成本管理分析

成本管理分析（精选12篇）

成本管理分析 篇1

随着市场经济的发展, 尤其是我国加入WTO后, 建筑市场总体规模、外商投资建筑公司市场占有率、建筑管理体制、建筑业组织结构及生产要素配置方式、建筑企业的核心竞争力等都发生了很大的变化。降低企业成本, 提高企业的成本竞争优势, 越来越得到建筑施工企业的重视。本文笔者首先分析了建筑企业成本管理特征, 探讨了基于价值链分析的建筑企业成本管理。

1 建筑企业成本管理特征分析

1.1 建筑企业成本管理的一般特点

首先, 建筑企业不同于其它生产性企业, 其产品为建筑产品。建筑产品随设计图纸变化而无统一标准, 导致建筑企业的生产非标准化, 一个建筑企业可能在存续期间都不会生产两个相同的产品, 而建筑产品所需材料成千上万。因此建筑企业的成本管理, 尤其是制造成本以下称成本管理也就显得无序可循, 非常困难。

其次, 建筑企业是项目导向型企业, 而且项目的周期较长, 短则一年, 长则数年甚至十数年。因此, 建筑企业的管理突出的表现为以项目管理为载体, 以成本管理为核心。工程项目成本集中地反映了建筑企业进行施工活动的经济效果, 通过对工程成本的计算、考核和分析, 可以反映企业的生产和管理水平。因此工程项目成本管理是企业成本管理的重要内容。

最后, 进度、成本和质量称为建筑项目管理的三大控制目标, 三者之间相互依存、相互影响, 形成一个辩证的统一体。工程项目控制的理想状态是同时达到最短的工期、最低的成本和最高的质量, 即实现总体价值最大化。因此, 成本的管理必须要和进度、质量的管理密切结合, 才能最终实现成本管理的目标。

1.2 建筑企业具有明显的双重成本管理的特点

建筑业的生产特点使得建筑企业普遍实行项目管理制度, 一个正常运行的企业一般同时设立数个项目部, 每个项目部都由于其针对的建筑产品的独特性而具备独立性, 每个项目部都是独立的成本中心。因此项目的成本管理, 包括成本预算、成本控制、成本差异比较一直都是建筑企业进行成本管理的重心。但是, 建筑企业不仅仅是项目公司, 项目有生命周期特点, 而作为企业必须存续经营, 因此企业层面的成本管理对建筑企业亦是同样重要。如果说项目层面的成本管理主要解决成本中心的成本管理问题, 企业层面的成本管理则主要解决企业全面成本管理、战略成本管理问题。企业能否利用规模优势, 如何连结战略与成本, 如何实现全面成本管理等, 这些都是企业在市场竞争中生存和发展的重要问题。

1.3 企业成本管理的分散性和项目成本管理的一次性特点

建筑企业的成本管理中心在各个项目部, 而各个项目部的地点又因工程地点的不同而分散在不同的地点。这种分散性的好处是使成本管理中心与成本发生中心相一致, 符合成本管理原则, 但是也带来了集中管理困难的问题, 尤其是全国性的建筑企业由于项目分布广, 为了有效对项目管理而不得不花费巨额的管理费用。另外建筑成本管理具有一次性的特点, 建筑企业的生产方式是固定的产品、流动的生产线。每个建筑项目都有自己的成本发生机制, 针对项目的成本管理方法和制度有可能随着工程项目的结束而结束, 不再重复发生。从成本管理的角度, 这种一次性不利于成本数据积累, 不利于成本管理学习效应的体现。

2 基于价值链分析的建筑企业成本管理体系构架

针对建筑企业成本管理复杂、成本发生中心地域分散以及企业范围和项目范围的双重成本管理的特点, 价值链方法为建筑企业解决成本管理问题提供全面、系统的思路框架。基于价值链的建筑企业成本管理模式的主要理论基础是价值链思想, 出发点是从价值的角度考虑来成本, 包括对价值链的各个环节本身和对各个环节之间的联结来进行深入分析, 以寻求成本的降低和价值的增加。框架中三个层面的价值链分析建筑企业进行企业管理的时候, 最先做战略分析, 决定长远发展计划, 在此过程中, 结合整个行业发展状况, 借助价值链分析的方法进行建筑业价值链、企业内部价值链及外部价值链分析、项目价值链分析, 这三个层次的价值链分析构成了基于价值链的建筑企业成本管理模型的主要内容。行业价值链分析使企业把成本管理的视角放在企业与外界的联系上来。行业价值链分析结合竞争战略分析, 可以清楚的认识到企业的竞争环境, 判断产业链的价值转移情况。企业内部价值链及竞争对手价值链分析所要解决的问题是资源如何在企业进行最优化的配置, 达到最大限度降低成本和增加价值的目的。通过对企业内部价值链的分析, 深入了解企业各项价值活动的主要内容以及这些价值活动彼此间的支持通过与竞争对手价值链的比较, 进而认识到哪些活动需要加强, 哪些活动可以削减成本。项目价值链分析使成本管理能深入到最基本的项目层面, 项目成本价值链分析包括采购成本优化, 作业成本法核算工程预算, 工期预测, 质量成本的价值工程分析。

3 基于行业价值链的企业成本管理

3.1 战略成本管理

企业的竞争优势不仅体现在某一期间, 而应在经营期间始终保持其竞争优势, 这时就应采用行业价值链为纲, 价值链上的价值环节的企业价值链为本的原则来进行战略分析, 企业总是处于行业价值链上的某一点或某几点, 也有可能跨越不同的行业价值链从事经营活动, 不同的企业分布在不同的行业价值链上, 每一价值链上各点都有可能产生成本优势, 其优势之和构成整个行业的成本优势来源。

3.2 全面成本管理

我国建筑企业的成本管理一直沿用的是传统制造业制造企业的成本管理方式, 重视对生产制造环节的成本控制。但是, 建筑企业与传统的制造业具有很大的不同, 因而, 通过对价值链和竞争对手价值链分析而确定成本竞争优势的方法就比较适应于建筑企业的成本管理。日前, 我国许多建筑工程企业通过对内部价值链分析和对日标竞争对手的价值链分析, 认识到公司应更多的重视除基本生产外的其它作业活动, 包括企业基础设施建设、技术优势的构建、人力资源等力面, 而使企业的竞争力更多的是源于企业价值链的各个环节的整体竞争能力。

3.3 施工项目成本管理

建筑企业是一种特殊的制造业企业, 它的成本很大一块都集中在产品的生产过程中, 而建筑企业的产品生产全过程, 则是一个个工程项目, 而在建设项目的施工过程中, 由于工程工期长、风险大, 并且在施工前期没有合理有效的确定目标成本, 同时也缺乏一套科学合理且简便易行的确定目标成本的方法体系, 常常出现施工费用超标的情况, 这就意味着, 建筑企业在产品-建筑工程项目的成本控制, 就成为建筑企业成本控制的重点。结合我们前边提到的观点, 通过对工程项目价值链的分析, 应用作业基础成本法制定出一套管理工程造价的控制方法将是非常有意义的。通过对项目价值链的分析, 可以发现, 项目成本控制的重点在于项目采购和施工两个价值环节, 而项目的市场环境, 管理人员配备, 技术支持等价值链中的辅助环节则以间接的形式渗透到以上两个环节的成本控制中。

4 结束语

成本管理必须为企业战略服务, 必须适应企业发展的需要。随着企业面临的社会经济环境的变化, 传统的成本管理方法己经越来越不能适应在快速多变的市场竞争环境中企业发展的需要。而基于价值链的成本管理, 因为从价值的角度来进行成本则容易抓到成本的优势环节。通过行业价值链分析, 能够帮助企业在更广阔的背景下考虑战略成本定位, 而这也是建筑企业生产经营特点所决定的企业成本管理重点, 保证企业从最基层贯彻执行其成本战略。

摘要：目前我国建筑企业面临的经济、社会环境己发生很大的变化, 建筑企业要使自己立于不败之地, 建立成本竞争优势, 探讨降低成本的成本管理措施具有重要的现实意义。

关键词：建筑企业,成本竞争,管理措施

参考文献

[1]林万祥, 《现代成本管理理论》, 中国财政经济出版社, 2005

[2]孙兴民主编, 《建筑企业管理》, 科学出版社, 2002

[3]曾肇河, 《建筑业企业价值链管理探索》, 建筑经济, 2004

成本管理分析 篇2

论文关键词：现代成本管理经济全球一体化宏观成本体制

论文摘要：随着改革开放的深入，市场经济体制的确立和逐步完善，企业的成本意识有所加强，但成本管理松弛的局面仍未得到根本改变。因此强化企业成本管理，建立成本管理良性循环机制，对于增强企业自我发展的能力，提高企业经济效益和推进当前的国企改革均具有十分重要的意义。

现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应该是包括财务成本管理、生产成本管理和组织成本管理在内的一种全面的成本管理。

1我国企业成本管理中存在的主要问题

我国企业的成本管理几乎还只限于对产品生产过程进行计划、核算和分析，而没有拓展到技术领域和流通领域，缺乏对产品生产价值链的成本核算与分析。

1.1企业成本管理重心偏移，未能真正考虑需要企业是成本管理的主体。成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分。企业内部经营管理的需要是实现成本管理的动力，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理侧重于宏观需要，忽略成本管理对企业经营管理的重要作用，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上。

1.2企业成本管理缺乏市场观念[1]成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的.对比关系。低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。

1.3过分依赖现有的成本会计系统，成本信息的严重扭曲，不能满足企业实行全面成本管理的需要在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，继续使用传统的成本计算方法会产生不合理现象。如在产品成本中所占比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用；分配越来越多与工时不相关的作业费用；忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。

2我国企业成本管理中存在主要问题的成因

2.1不健全的市场经济秩序和不公平的市场竞争，削弱了企业加强成本管理的外在压力和内在积极性在大部分企业进入市场经济轨道，成为竞争性企业的同时，还存在具有计划经济性质的垄断性企业(如邮电、银行、电力)。这些垄断性企业不依靠降低成本仅依靠垄断就能获得高效益。

2.2宏观成本管理体制不完善，监测不力，影响了企业建立健全内部成本管理机制的主动性在变国家对企业直接管理为间接管理的过程中，宏观成本监测、控制职能明显弱化。在财务会计制度上，规定把企业成本报表作为内部报表处理，不需向外公布，使国家对企业微观成本管理行为的调控失去了信息来源。

2.3市场观念不强，缺乏成本竞争意识，适应环境变化的能力较差企业在生产效率水平、工作质量水平、企业素质水平特别是经营决策水平等方面，明显缺乏成本竞争意识，不适应成本竞争的需要。

