中小企业成本管理分析

中小企业成本管理分析（精选8篇）

中小企业成本管理分析 篇1

中小企业成本管理分析

学院：经济管理学院 专业：xxxxxx 姓名：xxxxx 学号：xxxxx 指导老师：xx

2011-11-13

摘要

中小企业在国民经济许多行业和领域具有突出的优势，为我国创造了巨大的财富和增加了就业机会，而且随着科学技术的不断发展进步，专业化分工日益细化，需要更多的中小企业发挥重大的作用。而中小企业的发展与成本管理的演变是一脉相承的。中小企业产品成本的高低，不仅影响到国民经济的发展，而且直接影响到企业自身发展和企业职工群众的切身利益。因此，深入了解我国中小企业的成本管理对于促进我国中小企业的成本管理水平的提高和企业自身的发展有重要的意义，加强我国中小企业的成本管理将成为小企业开拓创新和谋求长期稳定发展的重要法宝。本文通过对中小企业成本管理现状及存在的问题等角度来分析，从而提出了强化中小企业成本管理的对策。

关键词：中小企业 成本管理

问题分析 解决对策

目录

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一、成本管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（一）成本的概念及含义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（二）成本管理的概念和理论特征„„„„„„„„„„„„„„„„„2

（三）我国成本管理的现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

二、中小企业成本管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

（一）中小企业成本管理组织结构现状„„„„„„„„„„„„„„„„3

（二）中小企业成本管理的特点„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

（三）中小企业成本管理存在的问题„„„„„„„„„„„„„„5

（四）加强成本管理的重要性„„„„„„„„„„„„„„„„6

三、加强及解决中小企业成本管理的措施„„„„„„„„„„„„„„7

（一）树立企业成本管理的系统观念„„„„„„„„„„„„„„7

（二）提升全体成员的成本管理意识和素质„„„„„„„„„„„7

（三）以新技术革命完善成本管理„„„„„„„„„„„„„„„7

（四）合理的设置监督管理机构„„„„„„„„„„„„„„„„8 结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13

绪论

中小企业是一个相对的概念，但其数量却在中国企业总数中占相当大的比例。作为市场经济主体的中小企业，如何有效地管理和控制成本，增加竞争优势，抓住发展机遇，成为一个亟待解决的问题。中小企业能否在竞争激烈的市场中站稳脚跟、能否不断的发展，取决于企业技术的创新，取决于适销对路的产品生产，而这些都需要过硬的成本管理。

通过对企业成本及企业成本管理存在问题的分析，可以让我们更深一步了解到在当今竞争激烈的时代，企业成本管理在企业生存与发展中的地位越来越重要。而任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，以适应新的形势发展的需要。

一、成本管理

（一）成本的概念及含义

1．成本的概念

成本是人们利用一定的经济资源从事有益的经济资源活动所付出的代价。成本是现代经济学科中常用的一个名词，具有广泛的意义。在不同的场合成本有不同的涵义；站在不同的立场，对成本也有不同的理解，并且随着商品经济的不断发展，成本概念的内涵和外延都处于不断地变化发展之中。但总的来说，成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费一定的资源（人力、物力和财力），其所费资源的货币表现及其对象化称之为成本。2．成本含义

a.成本属于商品经济的价值范畴：即成本是构成商品价值的重要组成部分，是商品生产中生产要素耗费的货币表现；

b.成本具有补偿的性质：它是为了保证企业再生产而应从销售收入中得到补偿的价值；

c.成本本质上是一种价值牺牲：它作为实现一定的目的而付出资源的价值牺牲，可以是多种资源的价值牺牲，也可以是某些方面的资源价值牺牲；甚至从更广的含义看，成本是为达到一种目的而放弃另一种目的所牺牲的经济价值，在经营决策中所用的机会成本就有这种含义。

（二）成本管理的概念和理论特征

1．概念

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。

2．理论特征

中小企业的发展与成本管理的演变是一脉相承的。中小企业的发展一般要经过仿效、跟进和创新三个阶段，在这一过程中成本管理往往也要经过由单纯的成本降低向规模效益、质量成本效益和品牌成本效益等若干战略成本管理环节或阶段演进。

（三）我国成本管理的现状

成本管理制度是现代企业制度的重要组成部分，是强化企业内部监管的内在要求。为建立和健全中小企业的成本管理制度。企业一方面要注意结合自身的情况。另一方面要准寻国家的相关法规和政策。并将其体现在自己的成本管理制度之中。

长期以来，尽管我国财政与财务制度及相关行政管理部门都较为重视对成本管理制度的规范和成本管理工作的指导，单独立的成本管理制度则相对提供不足。加之，以往的企业成本管理一般重点规范大型的国有企业，对中小企业，尤其是非国有的中小企业缺乏应有的重视。随着改革开放的不断深入和各新技术的应用，企业的成本关系日益复杂，主要表现在成本管理的多层次性和内容的复杂性。若仍然采用以传统的国有企业成本管理制度为主的单向成本管理，已难以适应市场经济发展的需要。由于各方面的影响，国家企业内部的成本管理制度随意性较大，对企业和国家的利益也造成负面影响：（1）折旧年限过长，折旧方法不合理。（2）企业对环境成本没有足够的认识。（3）国有资产流失严重。（4）成本信息失实，是决策落空。

总言之，我国成本管理体制存在严重的缺陷。主要问题，一是企业与国家的成本管理职责不清，造成宏观监督不利。二是成本费用与所得税挂钩，不能形成企业对成本费用的自我约束机制，从而对企业乱摊成本在客观上起着鼓励的作用。没有公平竞争的成本环境。

二、中小企业成本管理

（一）中小企业成本管理组织结构现状

与大型企业，尤其是实力雄厚的跨国公司相比，中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但亦存在由于生产经营规模偏小带来的弱点。产品成本居高不下，缺乏市场竞争力和盈利空间，制约着企业发展壮大。由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创价值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业获利能力低于大企业。而且，中小企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级管理人才不足，加之资金因素，很难实施全面技术革新。组织结构的简单也使得财务管理上的财务制度不健全，一笔业务该不该进行财务会计处理、如何处理基本上由经营者决定。就企业组织结构而言，国内外存在的多种模式，而我国仍由多数中小企业采用直线职能制的管理体制，从而使得企业决策效率低且难以真实反映企业整体的利益。该纵向管理模式也会导致横向联系和协调机制不健全、工作效率低，同时也会在一定程度上影响中层管理者的积极性和创造性。

（二）中小企业成本管理的特点

1．体现在成本管理环境弱化方面

目前，我国中小企业面临的环境使其形成了有别于大企业的成本管理特点。在法律环境方面，企业成本管理由于过分侧重其内部管理的属性，造成政府对成本管理的相关法规供给不足，适应中小企业的成本法规更少。在经济环境发面，大企业通常都是由国家控大股或完全是国有的，而中小企业则多是民营企业。他们在经济结构、发展水平、经济政策的影响、企业组织形式、资金来源特点等方面都存在差异。中小企业的生存环境要比大企业严峻得多。如何规范成本管理制度，使中小企业得到发展，需要需要政府采取相应对策。在文化环境方面，大企业员工受教育的程度及成本管理人员的专业素质高于中小企业。大企业的成本管理制度是与现代企业制度相适应的，中小企业往往采用家族式的成本管理。在成本管理文化方面，大企业的刚性特征较为明显，而中小企业则更具有柔性化特征。2．体现在管理目标单一方面

大企业的成本管理目标除了遵循本企业价值最大化要求外，还必须兼顾周边中小企业群的成本管理要求。但中小企业的成本管理目标则较为简单，是在满足顾客要求、为顾客创造价值的同时，实现企业利润最大化。不断降低成本，确保产品质量，努力增加利润是中小企业成本管理动因，也是其目标的直接体现。只有不断追求利润的最大化才能提高成本管理水平，更改地进行成本决策，真正做到增收节支，主动提高质量，最终获得应有的经济效益。3．体现在成本管理观念滞后方面

“规模效益”往往是大企业降低成本的代名词，而中小企业由于受到产销量的限制，增加利润不能仅仅靠降低成本来实现，更多的是要在产品的求新、求变、求质量、求优质售后服务等方面来实现。低成本扩张，多元化经营对具有资金、技术、人才、信息、环境等优势的大企业来说是可行的，中小企业却不可盲目实施低成本扩张战略，否则不但不能降低风险，还会使企业陷入困境。中小企业利用“船小好掉头”的特点，应用作业成本管理、成本企划等方法，通过成本管理创新，提高企业经济效益。4．体现在成本管理组织不协调方面

合理的组织结构是科学管理、有效控制的前提，它不仅有利于内部协调，提高工作效率，还便于进行相结合检查和制约，防止并纠正各种错弊。中小企业成本管理组织的特点，如规模小、容易创建、融资难度大、对创业者的依赖性强、管理结构简单、受环境影响程度大等的特点。改革和完善中小企业成本管理组织体制是根除“大企业病”的良方。中小企业成本管理组织结构跟着国有企业走，暴露出许多问题，最可怕、最危险的是麻痹思想和侥幸心理，对政府抱有“救救孩子”的幻想，在成本管理上缺乏开拓、创新意识。5．体现在成本管理方法方面

