中小企业成本管理分析

中小企业成本管理分析（精选12篇）

中小企业成本管理分析 篇1

1 中小企业成本管理现状

改革开放以来, 中小企业成为支撑江苏经济和社会发展的一支举足轻重的力量, 增强中小企业竞争能力对于江苏经济的发展具有重要意义。

战略管理学家迈克尔。波特提出三种竞争策略, 低成本战略、差异化战略和重点集中战略。成本领先战略可通过规模生产, 追求曲线效益, 严格控制成本等方法实现, 以使企业成为该产品的低成本厂商, 企业凭借其成本优势, 可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。

现阶段中小企业的成本管理基本上是“生产导向型”的, 成本核算开始于材料采购, 终止于产品销售, 主要依靠各工序效率的提高来增加价值, 企业成本管理的目标是如何最小化成本以实现企业的最大化利润。成本管理的特点主要体现在几个方面: (1) 成本分析只关注企业内部生产经营活动的成本耗费, 忽视企业外部环境的分析, 这与企业战略管理的目标相违背。 (2) 成本分析的范围开始于材料采购, 结束于产品销售。只是从事前, 事中、事后对产品成本进行预测、控制和结果分析, 其关注于购买与销售之间生产制造的增值最大化, 是一种“增值观点”。 (3) 成本动因仅限于产量或与产量高度相关的因素, 这种成本动因分析只会使成本信息失真, 而且其产生的信息只能为企业日常决策服务, 不能提供系统全面的成本信息。 (4) 成本分析是基于实时实地控制的管理思想, 主要是针对生产过程中单一价值活动的控制, 注重的是事后的执行而非战略规划, 因此缺乏前瞻性和预见性。

因此, 对于企业来说, 就失去了前向、后向一体化以优化供应链的机会。现行的中小企业成本管理不适应现代企业发展要求, 需要改进。中小企业成本管理未能对竞争对手的成本状况进行分析与研究, 因而, 以寻求企业持久竞争为核心的战略管理观念应运而生。

2 战略成本管理的内涵与特点

美国管理会计学者杰克·桑克等人接受了西蒙提出的观点并结合迈克尔·波特 (Michael Porter) 的战略管理理论, 于1993年出版了《战略成本管理》一书, 使战略成本管理的理论方法更为具体化, 价值链管理真正成为战略成本管理的重要分析工具。

2.1 战略成本管理的内涵战略成本管理 (SCM, Strate gic Cos t

Manage m e nt) 是指企业为了获得和保持竞争优势而进行的成本管理, 是在成本管理中导入了战略管理的思想, 实现了战略意义上的功能扩展, 其目的是要求企业在严峻的国内外竞争中, 获得和保持企业长期的竞争优势。战略成本管理是为了适应战略管理的需要, 对传统成本管理进行改造升级而提出来的。企业实施战略成本管理能够有效适应外部持续变化的环境, 获得和保持持久竞争优势, 是企业进行的根本性、长远性的成本谋划与管理活动。传统成本管理主要面向过去的事后核算管理, 战略成本管理注重监控外部环境的变化, 及时制定有效的战略计划, 是面向企业未来发展的全局性谋划和决策。

2.2 战略成本管理的主要特点

2.2.1 拓展性。

战略成本管理从范围上向企业外部拓展, 重视对影响企业成本的外部环境的分析, 外部环境包括政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境以及供应商、顾客和竞争对手的状况等, 在环境分析的基础上确定和实施正确的企业战略。

2.2.2 战略性。

战略成本管理的目的要求企业取得持久竞争优势, 需要注重两点:一是成本管理应有助于企业竞争战略的确立, 二是要采取与企业竞争战略相配合的成本管理制度。

2.2.3 竞争性和前瞻性。

战略成本管理追求可持续性的竞争优势, 是从战略的高度出发, 着眼于企业长期规划, 着眼于成本管理带来的企业竞争优势, 成本管理的视野超越了一个会计期间的界限, 分析较长时期竞争地位的变化, 争取较长时期的竞争优势, 立足于长远的战略目标。

2.2.4 全局性。战略成本管理以企业的全局为对象, 根据企业总体发展战略规划而运作。

从企业所处竞争环境出发, 综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链, 它把企业内部结构和外部环境综合起来, 研究企业内部的价值链, 、整个行业的价值链以及竞争对手的价值链。

3 中小企业战略成本管理的实施

中小企业要实施战略成本管理, 要求企业运用战略成本的方法, 分析成本动因, 加强成本控制, 从而降低成本, 提高经济效益的目标, 最终达到使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。战略成本管理定位于保持企业的持续竞争优势, 价值链分析是企业创造和保持竞争优势的基本途径。价值链分析法是一种战略分析工具, 它能够对企业的成本管理模式产生重大影响。

3.1 价值链分析价值链 (Value-Chain) 的概念是由美国学者迈

克尔·波特 (Michael Porter) 于1985年提出的, 它是指企业为顾客生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值相互关联的活动。价值链分析的工作内容包括 (1) 企业内部价值链分析, 通过内部价值链分析可以了解企业自身的价值链, 了解企业内部价值产生的全过程; (2) 竞争对手价值链分析, 通过对竞争对手价值链的分析了解自己与竞争对手的差异, 并从分析结果提供的信息决定企业采取的竞争战略, 从而达到知己知彼的目的, 并由此形成了价值链的各种战略; (3) 行业价值链分析, 通过战略上对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中的位置。通过上述工作, 综合分析包括企业内部、竟争对手及行业的整个价值链, 全面考虑各种潜在机会, 以增加企业的价值, 提高企业的盈利能力。

3.2 作业成本法分析价值链活动作业成本法, 就是把企业消耗

的资源按照资源动因分配到作业以及把作业归集的作业成本按成本动因分配到成本对象的核算方法。作业成本法的理念是, 作业消耗资源, 产品消耗作业, 在资源耗费和产品之间借助作业来分离、归纳、组合, 然后形成各种产品成本。这种将间接费用按作业归集, 按成本动因进行分配的方法比传统的成本计算方法提供的成本信息更加准确和详细, 增加了成本信息的决策。通过作业成本法分析价值链活动, 找出产生顾客价值的主要作业活动, 剔除不增加顾客价值的作业, 对于增加顾客价值的作业寻找各种降低成本的可能性或提高顾客价值的差异性策略;决定最佳的竞争优势策略的目的。

3.3 战略成本管理实施步骤由上述分析, 中小企业战略成本管理的实施可以分为如下几个步骤:

第一, 内部价值链分析, 对各价值作业进行成本动因分析。主要目的是找到不增值的业务或无效作业, 寻找优化业务流程、提高增值作业链的管理途径;协调企业内部的各种作业, 使作业在消耗企业资源时, 减少无效作业的资源浪费, 提高有效作业的资源利用率。第二, 对行业价值链、竞争对手价值链、自身成本动因分析的基础上, 确定竞争战略。第三, 贯彻竞争战略, 需要企业进行外部价值链的优化。

4 结束语

近年来, 在英美日等发达国家, 战略成本管理已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有力武器。但是, 我国中小企业应用战略成本管理理念的非常少, 中小企业需要革新成本管理观念, 树立成本效益观念, 真正意识到战略成本管理的必要性和优越性, 从而让战略成本管理在实践中得到广泛应用。

摘要：中小企业通过战略成本管理能够获得和保持竞争优势。本文分析中小企业成本管理现状和战略成本管理的内涵与特征, 在此基础上, 从价值链分析、作业成本法分析价值链活动以及战略成本管理实施步骤等方面对中小企业战略成本管理的实施进行深入分析。

关键词：中小企业,战略成本管理,价值链

参考文献

[1]聂建中.从传统成本管理到战略成本管理——我国成本管理的发展趋势.科技创业月刊.2006.11.

[2]曾继辉.基于价值链分析的战略成本管理.财政监督.2007.9.

[3]贾莉莉.企业战略成本管理内涵与构架.会计之友.2008.8下.

[4]张林红.一种战略成本管理模式的设计.会计之友.2004.3.

中小企业成本管理分析 篇2

中小企业成本管理中存在的问题及对策分析

专 业： 会计专业 考 号： 021315100020 学生姓名： 谢帅旗 指导教师： 薛丹 完成时间： 2016年03月

目

录

中文摘要（关键词）.........................................................................................................1 前言.....................................................................................................................................1 1.中小企业成本管理概述..................................................................................................1

1.1 中小企业的界定..................................................................................................1

1.2 成本管理的概念..................................................................................................2

1.3 中小企业成本管理特点......................................................................................2

1.3.1体现在成本管理环境弱化方面--------------------2

1.3.2体现在管理目标单一方面--------------------2

1.3.3体现在成本管理观念滞后方面--------------------2

1.3.4体现在成本管理组织不协调方面--------------------2 2.中小企业成本管理存在的问题--------------------2

2.1成本管理的理论研究和观念落后--------------------2

2.1.1成本管理的理论研究滞后-------------------3

2.1.2成本管理观念落后--------------------3

2.3财务监管体制尚需要完善--------------------3

2.4企业缺乏成本约束激励机制--------------------3

2.5财务管理风险意识不足--------------------3 3.中小企业财务会计管理对策--------------------4

3.1树立成本管理的系统观念--------------------4

3.2引入先进的现代企业成本核算和管理方法--------------------4

3.3完善相关的财务会计管理体制--------------------4

3.4树立成本管理的系统观念--------------------5

3.5提倡创新 提高技术水平降低成本--------------------5 结束语--------------------5 参考文献--------------------5 致谢--------------------5

中小企业成本管理中存在问题及对策分析

摘要：中小企业是国民经济中一支重要的经济力量，在我国社会主义市场经济发展中发挥着重要的作用。中小企业产品成本的高低，不仅影响到国民经济的发展，而且直接影响到企业自身发展和企业职工群众的切身利益。在国民经济进一步发展过程当中，中小企业成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。本文通过对中小企业成本管状.及存在的问题等角度来分析。从而提出了强化中小企业成本管理的对策。关键词：中小企业 成本管理 存在问题 战略思考

前言

改革开放以来，我国经济迅速发展，中小企业成为社会主义经济生活中不可缺少的重要组成部分。它在促进市场竞争，增加就业机会，推动技术创新，加快国民经济发展和保持社会稳定等方面发挥了重要作用。但不容忽视的是很多中小企业组织机构不健全，制度不严密，人员素质参差不齐，管理水平不高，尤其是成本管理混乱，甚至没有完整的成本核算资料，对经济发展极为不利。因此，改善中小企业的成本管理，提高经济运行质量已势在必行。中小企业应扬长避短。适应不断变化，竞争日益激烈的市场。不断学习掌握成本管理的新理论，并借鉴其他国家其他企业的成功经验，不断总结。发现成本管理的新问题，不断更新成本管理的观念和手段，不断寻求企业自身发展的成本管理的新思路。

1中小企业成本管理概述

1.1 中小企业的概念

中小企业，又称中小型企业或中小企，它是与所处行业的大企业相比在人员规模、资产规模与经营规模上都比较小的经济单位。此类企业通常可由单个人或少数人提供资金组成，其雇用人数与营业额皆不大，因此在经营上多半是由业主直接管理，受外界干涉较少。中小企业是实施大众创业、万众创新的重要载体，在增加就业、促进经济增长、科技创新与社会和谐稳定等方面具有不可替代的作用，对国民经济和社会发展具有重要的战略意义。

1.2 成本管理的概念

成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。同时安排 2

好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。

1.3 中小企业成本管理特点

1.3.1体现在成本管理环境弱化方面

目前，我国中小企业面临的环境使其形成了有别于大企业的成本管理特点。在法律环境方面，企业成本管理由于过分侧重其内部管理的属性，造成政府对成本管理的相关法规供给不足，适应中小企业的成本法规更少。在经济环境发面，大企业通常都是由国家控大股或完全是国有的，而中小企业则多是民营企业。他们在经济结构、发展水平、经济政策的影响、企业组织形式、资金来源特点等方面都存在差异。中小企业的生存环境要比大企业严峻得多。如何规范成本管理制度，使中小企业得到发展，需要需要政府采取相应对策。在文化环境方面，大企业员工受教育的程度及成本管理人员的专业素质高于中小企业。大企业的成本管理制度是与现代企业制度相适应的，中小企业往往采用家族式的成本管理。在成本管理文化方面，大企业的刚性特征较为明显，而中小企业则更具有柔性化特征。1.3.2体现在管理目标单一方面

