目标成本分析（共12篇）
目标成本分析 篇1
1 全员成本目标管理的概念
全员成本目标管理是以降本增效为目的的, 通过“建标、对标、追标、创标”等手段, 全员参与, 进行有效过程管控的管理方法体系。其核心就是“目标”, 围绕这个“目标”进行多元化, 全方位的管理。
“建标”是指建立目标, 包括吨油费用、百元毛利费用、费用增长与销售量的对比、吨油销货运费等等指标, 建立合理的计算公式, 反映企业经营中变动的费用与其他经营因素的关系, 建立适合企业分析及管理人员决策的指标, 为管理及经营服务。
“对标”是指对比指标, 对已经建立的目标进行分析, 并与不同时期自身纵向对比, 同时期其他企业横向对比, 与同期行业先进指标对比, 找出差距, 找出工作的重心, 找出问题的所在。
“追标”是指追赶指标, 在“对标”中发现的问题和差距, 要有的放矢地解决, 迎头赶上。
“创标”是指对以上指标中, 未能满足企业管理与分析的, 或者需要改进的指标, 我们可以结合企业实际情况进行创造和完善。
2 全员成本目标管理的产生背景
全员目标成本管理起源于美国的“目标管理”, 其后在此基础上经过扩充发展, 立足全面形成了目标成本管理, 其以强化预算管理, 建立完善的制度, 提高全员参与意识, 加强费用控制等手段完成对企业的规范化管理, 提高核心竞争力。
石化企业自2010逐步强化了全员成本目标管理, 建立了基本的指标及考核机制, 出台了相关的制度及规章, 进行了实地总动员, 保证了全员目标管理的意识深入每名员工的心, 从而为全面强化管理, 提高核心竞争力提供了有利条件。
3 全员成本目标管理的意义及作用
全员成本目标管理的实行将极大地提高企业的自控能力, 全员参与, 严格考核, 奖励制度也鼓舞企业员工的参与热情, 各项指标的制定对公司管理层的决策提供了有效的依据, 特别是对目标的管理, 由一个大的目标分解成多个小目标, 细分的同时, 由谁负责、谁管理的原则为导向, 能够进行有目的的, 有方法的, 可量化的控制效果。其中比如费用强调归口部门控制, 加油站的费用及预算由零售管理部门控制, 数质量由安全数质量部门控制, 进货运输油品损耗、油库的存贮损耗由经营管理部门控制, 财务费用由财务部门控制等等。这些部门清楚该费用的发生是否合理, 是否应该发生, 是否在预算之内, 从而完成深化预算, 强化管理, 降本减费的管理目的, 同时又能使财务一家控制费用变为多家控制的有利局面。实现了由最高领导到普通员工的全员控制氛围, 对企业的发展有相当的促进力。
4 全员成本管理的实施及适用环境
一是要强化全员成本目标管理的意识, 使企业每个人都知道自己该做什么, 强化责任意识, 加强宣传力度, 统一思想认识, 从思想上做好准备。二是做好建立以吨油费用为核心的科学、可比、务实的成本费用管理指标体系。三是建立多层次, 全方位的对标、评标日常工作制度, 形成全员成本目标管理的制度化、常态化工作机制。四是建立降本增效合理化建议定期征集工作机制, 充分发挥全体员工的积极性和创造性, 汇集集体智慧, 推动全员管理。五是分步推进构建有核心竞争力的成本优势。
加强教育强化, 提高成本管理意识, 加强宣传教育, 强化成本管理意识, 成本意识是推动成本管理的前提, 加强宣传教育, 让成本意识深入人心, 变“被动压”为“主动管”, 把成本意识灌输到每一位员工、贯穿到每一个环节。规范成本核算, 夯实成本管理基础。规范科目核算, 提高费用项目可比性, 统一成本费用核算口径, 明确主营业务成本、其他业务成本、商品流通费用和营业外支出的核算口径和范围, 做到成本费用归集口径一致、提高费用项目的可比性, 为对标、创标、追标奠定基础。规范成本归集, 增强责任中心成本意识。成本费用要按照“谁受益、谁承担”的配比原则在零售、物流、非油品等利润中心归集。通过责任中心核算体系, 真实准确反映各中心的费用水平和经营业绩, 促使企业间、加油站成本中心之间发生的同类支出具有可比性, 增强各分公司利润中心的责任意识, 为实行分环节、分项目、分中心的全成本预算管理创造条件。明确成本管理主体, 细化成本管理责任, 财务部门是全员成本目标管理牵头和组织部门, 统筹制订全员成本目标管理实施方案, 完善成本核算体系。各专业部门为各相关成本费用管理的主体, 从源头抓成本管理, 细化分类成本管理制度, 落实降本增效措施, 确保分类成本目标完成。审计监察部门为全员成本目标管理工作的监督检查部门, 负责对成本管理的合理性、合法性、有效性进行监督检查, 确保成本管理与企业战略目标保持一致。完善成本指标体系, 开展对标、追标活动。
以“对标”为抓手分步推进成本目标管理, 通过不同层次的建标、对标工作, 横向找差距, 纵向找趋势, 通过细分成本要因, 挖掘问题关键点, 制定改善方案, 追根究底。
以“追标”为核心落实各项成本管理措施, 通过对标分析, 确定本企业的近期“追标”目标和成本目标的中长期规划。确定追标目标后, 针对对标中发现的影响成本管理关键性因素, 制定追标计划, 细化追标措施:注重源头, 加强项目前期论证, 控制不合理投资和不必要的大修、改造;注重过程, 实施精细管理, 加强成本费用控制, 堵塞漏洞;注重重点, 抓住采购、物流成本、资产性成本、运营成本等影响成本的关键因素;注重结构, 压缩非生产性支出, 严格控制管理性费用;注重挖潜, 控制不合理支出, 开源节流并举, 保持企业健康发展;注重监控, 强化预算执行情况分析, 从严控制预算外支出。
以“创标”为导向制订企业中长期规划, 要通过“比、学、赶”, 最终实现成本超越, 以成为销售企业先进标杆为追求, 从对企业文化、人才培养、发展方向、经营方式、管理体制、激励机制、技术创新等方面对公司成本管理进行规划。
5 企业实际工作中容易出现的问题及解决措施
成本目标管理, 关键是成本目标的制定, 是否合理, 其次是指标的可比性, 再次是指标数据提供的是否准确, 也就是说会计基础工作, 数据质量是否合乎标准, 满足企业分析的一般要求, 最后是制度的落实情况及全员成本目标管理意识是否深入等等。
问题一是目标的制定出现不合理、不符合实际的问题, 对于建标中是否该项指标能够真正反映企业的经济成果, 而对于具体执行人来说, 目标太高了, 达不成, 严重挫伤其积极性, 如果目标太低, 在对标中又无法找到应有的差距和重点问题加以解决, 不能有效找到目标。
针对以上情况, 应以结合实际, 自下而上, 自上而下, 反复验证, 同时结合企业行业管理水平指标及自身情况, 合理建立, 同时也可以先试验运行, 反复在实践中验证, 做试点之后加以推广。
问题二是追标的过程中, 为了追求一个指标的完成而忽视了另一指标, 从而没有达到全面的成本管理。
所以要遵循已建立的指标体系, 完成全面细致的系统工作, 建立相关的制度, 比如内控制度等, 定期监督抽查, 严考核硬兑现, 才能避免此类情况的出现。
问题三是指标分解的不细致, 没有和预算联系起来, 造成预算停留在公司机关, 加油站油库成本中心没有得到带有数量化的指标。
所以要加强预算管理, 分解预算指标, 将全面预算细分到每一个网点去, 使每个加油站每个人都有一个数量化的指标, 以便控制自己的行为, 比如每天用电多少, 走字数多少, 每月用水多少, 电话打多长时间, 空调开到多少度等等, 有了量化指标, 可有效地控制其经济行为。
问题四是建立的指标与先进的指标不可比, 导致无意义, 不能起到分析的作用。
针对这种情况, 就要认真分析企业的该指标是否与实际脱节, 建立个数据模型, 将指标放到其中去验证它的作用与效果, 不断完善。
问题五是没有建立长效机制, 流于形式。
这就需要长期坚持的工作, 以制度的形式将其常态化, 日常化, 完成对企业的管理革命。
问题六是在日常工作有些指标及制度执行不到位, 导致指标难看, 不符合企业决策管理的要求。
所以要加强监管, 建立奖惩制度, 鼓励先进, 惩罚不良习惯, 建立监督制度, 严格考核, 保证制度到位, 指标抽取数据到位。
6 今后的发展方向
随着企业发展壮大, 全员成本目标管理将成为企业塑造核心竞争力的一大“杀手锏”, 将不断完善, 必将分解出多个分支, 并以次为蓝本做到更细。
7 结语
综上所述, 在激烈的市场竞争中, 在国际原油市场频繁动荡下, 石化企业如果不苦练内功将不能担负起其国家和人民赋予的责任, 而全员成本目标管理是提高企业核心竞争力的有效手段, 严格坚持实施原则, 保证指标到位, 科学合理地运用, 强化预算管理, 加强费用控制, 注重制度建设, 保持常态化工作, 提高全员成本目标管理意识, 全员成本目标管理将对企业发挥其积极的作用, 使石化企业实现“十二五规划”的既定目标。
目标成本分析 篇2
目标成本及经济活动分析管理办法
目标成本及经济活动分析管理办法
为了科学深入地开展目标成本管理，提高我部员工成本意识，有效地利用现有人、机、料等资源配置，加强以业主合同条件为主线的合同管理，按期优质完成本项目，全面实现公司下达的各项经营指标，提高职工的收入水平，提高经理部的管理能力。根据项目实际，特制订本办法。
目标成本
一、经理部成立以项目经理为组长，常务副经理、副经理、三总师、党委副书记为副组长，工程部（含试验）、机电部、合约部、财务部、物资部、作业部、办公室等部门专业负责人为成员的目标成本管理小组，由财务部负责日常工作。该机构负责制定以成本管理为手段的各种管理办法，以执行各种管理办法为成本过程控制的目标管理，以开展定期和不定期的经济活动分析为措施的目标成本机构。
二、为明确目标成本管理中的工作职责，经理部各部门成本职责分工如下：
