的良好氛围。

七、结语

农网改造升级工程精益化管理 篇8

1依照典型设计,打造样板台区

组织农网工程专责对典型设计进行全方位的研读,并把设备、材料及工艺标准熟记于心,做到精准设计。由农网工程专责组织施工人员选定村容村貌较好的台区进行试点改造。根据典型设计的要求,从路径选择、10 k V变台选址到现场全过程安装管控严把质量关。农网工程专责进行过程管控,一方面可以加深对典型设计要求的理解,另一方面可以对现场安装存在的问题进行及时分析,做到典型设计的灵活运用和不断改进,从而打造更加完美的低压台区样板工程。样板工程建设完成后,根据样板以安全运行、高效施工、节约投资为前提,优化设备、材料的选型及数量,制定出统一物料模版,并对模版中物料的作用进行一一标注。新建台区电源点全部采用中间下线柱上变台进行建设,统一低压台区的安装建设标准。

2实施培训大讲堂,提升队伍专业素质

制作农网施工工艺专题课件,每月组织施工队伍进行集中培训讲解,从设备、金具材料型号到铁附件的尺寸,再到安装的工艺要求,一一明确到各施工队伍。定期组织施工队伍进行农网工艺专业考试,对考试不合格的施工队伍进行停工继续教育再培训,直至合格再安排恢复施工。工程开工初期,通过现场培训的形式,农网工程专责到各施工队伍施工现场,手把手教,带领每支施工队伍严格培训,从线路架设、10k V柱上变台的安装到布线敷设,严格将典型设计工艺标准运用到每个施工现场。

3严控工程验收,助力工艺提升

设备改造成本精益化管控实践 篇9

一、用“三算”方式, 控制改造项目的成本

“三算”方式就是在设备改造的成本管理上突出“事前、事中、事后”的过程控制, 具体做好“概算、预算、决算”三个环节, 把设备改造的开支控制在科学、合理的范围内。

1. 用“概算”估算设备改造成本, 以此作为设备改造立项的基础。

概算是对设备改造可行性的开支估算, 是预算的“上道工序”, 这项工作是由改造项目的管理部门 (设备管理部门) 对改造项目所用材料、工艺技术难度、施工周期等影响价格的因素, 开展前期的市场调查摸底, 对组成费用支出的项目进行具体成本估算, 以此确定设备改造目的最低或最高成本价格, 为设备的改造确立大概的成本控制目标。

2. 用“预算”细化概算, 以此作为设备改造招标 (谈判) 的依据。

预算不仅是概算的进一步细化, 也是对概算进一步的检验。它是概算的“下道工序”, 决算的“上道工序”。在前期概算的基础上, 根据细化的设备改造工程量和定额标准, 编制项目改造的预算书, 经审计部门审计后作为招标、竞争性谈判或议标的成本控制依据。通过对概算进一步细化, 有利于提高设备改造成本的控制水平, 保证改造项目工作保质保量地顺利开展。

3. 用“决算”审核设备改造的成本, 以此作为财务开支的依据。

决算是对设备改造项目实际开支的一项核算。决算是“三算”的最后“一道工序”, 决算不仅是对预算的总结, 也是对改造项目管理部门工作质量的考核和检验。这项工作一般由项目改造的决算管理部门 (审计部门、财务部门或指定的中介机构) 进行最终的决算, 通过决算, 最终核定改造项目的成本, 以此作为支付设备改造费用的依据;同时预算和概算的准确率也是对设备改造管理部门评价和考核的依据。

二、加强“三个监督”, 保证“三算”管理方式的健康运作

再好的管理方法都要依赖监督和约束, 才能规范运行、确保效果。在实际工作中, 笔者认为要用“三个监督”来保障“三算”管理方式的健康运行。

1. 加强制度约束和监督。

在实施设备改造“概算、预算和决算”过程中, 为了增强操作的规范性, 应制定出台《设备改造预决算审核制度》、《设备改造内部监督管理制度》等, 严格执行设备改造招投标制、设备改造预决算编制人员回避制等制度, 使“三算”阳光运行。同时, 加强内部审核, 对设备等项目改造的概算、预算和决算进行审核, 从各个环节保证设备改造资金的合理使用, 有效预防串标、抬价、压价及腐败问题的滋生。

2. 加强纪律监督。

纪检监察部门围绕“工程项目审批、工程招标、资金拨付、进度质量安全、设计变更和竣工决算”等过程, 实施全过程的效能监察, 监督责任人是否按照程序和工作标准进行“三算”运作, 对有失职渎职、玩忽职守、以权谋私、违反程序的, 按规定追究责任, 真正把违规处罚和责任追究工作落到实处, 让想操纵改造项目的人从道德上不愿、从管理上不能、从纪律上不敢操纵改造项目。

3. 加强群众监督。

公开和透明是监督的前提, 为接受群众监督, 可以在OA协同办公网上开辟厂务公开栏、公告栏, 及时公开设备等改造项目的审批、招投标等管理信息, 公布投诉举报电话、电子邮箱等, 让群众对项目的成本开支行使知情权、表达权和监督权。对于反映的有关问题, 有关监管部门迅速展开调查并予以答复, 实现项目开支的公开、公平, 使每个项目成为“阳光工程”、“廉政工程”。