3我国企业强化成本管理的主要工作

3.1确立现代成本管理新观念

1）更新成本管理主体观念，建立企业为主体的成本管理观念。现代企业制度下，企业成为市场经济的主体，在价值规律的引导下自主经营。因此企业的成本管理转向为实现企业目标服务，成本管理主体由国家转向企业，实现成本管理企业主体化。

2）实现成本管理对象的广义化。随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化，成本管理的内涵已由物质产品成本扩展到了非物质产品成本。如信息成本、产权成本、开发成本、环境成本、劳务成本、服务成本等新的成本概念。

3）树立成本管理的效益观念、突出成本考核、加大成本考核力度[2]。现代企业制度下，企业自负盈亏，自我发展，经济效益决定企业自身的前途命运，因此进行成本管理必须以增加企业盈利为目标。确定企业产品成本是降低还是提高，应以是否增加企业利润进行决策。如果提高成本能给企业带来更多的利润，就不一定非要降低成本。所以企业成本管理人员必须确立成本效益观念。

3.2采用现代企业成本管理方法，强化企业成本管理

1）强化企业各级人员的成本管理意识，提高全员的成本管理素质。将专业管理和群众管理有机结合起来，调动全体员工的主动性和积极性，使成本管理成为一项全体员工的工作。成本管理专业人员应熟练掌握现代成本管理的理论与方法，熟悉企业生产经营组织和生产工艺特点，做到对产品成本的来龙去脉了如指掌，对成本管理中存在的问题心中有数，从而使成本管理工作真正落到实处。

2）建立健全各项成本管理制度，强化管理与考核。企业应建立健全各种成本费用管理制度以便为成本计算和成本考核、分析提供准确可靠的依据，这是强化成本管理的重要前提[2]。要加强和充分发挥企业内部财务部门、审计部门在成本管理中的监督管理作用。成本管理应与当前行之有效的全面预算管理、内部控制制度、招议标制度等有机结合起来，进行严格的管理和考核，从而调动起各级人员从事成本管理工作的自觉性和积极性。

3）采取更为科学有效的管理方法和手段。企业应该学习和应用在市场经济体制下的成本管理理论与方法，尤其是要学习那些科学的定量管理方法。在成本管理中，必须加快电算化步伐提高电算化应用水平，加速培养电算化人才，从而实现成本管理手段现代化。

综上所述，加强在企业内部确立成本管理的中心地位至关重要；降低成本必须依靠科学管理和技术进步；以人为本是改进我国企业成本管理的关键。只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，使会计和管理科学适应环境的经济化调整，配合经济发展的步伐，有节奏地对现有的成本管理体系实施改革，才能促进经济发展水平的提高。

参考文献

[1]徐长江.企业成本管理探讨[j].决策探索,(6)

战略成本管理的应用分析 篇3

关键词：战略成本管理；该纺织公司；成本管理一、引言

战略成本管理不仅吸收了传统成本管理的精华，而且战略性地拓展了传统成本管理的理论和方法，将企业带入一个注重未来和保持持久竞争优势的崭新境界，极大地丰富了现代成本管理和管理会计等学科的理论和方法，对指导我国企业特别是广大中小企业的成本管理实践具有重大的现实意义。

二、该纺织公司战略成本管理应用的案例介绍

（一）该纺织公司简介。河南某纺织股份有限公司是经原河南省南阳地区经济体制改革委员会批准，由河南省该棉纺织厂作为独家发起人发起设立，并于1994 年4月注册成立的定向募集股份有限公司。公司设立时股本为5，146 万元。

（二）该纺织实施战略成本管理的背景介绍。通过对该纺织内部成本管理的考察发现，公司的成本管理仍属于传统的成本管理并且该管理方法在实际应用中已经暴露出其固有的弊端。

三、该纺织公司实施战略成本管理的具体分析

本文根据战略成本管理的基本框架分析方法，从战略定位分析、价值链分析、成本动因分析三个方面对企业的基本情况进行分析，并从中找到实施战略成本管理的契机。

（一）战略定位分析。常见的战略定位分析有PEST分析和SWOT分析：

1、PEST分析。通过PEST分析，我们可以得出结论，宏观经济因素对该纺织公司的未来发展提供了一个较为理想的外部环境，该纺织公司正处于一个比较理想的政策氛围中。因此，该纺织公司具备了技术创新及中长期发展战略和成本战略的制定和成功实施的有利外部条件。2、SWOT 分析。通过SWOT分析，为了提高公司的市场竞争力，该纺织公司应该最大限度的发挥公司内部优势，利用自己的内部优势减轻外部威胁，抓住外部提供的机遇，形成强大、持久的竞争优势。

（二）价值链分析。从该纺织公司的价值链出发，通过分析和评价企业内部、内部与外部之间的相关价值活动来找出影响成本的动因，进行有目的的控制，从而实现企业成本的持续降低。

1、内部价值链分析。该纺织公司的内部价值链可简单描述为：研发设计→材料采购→生产→销售→售后服务。

（1）材料采购环节价值活动分析。从企业产品成本构成来看，原材料成本约占总成本的70%，原材料的价格和质量直接影响到产品的价格和质量，因此控制采购环节成本显得尤为重要。（2）生产环节价值活动分析。经调查发现，该纺织公司的生产成本仍高于同行业先进水平，主要是因为车间废品损失较高、主要产品质量问题仍然严重。（3）销售环节价值活动分析。该纺织公司在过去的几年里较多的使用代销的营销模式，实践表明，这种模式并不利于企业的发展，公司要为实现对代理商的控制权投入更多的精力和资金，此时代销成本可能会超过直销的成本。（4）其他环节价值活动分析。在研发设计、售后服务环节内部的作业层，该纺织公司安排的比较合理，进一步降低成本的可能性不大。

2、行业价值链分析。在该纺织公司与供应商这一环节，该纺织公司可以转换思路，从寻找供应商转为搞好原料基地建设，从而为公司保持持续不断地低成本原料供应。

3、竞争对手价值链分析。公司需要尽快完善自己的销售网络，不断降低公司内部价值链中各环节的战略成本，形成自己的核心竞争力，维持竞争优势。人力资源方面，可以说既是公司的劣势，又是公司的优势。

（三）成本动因分析。在价值链分析和战略定位分析的基础上，确定了该纺织公司应采取的竞争战略和相应得成本管理战略，还需要找出公司成本的驱动因素，明确成本的管理重点，将成本控制在目标以内的最低点，保证成本管理的有效性，促进公司战略目标的实现。

1、结构性成本动因分析

（1）该纺织公司规模分析。处于纺织行业，公司的产品产量与公司规模的联系有较大关系，一般说来，公司规模越大，车间越多，生产的产品就越多，平均的生产成本就会相对降低。（2）该纺织公司的业务范围分析。对于该纺织公司而言，在纵向整合方面，由于整合成本较大，公司后向整合是得不偿失的。而前向整合对于公司来说，即把供应商转换为原料供应基地，这样做虽然在短期内增加了资金投入，提高了采购成本，但从长远来看，随着原棉价格的继续上涨，公司未来的原料价格将会低于竞争对手的成本价格并且也将保证原棉及时、充足的供应。

2、执行性成本动因分析

（1）该纺织公司职工参与的分析。由于公司的任何价值活动都应分摊成本，成本的降低和成本竞争优势的形成和每项活动、每个员工都有关系。

（2）该纺织公司生产能力利用率分析。生产能力利用率的提高可以形成规模经济。生产能力利用不足就会使公司产品的单位成本增加，公司通过提高生产能力利用率降低成本的机会就比较多。

四、战略成本管理在该纺织公司公司中的具体实施建议

通过价值链分析和成本动因分析可以看出，采购成本管理、生产成本管理、销售成本管理、人力资源有效利用和激励、生产作业成本的节约、生产能力利用率应是该纺织公司战略成本管理控制的主要内容。

（一）增强成本节约意识，塑造成本管理文化 。良好的成本管理文化是实施战略成本管理的基础。企业成本管理文化的内容主要有：员工的成本节约意识、与成本相关的激励约束机制的健全程度及其有效性等方面。

（二）严把价值链管理，实现行业有效整合 。做好价值链管理是消除成本竞争劣势并创造成本竞争优势的一个最有效的途径。

1、在采购环节，应完善采购管理制度，落实成本经济责任制，严把质量关，降低劣质棉采购量；合理调整采购审批制，简化采购环节，以保证原料的及时供应。2、在生产环节，应明确职责，开展质量成本管理，明确规定每个职工在质量工作中的具体任务、职责和权限；做好质量成本基本数据的记录和汇总工作，通过质量成本的核算，利用质量成本核算数据确定质量成本指标，并据以进行质量成本分析，有针对性地找出产品质量成本问题的原因。3、在销售环节，该纺织公司应优化营销方式，扩大直销，严控代销等其它销售形式。

（三）减少成本动因，把成本控制在源头。成本动因是企业成本发生其基础性作用的力量。该纺织公司可以从以下方面做起：1、加大设计研究开发力度，把成本控制在源头。在产品的成本构成中，很大比例是由设计阶段决定的。2、在产品“同质化”背景下，企业应更注重自身品牌建设，通过优化产品结构，坚持品牌经营，打响金“汉凤”、金“华珠”品牌，提高产品的附加值。3、从公司的成本动因分析来看，该纺织公司的生产能力利用率因小部分设备过时受到一定程度的影响，公司应及时做好设备更新，继续引进先进的机器设备，加大新产品开发，进一步提高生产力。

（四）加强市场调查和信息反馈。随着经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其是现代成本管理又与科技进步紧密相联，企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本信息的反馈水平。

五、结论

本文对该纺织公司的成本管理进行了客观、公正和全面的分析，并对提高其成本管理能力、实现战略成本管理提出了相应的建议，希望对公司的管理者有一定的帮助，也希望对所有正在实施传统成本管理的企业提供一定程度的借鉴。（作者单位：淮安信息职业技术学院）

参考文献：

[1]郭华.从战略成本管理提升企业整体竞争优势[J].学术研究，2009（1）.

[2]高丽华.战略成本管理下的动因分析[J].北方经贸，2011（2）.