大企业采用成本管理方法比较规范。中小企业由于自身特点，加上制度、人员等的限制，成本管理方法差异性较大，往往一个企业一个样，灵活多变，随意性大。

6．体现在成本管理内容方面

中小企业必须勤俭持家，不能在固定设施、装修等项目上投入过多、过早。固定成本需要分摊到出售的产品中去，过分追求设备的齐全和办公室的豪华，会使企业失掉竞争优势，在竞争中被击败。中小企业由于产量小，各项调整措施较为及时，可以随时减少用于扩大知名度和没有经济效果的虚荣性消费，或购买二手货，或租用机器设备、厂房、以节约资金。中小企业重视顾客的需求量，能够结合成本预测，减低库存成本。

（三）中小企业成本管理存在的问题

1．无法全面了解和分析中小企业的成本结构

中小企业经营者了解企业成本结构的重要手段是成本管理信息，而获取更低的成本是企业取得竞争优势的途径之一。而中小企业实施降低成本的第一步就是要分析企业的成本结构。成本管理组织体制在规范中小企业具体的工作程序、客户、员工、服务、固定资产等成本项目外，还应对控制成本的要素及其相互之间的影响作出明确的规定。传统的成本管理体制是成本结构的分析不够全面和完整，往往只是将成本分为固定或变动、直接或间接、可控和不可控，这些根本无法以整体的观点了解和分析企业的成本结构。2．成本信息的披露不及时、不充分

目前，许多中小企业都没有成本报告的制度，仅有的信息来源也是会计期间结束后的财务报告中的部分信息，且往往滞后，缺乏有效的管理价值。迟来的成本信息通常是无效率的，同时亦可能是资料收集不正确的信号。成本信息的不充分也是构建管理体制需要重视的问题。信息的不充分会导致中小企业的管理决策不经济，相应而产出的不良决策的机会必然提高 3．投资者、经营者缺乏应有的成本意识

由于不具备相应的成本管理知识，中小企业对成本管理制度缺乏认识，大都没有完善的成本管理制度，在成本管理体制上较为混乱。大多企业在成本管理中只注重生产成本的管理，忽视其他方面的成本分析与研究，这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。有些企业领导只注重生产质量和销售情况，对销售定单、产品的设计研发、产品质量等非常重视，成本管理观念落后，成本管理仅局限于降低成本，却很少从效益角度来看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式。由于多年来形成的成本管理观念，说起成本管理、挖潜增效，就只会想到对那些在企业成本管理中表面的那些费用的控制，如采购环节的原材料价格、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等。而对那些不易被抓住和不易被“看见”的成本降低途径，则很少考虑，如提高设备利用率、提高劳动生产效率、提高产品品质等。4．成本管理上缺乏全局观念

在实施成本管理的过程中，任何一个企业都是以利润最大化作为其经营目标之一，而忽略了市场的需求。只注重成本核算，只重视生产成本的降低，只重视财务和成本报表，利用报表中的数字去管理成本。这种做法虽然对降低成本起到一定的作用，但归根结底成本核算还是事后控制，对成本没有做到预先控制和发生过程中的控制。然而，产品在市场价位相对稳定的情况下，成本不能无限扩张，只能在保证效益和持平的区间范围内有伸缩的空间，如果企业成本超过了其市场价值，就会出现生产越多可亏损也越多，难以在市场竞争中取胜。事实上，很多中小企业的市场观念还很滞后，多数需求已饱，企业成本可能会高于社会平均成本，企业的产量越高，所造成的损失就越大。5．传统的家族式管理方式的制约

许多中小企业仍然采取的是家族式的管理方式，使得成本管理人员在安排和任用上，任人唯亲，素质低的成本管理人员排斥素质搞的人员，从而导致成本管理人才的缺乏。成本管理人才的缺乏是成本管理存在的另一个问题。首先，随着市场竞争的进一步热化，成本管理人才在企业中发挥的作用越来越重要，企业的成本管理关键靠人来主导，因此，拥有足够的成本管理人才是一个企业生存发展的必备条件。其次，未能充分调动各部门及全体员工参与成本管理工作的自觉性和积极性，这是成本管理工作执行的主要障碍。目前，多数企业制定的一些指标不尽合理，而且缺乏合理的奖惩制度，在一定程度上影响了人们从事成本管理工作的积极性，也使得成本管理制度在多数时候只是一摆设而已。6．缺乏外在压力

因为国家尚未对中小企业财务成本报告的提出做出明确规定，因而，许多中小企业以财力有限唯由，不愿在成本管理方面下功夫，不愿在这方面花费太多的投资，从而忽略了管理也是生产力的真谛

（四）加强成本管理的重要性

1.成本管理是企业利润实现的保证

从利润的形成看，成本是影响利润的直接因素，成本升高可直接导致企业利润的减少，反之则增加。从各个影响利润的因素对其影响的重要程度看，成本应放在首位。也只有降低成本是企业最有主动权的增加利润途径，且潜力无穷。2.有利于维护和持续提高企业的竞争能力

众所周知，在市场经济的激烈竞争中，反映企业竞争能力大小最直接最敏感的因素是价格，因此，企业提高竞争力的一个重要途径是降低价格。而成本是制定价格的基础，降低价格必须以降低成本为条件，否则会产生亏损。成本管理以谋求成本的降低为主要内容，从而为价格的不断降低提供可能，有利于维护和持续提高企业的竞争能力。

3．有利于保证企业未来再生产持续正常的进行

企业再生产的持续正常进行是企业生存与发展的基础，企业再生产的持续正常进行要以企业在生产经营过程中的耗费及时足额的得到补偿为条件。在企业的再生产过程中，正确的成本是合理补偿生产经营耗费的尺度，成本补偿不足，企业的简单再生产规模会相对缩减，长期下去，严重的导致破产。4．有利于促使企业综合管理水平的提高

成本是一项综合指标，综合反映了企业在生产过程中的各种耗费，可以说是企业人力、物力、财力综合利用的耗费表现，是企业共、产、销运动的结果。企业生产多少、消耗高低、产品质量好坏等都可以通过成本集中反映出来。成本管理有助于企业各部门、各方面加强协作，讲求经济核算，力求增产节约，从而促使企业综合管理水平的提高。

除此之外，还有很多方面都体现了成本管理对中小企业的重要性。因此，未来中小企业的发展，企业管理者应更好的运用成本管理制度，更注重成本管理制度的完善。

三、加强及解决中小企业成本管理的措施

（一）树立企业成本管理的系统观念

在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工作，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全面的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出企业自己系统的成本管理方法体系。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视线向前和向后延伸至产品市场的各个方面。为此中小企业应针对采购、生产、研发、设计、销售、售后和投资等多个环节的费用进行全面的分析、核算与控制。对所有成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

（二）提升全体成员的成本管理意识和素质

目前，由于大多企业的领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们所进行的产品设计、制定的计划及采取的措施，会对产品成本有多大的影响，一般无以估量。因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，向全体职工进行成本意识的教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员参与管理。企业应该高度重视专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本培训班，借以提高他们成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径，并在企业内部形成职工民主和自主管理意识。实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

（三）以新技术革命完善成本管理

通过技术创新，在产品质量、款式、性能和工艺装备上不断改进，以满足消费者对需求的升级和变化，并保持低成本的战略。低成本不等于低品质，低成本不能来自于偷工减料，也不等于减少产品功能。只有品质相同，功能相同的产品，成本才可以比较。从价值链的分析角度看，可以改变产品，以消除多余的部分功能；在高成本——劳动密集型的活动中，实现自动化；在采购环节，实行价值分析，对所有原材料、零配件评价其基本功能，寻求最低成本，从而降低采购费用和原材料成本等等。从短期看，技术改造需要投入，开发新产品也需要投入，这都是增加成本的因素；但从长期看、整体看，不仅可以获取更大的效益，而且有利于争取竞争的主动权，确立企业在竞争中的优势。创新产品会适当增加销售量，提高市场占有率；创新产品可以适当提高售价；应用新的技术成果可以提高效率，节能降耗，减废降损。

（四）合理的设置监督管理机构

要明确公司的经营战略和发展目标，然后企业可以根据自己的实际情况组织监管机构，并在实践中不断总结和修改。建立严格的采购询价报价体系。为保证货品价格相对稳定,及时了解市场行情,收集相关数据信息，运用合理科学的方法进行数据整理，并在企业内部成立物品询价小组,定期或不定期的进行市场询价,并让商家定期报价,两者比较，做到心中有数。

结论

总之，在当前竞争日益激烈的市场环境下，中小型企业更应当采取成本控制的一系列措施，进一步建立和完善企业效益保证体系的运行机制，进一步学习掌握成本管理的新理论逐步提高成本管理水平，并不断发现企业存在的新问题，不断更新成本管理的观念和方法，不断寻求企业自身发展的成本管理的新道路。要不断改革工艺、更新设备，积蓄资金、技术和人才力量，实现产业升级以迎合市场经济的步伐。

致谢

在这里我要感谢我的论文指导老师李娟。在论文的写作过程中，李娟老师认真的为我们讲解论文写作方法，如何扩展写作思维。初定大纲后，认真的为我们修改不足之处，指点我们写作时应该注意的问题。感谢老师在这段过程中的悉心指导和严格要求。