大企业的成本管理目标除了遵循本企业价值最大化要求外，还必须兼顾周边中小企业群的成本管理要求。但中小企业的成本管理目标则较为简单，是在满足顾客要求、为顾客创造价值的同时，实现企业利润最大化。不断降低成本，确保产品质量，努力增加利润是中小企业成本管理动因，也是其目标的直接体现。只有不断追求利润的最大化才能提高成本管理水平，更改地进行成本决策，真正做到增收节支，主动提高质量，最终获得应有的经济效益。1.3.3体现在成本管理观念滞后方面

“规模效益”往往是大企业降低成本的代名词，而中小企业由于受到产销量的限制，增加利润不能仅仅靠降低成本来实现，更多的是要在产品的求新、求变、求质量、求优质售后服务等方面来实现。低成本扩张，多元化经营对具有资金、技术、人才、信息、环境等优势的大企业来说是可行的，中小企业却不可盲目实施低成本扩张战略，否则不但不能降低风险，还会使企业陷入困境。中小企业利用“船小好掉头”的特点，应用作业成本管理、成本企划等方法，通过成本管理创新，提高企业经济效益。

1.3.4体现在成本管理组织不协调方面

合理的组织结构是科学管理、有效控制的前提，它不仅有利于内部协调，提高工作效率，还便于进行相结合检查和制约，防止并纠正各种错弊。中小企业成本管理组织的特点，如规模小、容易创建、融资难度大、对创业者的依赖性强、管理结构简单、受环境影响程度大等的特点。中小企业的成本管理应当客服结构调整的主观性和随意性，重视平衡增加价值或用更少的成本维持目前的价值关系。

改革和完善中小企业成本管理组织体制是根除“大企业病”的良方。中小企业成本管理组织结构跟着国有企业走，暴露出许多问题，最可怕、最危险的是麻痹思想和侥幸心理，对政府抱有“救救孩子”的幻想，在成本管理上缺乏开拓、创新意识。评价中小企业组织合理性的标准主要是：1）有效性。有效率的组织，才能达成组织目标。2）统一指挥。合理的组织应保证统一领导、统一指挥，避免命令的重复、矛盾和内部信息的紊乱。3）合理的管理层次。管理层次过多或过少，管理幅度过宽或 3

过窄，都会妨碍组织效率，中小企业尤其应防止管理层次过多的现象。4）责权对等。只有责权对等，才能使责任有保障，权利有约束。5）协调一致。缺乏协调的组织必然僵化，不适应环境，效率降低。

大企业采用成本管理方法比较规范。中小企业由于自身特点，加上制度、人员等的限制，成本管理方法差异性较大，往往一个企业一个样，灵活多变，随意性大。

2．中小企业成本管理存在的问题

2.1成本管理的理论研究滞后

成本管理的理论研究系统性差。主要针对单一成本管理方法进行研究，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成全面系统的方法体系;成本管理方法的应用缺乏联系，引进新的方法常常导致原有方法的放弃 使成本管理缺乏继承性和连贯性 ；成本研究只局限于企业内部，忽视对竞争对手的研究，缺乏战略考虑；只注意生产过程管理，忽视供应过程的管理，缺乏对价值链的分析；只注意投产后管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理配置的管理，缺乏对产品成本寿命周期的认识；只注意产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低 ；只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理

2.2成本管理观念落后

成本管理观念落后主要表现在对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业认为成本管理就是控制产品的生产成本，仍将成本管理的范围局限于企业内部的生产耗费过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行的研究与管理。成本管理的目的局限于降低费用、开支，很少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠绝对节约方式，而不是通过发生成本来实现更大的收益。

成本管理系统不能采用灵活多样的成本方法，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息以及成本动因不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等。

非财务方面的信息,难以为战略管理提供充分的信息,甚至误导企业经营战略的制定。据调查，在差异化生产特征日趋明显的今天，我国只有约5.7%的企业采用分批法计算成本，而先进的作业成本法却几乎无人问津，可见成本核算方法选择的简单化。

2.3财务监管体制尚需要完善

企业的财务会计管理监督部门主要是会计审计部门。审计部门属于企业的内部监控部门，是企业实行内部控制的主要形式。建立健全的内部审计机制可以对企业的财务管理实行有效监督与控制，从而提高企业的财务管理水平，促进企业的经营与生产。一般来说，企业内部需要制定较为完善的审计机制来促进企业的全面发展。然而中小企业例外。这是由于虽然大部分的中小企业虽然也建立了内部审计部门，但是部门的审计工作浮于表面，审计管理人员对于部门监督和控制的职能认识不清晰，部门企业的审计领导人员在专业素质上有所欠缺。种种因素累积，导致中小企业的内部审计部门职能发挥不足，审计工作不到位。严重的中小企业中，有与审计相关领导部门对于会计监督与管理的不足，导致下属人员在财务监管上也存在认识上的问题，对财务管理的监督与控制较为放松。懒散的工作作风最终会引起企业内 4

部出现各种贪赃枉法、会计账目作假等现象，严重阻碍了中小企业的发展。

2.4财务管理风险意识不足

中小企业在财务管理过程中和经营决策中面临的众多严重的问题主要是由于企业的财务管理风险意识不足。中小企业经营成本较低、拥有的周转资金有效，经济 实力略有不足，生产和经营中如果出现了严重的风险而未及时采取有效的风险预警机制则容易产生企业破产等后果。

2.5企业生产重成本轻质量

中小企业产品档次低、质量差，抽检合格率低, 假冒伪劣产品屡禁不止, 优难胜、劣不汰现象较为普遍。只求低价, 不求质量;只重成本, 不重品牌。由于过于注重成本, 相当一部分中小企业技术缺乏,采用陈旧、落后的生产设备, 缺少产品质量检验和控制装置, 选购低质低价的原材料, 不按标准组织生产, 偷工减料, 使大量的劣质产品充斥市场, 不仅严重损害了消费者的利益, 同时也损害了中小企业的自身形象。

2.6成本管理重物质资料、轻人力资源

资料是一个产品的有形成本，而人力资源是其无形成本。一个产品的成本应该是有形成本和无形成本的结合，二者缺一不可。但是，目前我国有相当一部分中小企业产品的成本核算对象却以物质资料为重心，而未将人力资源纳入成本核算范围，或者是将人力资源放在一个不重要的位置上。在如今这个知识经济时代，企业资本的范围不断扩大，知识资本相对于物质资本的比重日趋上升，作为知识载体的人力资源成为决定企业乃至整个社会经济发展的最重要资源。因此，企业成本管理的重心应该从传统的物质资本管理转向人力资本管理，构建起人力资本和物质资本相结合的成本核算机制，强化成本管理人才队伍建设。

3加强中小企业成本管理对策的建议

3.1树立成本管理的系统观念

在市场经济条件下应将成本管理视为一项系统工程,注重整体与全局,对企业成本管理的对象、内容方、法进行全方位的分析研究。

（1）成本管理不能局限于产品材料工费项目的生产过程,而应延伸到产品的市场需求分析成本管理不能局限于产品材料工费项目的生产过程而应延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析、产品的设计、技术的开发、市场营销 售后服务成本的分析等。按照成本管理的要求对产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本、客户服务成本等用严格、细致的科学手段进行管理。

（2）随着市场经济的发展, 非物质产品日趋商品化,与之相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质成本，如人力资源成本展到非物质成本、环境成本等。

（3）在市场经济条件下,企业管理的重心应由企业内部转向企业外部,由重生产管理转向重经营决策管理,研究分析,各种决策成本,如相关成本、机会成本、边际成本应成为企业成本管理中至关重要的内容。

3.2引入先进的现代企业成本核算和管理方法

在现代制造业中,间接费用的比重极大地增加,间接费用的结构和可归属性也发生了彻底的改变,许多费用甚至完全发生在制造过程之外,加之现代制造业自动化程度日益提高,直接人工成本极大减少,传统的成本核算和管理方法已破绽百出,引入先进的作业成本法势在必行。

作业成本法既是一种具有创新意义的成本计算方法，又是一种先进的成本管理方法，它是适应当代高新技术的制造环境和灵活多变的个性化生产的需要而形成和发展起来的。它以顾客链为导向，以价值链为中心，对企业的 “作业流程”，进行彻底的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续同步的、“作业流程”消除一切不能增加价值的作业，使企业整体优化，确立企业的竞争优势。它改革了制造费用的分配方法，并使产品成本和期间成本趋于一致,大大提高了成本信息的真实性.作业成本计算法更加符合现实,其结果是以更精确的成本分解替代了成本分配。最为重要的是，它不是就成本论成本，而是注重对成本发生前因后果的分析，通过对所有作业活动进行跟踪反映，对最终产品形成的过程中所发生的作业成本进行有效控制。

3.3完善相关的财务会计管理体制

首先，要加强中小企业领导人对于财务会计管理的重视程度，加强对预算管理的重视。加强对企业的预算可以有效减少企业不必要的支出，为企业节约生产成本，使企业有更多的资金用于生产投资，促进企业的发展；其次，加强对财务会计人员的管理，引进先进的财务会计管理理念，并适时引进更为先进的会计管理信息技术，提高财务管理人员的工作效率；最后，建立与完善风险预警机制中小企业在进行生产和经营决策时需要对生产中可能出现的风险进行科学预测，并根据预测的风险建立有效的风险预警机制，降低企业的风险损失，促进企业的发展。

3.4树立成本管理的系统观念

为了保证成本管理方法措施的有效性、保证企业成本管理的良性发展，企业应进一步完善企业的各种程序和规范, 主要是应建立起一系列的业务处理、业绩评价 奖罚措施、以及通过对组织结构的设定，职能的划分与分工等，使企业的各项活动按照更有利于降低成本，更有利于进行成本管理的方式进行。这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束。

3.5完善成本约束激励机制

为了保证成本管理措施的有效性及成本管理的良性有序发展，中小企业应当完善成本约束激励机制。建立各种程序和规范，包括业务处理、业绩评价、奖惩措施以及对组织结构的设定、职能的划分与分工等，这些措施的功能不直接作用于成本发生过程本身，而是对处理业务的行为按照成本管理的需要加以倡导或约束，使企业的各项活动按照更有利于成本管理的方式进行。激发员工的责任感、积极性和创造性是完善成本约束激励机制的关键。将人力资源转化为巨大的创新能力和生产力，把员工的个人利益与绩效考核联系起来，奖优罚劣、公平回报。这样才能在满足员工实现自我价值的同时充分调动其参与成本管理的积极性和创造性，齐心协力做好成本管理，降低产品成本，增强产品市场竞争力

3.6提倡创新 提高技术水平降低成本

一项新技术、新发明的应用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多,它不仅可以提高售价、增加销量、扩大市场占有率、还可以提高效率、节能降耗减费降损,增加产品的附加值,为企业带来可观的利润。中小企业有技术创新的优势，更应重视发明、创新，重视科研工作及生产力的转化，重视生产经营组织，重视个人创造力的发展。通过不断创新，在产品质量、款式 性能和工艺装备上不断改进，以满足消费者不断变化的需求，保持企业的成本领先优势。

结束语

总之，中小企业应扬长避短，适应不断变化、竞争日益激烈的市场，不断学习掌握成本管理的新理论，并借鉴其他国家其、他企业的成功经验，不断总结、发现成本管理的新问题，需要提高对财务会计管理的重视程度，提高财务会计管理人员的专业素质，并完善相关的财务会计管理体制。

参考文献

1.张小兰.中小企业财务会计管理中存在的问题及对策.东方企业文化,2015.2.史慕天 中小企业财务管理存在的问题及对策研究.中国商论,2015.3.娄伟 中小企业财务会计管理中存在的问题及对策分析.智富时代,2015.4.李志龙 我国中小企业财务会计管理中存在的问题及对策中小企业管理与科技（中旬刊）2014.5.林丽芬 中小企业财务管理存在的问题及对策商 2015.6.张兰芬，郑凤波，赵婉琪 中小企业财务会计管理中存在的问题及对策商情（财经研究）2008.致