施工项目成本管理分析 篇4

当前, 我国施工企业在工程项目成本管理方面存在制度不完善、管理水平不高和经营目标难于实现的问题, 造成管理失控、成本高和效益低下的不良局面。尤其是在当前建筑市场竞争激烈、招投标市场不够规范、中标价格远低于预算造价、施工企业进入微利时代的情况下, 管理稍不到位就会出现亏损。本文针对目前工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析, 并提出相应对策。

1 施工项目的成本组成

施工项目的成本由两大项组成, 具体内容规定如下。

1.1 直接成本

直接成本主要是直接用于建筑安装工程的直接施工费用。包括:人工费、材料费、船机使用费、其他直接费。

1.2 间接成本

间接成本主要是施工项目经理部在工地现场为组织和管理人员施工所发生的费用支出。实际核算时分为:1) 人工费;2) 固定资产使用费;3) 工具使用费;4) 办公费;5) 差旅费;6) 工会经费与教育经费附加;7) 招待费;8) 其他费用等。

2 我国施工企业成本管理的现状以及存在的问题

当前我国施工企业在工程项目成本管理方面, 存在着制度不完善、管理水平不高、成本支出大、效益低下等问题, 主要表现在以下方面。

2.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

在现行的施工成本管理体制中, 项目经理享有至高无上的权力, 在成本管理及效益方面对施工企业的总经理或董事长负责, 其他业务部门主管以及各部门管理人员都有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。但是有些项目经理部没有很好地将责权利三者结合起来, 简单地将成本管理的责任归于成本管理主管, 没有形成完善的成本管理体系。

2.2 忽视工程项目质量成本的管理和控制

长期以来, 我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系, 项目经理部存在片面追求经济效益, 而忽视质量, 虽然就单项工程而言, 利润指数可能很高, 但因质量上不去, 可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本, 既增加了成本支出, 又对企业信誉造成很坏的影响。

2.3 忽视工程项目工期成本的管理和控制

工程项目都有其特定的工期要求, 保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视不够, 特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求, 但对工期与成本的关系很少进行研究, 有时会盲目地赶工期要进度, 造成工程成本的额外增加。

2.4 项目部成本管理人员的经济观念不强

目前, 我国的施工项目经理部普遍存在一种现象, 即在项目部内部, 工程技术人员只负责技术和质量, 搞工程的只负责施工生产和工程进度, 搞物资的只负责材料的进场及进场点验工作, 这样表面上看起来职责清晰, 分工明确, 但项目的成本管理是靠大家来管理、控制的, 项目的效益是靠大家来创造的。如果搞技术的, 为了保证工程质量, 选用可行却不经济的方案施工, 必然会保证了质量, 但增大了成本;如果搞物资的, 从产品质量角度出发, 采购高强优质高价材料, 即使是材料使用没有一点浪费, 成本还是降不下来。

3 加强成本控制管理的措施

3.1 加强成本核算意识, 建立责权利相结合的成本管理体制

建立施工项目成本核算制是实行项目管理的关键。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础。企业的全体员工要加强成本核算意识, 充分挖掘其内在的潜力, 调动全体员工的积极性, 使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。要建立责权利相结合的成本管理体制, 明确项目经理部的机构设置与人员配备, 以及项目经理部、企业或施工队之间职权关系。要形成以项目经理为核心的成本管理体系, 对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定, 赋予相应的权利, 以充分有效地履行职责。这样层层落实, 逐级负责, 使项目成本管理工作做到责权利相结合, 并形成一个完整的成本管理体系。

3.2 加强施工成本核算监督力度

企业应制定相应的约束机制和激励机制, 为成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能管理部门应加大监督力度, 培养施工管理人员的责任感, 充分调动他们的工作积极性、能动性。项目经理部人员应严格执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度, 使施工成本管理真正落到实处, 落实到施工管理的全过程。

3.3 加强合同管理, 控制工程成本

合同管理是施工企业管理的重要内容, 也是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。工程合同签约后, 企业和项目部同时开展编制施工预算、成本计划, 另外编制工程施工任务单和所需机械台班, 然后根据上述数据进行对比、校正, 再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价, 测算出工程总实际成本。 在项目的各项成本测算出来后, 企业与项目部签订承包合同, 在承包合同中, 对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订, 确保项目部和企业总部责、权、利分明, 双方按合同中的责任, 自觉地履行各自的职责, 以保证项目施工顺利完成。

3.4采取措施控制工程成本

3.4.1控制人工费

严格控制人工费要从用工数量上进行控制, 加强人员的定编, 尽量压缩管理人员, 岗位的设置可以一人多岗, 根据项目施工进度, 编制详细的人力资源需求计划, 有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量, 从而达到降低工日消耗, 控制工程成本的目的加强人工工时效率的考核, 尽量将作业量分配到个人, 在充分考虑劳动强度的同时, 努力提高工作效率, 对作业工时和作业量搞好统计, 并将此与绩效报酬挂钩, 实行奖优罚劣、优胜劣汰。

3.4.2控制材料费

材料费直接影响工程成本和经济效益, 是成本控制的关键。可以按照量、价分离的原则进行控制。对材料用量进行控制;改进施工技术, 推广使用降低料耗的新技术、新工艺、新材料;加强周转材料的管理, 延长周转次数等;在采购中对材料价格加以控制, 在保质保量前提下, 实行比价采购、集团采购。

3.4.3控制机械费

尽力减少施工中所消耗的机械台班量, 通过合理的施工组织、机械调配, 提高机械设备的利用率和完好率, 同时, 加强现场设备的维修、保养工作, 降低大修、经常性修理等各项费用的开支, 避免不正当使用造成机械设备的闲置和损耗。

4结语

提高经济效益, 提高项目管理效能, 锻炼施工队伍过硬的作风是施工项目管理探索的永恒课题。在这个课题的探索过程中, 经营管理处于非常重要的位置, 而经营成本管理又是经营管理中非常重要的环节, 因此, 不管是企业还是施工项目部都有必要充分地运用这一手段, 搞好企业和项目的管理。

摘要：介绍了施工项目的成本组成, 分析了我国施工企业成本管理的现状以及存在的问题, 提出了加强成本控制管理的措施, 以使施工项目成本得到有效控制, 提高施工企业的经济效益和企业竞争力。

关键词：施工企业,工程项目,成本管理

参考文献

责任成本管理分析报告 篇5

责任成本管理分析报告（模板）

* *年* *月

工程概况:简单介绍一下项目工程概况，但至少应包括本工程的主要工程和重难点工程、本工程的投资金额、合同工期、截止到本次经济活动日完成投资情况。责任预算已编制并签订承包合同的项目，还应说明责任预算编制情况和截止到分析期的完成情况、完成率。

一、经营成果分析

详细说明本期及开累完成工程任务情况、业主计量拨款情况、变更索赔批复情况。以财务帐面收支情况为基础，综合考虑已发生未入帐的成本（包括应计未计成本以及应列未列成本）和应计未计的收入，分析出项目本月及截止当期实际经营成果。并对项目责任预算总体执行情况进行分析。

(一)完成投资情况：截止到经济活动分析日完成投资情况，也就是我们常说的工程收入情况，要用数据精确到万元表示，应分别用数据显示以下内容：开累完成投资情况，业主已计量拨款、已完未计量、变更索赔批复和情况。

（二）项目成本费用支出情况：主要介绍工程成本费用发生情况，应按照财务部门成本费用的归集项目分别说明，主要包括以下成本组成项目：

1、劳务队伍和外租机械计价成本：截止到经济活动分析日已发生的劳务队计价成本，应分已经验工计价并形成财务账面资料和已完工未计价两部分内容。应注意计划部门和财务部门的数据是否一致问题，经济活动分析时一定要两部门核对相符再使用，如有不符应找出原因，调整一致；

2、材料成本：累计已发生的材料成本，这里需要注意的是项目在进行材料列销时一定要综合考虑工程的形象进度，一定要与现场实际完成的工程量相配比。在列销材料成本时，物资部门应出具正规的《物资消耗动态月报表》，真实的列示项目完成投资已经消耗的材料，不允许以发代耗，或者是提前或拖后列销材料，虚列成本，造成经济活动分析时的虚盈虚亏。物资和财务、计划部门应进行及时对账，发现不一致的项目应找出原因调整一致。

3、其它直接费：项目部已经发生的其它直接费用，主要包括安全费用投入、征地补偿、测试费用、电费等内容，应分项列示。这里应注意区分资金支出和已经形成的其它直接费，有的资金已经支出，但不一定形成费用，比如项目部支付的土地复垦保证金和周转材料租赁押金，虽然资金已经支出，但并没有形成费用，所以在统计其它直接费时应注意区别这一部分内容。

4、间接费用：项目部累计已发生的间接费用，也就是项目部自身发生的管理费用。此部分内容由财务部门按照会计明细科目分别统计提供，应发生未支付部分也应考虑列入成本，比如项目部管理人员工资有可能因为资金紧张未及时发放，财务未记账，但进行经活动分析时应将这部分费 2 用考虑进去。

5、工程税金：按照完成投资和既定的税率计算即可，但也有个别项目财务上是按照业主拨款缴税的，这样的项目在进行经济活动分析时工程税金就要按照完成的投资额进行调整。

6、管理费用：项目管理费用中的科研经费要单独填写

7、财务费用：财务部门负责提供，主要是由于资金借贷产生的收支差额以及银行存款利息收支和手续费用。

（三）工程盈亏情况：按照以上

（一）（二）数据计算出项目实际盈亏情况，亏损项目还应进行亏损原因分析。

二、项目债权债务情况

介绍债权债务情况，债权债务应以账面数为基础，加减账外收入或成本计算出实际的债权债务情况。

三、合同管理情况

简述项目各项经济合同的审批、签订、合同交底情况，重点对合同进行风险分析和履约情况说明，如存在合同变更、工期风险也要进行说明。

四、变更索赔情况

简述变更索赔上报、批复、验工计价情况。

五、对各项成本要进行节超分析

（一）对作业队计量拨款分析

详细说明对作业队验工计量及拨款情况，着重分析有无超计价、超拨款现象。并查找有无合同外计量、超合同单价计量等现象，并说明原因。

（二）材料节超分析

1、对各作业队已完工程材料节超进行分析，并说明对其材料节超奖罚兑现情况。

2、对各种主要材料的应耗量、实耗量进行节超分析，每一种主要材料要有节超数据，并详细分析说明节超原因。

（三）机械费用分析

分别对自有机械和租赁机械进行分析，对自有机械分析油料消耗、配件消耗、维修费用、工费支出等。对租赁机械分析租赁机械的使用效率、油料费用及租金的合理性。

（四）工程数量的节超分析

对比本期内已完设计工程量与对上、对下验工计量工程量，分析各分项工程的工程量节超情况，找出存在的差异，分析节超原因。

（五）施工方案优化执行情况分析

列举本期内优化的各种方案，分析各项经济指标的完成情况，并总结优化经验，提出下期将要优化的内容。

（六）工程单价节超分析

一方面，根据以完工程量所发生的成本，对比分析是否超过责任预算单价，并查找节超原因。另一方面，查找有无超合同单价计量的劳务单价，并分析原因。

（七）项目间接费分析

按照项目的间接费开支计划，逐项对比间接费的各项实际支出，对存 4 在偏差的开支要查找原因。

（八）资金收支情况以及资金预算执行情况分析

详细统计列示项目部资金收支情况，分析本月资金计划执行、周转情况、使用效果进行分析，分析业主拨付给项目资金的主要流向，查找资金使用不合理的支出，查明资金开支节超的原因，并安排编制下月资金计划。

