动态成本分析

动态成本分析（精选7篇）

动态成本分析 篇1

电力竞价上网是以市场为导向的重大改革,面对不断变化的市场环境,火力发电厂以合理资源配置实现发电成本控制作为企业电价竞争的基础。在火力发电厂财务工作中,要不断地从电力生产条件中抽取成本数据源,如机组发电容量成本、电量成本等,并进行加工与处理,应用数学模型进行分析计算,进而动态分析发电成本。

1 火力发电厂动态成本分析原理

火力发电厂动态成本分析是根据电力产出的过程,从经济学的角度分析单位电量的产生所需要的成本。进行动态成本分析是以火力发电厂会计账务系统基础数据为出发点,进行成本的分解和计算。基础数据包括:员工工资、福利、设备管理与维护费用、办公费、场地费、贷款利息、材料消耗费用等。将分解出的数据调入统计模型,获得动态成本分析指标,以此为竞价上网提供数据支持。

2 火力发电厂动态成本分解与计算

2.1 成本分解

利用火力发电厂会计账务系统基础数据中与发电量关联行进行数据的划分,可将动态成本分为固定成本和可变成本。

2.1.1 固定成本

固定成本可根据电网目标年运行过程中的容量投资年金为基础,包括:目标年新电源投资和现存电源还贷。此外还包括:工资、奖金、保险、办公支出、运输费、技术转让、土地使用等企业经营所需支付的成本。

2.1.2 可变成本

可变成本是与火力发电厂发电量直接关联的成本,如:燃料费、水费等。目前火力发电厂燃煤成本是发电成本的主要部分,通常占发电成本的50%左右。燃煤机组每时燃煤实际消耗量是可变成本计算的基础。由于火力发电厂在购煤渠道、煤种选择上具有可变性,因此不同时段下的煤炭消耗成本具有较大的变动。燃煤的消耗中有生产用燃料和非生产用燃料,生产用燃料主要包括:点火、并机、并炉等用于发电和供热的耗用燃料;非生产用燃料是机组试验过程中和日常运输机械等使用的燃料。

2.2 成本计算

2.2.1 火力发电机组成本函数

火力发电机组成本函数主要以可变成本用来计算,成本函数表示为:C(qt,ptf)=H(qt)·ptf=(a0+a1qt+a2qt2)·ptj,其中,qt表示时段t内发电机组所提供的电量,H(qt)为机组能耗特性,ptf是时段t内输入热量的价格,a0、a1、a2为能耗特性曲线系数。在燃料价格相对于电力市场电价稳定情况下,燃料价格隐含到成本方程中,则可以表示为:,a为空载运行费用,b为边际成本曲线的结果。

2.2.2 实时成本核算

火力发电厂动态成本以实时成本进行核算,实时成本具有实时性、动态性和自动性。实时成本核算可以反映火力发电厂的发电成本水平和发电成本趋势。实时成本是根据会计账务系统基础数据中与发电量关联行进行数据划分出的固定成本和可变成本,其中固定成本主要以容量成本为主,可变成本主要以燃料消耗成本为主。

固定成本计算中的内容包括材料费、工资福利费、折旧费、维修费和其他费用等,计算总投资的年金函数表示为:,其中,i为基准折现率。A/P为等额支付资金回收系数。将A/356可折算出每天的折旧费。加设各机组承担的负荷基本相同,可将每天的折旧费在24小时间进行分摊。

可变成本计算主要包括煤耗量和水费等。计算发电机组经济性指标可根据供电煤耗特性函数B=f(Pe),计算出火力发电厂发电热效率的发电煤耗率,其中B为机组工作为Pe时的煤耗量。由于火力发电厂用煤的性质不同,所以采用标准煤进行折算得到发电标准煤耗率。单位时段发电机组的耗水量可由水量监测设备获得,单位时段机组生产用水费=单位水价×单位时段机组耗水量。

火力发电厂生产成本等于固定成本+变动成本,即C=Cf+Cv,其中Cf为固定成本,Cv为变动成本。在发电厂发电过程中,随着负荷率的增长,生产成本不断地增加,但是单位电量成本在下降,其中增加单位固定成本下降率较高,单位可变成本下降率较低,这是由于固定总额不变,而可变成本总额在增加的缘故。

3 火力发电厂动态成本影响因素探讨

3.1 固定成本影响因素

固定成本的影响因素主要包括:容量造价、折旧方法差异性、负荷特性作用不同、机组可用率低、产权归属问题等。容量造价是火力发电厂的固定资产,其使用过程中通过提取折旧进行回收,所以容量造价越大,折旧费越高,而容量造价则受设备类型、市场环境等直接影响;折旧方法差异性是火力发电厂采用的折旧方法不同所导致的成本不同,折旧方法与设备使用率和使用年限有直接关系;负荷特性作用不同是因为发电机组承担的负荷不同所发挥的作用也不相同,其主要受电厂类型而定,如:基荷电厂发电时间长,设备利用率高,单位发电时段固定成本低,腰荷电厂发电量较低,单位发电时段固定成本高,峰荷电厂设备使用时间长,发电设备利用率低,发电时段固定成本最高;机组可用率是反映发电机组按照调度命令带规定负荷的能力,通常机组可用率高,单位负担固定成本就低;电网拥有的产权归属会对电厂运行的固定成本造成直接的影响。

3.2 可变成本影响因素

可变成本影响因素主要包括:标煤单价、煤炭低位发热量、发电厂用电率和机组热耗率。标煤单价是煤炭价格波动所导致的成本变化;煤炭低位发热量与发电量成正比,如果发热量不达标不仅增加燃料的消耗,而且增加了设备的磨损;火力发电厂在通风、照明、供水、设备启动、材料运输等方面都需要消耗大量的电能,这会增加可变成本;火力发电厂设备的先进性与发电机组热耗率有直接的关系,锅炉效率、汽轮机内效率、管道效率、生产用水费用都对可变成本有直接的影响。

4 火力发电厂动态成本统计

火力发电厂成本的组成较为复杂,其中包含诸多不确定性和不均衡性,因此,采用成本分析模型进行统计分析时要突出电量、负荷等因素,构建成本分析模型。可采用的方法包括一元线性回归分析、多元线性回归分析、一元非线性回归分析。一元线性回归分析是描述两个变量之间具有线性变化的关系,可以以成本为因变量,发电量为自变量构建模型;多元线性回归分析是将负荷、燃料价格、启停机次数、煤耗等多因素作为自变量,构建模型;一元非线性回归分析是描述发电成本与发电量之间的相互关系,建立指数和对数模型。

每种成本分析模型所预测的值和实际值之间的误差是成本优化的基础,优化后的动态成本模型不仅可以为火力发电厂竞价上网提供辅助决策,而且能够针对不同季节、月份、时间段做出优化成本模型,增强火力发电厂动态成本分析模型的实用性。

5 结论

动态成本分析是火力发电厂财务管理中的重要组成部分,其以电厂动态成本为原始依据,通过对火力发电厂会计账务系统基础数据进行分解和归并,再利用统计分析模型进行计算,不断地优化选择,按照不同容量段进行成本预算,进而得出符合火力发电厂真实成本,最后以此为依据进行合理性上网报价。

参考文献

[1]谭忠富.我国电力产业组织管理的经济学分析[J].中国电力企业管理,2013(3):34-35.