1、财务部门：财务部门应制定以资金管理为中心，以成本管理为手段，以经济效益为目标的内部财务管理办法。办法的制定是前提，落实是保障，认真执行各类办法是实施目标成本管理的决定性因素。同时财务部门将组织指导成本管理核算工作，负责编制财务预算，负责审核各部门经费支出。实施成本控制和成本监督、检查，考核成本计划和目标成本的执行情况并进行分析，参加项目成本预测的制订工作，组织编制各部门业绩报告，参加实施对各部门的目标成本成果评价和经济利益兑现的核定工作。
2、合约部：在组织收入方面，以业主合同条件为主线，按业主要求强化执行合同的计划性，按时完成期中付款计量工作，不断增强索赔与反索赔的能力，是合约部一切工作的出发点和归宿。我部分包工程量大，控制分包成本是实现我部目标成本管理，提高经济效益的重要组成部份。合约部应负责整个项目的成本预测，制定各种经济指标考核分劈实施办法。负责组织整个项目内外合同的签定，组织分包商验工，建立各类验工台账；参与各部门的目标成本成果评价和经济利益兑现的核定工作。
3、工程部：负责编制和落实施工组织设计；负责各工区施工生产的技术指
财务部
目标成本及经济活动分析管理办法
导；负责目标成本中心完成工程量的核定；负责整个项目的安全生产和全面质量管理，指导各责任成本中心开展质量自检、互检、交接检，防止安全和质量事故造成的各种损失；负责对内、对外计量及验收中的质量签证，参与对各部门的安全、质量奖罚的考核工作。
4、作业部：负责组织和实施现场施工生产，有效控制施工生产过程中的现场成本，不断优化现场管理，形成科学、合理的现场施工生产管理机制。参与对各部门的目标成本成果评价和经济利益兑现的核定工作。
5、物资部：负责制定材料招标采购管理办法，负责制定材料运输、工地现场存放管理办法，负责制定材料租赁管理办法等整个项目的材料成本控制管理办法。
6、机电部：负责制定以盾构机施工为主的各项机械设备管理办法（包括操作、维修保养、定人定机持证上岗、燃油、液压抗磨油、润滑油、油脂定额消耗、机械耗材的定额消耗）；负责制定严密的关于盾构机日常管、用、养、修等的实施细则；负责制定用电管理办法（包括内部用电管理，工区生产、生活用电管理，等）。负责制定机械设备租赁管理办法；参与对各部门责任成本成果评价和经济利益兑现的核定工作。
6、办公室：负责责任成本核算文件处理，负责制定低值易耗品管理办法，负责制定小车管理办法，负责制定以食堂为主的后勤管理办法。负责协调内外关系，参与考核检查各部门责任成本的执行情况，参与对各部门的责任成本成果评价和经济利益兑现的核定工作。
经济活动分析
一、成立以目标成本领导小组的经济活动分析机构，制定活动程序、会议资料、参会人员、会议时间、分析资料的整理成文。
1、经理部将定期和不定期的举行经济活动分析。定期：每季度的次月2日；不定期：根据施工生产实际情况，由目标成本领导小组临时决定举行。
2、参会人员：经理部领导成员，工程部、合约部、机电部、财务部、办公室、物资部、工区等部门专业负责人。
3、各部门的会议资料：
（1）工程部资料：分析当期施工生产组织，安全、质量情况；当期完成的
财务部
目标成本及经济活动分析管理办法
工程数量，以及是否完成业主要求的工程技术、安全、质量、进度等指标，提出改进和保障措施。
（2）合约部资料：分析当期收入，分包商验工情况，以及当期是否完成业主合同条件要求的各种情况，提出改进和保障措施。
（3）机电部资料：分析当期机械设备使用情况，以及机械设备的使用对当期成本造成的影响，提出改进和保障措施。
（4）财务部资料：分析当期预算成本和实际成本情况，分析间接成本情况，分析管理费用情况，分析债权债务情况，分析资金流量情况。提出改进和保障措施。
（5）物资部资料：分析当期材料采购及使用情况，分析材料费过程控制情况，分析料具租赁使用情况。提出改进和保障措施。
（6）办公室资料：分析当期办公用品使用情况，分析内外关系协调对成本控制产生影响的情况，分析食堂成本及后勤管理情况。提出改进和保障措施。
（7）作业部资料：分析现场施工生产组织对当期成本控制的影响情况，分析现场安全、文明、质量等情况。提出改进和保障措施。
（8）实验资料：分析当期实验检测情况，分析实验与工程质量、安全、成本相关联的情况。提出改进和保障措施。
（9）领导做整体分析，对下一步施工生产与经济活动提出保障措施，并做出指示。
附则
目标成本分析 篇3
关键词：工业企业；财务会计目标；成本管理
一、引言
在我国工业企业不断发展完善时，财务管理逐渐成为生产经营过程不可或缺的部分。通过对成本核算进行科学合理的控制，积极完善企业各方面的财务管理活动，做好企业在人力与资金方面的成本管理，是实现工业企业利润最大化的有效途径。
二、工业企业财务会计的管理模式
2.1、建立适应现代工业企业特点的财务会计管理体制
2.1.1、适当集中财权，强化管理
企业在资金的调度、资产的处置、投资、收益分配以及财力人员的任免等权利都要对其分支机构进行集中，对于各分支结构使其只具备经营权，实现工业企业的集权型管理模式。缩短企业管理半径，减少分公司和管理层次的设定，更有利于集中财物管理权利和监控。
2.1.2、健全内部机制，强化财务监管
财务管理是企业管理的核心内容，必须更好的巩固财务管理的权威地位。财务管理机构要进行科学设置，财力管理制度要实行统一管理模式，执行要有力度，检查、监管必须做到位。设立内部结算中心，能更有效的加快融通资金的速度与加大监控力度。有利于掌握公司内部财务信息，提高财务监控质量。
2.1.3、实行目标管理，健全激励机制
目标管理是一种现代管理方式并具有强制约束性，能更好的实现对下属分公司的绩效评价和有效控制，是对员工最实用的激励方式，对调动下属分公司的经营与管理的积极性有重要意义。
2.1.4、统一采购物资
统一采购物资是指实行统一采购制度，这样不仅可以降低采购成本、减少存放费用，还有利于资金的周转。
2.2、建立符合现代工业企业特点会计管理模式的新要求。
2.2.1、确立自主理财的主体经营服务地位
现阶段，政企分开是现代企业制度发展的主要模式。在现代企业制度中，企业已发展成为独立的商品生产者与经营者，从法人资助，转变为经济实体，并逐步确立了其主体地位。会计是企业专业管理的核心，在企业经营与管理中应最大化发挥其应有的作用。
2.2.2、确立自主理财的资金管理运作中心
在企业运行时，经济活动都属于资金的运转。资金运转分为起点和终点这两个方面，表现为实物形态和价值形态两种，其中包含静态和动态两种。所以，建立现代企业会计管理模式的关键是，从理财的角度出发，掌握好资金的流通与走向。
2.2.3、确立自主理财的成本核算网络
在建立和发展现代企业会计管理模式中，做好成本核算与管理工作最为重要。主要分为三个方面：第一，要建立目标成本核心；第二，要建立成本核算体系；第三，要建立成本考核制度。最主要的就是以责任成本为重点，逐渐建立和完善成本管理系统。
2.2.4、确立自主理财的决策参与管理机制
在当前工业企业的管理形式下，企业的自主经营与管理居于首要地位，其发展方式决定了会计会以服务为其根本任务。会计能反映资金运作的全过程，是企业经营、管理与服务的主体地位。
2.3、对我国工业企业会计管理的三种模式的比较分析。
2.3.1、分散型管理模式
现阶段，许多工业企业采用分散型管理模式，会计人员与会计业务都受控于责任单位，在会计核算上往往会按责任单位的方式运作，不考虑企业的整体利益。例如，在责任或成本核算时，出现不进入当期成本、乱摊、乱挤成本等问题；在责任利润核算上，经常虚列成本减少利润，或少列成本虚列盈利，使问题得不到及时有效处理造成不必要的损失。当会计人员的某些自身利益与所在责任单位的利益有关时，往往会出现会计人员不遵守会计制度而根据自己所得利益去处理会计业务。甚至，有的会计人员害怕因为业务问题受到打击报复或得罪了领导，不敢坚持原则遵循制度，从而导致无法正常履行会计监督职能。由于各单位之间工作配合不够，使一些紧急事件不能得到及时有效的解决，不仅影响了工作效率。同时，也使企业蒙受损失。
2.3.2、交叉管理模式
现代企业管理的核心是以人为本，人与事的结合与协调发展，是实现有效地管理的重要渠道。管理体制上出现的这种交叉模式，容易导致分工不明确问题的发生，经常出现对自已有利的事情积极应对，出现错误与困难时相互推脱埋怨，从而导致工作混乱影响工作效率。
2.3.3、统一型管理模式
统一型管理模式解决了分散型管理模式与交叉管理模式上的不足，使其更好的发挥会计职能与作用。不仅为提高会计核算的准确性与真实性而实行会计监督创造了便利条件，还有利于其执行力度。了解会计人员的业务素质，要通过企业会计部门的直接審核，并且通过评比与奖惩等形式，有利于会计人员更好的专研业务、增强技能、努力做好会计管理的各项基础工作。企业会计部门实行计划、资金、制度与管理等方面的协调和发展，不仅扩大了责任单位的生产经营自主权，也使企业整体利益得到最大化的实现。
三、结束语
综上所述，要想完善与发展工业企业财务会计管理类模式，不仅要创新成本计量模式，而且要积极对成本计量进行改革，需要通过有效、可靠的成本计量模式来正确、及时地反映企业耗费，只有这样才能最终实现企业的长足发展。（作者单位：重庆前江仪表器件厂）
参考文献
[1]王艳辉.试析我国财务会计目标的确立及实现[J].黑龙江科技信息.2011（36）
[2]董如庆，王志远.论可持续发展目标下的财务会计[J].会计之友.2011（34）
企业成本管理与企业目标分析 篇4
一、企业成本管理应始终服务于企业目标
任何一项管理行为, 都将服务于一定的对象。对企业成本进行管理应始终服务于企业目标, 即获利。企业的目标能否实现, 其受到企业内部与企业外部的共同影响, 众所周知, 利润= (单价-单位成本) *销量, 对不同企业生产的同一产品, 在单价、销量相同时, 成本低的企业获利一定是最多的;在利润、销量相同时, 低成本企业的卖价一定低于高成本的企业, 也就是说低成本的企业有条件低价售出产品以占领市场。因此, 低成本理念是每个员工都应该具有的, 只有树立低成本理念, 企业才能在竞争激烈的市场经济中立于不败之地;只有加以实施低成本、高质量和高产量的管理, 企业的成本管理才能始终服务于企业目标。