（九）实现收益与上缴款差异性分析

主要分析对上应计未计的收入与对下应摊未摊的成本、业主拨款情况的分析和对上应缴未缴与对下应拨未拨款项的分析。

六、本期存在的主要问题及整改措施

详细说明项目在本期施工管理过程中存在的各种问题，并就存在的薄弱环节制定出相应的整改措施和今后工作重点，明确具体目标，落实责任人。

七、上期存在的问题本期整改落实情况

逐项说明上期存在问题的整改落实情况，找出未落实整改目标的具体原因，制定相应的工作措施。

沃尔玛成本管理策略分析 篇6

【关键词】企业文化 进货成本 物流成本 营销成本

1950年，山姆·沃尔顿在小镇开设了第一家特价商店。1962年，第一家以“WalMart”命名的折扣店正式营业，此后沃尔玛进入了大举扩张阶段。1972年，沃尔玛在纽交所挂牌上市。2013年，在《财富》世界500强排名中，沃尔玛以营业收入4691.62亿美元，净利润169.99亿美元排名第二位。沃尔玛之所以取得今天的成就，很大程度上得力于它的企业文化以及对于各项成本的科学控制。

一、力求节俭的企业文化

（一）领导者的身体力行

山姆·沃尔顿在世时，尽管当时他已经成了亿万富翁，但他节俭的习惯却一点都没有变。他没有购置过豪宅，住在本顿维尔一所非常普通的住宅里，经常开着自己的旧货车进出小镇，镇上的人都知道山姆·沃尔顿是一个“抠门”的老头，每次理发都只花5美元——当地理发的最低价。同时，他也不喜欢自己的领导团队炫耀自己的财富。沃尔玛的一个执行官在任职期间利用他在沃尔玛股票上赚的钱盖了一栋豪宅，邀请山姆和他的妻子海伦在他的豪宅用晚餐，这个故事的结局是第二天这个执行官就被山姆解雇了。

（二）人人有效才省钱

沃尔玛每天通过一个叫“我也能当山姆”这样一个既定的程序提出很多成本控制的好办法。公司鼓励员工想出如何能节省1美元、5美元、10美元、20美元或更多钱的办法。在沃尔玛没有什么成本控制的主意是小主意，因为沃尔玛会把一个好主意在全世界的沃尔玛商店推广使用，进而使得任何节约成本的办法都能够发挥相当大的乘数效应。

沃尔玛注重对员工多种工作技能的培养，虽然沃尔玛的很多部门总是吵着人手不够，却很少见到增加人手的情况。因为平时再忙都可以顶过去，在节假日特别忙的时候，财务、人力资源、市场等各部门的经理和主管，以致办公室的秘书，所有文职人员都将放下手头的工作，充当基层员工的角色解决卖场人手短缺问题。

此外，沃尔玛有一条不成文的规定——不允许员工加班，因为如果员工加班，沃尔玛必须为此付出更多50%甚至更多的成本，这会使利润减少。如果员工在做完了40小时后他的工作还没有完成，那么经理将会留下来完成剩余的工作，而且没有加班费。因为知道这个规定，经理们在员工工作的时候会对他们进行有效的管理，提高他们的工作效率。那些派人加班的商店经理很有可能会被降职甚至开除，因为他们浪费公司的资源。这也很好的激励了公司领导有效的管理工作时间，消除加班现象。

二、进货成本的控制

进货成本是零售企业控制的重点，沃尔玛采取了以下做法降低进货成本：

（一）中央采购制，统一进货

沃尔玛采用中央采购制，尽量实行统一进货，特别是在对于那些高知名度的商品，沃尔玛都是一次性签订一年的采购合同，由于数量巨大，获得的价格优惠自然比较高。

（二）买断进货，定期结算

在许多商家纷纷采用代销的方式，把风险转移给厂家时，沃尔玛逆势而上，实施买断进货政策，并固定期限结算货款，绝不拖延，这大大降低了进货成本，赢得了供应商的信赖。

（三）建立自有品牌

沃尔玛有30%的销售额、50%的利润来自它的自有品牌。沃尔玛通过在世界各地进行采购，通过贴牌生产“山姆精选”（Sam’s Choice）、“乔治”（George）、“惠宜”（Great Value）等众多沃尔玛自有品牌，为沃尔玛的销售业绩做出了巨大贡献。

三、物流成本控制

沃尔玛的配送和物流有效的降低了公司的运营成本。通过将配送中心、自营物流与先进的信息技术有效结合，沃尔玛实现了物流环节的高效低成本运转。

（一）高效的配送中心，24小时交叉作业

沃尔玛的通常是以320公里为一个商圈建立一个配送中心，设立在100多家零售店的中央位置。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点需求，而且运输半径比较短、比较均匀。配送中心的一端为装货月台，一端为卸货月台，两项作业分开。配送中心拥有目前世界最先进的分销配送系统，借助激光识别系统以及传送带技术，可以将货物自动分送到不同商店的汽车装卸口。每个配送中心有600-800员工，采取24小时交叉作业的不间断服务，保证物流的高效运转。一般情况下，商店当天要货，配送中心当天就可以将货物送出。

（二）自营物流，实现货物的快速低成本配送

沃尔玛的配送方式有两种：一种是由供应商将货物运输至配送中心，然后由沃尔玛的自己的运输车队向各个店面进行配送；另一种是由供应商直接将货物运至各个店面。由沃尔玛自己配送的比例达到了85%，而行业平均水平为50%～60%。自营物流有效的降低了沃尔玛的进货成本，该成本占商品总成本的比例为3%，要远远低于行业平均水平的4.5%～5%。沃尔玛从门店开出订单到商品上架的平均时间间隔在2天左右，而行业平均水平为5天。相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可以保证分店货架平均一周补货两次。从而有效的降低了库存占用以及商品缺货损失。沃尔玛使用自己的大型货车、拖车队全天24小时从配送中心发货到商店。一辆卡车把货物运到商店之后，卡车司机只要允许还会去供货商的货仓再运一趟货，这样就不用供应商的运输队来运送货物从而降低了成本。据统计，沃尔玛安排车队运货到商店又回供货商仓库拉货的成功率是60%，大大地减少了运输费用降低了成本。

（三）先进信息技术的应用，促进了物流系统的无缝整合

采用先进的技术非常关键，它和沃尔玛的最佳配送策略的运作是分不开的。通过人造卫星转播信号的电子数据交换技术（EDI），各个分店可以和供货商、配送中心和总部沟通信息；销售点登记技术（POS）的运用，还有单个产品的条形码技术是进行交叉装卸和成千万的商品库存管理的基础。为了管理数以百万的商品在商店和配送中心流动，沃尔玛采用人造卫星控制的产品存货控制技术，这种技术可以实现“即时”存货控制。当顾客购买商品时，系统会立即调整存货目录，并在需要时向沃尔玛的配送中心或供应商发出订货要求。

配送中心、自营物流与信息技术的有效结合，实现了沃尔玛物流系统的无缝整合，使整个供应链达到一种非常平稳、非常顺畅的链接，提高效率的同时也有效的降低了成本。

四、营销成本的控制

沃尔玛认为：“天天平价，始终如一”就是最好的广告，消费者的嘴巴和耳朵就是最好的传媒。沃尔玛在广告费用的控制上的确用了不少的心思，在店庆促销时，广告对顾客都是限量发售，购物百元以上才赠送一张广告！而且广告彩页上的模特都是来自公司内部的员工，上面的小孩子也是公司员工的子女。沃尔玛总是大做平面商品“实物广告”，广告费用在同行中最低，仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的1/3，而每平方英尺的销售额却比美国第三大连锁店凯马特高出一倍。这使得沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%，而一般美国零售商店的平均值高达5%。这使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。

参考文献

[1]陈广.沃尔玛标准化运营管理手法[M].北京：经济科学出版社，2006.

[2]Michael Bergdahl，曾琳（译）.沃尔玛策略[M].北京：机械工业出版社，2006.

[3]静涛，牧之.沃尔玛家族全传：从乡村小店到世界零售霸主[M].武昌：华中科技大学出版社，2011.

基金项目：西南民族大学研究生“创新型科研项目”：沃尔玛成本管理策略分析。项目编号：CX2014SP61。

施工项目成本管理分析 篇7

1 施工项目成本管理

施工成本是指在施工过程中所发生的全部生产费用的综合,由直接成本和间接成本组成。施工项目成本管理是在保证工期质量满足要求的情况下,采取相应措施,把成本控制在计划范围内,并进一步寻求最大程度的成本节约。它主要通过技术手段、经济和管理活动达到预定目标,实现盈利的目的。

2 施工项目成本管理的特点

2. 1 事先能动性

项目成本管理不是一般意义上的会计成本核算,成本核算只是对实际发生成本的记录、归集和计算,表现为对成本结果的事后管理,并作为对下一循环的控制依据。由于施工项目管理具有一次性的特征,因而其成本管理只能在这种不再重复的过程中进行管理,以避免某一施工项目的重大失误。这就要求施工项目成本管理必须是事先的、能动性的、自为的管理。

2. 2 综合优化性

所谓成本管理的综合优化是指避免把项目成本管理作为孤立的工作加以对待,而是运用事物相互联系、相互作用的观点,将施工项目成本管理作为项目管理系统中一个有机的子系统来对待,这种特征是由施工项目成本管理在施工项目管理中的特定地位决定的。

因此,施工项目成本管理的过程,必然要求其与项目工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、资金管理、安全管理紧密结合,从而组成施工项目成本管理的完整网络。施工项目只有把所有管理职能、所有管理对象、所有管理要素纳入成本管理轨道,整个项目才能收到综合优化的功效。

2. 3 动态跟踪性

所谓动态跟踪,就是说施工项目成本管理必须对事先所设定的成本目标及相应措施的实施过程进行监督、控制和调整、修正。建筑产品的生产过程不同于工业产品的生产,其成本状况随着生产过程的推进和客观条件的改变而发生较大变化。尤其在市场经济的背景下,各种不稳定因素会随时出现,从而影响到项目成本。

3 施工项目成本管理原则

3. 1 成本最低化原则

施工项目成本管理的根本目的,在于采取成本管理的各种手段,不断降低施工项目成本,实现最低的目标成本的要求。但是,在实行成本最低化原则时,应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘降低成本的潜力,使可能必变为现实; 另一方面要从实际出发,制定合理的最低成本水平。