参考文献

[1]于富生、黎来芳.《成本会计学》，中国人民大学出版社，2009.第5版.[2]张立军、张伟.《中小企业成本控制现状及对策》，河北大学出版社，2008。[3]杨哲旗.《略论中小企业成本管理的问题与对策》，商场现代化，2008。[4] 李文勇.《降低成本出利润》，清华大学出版社，2010。

[5]刘俊勇、韩向东.《精细化的成本管理》，机械工程出版社，2009。[6]黄大春、刘秋生、金晓扬.《构建基于价值链的成本管理理论框架》，财会月刊，2006 年,第8期：17-19。

[7]贺志东.《赢在成本：如何做好企业成本费用管理》，华中科技大学出版社，2009年。

[8]冯巧根.《中小企业成本管理》，天津人民出版社，2003。[9]陈胜群.《现代成本管理》，中国人民大学出版社，2001。[10]刘冀生.《中小企业经营战略》，中国人民大学出版社，1999。

中小企业成本管理分析 篇2

改革开放以来, 中小企业成为支撑江苏经济和社会发展的一支举足轻重的力量, 增强中小企业竞争能力对于江苏经济的发展具有重要意义。

战略管理学家迈克尔。波特提出三种竞争策略, 低成本战略、差异化战略和重点集中战略。成本领先战略可通过规模生产, 追求曲线效益, 严格控制成本等方法实现, 以使企业成为该产品的低成本厂商, 企业凭借其成本优势, 可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。

现阶段中小企业的成本管理基本上是“生产导向型”的, 成本核算开始于材料采购, 终止于产品销售, 主要依靠各工序效率的提高来增加价值, 企业成本管理的目标是如何最小化成本以实现企业的最大化利润。成本管理的特点主要体现在几个方面: (1) 成本分析只关注企业内部生产经营活动的成本耗费, 忽视企业外部环境的分析, 这与企业战略管理的目标相违背。 (2) 成本分析的范围开始于材料采购, 结束于产品销售。只是从事前, 事中、事后对产品成本进行预测、控制和结果分析, 其关注于购买与销售之间生产制造的增值最大化, 是一种“增值观点”。 (3) 成本动因仅限于产量或与产量高度相关的因素, 这种成本动因分析只会使成本信息失真, 而且其产生的信息只能为企业日常决策服务, 不能提供系统全面的成本信息。 (4) 成本分析是基于实时实地控制的管理思想, 主要是针对生产过程中单一价值活动的控制, 注重的是事后的执行而非战略规划, 因此缺乏前瞻性和预见性。

因此, 对于企业来说, 就失去了前向、后向一体化以优化供应链的机会。现行的中小企业成本管理不适应现代企业发展要求, 需要改进。中小企业成本管理未能对竞争对手的成本状况进行分析与研究, 因而, 以寻求企业持久竞争为核心的战略管理观念应运而生。

2 战略成本管理的内涵与特点

美国管理会计学者杰克·桑克等人接受了西蒙提出的观点并结合迈克尔·波特 (Michael Porter) 的战略管理理论, 于1993年出版了《战略成本管理》一书, 使战略成本管理的理论方法更为具体化, 价值链管理真正成为战略成本管理的重要分析工具。

2.1 战略成本管理的内涵战略成本管理 (SCM, Strate gic Cos t

Manage m e nt) 是指企业为了获得和保持竞争优势而进行的成本管理, 是在成本管理中导入了战略管理的思想, 实现了战略意义上的功能扩展, 其目的是要求企业在严峻的国内外竞争中, 获得和保持企业长期的竞争优势。战略成本管理是为了适应战略管理的需要, 对传统成本管理进行改造升级而提出来的。企业实施战略成本管理能够有效适应外部持续变化的环境, 获得和保持持久竞争优势, 是企业进行的根本性、长远性的成本谋划与管理活动。传统成本管理主要面向过去的事后核算管理, 战略成本管理注重监控外部环境的变化, 及时制定有效的战略计划, 是面向企业未来发展的全局性谋划和决策。

2.2 战略成本管理的主要特点

2.2.1 拓展性。

战略成本管理从范围上向企业外部拓展, 重视对影响企业成本的外部环境的分析, 外部环境包括政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境以及供应商、顾客和竞争对手的状况等, 在环境分析的基础上确定和实施正确的企业战略。

2.2.2 战略性。

战略成本管理的目的要求企业取得持久竞争优势, 需要注重两点:一是成本管理应有助于企业竞争战略的确立, 二是要采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度。

2.2.3 竞争性和前瞻性。

战略成本管理追求可持续性的竞争优势, 是从战略的高度出发, 着眼于企业长期规划, 着眼于成本管理带来的企业竞争优势, 成本管理的视野超越了一个会计期间的界限, 分析较长时期竞争地位的变化, 争取较长时期的竞争优势, 立足于长远的战略目标。

2.2.4 全局性。战略成本管理以企业的全局为对象, 根据企业总体发展战略规划而运作。

从企业所处竞争环境出发, 综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链, 它把企业内部结构和外部环境综合起来, 研究企业内部的价值链, 、整个行业的价值链以及竞争对手的价值链。

3 中小企业战略成本管理的实施

中小企业要实施战略成本管理, 要求企业运用战略成本的方法, 分析成本动因, 加强成本控制, 从而降低成本, 提高经济效益的目标, 最终达到使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。战略成本管理定位于保持企业的持续竞争优势, 价值链分析是企业创造和保持竞争优势的基本途径。价值链分析法是一种战略分析工具, 它能够对企业的成本管理模式产生重大影响。

3.1 价值链分析价值链 (Value-Chain) 的概念是由美国学者迈

克尔·波特 (Michael Porter) 于1985年提出的, 它是指企业为顾客生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值相互关联的活动。价值链分析的工作内容包括 (1) 企业内部价值链分析, 通过内部价值链分析可以了解企业自身的价值链, 了解企业内部价值产生的全过程; (2) 竞争对手价值链分析, 通过对竞争对手价值链的分析了解自己与竞争对手的差异, 并从分析结果提供的信息决定企业采取的竞争战略, 从而达到知己知彼的目的, 并由此形成了价值链的各种战略; (3) 行业价值链分析, 通过战略上对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中的位置。通过上述工作, 综合分析包括企业内部、竟争对手及行业的整个价值链, 全面考虑各种潜在机会, 以增加企业的价值, 提高企业的盈利能力。

3.2 作业成本法分析价值链活动作业成本法, 就是把企业消耗

的资源按照资源动因分配到作业以及把作业归集的作业成本按成本动因分配到成本对象的核算方法。作业成本法的理念是, 作业消耗资源, 产品消耗作业, 在资源耗费和产品之间借助作业来分离、归纳、组合, 然后形成各种产品成本。这种将间接费用按作业归集, 按成本动因进行分配的方法比传统的成本计算方法提供的成本信息更加准确和详细, 增加了成本信息的决策。通过作业成本法分析价值链活动, 找出产生顾客价值的主要作业活动, 剔除不增加顾客价值的作业, 对于增加顾客价值的作业寻找各种降低成本的可能性或提高顾客价值的差异性策略;决定最佳的竞争优势策略的目的。

3.3 战略成本管理实施步骤由上述分析, 中小企业战略成本管理的实施可以分为如下几个步骤:

第一, 内部价值链分析, 对各价值作业进行成本动因分析。主要目的是找到不增值的业务或无效作业, 寻找优化业务流程、提高增值作业链的管理途径;协调企业内部的各种作业, 使作业在消耗企业资源时, 减少无效作业的资源浪费, 提高有效作业的资源利用率。第二, 对行业价值链、竞争对手价值链、自身成本动因分析的基础上, 确定竞争战略。第三, 贯彻竞争战略, 需要企业进行外部价值链的优化。

4 结束语

近年来, 在英美日等发达国家, 战略成本管理已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有力武器。但是, 我国中小企业应用战略成本管理理念的非常少, 中小企业需要革新成本管理观念, 树立成本效益观念, 真正意识到战略成本管理的必要性和优越性, 从而让战略成本管理在实践中得到广泛应用。

摘要：中小企业通过战略成本管理能够获得和保持竞争优势。本文分析中小企业成本管理现状和战略成本管理的内涵与特征, 在此基础上, 从价值链分析、作业成本法分析价值链活动以及战略成本管理实施步骤等方面对中小企业战略成本管理的实施进行深入分析。

关键词：中小企业,战略成本管理,价值链

参考文献

[1]聂建中.从传统成本管理到战略成本管理——我国成本管理的发展趋势.科技创业月刊.2006.11.

[2]曾继辉.基于价值链分析的战略成本管理.财政监督.2007.9.

[3]贾莉莉.企业战略成本管理内涵与构架.会计之友.2008.8下.