二、低成本理念应成为企业文化的一个重要内容
在任何一项事业的背后, 必然存在一种无形的精神, 那就是共同的价值观。由于市场竞争激烈, 为使企业在竞争中立于不败之地, 企业的所有员工都应该树立低成本理念, 从我做起, 从身边的每一件事做起, 拓展思路, 勇于创新, 不断探索降低成本的新途径。在企业生产经营的每一个环节, 都存在降低成本的可能, 问题的关键是在你做事的时候, 你是否真正地把企业的利益放在心里。虽然做事往往有制度, 制度也固然重要, 但制度是强制人达到标准, 理念、意识却能引导人超越标准。因此, 低成本理念应成为企业文化的一个重要内容。
三、企业成本管理重在实施
一个企业, 没有执行力, 一切事情都是空谈。首先, 要使企业能够持续经营下去, 并取得较好的经济效益, 企业的生产经营决策至关重要。但是, 再好的方案如果贯彻不好, 或者没有执行力, 那企业也不可能取得好的效益。企业的成本管理工作要想取得成效, 关键在于实施和监督, 建立健全适合本企业实际的一套完整的成本控制系统, 其包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度。在成本控制系统中, 奖励制度应该规定明确的奖励办法, 让被考核人明确业绩与奖励之间的关系, 知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励。恰当的奖励制度将引导人们去约束自己的行业, 尽可能争取好的成绩。奖励制度是调动人们努力工作、以求实现企业目标的有力手段。在实际工作中, 仍然存在着奖励制度的不完善问题, 或者说是制度的不细致、不明确。随着企业规模的不断发展壮大, 原来不被人们重视的一些小事, 只要细细的算一算, 其数字是惊人的, 这又何止是一个数字, 这是实实在在的效益和企业的竞争力。比如, 在采购过程中, 假设某种原料年需求量60万吨, 产品单位消耗为2, 000KG/吨, 在价格上每吨比平均市价少1元, 1年可节约采购成本60万元, 吨产品可降低成本近2元, 可大大提高企业的竞争力。只要企业的奖励制度到位, 这样的目标是有可能实现的。在整个采购过程中, 年降低采购成本又何止这60万元;同样的道理, 在生产、销售过程中, 增加企业效益的潜力也是非常巨大的。总之, 在企业的生产经营过程中, 由于规模的扩大, 我们应该细化管理, 注重规模效益和成本管理, 不断建立健全成本管理体系, 在各个环节充分发挥成本控制的作用, 不断增加企业的效益。
四、企业成本管理应不断创新
降低采购过程的采购成本, 降低生产过程的消耗、增加产量和提高产品质量以及减少废品损失等是大家较为熟知的降低成本的方法。这些方法固然重要, 但是, 降低的空间毕竟是有限的, 由于市场经济竞争的激烈, 再加上国家宏观政策的调控, 为确保企业持续经营, 企业的成本管理应不断创新, 寻找降低经营成本、增加效益的新途径。在生产过程中, 由于各产品的加工成本是有差异的, 各产品的售价也不一致, 在资源和能源一定、加工能力有剩余的情况下, 合理利用资源和能源、调整产品结构、开发利用生产新工艺是企业获利的关键。在比较产品和售价与加工成本时, 当售价差大于加工成本差, 及时调整产品结构能增加效益。在销售过程中, 应及时了解国家政策、市场的需求变化, 并及时做出决策。总之, 企业目标能否实现, 重在对企业生产经营的决策正确与否, 同时, 企业的成本管理影响着企业目标的实现, 降低成本是企业增效的源泉。
摘要：成本战略是现代企业取得产品竞争优势的基本策略之一。在成本管理与企业目标创新方面, 要体现成本管理理念和目标创新导向, 坚持成本领先策略, 建立基于企业目标的成本控制制度。
成本目标管理 篇5
项目成本管理是工作重点，实现成本目标为工作核心，为保证项目成本目标的实现，我司将重点做好施工过程中的人、材、机及其他成本控制，做好资金投入与产出的利益最大化。我司将做好以下几个方面的工作：
一、树立全员成本控制意识，从思想源头上控制成本支出
树立全员成本控制意识，就是要求企业的主要领导、职能部门人员、项目部全体人员树立较强的成本意识，在日常的工作中要把节约成本、降低消耗作为工作的出发点，严格控制各种费用支出，做好施工、材料、设备计划，搞好现场的文明施工。
二、认真测算、合理分析，制定项目成本目标计划
进行项目分解及成本测算，按照工程所在地区的市场行情进行人工费、材料价格、机械费用价格等方面进行比较，按照施工措施和参建队伍自身的实际能力水平测算比较。在根据工程所在地区市场行情、队伍能力及分解后的分部分项单价进行合理讨论分析。在此基础上进行分项工程的单价调整，施工措施修改，从而确定项目成本计划目标。
三、制定项目管理办法，为实现项目成本目标作好制度保证
根据公司有关制度，结合项目实际制定项目管理制度和办法。在项目施工过程中认真落实执行，使项目部的各项工作开展按计划、有序进行，使项目成本目标实现有制度保障。
四、项目成本目标实现的措施
1、做好项目施工过程中的各项计划
第一，结合施工图纸和其他相关资料，依据工期和上级要求，根据项目的概况、人员、材料、设备、合同等因素，科学地编制施工组织设计。通过多方面的技术经济比较，从中选择合理、先进可行的施工方案，保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。第二，按照合同、图纸、施工方案制定出分部分项工程工期计划。第三步，做好材料、机械、人工等计划。第四，根据施工计划和技术组织措施，依据材料、设备和人工计划，分解目标，划分责任和权利，保证目标的实现。
2、做好材料计划、材料管理和采购价格的控制
第一，做好材料计划。材料计划应依据施工图纸、施工技术措施，按照定额计算材料消耗量从而编制材料计划。第二，严格控制材料采购价格。在材料的采购过程中充分了解掌握市场行情，在保证质量的前提下进行货比三家，择优选购。第三，在项目部内部要实行限额领料制度、材料节约奖励、超耗处罚办法，明确材料管理责任部门，对项目部材料实行全面管理。各班组应按照计划在规定的限额内分期分批领用，如超出限额领料要分析原因，及时采取纠正措施。第四,改进施工技术，尽量采用新技术、新工艺、新材料，降低材料费用。第五，加强现场管理，搞好现场文明施工，合理堆放，减少二次转运。
3、做好人工费的使用和控制
控制好人工费支出，首先是要搞好预算分解，按照预算定额、劳动定额计算出人工费和用工量。第二步要对班组的管理水平、技术能力、现场施工条件等情况进行认真分析，平衡施工费用。第三步，对施工班组全面推行计件工资和预算人工费包干办法，对零星用工可以采用小包工办法，对项目比较单
一、技术含量较低的工程可分包给分包商，实行包干控制，以此降低人工费。
4、做好机械费使用和控制
控制好机械费的关键是按照施工计划，合理使用调度现有的机械设备，使设备能充分发挥最大效能，尽力避免窝工。要控制和使用好机械设备，首先是在机械选型配套方面，注重考虑一机多用，加强机械设备的日常维护保养，保证机械的正常运行。其次是合理安排机械设备与辅助人员的协调配合工作。第三方面是按照施工计划，合理使用调度机械设备，提高机械生产效率，降低机械成本。
5、做好分阶段、分部位的成本分析和总结工作
按月或施工进展的不同时期定期或不定期召开总结会，总结分析施工过程中取得的成绩和存在的问题，重点要对成本情况进行认真地分析、核算。对存在的问题及时进行调整，对偏离成本目标的项目及时采取修改措施、调整施工组织等办法予以补救，从而合理安排施工计划、落实各项技术组织措施，实现项目成本目标。
6、做好质量和安全工作
质量和安全工作是项目施工过程中必须高度重视和认真做好的重要工作。各级领导必须从思想上高度重视质量和安全工作，制定严格的质量、安全管理制度，并在组织措施上、施工过程中、设备和护具的配备上认真落实，避免出现质量和安全事故。
7、做好设计变更和索赔工作
论目标成本管理 篇6
摘 要 成本问题是现今企业内部管理所面临的最大挑战。原辅材料价格急剧变化,人工成本上升,竞争对手的迅速崛起,以及全球金融危机的对实体经济的巨大影响使得我们企业外部的市场、经营环境进一步恶化,这一切都迫使我们必须目光向内,练好内功,构建起自身的成本优势。也就是说,企业要想存活,要想很好的发展,并不只是依靠采购、办公、差旅、人力资源省下的成本,企业必须有效合理地管理和控制日常运营成本。
关键词 目标成本 开源节流 成本控制
一、目标成本概念
目标成本是企业为实现目标利润而应达到的成本水平。它既是一个目标概念,又是一个成本概念。作为目标概念,它是企业预先确定的今后若干时期要达到的成本水平,可用以衡量企业实际支出是超支还是节约以及超支、节约的程度,一般包手目标成本总额、单位成本目标、成本降低目标三个方面。作为成本概念,它是企业作为奋斗目标和控制指标而预先制定的产品成本标准,与会计上通常核算的实际成本不同。目标成本具有以下特点:
1.预先性。目标成本是在成本行为发生之前作为奋斗目标预先确定的。
2.相对性。目标成本总是在一定的业务量水平下制定的,业务量发生很大变化,目标成本的水平将随之改变。
3.确定性。对于特定的产品或劳务而言,其目标成本是确定。每种目标成本总是代表具体产品或劳务所要达到的耗费水平。
4.整体性。一个企业应该有一个成本总水平的目标,以确保利润目标的实现。各产品、劳务成本目标必须与企业成本总体目标保持相互制约、保证的关系。