3. 2 全面成本管理原则

在施工项目成本管理中存在“三重三轻”问题,即重实际成本的计算和分析,轻全过程的成本管理和影响因素; 重施工成本的计算分析,轻采购成本、工艺成本和质量成本; 重财会人员的管理,轻群众性的日常管理。因此,为了确保降低施工项目成本,达到成本最低化目的,必须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。

3. 3 成本责任制原则

施工企业应建立以项目经理为核心的目标成本责任制度,实行项目成本的独立核算和考核,对施工项目成本进行层层分解,以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部应对企业负责,班组和个人对项目经理部负责,做到层层负责,定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任,与奖惩制度挂钩,人人关心施工项目成本。

3. 4 成本管理有效化原则

成本管理有效化,有两层意思。一是项目经理部以最少的投入,获得最大的产生; 二是以最少的人力和财力,完成较多的管理工作,提高工效。

3. 5 成本管理科学化原则

企业管理要实行科学化,把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。在施工项目成本管理中,运用预测与决策方法、目标管理方法、量本利分析方法和价值工程方法等来进行管理。

3. 6 项目成本管理信息化原则

采用先进信息技术整合项目实施过程中的生产、经营、技术、机械、财务、管理等资源,及时地为项目管理者提高准确而有效的成本数据信息,以便使项目部对施工环境变化做出迅速的反应,其本质是加强施工企业的核心竞争力。

4 项目成本管理中存在的问题

4. 1 投标费用

随着招投标规范化和建筑企业市场竞争的加剧,为抑制低价中标行为,实行拦标价,如果报价过高或过低,就意味着企业在投标价格上丧失竞争优势,则会使项目的耗费得不到应有补偿,致使企业亏损。再者,由于建筑市场运行机制尚不规范,在财物投入上难以控制,投入和产出效益不一定配比,投标费用占企业管理费的比例偏大,且有逐年上升之势。

4. 2 对成本管理的重要性认识不够

成本管理是一个全员全过程的管理,需要通过施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备,必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费; 如果材料管理人员现场数据不精确,必然会导致材料二次搬运费的增加; 如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使工程成本增大。由此可见,财务人员只是成本管理的组织者,而不是成本管理的主体,不走出这个认识的误区,就不能搞好工程成本管理。

4. 3 资金管理缺乏预算控制

工程项目前期资金宽松时,没有预留储备资金,花钱大手大脚,工程中期盲目促生产赶进度,忽视工、料、机计价与拨款程序,工程后期尾款与质量保证金追讨不力,变更补偿及材料补差工作不及时,整个项目及建设期间资金使用缺乏与工期配套的供求预算,资金使用往往前松后紧,使用成本较高,财务费用上升。

4. 4 缺乏合理的奖惩机制

施工项目成本费用控制的主动权绝大部分在项目经理手中,但目前成本管理模式中项目经理的责权利没有充分落实,工程项目管理最终实现经济效益的高低与项目经理、现场管理人员及施工人员的个人经济利益无直接关系,因此项目经理不可能在直接关系成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面去节约和控制,责任指标与工作职责不对应。

4. 5 忽视工程项目 “质量成本” 管理和控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用,以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来,我国施工企业习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了成本; 有些项目经理部片面追求经济效益,而忽视质量,既增加了成本支出,又对企业信誉造成很坏的影响。

5 项目成本管理对策

5. 1 降低投标费用

首先,建筑企业根据自身能力和实力对建筑市场上的招投标信息进行认真分析,判断是否具有跟踪价值。切忌听到信息就追,做无效花费; 其次,以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据,结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。

5. 2 提高对成本管理重要性的认识

施工单位要统一思想认识,加大宣传力度,树立全员经济意识。使每一位职工都能把工程成本控制放在首要位置。

项目成本管理不能只注重事后核算,要将成本预测和成本控制齐重。提高工作人员对项目成本管理的全面认识,不能将项目成本管理简单地理解为节能降耗、减少支出等,要给成本管理以准确的定位。

5. 3 加强项目成本预算动态控制机制

成本管理要坚持规范化建设,要紧密联系生产经营实际和资源配置情况,具体情况具体分析。在项目施工过程中,施工方案调整、材料涨价、工程量清单的变更等会引起项目成本预算的变化。对于这种情况,企业应做出相应规定,及时调整责任成本预算,防止活方案对死预算现象的出现,使责任成本预算成为动态预算,但调整责任成本预算时应慎重,保证责任成本预算的权威性和严肃性,保持施工方案的稳定性。

在施工过程中,项目部应经常召开成本分析会,及时调整偏差,控制成本支出,保证责任成本计划的实现。

适时提供真实、准确的信息,随时监控和反映整个项目以及各工程队的财务状况、成本水平和财务成果,为领导进行科学决策、及时纠正成本控制过程中的“偏差”提供依据。

5. 4 适时考核,奖罚到位

责权利明确以后,为了调动各责任者的积极性,还要与成本分析结合,做到分阶段考核。企业应结合不同工程项目特点制定不同考核办法,考核时不要局限于报表上的数据,要结合成本分析材料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价,以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后,应及时对责任者进行最终考核,对分阶段考核出现的偏差,多退少补。

5. 5 加强质量成本管理,降低工程成本

质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低。一般来说,质量预防费用起初较低,随着质量要求的提高逐渐会增加,当质量达到一定水平再要求提高时,该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定,不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然,开始时因质量较差损失很大,随着产品质量 不断改进,该项损失逐步减少。三者交叉的作用,必然找到一个质量成本最低的理想点。

采用科学合理、先进实用的技术措施,在确保施工质量达到设计要求水平的前提下,尽可能降低工程成本,实现企业效益最大化。

摘要：随着施工项目管理在广大建筑企业中逐步推广普及,项目成本管理的重要性也日益为人们所认识。项目成本管理正在成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可或缺的内容。在分析了项目成本管理特点和原则的基础上,对项目成本管理中存在的问题进行了分析并提出相应的对策。

船舶海运风险成本管理分析 篇8

一、分析船舶海运风险成本的必要性

在对船舶海运进行风险成本评估的过程中,不能仅仅寄希望于技术性监管,还要注意到巨大的海运利益对船员道德的腐蚀,因此,要制定完善而行之有效的船舶海运风险成本分析计划,必须首先充分认清船舶海运风险管理的成本,要以船舶风险成本为基础,制定被船员广为接受的航海规则。海运企业是能源成本较高的产业,有效进行海运风险的成本管理,可以很大程度上节约船舶航行成本,增加船舶海运所获得的实际经济收益,尤其在海运工作的淡季,加强对船舶海运风险成本的管理分析更加成为提高船舶业经济效益的重要手段,近些年来海运运输成本不断飙升,除了基本的燃油费用外,其他船舶维护修理材料所需资金也越来越多,一些港口也在船舶运输业激烈的竞争中不断抬高港口适应成本。许多海运企业对于自身航海成本缺乏科学有效的监管体系,这导致许多航运企业严重浪费燃油成本,对船舶维修管理也不注重节约预算成本,船舶运输领域急于解决这一系列突出问题,因此有必要尽快建立完善船舶海运风险成本管理机制,对海运市场进行充分了解,对世界先进船舶制造和运输领域的运营现状进行充分了解,充分掌握世界高水平船舶企业的运营成本和预算规划方案。

二、节约船舶海运风险成本的举措

(一)充分掌握船舶海运风险的各项数据

船舶制造和运输企业,要对船舶风险进行有效评估,准确认识船舶风险成本的各项因素,对造成船舶海运风险的各类问题进行充分调查研究,将调查研究结果以科学的手段制定成节约海运风险成本规划方案,将预防海运危险的任务具体安排到船舶工作的具体人员,以责任到人的督查机制,保障船舶海运过程的安全性,对于成本要求较高的船舶设施,要采取高科技手段对船舶进行节能和环保多方面的技术改进升级,对价格波动较大的运输成本,要采取有效的市场调查,在成本低廉的时候及时买入,有效减少船舶经济支出,要积极对世界先进船舶维护保养技术进行引进,通过对船舶维修技术的提高,节约船舶维护成本,以完善船舶质量检查的方式,增加船舶使用年限,保证船舶安全的前提下有序运行,加强对船舶海运安全风险的监督检查,充分保障船舶的运行安全,降低船舶危险事故发生率,从根本上降低船舶海运风险成本。对船舶的海运风险进行成本管理分析,根本目的是防止海运事故的发生,保障航海人员的生命财产安全。海运部门的风险成本管理是一门涉及面广的管理工作,必须要对船舶的航海风险和风险成本做出详细科学的测算和比对,以此保障对船舶海运风险的成本进行科学系统的管理,要想提高船舶海运的安全性,就必须对船舶海运风险成本的管理系统进行完善。例如,美国已经率先对船舶海运风险成本进行统计,相关权威数据表明,美国在进行船舶海运风险成本管理之后,船舶运输领域的运输成本大大减少,每一个船员都在这一制度的保障下安全有序的开展工作,美国船舶领域的成功经验,值得其他国家充分借鉴。

(二)应对信息不完善条件下的风险成本管理

在我国船舶海运领域尚且不能为风险成本管理部门提供详实可信的风险成本管理信息的时候,许多船舶生产和运输部门的风险成本管理部门只能简单的依靠并不完整的海运风险成本信息和工作人员的工作经验进行并不科学的船舶海运成本关系分析。要对船舶生产和运输公司船舶海运风险进行经济层面的分析研讨,就要对船舶海运风险的具体组成部分,进行详尽的分析规划,制定出符合新时代新情况的船舶海运风险成本预算的报表,为船舶海运成本管理工作提供科学可信的理论基础和数据依据,以此保证船舶海运风险成本的有效降低,促使船舶制造和运输领域能源成本的有效减少和船舶海运成本的科学管理,提高船舶海运企业的经济效益。要对我国旧式船舶海运风险成本管理方法和世界发达国家的船舶海运风险成本管理方法相结合,对航运风险成本进行多角度的分析核算,其中最重要的方面,就是对船舶海运成本的经济效益分析,除了经济效益之外,还有必要充分考虑船舶海运工作的社会效益。将社会效益于经济效益结合起来共同分析研究,以实现船舶海运企业的利益最大化,保证船舶安全航行和船员生命财产的安全。例如,日本的船舶企业曾经出现不注重船舶企业利益而造成的船舶安全事故,船舶的经济效益是船舶企业生存发展的基本保障,一位的重视船舶的安全风险成本管理,忽视对船舶企业经济效益的重视,会导致船舶风险成本管理工作难以进行。