中小企业战略成本管理分析 篇3

关键词：中小企业战略成本管理价值链

1中小企业成本管理现状

改革开放以来，中小企业成为支撑江苏经济和社会发展的一支举足轻重的力量，增强中小企业竞争能力对于江苏经济的发展具有重要意义。

战略管理学家迈克尔。波特提出三种竞争策略，低成本战略、差异化战略和重点集中战略。成本领先战略可通过规模生产，追求曲线效益，严格控制成本等方法实现，以使企业成为该产品的低成本厂商，企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。

现阶段中小企业的成本管理基本上是“生产导向型”的，成本核算开始于材料采购，终止于产品销售，主要依靠各工序效率的提高来增加价值，企业成本管理的目标是如何最小化成本以实现企业的最大化利润。成本管理的特点主要体现在几个方面①成本分析只关注企业内部生产经营活动的成本耗费，忽视企业外部环境的分析，这与企业战略管理的目标相违背。②成本分析的范围开始于材料采购，结束于产品销售。只是从事前，事中、事后对产品成本进行预测、控制和结果分析，其关注于购买与销售之间生产制造的增值最大化，是一种“增值观点”。③成本动因仅限于产量或与产量高度相关的因素，这种成本动因分析只会使成本信息失真，而且其产生的信息只能为企业日常决策服务，不能提供系统全面的成本信息。④成本分析是基于实时实地控制的管理思想，主要是针对生产过程中单一价值活动的控制，注重的是事后的执行而非战略规划，因此缺乏前瞻性和预见性。

因此，对于企业来说，就失去了前向、后向一体化以优化供应链的机会。现行的中小企业成本管理不适应现代企业发展要求，需要改进。中小企业成本管理未能对竞争对手的成本状况进行分析与研究，因而，以寻求企业持久竞争为核心的战略管理观念应运而生。

2战略成本管理的内涵与特点

美国管理会计学者杰克·桑克等人接受了西蒙提出的观点并结合迈克尔·波特(Micnael Porter)的战略管理理论，于1993年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理的理论方法更为具体化，价值链管理真正成为战略成本管理的重要分析工具。

2.1战略成本管理的内涵战略成本管理(SCM，Strategic Cost Management)是指企业为了获得和保持竞争优势而进行的成本管理，是在成本管理中导入了战略管理的思想，实现了战略意义上的功能扩展，其目的是要求企业在严峻的国内外竞争中，获得和保持企业长期的竞争优势。战略成本管理是为了适应战略管理的需要，对传统成本管理进行改造升级而提出来的。企业实施战略成本管理能够有效适应外部持续变化的环境，获得和保持持久竞争优势，是企业进行的根本性、长远性的成本谋划与管理活动。传统成本管理主要面向过去的事后核算管理，战略成本管理注重监控外部环境的变化，及时制定有效的战略计划，是面向企业未来发展的全局性谋划和决策。

2.2战略成本管理的主要特点

2.2.1拓展性。战略成本管理从范围上向企业外部拓展，重视对影响企业成本的外部环境的分析，外部环境包括政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境以及供应商、顾客和竞争对手的状况等，在环境分析的基础上确定和实施正确的企业战略。

2.2.2战略性。战略成本管理的目的要求企业取得持久竞争优势，需要注重两点，一是成本管理应有助于企业竞争战略的确立，二是要采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度。

2.2.3竞争性和前瞻性。战略成本管理追求可持续性的竞争优势，是从战略的高度出发，着眼于企业长期规划，着眼于成本管理带来的企业竞争优势，成本管理的视野超越了一个会计期间的界限，分析较长时期竞争地位的变化，争取较长时期的竞争优势，立足于长远的战略目标。

2.2.4全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略规划而运作。

从企业所处竞争环境出发，综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链，它把企业内部结构和外部环境综合起来，研究企业内部的价值链，整个行业的价值链以及竞争对手的价值链。

3中小企业战略成本管理的实施

中小企业要实施战略成本管理，要求企业运用战略成本的方法，分析成本动因，加强成本控制，从而降低成本，提高经济效益的目标，最终达到使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。战略成本管理定位于保持企业的持续竞争优势，价值链分析是企业创造和保持竞争优势的基本途径。价值链分析法是一种战略分析工具，它能够对企业的成本管理模式产生重大影响。

3.1价值链分析价值链(Value-Chain)的概念是由美国学者迈克尔·波特(Michael Porter)于1985年提出的，它是指企业为顾客生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值相互关联的活动。价值链分析的工作内容包括①企业内部价值链分析，通过内部价值链分析可以了解企业自身的价值链，了解企业内部价值产生的全过程；②竞争对手价值链分析，通过对竞争对手价值链的分析了解自己与竞争对手的差异，并从分析结果提供的信息决定企业采取的竞争战略，从而达到知己知彼的目的，并由此形成了价值链的各种战略；③行业价值链分析，通过战略上对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中的位置。通过上述工作，综合分析包括企业内部、竞争对手及行业的整个价值链，全面考虑各种潜在机会，以增加企业的价值，提高企业的盈利能力。

3.2作业成本法分析价值链活动作业成本法，就是把企业消耗的资源按照资源动因分配到作业以及把作业归集的作业成本按成本动因分配到成本对象的核算方法。作业成本法的理念是，作业消耗资源，产品消耗作业，在资源耗费和产品之间借助作业来分离、归纳、组合，然后形成各种产品成本。这种将间接费用按作业归集，按成本动因进行分配的方法比传统的成本计算方法提供的成本信息更加准确和详细，增加了成本信息的决策。通过作业成本法分析价值链活动，找出产生顾客价值的主要作业活动，剔除不增加顾客价值的作业，对于增加顾客价值的作业寻找各种降低成本的可能性或提高顾客价值的差异性策略：决定最佳的竞争优势策略的目的。

3.3战略成本管理实施步骤由上述分析，中小企业战略成本管理的实施可以分为如下几个步骤：第一，内部价值链分析，对各价值作业进行成本动因分析。主要目的是找到不增值的业务或无效作业，寻找优化业务流程、提高增值作业链的管理途径；协调企业内部的各种作业，使作业在消耗企业资源时，减少无效作业的资源浪费，提高有效作业的资源利用率。第二，对行业价值链、竞争对手价值链、自身成本动因分析的基础上，确定竞争战略。第三，贯彻竞争战略，需要企业进行外部价值链的优化。

4结束语

中小企业的企业管理模式分析 篇4

摘 要：无论是发达国家还是发展中国家，中小企业都是国民经济发展的重要组成部分，加快中小企业的发展，可以为国民经济的持续稳定增长奠定良好的基础。但在中小企业迅速发展的过程中，中小企业仍然出现了很多问题。中小型企业要在激烈的市场竞争中生存与发展，必须从自身实际情况出发，主动调整自己的产业以及自己的产品和服务结构，寻找出一条适应中小型企业生存发展的企业管理制度。

关键词：中小企业;管理模式;问题

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X09-0027-02

改革开放以来，中国的中小企业得到了飞速的发展，成为中国经济增长的重要组成部分。但是也有诸多因素制约中小企业的发展。在新形势下，如何搞好中小企业经济的发展，已经成为当今社会的一个重要课题。

一、中国中小企业发展现状

中小企业是指在中华人民共和国境内，设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。企业的规模较小，员工较少，大部分都处于起步或成长阶段。中小企业是一国经济活力的重要组成部分，在中国国民经济和社会生活中占有重要地位。

改革开放以来，中小企业在中国的发展大致经过两次变革，一次是改革开放初期，由于市场经济政策的成功实施，大力发展非公有制经济，诞生了大批的中小企业。另一次是之后，随着国内的经济出现了市场疲软、启动乏力的现象。面对此现象，国家面临着两个重要的任务，一是国企改革，一是振兴中小企业。国企改革问题遇到了瓶颈，国家为了谋求经济发展选择了另一个出口就是振兴中小企业。当时国家制定了两个政策，一是提高企业内部活力，一是搞好外部经营环境。而在此之前，社会上以及国家经济界主流一直对中小企业有些看法，甚至有人说中小企业一直是在夹缝中生存和成长起来的。

中国实践表明，大力发展中小企业，有利于满足经济快速增长的需要，中小企业已成为市场经济主体中最具活力、最具增长潜力的部分，中小企业对CDP增长的贡献已达到一半以上;中小企业的发展有利于解决三农问题，缩小城乡差距、地区差异，实现共同富裕;有利于鼓励创业，提供就业和再就业岗位，缓解就业压力;有利于优化经济结构，促进经济增长和经济结构的调整，特别是促进第三产业发展意义深远。

但是我们在看到中小企业蓬勃发展的同时也需要注意当前中小企业的发展现状和面临的问题。一方面，由于当前经济危机影响，劳动力原材料、土地等成本不断上涨，而中国中小企业的本来依靠的低利润空间一再被压低，有些中小企业企业甚至已没有利润空间，致使中小企业的发展生存越来越难。另一方面，中国中小企业的家族式管理模式等管理体制方面的原因也严重制约了中小企业进一步发展。

二、中小企业管理模式分析

相对于大企业也而言，中小企业生产规模小，管理简单，很多中小企业都是家族式管理，企业领导人既是企业所有者又是企业经营者，这种模式有利于对生产经营活动进行直接控制，可以降低劳动力成本和企业的资金风险。这种管理模式的企业结构简单，能够敏捷地对市场做出反应。