谢

毕业论文暂告收尾，这也意味着我在辽宁轻工职业学院的三年的学习生活既将结束。回首既往，自己一生最宝贵的时光能于这样的校园之中，能在众多学富五车、才华横溢的老师们的熏陶下度过，实是荣幸之极。在这三年的时间里，我在学习上和思想上都受益非浅。这除了自身努力外，与各位老师、同学和朋友的关心、支持和鼓励是分不开的。

论文的写作是枯燥艰辛而又富有挑战的。薛丹老师的谆谆诱导及家长的支持鼓励，是我坚持完成论文的动力源泉。在此，我特别要感谢我的导师薛丹老师。从论文的选题、文献的采集、框架的设计、结构的布局到最终的论文定稿，从内容到格式，从标题到标点，她都费尽心血。没有薛丹老师的辛勤栽培、孜孜教诲，就没有我论文的顺利完成。感谢财务管理专业的各位同学，与他们的交流使我受益颇多。

中小企业绩效管理博弈分析 篇3

摘要：创造性经济中，最重要的资产就是人，企业能够做的最明智的事情，就是创造一种能留住最优秀人才的环境。因此，以人才作为兴衰成败关键的企业，只有掌握了激励下属，培养人才的基本技能才能在激烈的人才竞争中立于不败之地，图谋企业的长盛不衰。本文通过建立薪酬决策博弈模型，探讨在马斯洛需求理论下，如何激励员工，提高雇员工作积极性。

关键词：薪酬战略激励博弈

0引言

薪酬和激励管理对任何一个机构都很重要。李新建界定“企业薪酬是指企业内所有员工，即管理人员和普通员工的货币性和非货币性劳动收入的总合，具体包括薪金、工资、奖金、佣金、红利及福利待遇等各种报仇形式”。而托马斯·B，威尔逊提出薪酬制度应该起到三方面作用：“薪酬制度必须对行为产生正面激励作用；薪酬制度必须关注于服务客户；薪酬制度必须提高工作环境中的合作。”同时根据马斯洛的需求理论，当企业薪酬满足了雇员生理、安全、社交的需求，那么雇员将进一步需要尊重需求和自我实现的满足，如果现行的薪酬制度不能积极地激励期望行为，那么就要引入激励理论。管理学教授乔治·W，伯兰德和人力资源研究教授斯科特·A，斯内尔认为激励性薪酬计划有五个优点：“激励集中于雇员在特定绩效目标方面的努力，他们提供能对重要雇员和组织收益的真正的激励；激励性支出是与结果的实现密切相关的可变成本，基本工资是几乎与产出不相关的固定成本：激励性报酬是直接与运作绩效相关的，如果实现了绩效目标(质量和(或)数量)，就会得到激励。如果目标没有达到，就不会得到激励；当个人工资基于团队工作结果时，激励会促进团队和单位的凝聚力；激励是一种将成功在所有为实现该成功付出了努力的雇员之间分享的一种方式。”但纵观中小企业整个绩效管理发展历程，喜忧参半，可喜之处在于中国中小企业已经逐步开始认识到员工绩效的高低直接关系到企业发展快慢的问题。因此如何最大限度的发挥员工潜能，提高员工绩效已经成为当今时尚的话题，为不少中小企业人力资源管理者津津乐道。

1中小企业绩效管理存在的主要问题

1.1引入绩效考核概念，却没有引入绩效管理思想中小企业没有引入完整的绩效管理理念是其执行不力的重要原因之一，绩效考核是绩效管理的关键环节，但不是全部组成部分，而企业在从西方引入过程中却割裂了绩效考核和绩效管理的关系，歪曲了绩效考核的作用，使绩效考核成为纯粹性奖罚的工具，考核最终成了企业里的“考试”，而其管理工具的作用却被完全弱化，甚至被忽略。

1.2公司中高层缺乏系统的人力资源管理理念，对绩效管理的认识不透彻、一知半解。对于公司绩效考核在执行过程中管理者应承担的职责不明确，认为绩效考核完全是人力资源部门管理和监督其他部门的工具，其他各部门只是协助、配合人力资源部完成人力资源部门的工作；这种思想的存在严重阻碍了考核的健康、有序运行，容易造成考核形成体外循环即职责、目标、指标的制定和实施跟踪完全由人力资源部这个间接部门来承担，如此操作会给企业带来很多后遗症，会造成很多弊端：一是职责、目标、指标的制定抓不住部门、岗位工作的核心与重点，由此设计的考核方式，制定的考核标准与部门实际工作发生偏差，脱钩现象严重。不但会使考核因不符合实际而流于形式，甚至可能会产生导向性错误的严重后果。二是在具体监督、检查、管理的过程中因其不直接接触部门工作，导致考核的深度和广度下降，不能对部门工作提出实质性的意见和建议，更不能对考核结果进行有效的分析，最终可能导致考核仅仅关注非核心工作(如考勤、卫生等辅助性工作)上面，也就走入了传统的能勤绩考核的误区，考核事项本末倒置，重点不突出，以考核来促进企业和员工成长的作用不明显。公司中层管理者不能摆正心态，摆脱不了传统观念的影响。一是认为部门员工考核业绩差会在公司造成不良影响，从而会影响自己在高层管理者心中的形象，因此在考核的过程中往往留有余地，而不是真正运用这个管理工具去促进和实现部门的有效管理。二是用考核高分来换取员工的认可，其实这种做法是很不明智的，员工不会因为你的宽松的管理而对你感激不尽，相反把它当作领导无能的表现。有句话叫做严格管理才是真爱，也希望中小企业的中层管理者能够尽快认识到绩效管理是为了提升你个人的管理能力，而不是你换取权威的工具。

1.3绩效管理中纯粹以考代管对于绩效考核来讲，其最为重要的不是考核打分本身，打分只是一种形式，是一种业绩衡量的工具，考核的重点应该是考核期间对工作人员考核事项的反馈与分析以及对考核分析结果的有效运用，只有把阻碍员工绩效产出的因素分析透彻，条理清楚，才能够通过各种有效途径解决绩效问题，做到有的放矢。绝大部分中小企业执行绩效管理的重点往往都放在考核方法选择、考核表格填写等方面，而针对绩效考核结果的有效运用也仅仅局限于工资、奖金的发放和待岗培训方面，至于更深层次的问题不曾探究，所以，目前中小企业绩效管理只是停留在绩效考核环节上。

2中小企业绩效管理博弈分析

根据中小企业绩效管理出现的问题，为更加客观的说明中小企业绩效管理，通过运用博弈分析工具对中小企业绩效管理进行博弈分析，通过纳什均衡结果提出中小企业绩效管理建议。

2.1基本假设假设企业物质资本一定，企业的生产率分布是共同知识(Common Knowledge)，企业的生产函数为f(q(z)。其中：q(z)为员工的质量指标，f和q服从经济学中边际收益递减规律，w为雇员薪酬，c为工资，即为企业的固定成本。这里为了方便起见，企业的生产函数忽略员工的努力，假定员工努力水平已体现在员工质量指标上，员工的质量可以用生产产品的速度或给定生产率时的产品合格率来表示。并且假设雇员潜在的市场就业机会工资)即保守工资)也是共同知识，企业与员工对市场工资信息对称；企业解雇员工与员工离开企业没有罚金，否则，等同于提高或降低了员工的保守工资，即假定员工能自由进入与离开企业。

2.2企业薪酬决策模型基于上述基本定义和假设，在实行工资-协商制度时，当满足了员工工资要求时，员工希望得到更多的激励，而企业希望人力资本投资收益越大越好。无论是企业还是员工，都有对分享企业人力资本投资收益进行谈判而达成合作的激励。因此，企业薪酬决策问题可以归结为企业与员工之间的合作博弈。由于企业与员工双方谈判力量的不对称，因此，更进一步地说，企业薪酬决策问题实际上是一个扩展的纳什问题。根据罗斯和斯维亚那有关合作博弈模型的推广，这个扩展的纳什问题即是求被赋予权重的博弈参与方租金的几何平均最大化问题。企业的经济租金为：f(q)-w。这里假定预期的单位产出价格为单位价格，且等于1；职工的经济租金为：w-c。因此，企业薪酬决策模型为：

J=[f(q)-w]^1-a(W-c)^a(1)

这里的a为员工积极性(0≤a≤1)，那么根据此最优模型偏导条

件，可以得到纳什判别解：

w=af(q)+(1-a)c(2)

由(2)式可以看出，当a=0时，企业支付员工的薪酬为其底薪工资，即满足员工最基本的生理需求即可；当0＜a＜1时，企业支付员工的薪酬随着员工积极性的提高而增加，即企业需要满足员工安全、社交的需要：a=1时，企业支付的薪酬不能再满足员工的需求，同时，企业的薪酬支付已经不能提高员工的积极性，此时，企业需要导入激励措施。

3中小企业绩效管理建议

在工资协商制度下，当员工满足了自我需要，企业用加薪来调动其积极性，短暂来说，是可行的，但当员工积极性已不能用提高薪酬来满足，企业就需用激励措施来满足员工的尊重和自我满足需求。

基于上述建立的中小企业绩效决策均衡模型，分析得到如下的结论。

3.1从对员工的激励角度上讲，根据“双因素理论”，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素(或称维护性因素)，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工提高其积极性，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。

3.2如果以薪酬的刚性(即不可变性)为横坐标，以薪酬的差异性(即薪酬在不同员工之间的差异程度)为纵坐标，可以将薪酬的构成分为四类(四个象限)：从激励的角度来看，第二象限的激励作用最强，第四象限的激励作用最弱甚至为零(最僵硬)。如果一个组织中员工的工作热情不高、员工比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限(浮动工资/奖金/佣金)的构成比例，缩小刚性成分。相反，如果是一个因品牌弱小导致招聘困难的新兴公司，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。

3.3对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛(Maslow)需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。

3.4当薪酬不再能增加积极性时，适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

企业成本管理与企业目标分析 篇4

一、企业成本管理应始终服务于企业目标

任何一项管理行为, 都将服务于一定的对象。对企业成本进行管理应始终服务于企业目标, 即获利。企业的目标能否实现, 其受到企业内部与企业外部的共同影响, 众所周知, 利润= (单价-单位成本) *销量, 对不同企业生产的同一产品, 在单价、销量相同时, 成本低的企业获利一定是最多的;在利润、销量相同时, 低成本企业的卖价一定低于高成本的企业, 也就是说低成本的企业有条件低价售出产品以占领市场。因此, 低成本理念是每个员工都应该具有的, 只有树立低成本理念, 企业才能在竞争激烈的市场经济中立于不败之地;只有加以实施低成本、高质量和高产量的管理, 企业的成本管理才能始终服务于企业目标。

二、低成本理念应成为企业文化的一个重要内容

在任何一项事业的背后, 必然存在一种无形的精神, 那就是共同的价值观。由于市场竞争激烈, 为使企业在竞争中立于不败之地, 企业的所有员工都应该树立低成本理念, 从我做起, 从身边的每一件事做起, 拓展思路, 勇于创新, 不断探索降低成本的新途径。在企业生产经营的每一个环节, 都存在降低成本的可能, 问题的关键是在你做事的时候, 你是否真正地把企业的利益放在心里。虽然做事往往有制度, 制度也固然重要, 但制度是强制人达到标准, 理念、意识却能引导人超越标准。因此, 低成本理念应成为企业文化的一个重要内容。