5.可分性。目标成本既可以一个总水平的形式存在,又可按生产管理责任关系按水平方向与垂直方向做出分解,使目标成本成为一个网络系统。
6.约束性。目标成本不仅代表着企业成本行为的奋斗目标,而且也是企业各责任单位和个人应负的成本责任,是衡量企业各单位、个人在成本活动中业绩大小的重要依据,因而对企业各单位、个人的成本行为具有很强的约束力。
7.激励性。目标成本不仅仅是一个耗费水平面的奋斗指标,而且也是调节企业内部各单位、个人经济利益的重要杠杆。目标成本的实现程度与企业各单位的经济利益和职工报酬大小直接相关。
二、目标成本管理的实施原则
1.价格引导的成本管理。目标成本管理体系通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标,价格通常由市场上的竞争情况决定,而目标利润则由公司及其所在行业的财务状况决定。
2.关注顾客。目标成本管理体系由市场驱动。顾客对质量、成本、时间的要求在产品及流程设计决策中应同时考虑,并以此引导成本分析。
3.关注产品与流程设计。在设计阶段投入更多的时间,消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动,可以缩短产品投放市场的时间。
4.跨职能合作。目标成本管理体系下,产品与流程团队由来自各个职能部门的成员组成,包括设计与制造部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门等。跨职能团队要对整个产品负责,而不是各职能各司其职。
5.生命周期成本削减。目标成本管理关注产品整个生命周期的成本,包括购买价格、使用成本、维护与修理成本以及处置成本。它的目标是生产者和联合双方的产品生命周期成本最小化。
6.价值链参与。目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与,包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。
三、目前目标成本管理存在的一些问题
目前,各单位都知道把降成本作为工作的重中之重,亦有不少单位认为他们的成本管理很到位,并且已为企业带来效益。然而,纵观公司的成本管理工作与国外企业相比还存在以下误区:
第一,企业成本管理重点在表面和行政管理上,在一些容易被抓住和容易被“看见”的成本与费用上,如制造过程中原材料价格降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等,面对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低,我们则很少考虑,如提高设备利用率、提高劳动生产效率、品质等。且易将成本指标完不成归结为客观因素(如原料价格)强调主观很少。
第二,成本管理多为企业的领导和财务人员操心,成本控制在成本管理中占重要位置,职工只是为完成成本控制目标而工作,缺乏主动性,呈现“自上而下”的成本管理形成。
第三,成本管理工作是“任务型、控制型”的,从领导层到职工都在为完成目标成本而努力。而日本企业的成本管理是“效率型、管理型”的,除控制制造成本和各项费用支出以外,更注重加强对企业员工的培训,培养全面多能的企业员工,提高人的劳动效率。虽然我们已经做了上些工作,但还很不够。
第四,公司的设备陈旧老化与新设备闲置并存,一方面有希望利用政策不提或少折旧的方式来降低成本,这在上市公司运营规则中制度上不允许,而从投资理念上说,有投入就须进行价值转移到承载物——产品来看,运作成本已沉淀。要有这样的思维,现在的投资将是未来的成本。另一方面在进行大修理时并不考虑零部件的使用寿命,盲目更新,这使得产品的最终制造成本并没有下降,但却降低了企业的持续生存能力。
第五,未将成本管理目标与预算目标有效结合。目前公司在考核上,人为分离为二个考核单体,对比基础不是经营目标,而是上年平均水平,存在落后性和不合适性。比较公司与西方发达国企业的作法,公司企业成本管理差距较大。
四、推行目标成本管理的意义
推行目标成本管理对项目成本的过程控制起指导作用,使项目成本管理真正做到了项目成本事前规划有目标,过程控制有依据,成本分析有标准;而且成本责任区域明晰后,便于落实分項成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是,面对压价让利白热化的市场环境,推行目标成本管理,有利于增强全体管理人员的成本意识,有利于把握项目投入产出的全局,有利于从机制上保证项目成本在过程中受控,有利于提高企业的市场竞争能力,这对于企业今后的生存和发展长富久安具有重大意义。
参考文献:
[1]陈良华.成本会计.大连:东北财经大学出版社.2004.
[2]赵立三,王丹.关于成本动因问题的理论探讨.会计研究.1998(06).
房地产项目目标成本动态管理分析 篇7
1 房地产项目目标成本的编制
目标成本是指企业在特定时期内为实现预期利润或管理目标设定的一种预计成本。目标成本的编制形成需要进行详细的推演测算, 才能使之与成本管理相匹配, 成为项目的控制线。否则, 就可能项目管理“拍脑袋”作决策, 最终导致项目成本失控。因此, 高效、准确编制房地产目标成本必须遵循两大原则:
(1) 明确专业分工, 营销、设计、成本等多部门分工基础上协同整合。营销部提供楼盘项目可售面积、售价等测算数据;设计部提供规划指标;成本管理部负责测算开发开发成本等数据。形成部门联动与设计牵头、营销主导、成本监督为一体的成本编制体系, 保证成本目标可执行。
(2) 明确编制依据, 固化成果指标。房地产项目目标成本的编制要固化和统一面积比、户数等基础指标, 明确项目开发各阶段规划指标, 以指导阶段性目标成本的编制。
2 动态控制的关键点分析
房地产项目周期长, 涉及成本科目多, 成本动态控制的重点集中于关键因素和代表性科目, 应从立项决策阶段开始, 整体把握设计、实施、后评估阶段的成本管控, 确保期初收益目标顺利实现。
2.1 决策阶段
重策划, 强调货值最大化。项目市场定位、规划经济技术指标、工程进度以及销售预期等是影响投资决策的主要影响因素, 决策阶段测算净利润应大于或等于1.1倍土地成本。该阶段的目标成本测算关键在于产品组合、路网规划、停车布置、场地标高等方案的管控。限额控制指标与成本的编制依据包括以下几点:1项目地块周边情况、规划经济技术要点等;2项目面向的客户特征、规划类型、面积指标、预期销售等;3相近项目的造价构成及数据;4项目设计主题、风格与重大技术解决方案;5成本配置规划。
2.2 设计阶段
限额设计与修订目标成本是关键。设计阶段可分为规划设计、初步扩大设计阶段, 该阶段成本控制的效果约15%~20%。设计阶段目标成本应满足设计指标不高于限额指标。
(1) 规划设计阶段成本控制:限额设计。本阶段目标成本编制的关键是限额设计, 其管控要点是对规划地块建筑安装、功能分区、结构、软硬景布局、节能等方案完成标准化管控。其编制依据包括决策阶段目标成本测算表;工程详勘报告;规划地块设计方案及经济指标;房地产业收费标准以及行政区域内相近项目造价指标等。依据上述指标合理拆分和确定成本项目单价指标、含量指标表、百分比指标等, 比如普通多层住宅及公寓墙体含钢量限额指标为0.14~0.16kg/m2, 中高层建筑 (60~80m) 限额指标为0.18~0.20kg/m2。
(2) 扩大初步设计阶段成本控制:优化与修订目标成本。扩初阶段设计任务书应纳入限额指标及责任成本费用控制额度, 在目标成本总量控制的基础上优化平衡总成本在采购、设备、现场等各子模块中的二次分配, 以此为依据, 分解为合约规划分配额度值, 在施工阶段实时反馈造价与目标成本限值间的差值, 以此指导成本的动态控制。
2.3 实施阶段
分解合约规划与优化采买管理。合理分解合约规划以指导招采计划、合同管理, 依据预留比例进行造价控制预警, 严格设计变更和签证审批, 保障动态成本不失真是实施阶段成本管理的关键。
(1) 分解合约规划。“合约规划”是指造价控制目标分解转化成为合同管控, 进而实现“项目动态成本”管理的过程。合约范围的界定对后续工程变更以及成本控制有重要影响, 尤其是要明确总分包之间的工作界面规定, 以防止招投标、施工时出现范围不清的问题。比如:设计合同以下的二级合同应包括规划设计、景观设计、精装修设计与专项设计合同等, 而专项设计合同以下又可以进一步细分为样本房建安设计、人防设计和水土保持合同等。通过合约规划细分, 可以更精准地实现分项工程成本控制。
(2) 优化采买管理。规范化管控采招业务主要是抓好以下两项敏感管控点。1优化项目整体招标采购计划, 应参考合约规划对项目招标采购计划 (如括采购需求、编号、内容、金额等) 进行有预见性的安排, 以合理安排建材、机械设备进场时间, 减轻资金调度和现场施工压力;2多向分析和评标, 应依照合约规划中的限额指标合理编制标底, 以此为标准判断标底价格、中标价格是否合理可行, 对预期价格与采购单价存在较大偏差的, 应及时调整, 将项目开发的成本控制风险降至最低。
2.4 后评估阶段
建立成本数据库要建立沉淀科目与成本测算模型相一致的成本数据库, 以构建完整的管理循环。通过总结房地产项目经验教训, 形成丰富的知识库, 对项目开发进行剖析评估, 进而为项目成本测算奠定可靠基础。
3 结束语
综上所述, 推行环节成本控制为基础的目标成本动态管理, 可以有效实现造价控制预期目标, 对于探寻房地产业的利润缝隙, 更好地实现企业经济效益具有重要意义。
参考文献
[1]闫飞.现代房地产及建筑工程目标成本管理[J].中华建设, 2015 (11) .