[2]韩勇,田闻旭,徐隽,等.基于对标分析的电网企业供电成本控制分解指标体系[J].华东电力,2011(3):428-432.

[3]张冰.火力发电厂的施工管理和成本控制[J].经营管理者,2014(3):368-369.

[4]赵晓丽,马骞,马春波.电力工业厂网分开改革对火电企业效率影响的实证分析[J].中国软科学,2013(2):184-192.

[5]谢瑛.节能减排调度环境下燃煤电厂发电成本分析[J].电网技术,2011(2):137-142.

房地产项目目标成本动态管理分析 篇2

1 房地产项目目标成本的编制

目标成本是指企业在特定时期内为实现预期利润或管理目标设定的一种预计成本。目标成本的编制形成需要进行详细的推演测算, 才能使之与成本管理相匹配, 成为项目的控制线。否则, 就可能项目管理“拍脑袋”作决策, 最终导致项目成本失控。因此, 高效、准确编制房地产目标成本必须遵循两大原则:

(1) 明确专业分工, 营销、设计、成本等多部门分工基础上协同整合。营销部提供楼盘项目可售面积、售价等测算数据;设计部提供规划指标;成本管理部负责测算开发开发成本等数据。形成部门联动与设计牵头、营销主导、成本监督为一体的成本编制体系, 保证成本目标可执行。

(2) 明确编制依据, 固化成果指标。房地产项目目标成本的编制要固化和统一面积比、户数等基础指标, 明确项目开发各阶段规划指标, 以指导阶段性目标成本的编制。

2 动态控制的关键点分析

房地产项目周期长, 涉及成本科目多, 成本动态控制的重点集中于关键因素和代表性科目, 应从立项决策阶段开始, 整体把握设计、实施、后评估阶段的成本管控, 确保期初收益目标顺利实现。

2.1 决策阶段

重策划, 强调货值最大化。项目市场定位、规划经济技术指标、工程进度以及销售预期等是影响投资决策的主要影响因素, 决策阶段测算净利润应大于或等于1.1倍土地成本。该阶段的目标成本测算关键在于产品组合、路网规划、停车布置、场地标高等方案的管控。限额控制指标与成本的编制依据包括以下几点:1项目地块周边情况、规划经济技术要点等;2项目面向的客户特征、规划类型、面积指标、预期销售等;3相近项目的造价构成及数据;4项目设计主题、风格与重大技术解决方案;5成本配置规划。

2.2 设计阶段

限额设计与修订目标成本是关键。设计阶段可分为规划设计、初步扩大设计阶段, 该阶段成本控制的效果约15%~20%。设计阶段目标成本应满足设计指标不高于限额指标。

(1) 规划设计阶段成本控制:限额设计。本阶段目标成本编制的关键是限额设计, 其管控要点是对规划地块建筑安装、功能分区、结构、软硬景布局、节能等方案完成标准化管控。其编制依据包括决策阶段目标成本测算表;工程详勘报告;规划地块设计方案及经济指标;房地产业收费标准以及行政区域内相近项目造价指标等。依据上述指标合理拆分和确定成本项目单价指标、含量指标表、百分比指标等, 比如普通多层住宅及公寓墙体含钢量限额指标为0.14~0.16kg/m2, 中高层建筑 (60~80m) 限额指标为0.18~0.20kg/m2。

(2) 扩大初步设计阶段成本控制:优化与修订目标成本。扩初阶段设计任务书应纳入限额指标及责任成本费用控制额度, 在目标成本总量控制的基础上优化平衡总成本在采购、设备、现场等各子模块中的二次分配, 以此为依据, 分解为合约规划分配额度值, 在施工阶段实时反馈造价与目标成本限值间的差值, 以此指导成本的动态控制。

2.3 实施阶段

分解合约规划与优化采买管理。合理分解合约规划以指导招采计划、合同管理, 依据预留比例进行造价控制预警, 严格设计变更和签证审批, 保障动态成本不失真是实施阶段成本管理的关键。

(1) 分解合约规划。“合约规划”是指造价控制目标分解转化成为合同管控, 进而实现“项目动态成本”管理的过程。合约范围的界定对后续工程变更以及成本控制有重要影响, 尤其是要明确总分包之间的工作界面规定, 以防止招投标、施工时出现范围不清的问题。比如:设计合同以下的二级合同应包括规划设计、景观设计、精装修设计与专项设计合同等, 而专项设计合同以下又可以进一步细分为样本房建安设计、人防设计和水土保持合同等。通过合约规划细分, 可以更精准地实现分项工程成本控制。

(2) 优化采买管理。规范化管控采招业务主要是抓好以下两项敏感管控点。1优化项目整体招标采购计划, 应参考合约规划对项目招标采购计划 (如括采购需求、编号、内容、金额等) 进行有预见性的安排, 以合理安排建材、机械设备进场时间, 减轻资金调度和现场施工压力;2多向分析和评标, 应依照合约规划中的限额指标合理编制标底, 以此为标准判断标底价格、中标价格是否合理可行, 对预期价格与采购单价存在较大偏差的, 应及时调整, 将项目开发的成本控制风险降至最低。

2.4 后评估阶段

建立成本数据库要建立沉淀科目与成本测算模型相一致的成本数据库, 以构建完整的管理循环。通过总结房地产项目经验教训, 形成丰富的知识库, 对项目开发进行剖析评估, 进而为项目成本测算奠定可靠基础。

3 结束语

综上所述, 推行环节成本控制为基础的目标成本动态管理, 可以有效实现造价控制预期目标, 对于探寻房地产业的利润缝隙, 更好地实现企业经济效益具有重要意义。

参考文献

[1]闫飞.现代房地产及建筑工程目标成本管理[J].中华建设, 2015 (11) .

[2]王守平.浅谈房地产行业的目标成本管理[J].上海会计, 2003 (7) .

[3]任国强, 黄建瓯.设项目成本管理理论研究综述[J].西安建筑科技大学学报 (社会科学版) , 2008, (3) :64-69.

[4]祝雪锋.项目成本管理及挣值法成本监控研究[D].重庆大学, 2005.

[5]蔡进.项目成本管理中存在问题的探讨[J].甘肃水利水电技术, 2005 (4) .

动态成本分析 篇3

(一) 成本构成

动态成本盈利分析管理涉及项目发展进度、项目发展指标变动、项目销售情况及项目开发各环节的全成本, 包含土地费用、前期工程费、建安工程费、基础设施费、开发间接费、销售费用、管理费用、利息、税金等。针对每一项内容, 分析已完成情况、完成偏差, 预计总体完成情况, 动态控制项目盈利情况。项目动态成本涵盖已签订合同金额、本期预计变动成本、未来待签约额 (非合同) 三项合计数。

(二) 责任部门

公司总经理是动态成本盈利分析管理体系的第一责任人, 统领公司的成本管理工作, 指导各部门进行成本控制, 并对项目动态成本专题研讨小组负责。公司成立项目动态成本专题研讨小组, 由财务资金部负责人任组长, 设计管理部、合约管理部、财务资金部、项目发展部主干人员任组员, 负责开展成本盈利控制专题研究工作, 确定公司动态成本盈利管控计划, 并具体部署、实施。