三、企业成本管理重在实施

一个企业, 没有执行力, 一切事情都是空谈。首先, 要使企业能够持续经营下去, 并取得较好的经济效益, 企业的生产经营决策至关重要。但是, 再好的方案如果贯彻不好, 或者没有执行力, 那企业也不可能取得好的效益。企业的成本管理工作要想取得成效, 关键在于实施和监督, 建立健全适合本企业实际的一套完整的成本控制系统, 其包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度。在成本控制系统中, 奖励制度应该规定明确的奖励办法, 让被考核人明确业绩与奖励之间的关系, 知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励。恰当的奖励制度将引导人们去约束自己的行业, 尽可能争取好的成绩。奖励制度是调动人们努力工作、以求实现企业目标的有力手段。在实际工作中, 仍然存在着奖励制度的不完善问题, 或者说是制度的不细致、不明确。随着企业规模的不断发展壮大, 原来不被人们重视的一些小事, 只要细细的算一算, 其数字是惊人的, 这又何止是一个数字, 这是实实在在的效益和企业的竞争力。比如, 在采购过程中, 假设某种原料年需求量60万吨, 产品单位消耗为2, 000KG/吨, 在价格上每吨比平均市价少1元, 1年可节约采购成本60万元, 吨产品可降低成本近2元, 可大大提高企业的竞争力。只要企业的奖励制度到位, 这样的目标是有可能实现的。在整个采购过程中, 年降低采购成本又何止这60万元;同样的道理, 在生产、销售过程中, 增加企业效益的潜力也是非常巨大的。总之, 在企业的生产经营过程中, 由于规模的扩大, 我们应该细化管理, 注重规模效益和成本管理, 不断建立健全成本管理体系, 在各个环节充分发挥成本控制的作用, 不断增加企业的效益。

四、企业成本管理应不断创新

降低采购过程的采购成本, 降低生产过程的消耗、增加产量和提高产品质量以及减少废品损失等是大家较为熟知的降低成本的方法。这些方法固然重要, 但是, 降低的空间毕竟是有限的, 由于市场经济竞争的激烈, 再加上国家宏观政策的调控, 为确保企业持续经营, 企业的成本管理应不断创新, 寻找降低经营成本、增加效益的新途径。在生产过程中, 由于各产品的加工成本是有差异的, 各产品的售价也不一致, 在资源和能源一定、加工能力有剩余的情况下, 合理利用资源和能源、调整产品结构、开发利用生产新工艺是企业获利的关键。在比较产品和售价与加工成本时, 当售价差大于加工成本差, 及时调整产品结构能增加效益。在销售过程中, 应及时了解国家政策、市场的需求变化, 并及时做出决策。总之, 企业目标能否实现, 重在对企业生产经营的决策正确与否, 同时, 企业的成本管理影响着企业目标的实现, 降低成本是企业增效的源泉。

摘要：成本战略是现代企业取得产品竞争优势的基本策略之一。在成本管理与企业目标创新方面, 要体现成本管理理念和目标创新导向, 坚持成本领先策略, 建立基于企业目标的成本控制制度。

中小企业财务管理分析 篇5

必须在中小企业财务管理的现状的基础上，认真总结中小企业财务管理存在问题，并在此基础上提出相应的建议与对策。

关键词：中小企业财务管理;问题;对策

一、中小企业财务管理现状分析

1.财务管理专门化程度更高

从一定程度上来说，中小企业的财务管理在现阶段的管理专门化程度更高。

基于制造企业成本管理的分析 篇6

关键词：制造企业；成本管理；问题；措施

当下，我国企业改革逐步深入，经济结构不断优化调整，企业生产经营的内外环境发生了深刻的变化，增加了成本管理的不利影响因素。因此，企业要想在日趋白热化的市场竞争中谋求最大化的经济利益，获取持续性的竞争优势，就必须加强企业成本管理。如何在企业现有资源和条件的基础上制动合理、行之有效的成本管理战略，实现企业最大化的综合效益，成为企业值得深入研究的一个重要课题。

一、企业成本管理的重要性分析

市场经济体制的日臻完善以及经济全球化的深入发展，使得企业内外部环境发生了巨大的变化，国内企业间以及国际企业间的竞争日益激烈，为了扩大发展空间和市场，提高企业战略管理水平，尤其是提高关系企业经济效益和经济实力的成本管理水平，已成为当下各个企业的管理重点。成本管理是在企业生产经营过程中对各项成本进行核算分析、决策以及控制的管理工作，对企业的生存及稳定发展有着重要的影响。现代化的成本管理是利用现代化的成本管理方法和理念对企业的各项经济活动所需的成本进行科学合理的核算，增加企业的利润空间，以较强的经济实力来实现自身的发展壮大。同时，现代化的成本管理能够满足市场经济的发展需求，有效防范企业的经营风险，降低企业的损失，减少不必要的资源浪费，提高企业的市场竞争力。由此表明市场经济体制下的高效的企业成本管理对实现企业的持续发展具有重要的作用。

二、加强制造企业成本管理的合理对策

（一）增强成本管理意识

成本管理意识是有效指导开展成本管理工作的基础，尤其是企业的高层要树立正确的成本管理意识，将成本管理看做是一项整体性、系统性的工程。同时树立起战略成本观念，有机整合成本管理与企业的发展战略。由于制造企业在生产大量高质低价无差异化的产品的同时，还要根据具体的行业需求生产特定的产品，所以制造企业应结合企业生产能力，深入分析与研究市场竞争环境、社会价值链、目标市场，制定领先战略、差异化战略、目标聚集战略等成本战略，进而获得成本竞争优势。

（二）建立完善的成本管理体系

首先，建立责任机制。制造企业要明确各部门、各岗位及个人的成本管理职责和权限，调动起全员参与成本管理的积极性。成立专门的成本管理小组，并合理配置成本管理专职人员，进行合理的成本预算、核算等工作。同时完善激励机制，将成本管理的目标完成情况与薪酬、职位升降挂钩，切实提高成本管理的实效性。其次，落实成本预算管理。综合考虑不同工艺间的差异，合理分配制造费用，将成本预算管理渗透到各个生产班组，根据各个生产部门的任务制定相应的预算指指标，以此来具体编制企业的预算管理项目，将企业的成本支出控制在合理的预算范围内，提高企业的投资效益。第三，加强全面成本核算体制的建设。作业成本法是目前广泛应用于企业成本核算的方法，其主要是将同性质的生产经营活动进行合并，明确分类与间接费用相关的作业活动，确认各个作业中心，分析及消除作业链上不增值的作业环节，降低企业生产成本。同时，各个作业中心的成本按照成本动因将归集起来的资源消耗分配，之后再按照消耗作业量的比例将作业成本库中的费用分配到相应的产品中。此外，构建合理的制造成本节约激励机制。根据企业的生产特点，制定合理的成本节约目标，把成本管理的重点放在生产物料、人工成本、质量成本、生产报废等方面上，定期对比、分析实际成本与目标成本，并抽取节约成本的部分金额作为奖励，颁发给成本节约部门或岗位。

（三）实行全过程成本管理

全过程成本管理是从分析企业价值链出发，将成本管理延伸到产品的市场需求分析、相关技术的研发趋势、产品的设计，同时还要将成本管理向后延伸到产品后期的使用、维修及最终的报废处理方面上。结合运用经济、技术管理手段，采用精细化的管理方法，细分各项成本管理，并进行量化，将成本管理落实到企业的各项生产经营活动中。首先，设计研发环节。深入分析产品的设计、试制及生产工艺，不断优化调整产品研发流程，缩短研发周期，降低研发成本。其次，采购环节。结合企业的库存采购所需物资，根据物料采购周期、物料价格、月度使用量、供应商供货能力等因素，合理制定物料采购策略。在采购时要进行实地考察，使采购的物资质优价廉，降低采购成本。第三，生产环节。产品的生产必须严格根据生产计划和最佳的生产工艺原则进行，并不断改进生产工艺，

建立标准化的生产体系，强化实时监控，提高产品生产效率和质量，将生产成本降至最低。第四，销售环节。产品销售环节要实现产品到商品的跨越，企业要加强产品质量的检验，确保产品在低成本、高质量和最佳效益上适应市场、占领市场，不断的扩大市场范围，同时建立满足不同销售对象、不同需求和产品特性的销售渠道，实施品牌战略，提高企业知名度，降低销售成本。还要努力抓好资本营运，最大限度地盘活现有资产，实现资产的保值和增值。

参考文献：

[1]王瀞漩.基于ERP系统的大型制造企业成本管理系统设计与实现[J].中国高新技术企业，2016，01：15-16.

[2]梁米亚.中小制造企业生产成本管理思考[J].合作经济与科技，2016.

中小企业成本管理分析 篇7

中小企业是指相对于本行业的大企业而言规模较小的经济实体, 体现为生产规模、经营规模不大, 职工人数不多, 资产总额、销售额等都比较小。

(一) 规模小、灵活性好、应变能力强

首先, 中小企业员工人数相对较少, 企业的管理模式简单, 企业的投资人与管理者合二为一, 甚至企业的决策者就是执行者, 而最重要的是, 在一些中小企业中, 企业的生产经营与执行决策直接由员工负责。其次, 中小企业由于自身规模小, 基本都是家族式, 经营权和所有权比较集中, 基本上都属于自主经营, 因而能够以快速而准确的反应来应对不断变化的市场环境, 这是中小企业的特色和优势;扁平化的结构层次也增进了领导与员工之间的沟通, 提高了信息的传递速度, 企业的管理者可以根据对员工的了解和客观环境的变化对其进行积极有效的激励管理。

(二) 财务制度不健全、人员素质低

我国中小企业普遍存在财务制度不健全、一般没有专职的成本核算人员。会计人员相对也比较少。管理者和财务人员在资金使用上会出现不尽合理甚至不科学的问题, 这就使得财务规划或资金预算也会出现偏差, 从而往往呈现出企业资金运作效率不高。资金周转不灵或资金闲置的情况。一个最重要的原因就是由于专业知识和自身素质的限制, 存在坏账现象。如果企业不能按计划使用所获得的资金, 那么企业生产经营所需的资金就将无法及时筹集, 造成资金不足, 或者也可能会出现资金的闲置。无论资金的闲置, 还是资金的不足, 财务控制能力不强都将影响企业的正常生产周转。

二、中小企业成本管理的基本内容

成本是企业为生产产品、提供劳务等所发生的各种耗费。它是衡量企业生产经营管理水平高低的一项综合指标, 企业管理中非常重要的一个组成部分就是成本的管理。企业成本管理是企业在成本管理控制和指挥的组织协调管理活动, 是对企业各项成本费用消耗进行的预算、决算、计划、考核、分析、成本核算和成本控制等一系列管理活动。在现代企业管理中, 成本管理是实现企业管理目标的一个必要的途径, 是企业内部管理核心内容, 改进成本管理, 会提高企业内部整体管理水平。

三、中小企业在成本管理上存在的问题

(一) 中小企业成本竞争意识浅薄, 缺乏成本理念

企业之间的竞争实质就是产品的竞争, 而产品之间的竞争很大程度上取决于产品价格的竞争, 准确的说就是产品生产成本的竞争。我国企业由于长期以来受计划经济体制的影响, 实行以客户需求为向导、从产品的生产价值链中获得价值增值实现利润的现代企业理念尚还不成熟, 缺乏产品成本控制理念, 没有形成很好的成本竞争意识, 导致产品销售的增加而结果并没有带来企业利润的增长, 市场占有率也日益缩减, 使企业一步步陷入困境之中。

(二) 中小企业成本管理结构不健全

传统的企业管理仅仅依靠财务部门的事后审核分析, 企业生产经营各方面没有能够有效联系起来, 缺乏系统性的成本控制体系, 在企业的内部管理上不能很好地实现产品生产环节上各部门之间的相互制约, 也没有能够将成本管理控制的目标具体分配到具体的部门, 管理人员没有控制成本的理念, 导致成本的实施反馈存在严重的时滞效应。除此之外, 成本控制的人员配置不合理, 数量质量都处于低水平, 使成本管理的执行效果大打折扣。对于企业来说, 一个有效的规章制度可以为成本管理工作的顺利开展提供相应的保障。因此, 建立一系列完善的企业成本管理制度, 是企业进行成本管理工作的首要前提。

(三) 成本管理的领导者意识薄弱, 管理人员水平较低

中小企业进行成本管理是企业利益所在。长期以来, 无论是企业管理者还是企业员工都一直以为成本管理就是领导的职责, 与企业成员没有关系。大多数中小企业的管理人员认识不足, 而且企业中高层管理者不懂得如何运行企业, 缺少企业现代管理的基本知识。在管理方式上, 大部分缺乏创新意识, 处于经验管理阶段, 同时管理人员往往没有全方面的知识技能, 导致企业在成本管理上, 管理者不能从全员管理的理念出发, 而只关注财务管理人员的作用, 几乎所有的企业员工都缺乏成本观念, 误以为成本管理与自己无关, 因此并不积极地参与成本管理的过程, 导致企业员工参与成本管理感受不到市场的压力, 意识落后。