[2]王守平.浅谈房地产行业的目标成本管理[J].上海会计, 2003 (7) .
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[4]祝雪锋.项目成本管理及挣值法成本监控研究[D].重庆大学, 2005.
[5]蔡进.项目成本管理中存在问题的探讨[J].甘肃水利水电技术, 2005 (4) .
企业目标成本管理的优化建议分析 篇8
目标成本管理是根据企业的经营目标, 在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上, 进行目标成本的分解、落实、分析控制、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心, 核算为手段, 效益为目的, 对成本进行事前测定、日常控制和事后考核, 使成本由少数人核算到多数人管理, 成本管理由核算型变为核算管理型。并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制, 为各部门控制成本提出了明确的目标, 从而形成一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系, 以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。
2 CPFCC公司简介
CPFCC公司隶属于中国石油集团公司, 成立于1954年, 是新中国最早组建的石油化工工程建设专业公司, 在国内石油化工工程建设领域处于领军地位。公司具备化工石油工程施工总承包特级资质, 具有市政公用工程施工总承包、化工石油设备管道安装工程专业承包、管道工程专业承包、无损检测工程专业承包、钢结构工程专业承包等项壹级资质和电力建设、房屋建筑工程施工总承包贰级资质等, 具有压力容器 (AR1、AR3) 制造资质, 具有美国机械工程师协会 (ASME) 颁发的 (U、U2、S、A、PP) 认证证书和授权钢印, 具有ISO9001质量体系和HSE安全环保健康认证证书。
独山子项目部 (简称DSZ) 是CPFCC公司下属的三分公司的一个项目部。作为公司进行成本管理的一个试点, 2000年独山子项目在认真总结和分析了往年成本管理经验和存在问题的基础上, 根据公司《工程项目目标成本暂行规定》、《公司目标成本管理操作指南》和《分公司目标成本实施指导意见》, 结合项目的实际情况, 建立了独山子项目成本管理体系, 通过实施与运行, 取得了一定的经济效果, 在项目内部形成了良性循环的成本控制机制。
3 DSZ项目部目标成本管理的优化
项目成本管理是一个全员参与、全方位、全过程的管理工作, 必须有一套科学的、适用的、操作性较强的管理办法或措施。为此, DSZ项目部在自身的成本管理体系中, 应明确项目经理部成本管理的组织机构、岗位责任制、管理流程、目标成本形成方法及分析方法、成本各要素的分配及奖惩措施。
3.1 组织结构的优化
组织结构 (Organization Structure) 指组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构对组织行为具有长期性和关键性影响。
组织优化 (Organization Optimize) 关注的是如何建立或改变一个组织的组织结构 (包括组织机构和职位系统) , 使之能更有效地实现组织的既定目标。具体而言, 即根据组织目标, 对实现目标所必需的各项业务活动加以区分和归类, 把性质相近或联系紧密的工作进行归并, 组建相应的职能部门进行专业化管理, 并根据适度的管理幅度来确定组织管理层次, 包括组织内横向管理部门的设置和纵向管理层次的划分。
设计适宜的组织结构, 有助于清楚地界定每个部门及组织成员的权责角色, 在此基础上进行恰当的协调和控制, 有助于提高部门及个人的工作效率, 提高组织的整体表现。相反, 如果组织结构与组织需要不相适应, 将会导致一系列问题, 包括决策延误、发生冲突、应变能力差、行政管理成本高涨及士气低落。
3.2 成本管理流程的优化
3.2.1 项目目标成本的确定
项目目标成本的确定是根据项目开始前的条件不同而不同。到图较齐全或提供概算一次包死的工程, 可采用一次性分解、预测方法来确定, 但工期超过2个月以上的, 必须以月为期间单位进行期间成本分析;到图不全或边设计边施工的费率合同, 可把整个工程施工过程分为若干个期间进行预测, 一般以月为单位。
成本计划、期间成本计划由各职能部门编制, 经营部门核准、财务部门审核下发, 必要时召开成本管理小组会讨论。其中, 机械费成本用《工程项目大型设备机具成本计划》描述, 由施工技术部根据项目总体网络进度计划、设备及需求计划编制, 经营部审核;人工费成本用《工程项目人工成本计划》描述, 由人事劳资部根据项目总体网络进度计划、劳动力需求计划编制, 经营部审核;材料费成本用《工程项目材料成本计划》描述, 由物资部根据项目总体网络进度计划、甲供材料供应计划、自购材料采购计划编制, 经营部审核;措施费成本用《工程项目措施费用计划》描述, 由经营部根据总体网络进度计划、施工技术措施、施工总体规划编制;QHSE管理成本用《工程项目QHSE管理费用计划》描述, 由质量安全部编制, 经营部审核;现场水电成本用《工程项目现场水电费成本计划》描述, 由施工技术部依据工程项目施工网络计划编制, 经营部结合施工图预算确定;管理费成本用《项目管理人员人工成本计划》《、行政办公成本计划》来描述, 分别由人事劳资部、行政部编写, 经营部审核;其他费用成本为项目财务部门直接发生的的固定费用或根据项目收入、支出直接提取的费用不作为成本考核范围内容, 如项目税金、福利、保险等费用。
3.2.2 分解目标成本
项目成本管理必须遵循动态控制的原则, 由分解、实施、统计、分析、调整等五个步骤组成, 每一个循环都将根据实际情况调整, 确保控制措施、管理流程不断完善。
成本分解是成本控制工作的第一步, 依据图纸、施工技术措施、项目总体网络计划、设备机具平衡计划进行分解, 主要分解为人工费、机械费、材料费、措施费和其它间接费。成本分解要依据实事求是的原则、分级控制的原则、目标管理的原则、市场化的原则、基于WBS结构分解的原则。
分解目标的目的是为了达成目标, 如果进一步把目标进行精确性细分, 可以把目标按区域分别进行月度或周分解, 这样可以达到以下目的: (1) 目标实现的可行性更有把握, 从而确保目标分解的合理性; (2) 便于产销协调与整体资源的调配; (3) 可进行月度追踪实施并可根据异常情况及时进行调整以确保目标的达成。如果无法完成当初预定的目标时, 就必须对目标和资源进行调整。
3.2.3 成本的监控
实施成本控制是把成本分解到相关职能部门, 全员参与、全方位、全过程实施项目成本控制计划, 即坚持项目管理的“三全”原则。
项目成本监控报告由财务部编写, 应主要描述项目期间发生的各项成本。
4 推行DSZ项目部目标成本管理经验的建议
随着绩效考核的进一步推广和强化, 激励机制的进一步完善, CPFCC公司的工作作风、工作效率、执行力、HSE管理、经济效益等都会随之不断地提升, CPFCC公司的发展会越来越好。具体需要做好以下三个方面。
4.1 更新项目成本管理意识与观念
项目成本管理意识中, 最重要是要有效益观念。在市场经济环境下, 经济效益始终是企业管理追求的首要目标, 成本管理工作也应该树立成本效益观念, 实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。
施工项目作为施工企业的一个独立单元, 也要具备现代成本效益的观念。尤其是在我国市场经济体制逐步完善的今天, 更应该以市场需求为导向, 通过提供质量尽可能高、功能尽可能齐全的建筑产品, 力求获取尽可能多的利润。因此成本管理应与项目的整体经济效益直接联系起来, 以一种新的认识观——效益驱动观念看待成本管理问题。
4.2 切实详尽地分解目标成本
目标成本分解的科学性和细化程度, 是确保目标成本管理有效实施和成本目标得以贯彻落实的重要保证。目标成本确定后, 应按项目内部的组织体系和构成, 自上而下地将目标成本层层分解到部门、班组, 直到最小的责任考核单位, 建立自上而下、层层保证、相互制约、相互联系的目标成本责任体系。特别是施工项目在目标成本分解时, 要尽量按照本体维、主体维和时间维的三维模式, 本着“纵向到底, 横向到边”的原则, 把目标成本分解到各相关作业环节、责任人单位、责任时间, 也就是把目标成本分解的细致、科学, 尽量使得目标成本的分解具体化、细小化, 直到不能再分解为止。对于相关的辅助单位和职能部门, 对实现目标成本的有关责任也要作相应的分解, 做到施工项目内部对目标成本“人人有责”。总而言之, 在成本目标的分解过程中, 一定要掌握能细则细的原则, 做到从项目经理到每一个工作人员, 都能明确自己所应负的成本责任和成本控制目标, 并且要注意责、权、利的统一。
4.3 建立严格的考核激励机制
加强绩效考核, 完善激励机制, 实施人员优化调整, 全面提升公司的效率和执行力, 是公司全面实施精益化管理的迫切要求, 也是保证公司全面完成经营目标的前提。因此, 实施目标管理, 强化绩效考核, 做到生产经营有计划、有目标、有措施、有落实、有检查、有提高, 对工程部门、职能部门、经营部门设立关键目标进行绩效考核, 并将各项具体目标落实到人, 做到人人有计划、人人有目标。
绩效考核的重点是以中层干部的绩效考核为主, 逐步带动和推进各部门的绩效考核, 最终达到建成覆盖全公司的绩效考核系统和网络。从经济指标、现场管理、精益化管理、培训与发展、团队建设等方面进行考核。对于出现大的安全、环保、质量事故的扣减考核分, 考核频次为每季度一次, 全年最终得分为全年每季度得分的平均分。考核将更加突出岗位贡献, 拉大薪酬差距, 向生产经营一线倾斜, 向重要岗位倾斜, 对业务素质和能力不能胜任岗位要求的人员予以降级、降档使用, 进一步完善激励竞争机制, 增强员工的危机感、责任感和紧迫感。
相信随着绩效考核的进一步推广和强化, 激励机制的进一步完善, CPFCC公司的工作作风、工作效率、执行力、HSE管理、经济效益等都会随之不断的提升, CPFCC公司的发展也会越来越好。
参考文献
[1]于长春.信息化基础上的全面成本管理体系研究[J].中国总会计师, 2010 (09) .