(三) 分析过程

分析过程中首先结合项目发展进度, 由各部门对各成本项目每季度末实际发生情况 (包含合同类已签约情况及非合同类实际支付情况) 进行数据更新, 再由各部门对其未发生的合同类和非合同成本增减做出科学预估, 通过实时更新数据来调整最新预计结算成本, 进而研究批复值、上期预计结算成本、本期最新预计结算成本之间的增减变动原因。动态分析以各时期的项目盈利测算表、各部门发生成本测算表、成本台账等财务类表格为基础, 梳理发展节点目标以及形象进度等完成情况, 根据项目发展的指标变动, 进行成本控制与实际执行之间的差异分析, 将成本逐项细化到各实际变动项目, 计算完成偏差情况, 并列明金额以及变动原因。细化说明之后再将成本进行整体汇总, 清晰地表现出总成本的预计变化情况与总体完成情况, 并依此对总成本利润率进行调整, 真实可靠地反映项目发展过程中整体成本盈利情况, 在对销售情况进行汇总分析的基础上适时适当调整发展战略, 保证权益的最大化。

(四) 研讨内容

1. 项目概况简介。主要为最新经济技术参数与上期值、批复值的对比分析, 以此测算销售收入变动情况。

2.项目现状汇报。包含项目发展节点变动、项目形象进度进展等内容。此模块以图、表等形式生动形象地展现项目进度情况, 旨在根据项目各标段最新进度, 汇报发展计划节点最新变动与安排。

3.成本控制执行情况分析。该部分将土地费用、前期费用、建安费用、财务费用、管理费用、销售费用、税金逐一分析, 细化解析节超情况, 并提出优化建议。

4.盈利预测情况分析。该模块针对本期成本执行情况制作项目整体盈利预测变动表, 详细标注各方面变动情况, 测算得出最新成本利润率。

5.专题研究推进。专题根据项目成本控制所遇到的重要问题设立, 作为成本分析研讨的配套研究工作将相关最新政策、制度进行梳理, 为成本决策小组提供合理化建议。

(五) 适用范围

公司采用的动态成本盈利分析研讨体系贯穿房地产开发项目发展的全过程, 形成分层嵌套式、分期推进型的分析效果, 将成本与进度、质量三者紧密结合, 适合集团要求的“快速开发”与“精品塑造”的整体要求, 并制定了标准化的流程制度安排, 建立了标准成本控制与定额管理体系, 以专题为补充配套, 弥补了地区政策不同导致的差异性影响, 能够加强项目全成本的动态控制, 有效应对城市区位不同所带来的执行力效果差异, 具有可复制性、易操作性的优点, 有利于成本控制的机制化、常态化、精细化, 有利于在实践上更好地指导销售, 依据成本盈利水平决定各类物业价格的增减变动, 宏观与微观层面基本适用于各地区公司, 尤其能够帮助新成立公司迅速建立成本分析制度架构, 节省人力成本与时间成本。

(六) 附属研究

扬州公司从项目初期就开始探索并执行动态成本盈利分析管理季度专题研讨制度, 此项研讨时间均安排在季度末期, 按照各部门承担的分拆成本项进行季度总结分析, 得到了公司领导的高度重视和各部门的通力配合。目前, 公司已就此项研讨组织召开了多次成本盈利分析会, 并增加了多项专题探讨, 包括人防政策专题和车位出车率研究等方面。以成本盈利分析为基础的专题研究根据实际工作需要由各相关部门承担, 旨在梳理国家及扬州地方性规章政策, 把握如人防、车位等地区性差异较大的成本类型之间的最新信息, 从而更好地指导测算、报建等工作, 为动态成本盈利分析提供文件以及数据依据。

二、成本盈利分析体系流程

(一) 事前

1.根据项目发展进度完成情况, 财务资金部在每季度末牵头, 按各部门分工职责将成本预测明细表进行拆分并发放至各部门。

2.各部门 (包含投资管理部、设计管理部、营销策划部、项目发展部、客户关系部、合约管理部) 根据其及时更新的合同付款等相关台账对本部门成本进行检讨, 对未发生的合同类和非合同类成本增减金额作出预估, 提供本部门业务动态成本预测数据。

3. 合约管理部负责对建筑安装成本等相关成本超支情况进行分析和预警。

4. 财务资金部负责对总成本、利息、税金及盈利水平的管理, 进行目标控制值的审核和对全过程测算进行监控。

(二) 事中

1.设计管理部负责及时反馈项目发展指标变动情况, 各部门在指标变动的基础上进行相关成本的调整与更新, 保证指标数据版本的一致性。

2.各部门根据每次成本数据相关变动情况, 结合完成情况及完成偏差, 对原先预见不到或管理不善、政策调整、缺乏经验等原因导致增减的事项进行分析: (1) 对于成本增加部分, 各部门在分析基础上提出项目成本纠偏和自我消化方案, 原则上不调整项目目标成本, 将项目整体成本利润率作为管控目标; (2) 对于成本减少部分, 各部门进行情况说明, 并预测后期可能发生的同类成本, 做好节支计划安排。

3.对于项目发展过程中所遇到的新政策、新问题设立专题研究小组, 进行专题汇报, 开展研讨论证, 寻求解决办法。

(三) 事后

1. 根据领导层对成本把控的指导意见, 各部门按照批复严格执行。

2.根据销售完成情况, 测算分摊成本下的成本盈利率, 并做出不同价格预期下的利润分析, 以此指导销售价格的调整。

3. 根据研究专题提出的成本优化方案, 公司领导和专题负责人制定实施办法, 按照发展进度在后期具体开展。

三、成本盈利分析体系关注重点

(一) 项目最新经济技术参数变动对总体收入、成本的影响

根据每季度末最新实际指标测算预期成本, 比对各类批复指标, 凸显各项变动对总收入和总成本的影响。

(二) 产品形态变动盈利情况测算

在掌握总体销售情况的基础上, 分析毛坯、精装修等产品形态之间合理搭配, 以及相同成本利润率条件下各类形态的理性价格预期。

(三) 发展进度调整导致的成本控制方案变更

发展进度是影响项目成本的重大因素, 因此需及时掌握发展进度调整情况, 安排不同节点下的成本控制值。

(四) 各项成本构成超支自我消化措施

根据公司制度将各项成本严格控制在批复值以内, 共同研究制定超支成本部门消化措施并具体实施。

(五) 相关政策更新变动应对措施

通过与相关政府部门沟通, 针对国家、地区最新出台的各类影响项目成本的政策作出积极应对, 并做好及时调整方案, 特别关注政策施行的时间节点, 保证政策运用的准确性与灵活性。

(六) 贷款资金提取、归还计划的合理安排

根据项目资金使用需求做好贷款提取计划, 保证各项成本费用款项及时支付, 并充分利用销售回款填补资金空缺, 确保资金安全。资金充足的情况下安排提前还贷, 节约利息支出。

(七) 税金变动情况与税收筹划方案的比对

精确计算指标变动对营业税、土地增值税、所得税等重大税金的影响, 并根据相关政策结合项目实际做出合理的税收筹划方案, 尤其关注税率临界点的灵活使用, 避免税金的大额变动。

(八) 专题研究方案的可执行度分析与持续跟进

在项目进行过程中不断深化专题研究方案, 寻找新的专题研究点与突破项, 以成本控制为基本要求拓展专题可执行度, 并纳入后期的动态成本盈利分析体系之中持续跟进。

四、成本盈利分析体系特点

(一) 完全动态化的分析效果

成本情况以每季度末实际发生情况为基础, 通过科学严谨的测算和预估, 整个过程综合考虑经济技术参数、项目发展节点、销售情况、各成本项的收费政策及税收政策等的变动情况, 从而有效反映和监测项目最新动态数据, 有利于随时调整投资、销售等相关经营决策, 并快速执行。