三、促进“三个转变”, 提升设备改造成本的精益化管控水平

1. 促进了设备改造成本核算由专业化向通俗化的转变。

设备改造成本控制开展“概算、预算、决算”, 进一步规范了工作的流程, 确立了各岗位在设备改造成本控制的工作标准, 明确了设备改造部门、审计部门的责任, 实现了设备改造的成本控制由复杂化向规范化和流程化的转变, 设备改造成本的通俗化更能使管理决策者对改造项目的成本控制做到心中有数。

2. 促进了设备改造管理要素由单一向多元转变。

项目改造的管理人员由原来只负责项目改造质量的一个要素向负责设备改造的成本、质量等多个要素转变, 设备改造的管理人员不仅要对设备改造的质量负责, 也要对设备改造的成本控制负责, 对设备改造的管理人员素质提出了更高的要求。

3. 促进项目成本控制由粗放管理向精益管理的转变。

建设“五家”班组提升精益化管理 篇10

1 平安之家

建设好“平安之家”, 让员工实现快乐感、价值感、安全感。一是实行安全员轮值制度。通过员工的角色转换、换位思考, 从“要我安全”主动转变为“我要安全”;开展班组“无事故、无违章、无隐患”活动, 在班组员工留言板上注明当天工作地点、工作内容、人员分工和安全注意事项等内容, 督促员工实现了安全生产的自我约束、自我监督、自我完善、自我提高。二是组织开展形式多样的班组安全活动。把安全稽查中发现的问题制作成PPT, 在班组安全活动中进行演示, 使员工能更直观看到自己在安全生产方面存在的不足;班组员工对一周中发现的安全问题进行汇总, 在安全活动会上坦诚地谈出来, 对存在的安全隐患发表看法, 并提出解决隐患的最佳方案, 使班组安全活动发挥了应有的作用;采用准军事化方式管理安全生产, “二交一站”采用准军事化管理, 使每一个班组就像一个战斗小组, 做到安全生产时刻“心中有数”。

2 学习之家

学习是班组增强综合实力的源泉。该所以“培养人才、提高班组综合素质、具备核心竞争力、促进安全生产”为学习目标, 给员工灌输“知识改变命运、学习成就未来”的学习理念, 深化企业文化建设, 提升员工综合素质。结合“五星”员工评比活动, 营造了一个“比、学、赶、帮、超”的良好氛围;建立了班组愿景和个人愿景, 设立的职工阅览室里, 一本本印刷精美的《王江泾供电信息月刊》, 内容都是出自班组员工之手, 通过月刊的形式, 用优美的文字和动人的画面, 把员工对本岗位的体会和感想记录下来并传承下去;通过结对帮教、师带徒、老带新、技术比武等形式, 为员工创造学习、练兵条件, 激发学习动力。

3 温暖之家

搞好班组建设, 重在以情感人, 以言服人, 以行化人。该所尊重员工, 关心员工, 维护员工的合法权益, 切实帮助员工解决工作、学习乃至家庭中出现的问题;开展形式多样的集体活动, 通过活动增强了班组的团队精神, 培养了员工之间友善和谐的关系, 创造了宽松、和谐的班组氛围。在班组这个“温馨家庭”里, 大家相互促进, 共同体验大家庭的欢乐和温暖, 分担大家庭的困难和压力, 承担大家庭的责任和义务, 从而促进了班组各项工作任务的高效完成。

4 民主之家

一个好的团队, 必定是一个民主的团队。该所将主要工作、考核结果以及各项规章制度在所务公开栏进行公示, 增强了所务工作的透明度;健全了员工民主管理保障体系, 保障全体员工的知情权、参与权、表达权和监督权;所务工作在阳光下运作, 无论是工资奖金分配、公休假的安排, 还是先进工作者评选, 班组都召开民主生活会征求意见, 做到公平、公正、公开;通过座谈会、民主生活会等形式, 发动员工建言献策, 提出合理化建议, 充分发挥员工的智慧和才能, 集思广益, 群策群力, 达到共同管理好班组的目的。

5 创新之家

创新是企业发展的不竭动力。该所以建设班组文化、安全文化、服务文化为着力点, 积极探索、用心挖掘各个团队的创造力, 充分发挥员工的集体智慧和积极性, 管理上形成了许多的亮点。

(1) 班组小库实现智能化管理。成功研发了物料管理系统, 解决了小库管理脏、乱、差现象, 实现了小库信息化、智能化、超市化管理。该成果已在嘉兴电力局各基层班组推广应用。

(2) 研发了车辆管理系统。在每辆车上安装GPS接收器, 实时监控车辆行驶轨迹, 车辆停、开、行全过程监控, 并能随时对车辆进行调配, 提高了车辆利用率。

(3) 开发了农村低压线损管理分析软件。软件以系统形式规范了低压线损管理分析, 克服了以往在线损管理中存在的问题, 对提高线损管理水平、降低农网线损、提高企业经济效益意义重大。

(4) 研发了剩余电流动作保护器远程监测系统。通过自动监测, 分析农网配电变压器用电情况, 提高剩余电流动作保护器投运率, 实现了保护器远程自检和闭合闸, 为农网配电技术发展夯实了基础。