1.经营管理理念和方式比较单一，管理体制不完善。由于中小企业企业自身规模较小，公司人员匮乏，管理水平底下，管理方法也比较落后。再加上现有管理人员和工作人员学历不高，对正确的管理方法缺乏全面认识。企业管理缺乏明确的分工，缺少必要的管理机构，对于现有的管理机构也没有明确的管理制度。日常管理工作都是由企业的所有者直接进行指挥，企业的经理管理权限受到极大的限制，只能负责日常的管理事务。员工工作的积极性也不高，没有一个合理的分配制度和良好的工作环境能使员工的工作积极性得到最大发挥。

2.人才较难吸收和保留。中小企业的生产规模较小，很难吸收到专业知识非常出色的人才。大多数中小企业都是家族式的管理经营方式，自身局限性很大，企业很难在引进人才方面做出突破。而这种管理经营方式管理权限集中在自己家族人手里，对外来招聘的人才无法给予充分的信任，使其成为高层管理者，而优秀的管理人才由于个人发展的空间小，发挥自身能力的机会少，不满足自我价值实现的要求，不愿意长期呆在中小企业。

3.产品技术含量不高，同业竞争激烈。很多中小企业都缺乏核心技术和核心产品，创新能力低下。企业的生存和发展没有意识到技术创新产品创新的重要性，不能发挥技术创新的主导作用。同时中小企业生产规模小、实力薄弱、资金短缺很难实现技术创新的规划。中国中小企业的技术研发人员匮乏更加加大技术创新的难题。

4.资金缺乏，融资困难。中小企业的迅速发展，在中国的经济比重中逐年增加，发挥的作用越来越大，就越希望利用融资来壮大自己的企业。但是中小企业自身管理相对落后，产品竞争能力不强，许多银行和投资商对中小企业的投资缺乏足够的信心。

5.产品营销方法单一，对市场认识不全面。中小企业生产产品单一，销售渠道也有局限性，生产的产品较多依赖于固定客户，而这些的固定客户较少，如果这部分客户丢失，企业就有可能面临倒闭的灾难。大多数的中小企业执行的是传统的生产营销、产品营销和市场推销的.观念。

三、加强中小企业管理、创新管理模式

1.提高员工的整体素质，对员工进行知识培训。企业员工的整体素质既包括员工本身的文化水平和技术知识水平，也包括长期以来在企业工作与发展所累积出来的经验。这些既是企业发展的基础也是企业得以生存的宝贵财富。员工整体素质的提高是一个长期的、持续的过程。企业的竞争说到底是人才的竞争，所以企业员工只有不断地接受新事物，学习新知识才能跟得上知识的更新，推动企业发展。

2.充分了解员工的特长，知人善用，并给员工营造一个良好的竞争范围。每个人都有自己的特长和个性，作为一个管理者充分了解自己的员工有助于找到更适合的人才协助自己管理公司，展开工作。充分利用每个员工的优点，合理地分配工作岗位能够使员工在工作岗位上发挥最大的工作潜力。作为一个优秀的企业管理者，多听听员工的意见有助于调节员工的内部问题，使员工更加团结，提高工作效率，调动员工的工作积极性。在中小企业中，员工之间也存在着竞争关系。管理者应利用正当的竞争氛围，调动员工积极性。注意员工的一举一动和情绪变化，及时地防止不正当竞争。因此，管理者可以制定一套正确的业绩评估制度，要以员工的工作绩效来对员工进行正面评估，不要根据领导的偏爱，员工的人际关系，员工的意见来进行评估，使员工的考核更公平客观一点。同时，企业内部建立正常的员工沟通渠道，使员工绩效考核透明化。 3.建立和完善企业内部的管理制度。中小企业管理制度的选择可以在原有的基础上进行改革，完善现有部门的管理，根据企业发展目标和自身特点，建立不同的机构部门。达到每个人每个部门各司其职，确保企业以最合理的成本实现企业的目标。 完善公司制度是现代企业制度的核心，不仅是现代企业制度的重要框架，也是增强现代企业竞争力和帮助企业谋取利益的必要条件。

4.培养企业的核心技术和创新能力，完善企业技术体系。技术体系是由技术专利、技术诀窍、设施装备以及技术规范组成，包括硬件和软件之间的相互联系、协同作用的有机系统，它既包括知识技术表现形式的隐性技术资源，也包括以核心产品为表现方式的显性技术资源。现今社会科学技术飞速发展，科学技术是第一生产力，是企业核心竞争力的支柱。技术创新是企业生存和发展的源泉，是企业壮大的必经之路。企业技术体系通常以一项或几项关键技术为核心，开发和利用这些核心技术并围绕其创造出自己的核心产品。通过宣传、培训等措施，使创新理念成为企业文化核心之一，达到人人具有创新意识。通过职员培训、人才招聘等途径培养创新技术开发人员，激励更多员工进行创新。

5.树立良好的信用观念，改善财务状况。 中小企业面对融资困难应首先从自身抓起，培养企业人员学习金融知识，提高对金融的认识。实事求是地、讲究诚信树立好企业自身形象，与消费者和银行建立较好的合作关系为融资奠定基础。此外，中小企业还应该拓宽融资渠道，利用国内外的金融市场把握机遇，寻求更多机会帮助自己。

6.完善营销策略，营销手段的多样化。中小企业在作出产品投资决策之前，需要通过对产品是否生产投放进行市场调查研究，并分析该项目完成后的经济利润，对产品的未来销售前景进行预测和评价，以确定其投资方向并对其进行定位。从可选择的生产产品中，选出重点销售产品，着重发展，使企业经济利润最大化。转变传统的营销方式，形成以顾客为核心的模式是至关重要的。通过打折、促销、分销等方式来进行产品销售，达到产品销售更加迅速的效果。

总之，求木之长，必固其根本;欲流之远，必浚其泉源。中小企业的经营管理工作任务是非常艰巨的，在社会主义经济发展的大前提下，必须既抓住机遇又要面对挑战。中小企业要正视企业内部存在的问题，想出符合自身困境的解决办法，建立一套完整的管理体系和销售体系。中小企业完善企业制度，目的使公司员工有迹可循，改善现状，增强企业竞争的综合实力。中小企业的日益增多，必将是国家经济发展的动力，让我们期待着中小企业的崛起和发展吧。

参考文献：

[1] 李志勇.中小企业在美国OTCBB市场融资问题的研究――以F公司为例[D].长春：吉林大学，.

[2] 景刚，耿慧敏.中小企业信用体系建设问题探索[J].财会通讯，，(26)：62-63.

[3] 焦海珍.关于中小企业财务管理若干问题的探讨[J].现代商业，，(24)：247-248.

[4] 蒋维佳.现代企业经营管理策略研究[J].经营管理者，，(19)：103.

[5] 徐新红.浅论中小企业创新管理模式及思路[J].时代金融，2011，(11)：46-47.

企业成本管理现状分析及对策研究 篇5

摘要：近年来，随着我国经济的迅猛发展，各行各业也得到了长足的发展，无论是在规模上还是在质量上都有了大幅度的提升，随之而来的是企业间的竞争也变得越来越激烈。如何让企业在激烈的竞争中取得更好更快的发展，无疑成为企业领导和业界人士十分重视的问题。本文拟从提高企业成本管理的角度出发，就企业成本管理现状、存在的问题、强化成本管理工作的必要性进行了探讨，并就解决相关问题进行了剖析和探究，以期能够起到抛砖引玉的作用，使得更多的业界人士能够关心和重视企业的成本管理工作，进而促进企业实现更好更快的发展，推动企业管理提升。

关键词：企业 成本管理 必要性 措施

一、企业成本管理工作的现状分析

据调查，当前越来越多的企业逐步认识到成本管理的重要性。这些企业通过建立与完善成本管理规范制度、提升成本管理人员的综合素质、加强企业内部对成本投入有效性的监督管理力度等方法来加强企业成本管理的力度。这些措施的运用虽然让企业的绩效有了一定程度的提高，但是在实际执行过程中依旧存在一些问题和不足，主要表现在以下几个方面：

（一）对成本管理的认识存在偏差

现阶段“成本领先”战略和“低成本竞争”战略已经深入到各行各业，各企业为了大幅度降低自己的成本，采取从原材料购置、设备选用以及人员安排上进行调整等措施。这些措施的运用，从方向上看似乎是可行的，但实际运用中往往出现不同程度的偏差。首先，一些企业为了一味的降低成本而忽视了经营质量：如对产品偷工减料、以次充好，或者夸大产品效用等。其次，一些企业的管理层对成本管理的落后观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境：如企业内部采用的成本管理方法依旧是粗放型的成本管理方法，成本管理仅限于降低成本，较少从效益角度分析成本的效用。

（二）成本管理缺乏针对性

成本管理缺乏针对性是现阶段企业成本管理中比较普遍存在的问题之一。首先，成本管理人员工作分配不到位，不能确保人尽其责，即一些企业存在垂直管理的现象，所以在职责分配和落实的过程中也存在“牛鞭效应”，甚至出现一人多职的现象。其次，一些企业缺乏独立的成本管理部门，成本管理工作由财务部门负责，可想而知，财务部门主要是重视数据整理、财务分析、会计核算等量化的工作，而成本管理工作则往往只是一带而过，或者纸上谈兵。