(二) 以部门为单位开展成本控制

成本分拆再汇总的方式将控制责任更加明确地分摊到每个部门, 各部门不仅要履行其业务线职能, 还要履行成本、费用控制职能, 掌握本部门对接单位所发生的具体成本金额, 并做好统计汇总工作。总成本先由财务部根据部门职能进行分拆, 再将明细下发到各部门把关核对, 补充说明每项节超情况, 结合了各部门的专业匹配度, 发挥了各部门的功能效应, 保证总成本汇总的精确性, 保证了利润空间, 并在本期数据基础上做好下期预算。

(三) 对地区相关规定的深入研究

配套的专题讨论不仅能依据项目遇到的各种问题展开讨论, 探索项目适用的地区性特殊规定, 还能群策群力深入研究产生解决问题的办法。专题探讨是动态成本盈利分析研讨会的重要组成部分, 主要针对成本计算时遇到的疑难问题、模糊概念等进行分析解读, 以负责人员专业的视角协助成本控制活动的展开, 达到拓展全体成员视野的作用。

五、成本盈利分析体系实施成效

(一) 树立整体的责任意识

此套成本盈利分析机制几乎涵盖所有业务线, 采用成本分摊的方式具体落实各部门责任, 化整为零;而后由财务部统一汇总, 聚零为整。这就要求所有部门通力配合, 提高各自的成本管控意识和工作效率, 加快开发节奏, 以开发项目为主体, 以对接费用为着眼点, 将所承担的成本费用控制在额度内水平, 并通过沟通、配合寻求降低总成本的途径, 做到“分项管控, 整体最低”。

(二) 确保精确的测算数据

项目通过多种口径对后期成本、收入水平做出预测, 并结合批复成本进行比对, 将各接口部门发生的成本汇总, 在季度末期进行调整情况说明, 进行偏离纠正, 保证了数据的精确性。

(三) 建立及时的预警机制

项目根据公司前期制定的成本费用控制额度设置预警节点, 超支及时通知相关部门, 要求查明原因, 并提出解决方案。预警机制有利于公司领导及相关部门负责人更好地讨论成本把控的平衡点, 为决策层进行项目决策提供依据, 根据实际情况进行调整。

六、成本盈利分析体系优化措施

(一) 将速度与效果进行“效率型”统一

该体系满足的是公司高速的开发模式, 力求达到成本效用最大化的效果, 如何实现开发速度与执行效果的统一是项目进一步优化的重要方面。后期将考虑以精简部门间工作流程为切入点, 减少各部门沟通上不必要的传话与返工, 推行成本负责人的点对点对接, 增进部门合作效率, 尽可能减少因进度变化而产生的成本费用, 做到开发项目的又好又快发展。

(二) 将层次与内容进行“架构型”梳理

成本盈利分析既要求明确的层次以反映成本构成, 又要求有详实的内容以体现数据归集, 因此, 搭建合理的动态成本盈利分析体系架构, 并在此基础上梳理层次与内容就显得尤为重要。后期可考虑建立各级成本费用控制责任中心, 由责任人分化阶段管理目标, 严格落实层级控制责任;数据采集上测算人员采用经验成本法, 业务部门采用零基预算法, 双渠道比对与确保数据的准确性。

(三) 将制度与资源进行“开放型”整合

现期动态成本盈利分析立足于单个项目的精细化管理, 从长远来看有必要进行制度与资源的多方面整合, 开放外部机制, 进行多项目与多公司的联合运行, 以此建立信息共享与交换平台, 集合不同资源寻找制度漏洞, 在开放型运用的同时对制度进行更新, 培养创新能力, 兼顾推广的标准化与执行的区域化。

(四) 将管理与运作进行“协调型”深化

全员参与的方式虽然能极大提高成本管控的重视程度, 但可能增加小组人员工作负担, 因此需要在战略管理与方案执行上有所协调。后期将考虑在管理层面抓大放小, 运作层面集少成多, 推行管理层与执行层区别化的思维方式, 进行两条线操作, 以不同的侧重点协调推进动态成本管控的开展。

摘要：成本管理关系到企业经营效率的提高与利润的持续积累。为构建项目动态成本分析管理体系, 加强项目开发全过程中成本动态管理, 扬州公司在日常的经营管理中总结出一套动态成本盈利分析研讨管理体系。即将各项成本归集到相应部门进行控制, 以便及时发现项目实际成本与目标成本的偏离, 并进行预警处理, 进而研究讨论解决方案, 增强部门沟通协作, 积累成本管理经验, 提高成本管控能力, 以更好地指导销售, 保证盈利水平。

动态成本分析 篇4

一、相异成本条件下多个厂商的动态古诺模型

根据以上所述,给出不同边际成本下多个生产厂商一般动态古诺模型的假设条件,具体件如下:

( 1) 参与博弈的为生产同质产品的n家寡头厂商进行博弈,它们根据其余厂商的产量选择自己的产量以实现当前阶段厂商自身利润最大化。

( 2) 厂商i的边际成本为ci( i = 1,2,…,n) ,且c1,c2,…,cn并不完全相同。

( 3) 博弈前它们共同面临的市场需求曲线为P = a - b Q ,其中,a 、b均为正常数。当厂商i进行第k次博弈时,市场需求曲线将变为

( 4) 进行博弈时,各厂商应按顺序进行调整产量,现假定厂商1 首先调整产量,其次是厂商2,再其次是厂商3,依次下去,最后为厂商n ,设Qi( k)表示厂商i进行第k次调整后的利润最大化条件下的产量,πi( k)表示此时厂商的利润。

由以上条件,可得到所有厂商进行第k次调整后各个寡头厂商的利润函数为:

通过厂商利润最大化求解可得:

化简可得到各厂商第k次调整后的产量函数表达式为:

可将(3)式写成如下形式的矩阵:

令矩阵,矩阵B为:

矩阵,则(4)式等价于:

化简可得:

由张明善和唐小我(2002)[7]的研究可知,(6)式是存在解的,本文就在此就不再对其加以论证。令各厂商博弈后的均衡产量矩阵组合为Q=Q1,Q2[,…,Q]nT,其中Qi表示厂商i进行博弈后的最终均衡产量。随着博弈次数的增加,博弈的结果将越来越接近均衡产量,即,即,带入(5)式可得:

化简可得:

令矩阵,则有:

由于矩阵A、B均已知,则可求得:

易求得C的逆矩阵为:

将C-1带入(9)式得各厂商的均衡产量为:

即

翟运开等(2007)[15]给出的两个寡头不同边际成本下的动态博弈结果与本文中厂商数目n=2时的结果相同。

二、模型结论分析

通过对参与博弈的厂商数目及其边际成本加以限制,可得出以下结论:

(1)参与博弈的厂商只有两个且其边际成本为零时,即n=2,且c1=c2=0,带入(11)式,可得到每个厂商的均衡产量为Q1=Q2=a/3b。此时,符合经典双寡头模型博弈结论。

(2)参与博弈的寡头厂商有多个且其边际成本为零时,即c1=c2=…=cn=0,可得到每个厂商的均衡产量为。此时,符合零成本条件下多厂商的动态古诺模型博弈结果,与张明善和唐小我(2002)所得到的结论相同。