[2]陈耀从.论房地产项目目标成本管理[J].中国集体经济, 2010 (19) .
目标成本分析 篇9
(一) 交叉模式
工业企业在对自身进行管理的过程中, 人是执行目标的主体, 企业要做到以人为本, 理顺管理流程, 明确管理职责, 才能达到企业的目标要求。在实际工作中, 人与事交叉管理的这种模式, 是一种常见的管理模式。由于交叉模式容易造成职责不清, 受人员主观能动性影响较大, 因此会造成企业目标管理的过程较混乱, 从而影响工作效率。
(二) 分散模式
现在, 很多的工业企业对财务会计目标成本管理都使用分散的管理方法, 目标责任单位要对财务人员和财务相关的业务进行管理, 所以财务人员在进行会计核算的过程中, 都只按照责任企业的方法处理, 没有考虑企业的整体利益。例如, 责任单位的资金实行自主管理, 从投资、生产、筹资等阶段的资金管理, 只需考虑责任单位的利益, 与实行资金集中管理的企业相比, 资金成本高, 财务风险大, 减少企业整体效益。
(三) 统一模式
统一模式即工业企业直接对财务会计人员及业务进行统一的管理。统一模式相对于分散模式和交叉模式的优点更多, 实现了计划、资金、制度与管理等方面的协调与发展, 可提高目标成本核算的准确性与真实性, 有利于企业财务人员增强专业技能, 更好地发挥会计监督职能, 对工业企业财务会计目标成本管理也更有作用。在统一管理模式下, 企业应健全激励机制, 充分调动责任单位的积极性, 将目标成本与绩效评价有效结合, 以使企业整体利益得到最大化。
二、提高工业企业财务会计目标成本管理模式有效性的措施
(一) 创新管理理念
在市场经济体制下, 工业企业要想最大限度地取得经济及社会效益, 就必须对财务会计目标成本进行更加严格的管理。若想完成财务会计目标成本管理的目标, 就要有科学的管理创新意识, 针对企业的投入与输出等进行全面的分析, 目标成本管理的过程由价格引导, 关注顾客, 以产品和流程设计为中心, 并依赖企业的跨职能团队。目标成本管理从产品开发的最初阶段开始, 贯穿产品生命周期始终, 并将整个价值链纳入其中。为了保证目标成本实现, 企业必须制定约束性强的目标管理方法, 通过企业内部成员间的有效沟通、关键业绩指标来监督评价目标成本的实现。在有效的绩效考核制度的激励下, 激励企业对其项目进行管理。总而言之, 创新的管理想法, 可以使企业财务会计目标成本管理发挥更大作用, 增强企业的竞争力。
(二) 健全控制过程
第一、事情控制阶段, 即在产品投产前对影响成本的生产经营活动所进行的事情预测、规划、审核和监督。例如, 对物料和人力等方面需要的花费进行控制。第二、事中控制阶段, 在发生成本费用过程中做好收集、传递、汇总和整理工作, 随时把各种成本偏差信息反馈给责任者, 有利于及时采取纠正措施, 避免不合理的耗费, 保证成本目标的实现。第三、事后控制阶段, 在产品成本形成后, 综合分析考核, 查明成本差异及形成的各种原因, 确认责任归属、评定责任单位业绩, 同时也有利于企业下一生产环节成本的控制。除了活动阶段的过程控制, 在现代企业的价值链中, 时间是一种关键性因素, 应发挥时间成本的优势。当然, 企业对时间成本的控制要建立在满足顾客和市场需求的基础上, 加速产品的生产和销售过程, 缩短产品循环周期。企业只有加强了过程控制, 才能达到对经济活动实施的有效控制。
(三) 构建信息化管理平台并提高财务人员综合能力
工业企业要对财务会计目标成本管理进行有效管理和控制, 不仅要提升管理人员的业务技能, 还要完善企业管理工作的依托平台。因此, 首先要对企业的财务人员进行经常性的业务技能培训, 拓展业务知识, 提高工作能力;其次是建立信息化的管理平台, 实现企业资源信息的整合和共享, 实时掌握目标成本动态, 进行科学的分析和预测, 对财务目标成本进行有效管理, 为管理者及时做出决策提供依据。同时, 由于信息化平台的利用, 各部门的联系更加紧密, 有利于对成本进行合理的利用。构建信息化管理平台, 提高财务管理的科学性, 促进目标成本管理工作, 实现企业整体发展目标及战略。
三、结束语
工业企业的发展促进了我国经济的持续增长, 在当前经济环境下, 若要实现工业企业的可持续发展, 成本管理的重要性不容忽视, 财务目标成本管理更要得到企业的重视。工业企业应创新管理理念, 强化过程控制, 降低经营成本, 通过信息化的管理平台, 对企业资源进行合理地利用, 通过科学、先进的手段和细致认真的工作, 对财务会计目标成本进行更加有效的管理, 助力企业的长远发展。
参考文献
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[4]段丽君.对企业财务会计目标成本的管理模式的研究[J].现代经济信息, 2013, 09:150-151.
目标成本分析 篇10
在当今激烈的市场竞争环境下如何使企业生存并且长期处于领先地位, 这是每个企业都在思考的问题。如今的市场要求企业能提供高质量低成本能快速适应市场变化的产品。以下列举的是各行业的产品平均寿命周期在通信领域八十年代的产品生命周期为4年到了九十年代产品生命周期只有1年半, 在信息技术领域有一条著名的莫菲定率CPU的运算速度每18个月提高一倍, 而成本下降一半在计算机领域一个产品的利润70%来自于其上市初的头三个月。目前我国大多数的企业现行成本管理模式仍属于传统的会计成本管理模式, 现行的成本管理方式曾经在帮助企业实现成本控制促进成本降低提高企业利润方面起到过重要作用。但随着市场经济在我国迅猛发展和现代企业制度的逐步建立和完善。所以必须加以改革和完善。因此, 有必要研究国外先进成本管理模式吸取国外先进成本管理经验, 结合我国企业特点建立起符合我国特色的现代成本管理模式便成为许多研究者的重大课题值得我们大家去研究。
1 市场营销过程中产品的目标成本分析
当前, 我国的经济的发展依然受到世界金融危机的影响, 本文认为这是由于金融危机的自身的特点所决定的 (破坏程度大、影响范围广及持续时间长三个特点) 。因此, 经济学家将当前时期也叫做“经济的后危机时代”。因此对于产品这个市场的不可缺少的一个因子, 需要以正确的、科学的及合理的营销方式才能够使其得到长足的发展。本文认为, 在这其中, 需要加强市场营销过程中产品的目标成本分析。那么, 什么叫“目标成本”呢?所谓目标成本, 指的就是进行产品市场营销的经营者或者管理者为了在特定的时期之内实现预期所达到的利润以及全体职工奋斗的目标而设定的一种预算成本。由这个定义, 我们可以清楚地认识到产品的目标成本是一个企业的成本预测与目标管理共同作用的结果。因此, 产品市场营销的经营者, 应该能够放眼长远, 未雨绸缪, 首先要对本企业的产品目标成本进行科学的分析。
所谓目标成本的分析, 简单地说就是对一个企业一定时期内的成本进行预算。所谓产品的成本预算就是用金额表示的综合的活动计划, 是用金额表示经营管理者在将来一定时期内的计划及目的的正式计算书。当前, 经济学家对于产品目标成本的分析主要是讨论如下两个著名的公式:
式中, P为产品的价格;
C为产品的成本;
L为产品经营者出售掉产品之后所获得的最终利润。
式中的各个字母所代表的含义与 (1) 式相同。那么, 就有人会产生这样的疑问: (1) 、 (2) 式有什么不同吗? (2) 式就是 (1) 式通过等式的移项所得到的。如果仅从数学角度看上述两个公式, 根本看不出内在的经济学含义。在经济学上, 公式 (1) 即为成本主义, 就是产品市场营销的经营管理者重视自身企业内部的因素, 如成本 (这里包括生产产品所需原材料的购买成本以及职工的劳动力成本) , 而并未考虑到产品经营企业与整个市场之间的关系。那么, 如果一个产品营销经营者从这个方面考虑的话, 那么该企业必定会走向倒闭。公式 (2) 的经济意义就在于它肯定了市场在产品营销过程中的主体地位, 反映了价格是由市场所决定的, 企业如果想要获得利润, 就必须降低成本。例如日本的丰田汽车公司正是正确地理解了公式 (2) 的经济学意义, 运营的非常好。
对于任何一个企业都需要按照上式 (2) 进行目标成本的分析, 也就是说在对目标成本进行分析的前提就是要承认市场在产品的营销过程中的主导地位。
2 市场营销过程中产品的目标成本管理
2.1 产品目标成本管理的模式
当今世界的经济已经成为一个由许多个小的经济体共同组成的大的整体, 也就是说现在的世界经济的一体化正在加强, 那么市场各个主体之间的竞争也就越来越激烈。由于激烈的竞争以及生产产品生命周期也在不断地缩短, 那么产品的经营者必定会降低产品的价格以强其竞争力。产品的目标成本管理的模式的流程图可以用下图进行表示 (图1) :
2.2 当前时期我国产品的目标成本管理存在的问题分析
当前, 我国产品市场营销过程中产品的目标成本在很多方面存在着问题, 如目标成本的定期预算、目标成本的管理制度的不完善、目标成本的激励机制不够完整以及目标成本管理的过程控制方面的问题, 等等。但是, 本文认为, 在这些存在的问题之中, 最值得关注也是亟待解决的一个问题就是企业对目标成本管理的过程控制力度并未加强和重视, 因为一个企业目标成本管理的关键之处即是对产品成本形成的过程控制。企业在生产过程中, 往往会忽略这一点, 没有严格意义上对各项成本支出进行控制和监管, 没有将实际成本费用与目标成本相对比, 这就引起了企业在目标成本分析时, 数据方面的偏差, 且最后会导致超支或降耗差异的现象的发生。
2.3 解决产品目标成本管理存在问题的几点对策
上面第二点已经指出了当前我国产品市场营销过程中的目标成本管理存在着几点问题, 其中对产品的成本进行过程控制有待加强是最主要的问题。那么针对前面的三个问题, 本文认为应该采取三个相对应的措施, 即制定科学合理、切实可行的目标成本, 分解和落实目标成本以及建立有效的目标成本激励机制。针对最主要的问题, 现提出如下几点对策:
(1) 对购买产品直接原材料的费用进行控制。材料在一个产品的生产过程中, 起着非常关键的作用, 所占的比例也非常之大, 因而材料的购买是成本控制的关键一步。具体的做法就是需要科学合理地使用产品的材料, 提高材料的使用率, 这样就可以达到降低产品成本之目的。
(2) 对职工的劳动力费用的控制。由马克思主义经济学原理可知, 职工的劳动力费用包括工人的工资、各类培训费及教育费、培养职工子女并吸纳其子女成人后也进入该企业所需的费用等。企业需要综合考虑这几种费用的投入, 并使其产出达到最大化。
(3) 对制造费用的控制。制造费用就是指在产品的生产过程中, 不能直接计入产品成本的费用的那一部分费用, 如企业里的各种电费、水费、机器的折旧费用等等。因此, 在这个过程中需要以节约资源的思想为指导思想, 倡议全体人员形成“爱国家, 爱企业”的意识。
3 结语
综上所述, 由于当前时期下经济发展的特殊性 (处于“后经济危机时期”背景下, 即仍然受到经济危机的影响) , 本文认为, 我国的产品市场营销的经营或管理主体应该注意加强产品市场营销的目标成本分析及其管理。这一点具有非常重要的意义, 具体表现在如下几个方面:
(1) 加强当前时期下产品市场营销的目标成本分析及管理, 是经济市场发展的内在需要, 也是产品生产经营者所必须具备的技能和手段;
(2) 加强当前时期下产品市场营销的目标成本分析及管理, 能够很好地使产品的营销者顺应经济市场地大好环境;
(3) 加强当前时期下产品市场营销的目标成本分析及管理, 能够增强各个营销主体参与市场的竞争力。
参考文献
[1]李兵兵.以目标成本为导向的成本管理体系在机械制造业的应用[J].中国优秀硕士论文库, 2009.