(四) 对成本管理信息的重要性认识不足

作为企业管理的重要组成部分, 成本管理理应为企业管理决策提供依据。传统的成本管理对象只局限于产品财务方面的信息, 不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息, 难以起到为战略管理提供充分信息的目的。

四、提升中小企业成本管理的方法

(一) 改善成本管理观念

通过成本管理, 企业可以发现管理过程中的一些漏洞, 从而有针对性的去完善管理方法及制度, 更重要的是, 企业可以在成本管理的带动下, 不断改进生产技术, 提高产品的产量和质量, 提升产品的竞争优势, 通过宣传、咨询、培训等途径给全体员工灌输成本节约意识, 使成本管理理念渗透到每个员工。企业管理者应提升成本管理观念, 把成本管理看成是贯穿于企业经济活动的各环节的事情, 而不仅仅局限于企业生产过程。

(二) 将企业成本管理的观念系统化

在当前经济环境下企业应该注重成本管理工作的整体性、系统性。一方面, 为了提升中小企业产品的市场竞争力, 就要将产品的市场需求分析、产品设计和后期维护环节都纳入成本管理过程, 而不是局限于生产环节。要对产品的设计成本、生产成本、储存成本、销售成本、维护成本、信息技术成本都进行认真、细致、科学的成本管理。

(三) 建立全员成本管理体系, 提高全体员工能力素质

企业加强对员工的教育和培训, 让员工充分体会到成本管理至关重要。只有员工深刻认识到成本管理的重要性, 才会在日常的生产活动中减少不必要的浪费和损失, 并通过全员管理充分调动广大人员积极性, 使每一个员工都能从自身做起, 积极参加到企业成本管理活动中, 结合自身的工作经验, 主动探寻降低成本的方法和方式, 明确各项成本费用管理的责任, 并把职工的成本成绩考核与个人利益结合起来, 将全员成本管理落到现实工作中。

五、结论

企业加强成本管理对增加利润, 提升市场竞争力有着重要意义, 对企业来讲, 要进行成本管理, 首先管理者要重视成本管理工作, 积极采用计算机等技术手段, 招聘专业的成本管理人员, 增加对员工的培训费用。其次企业应结合自身的实际情况, 不断完善内部管理体系, 采用适合本企业生产经营状况的成本管理方法。

摘要：中国的企业公司转型的步伐日益加快, 成本控制成为中小型企业重点。中小企业是我国经济中的核心组成部分, 我国国民经济平稳快速发展很大程度上依赖于中小企业的发展, 中小企业已成为非常活跃的经济主体。但是, 长期以来我国中小企业成本管理仍具有许多突出问题, 本文通过研究中小企业的特点和成本管理中的存在的问题, 提出相应的解决对策。

关键词：中小企业,成本管理,问题探析

参考文献

[1]苗春平.浅谈目标成本管理在现代企业管理中的作用[J].中国市场, 2014 (51)

[2]闫仲秋.对企业管理有关问题的探讨[J].商场现代化, 2013 (10)

企业物流成本管理分析 篇8

一、企业物流成本管理现状分析

1. 企业内部物流体制没有理顺

虽然不少企业对自身物流体制进行了改革, 但并没有真正理顺, 体制设计缺乏科学性、前瞻性, 与社会物流的发展与分工不协调, 没有从供应链的角度, 整合供应物流、生产物流和销售物流, 在职能制或直线职能制的框架下, 依然是条块分割、部门分割。物流一体化的组织结构依然是难以达到的目标, 企业物流中心的构建还有很多困难, 内部配送难以实现。

2. 传统的物流服务已经不能适应现代企业的生产运作模式

当前, 由于竞争的加剧, 企业越来越倾向于大量的定制化生产, 对物流的要求也倾向于实行多批次、小批量配送和适时配送。而大多数企业只是企图在过去物流系统的基础上降低物流成本, 尚未建立适应现代化生产运作的物流系统, 以适应多批次、小批量物流和及时配送的要求, 导致了物料不能立即进入生产线, 产成品也无法即时流通, 增加了企业的物流成本, 降低了整体盈利能力。

3. 物流意识、理念落后

企业讨论的发展重点通常都是关于生产领域的, 而缺乏对物流的关注, “大采购、小批发”、“重商流、轻物流”的观念在人们头脑中仍有较深的痕迹。企业对物流的理解大多仅限于运输、仓储等低增值业务, 而对物流系统设计、物流合理化、开发信息系统等高增值业务缺乏应有的了解。没有树立现代物流意识, 没有充分认识到现代物流管理是降低生产总成本、增强企业竞争力的重要手段。更为严重的是中国企业缺乏现代物流是“第三利润源”的理念没有将物流看成为优化生产过程、强化市场经营的关键, 而将物流活动置于附属地位, 大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门, 没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。另外, 在物流的服务意识等方面也与发达国家存在巨大的差距。而企业所建立的物流结构体系正是基于其自身所持有的物流理念, 落后的观念必然导致的落后的物流体系和物流管理, 当然也就无从谈到降低物流成本。

二、完善物流成本管理的思考

1. 物流合理化

物流合理化就是使一切物流活动和物流设施趋于合理, 以尽可能低的成本获得尽可能好的物流服务。根据物流成本的效益背反理论, 物流的各个活动的成本往往此消彼长, 若不综合考虑, 必然会造成物流成本的增大, 造成物流费用的极大浪费。对于一个企业而言, 物流合理化是降低物流成本的关键因素, 它直接关系到企业的整体效益, 也是物流管理追求的总目标。物流的合理化要根据企业物流流程的实际情况来设计、规划, 不能单纯地、片面地强调某个环节的合理、有效、节省成本, 而是必须系统考虑。

2. 提高物流速度

物流速度是影响物流成本的重要因素。提高物流速度, 节省时间资源, 可以减少资金占用, 缩短物流周期, 降低库存费用, 从而节省物流成本。充分体现了“时间就是金钱”。提高物流速度可以从提高各个物流子系统的速度入手, 比如, 提高采购物流的速度, 提高生产物流的速度、提高销售物流的速度, 来缩短整个物流周期, 提高资金利用率。

三、完善物流成本管理的思路

1. 建立现代企业物流组织结构

要从根本上解决企业内部物流职能分散, 物流活动难以协调的问题, 必须从改造企业的组织结构入手, 建立现代的企业物流组织结构。目前, 企业的物流组织结构主要有几种可供选择:第一, 传统组织结构模型。基本是基于传统的职能专业化分工, 按职能设置部门, 而物流活动实际上分散于各个相关的专业活动中, 由上级主管部门进行协调。在职能分工中, 全部物流职能直接由采购、制造、财务、市场营销等部门负责监督管理, 简单直接。但是实际中各部门可能从各自的利益出发, 很难使物流系统的运作协调一致, 企业整个物流活动缺乏连接, 容易出现断流现象。第二, 功能集合型组织结构。是在传统的基础上, 将各专业部门内的物流功能进行整合, 使物流活动在组织中凸现出来, 以便于各部门进行计划、控制、协调。这种组织结构对于外部环境较为稳定, 采用常规技术, 重视内部经营效率, 员工专业素质不高的中小规模企业比较适合。

2. 构建高效率的物流系统

根据物流成本效益背反理论, 物流成本得以降低的关键在于从物流的整体来考虑, 而不是片面的强调某一环节。也就是说要把物流的各个环节联系起来看成一个物流系统进行整体设计和管理, 以最佳的结构、最好的配合, 充分发挥其系统功能、效率, 实现整体物流合理化。物流系统包括商品补充、仓储、保管、库存管理、物流作业、出货、配送、信息管理等物流有关的一切活动。显然, 对于提高物流质量、加快物流速度、降低物流费用、减少不必要的浪费和损耗, 从而降低整个企业的物流成本来说, 企业构建物流系统并使之高效率的运作是其必不可少的手段。

参考文献

[1]张鲲:《试析沃尔玛物流信息系统的内部控制模式》, 《物流技术》, 2004年第3期

[2]傅桂林编著《物流成本管理》中国物资出版社, 2004年1月第1版

[3]潘锦华:《自控高手海尔》, 《环球供应链》, 2004年第5期

中小企业成本管理分析 篇9

关键词：成本性态,分析方法,物流成本管理

1 成本按性态分类与成本性态分析

1.1 成本按性态分类

(1) 固定成本。

固定成本是指在特定的业务量范围内不受业务量变动影响, 一定期间内成本总额能保持相对稳定的物流成本。如房屋、运输工具、机器设备等固定资产折旧费、管理人员薪酬、广告费、职工培训费等。

(2) 变动成本。

变动成本是指在特定的业务量范围内其成本总额随业务量变动而正比例变动的物流成本。这类成本直接受业务量的影响, 两者保持正比例关系, 比例系数稳定。如物流作业中的直接材料费、燃料费、直接人工工资等。

(3) 混合成本。

混合成本是指随着业务量的增减变动, 其成本总额发生同方向但不成比例的变动的物流成本。如企业发生的设备维修费、检验人员工资等费用。

只有了解成本按性态分类的结果, 掌握固定成本、变动成本和混合成本的特性, 才有可能完成成本性态分析的任务。

1.2 成本性态分析

成本性态分析是指在明确各种成本的性态的基础上, 按照一定的程序和方法, 最终将全部成本区分为固定成本和变动成本两大类, 并建立相应成本函数模型y=a+bx的过程。

通过成本性态分析, 中小物流企业可以从定性和定量两方面把握本企业物流成本的各组成部分与业务量之间的依存关系和变动规律, 将全部成本区分为固定成本和变动成本两个部分, 并建立相应的成本模型, 从而为企业开展成本管理工作奠定基础。

2 成本性态分析在中小物流企业成本管理中的应用

2.1 编制弹性预算

物流成本预算管理是企业成本管理的重要工作之一, 通过成本预算管理企业可以将资源分配给利用效率更高的部门、业务品种, 提高资源利用率;同时可以将预算成本作为一种控制标准, 对各部门的成本开支情况作出客观的、正确的评价。因此, 编制成本预算就成为成本管理的关键工作。为了使预算在成本管理工作中更好地发挥作用, 应该采用弹性预算编制方法来编制物流成本预算。而编制弹性预算的关键就是进行成本性态分析, 在成本性态分析基础上, 按事先选择的业务量计量单位和确定的有效变动范围, 根据该业务量与有关成本费用项目之间的内在关系即可编制物流成本弹性预算。

2.2 在控制成本中的应用

控制降低物流成本是中小物流企业成本管理工作的永恒命题, 若想控制措施生效则必须对成本进行性态分析, 针对不同性态的成本采取不同的控制降低措施。

对于降低固定成本可以从两方面着手:一方面是降低成本总额;另一方面是增加业务量, 降低单位业务量分摊的固定成本。对于房屋、机器设备等固定资产, 在取得时应该结合企业经营规模、发展目标、设施设备性能等因素, 对供应商进行多方考察、慎重选择资产的规模、数量、买价, 争取以最低的成本取得该项资产;而一旦资产形成, 除非要改变企业经营方向, 否则, 不能设想在实务中采取降低这部分成本总额的措施, 只能从合理充分利用其经营能力, 增加业务量, 相对降低其单位成本。对于广告费、职工培训费等固定成本, 可以在保证不影响企业正常经营的前提下, 采用厉行节约或改变预算期等手段从总额上降低。

对于变动成本的降低则应从降低单位变动成本着手。对于材料成本, 应该加强采购管理, 通过降低采购成本来降低其单位成本;对于机器设备、运输工具等燃料费, 应在选购资产时重考虑耗能指标, 选择单耗低的资产。对于人工成本, 应该通过调整人才结构、提高劳动生产率等手段降低小时工资。