( 3) 参与博弈的寡头厂商有多个且存在边际成本且均相同时,即c1= c2= … = cn= c ,得到每个厂商的均衡产量为。此时,符合考虑了等成本条件下多厂商的古诺模型博弈结果,与郑宏星( 2008)[16]所得到的结论相同。

( 4) 参与博弈中某一寡头厂商的边际成本小于另一个寡头厂商的边际成本时,即cs< ct( 0 < s,t "n) ,则有Qs> Qt,此时,较低生产成本的厂商能够生产较多的产品,当市场价格一定时,能够获取较大的利润,从而具备了成本竞争优势。

证明如下:

因为cs<ct,所以Qs>Qt。因为P>cs,所以S寡头因成本优势获得了比T寡头多的利润。

三、算例分析

为说明边际成本对动态博弈结果的影响,笔者针对( 3) 式中的函数形式写了一个C + + 计算程序以演算各阶段动态博弈结果( 程序源代码见附录) 。在程序中,需要输入的数据变量有:( 1) 博弈次数;( 2) 参与博弈的公司数目; ( 3) 市场需求曲线的系数a,b; ( 4) 参与博弈各厂商的标记生产成本。通过对各个输入数据的控制,程序能够很快的计算出不同情况下的动态博弈结果。为使程序结果更加接近真实情况,笔者将数据精度设置到小数点后十位。

下面,笔者将用该程序求解个寡头边际成本为零、边际成本都相同和边际成本不全相同情况下多厂商的动态博弈结果,并对结果加以比较,以说明成本对均衡产量的影响。考虑一个具有5 个生产厂商的古诺模型. 设博弈前市场需求曲线为P = 1 - Q ,各厂商的产量记为Qi( m)。

( 1) 边际成本均为零时,即( c1= c2= … = c5= 0) ,博弈结果如表1 所示。

(2)边际成本均相等且不为零时,设(c1=c2=…=c5=0.1),博弈结果如表2所示。

( 3) 边际成本不全相等时,设( c1= 0. 1,c2= 0. 11,c3= 0. 13,c4= 0. 15,c5= 0. 1) ,博弈结果如表3所示。

通过输入不同的动态博弈次数,笔者发现当进行第13 次博弈以后,各厂商产量基本上达到了均衡。通过以上三个表格,可以得出以下结论:

( 1) 边际成本对均衡产量产生负的影响,由表1 和表2 可知,边际成本存在的情况下要比边际成本为零时的产量低。

( 2) 边际成本对各厂商均衡产量有很大影响,边际成本小的厂商可获得较大的均衡产量,而边际成本相对较大的厂商获得的均衡产量要相对少一些,即边际成本小的厂商具有成本优势。由表3 可知,厂商1 的边际成本c1= 0. 1 ,所得到的均衡产量为0. 165,而寡头厂商5 的边际成本c5= 0. 15 时,所得到的均衡产量只有0. 115,由此可见边际成本对均衡产量的影响是不容忽视的。

摘要：本文把两个厂商条件下的古诺模型拓广到更为一般情形,并进行动态分析,研究不同边际成本条件下多个寡头厂商的一般动态古诺模型。在给出一般动态古诺模型的数学表达式的基础上,列出各寡头厂商不同阶段的产量的表达公式,得出了各寡头厂商的均衡产量表达式,编程精确地实现了每一步动态博弈结果,并将不同条件下的动态博弈结果进行了比较,证明了成本对均衡产量的影响:边际成本对均衡产量有负的影响,边际成本小的厂商具有成本优势。

动态成本分析 篇5

一、作业成本法为基础的本量利分析

传统的本量利分析是基于数量的, 忽视了作业的影响。作业成本法 (Activity-Based Costing, ABC) 将作业分为直接成本和间接成本, 认为作业产生了间接成本, 其驱动因素是成本动因而不是数量。首先假定井下作业公司处于市场出清的地位, 即业务提供量即为需求量。另假设总成本为TC, 固定成本为CF, 公司能够提供的井下业务有N种, 其中某个业务的需求量为Qx (x=1, 2, 3, …, N) , 对应的单位变动成本为CVx;所有业务的流程中有M个作业, 作业的单位变动成本为CVy (y=1, 2, 3, …, M) , Txy为使用y作业的总作业量, TR为总收益, 每种业务费用为Px, I为利润, 则根据成本作业法可以得出总成本:

根据上式进行本量利分析, 使用本量利分析方法需要有几—方面假设:TR和Q、TC与Q之间存在线性关系, CF可以分到每次业务服务过程中。因此对于每种业务, 可以得到其收入和成本为:

所以获得的利润为;

当公司在该业务经营过程中保持盈亏平衡, 即I=0时, 可得到Q与其他量之间的关系:

对于公司整体来说, 所获总共利润为:

成本的变化因业务量而动态变化, 如果要获得利润就要控制成本和业务量, 于是就很有必要对成本进行动态管理, 找到上述关系就能通过计算得到安全经营的阈值。为成本动因弹性预算、实时监控以及管控信息系统提供依据。

二、成本动态管理控制机制与系统

成本动态管理控制重在平时的成本控制, 保证能够及时发现偏差并纠正。井下作业公司的成本动态管理流程如图1所示。

由图中可以看出, 成本动态管理过程中最关键的就是每期作业之前进行成本预算, 并建立高效的信息系统进行实时监控和预警。因此, 本文重点介绍以下三个部分:

1. 成本动因弹性预算机。

由第1章得到成本的变化不仅仅是由业务服务的数量引起的, 而且与成本动因息息相关。因此全面地考虑成本预算, 引入成本动因弹性预算机制, 主要目的在于为预算评价以及决策控制提供依据, 提前对成本进行调整, 降低未来的不确定性。其原理来自于“成本动因预算法”, 该方法在弹性预算的基础上, 将预算变化的原因归结为成本变动, 因此关键就是对成本的选择和分析, 成本变化的原因是多样的, 一般会按照报表的方式进行计算, 现设计报表的层次如图2。

如图2所示, 井下作业公司的分三级编制成本预算表, 每个表都分为费用要素和成本项目两个方面进行。根据三级报表发现成本投入与产出、资产以及收入之间的函数关系, 要明确作业和成本之间的关系, 细化作业的同时其实就是细化成本项目。为了确定是否选择某个成本动因, 根据报表, 可以使用差量成本分析法对成本进行分析:

差量成本=计量成本-出错成本;

计量成本指选择某成本动因的成本, 出错成本指未选择某个成本动因的成本, 若差量成本大于0, 则不能选择该成本动因, 反之则选择。选择成本动因之后, 对其设置阈值进行监控。

2. 成本预警与实时监控机制。

实时监控是针对于预算之后的成本管理过程, 从成本的产生到增加都要实时监控。实时监控的思路是实时核算成本, 比较成本与预算之间的差异, 进行成本预警。前两项是计算手段, 成本预警才是核心的控制手段, 其反映的是成本的敏感性指标, 主要分为生产业务实物量指标和成本类指标, 每项下有不同的敏感指标。建立了成本预警指标体系如图3。

井下作业公司的成本预警和监控体系本质上是根据作业成本法量本利分析和成本动因理论提出的, 一般是针对于单井核算, 从成本发生状况角度进行差异化计算和分析, 以一定的方式提出预警报告。实时的预警系统能够高效地完成这一任务, 就需要与计算机技术结合, 建立管控信息系统。