[2]张爱荣, 刘颖.实行目标成本管理, 增强企业竞争力[J].经济研究导刊, 2007, (2) .
[3]刘洪.试论成本导向型房地产项目管理[J].建筑经济, 2010, (04) .
[4]李冰丽.企业管理中不可忽视的软成本[J].现代经济信息, 2010, (04) .
加强目标成本管理的对策 篇11
【关键词】企业管理；成本控制；对策
一、要转变思想观念，成本管理要服从和服务于市场经济的客观要求
企业要把市场观念的转变作为重要工作来抓，通过思想观念的转变，在全体员工的思想中形成生产围绕经营转、经营围绕市场转、销售围绕效益转的良好氛围，形成千斤重担人人挑、人人肩上有指标的全员成本意识。与此同时，财务部门和生产部门要根据原材料、燃料和浆料等原材料的投入情况，结合水电汽、机物料和制造费用的实际消耗，以目前最新的原料采购价格、生产成本定额和期间费用指标事先制定出科学、合理的目标成本指标和质量考核体系。在成本的日常控制和定额管理中坚持实质重于形式的原则，保持各项指标的一贯性、可比性、相关性和配比性，财务部门的期末考核横向指标贵在落实一下“降”字，在质量体系纵向监督中重在确保一个“严”字，在规范操作和核算统计中必须掌握一个“准”字，体现出企业管理的核心在于财务管理，财务管理的重点在于生产成本和资金的管理理念。
二、要做好成本管理的事中控制，始终围绕成本的控制和财务管理水平的提高进行检查和剖析
在生产经营过程中，财务总部门要依据原材料的采购价格、产成品的定额成本和期间费用的控制指标，认真分析，综合考核各工序、各环节的指标完成情况，不断地发现和调整生产经营指标的偏差，把实际成本始终限定在目标成本和定额成本的控制范围以内，达到降本压耗，提高效益的目的。要做好成本管理的事中控制，提高企业整体财务管理水平，财务部门还要务必做好以下三点：
（一）全力做好采购环节的成本控制。在市场经济条件下，任何企业都会实施一些行为，把企业资本和原料转化为最终产品和服务以满足顾客的需要，企业与其竞争对手的分别最终在于他们企业行为和实施的绩效的差异。在建材产品的完工产品中，原材料的消耗成本始终占据着95%以上的比重，降低原材料的采购成本是整个目标成本控制和定额成本控制工作的关键。为此，要有专门的价格小组及时的调研市场，了解信息，制定客观的原料、材料计划价格；采购部门既要保质保量，又要货比三家，既要落实责任，就近采购，又要严格把关，降低支出；监察部门要客观公正，参与和保证采购环节的公平交易；供应部门始终要以降本压耗为目的，实施采购环节的质优价廉和采购人员的廉洁自律。
（二）严格制造与生产过程的成本控制。根据已完工产品的工序和工艺消耗定额，严格按定额成本投入原料和材料物资；根据产品的工时消耗定额和直接人工定额，确定生产工人的工资总额，并以此作为分配人工费用的标准；根据固定费用和变动费用的变化关系，从绝对额入手进行定价交接和定量控制。通过水泥生产和辅助部门的目标成本管理和定额成本管理，既要减少单位产品成本的费用指标和质量指标，还要对设备的利用率、完好率及物料的节约和回收利用程度进行经济责任制考评，使制造过程的实际工时的单位成本全部接近或低于定额成本的单位成本，实现成本管理制造环节的事中控制。
（三）控制期间费用，体现财务管理水平。对于管理费用的控制要从管理部门的职责着手核定费用指标，为办公费、差旅费、材料费、会务费、工资及附加费用严格核算，并且采取节约返回、超支自补的节奖激励办法。在此基础上，财务费用的管理要精心测算、挖掘潜能，既能保证生产经营环节的现金流量，又能避免资金的闲置和浪费，提高资金的利用效果。精心研究最佳的筹资方式和资产负债结构，有效地降低财务费用，平衡全年资金计划的基础上，量入为出，统筹安排，加强资金的营运效果，对积压产品、闲置资产要清仓查库，能利用的回收利用，能变现的出售变现， 准确预测未来的现金流量，正确评析货币资金的支付能力和周转能力。财务部门和营销部门要更新经营观念，共同控制营业费用。销售部门要在巩固老用户的同时，开辟新市场，建立销售区域网络，既要充分调动销售人员的积极性，又要千方百计的增加主管業务收入。所以要以营销人员的销售贡献率来衡量营业费用的合理性，将营销业绩与主管业务收入、工资费用和综合考评结合起来，运用财务手段控制营业费用。
三、事后分析是保证
成本管理的事后分析就是根据目标成本和定额成本的执行情况，寻找实际成本的长降原因，解决成本管理中的突出矛盾，调整和制定出更加科学、合理的降低实际成本的有效措施，做到横向比较和纵向分析，促使财务管理水平迈上新台阶。
（一）横向比较就是对原料、燃料、动力配件和工资费用等项指标的横向对比，按照可比性和相关性的原则结合车间各工序的特点，及时修订和完善不合理的成本控制项目，客观核算目标成本的控制程度。企业要调查市场、分析竞争对手，以判断出潜在的商业机会。除分析竞争对手外，要了解市场还要能与顾客互动。
（二）纵向分析是对车间和连续工序的各项指标因地制宜、纵向分析，按照一贯性和重要性的原则，强化员工的成本意识和效益观念，使每个员工清楚机台指标，明白个人任务，使千斤重担人人挑、人人肩上有指标的量化成本指标管理深入人心。成本控制要在产品开发前和开发过程中，而不是在产品开发后，在在产品开发前和开发过程中进行目标成本控制才是最为有效的方法。
（三）每季度召开一次成本管理分析会，对生产车间的产品质量指标、消耗指标、用工指标和产值收入、出口创汇、比价采购全面进行诊断，整体评价出财务指标。特别是对资产负债率、流动比率、速动比率、成本费用利润率、产销率及销售净利率、净资产利润率进行全面综合的分析，对公司的财务状况、经营成果和现金流量作出全面客观的评价。
总之，加强财务成本管理，提高财务管理水平是企业管理中的一项复杂的系统工程，只有解放思想、转变观念、内练真功、外应大势、面对市场、迎接挑战，积极适应现代企业制度客观要求，才能建立起客观、公平、公正的激励机制和约束体制，才能以最小的成本开支获得最佳的经济效益，有效控制成本费用，达到既按劳取酬、效益优先、兼顾公平的目的，取得较好的经济效益和社会效益，使生产经营工作步入了良性发展健康轨道，促进成本管理水平迈上新台阶。
作者简介：李艳燕，女，（1984.3-），陕西西安人，陕西职业技术学院，管理学学士学位，助教，研究方向：企业管理等
（作者单位：陕西职业技术学院管理系）
目标成本分析 篇12
关键词：施工企业,目标成本,成本控制
来约束地方政府的融资行为, 才能更好地控制风险。
2、地方政府融资纳入预算, 建立信息披露制度
提高地方政府融资信息的透明度, 将县、市、省各级地方政府融资项目、融资数量、融资资金来源等内容写入各级预算, 并
中央政府对各省级政府的融资资料都清晰可查, 便于宏观经济管理、调控, 降低地方政府的财政风险和银行的金融风险。
3、加强对地方政府债务融资的管理、监控和考核
首先, 应明晰中央与地方财政支出责任的划分, 事权与财权相匹配。因为地方政府担负的投资职能过多, 投资范围过大, 再多的资金都没有办法满足其实现财政职能的需要, 因此要上移地方政府部分公共服务事权, 适当减少地方政府的融资压力。其次, 要加强对地方政府融资的监控, 建立风险预警机制。地方政府融资规模要和地方经济增长、风险控制相适应, 不能盲目追求经济增长率去提高融资规模, 应强化各级人大、政协对政府融资的审批与监督职能, 建立具有可操作性的地方政府债务融资风险预警机制。最后, 增加地方政府债务考核机制, 考核期限尽可能与政府官员任期相一致。
4、拓宽地方政府债务融资渠道, 运用多种融资方式
由于地方政府融资渠道狭窄, 融资方式过度依赖银行借款, 而银行的借款期限通常较短, 地方政府债务融资所需的资金周转期又较长, 二者之间经常产生矛盾。因而允许地方政府直接发行地方政府债券或市政建设债券, 虽然目前在全国大范围内推行还存在制度上的障碍, 但应作为改革的方向和目标。此外, 地方政府应该多了解其他融资方式的适用条件, 可采用更多新型的融资工具。
(注:本文系2010年福建省社科联2010B2009课题的阶段性成果。)
【参考文献】
[1]王铁军:中国地方政府融资22种模式[M].中国金融出版社,
[2]《中国地方债务管理研究》课题组:公共财政研究报告—中国地方债务管理研究[M].中国财政经济出版社, 2011.