总之, 只有对成本进行性态分析, 找出影响各项成本发生的因素, 制定出有针对性的控制措施, 才能有效地控制成本。

2.3 在成本考核中的应用

中小物流企业一般会对各部门进行责任考核, 通过考核奖优罚劣, 激励各部门、员工发挥主动性为企业控制成本献策献力。考核评价的结果是否公平直接影响考核效果, 而考核结果公平与否的关键之一就是考核指标的科学性。一般我们只能要求各部门对其可控成本负责, 不能要求其对不可控成本负责。变动成本大多数是可控成本, 固定成本多是不可控成本。所以为了正确建立考核评价指标应该对成本进行性态分析, 确定哪些成本是该责任部门的可控成本, 哪些成本是责任部门的不可控成本。

3 成本性态分析方法及比较

3.1 高低点法

高低点法是以一定期间内的最高业务量及其对应的成本, 与最低业务量及其对应的成本为依据, 运用解析几何中的两点法, 建立成本性态模型的一种分析方法。

(1) 确定高低点。

依据所掌握的若干组业务量与成本数据, 找出高点业务量及其对应的成本、低点业务量及其对应的成本。

(2) 计算单位变动成本 (b) 。

用业务量最高点所对应的成本与业务量最低点所对应的成本之差, 除以最高点业务量与最低点业务量之差, 得出来的就是单位变动成本。

(3) 计算变动成本总额。

用最高点业务量乘以单位变动成本, 得出最高点所对应的变动成本总额;用最低点业务量乘以单位变动成本, 得出最低点所对应的变动成本总额。

(4) 计算固定成本总额 (a) 。

用最高点的成本减去最高点的变动成本总额, 得出最高点成本中所含的固定成本总额。也可以用最低点的成本减去最低点的变动成本总额, 得出最低点成本中所含的固定成本总额。两种方法计算出的固定成本总额是一样的。

(5) 建立成本模型。

成本y =a+b x (x为业务量)

高低点法的优点在于简便易行, 其缺点是由于它只选择了诸多历史资料中的两组数据作为计算依据, 使得建立起来的成本性态模型很可能不具有代表性, 导致较大的计算误差。因此这种方法只适用于成本变化趋势比较稳定的物流企业。

3.2 散布图法

散布图法是在以横轴代表业务量、纵轴代表成本的坐标图中, 分别标明一定期间内的业务量、成本以及不同业务量对应的不同成本的坐标点, 通过目测画出一条可以近似地反映业务量与成本之间相互关系的趋势直线, 据此建立成本性态模型的一种分析方法。

散布图法的基本步骤是:①根据业务量和成本的历史数据, 确定相应的坐标点。②用目测法确定成本的趋势直线, 并使该直线上、下各方的坐标点数目大致相等。③确定成本中的固定成本总额。成本趋势直线与纵坐标的交点即为固定成本数额。④确定成本中的单位变动成本。根据混合成本趋势直线上的任何一点业务量及与之对应的成本, 即可计算出成本中的单位变动成本。⑤建立成本性态模型:y=a+b x。散布图法在确定反映成本变动趋势的直线时, 能够考虑所提供的全部历史资料, 因此较高低点法更为科学, 计算的结果也较高低点法更为精确, 而且用图形反映, 比较形象直观, 易于理解。但是, 仅凭目测确定成本变动的趋势直线, 带有一定的主观随意性, 从而影响计算结果的客观性。因此, 这种方法只适合于对成本分析精确度要求不很高的企业。

3.3 一元直线回归法

一元直线回归法上利用微分极值原理对若干期全部业务量与成本的历史资料进行处理, 并据此来推算固定成本a和单位变动成本b的一种成本性态分析方法。其原理是从散布图中可以找到一条与全部观测数据的误差平方和最小的直线, 这条直线数学上称为回归直线或回归方程:y=a+bx。按数理统计的回归分析法可直接套用公式计算出回归系数a和b的值, 也可以在Excel环境下通过插入统计函数计算回归系数a和b, 据此建立成本性态模型。

这种方法计算结果比前两种更为准确, 虽然计算工作量大比较麻烦, 但由于可以使用计算机软件, 相应的减少了计算工作, 因此会得到大多数物流企业的广泛应用。

3.4 直接分析法

直接分析法是指在事先已经掌握有关项目成本性态的基础上, 在成本发生的当时对每项成本的具体性态进行直接分析, 使其分别归属于变动成本或固定成本两大类的一种方法。

运用该法首先从企业物流成本费用明细账中找出全部物流成本项目, 然后分析各个成本项目的性质:如直接材料、计件工资、燃料与动力费一般随业务量的变动呈正比例变动, 属于变动成本;在一定时期和一定业务量范围内管理人员数量不变, 工资总额一般也保持不变, 因此管理人员工资属于固定成本;按直线法计提的折旧费与业务量无关, 属于固定成本等。最后, 根据分析结果进行归类计算, 计算出固定成本总额a和变动成本总额, 进一步求出单位变动成本b。

这种方法简便易行, 但由于要求掌握大量第一手资料, 实际分析的工作量较大, 因此不适于规模较大企业开展成本性态分析采用。

综上所述, 中小物流企业可以根据企业的实际情况, 由专业的成本管理机构和人员选择合适的成本性态分析方法, 对本企业的物流成本进行成本性态分析, 在此基础上, 编制物流成本弹性预算、采取控制措施加强企业物流成本管理、提高企业竞争力。

参考文献

[1]吴大军.管理会计最新实务指南[M].大连:东北财经大学出版社, 2006.

电力安装企业成本管理分析 篇10

关键词：电力安装企业,成本管理

1 成本管理几个方面

目前我认为工程成本管理重点部分为:安全、质量、工期、材料、机械设备、人工费、管理费、分包单位、预决算管理。

1.1 安全

安全是施工企业生存的基础, 没有好的安全生产记录, 企业就没有精力抓好成本管理, 也不会把注意力凝聚到降低成本上。一旦发生事故, 一方面事故的处理, 设备的恢复, 都需要巨大的资金支持;另一方面还涉及企业稳定问题, 而内部不稳定是企业最大的隐患。加强职工的安全意识教育, 确保安全设施的投入, 杜绝事故的发生, 既可以给企业带来潜在的经济效益, 又能产生良好的社会效益。

1.2 质量

质量是施工企业生命线, 也是市场竞争的立足点, 质量若存在问题, 因返工、修复、推倒重来等重复施工现象的发生, 导致了无为的工程量的增加, 加大了人力、材料、设备的投入, 讲求施工质量是每个施工企业的共识。在激烈的市场竞争中, 企业没有好的质量, 就没有机会参与市场竞争, 也就承揽不到工程项目, 成本管理也无从谈起。质量控制应以预防为主, 适当增加质量预防费用的支出, 如果提高了工程质量, 杜绝质量事故的发生, 其支出的费用远远低于质量造成的损失, 将获得很大的无形效益。

1.3 工期

工期是建设方关注的焦点, 很多建设方都是供电容量不够, 急需供电才建设的, 对工期的要求非常高, 并且比较苛刻, 因此正确处理工期与成本的关系, 将企业的各种资源进行合理调配, 寻找最佳的工期成本点, 企业要考虑为保证工期所支付的赶工费与工期延误而造成的损失谁大谁小, 然后确定工期与成本的控制方式, 不能盲目, 以保证最佳的经济效益。另外, 严格管控各个时间节点, 尽量将各种可能发生的情况提前预计, 尽量将问题解决在发生之前, 然后根据具体情况, 合理安排和调配人员、机具和车辆, 减少或避免不必要的闲置和窝工现象。

1.4 材料

对电力安装工程来说, 材料消耗 (包括主材和耗材) 这部分基本占施工企业直接成本的50%-60%, 是成本管理的重中之重, 目前基本存在三个方面的问题:一是浪费大;二是没有充分利用好市场的机制寻求到物美价廉的产品;三是库存偏高。材料管理全过程蕴含着很多成本降低点, 必须实行全员、全过程的控制措施。

1.4.1 强化计划管理, 按计划领用, 材料计划应尽量控制在预算内, 防止浪费。

对施工处上报的材料计划进行审核, 每项材料计划严格控制在预算之内。对超出预算的有必要的重新进行现场测量, 如果不是由增加工作量、设计变更等特殊情况, 将对虚报材料单位进行严格考核。另外, 对材料计划中的主材、副材严格按照预算标准把管, 严禁主材和副材混用。

1.4.2 所有材料尽量招标, 用合同代替库存, 规范各方行为, 确保物资进入的质量和数量。

1.4.3 做好退料、废料的回收管理工作。

对于废品物资的回收尽量通过竞标进行。加大招投标监督管理, 使招投标工作更加规范, 为公司争取更大的利润空间。

1.5 机械设备

施工设备是施工企业的主要固定资产, 是参与竞争、决定企业经济效益的投入。在市场竞争中, 施工企业要向施工机械设备要效率。目前电力安装企业施工机械使用费占直接成本支出的15%-20%, 对施工设备要做好日常维护的保养工作, 对大型设备要合理配置:

第一, 先弄清企业整个固定资产的状况, 有些可逐步按计划购买, 有些可施工部门之间合理调配, 避免对整个固定资产状况心中无数、盲目购置, 增加无为的财务支出现象;

第二, 尽量减少进出施工现场的次数, 做到安全高效;对运输机械一些不常用的大型设备应以租赁为主。

1.6 人工

人工费大概占直接成本支出的15%-20%。降低人工费成本的方法有:

1.6.1 加强职工安全、技能知识培训, 提高职工技能和素质。

1.6.2 增加科技投入, 提高职工的工作效率。

1.6.3 搞活用人机制, 充分发挥每个职工的积极性和创造性。

1.7 管理费

管理费是施工企业的固定成本, 企业可通过优化机构设置、减少不必要的财务支出, 对管理费用指标严格控制, 全面实施预算管理。

1.8 分包单位

分包单位的确定最好通过招标确定, 前提是保证安全、提高质量、签好合同, 关键是控制造价。对分包单位进行招标既可促进现有分包单位的施工质量和服务态度又可降低成本。因为不通过招标, 在分包价格、施工质量、施工工期等方面就没有可比性, 在招标市场不是非常规范的情况下, 有些可能人为抬高价格, 无形中提高了工程成本, 降低了利润, 因此必须加强分承包的管理。

1.9 预决算

预决算做的扎不扎实是一个工程利润高低的关键所在, 前期的预算价不仅是与客户签订合同价的重要依据, 而且是内部承包费和外包费用下发的依据。目前, 企业对施工单位下发的各项工程费用均是以预算为依据发放的, 决算又是工程最终将回收多少价款的依据, 所以控制不好工程成本就偏高, 利润相对就很低, 甚至无利润可言。

2 制约成本控制的几个方面

成本管理已成为电力安装企业的关键, 有些因素制约着成本的管理, 主要表现在以下几个方面:

2.1 部分员工的成本意识不强

工作中存在着无意识的浪费现象, 甚至有个别职工认为家大业大浪费点没什么, 或者认为节约了个人也没见得到收益。企业应从发展的战略高度考虑, 加强对职工的教育培训, 着重提高在施工、生产岗位工人的素质, 让他们在思想上树立市场竞争意识和“爱岗敬业”的精神。在理论和实践中更好的掌握工序和工艺, 熟悉安全施工操作规章制度并严格遵守制度, 同时也要不断地提高工程技术人员和管理人员的业务水平, 以推动企业的发展。

2.2 分析数据不准确

电力安装企业是一个多部门多岗位协作的单位, 成本管理不是极少数人的事情, 只有将成本控制分解到每个部门, 每个班组、每个岗位, 才能将成本控制落到实处。企业在进行成本综合分析时, 需要将各个本门上报数据汇总、分析、评估, 但往往有部门数字不准确, 甚至报假数字, 这样给数据统计的造成一定的难度, 形成错误的分析, 甚至给上级造成误导, 导致错误的决策。因此加强各个部门人员对成本控制意识的同时, 对在提供数据的误报、假报数据的想象将根据情况给与严格考核。

2.3 预算的执行力和约束力不够

有些预算可能与实际出入较大, 或者对于一些超支行为没有及时采取措施加以制止或进行合理分析。因此对于施工过程中有变更的要及时调整预算, 对费用及时重新划分, 对于部分有超支现象的及时发现, 及时分析、及时处理, 不能盲目的有要就加, 要分清是外部原因还是内部管理出现了问题。

结语

目前, 成本管理已成为电力安装企业的实现利润增加的关键点, 为抓好成本管理, 一方面要培养职工的职业道德教育及竞争意识、市场意识、服务意识、责任意识和新的就业观念, 另一方面通过多种培训方式提高职工各项能力和企业文化内涵, 为推动电力安装企业的发展做出更大的贡献。

参考文献

[1]黄汉林.电力安装市场的营销分析[J].时代金融, 2011 (03) .