三、从更深层次上加强成本管理

(一)从根本上认识到风险成本管理的实质

在分析研究中,要充分认清船舶海运成本的本质,对船舶海运风险成本进行科学合理的多层次分析研究,是确保为船舶生产和运输领域制定详尽的船舶海运成本管理方案的关键性要求,要在对船舶海运成本进行管理的过程中,充分运用科学的风险成本核算方法,以此保障船舶海运过程中尽可能避免风险,保证船舶公司经济利益最大化。要进行船舶风险成本数据的有效测量,就必须掌握科技含量高的风险成本测算技能,要以高度发达的风险成本测算技术对船舶海运风险成本进行风险评估和成本估算,这种科技含量高,可信度强的风险成本计算,也能促进海运管理机构的工作向科学化、系统化的角度发展。要在对船舶海运成本进行估算之前,制定出详尽的船舶航运工作原则,在保证船员人身安全的基础上,进行船舶海运风险成本的估算和记录,不能允许企业仅仅从自身经济利益角度出发,在不能保证船员人身安全的情况下进行船舶海运风险成本的测算,船舶的海运风险不仅对企业的经济效益有巨大损害,也对船员人身安全带来极大威胁,船舶运输企业必须秉承以人为本的精神理念,对船舶海运风险成本的评测工作制定切实可行的核算程序,保障船员的工作和生活不受到风险成本估测工作的负面影响。

(二)注重成本管理分析工作的社会效应

随着人们生活水平的日益提高,对海运风险成本的关注程度也越来越高,人们对海运危机的清醒认识以及对海运风险成本的理性思考,都促进了船舶海运风险成本管理工作向更高水平发展。对可能对自然环境造成破坏。对海洋生态造成污染的高能耗船舶一律禁止使用,对新型节能环保船舶加大开发使用力度,以此确保船舶海运公司的经济效益和环保工作共同进行,为船舶海运风险成本管理提供良好的调查研究环境。对已经发生和可能发生的海运风险,除了对其进行科学详尽的调查分析之外,还要总结船舶海运工作领域的技术性经验,避免船舶海运过程中再次发生相似或类似的海运风险。要深刻认识到海运行业的社会效益是经济效益的保障,良好的海运行业运行机制,能够保障船舶行业获得更高的社会效益,保证船舶海运成本管理分析工作顺利进行。

四、结束语

纵观世界各地的船舶海运风险成本管理工作,船舶风险成本管理工作已经不仅仅局限于技术发展领域的研究工作,成本管理工作已经上升为决定国家和地区经济发展的重要问题。因此对船舶海运风险成本进行科学的管理分析,制定相关理论依据和数据资料库,对国家经济可持续发展和船舶运输业的长远发展都具有重要深远的意义。

参考文献

[1]张春来,李光耀,吴兆麟,船舶设备安全状态的量化评价[N].大连海事大学学报,2014

[2]古文贤.船舶运输安全学[M].大连海事大学出版社,2014

[3]关政军.船舶交通事故的分析[N].大连海事大学学报,2014

建筑企业项目成本管理分析 篇9

1 项目成本管理原则

建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心,在施工阶段搞好成本控制,达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节,以便在企业的生产经营中起指导作用。在成本管理过程中要坚持的2个原则。

1.1 坚持目标管理原则

(1)保证成本目标制定科学,分解合理,落实到位,执行严格,形成目标管理计划、实施、检查、处理的良性循环。目标的制定应切实可行,具可操作性和可行性,例如技术人员选择的施工方法在技术上应切实可行,在经济上应符合成本要求。

(2)目标分解要尽量采取量化指标,确保落实到位。

(3)目标检查应及时全面,对发现的问题及时采取纠正措施。

(4)目标评价应公正、合理。

1.2 坚持责、权、利相结合的原则

在成本管理中,要给予责任人一定的权限,促使其行使对项目成本的实质控制;成本控制的考评应与责任人的工资、奖金挂钩,做到奖罚分明,调动广大职工的积极性,确保成本控制措施落到实处。

2 项目成本控制措施

项目经理部是项目成本控制中心,项目经理部要以投标报价为依据,制定项目成本控制目标,建筑企业的各部门和各班组通力合作,形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。通过生产要素的优化配置、合理使用、动态管理,控制实际成本。努力在承包成本和计划成本的基础上降低实际成本,以增加经营利润,保证成本目标的实现,要具体做好以下几点。

2.1 组织措施

(1)项目组织机构:精简管理机构,减少不必要的工资性支出,避免人浮于事;压缩非生产性费用开支,控制预算外成本开支。

(2)管理职责:通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承担的降低成本的指标,并加强考核工作来落实成本责任制。项目经理作为成本控制的第一责任人应全面负责并组织项目部的成本管理工作。项目经理应及时掌握和分析项目的盈亏状况,并迅速采取有效措施处理不良状况;合同部主管合同实施和合同管理工作,注重加强合同预算管理和索赔工作,对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程,应及时申报,尽可能地增创工程预算收入;工程技术部是对整个工程项目施工技术和进度负责的部门,其应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本;财务部主管工程项目的财务工作,应随时分析项目的财务收支情况,合理调度资金;项目经理部的其他部门和班组都应精心组织,为增收节支尽责尽职。

2.2 技术措施

(1)施工组织设计:在编制施工组织设计时,应按照经济合理、先重点后一般、先总体后细部的原则进行设计,要考虑重点与关键工程,但也要安排好衔接和配套工程。施工组织设计编制的优劣,直接影响工程项目成本的高低。合理确定材料、机械、资金和劳力等要素的最佳组合方式,周密、科学、巧妙地组织工序间的衔接,有效地使用劳力,提高机械设备的利用率,最大限度地挖掘企业内部潜力,做到少投入多产出,通过提高生产效率来提高经济效益。要不断优化施工组织设计,实行网络计划动态管理,统筹安排各生产要素,做到均衡施工并保持高效运转。

(2)施工方案:在施工准备阶段,准备多种施工方案,从中选择最先进、合理的施工方案。进行技术经济分析,选择可实施性的施工方法,然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。科学地选用施工机械,采用紧凑、高效、连续的流水施工作业法,合理交叉、紧密衔接各道施工工序。

(3)在施工过程中采用新工艺、新技术、新材料等技术措施,降低施工消耗,从而降低项目成本、提高工效。

(4)严把质量关,杜绝返工现象;在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,节省费用开支,提高交付使用效率。

2.3 经济措施

抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收合格,方能结算工费。出现返工、返修时,浪费的材料费、机械台班费应由该项目的分包单位负责承担。如果该分包单位不能在规定的时间内返工、返修到位,该项目可安排别的单位处理,工费从原责任分包单位的工费中扣减支出。

2.3.1 人工成本控制

(1)人工费采用平方米包干形式:主体结构采用平方米包干;装修工程采用分项工程平方米包干,或扩大形式的平方米包干(即平方米劳务费+辅助材料费+工机具费+中小机械费,但原则是施工队负责部分不能直接构成工程主体,直接影响工程质量)。项目同施工队签订的劳务合同,必须注意整体性,加强各施工队的横向比较,并与经济利益相结合。

(2)特殊情况:不属于各分包单位责任范畴的零星用工,由工程部当天填写派工单,确认工作部位及内容,并由商务经理确认工作量,当天验收、当天办完手续。

(3)各施工队的施工安排应以劳务合同为依据,各有关部门应仔细研读合同约定的施工队的施工内容及其他事项,严格按照合同约束安排施工,坚决杜绝重复安排施工或交叉施工的情况。

(4)对于合同范围外的设计修改或变更的洽商部分,须以由甲方、监理、设计院及项目技术人员共同签字的修改单或洽商单为准,凡签字不全的一律不予结算,技术交底不可作为结算依据。

(5)每月结算工费时,须由项目技术负责人及相关部门对工程量完成情况、质量情况、材料耗用情况分项考核,对施工队未履行合同要求而应扣减工费的数额进行确认后,方可予以结算。

2.3.2 材料费控制

材料管理部门负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解,制定相应措施,实现各项分解后的具体指标。具体措施如下:①材料采购时,做好询价工作,坚持“货比三家”的原则,择优购料。在保证产品质量的前提下,尽量降低采购成本。平均材料费用支出应低于市场价格,具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。②严格执行定额发料制度,施工队不能超量存料,以防材料外流。③周转材料不使用时,应及时组织退场,以减少无用的租金支出。④考虑资金、时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量和批次,尽可能降低材料储备。⑤控制运费,合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本。⑥做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,及时发现问题,堵塞漏洞。

2.3.3 机械费控制管理

对机械费的控制管理,主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理工作,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。具体措施如下:①对塔吊、升降机等大型机械设备进行租赁使用时,项目技术负责人应组织技术人员和机械管理员对设备进行考察,检查其各项技术指标是否满足施工要求,确保进场设备的使用可靠性。②中小型机械设备应注重结合工程进度,合理调配以提高机械使用率,尽量做到不停机、不闲置。③机械设备不使用时,应及时组织退场,以减少租赁费用支出。

2.4 合同措施

加强成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路,强化合同管理是促进成本管理的必要手段。加强合同管理,突出合同管理的中心地位,强化合同管理的控制功能,形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制,解决施工中长期存在的“重进度、轻管理,重投入、轻核算”问题,改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面。形成以合同管理为中心的责任成本管理体系。通过合同管理来联系和约束项目内外的经济关系,合同履约的过程实际就是成本发生和责任成本控制的过程。各级合同的签订,必须满足责任成本控制的总要求,通过强化合同管理,以加强和完善责任成本管理。

2.5 从质量、工期、安全中要效益

施工企业为了在激烈的市场竞争中求得生存和发展,确保与业主的合同条款中的承诺得以实现,必须有效地对“三大目标”进行控制,即合理地处理好成本目标、工期目标、质量目标。而安全控制又是一切工作的重中之重,是企业的生命。所以,从可持续发展的角度来说,质量、工期、安全是提高经济效益的出发点,是企业发展的支撑点。

3 结语

综上所述,成本管理作为企业管理的核心,如何适应新时期企业经营管理的需要,成为企业兴衰的主要课题。因此,施工企业必须树立“低成本,高质量,高效益”的市场竞争观念,正确处理好成本与质量、规模、方案设计、预测、决策及其他各项工作的关系,实现最佳结合,追求成本管理的极限效应。

摘要：建筑企业项目成本管理是整个项目管理的核心。进行成本管理的目的是合理使用人力、物力、财力,降低项目成本,增加收入,提高建筑企业对工程项目成本的管理水平,以创造较好的经济效益。

关键词：建筑企业,项目,成本,管理

参考文献

[1]成虎.工程项目管理[M].北京:高等教育出版社,2005.