[3]黄燕芬、邬拉:地方债务风险:现状、成因及对社会的影响[J].经济研究参考, 2011 (23) .
[4]王金龙:财政风险与金融风险[M].中国财政经济出版社,
[5]王连山:关于我国财政安全与财政风险研究[M].东北财大出版社, 2006.
[6]张金清:金融风险管理[M].复旦大学出版社, 2009.
[7]张馨、王玮:透视中国公共债务问题:现状判断与风险化解[M].中国财政出版社, 2004.
(责任编辑:李文斐)
(上海城建市政工程 (集团) 有限公司
一、目标成本的编制管理
1、确定目标成本的编制依据
该编制依据一般包括:招投标文件、企业与业主签订的工程承包合同、施工图预算工程量或现场实际勘测工程量、科学合理的施工组织设计、材料市场调查价或业主供应价、企业内部适用的施工定额。
2、项目目标成本具体测算过程
某一工程项目中标后, 承建该项目的项经部按照“项目目标成本编制审定程序办法”完成初步目标成本制订工作。目标成本由中标合同中列明的工程量清单中的具体工程量乘以企业内部定额价得出完成工程所需发生的工程施工成本, 加上完成工程项目所需的其他直接费用及管理费用组成。
项经部完成初步目标成本后, 公司再按照内部管理分工, 由目标成本的审核部门核对中标合同中需要完成的工程量, 再根据具体情况估算出适合本工程的各类工程量对应的综合单价, 对完成工程项目所需的其他直接费用及完成该项工程预计将发生的管理费用的合理性进行审核, 同时将与工程施工相关的融资费用等计入目标成本后将修改过的目标成本再次发还项经部征求意见。
最后, 项经部应根据上述情况进行综合平衡, 编制出与项目有关的最终的目标成本, 并依据合同价, 确定项目上交费用和利润指标。企业与项目部签订经济责任书, 明确项目部及项目经理的经济责任。责任成本预算单价、工料机责任单价等资料构成经济责任书的组成部分, 作为企业对项目部进行责任成本过程控制、监督、考核的依据, 并作为项目部对工程队和分包单位签订分包合同、计价的依据。
二、目标成本的执行管理
1、抓好费用形成的过程控制
(1) 人工费控制。实行目标成本人工费与成本节超相结合的双控办法, 在保证工程质量的前提下, 成本节约增加人工费, 成本超支扣减人工费。建立多劳多得, 少劳少得, 不劳不得的激励机制, 激发职工学习新工艺、新技术、新方法的积极性和自觉性, 增强劳动技能, 提高劳动生产率。通过实施成本否决, 实现目标成本管理。
企业中的应用分析
(2) 材料费控制。材料费一般占工程直接费的60%, 是项目目标成本控制的关键, 因此, 必须加强材料的计划、采购、验收、领用、消耗等各环节的管理。一是深入了解市场行情, 掌握市场动态, 依据施工计划, 制定最佳采购计划;二是对用量大、规格单一的大宗物资实行招标采购, 集中供应;三是对砂、石等材料实行限价限量采购, 由项目部和施工队共同控制;四是充分利用当地资源, 降低材料成本;五是加强对分包工程材料的管理, 严禁只供不管, 监督供应分包单位材料的使用, 避免材料倒买倒卖, 以次充优, 造成质量事故;六是加强材料核算, 定期清查盘点, 真实反映材料的采购、验收、发出、消耗和库存情况。
(3) 机械使用费的控制。一是严格控制新购设备, 对价格高、专用性强、且不存在活跃市场的非标设备, 应采取购买的办法。对于存在活跃市场的标准设备, 可以采用租赁的办法。所有新设备的采购都由公司根据需要采购, 项目上不直接采购设备, 公司购入项目所需设备后实行自有设备统一管理, 采用内部租赁方式, 向项目收缴设备租赁费, 同时提高自有设备周转率, 防止设备闲置在某一项目上。二是对现有设备勤维护、勤保养, 提高设备的出勤率、完好率和利用率。三是对大中修设备进行技术评估监控, 控制修理费用开支。四是定期检查折旧费计提情况, 防止不提或少提折旧, 造成虚盈实亏。合理制定高价非标设备的摊销额, 尽量采用谨慎性原则, 即哪一个项目购买的非标设备, 就在哪个项目上多摊销, 甚至可以全额摊销。
(4) 分包费用控制。分包总价应严格限制在目标成本框架内, 严格按合同约定和工程进度计价, 按计价和合同分阶段拨款, 严禁超计价拨款。
(5) 间接费控制。组建精干高效的项目部, 严格定编、定岗、定员, 减少管理服务人员费用开支;对办公费、通讯费、差旅费等实行指标控制。
2、抓好分包工程的管理
使用分包队必须严格坚持“先签合同后施工”的原则, 分包总价应严格限制在目标成本框架内, 严格按合同约定和工程进度计价, 按计价和合同分阶段拨款, 严禁超计价拨款。施工企业对分包队伍的管理要和内部队伍一样对待, 严禁以包代管, 包而不管, 从而预防质量事故的发生。项目部应建立健全验工计价管理办法, 堵塞验工计价漏洞。对分包队计价必须实行技术、质检、计划、物资及项目经理签批制度, 防止出现质量不合格、错算、超计价现象。项目部应与分包单位签订单价承包合同, 并且不得突破上级核定的目标成本单价。建立健全计价台账, 以分包队实际完成工程量按期计价, 不得以设计工程量或业主签订的工程量计价。不论业主是否计价, 项目部必须按月对施工队计价;工程完工后, 不论业主是否进行决算, 项目部应立即对施工队进行决算。企业审计部门及时对完工项目进行竣工审计, 对业主拖延进行决算的项目, 可采取决算前和决算后二次审计办法。
值得注意的是, 目标成本在执行过程中, 不能轻易调整。如遇特殊情况必须调整目标成本, 如结构形式发生大规模变化、市场环境确实发生预期之外的明显变化, (比如材料价格大幅波动, 应该调整材料采购目标成本) 、地质因素影响等, 要有严格的调整审定程序, 原则上应与目标成本制订程序相同。年终考核时, 项经部是否严格遵守目标成本, 以及实际成本与目标成本的偏差范围、项目盈亏情况和整改情况等是影响考核结果的主要内容。
三、实施目标成本管理要注意的问题
1、建立目标成本管理领导小组, 提供组织支持
企业应成立以总经理为组长, 总会计师、总经济师为副组长, 由相关业务部门领导人组成的目标成本管理领导小组, 全面负责目标成本管理办法的制定和目标成本的测算、确定、核算、控制、考核和分析工作, 为开展成本管理提供组织保障。项目部应成立相应的组织机构。企业至少每半年对各项目进行一次成本分析, 项目部则每月进行一次成本分析, 按期将目标成本与实际成本进行对比, 考核目标成本的执行情况, 找出问题, 分析原因, 提出改进措施。公司其他相关部门也应定期开展工程项目成本分析, 分析目标成本执行情况, 如果实际成本与目标成本偏差较大, 应制定实施整改措施。
2、建立激励和约束机制, 为实施成本否决提供制度支持
目标成本管理的一个关键是实施成本否决, 将目标成本与职工个人的切身利益紧密结合起来, 节约有奖, 超支受罚, 以增强职工的成本管理意识, 提高降耗增效的自觉性。项目部、施工队应按月编制目标成本业绩报告, 根据目标成本完成情况, 严格按照目标成本管理办法实施奖罚兑现, 使职工从中得到实惠, 调动职工的积极性。年终, 企业项目考核小组应对项目部责任成本、目标利润、上交款等各项指标的完成情况进行全面考核, 依据企业有关奖励办法给予兑现。
3、目标成本标准既要具有挑战性又要切实可行
目标责任成本的控制过程应该是建设性、创新性的过程, 而不是惩罚性的过程。奖罚措施只是手段, 目的是促使施工企业全体职工实现企业的目标和任务。因此, 目标责任成本控制的标准应该具有挑战性而同时又切实可行, 是经过努力可以达得到的。否则, 目标过高会严重挫伤职工的积极性, 过低则收不到实效, 使得目标责任管理流于形式。目标责任成本应抓住关键点, 排除不可控成本, 应根据各层次的责任大小, 科学合理地划分责任成本, 剥离不应由该层次承担的风险及不可控因素, 减少不必要的干扰因素, 使目标责任成本实施主体在不受外界因素波动干扰的环境中运行。
参考文献
[1]韩东明:浅谈对施工项目进行目标成本控制[J].集团经济研究, 2006 (16) .
[2]刘怀灿:论工程施工项目的目标成本管理[J].交通科技与经济, 2006 (1) .