[2]唐应军, 冯建宪.论电力安装企业如何做好项目施工管理工作[J].广东科技, 2011 (07) .

中小企业环境管理驱动因素分析 篇11

关键词：中小企业 环境管理 驱动因素

0 引言

自从世界环境与发展委员会1987年提出企业可持续发展战略以来，环境问题成为社会关注的热点，可持续发展战略也成为企业战略规划的重要组成部分。而2013年以来，中国经历了前所未有的环境问题，大半个中国笼罩在雾霾的阴影下。在经济快速发展的大背景下，人们开始反思高速经济增长下，环境保护的重要性，改变现有的经济增长方式。中小企业在中国经济增长中发挥着越来越重要的作用，根据新的中小企业划型标准和第二次经济普查数据测算，中国中小企业占全国企业总数的99.7%，其中小微企业占了97.3%。中小企业创造了60%的国内生产总值、59%的税收和60%的进出口，提供了全国80%的城镇就业岗位，每年解决1000多万新增就业。

从上述数据可知，中小企业对于国家和社会的贡献非常的大，但中小企业的生产方式决定了在获得经济效益的同时，必然会对环境起到破坏作用。因此，中小企业的环境管理对于社会可持续发展和环境保护起到至关重要的作用。

1 理论背景

Henriques & Sadorsky（1996）提出了企业的可持续发展战略是一项有利于企业竞争的战略，对环境的治理有一定的帮助。Freeman（1999）认为环境管理与企业竞争力之间是对立的关系。他认为环境管理削弱了国家和企业在国际市场上的竞争力，环境管理与竞争力之间是对立的关系，环境绩效与经济绩效负相关。Banerjee（2003）认为驱动企业进行环境管理主要分为外部因素和内部因素；而Darnall（2009）认为企业的外部因素主要包括政府环境规定、社会和市场，而内部因素包括企业员工，企业管理者和企业环境战略。Dowell（2011）则提出了影响企业环境管理的驱动因素是不同的利益相关者、机构和企业本身，而Banerjee（2003）的观点“监管压力和公众对于环境的担忧是强有力的决定因素，在设计环境的策略扮演了重要的角色；Papagiannakis & Lioukas（2012）则提出如果企业的经营者有环保的意识，环保的价值观和环保的态度，则对于企业的环境管理有强有力的推动作用。Neelam（2013）对印度企业的环境管理驱动因素进行了分析，总结了4大驱动因素。

国内学者对于企业环境管理的相应研究主要集中于环境管理等表面问题，对于环境管理驱动因素的分析较少。陈浩（2006）在企业环境管理的理论与实证研究中认为环境管理是企业与各利益相关体的相互协调；刘燕娜等（2011）对上海100家上市公司环境管理行为决策影响因素进行分析，他们从企业规模、企业绩效、企业能力、资金周转率和成立年限等企业内部因素展开分析。宣晓冬（2000） 对中小企业环境管理的重要性进行了分析，并提出了中小企业转变为绿色生产的意义；而林宝华（2011）则指出了现阶段我国中小企业环境管理的不足。

2 研究方法

本文主要针对的是浙江省中小企业的环境管理驱动因素，围绕外部和内部利益相关者等因素进行分析，建立回归方程，进行问卷访问，获得数据，进行实证检验，从而发现影响浙江省中小企业环境管理的主要驱动因素。浙江省超过99%的企业以中小企业为主，浙江也是中国中小企业发展最为重要的省份，浙江省也是较早提出绿色GDP的省份之一。作者以Neelam对印度企业的问卷为样卷，结合浙江省中小企业特征，进行适当修改运用。根据Neelam对于中小企业环境管理驱动因素概念的阐述，中小企业环境管理的驱动因素主要由外部压力和内部压力组成。外部压力主要包括市场相关利益者压力，政府压力和社会压力，其中市场利益相关者的压力主要由消费者、供应商和国外市场组成；政府压力主要由法律法规和政府监管组成；社会压力主要由媒体、公众和非政府环保组织组成；而内部压力主要指企业自身的压力，由股东、企业管理者和企业员工组成。此外，企业的特征也是本次研究的一个方面。基于上述概念，建立回归方程：

EM=f（I，E，C）

根据概念框架，细分各子因素，得到具体回归方程，如下：

EM=α0+α1SH+α2MA+α3EP+α4GO+α5SU+α6CO+α7FO+α8EO+α9PU+α10ME+α11SIZE+α12AGE+α13SECTOR+ε

3 研究结果

根据调查显示，中小企业的环境管理驱动因素中，中小企业最为重视国家和当地的环境政策和环境审查，与传统想法不同的是，中小企业对于员工的环保培训也比较重视，数据显示，企业认为对于员工环保方面的培训仅次于政府环境政策和环境审查。而通过对企业员工的访问中，作者发现在中小企业中，企业的持有者或者管理者的环境管理意识决定整个企业的环境管理水平。而在其他外部环境驱动因素中，中小企业最为忽视的是非政府环保组织的环境报告，他们认为非政府环保组织的环境报告缺乏公信力，对于企业的态度总是否定，认为中小企业是在牺牲环境的情况下获得利益，绝大部分社会环境报告对企业的发展起到阻碍的作用，但是中小企业也比较注意媒体的态度和群体性公众态度。

在行业压力中，大部分中小企业对于行业中具有一定环保理念和技术的竞争者最为担心，这说明中小企业也认为具有较高环保素质的企业在竞争中有一定影响力，消费者和市场产品中，绿色消费和绿色产品在同类型产品中所受到的政策支持和受欢迎程度也在不断增加，这些产品更具有产品附加价值，企业能从这些产品和消费者中获得额外的利润。这种对于绿色市场的关注也体现在中小企业的长期战略规划中，大部分中小企业都有一个环境目标来增加企业形象，也有一定程度的环境管理法规，来遏制环境污染，从而避免政府处罚和增加社会环境矛盾。endprint

在企业特征方面，企业的规模对于企业的环境管理起到正相关和决定性作用，企业规模越大越注重环境管理，反之则比较缺乏环境管理。而企业的类型也影响企业的环境管理，如制造业、化工业和农业领域的中小企业对环境管理的重视程度远远高于类似服务业为主的中小企业。而企业的年龄则对企业环境管理起到负相关作用，调查表明企业年龄越长，对于环境管理的动力就越差，而新生企业往往在企业创立之初就有环境管理的动机，当然，企业年龄在环境管理的驱动因素中的决定性比较的不显著。

4 对策和建议

通过数据研究，作者发现，在所有的因素中，政府的监管和环境法规是所有驱动因素中最为重要的因素，因此在中小企业实施环境管理的进程中，应将其放在首位。现有针对企业环境污染的参照法律主要是《中华人民共和国环境保护法》以及《中小企业促进法》和《清洁生产促进法》。这些法律虽然对企业环境污染有一定的遏制作用，但整体来看，中小企业的环境法制环境还不完整，缺乏针对排污中小企业的有效激励机制和监督管理制度。因此，应当推动多层次的环境立法，用法律制度去规范企业行为。

在内在驱动因素分析中，中小企业管理者的环境理念也是起到决定性作用的因素。在长期实践中作者发现，对企业管理者进行环境意识的培训效果比较的差，中小企业管理者最重要的作用是让企业盈利生存，只有在企业稳定发展的前提下，企业管理者才有能力去主动的进行环境管理。如何让中小企业主主动去进行环境管理，笔者认为结合绿色产业和绿色产品是一条不错的道路。企业根据消费者对于绿色产品的需求，积极实施绿色营销组合策略。绿色产品配合以绿色价格、绿色促销和绿色服务，迎合广大消费者的需求，从而扩大绿色产品的市场占有率。把所需要的绿色成本转嫁内化于销售价格上，根据调查，消费者愿意为绿色产品付出更多的代价。在利润的保证下，中小企业管理者必定主动进行环境管理。除此之外，在中小企业内部，只有上至管理者，下到一线员工形成比较统一的环境保护观念，并把环保意识，清洁生产观念融入到每一个具体的小环节中，成为企业内部各个部门关注的对象，才能从根本上改变中小企业环境管理的现状，对员工进行环保意识的教育培训也是非常重要的。

从环境管理的外在因素看，媒体和公众的监督也非常重要，媒体应继续保持客观的态度来监督中小企业环境状况。而笔者在这里主要想对非政府的环境保护组织提出相应的建议。

作为环保组织，首先需要客观的看待中小企业在利润和环境之间的关系，不能过分的把环境破坏归纳到中小企业的生产中；其次非政府组织应弥补政府组织在机制上的不灵活，主动深入企业，为企业提供合理的绿色帮助；最后，在年末的报告中，对于环境有贡献的企业或者在环境管理方面比较出色的企业，非政府组织因以报告的形式向社会说明，从而促进企业环境管理的积极性。

中小企业在为当地经济做出贡献的同时，能为当地环境做出相应的贡献，体现出一个负责任的企业形象，相信社会也会对企业做出合理的回报，可持续发展的道路，是需要政府、企业和公众一起走下去的。

参考文献：

[1]Henriques & Sadorsky.The determinants of environmentally-responsive firms：an empirical approach [J].Environ. Econ.Manage.，30（3）（1996），pp.381-395.

[2]Banerjee et al Corporate environmentalism：antecedents and influence of industry type[J].Marketing，67（2）（2003），pp.106-122.

[3]Darnall et al Adopting proactive environmental practices： the influence of stakeholders and firm size[J].Manage. Stud.，47（6）（2009），pp.1072-1094.

[4]Dowell A natural resource based view of the firm： fifteen years after[J].Manage.，37 （5） （2011），pp.1464-1479.

[5]Neelam Divergent stakeholder theory Acad.Manage. Rev.，24（2）（1999），pp.233-236.

[6]陈浩.环境管制与企业竞争力的演化经济学解释——对传统观点和修正学派的批判[J].生态经济，2006（2）：38～41.

[7]程娇.我国中小企业环境管理的驱动力模型研究──以宁波中小企业为例[D].宁波：宁波大学，2010.

[8]宣晓冬.中小企业的环境管理[J].数量经济技术经济研究，2000（6）.