3. 管控信息系统。

建立上述机制之后, 需要提供一个科学的操作性强的成本控制信息系统来实现对成本的动态控制, 根据目前内部的工作流程, 构建系统如图4。

基于上述整体建构, 主要介绍成本预算分析和成本预警监控子模块。

(1) 成本预算子模块。本模块是成本动态管理的基础, 从上到下分级预算, 主要包括年指标预算和月预算, 子模块下是各级的纵向预算模块, 形成统一的预算编制, 将预算指标细分到每一 项, 预算工作细分到每个作业队和班组。

预算对成本具有敏感性, 因此具有一定弹性, 如果某个下属单位预算招标, 可以向上级申请增加预算, 并通过本子模块进行调整。预算表形成以后, 各级单位的成本控制人员应随时对比预算和实际情况, 通过分析找到差异的原因, 以便管理者能够掌握公司成本和业务情况, 制定针对性的方案。这就需要成本预警系统实时对预算和成本进行监控。

(2) 成本预警子模块。本模块如图5所示, 是整个系统功能的根本和体现, 为决策分析提供支持, 其主要的功能及在运行过程中形成的文件有: (1) 成本预测模型定义:构建模型结构和工具; (2) 预警指标采集:选取成本动因弹性预算中分析得到的成本动因; (3) 预警阈值建立:设置预警阈值, 阈值的设立是根据企业内部规定和预算; (4) 监控与预警:成本超过阈值, 则预警, 并按期形成报告。

三、结论

成本动态管理对于井下作业公司的重要性不言而喻, 经过基于作业成本法的本量利分析之后, 得出了公司效益、成本以及作业量之间的相互关系, 提出要建立成本动因的弹性预算机制和成本实时监控预警机制, 实时动态地管控成本, 最后在机制的基础上构建了管控信息系统, 提高管控效率。

参考文献

[1].陈倩倩.基于作业成本法的本量利分析[J].财会月刊, 2012 (9) :45-46

[2].李济东, 赵振智等“.成本动因预算法”的提出及其会计管理实践[J].石油大学学报 (社会科学版) , 2005, 21 (2)

动态成本分析 篇6

控制理论和系统动力学方法[1]为探寻复杂系统提供了研究框架,研究者把此方法引入到库存控制系统的研究中,并取得了一定的成果[2]。Disney等[3]建立了供应链线性模型,采用改进的APVIOBPCS提高服务水平;D.Bijulal[4]考察了线性库存控制系统稳定区域内的成本变化情况;Disney[5]利用Jury判据分析供应链库存的准周期、牛鞭效应和稳定性;Cannella等[6]研究不同控制策略对供应链操作性能和服务水平的影响,发现保持系统稳定有时要以牺牲服务水平为代价;Ciancimino等[7]研究发现,供应链同步可以提高系统稳定性,弱化牛鞭效应;Lin等[8]以真实制造企业为原型建立了集成供应链系统动力学模型,发现在订货策略中考虑服务能力调整可以弱化牛鞭效应;Wang等[9]假设系统输入为确定的阶跃需求模式,建立了禁止退货的库存模型,给出了系统的稳定、周期、准周期以及混沌的边界;Garcia等[10]设计切换控制策略以减少缺货率,提高系统稳定性;Hwarng等[11]把对混沌行为的研究引入到不确定需求的供应链环境下。

通过文献梳理发现,提高系统稳定性、改善服务水平和降低库存成本是库存管理研究的主要目标,但综合考虑这三个目标的文献并不多,特别是在更符合实际的非线性系统模型下,大多研究者关注系统稳定性的研究,但系统稳定性与服务水平和成本之间的关系问题涉及较少。本文为探寻三个目标之间的关系,建立更符合实际的分段线性库存模型,分析其李雅普诺夫稳定边界,比较确定需求和不确定需求模式下,服务水平和库存成本随库存策略的变化以及与稳定边界的关联,给出同时满足三个目标的库存策略区域供管理者参考。

1 库存控制系统模型

1.1 基本模型

本文模型适用于处于供应链中的企业,其向上游采购原材料或成品,向下游开展销售活动,其与上下游企业的信息流是畅通的。采用APVIOBPCS订货策略,此策略利用库存调整和在途调整形成对系统的反馈控制,根据调整参数的不同,可以表示多种订货策略,常用的Order-up-to(OUT)订货策略即是此策略的特例。根据APVIOBPCS订货策略,订货活动以周期为单位展开,系统状态在每期末进行更新。每个周期的事件流程为:在第t期初,目标企业收到其在L+1期之前的订货(L为运输时间,本文称为提前期),到货量记为At;然后目标企业从实际库存St中发货(发货量为Ct)以满足下游的需求Dt,由于供货能力有限,目标企业可能不能完全满足其下游的订货需求,可表示为Ct≤Dt;接着,供应链成员决定本期的订货量Ot.每期的订货量由需求预测、库存调整和在途调整三部分组成。此订货策略表达式如式(1):

其中:

S*和WIP*分别为目标库存量和目标在途量,此处设两者都为^Dt.因此订货量公式表达如下:

库存表达式为:

注意,在实际企业运作中,目标企业由于库存限制并不能完全满足市场需求,即企业的服务水平并非都是100% .在此种情况下,St-1+At<0,即企业未能满足客户所有需求,本文即用此条件判断服务水平,具体的服务水平公式详见1.3节。

在途表达式为:

假设供货企业在接到订单后立即发货,则运输延迟为:

产品到货量公式为:

利用指数平滑法进行需求预测,需求预测公式为:

在以上公式中,式(4)加了非负约束条件,使供应链模型更贴近现实,但同时也提高了供应链模型的复杂程度,使整个供应链系统变为非线性系统。

若提前期L =1,设P1= {X|O ≥0},P2= {X|O<0},以上式(4)、式(5)、式(6)、式(7)、式(8)、式(9)可以表示为系统方程:

其中,

1.2 需求模式

为比较不同性质的需求分布对库存系统性能的影响,本文选取确定性需求和随机需求两种需求分布。确定需求为阶跃需求分布,随机需求为ARIMA需求。阶跃需求是考察供应链系统稳定性时常用的需求模式;ARIMA需求模式为平稳可逆的时间序列,更符合现实市场规律,是供应链研究中较常用的一种需求模式[2,12],但由于其随机性,一般研究者在研究供应链动态特性时很少使用。现实的市场需求在大多数情况下都具有绥机性,本文引入ARIMA需求模式,力图模拟更加真实的供应链环境。ARIMA需求公式如下:

其中,μ为常数,ρ为自回归系数,表示本期需求与上一期需求的相关程度(|ρ|<1),εt为市场需求的波动误差,为服从(0,σ2)独立分布的随机变量,β为误差系数(|β|<1)。本文设μ=12,ρ=0.5,β=0.5。

1.3 服务水平和成本

本文选取服务水平(SLR)和平均周期成本(ACOST)作为衡量库存系统性能的指标。服务水平是指在系统运行周期n中,能够100%满足客户需求的比例。根据本文所建立的模型,每期是否能够满足客户需求可以通过检查本期期初库存(即上期期末库存)和本期到货量之和是否大于本期需求量来获得,用公式表达如下:

库存成本假设由两部分组成:库存持有成本h和缺货成本b.每期末计算本周的总库存成本。平均成本公式可表示如下:

其中,St+和St-分别代表实际库存量和缺货量,用公式可以表示为:

2 系统稳定性分析

2.1 系统李雅普诺夫稳定条件

有关系统稳定性的定义有很多,本文采用较常用的李雅普诺夫稳定。由式(10)可以看出,系统在两种状态下切换,根据文献[13],为判断此切换系统的稳定性,分别求得A1,A2和A1×A2的特征值。

当λA1模小于1时,系统渐近稳定。结合以上公式,可得出当提前期为1时库存系统的渐近稳定条件:

对于库存管理,系统稳定是管理的最佳状态,但在达不到这种最佳状态时,若能够达到周期状态,使得管理有规律可循,也不失为一个比较好的方案。根据文献[13],系统有周期解的条件是矩阵A1iA2j渐近稳定,因此可以通过求解A1iA2j特征根,并令其模小于1求得系统有周期解的条件。由于A2j=A2,因此,只需考虑A1iA2.如|λA1A2|<1,可求得系统保持周期2的区域:

若,可求得系统保持周期3的区域:

由于i的取值可以有很多,因此系统的周期区域也有很多,本文只考虑i=1,2,3,即系统的渐近稳定区和周期2、周期3、周期4区域。通过后面实验发现,本文考察的最优库存策略区域都在此范围内,因此本文没有计算更大周期的情况。根据以上分析,可绘制出系统的李雅普诺夫稳定及周期2、周期3、周期4区域,如图1的白色部分。

2.2 最大李雅普诺夫指数

在上小节求解提前期为1的系统稳定边界时发现,随着提前期的增加,求解难度会逐渐增大,因此该方法适合提前期较小的情况,为了使研究可以更方便的考察较大提前期的情况,本节用求解最大李雅普诺夫指数法的方法确定系统的稳定边界。

本文采用wolf重构法计算李雅普诺夫指数,应用构建的供应链模型通过仿真,得到订货量时间序列O(t),以Takens的延迟坐标重构m维相空间中的一条轨道,公式如下:

设轨道O(t)的初始点为O(t0),其邻近轨道O0(t)的初始点为O0(t0),这两个点之间的距离记为L(t0)。设后面时刻为t1,距离L′(t1)满足以下条件:

找到另一个点O1(t1)使得与O(t1)的距离尽量小,即满足以下条件:

迭代上面的过程,直到O(t)为轨道的最后一个点。则最大李雅普诺夫指数值(以下简称LE值)可由式(24)求得。当LE值小于0时,系统处于稳定、总期或准周期态,若LE值大于0,说明系统不稳定。

Wolf法需要估计时间序列的平均轨道周期p,本文根据已有研究的成果[11],设p =15。另外,设嵌入维m =20,时间延迟τ=1。

如图2所示的白色区域为用wolf法求得的本文系统模型对应的LE值小于0的部分,即系统稳定、周期和准周期的区域。与图1比较,两者的渐近稳定及周期稳定区域基本相似,说明论文采用的求李雅普诺夫指数的方法是可行的-模型模拟使用的算法是正确的。比较图1和图2还发现,图2的稳定区域分支要比图1多,这是因为图1中只包括了周期4以内的解,而图3给出的稳定区域范围则包括了系统所有的周期解,这说明,用计算李雅普诺夫指数的方法求解稳定区域更加准确。基于以上分析,本文用计算李雅普诺夫指数的方法得到提前期为2和3时系统的稳定区域。图3(a)和图3(b)给出了当提前期分别为2和3时LE值小于0的区域。从图3可以看出,随着提前期的增加,库存策略的稳定域在减小。在管理实践和研究中都发现这种现象,即某些库存策略只适合提前期较小的情况,而当提前期增大时则不适用。本文的实验结果可以很好的解释这种现象:不同提前期下系统的稳定库存策略域是不同的,要区别加以对待。

3 最优库存策略域分析

3.1 最优库存策略域的含义

本文最终的目的是找到能够同时满足系统稳定、较高服务水平和较低成本这三个条件的库存策略,因此文中所指最优库存策略域为同时满足以下三个条件所对应的库存策略(αSL,αS)区域:(1) 李雅普诺夫指数LE<0;(2) 服务水平SL≥95%;(3) 平均库存成本ACOST≤50。若库存策略(αSL,αS)对应的数值模拟结果同时满足三个条件,即表示此策略属于最优库存策略域,简称最优域。

利用matlab在不同的需求模式下进行仿真实验,运行周期为2000即n=2000,若周期以天计算,则运行周期为5年,对于库存管理,数据量是充足的;根据前节推导的系统稳定域条件,设:αSL∈[-4,4],αS∈ [0,4];以步长0.1进行模拟,即分别计算3321个(αSL,αS)组合下对应的LE,SL和ACOST值,然后找出满足三个条件的最优库存策略域。本文以contour图的形式表达各种(αSL,αS)组合下的LE,SL和ACOST值,如图4所示,给出了确定需求模式下提前期为1时系统的服务水平和平均成本contour图。

3.2 确定需求模式下最优域分析

在库存管理中,确定需求模式并且提前期为1是较为理想的情况。从图4中可以发现,在此理想状况下,大部分的(αSL,αS)区域都能达到较高的服务水平和较低的库存成本;但是仍然有部分区域使得SL<70% 或ACOST>50。这说明即使在理想状态下,若库存策略不合理,仍然会导致性能低下的供应链系统。当αS=0时,若αSL<1,则服务水平SL<70%;反之,若αSL= 0,αS在很大范围内都能保证100%的服务水平。这说明库存调整为0 更容易导致较低的服务水平,考察文献中选取的库存模型也发现,研究者更加注重对库存的调整。通过图4与图2比较发现,稳定域与较高服务水平和较低成本的区域并不完全一致,但三者有重合的区域。

为进一步分析系统稳定性、服务水平和成本之间的关系,图5给出了在确定需求模式下,提前期分别为1、2、3时,库存系统的最优库存策略域(灰色部分)。分析图5发现,图5(a)、图5(b)、图5(c)所示的区域都在同条件下系统稳定域的范围,特别是当提前期为1时,如图5(a)所示的区域与图1所示的系统稳定以及2周期稳定域基本相同。随着提前期的增加,最优域在减小,但三者属于包含关系。表1给出了三种提前期下最优域的数量和占总策略组合的比例。表1显示,虽然提前期L增加幅度都为1,但L从1到2和从2到3最优域的变化幅度并不相同,提前期从2变化到3时,最优库存策略域的减小幅度远远大于提前期从1到2时的变化,说明系统受提前期的影响较大,应尽量缩短提前期。提前期对系统的影响已得到管理者的重视,因此在管理实践中企业会采取各种措施提高效率,尽量压缩提前期,但缩短提前期可能耗费更多管理成本,因此在没有能力缩短提前期时,可考虑把库存策略调整在三种情况的公共最优库存策略域以减少不确定性,提高库存系统性能。

3.3 ARIMA随机需求模式下最优域分析

确定需求是较理想的情况,但大多数情况下,需求是变化的、未知的,因此讨论随机需求下的最优库存策略域更具现实意义。本节选取ARIMA需求模型作为系统的输入,考察当输入变为随机函数时最优库存策略域的变化。图6给出了ARIMA需求模式下,提前期分别为1、2和3时系统的最优域。当提前期为1时,ARIMA需求驱动下的最优域与确定需求时差距并不大,说明若提前期为1,即使需求存在随机因素,对系统的影响也并不大;但随着提前期增加到2和3,最优域的范围大幅度减小,表2给出了ARIMA需求三种提前期下最优域的数量和占总策略组合的比例。