作业成本管理的应用分析 篇10

一、作业成本的定义及特点

近几十年来, 随着科学技术的迅速发展, 企业纷纷实现自动化生产, 电脑辅助设计、电脑辅助制造、弹性制造系统、适时制的应用, 使直接人工等在产品成本中所占的比重越来越小, 间接费用的比重大幅度上升。如果仍按传统成本计算方法, 以直接人工工时或机器小时为标准来分配间接费用, 会导致成本信息严重失真, 从而引起成本控制失败和经营决策失误。

作业是企业提供产品或劳务过程中的各个工作程序或工作环节, 即组织内为了某种目的所进行的消耗人力、技术、原材料、方法和环境等资源的活动。以作业量为成本分配基础, 以作业为成本计算基本对象, 旨在为企业作业管理提供更为相关、相对准确的成本信息的成本计算方法, 即作业成本。因此, 作业是成本分配的第一对象。作业会计把成本看成是“增殖作业”和“不增殖作业”的函数, 并以“顾客价值”作为衡量增殖与否的最高标准。

作业成本计算是一个以作业为基础的科学信息系统, 贯穿于作业管理的始终。它和传统成本计算方法的不同在于它从以“产品”为中心转移到以“作业”为中心上来, 通过对作业成本的确认、计量, 尽可能消除“不增加价值”, 改进“增加价值作业”以及提供有用信息, 从而促使有关的损失、浪费减少到最低限度。作业成本计算法利用具体而细致的作业信息, 提高增殖作业的效率, 力避无效作业, 使产品成本分配有技术依据, 能直接归属于有关产品的成本比重大大增加, 并且减少资源的不必要利用, 提高资源利用的效果, 使得产品成本尽可能与产品实际成本接近, 提高了成本计算的相对正确性。

二、作业成本系统在企业中的运用步骤分析

ABC的基本原理:根据不同的成本动因分别设置成本库, 然后分别以各种产品所耗用的作业量分摊其在该成本库中的作业成本, 再分别汇总各种产品的作业总成本, 计算各种产品的总成本和单位成本。

(一) 确认主要作业, 划分作业中心。

一个作业中心即是生产程序的一个部分, 作为作业成本计算, 首先要将产品生产过程中的主要作业加以确认, 作为作业中心, 以便按作业中心汇集费用, 披露成本信息, 便于管理当局控制作业, 评估业绩。

(二) 将归集起来的投入成本或资源分配到每一个作业中心的成本库中。

成本库是指以某一成本动因解释其成本变动的成本。成本库按作业中心设置, 每个成本库所代表的是它那个作业中心的作业所引发的成本。为简化计算, 可将同质作业的成本库合并为同质成本库。同质成本库是指可以用一项共同的成本动因解释其成本变动的成本。同质作业引发的成本可以合并分配以减少计算工作。这一步骤的计算反映了作业成本计算的一项基本原则, 作业量决定资源的耗费量, 资源的耗费量与作业直接相关, 成本应按作业进行汇集。

(三) 将各个作业中心的成本分配到最终产出 (产品、劳务或顾客) 。

成本计算最终要计算出产品成本, 在作业成本制下, 产品成本由作业成本构成, 汇集的作业成本按各产品消耗的作业量的比例分配, 计算出各产品的作业成本, 确定各产品成本。这一步骤反映了作业成本计算的另一原则, 产品消耗作业, 产品产出量的多少决定着作业的耗用量。

三、作业成本管理的应用及趋势

ABC法是适应现代制造环境的一种新的成本计算方法, 它所适用的企业有如下特征:一是制造费用比例大;二是产品种类繁多;三是会计电算化程度高。对于西方国家来说, 其生产技术水平发达, 生产自动化程度高, 会计电算化水平高, 所以ABC法在西方国家受到高度的重视。目前, ABC的应用已在美国、英国、加拿大、澳大利亚等国家相当普遍, 并且在行业领域方面, 也由最初的制造行业扩展到商品批发、零售行业、金融、保险机构、医疗卫生、会计事务所、咨询类社会中介机构等等。对于我国, 虽然近年来中国企业的信息化程度发展较快, 国内不少先进制造企业已参与国际大循环, 但与之相适应的成本管理系统尚未跟上, 且自动化水平与西方相比还有一定的差距。另外, ABC法细化了成本过程, 增大了成本计算的工作量, 需要另行收集许多信息, 但目前我国企业信息收集能力较差, 有一定的难度。我国企业目前面临的主要问题之一是技术水平低、装备差, 从而使得人工费用在产成品中所占比重较高, 因而直接人工分配制造费用就有其合理的一面。虽然ABC法作为一种成本计划、核算与控制相结合的全面管理制度, 企业可以从中对成本进行管理, 达到提高质量、控制成本的目的, 但我国的企业应根据自己的实际情况, 对ABC法的使用要灵活并加以变通, 切忌忽视东西方差异, 盲目把适合西方企业的一整套设计方案不加选择地应用于中国企业。尽管一些管理会计的方法在我国企业得到了运用, 且有些方法还被赋予了新的内容, 但从总体上讲, 管理会计在我国推广与应用的成效还不明显。我国企业的会计人员素质普遍不高也影响着企业会计的推广和应用。长期以来, 我们习惯于以法律化的方式确立会计制度, 从而使企业会计人员缺乏一种职业判断的敏感性。

摘要：作业成本计算 (Activity-Based Costing, 简称“ABC”) 是一个以作业为基础的科学信息系统。本文结合ABC的定义和特点, 提出了ABC核算体系在企业中的应用, 并进行了相关分析。

关键词：作业成本,作业管理,作业会计

参考文献

[1] .余绪缨.管理会计学[M].北京:中国人民大学出版社, 1999

[2] .刘运国.关于现代管理会计几个基本理论问题的思考[J].名家观察·现代管理科学, 2010, 2

[3] .于福生.成本会计学[M].北京:中国人民大学出版社, 2012:229~229

[4] .刘运国.经验研究方法在现代管理会计研究中的应用[M].北京:中国财政经济出版社, 2001

中小企业战略成本管理分析 篇11

关键词：中小企业战略成本管理价值链

1中小企业成本管理现状

改革开放以来，中小企业成为支撑江苏经济和社会发展的一支举足轻重的力量，增强中小企业竞争能力对于江苏经济的发展具有重要意义。

战略管理学家迈克尔。波特提出三种竞争策略，低成本战略、差异化战略和重点集中战略。成本领先战略可通过规模生产，追求曲线效益，严格控制成本等方法实现，以使企业成为该产品的低成本厂商，企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。

现阶段中小企业的成本管理基本上是“生产导向型”的，成本核算开始于材料采购，终止于产品销售，主要依靠各工序效率的提高来增加价值，企业成本管理的目标是如何最小化成本以实现企业的最大化利润。成本管理的特点主要体现在几个方面①成本分析只关注企业内部生产经营活动的成本耗费，忽视企业外部环境的分析，这与企业战略管理的目标相违背。②成本分析的范围开始于材料采购，结束于产品销售。只是从事前，事中、事后对产品成本进行预测、控制和结果分析，其关注于购买与销售之间生产制造的增值最大化，是一种“增值观点”。③成本动因仅限于产量或与产量高度相关的因素，这种成本动因分析只会使成本信息失真，而且其产生的信息只能为企业日常决策服务，不能提供系统全面的成本信息。④成本分析是基于实时实地控制的管理思想，主要是针对生产过程中单一价值活动的控制，注重的是事后的执行而非战略规划，因此缺乏前瞻性和预见性。

因此，对于企业来说，就失去了前向、后向一体化以优化供应链的机会。现行的中小企业成本管理不适应现代企业发展要求，需要改进。中小企业成本管理未能对竞争对手的成本状况进行分析与研究，因而，以寻求企业持久竞争为核心的战略管理观念应运而生。

2战略成本管理的内涵与特点

美国管理会计学者杰克·桑克等人接受了西蒙提出的观点并结合迈克尔·波特(Micnael Porter)的战略管理理论，于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理的理论方法更为具体化，价值链管理真正成为战略成本管理的重要分析工具。

2.1战略成本管理的内涵战略成本管理(SCM，Strategic Cost Management)是指企业为了获得和保持竞争优势而进行的成本管理，是在成本管理中导入了战略管理的思想，实现了战略意义上的功能扩展，其目的是要求企业在严峻的国内外竞争中，获得和保持企业长期的竞争优势。战略成本管理是为了适应战略管理的需要，对传统成本管理进行改造升级而提出来的。企业实施战略成本管理能够有效适应外部持续变化的环境，获得和保持持久竞争优势，是企业进行的根本性、长远性的成本谋划与管理活动。传统成本管理主要面向过去的事后核算管理，战略成本管理注重监控外部环境的变化，及时制定有效的战略计划，是面向企业未来发展的全局性谋划和决策。

2.2战略成本管理的主要特点

2.2.1拓展性。战略成本管理从范围上向企业外部拓展，重视对影响企业成本的外部环境的分析，外部环境包括政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境以及供应商、顾客和竞争对手的状况等，在环境分析的基础上确定和实施正确的企业战略。

2.2.2战略性。战略成本管理的目的要求企业取得持久竞争优势，需要注重两点，一是成本管理应有助于企业竞争战略的确立，二是要采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度。

2.2.3竞争性和前瞻性。战略成本管理追求可持续性的竞争优势，是从战略的高度出发，着眼于企业长期规划，着眼于成本管理带来的企业竞争优势，成本管理的视野超越了一个会计期间的界限，分析较长时期竞争地位的变化，争取较长时期的竞争优势，立足于长远的战略目标。

2.2.4全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略规划而运作。

从企业所处竞争环境出发，综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链，它把企业内部结构和外部环境综合起来，研究企业内部的价值链，整个行业的价值链以及竞争对手的价值链。

3中小企业战略成本管理的实施

中小企业要实施战略成本管理，要求企业运用战略成本的方法，分析成本动因，加强成本控制，从而降低成本，提高经济效益的目标，最终达到使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。战略成本管理定位于保持企业的持续竞争优势，价值链分析是企业创造和保持竞争优势的基本途径。价值链分析法是一种战略分析工具，它能够对企业的成本管理模式产生重大影响。

3.1价值链分析价值链(Value-Chain)的概念是由美国学者迈克尔·波特(Michael Porter)于1985年提出的，它是指企业为顾客生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值相互关联的活动。价值链分析的工作内容包括①企业内部价值链分析，通过内部价值链分析可以了解企业自身的价值链，了解企业内部价值产生的全过程；②竞争对手价值链分析，通过对竞争对手价值链的分析了解自己与竞争对手的差异，并从分析结果提供的信息决定企业采取的竞争战略，从而达到知己知彼的目的，并由此形成了价值链的各种战略；③行业价值链分析，通过战略上对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中的位置。通过上述工作，综合分析包括企业内部、竞争对手及行业的整个价值链，全面考虑各种潜在机会，以增加企业的价值，提高企业的盈利能力。