（三）成本考核和监控力度不够

据调查，现阶段一些企业在进行成本考核时随意性比较大，经营过程中发现的问题没有得到切实的纠正和惩治，在指标设置上没有做到细致、严谨、实用、适用；对于不同项目的成本进行评估时没有做到相互比较和分析，缺乏针对性和专业性。此外，一些企业的成本监管工作在落实过程粗放，主要体现在几个方面：往往没有以数据分析结论作为依据；监管过程不够细致，通常是通过工作人员的汇报来执行；监管周期也不够细致、精准。

上述执行过程中存在的问题不仅不能降低企业的成本，反而会由于人力、物力的浪费而增加企业的成本，不利于企业的长远发展和进步。

二、强化企业成本管理工作的必要性

对成本管理的认识存在偏差、成本管理缺乏针对性、成本考核和监控力度不够高等问题的存在，严重影响了企业成本管理工作的绩效，阻碍了企业经营效率的提高。

通过强化企业的成本管理工作，不仅能够使上述问题得到有效的解决，而且对于企业的长远发展和战略目标实现也有一定的促进作用。其作用主要表现在以下两方面。

一方面，按照新《劳动法》的规定，为保护广大劳动者的根本权益，对劳动者出台了很多保护性政策，其中一点就是适当的调高了劳动者的薪资，这对企业而言在一定程度上增加了人工成本。而通过成本管理力度的增加，来有效的降低不必要的管理费用、人工费用以及生产过程中潜在的一些成本费用，进而能够增加企业资金的使用效率，抵消劳动者薪资增长带来的成本压力，为企业的长远发展奠定良好的基础。

另一方面，企业间的竞争变得越来越激烈，更多的企业为了在激烈的市场竞争中占有一席之地，都会不断的扩大自己的规模。企业规模的扩张势必会使得财务活动变得更加复杂和多样，潜在的风险也会随之增加。通过成本管理力度的加大，能够有效的避免规模扩张过程中产生的风险，进而能够促进企业日常经营活动的高效运行，对企业的长远发展和进步有着一定的促进作用。

三、解决企业成本管理中存在问题的措施

（一）把握企业成本管理工作的关键点

关键点的把握是提高企业成本管理工作成效的基础。企业开展成本管理工作的关键点是一定要确保成本运营管理中的“四化”的实现：即工作流程化、数据准确化、分析自动化以及运营网络化。通俗的说，企业的成本管理工作要做到事前、事中与事后的有机结合和相互协作，并且成本管理流程及规范的制定要有统一的指标和标准，确保细致、严谨；此外，要加大信息技术和现代化软件的使用力度，及时的引进现代化的成本管理和分析系统，例如OA、ERP等现代化的管理软件，确保“跨地区、多项目”成本管理工作的高效开展，进而使得企业成本管理工作的效率和效果得到有效提高。

（二）优化企业成本管理工作的流程

成本管理流程的优化，对于执行层面的解决有着一定的促进作用。要达成这一效果，首先要求企业要从内部的核心管理流程入手，围绕成本管理这条主线，将人力、物力、财力的管理进行有机的结合；其次，要以清除、简化、整合、自动化为根本的管理原则，来细化成本管理的内容和流程，确保各个环节相互作用，相互监督，相互合作，有效的降低企业经营成本；再次，要提高成本管理的针对性，即在企业经营过程中对于不同的项目、不同的经营环节以及企业所处生命周期的不同阶段，要制定不同的成本管理方案，提高成本管理方案的针对性和适用性，使得企业不但成本管理成效得到提高，而且也促进企业了其他各项工作的顺利开展。

（三）优化企业成本管理工作的监督和考核

企业成本管理监督和考核工作的优化，对于企业成本管理工作绩效的提高也有着至关重要的作用。因此企业首先要强化成本监督考核人员的责任意识，提高其专业技能、职业素养以及综合素质，做到人尽其才人尽其责，避免人为的因素造成失误。其次，要建立细化的成本工作分层监督和考核机制，细化企业经营过程中的各项成本指标，通过量化考核和质量考核的方式来加强监督考核力度。此外，要完善配套的奖惩机制，从根本上提高相关工作人员的工作积极性；与此同时，要加大监督考核部门与企业其他部门之间沟通与合作力度，减少信息失真、报表错误等问题的发生。

（四）提高成本管理人员的综合素质

企业成本管理人员综合素质的提高是企业成本管理成效提高的根本保障。因此，企业可以从以下几方面入手：第一，严格准入机制，引进更多的专业知识较强、综合素质较高的复合型人才；第二，采用“请进来和走出去的方式”，加大对既有人员的培训力度；第三，提高成本管理人员的风险意识，树立大局观念，营造健康和谐的成本管理氛围，潜移默化地提高成本管理工作质量；第四，坚持以人为本，提高成本管理人员的工作主观能动性。

四、结束语

总之，虽然随着《会计法》、《成本管理法》等相关法律规范的出台和落实，企业的成本管理工作也得到一定的发展，但现代企业成本管理中仍面临着各就各位、各干各事、各考各评、各拿各钱等问题，使得企业成本管理工作中存在的问题日益显现。如何更好地提高企业成本管理工作的成效，促使企业进一步提升经济效益和社会效益，也成为相关管理人员一直努力的方向和目标。

参考文献：

[1]张菁.浅谈中小企业成本管理现状与对策[J].企业文化旬刊，2015

中小企业人力资源管理系统分析 篇6

当今社会下，中下企业在繁荣经济、增加就业、推动创新、催生产业等方面，发挥着越来越重要的作用，成为推动国民经济和社会发展以及构建和谐社会的重要力量，但其发展却极不稳定，特别是在企业规模扩大之际，人力资源管理方面存在的缺陷已成为制约企业发展的瓶颈，只有给予人力资源管理更多的重视和扶持，健全绩效考评制度，完善多重激励机制，制定科学的培训计划，营造良好的企业氛围，才能实现企业人力资本的不断增值，从而使中小企业实现可持续发展。

一．问题的提出

中小企业是最富活力的经济群体，是创造经济奇迹的重要因素。我国改革开放近30年以来，特别是近五年来，我国中小企业迅速成长，截止到2007年6月底，我国中小企业总数已达到4200多万户，占全国企业总数的99.8%。在40个工业行业中，中小企业在27个行业中的比例已经超过50%，在部分行业已经超过70%，成为推动行业发展的主体。

然而我们也可以看到，诸多中小企业由于规模小、步入市场经济时间短，在最基础的管理层面诸如质量管理、成本管理、财务管理等方面还没有真正按照先进的管理体制规范上路，企业的注意力更多在集中在这些低级的、原始的管理层次上，还未能将人力资源管理做为一个企业长期发展的战略进行规划。在日常经营管理活动中，对如何充分发挥人力资源的作用缺乏研究，落后的管理观念，严重地束缚了中小企业员工的主动性和创造性，从而也造成中小企业人才大量、频繁地流动，极大地增加了人力资源管理的成本，使得中小企业在管理、研发、创新等方面缺乏持续的人力资源来源，中小企业的人力资源管理问题已经越来越成为制约其发展的瓶颈。本文主要探讨中小企业人力资源管理的困境及对策，以期能够对提高我国中小企业的人力资源管理能力提出有益的建议。

二．我国中小企业人力资源管理困境上的分析

1.人力资源管理在企业中的重视程度不够，造成人力资源管理对企业的贡献或作用不大。

人力资源是企业重要的资源，有效整合人力资源、调动员工积极性、主动性和创造性，是企业获取竞争优势、提升企业竞争能力的重要手段，而这需要人力资源管理部门的高效运作。人力资源管理部门作为企业的一个服务部门，需要企业老总和其他高层领导对其工作的高度重视和大力支持以及其他部门的全力配合与协作，一旦由于种种原因导致人力资源管理对企业作用不大或不明显，则很难得到企业其他部门的认可。

（2）在企业的管理中，适用“任人唯亲”的亲情原则，缺乏完善的用人管理制度。“亲情原则”，指的是企业在选人、用人和育人等企业管理行为上，多注重亲缘关系和地缘关系，讲究义气和情分。由于感情纽带的存在，可使人们凝聚起来共同艰苦创业，并且，对未来收益的共同期望可以掩盖彼此之间的短期利益矛盾，有利于企业内部的稳定和发展。但由于用人制度的不规范，当规模达到一定程度时将会面临很多的问题，例如：复杂的人情关系网导致不公正现象较为严重并影响人的积极主动性和创造能力的发挥和提高；缺乏现代化的人力资源管理系统，人力资源的素质和结构都适应不了规模经营，限制企业走向市场参与竞争。

（3）过于注重管理绩效，刚性管理走到了边缘，忽视了企业的人文因素。

自从泰勒式的机械管理方式产生以后，对世界的经济发展、生产力进步起到巨大的推动作用。这一管理方式讲求实际工作中的效率，重在发现如何节约时间，防止盲目操作和闲余的动作，这对于手工业和机械工业时代有着巨大的推动作用。在我国现阶段，由于没有及时更新人力资源管理模式，仍在沿用过去的老办法，这使得企业员工的创造性、积极性没有得到充分的发挥，也大大限制了我国企业技术创新、管理创新的进程，对于我国新技术的开发和运用都产生了巨大的阻碍作用。