虽然随着提前期的增加,最优域急剧缩小,但各区域仍然存在包含关系,因此在选择库存策略时可以尽量选取这三个区域的交集,即图6(c)显示的区域,值得注意的是常用的order-up-to策略,即(1,1)并不在此交集内。统计(0,0)点附近的最优库存策略(αSL,αS)有七组,分别为:(-0.1,0.1),(-0.1,0.2),(0,0.1),(0,0.2),(0,0.3),(0.1,0.3),(0.1,0.4)。当选择这些库存策略时,可以在ARIMA需求模式下,提前期小于3的情况下,保证系统的性能,即较高的服务水平和较低的成本。

4 结论

提前期的作用及影响一直是供应链管理研究的焦点问题之一,本文的研究不但得出与以往研究相似的结论:提前期对系统稳定性、服务水平和成本都有不同程度的影响,而且给出了不同需求模式下提前期对系统性能的影响程度及不同提前期下都可以保证系统稳定的最优库存策略域。实验结果显示,各提前期的最优域存在包含关系,管理者应尽量选择它们的交集作为库存策略;虽然随机需求是系统不稳定的主要因素,但在ARIMA随机需求模式下,仍然存在最优库存策略域,本文给出了具体的最优库存策略供管理者参考。

工程项目成本的动态管理研究 篇7

(1) 建立健全机构, 对项目岗位职责进行明确。

建立完善相关的成本控制组织机构是进行成本管理规划的第一步, 岗位职责的确定可以采取总经理对总成本负责制, 成本组织机构负责详细成本规划, 其中, 分项目经理可以作为第一责任人对分项目直接负责。施工单位应建立适合本单位的成本审核岗位责任制度, 对分项目组组员在成本动态计量中的地位、职责以及奖励考核办法进行考评和监督, 具体工作交由公司相关领导人组成的考评小组来完成。

(2) 对事前成本预期进行报告编制。

公司项目部门为了对其管理的工程成本有大致了解, 一般都要对项目盈亏、成本管控等编制预测报告书, 这样就能对大致的成本流动情况做到心中有数, 对于公司经理项目部的成本预测报告编制失败等渎职行为, 公司决策层可以采取不签发责任承包书的办法进行处理。只有建立在事前对工程项目可能发生的资金流进行充分预期及准备的情况下, 成本动态管理措施才能更有效地发挥。

(3) 建立项目投招标制度, 合理定价。

施工成本控制的重要前提之一就是合理的进行投标报价, 招标文件中的计价方式等要求工程部门对建筑材料的价格波动能够进行及时准确的掌握和预测, 对项目环境和工期能够分析、预测人工费用成本, 对文明施工、施工机械、外墙脚手架及材料周转成本等能够进行自身实力基础上的措施费用统筹, 充分的利用单价分析和费用控制手段进行施工利润最大化基础工作构建。

2工程项目成本的事中控制

(1) 以资源利用率提升为导向, 对施工顺序合理安排。

在施工过程中, 合理的安排施工技术实施动作、人力、设施、材料等操作步骤, 对于具体的工程特点和施工工序, 结合实际情况设置施工流水区域, 通过对施工缝隙、置后浇带等合理安排, 避免人员窝工情况的发生, 对于施工流水段落以及资源利用效率的优化也可以减少全面施工的额外资源投入, 既保证了质量和工期, 也降低了成本。

(2) 对于施工现场管理费用加强控制。

施工现场管理费用贯穿整个工程建设的始终, 其支出效果和支出效率的高低对项目总成本有着较大的影响, 因此, 必须要注意到, 在施工过程中, 施工规范、技术指标、质量标准等都要严格执行, 对于属于违规操作而导致额外成本支出的情况, 要严格追究责任人责任, 同时要做好恶劣天气对于工程质量和进度的破坏预防工作, 成立相关小组, 对存在的安全隐患进行及时发现和排除, 减少不必要的成本支出。

(3) 对于生产要素成本的全过程控制。

生产要素费用主要包括人工费用、材料费用、机械设备费用等, 这些构成了生产要素成本支出的主要方向, 因此要尤其得到成本管控人员的重视, 人员务工费用的支出比例应尽量控制在工程成本总支出的百分之二十以下, 可以采取增加利用技术工种比例及机器投入比例来替代单纯劳工工作的办法;材料的利用则要进行招标方式, 加强验收, 严格管理进出库记录, 完善保管工作, 对于施工中的浪费现象及时堵漏禁止, 提高工效。

(4) 测算工程材料消耗标准, 对办公耗材、业务招待等支出做出支出标准。

建立公司领导节约监督机制, 将工程建设过程中的节约责任落实到各施工单位, 使得各施工单位都有本“节约账”, 节约情况与经济利益能够紧密结合, 同时还要注意成本节约是与优良的工程质量联系在一起的, 要及时总结经验不能一味的节约而放弃质量, 融入工程建设和项目管理。工程设计执行要求工程设计人员的工程现场实地勘察到位, 这样施工企业才能既获得良好的经济效益, 还能促进工程的进度加速, 提高工程质量以及安全系数。

3工程项目成本的事后控制

(1) 加强工程结算及竣工验收的控制。

在工程项目完工后, 施工企业应该及时的对施工文件进行收集归档, 编制分析报告, 履行工程完工的交工手续, 确保工程款项的划拨成功, 同时, 对于结算手续、结算资金等还要在工程竣工后尽快结清, 快速的资金回笼是企业业务再开展的必要条件, 施工企业必须认识到的一个事实是:工程价款是否能够及时的结算必须而且必要作为考核企业经济效益的现行指标, 也是项目成本控制好坏的检验标准之一。

(2) 做好工程总成本分析, 加强赔偿索要的管控工作。

对于索赔支出的管理控制, 要根据对合同文件的仔细研读, 认真分析工程资料, 以自身合法权益得到保障和工程收入损害最低为标准进行赔偿执行, 同时还要对建设过程的教训进行总结, 经验进行表彰, 对施工计划支出与实际支出进行对比分析, 及时的查核物资消耗方向、成本投入方向, 发现不足, 完善工程后期成本控制的再接入工作准备。

4结语

建筑施工市场的激烈竞争是目前以及今后一个时期的基本形势, 这使得施工单位的经济利润可得到空间不断的被挤压变小, 施工企业要想在这种环境中获得生存和发展的空间, 就必须不断的提升其经营管理水平, 而成本控制又是重中之重, 为此, 要大胆的运用事前、事中、事后的动态成本管理控制手段, 认真的做好全过程施工成本统筹, 全方位的控制施工成本支出, 不断的提高企业效益, 提升企业的整体竞争力, 使企业立于不败之地。

摘要：工程项目的成本是贯穿于其全部的建设过程而产生的, 其变动受到多种因素影响, 加强这种成本变动控制非常有必要。从工程项目相互联系的施工前、施工中、施工后三个阶段分析了工程项目成本动态管理的加强工作, 希望能够对施工部门进行工程建设成本动态控制提供参考。

关键词：工程项目,工程成本,动态管理

参考文献

[1]李始金.项目法施工的成本动态管理[J].广东建材, 2006, (1) :38-39.

[2]李玲.建筑施工企业项目成本管理研究[J].财经界, 2011, (4) :63-64.