3.2作业成本法分析价值链活动作业成本法，就是把企业消耗的资源按照资源动因分配到作业以及把作业归集的作业成本按成本动因分配到成本对象的核算方法。作业成本法的理念是，作业消耗资源，产品消耗作业，在资源耗费和产品之间借助作业来分离、归纳、组合，然后形成各种产品成本。这种将间接费用按作业归集，按成本动因进行分配的方法比传统的成本计算方法提供的成本信息更加准确和详细，增加了成本信息的决策。通过作业成本法分析价值链活动，找出产生顾客价值的主要作业活动，剔除不增加顾客价值的作业，对于增加顾客价值的作业寻找各种降低成本的可能性或提高顾客价值的差异性策略：决定最佳的竞争优势策略的目的。

3.3战略成本管理实施步骤由上述分析，中小企业战略成本管理的实施可以分为如下几个步骤：第一，内部价值链分析，对各价值作业进行成本动因分析。主要目的是找到不增值的业务或无效作业，寻找优化业务流程、提高增值作业链的管理途径；协调企业内部的各种作业，使作业在消耗企业资源时，减少无效作业的资源浪费，提高有效作业的资源利用率。第二，对行业价值链、竞争对手价值链、自身成本动因分析的基础上，确定竞争战略。第三，贯彻竞争战略，需要企业进行外部价值链的优化。

4结束语

企业存货成本管理的策略分析 篇12

企业为了生产或销售的经营需要和降低进货成本而必须储备一定的存货, 但是, 过多的存货要占用较多的资金, 并且会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。存货占用资金是有成本的, 占用过多会使利息支出增加并导致利润的损失;各项开支的增加更直接使成本上升。进行存货管理, 就是要尽力在各种存货成本与存货效益之间作出权衡, 达到两者的最佳结合。因此, 存货管理的目标就是要在充分发挥存货作用的前提下, 不断降低存货成本, 以最低的存货成本保障企业生产经营的顺利进行。

企业存货成本管理中存在的问题

现代企业管理更加关注成本, 然而, 由于认识上的不足和在实务操作中的缺陷, 尤其是对于存货成本的控制和管理方面, 已远远不能适应现代企业成本管理的需要。在实务方面还存在较大的不足和缺陷, 主要表现在以下几个方面:

1. 流动资金占用额高。有的企业存

货储备要占到流动资金总额的60%以上, 因库存量大, 导致流动资金占用额高, 给企业流动资金周转带来很大的困难。而且拥有过多的存货, 当企业的资金大量被存货占用且不能及时变现时, 企业的财务风险加大。

2. 内部控制制度不健全。

在存货的采购、领用等环节, 内部控制制度不健全, 内部稽核和审计工作也存在流于形式的现象, 许多企业材料采购、产品销售环节往往由同一个人完成采购销售、付款收款、入库出库等全过程, 使采购销售工作无章可依, 还会提供暗箱操作的温床, 增加了营私舞弊的可能性。

3.注重存货实物形态的管理, 忽视存货价值形态的管理。目前企业对资金效益管理意识、水平没有提高到一定高度, 对存货的管理要求也就不高;由于存货的实物管理混乱、存货信息不准, 因而也无法实现为财务管理提供依据。近几年ERP技术在我国受到广泛关注, 但鲜有企业真正用得上, 其深刻原因就在于我们的实际管理水平达不到这套系统的管理要求。只是注重存货实物形态的管理, 即注重存货的收、发、存的管理和实物保全, 忽视存货价值形态的管理。在实际操作方面, 无论是订货的选择、订货数量, 还是货品的分类验收与储存, 或者是清货、退货, 都是为了降低存储成本, 然而实际上是悖向运行。

4.存货管理的信息化程度低。对存货管理还是仅仅靠一台秤和一支笔, 库存管理技术手段落后, 仓库除了一本账簿记载着存货的收、发、存数量外, 货品其他方面的基本资料很不建全, 信息的收集与交换主要依靠手工来进行, 使得存货管理的信息化程度低。虽然在对存货的核算上, 我们也可能采用了会计核算软件, 但它毕竟只能满足核算的需要。自动识别技术、监控技术、网络技术等方面的落后使我们无法实时、动态、高效地了解各种存货信息, 并实现存货信息资源在部门与部门之间、部门与员工之间、部门与供应商之间的共享。

究其主要原因, 关键在于对存货成本缺乏系统技术控制, 以求能更好地为企业进行管理和控制, 提高企业利润。本文即通过从加强存货成本内部控制和加强存货成本管理环节两方面加以分析, 实施对存货成本全面管理和控制, 提升企业的核心竞争力。加强存货成本内部控制的策略分析

存货内部控制涉及的部门较多, 一般会涉及到计划部门、仓库、生产部门、销售部门、会计部门, 所以其控制点也多, 主要包括计划控制、合同订立、材料验收、付款、审核、账账核对、清理、领料、发料、复核、分析等多个控制点。根据存货的业务流程, 可以分为采购、库管、领用、盘存等多方面, 其中采购和领用两个方面是重点。建立完善的存货内部控制, 应重点抓好采购和领用两个环节。

1.存货采购内部控制。第一, 存货采购审批内部控制。要保证存货采购业务按计划申报程序进行, 由采购部门根据企业生产经营的计划和材料请购单编制采购计划, 提出具体的采购目录, 经主管计划的负责人审核后报主管领导审批。第二, 签订存货采购合同内部控制。要保证存货采购在授权下按合同进行。第三, 存货验收和入库内部控制。要保证存货采购数量、品种、质量符合合同的要求, 做到准确、安全入库。第四, 存货采购资金支付结算内部控制。要保证货款支付正确、合法。财会部门接库房通知承付货款, 进行严格审核后, 办理付款手续, 进行货款支付结算。第五, 存货核算内部控制。应通过采购部门和财会部门的日常核算保证存货采购业务资料准确、真实。采购部门和库房保管部门要对存货的购进、发出和库存进行日常核算, 库房应登记材料卡片, 采购部门登记既有数量又有金额的明细账, 定期将收料单送财务部门;财务部门根据入库单、验收单、付款通知单、付款凭证编制记账凭证, 登记存货账簿及有关账簿, 月末与采购部门和库房管理部门进行核对。第六, 存货内部稽核、内部控制和内部审计。应保证采购业务的记录正确, 做到账账、账表、账物相符, 由内部稽核人员复核记账凭证和原始凭证是否符合内部控制程序和会计制度。内部审计人员抽查存货采购合同, 审查合同是否经过授权、是否有效, 审核各部门核算是否正确, 各部门反映的数据是否相符, 有无违反规定程序和舞弊行为, 还要对存货的内控措施进行评价。

2.存货领用内部控制。第一, 存货领用审批内部控制。存货领用应制定定额或者编制计划或核定费用定额, 生产部门根据计划、定额填制限额领料单向库房领料。存货领用须经部门负责人审批签字。第二, 存货发出内部控制。应保证存货领用无误, 仓库保管要审核领料单。双方要检查数量和质量, 并签字或盖章。材料发出后, 保管人员要按计划价格标明金额, 登记材料卡片, 并转材料记账员记账后随发料汇总表定期送往财务部门。第三, 存货领用核算内部控制。应保证存货领用业务记录真实, 领发无误。要求仓库保管员发货后及时登记存货台账;财会部门根据材料记账员的发料汇总表按用途汇总分配, 汇总领料单, 分摊材料成本差异, 分类制证, 登记有关账务。第四, 存货领用内部稽核和审计。应保证存货安全, 记录正确。由内部稽核人员审核领料单, 核对收发凭证和存货台账, 检查收发记录和结存余额, 查看存货的领用会计核算是否准确。第五, 存货盘点及处理内部控制。应保证存货账实相符。仓库保管员应定期盘点库存存货, 编制存货盘点表。财会人员年底应抽查存货盘点表, 以确保账物相符。

存货成本管理环节的策略分析

为了提高存货管理的信息化水平, 重视存货价值形态的管理, 建立能适应现代企业需要的数据化、标准化、信息化的存货管理模式, 主要有以下几种途径。

1.采购环节成本管理。采购成本管理正是以采购为切入点, 通过规范企业的采购行动, 实施科学决策和有效控制, 以质量、价格、技术和服务为依据, 在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资, 杜绝采购中的高价格和一切浪费。具体措施有:

(1) 建立健全企业采购体系, 加强采购管理。采购成本管理要求建立健全企业采购体系, 使采购工作规范化、制度化, 实行必要的招标采购, 使隐蔽的信息公开化, 防止暗箱操作, 在保证质量的前提下, 使采购价格降到最低;以公正、公开的原则, 来选择好供应商, 采用定向采购的方式, 来选择供应商, 并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系, 实现供应渠道的稳定和低成本。

(2) 利用互联网降低采购成本。企业的采购如果管理不善, 采购的原料价格过于昂贵或者质量低下, 无论在生产过程中如何管理和控制, 其产品都将直接受到影响。而采购过程中之所以经常出现问题, 是由于过多的人为因素和信息闭塞造成的, 通过互联网可以减少人为因素和信息不畅通问题, 在最大程度上降低采购成本。利用互联网可以将采购信息进行整合和处理, 统一从供应商订货, 以求获得最大批量折扣。如美国的Wal-mart, 就是通过其零售管理信息系统将需要采购的信息统一汇集到总部, 然后由总部再通过网络统一向供应商批量订购, 获得最大限度实惠。利用互联网将生产信息、库存信息和采购系统连接在一起, 可以实现实时订购, 可以根据需要订购, 最大限度地降低库存, 实现“零库存”管理。

2. 存储环节成本管理。

第一, 在存储保管环节, 可采用ABC管理法, 实施有重点的存货管理, 降低保管成本。第二, 进行存货优化管理, 即以最少的资金占用和最低的成本耗费控制存货数量, 以满足生产和销售的合理需要。为此, 必须确定经济批量, 就是要加强存货实物管理, 降低存货存储成本。建立完善的管理信息系统, 采用科学方法, 实时监控存货的物流, 以最优的价格、最合理的数量、批次进行采购, 使库存成本最小化。第三, 控制存货水平。要平衡存货采购与生产投入的数量与时间, 平衡批量采购成本与存储成本, 以形成最低存货成本。同时, 企业在日常生产经营中, 还应密切注意销售情况、生产情况、市场动态, 作存货模型的敏感性分析, 针对实际情况, 对存货策略做出调整。

3 物流环节成本管理。