（4）缺乏有效的激励机制和科学的考评制度。

中小企业的人力资源激励机制低效，工资激励制度缺乏力度，且薪酬政策单一，缺乏相应的福利制度，使员工特别是技术人才和管理人才的个性需求很难被满足，从而造成人才的流动；而且，中小企业在人才使用和评价上存在比较严重的“论资排辈倾向”，晋升评价体系不完善，考核标准不稳定，人际关系影响过大等原因造成奖惩不公平，最终导致效率与公平失衡。

（5）培训机制不健全，经费投入不足，培训不规范。

许多中小企业只用人不育人，不愿在人员培训上下功夫，既担心投入的人力物力没有回报，也担心培训的人才不能为他们服务，甚至跳槽。导致企业发展到一定规模后，常会出现人才短缺的现象，从而很难进一步做大做强。

三．解决中小企业人力资源管理困境的对策分析

1.转变思想观念，提高人力资源管理在企业中的作用。

作为人力资源管理部门，要在中小企业发挥更大的作用或做出更大的贡献。企业老总和管理高层要转变思想观念，提高对其重视程度，给予充分的信任和足够的权利，同时给予其足够的资源；人力资源管理部门所做的一切工作，无论是人员的招聘还是绩效考评和开发培训，都不是只针对其人力资源管理部门本身，而是针对企业所有部门和所有员工，如得不到他们的支持和配合，工作将无法开展下去，其效果当然会很差，自然对企业的作用或贡献也会很小。

2.强调“以人为本”的人力资源管理模式，营造轻松、愉快、和谐的工作氛围。

“以人为本”是以人为中心开展各项工作，把人看做是企业最具活力、最具能动性和创造性的生物性资源。要把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。要尊重员工利益，关注员工职业发展，从中寻找个性差异，量才管理、因人管理，注重员工创新能力的培养，充分利用员工自我管理意识的不断增强、培养员工自我竞争与合作意识、加强员工内部的交流与沟通，并通过寻找有效的激励手段，促使团结向上的集体观念逐渐形成。

3.健全绩效考评制度，完善多重激励机制。

（1）物质激励。

采取灵活多样的物质激励形式，把薪金、奖金、优先认股权、红利等其他激励形式有机地结合起来，以满足不同员工的利益和需求，发挥物质激励的最佳作用。

（2）精神激励。

为员工营造良好的工作环境和内部氛围，保持员工群体人际关系的融洽，使员工热爱企业、乐于奉献；

（3）管理激励。

建立严密协调的检查和考评体系，做到评价到位、奖惩到位，激发员工的积极性；感受到被上级的信任、重视和赏识，从而体验到自己的利益同企业的利益及发展密切相关，增强责任感。

4.制定员工培训计划，做好人力资源的培训。

企业要采用先进的科学技术和科学管理，多形式、多层次、多渠道地开发员工的智力，加大对员工培训的投入，给员工以不断学习充电的机会，从而培育员工的忠诚度。

5.创建学习型企业组织，实现企业人力资本的不断增值。

中小企业要在职工中树立“终身学习”的观念，将学习和工作加以融合，建立与企业发展相适应的企业教育管理体制和激励职工学习的促学体制，积极动员和引导职工努力学习，通过多媒体、互联网、短中长期培训和送出去、请进来的方式，提高职工的学习能力，促进思想观念和创新，从而实现企业人力资本的不断增值。

企业物流成本管理分析 篇7

一、企业物流成本管理现状分析

1. 企业内部物流体制没有理顺

虽然不少企业对自身物流体制进行了改革, 但并没有真正理顺, 体制设计缺乏科学性、前瞻性, 与社会物流的发展与分工不协调, 没有从供应链的角度, 整合供应物流、生产物流和销售物流, 在职能制或直线职能制的框架下, 依然是条块分割、部门分割。物流一体化的组织结构依然是难以达到的目标, 企业物流中心的构建还有很多困难, 内部配送难以实现。

2. 传统的物流服务已经不能适应现代企业的生产运作模式

当前, 由于竞争的加剧, 企业越来越倾向于大量的定制化生产, 对物流的要求也倾向于实行多批次、小批量配送和适时配送。而大多数企业只是企图在过去物流系统的基础上降低物流成本, 尚未建立适应现代化生产运作的物流系统, 以适应多批次、小批量物流和及时配送的要求, 导致了物料不能立即进入生产线, 产成品也无法即时流通, 增加了企业的物流成本, 降低了整体盈利能力。

3. 物流意识、理念落后

企业讨论的发展重点通常都是关于生产领域的, 而缺乏对物流的关注, “大采购、小批发”、“重商流、轻物流”的观念在人们头脑中仍有较深的痕迹。企业对物流的理解大多仅限于运输、仓储等低增值业务, 而对物流系统设计、物流合理化、开发信息系统等高增值业务缺乏应有的了解。没有树立现代物流意识, 没有充分认识到现代物流管理是降低生产总成本、增强企业竞争力的重要手段。更为严重的是中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键, 而将物流活动置于附属地位, 大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门, 没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。另外, 在物流的服务意识等方面也与发达国家存在巨大的差距。而企业所建立的物流结构体系正是基于其自身所持有的物流理念, 落后的观念必然导致的落后的物流体系和物流管理, 当然也就无从谈到降低物流成本。

二、完善物流成本管理的思考

1. 物流合理化

物流合理化就是使一切物流活动和物流设施趋于合理, 以尽可能低的成本获得尽可能好的物流服务。根据物流成本的效益背反理论, 物流的各个活动的成本往往此消彼长, 若不综合考虑, 必然会造成物流成本的增大, 造成物流费用的极大浪费。对于一个企业而言, 物流合理化是降低物流成本的关键因素, 它直接关系到企业的整体效益, 也是物流管理追求的总目标。物流的合理化要根据企业物流流程的实际情况来设计、规划, 不能单纯地、片面地强调某个环节的合理、有效、节省成本, 而是必须系统考虑。

2. 提高物流速度

物流速度是影响物流成本的重要因素。提高物流速度, 节省时间资源, 可以减少资金占用, 缩短物流周期, 降低库存费用, 从而节省物流成本。充分体现了“时间就是金钱”。提高物流速度可以从提高各个物流子系统的速度入手, 比如, 提高采购物流的速度, 提高生产物流的速度、提高销售物流的速度, 来缩短整个物流周期, 提高资金利用率。

三、完善物流成本管理的思路

1. 建立现代企业物流组织结构

要从根本上解决企业内部物流职能分散, 物流活动难以协调的问题, 必须从改造企业的组织结构入手, 建立现代的企业物流组织结构。目前, 企业的物流组织结构主要有几种可供选择:第一, 传统组织结构模型。基本是基于传统的职能专业化分工, 按职能设置部门, 而物流活动实际上分散于各个相关的专业活动中, 由上级主管部门进行协调。在职能分工中, 全部物流职能直接由采购、制造、财务、市场营销等部门负责监督管理, 简单直接。但是实际中各部门可能从各自的利益出发, 很难使物流系统的运作协调一致, 企业整个物流活动缺乏连接, 容易出现断流现象。第二, 功能集合型组织结构。是在传统的基础上, 将各专业部门内的物流功能进行整合, 使物流活动在组织中凸现出来, 以便于各部门进行计划、控制、协调。这种组织结构对于外部环境较为稳定, 采用常规技术, 重视内部经营效率, 员工专业素质不高的中小规模企业比较适合。

2. 构建高效率的物流系统

根据物流成本效益背反理论, 物流成本得以降低的关键在于从物流的整体来考虑, 而不是片面的强调某一环节。也就是说要把物流的各个环节联系起来看成一个物流系统进行整体设计和管理, 以最佳的结构、最好的配合, 充分发挥其系统功能、效率, 实现整体物流合理化。物流系统包括商品补充、仓储、保管、库存管理、物流作业、出货、配送、信息管理等物流有关的一切活动。显然, 对于提高物流质量、加快物流速度、降低物流费用、减少不必要的浪费和损耗, 从而降低整个企业的物流成本来说, 企业构建物流系统并使之高效率的运作是其必不可少的手段。

参考文献

[1]张鲲:《试析沃尔玛物流信息系统的内部控制模式》, 《物流技术》, 2004年第3期

[2]傅桂林编著《物流成本管理》中国物资出版社, 2004年1月第1版

[3]潘锦华:《自控高手海尔》, 《环球供应链》, 2004年第5期

中小企业成本管理分析 篇8

关键词：中小型企业管理软件；竞争格局；发展趋势

中图分类号：C93 文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2011) 11-0000-02

Aimed at Management Software Market Cake:SME

——Pattern of SME Management Software Market

Xu Jiangang1,Chen Jun2

(1.China Software Industry Association,Financial and Business Management Software,Operations Branch,Beijing100060,China;2.Shenzhen Dahe Investment Consulting Co.,Ltd.Research Department, Guangdong518000,China)

Abstract:A few years ago in Germany,a professor who specializes in small and medium enterprises Herman Simon,wrote a book shocked the world ——"hidden champions",the book describes some of the usual business,without exception,is not known to the public but in a small market segment market share was surprisingly small and medium enterprises.SMEs are a very potential market,small and medium enterprises has been seen as the future of management software market,where,after all,after ten years of information technology development,integration of the two reflected in the large enterprise has become increasingly deep,enterprise management software in order to realize new business,one must start from the SME market."Despite the lower cost of small and medium enterprises,but they demand a little less than large enterprises,we must pay attention to occupy more than 90%of the total number of enterprises SME market."From Kingdee,SAP and Oracle executives have expressed similar view.

Keywords:Small and medium enterprise management software;Competition;Trends

一、中小型企业管理软件行业基本情况

据有中国中小企业协会数据显示，截止于2010年初我国中小企业数量已超1023万户，这个数字还不包括3000多万户的个体工商户。目前中小企业管理软件市场规模仅有82.6亿元，如此计算目前我国中小企业平均每家对管理软件产品的投入还不到200元，与发达国家相比，信息化程度极为落后。由于中小企业巨大的数量基础能给管理软件行业带来巨大的市场空量，当大型企业市场趋于饱和的状况下，占据企业总数90%以上的中小企业市场将是管理软件行业最后的盛宴。

中小型企业管理软件行业企业较多，品牌杂，除最早以中小企业管理软件起家的管家婆、速达等企业外，用友、金蝶等国内巨头及SAP、ORACLE等国外大鳄也逐步将眼光转向中小企业市场，瓜分这块蛋糕。根据市场调查，我国中小企业管理软件市场基本情况如下：

2008-2010年重要企业管理软件产品销售额情况

单位：亿元

年度2010年2009年2008年

市场大中小合计大中小合计大中小合计

用友9.7511.801.0722.627.429.250.9317.65.938.410.9615.30

金蝶3.377.291.0011.662.425.240.728.382.304.980.687.96

SAP5.401.770.197.364.561.480.176.213.961.290.145.39

Oracle3.171.040.114.322.760.900.103.762.410.790.093.29

任我行- 0.881.982.86- 0.531.662.19- 0.401.281.68

速达- 0.420.961.38- 0.380.881.26- 0.340.791.13

其他33.3734.6219.4787.4629.8231.5516.6878.0525.5625.9614.1365.65

合计55.0657.8224.78137.6646.9849.3321.14117.4540.1642.1718.07100.40

备注：以上数据均为管理软件产品最终市场价

二、中小型企业管理软件行业竞争格局

（一）重点企业

1.国内厂商

在过去的几年里，国内厂商凭着本土优势，提供优质的产品和周到的服务，迅速崛起，涌现出了一批知名企业，下面对中小型企业管理软件重点企业简单介绍。

（1）用友软件：畅捷通，走通中小企

目前用友向中小企业提供管理软件的主要是其旗下的全资子公司畅捷通软件有限公司，于2010年3月成立。畅捷通依托于母公司的资金、技术、资源优势，发展非常迅速。据介绍，用友T系列软件是专门针对中小企业研发的管理软件，目标是帮助中小企业“生存发展”更幸福、“经营管理”更智慧。畅捷通软件有限公司在2011年5月宣布，目前其用户量已突破100万。2011年有关加快中小企业转型、全面推进信息化发展的议题仍旧是关注焦点，畅捷通将加快完善服务网络和产品，迈入更快的发展轨道。对此，畅捷通董事长王文京指出，随着“十二五”国家转变经济发展方式战略的实施，以及“两会”相关策略的实施，畅捷通将会在新的一年，为更多中小型企业提供管理软件及服务。

（2）金蝶：KIS走进中小企

金蝶国际软件集团有限公司总部位于中国深圳，始创于1993年8月8日，在中国大陆设有深圳、上海、北京三个软件园，在深圳、上海、北京和新加坡等四地设立了研发中心。金蝶目前面向大型企业的产品主要是EAS，涵盖企业财务管理、供应链管理、客户关系管理、人力资源管理、知识管理、商业智能等，面向中小型企业的产品主要是K/3系列和KIS系列。

金蝶KIS产品系列在价格和功能方面的完美结合保障了其品牌和市场优势。金蝶在中国大陆地区建立了强大的销售服务平台，目前拥有98家以营销与服务为主的分支机构，以及1200多家合作伙伴，覆盖中国221个城市和地区。

（3）任我行：管家婆，中小企管理专家

任我行软件股份有限公司是国内最早专注于中小企业信息化，旗下拥有“管家婆”、“任我行”、“千方百剂”等知名品牌，产品涵盖进销存、财务、ERP、CRM、OA等领域。

任我行是最先直接定位于中小企业市场的管理软件提供商，在中小企业快迅发展的今天终于展现了定位准确的优越性。据任我行软件公司内部统计，管家婆软件的正版注册用户已经超过70万家，并以每年10多万家的数量稳步递增。任我行的营销网络构成了国内规模庞大、实力雄厚的中小型企业管理软件销售、服务体系。在中国社会经济处于转型阶段的背景下，管家婆软件由于卓越的性能在中小企业群体中的流传甚广。

（4）速达：直达中小企业

速达软件技术（广州）有限公司成立于1999年，由IDG、美国OZ对冲基金、鼎晖（中国）等多家跨国投资集团共同投资组建。速达公司成立10多年来，相继推出了速达3000系列、速达5000系列以及Online系列等20多种产品。

2.国外厂商

现实让过去在中小企业市场雄心勃勃的跨国巨头很受伤，SAP早在2003年就针对中国中小企业市场推出了燎原计划，而甲骨文也在2006年底在全球推出针对中小企业的加速计划，并在2007年将该计划正式在中国市场实施。

（1）SAP：重启伤心地

SAP公司成立于1972年，总部位于德国沃尔多夫市，1995年在北京正式成立SAP中国公司，并陆续建立了上海、广州、大连分公司。其主要业务为研发、销售SAP企业解决方案，并提供与其软件相关的咨询、维护和培训服务等。SAP主要为大型企业提供管理软件，其针对中小型企业的管理软件产品主要包括SAP Business All-in-One、SAP Business By Design、SAP Business One等。

在SAP最新的战略规划中，SAP希望到2014年公司盈利率能够从27%增长到35%，这样一个目标的实现，尤其离不开中小企业市场的拓展，特别是在用户数的提高上。针对中国市场，SAP表示将开展更多的营销活动，进一步拓展SAP生态系统，让更多中小企业客户、潜在客户和合作伙伴能够从中获益，并通过SAP扩展型业务合作伙伴及成员计划等项目计划为他们提供更好的服务。

（2）Oracle：发力中小企

Oracle公司成立于1977年，总部位于美国加州。目前，甲骨文公司在中国以13个城市（北京的中国公司总部，上海、广州、南京、成都、深圳、大连、沈阳、济南、杭州、西安、重庆和福州等地的分公司）为中心开展业务。公司主要业务包括研发和销售数据库、中间件、服务器和存储系统、开发工具、企业管理软件等，在管理软件业务方面，Oracle主要为大型企业提供管理软件，其针对中小型企业的管理软件主要包括Oracle JD Edwards Enterprise One等。

“我们认为一个公司的整体战略不能随便变动。”甲骨文公司中国区制造、零售、分销行业及工商企业应用总经理高礼强表示。目前中国的中型企业市场发展迅速，对管理灵活、实施快速、低成本及可扩展性的IT解决方案的需求尤为突出。甲骨文要想占据中型企业市场，必须与在各个行业积累了丰富经验的合作伙伴携手合作，利用同类最佳的解决方案有力推动中型企业对新技术的采用。

（二）市场份额

2010年，中小型企业管理软件市场规模达到82.60亿元，其中国内厂商在中小型企业管理软件领域占据着绝大部分的市场份额，在中小型企业管理软件领域，用友、金蝶仍旧处于领先地位，六大厂商一共占据了34.52%的份额，见下图：

其中，在中型企业管理软件领域，由于中型企业的业务和管理均比较成熟，对管理软件的应用比较普遍，其市场规模达到57.82亿元。在该领域，用友仍旧占据着绝对的优势，金蝶紧随其后，各厂商具体份额见下图：

在小型企业管理软件领域，六大厂商一共占21.43%的市场份额，其中任我行在小型企业管理软件领域处于领先地位。小企业管理软件的市场集中度较低，市场规模仍较小，主要是由于目前小型企业受IT预算少、缺乏专业技术人才等问题的困扰，目前普及率不高。但是随着小型企业的迅速成长，业务的发展或转型，越来越多的企业需要借助管理软件来提升工作效率、降低成本、提升管理质量等，因此未来小型企业管理软件普及率会提升，发展会越来越快，市场增长空间巨大。同时，由于用户处于对数据的一致性和操作习惯，对品牌具有依赖性，伴随着小型企业成长为中型企业，在小型企业占据优势的企业，未来具备更大的成长空间。在小型企业管理软件领域各厂商所占比例参见下表：

三、中小型企业管理软件行业发展趋势

近年来，随着中小企业的迅速发展，管理意识的增强，对管理软件认识的增加，其对的产品品牌、产品质量的重视程度越来越高，中小企业对某一品牌忠诚度的提高可使中小企业管理软件企业获得高出行业平均水平的利润，因此随着行业中龙头企业的逐步凸显，品牌之间的竞争将会进一步加剧。