中小企业人力资源管理分析 篇12

关键词：中小企业,人力资源管理,虚拟

1 中小企业人力资源管理现状

就目前而言, 由于规模和资金的限制, 中小企业在激烈的市场竞争中考虑更多的是如何生存, 而不是如何规划长远发展的问题, 这就导致许多中小企业对人力资源管理的认识不足, 不少中小企业没有专门的人力资源部门, 没有系统的人事制度, 没有给员工提供完备的福利待遇和培训机会, 更没有战略性的人力资源规划, 所以很难招聘到高素质员工, 关键人员流动率高, 员工满意度差, 可见中小企业人力资源管理上的不足, 存在于人力资源管理的各环节中。

1.1 人力资源管理规划

(1) 在许多中小企业中, 人力资源部门所处的地位较低, 且经常由其他部门兼任。由于中小企业人员不足, 因此在组织设置过程中, 人力资源部门或者其职能往往都是由相关部门兼任。在现实中, 比较典型的做法是与绩效考核和激励最直接挂钩的财务或行政部门常常兼管企业的人力资源工作。

(2) 缺乏人力资源规划的专门技术与人才。目前, 虽然许多企业成立了人力资源部, 但在行使部门职能的时候, 普遍存在一些问题, 主要表现在:第一、整体素质不高, 专业人员少, 专业知识储备不足, 专业技能不够高;第二、缺乏系统的职业培训, 眼界不高。

(3) 公司战略目标不明确, 相应的人力资源规划无法进行。中小企业自创立起就具有一定的“投机性”, 因此随着市场机会、合作伙伴、产品和技术趋势改变等外部因素的快速变化, 企业也在不断改变着自己的定位, 甚至很多企业家都说是以“变”为根本的战略, 所以, 人力资源规划难以进行。

1.2 招聘配置

由于中小企业缺乏岗位职责的明确界定, 也就难以明确到底需要招聘什么样的人员。此外由于缺少人力资源规划, 所以招聘常常没有充分的准备。其次是招聘程序不严格、不科学, 如有时候是人事部门直接决定录用, 或者总经理直接决定, 用人部门却不参与招聘过程等现象经常发生。

另外, 由于大多数中小企业是家族式企业, 其用人机制存在“任人唯近”、“任人唯亲”的现象, 特别是其管理层、核心员工, 多来源于企业家的私人社会网络。这种做法往往导致了企业不能招聘到真正需要的人才, 同时又不能淘汰不适合的人员。

1.3 绩效薪酬、福利与工作环境、劳动关系

(1) 劳动条件差、待遇低, 侵权现象严重。从目前的情况看, 中小企业特别是创业初期的生产性企业和服务性企业, 劳动条件差, 安全系数低, 常常表现为:①侵犯职工的休息、休假权, 加班加点太多, 延长工作时间。②侵犯职工的劳动报酬权。许多企业工资较低, 有的不能按时发放工资。③侵犯职工安全卫生和劳动保护权, 不执行劳动安全操作规程, 频频出现工伤事故, 损害职工的健康。

(2) 家族制企业的“近亲繁殖”人力资本增长模式, 对整个企业员工绩效评估的公正性产生一定影响。家族成员或是与公司领导关系较近的员工工资或福利多, 其他员工却得不到同等水平, 企业工资结构不能体现出岗位的价值, 工资收入与业绩衔接不合理;企业的激励措施或行为随意性较大, 常根据老板的心情或感觉来做;没有规范明确的考核制度, 员工工作成绩的优劣往往凭领导的印象和主观评价, 严重挫伤员工的工作积极性;同时, 内部晋升机会让家族成员把持, 限制有能力的员工得到提升, 产生边缘化思想, 不利于企业的创新和发展。

(3) 劳动关系短期化现象明显。中小型企业的劳动关系短期化特征明显, 企业和职工都不知道企业的未来在何方。企业不愿意对工人进行人力资本投资, 不愿意为工人提供长期的合同与保险;工人干一天活拿一天钱, 人在这个企业干活还到处打听别的企业招不招收工人, 随时准备离开。

1.4 培训开发

大多数中小企业不愿意对工人进行人力资本投资, 对培训的重要性认识不够, 在培训方面的投资不足;对员工的培训没有长远规划, 一般都由业务部门分别举办短期培训班, 这种培训仅限于岗位培训, 常着眼于眼前, 企业管理者还没有从开发人的能力的角度, 制定培养符合企业未来发展需要的有潜质的人才计划;没有固定的培训场所, 没有严格的培训制度、培训计划和目标, 使培训限于一种短期行为。

2 中小企业人力资源管理的优劣势

2.1 中小企业人力资源管理的优势

考察那些在竞争中生存下来的中小企业, 不难发现, 虽然他们大多数实行家族管理, 但在人力资源管理方面都有自己的一套管理方法, 这种模式在人力资源管理上的优势体现为:

(1) 企业组织层次少, 对人的管理更加直接。企业更多的集权使得管理人员减少, 这样可以提高管理的效率, 企业可以对人力资源需求的变化做出快速反应。

(2) 实行所有权和经营权两权合一, 产权明晰。采用这种经营方式, 不用担心企业的经营者对企业进行“内部人控制”而有损企业所有者的利益, 也不用对企业经营者建立一整套完善的内部机制以对其进行必要的激励和约束, 因而可以节省委托代理成本。

(3) 人才雇佣、选拔机制比较企业灵活。大企业人员的录用、淘汰都有一套正式的程序, 造成了他们在转型经济中船大难掉头的困境。而中小企业的选人用人一般由企业的领导直接决定, 机制比较灵活。

在中小企业发展初期, 其相对松散的人力资源管理具有直接、清楚、灵活的特点, 从某种程度上可以说它适应了企业在这一阶段对人力资源的需求, 使企业在短期内具有较强的竞争潜力, 取得市场的认可, 但这并不意味着这种状态可以长期维持。中小企业的这种优势, 在不断发展中会越来越显示出其不适应性, 中小企业要想实现二次创业, 实现新的飞跃, 必须能够根据形势的变化, 及时作出调整。

2.2 中小企业人力资源管理的劣势

(1) 广州中小企业服务中心主任安华刚曾说, “目前国内每天都有几百家中小企业退出市场, 中小企业的存活时间从前几年的3～5年降低到现在仅2.9年。”中小企业在激烈的市场竞争中面临弱势的竞争地位以及自身有限的竞争性资源, 导致企业考虑更多的是如何生存下来, 而不是如何发展的问题。因此, 中小企业人力资源规划很难做到“长期”, 更不用说根据企业的长期发展目标去培训开发员工了。资金的限制导致人力资源管理投入的不足, 没有专门的人力资源管理技术与人才, 不能提供足够吸引力的待遇。

(2) 由于中小企业面对的外部环境就像是一种完全竞争环境, 这种剧烈的外部环境让中小企业必须随时改变自己的战略去适应环境的变化。因此中小企业一般很难制定一种明确、正式的发展战略。

(3) 企业发展之初, 人员、机构少, 分工、岗位、职能并不是很明确, 这对人力资源管理规划、工作分析、绩效薪酬等工作都是不利的, 但是企业又不能为了方便人力资源管理工作而设立臃肿、不必要的机构。

(4) 人力资源管理工作是一项非常独特的工作, 管理人员的个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高, 需要用专门的技术与人才来实施人力资源管理。但是对中小企业来说, 吸引高素质的人力资源管理人才对它来说这本身就是一个难题。

(5) 据一项调查表明, 中国中小企业有近60%是家族式企业。而家族式企业“出身”导致企业容易出现管理松散、任人唯近、唯亲的情况, 给人一种缺乏晋升潜力、绩效薪酬不客观不公平的感觉。

(6) 山东省中小企业办公室2008年公布的“山东、上海中小企业行业分布情况比较”中显示:山东省59万户中小企业中, 批发和零售业占35.06%, 工业和制造业占29.84%, 商务服务业占6.58%, 建筑业占5.37%, 信息传输、计算机服务和软件业占4.74%, 科研及技术服务业占1.59%, 农林牧渔业占1.55%, 其他行业占15.27%;上海34.9万户中小企业中, 批发和零售业占39.87%, 工业和制造业占21.96%, 商务服务业占11.83%, 建筑业占4.33%, 信息传输、计算机服务和软件业占2.92%, 科研及技术服务业占3.73%, 农林牧渔业占0.5%, 其他行业占14.86%。从上面的数据可以看出, 我国中小企业分布在高新技术、信息产业、服务业等行业较少, 而在生产、销售等传统行业中分布较多。正如管理大师罗宾斯所说:中小企业常常被认为是属于夕阳产业, 其制造环境污染, 生产残次商品, 提供不安全的工作环境, 对员工的需求视而不见、枯燥无味、带有危险性、让人产生焦虑、薪水微薄等的大众印象在短期内无法改变。

(7) 在员工的培训开发上, 目前国外比较好的做法是:①通过政府制定统一的中小企业培训的有关计划并由各级地方政府负责实施。②通过社会中介机构、民间团体为中小企业提供培训、信息咨询服务, 政府给予提供服务和接受服务的人员适当的津贴或补助。可以看出, 无论是哪一种方法, 更多的是依靠“外力”去促进中小企业发展。放眼国内, 对中小企业来说, 这两种方法都没有实际可操作性。

可以说, 中小企业的规模和资源限制、管理松散、形象不高是一种硬伤。中小企业管理者就算有很高的人力资源管理认识, 却还是很难用有限的资源去用专门的技术与人才实行与战略、文化相结合且面向未来环境的人力资源管理。要把人力资源管理的6个环节做好, 这对大企业也来说也不是一件容易的事情。对中小企业来说, 人力资源管理的问题已经不是“有钱, 怎么花才好”, 更重要的是要解决“钱有限, 怎么才能做好”的问题。

3 中小企业人力资源管理如何扬长避短

中小企业的战略核心是业务, 一切行为均体现出明显的业务导向。由于规模和实力的限制, “生存”是小企业最紧要的问题, 活下去是硬道理, 企业必须死死抓住销售、生产等命脉领域的工作, 紧紧围绕市场、研发等业务功能来配置资源。中小企业的人力资源管理必须基于并坚持业务导向和战略目标导向, 围绕企业的安身立命之本——业务展开, 而不是专注于职能和专业的细化操作, 在追求战略性、高效率的同时保持其灵活性的特点。

人力资源虚拟管理是伴随着虚拟企业、虚拟组织等一系列“虚拟”概念的提出和广泛应用而兴起的一种新的人力资源管理模拟。为了达到企业的战略要求, 越来越多的企业开始寻求将人力资源管理的某些功能进行虚拟管理。

3.1 人力资源虚拟

人力资源虚拟就是要借助外部的智力资源与自身的智力资源相结合以弥补自身智力不足, 以信息技术为载体, 帮助企业获得、开发和利用智力资源。中小企业难以承担开发智能资源的巨大成本, 谋求与企业外部的联合, 达到以较低的代价获得比较满意的效果的目的。一般采用由一些外聘管理专家与企业内部的管理决策人员组成智囊团, 为企业的发展运筹谋划, 或围绕一个项目或产品的技术开发外聘技术专家与企业自己的技术人才一道组成开发小组。同时企业要注重应用信息手段或是建立合作关系等手段, 与外部智力资源特别是高校、科研机构等保持联系, 形成企业人力资源的外部储备。

3.2 人力资源管理机构的虚拟

中小企业由于各方面的条件限制, 系统而复杂的人力资源管理结构对于企业主来说是负担, 但企业没有比较系统科学的人力资源管理机构, 势必会对企业未来发展构成一定的障碍。鉴于信息技术的发展和广泛应用以及相对偏低的成本, 中小企业应积极引进一套完整而合理的人力资源管理软件, 形成具有企业自身特点的人力资源管理系统, 实现对人力资源管理的网络化。通过组建人力资源管理系统, 用计算机网络代替许多中级部门的职能管理, 传统的由上至下、层层细分的管理组织结构也会随着信息流的高效传输性而向扁平化方向发展。管理人员通过管理系统的使用, 不仅可以快速处理许多定量性的日常工作, 更重要的是能方便地进行数据分析处理, 为企业的发展需要提供准确而快速的人员信息服务, 极大地提高人力资源管理效率, 这是信息化程度较低的企业远远不能企及的。另外, 通过人力资源管理系统, 可以设立企业内部信息交流平台, 使得员工可以在平台上获得感兴趣的信息, 与其他员工进行网上的信息交流及沟通等活动, 发布员工对人事管理及其他方面的看法和建议, 通过内部网络迅速、直接、高效地进行跨部门、跨时间的沟通, 使管理者能及时地了解和解决企业运行过程中的问题, 提高抗风险能力。网络招聘范围广、灵活、成本低, 在拥有人力资源管理网络之后企业也可以更好地应用网络招聘这一手段。

3.3 人力资源管理业务虚拟

中小企业由于受资源限制, 无法很好地进行培训、团队建设、薪酬改革等需要专业、系统管理的人力资源管理活动, 将这类管理业务外包给专职的公司和管理顾问机构, 是解决中小企业苦于实力薄弱而又想建立良好吸引机制的两难选择的一种很好的办法。如培训业务, 将其委托给专门的公司, 使企业可以不用花费过多精力和财力去建立内容繁多的培训机制、机构, 又可以借助培训公司的专业性提高培训质量。将这些业务外包, 特别是薪酬改革和团队建设, 企业往往担心外包公司不能很好的了解企业的需要, 其实企业自身的企业文化还不成熟, 且缺少专业的管理技术人员, 只要选择适合的外包公司, 并在外包全过程中做好双向交流, 实时改进, 有外包公司的专业技术, 其所达到的效果会大大超过企业人力资源管理部门的管理效率, 也很好地降低了企业创业初期自我开发的成本。

总之, 在中小企业发展的初级阶段, 人力资源管理不应过于追求系统化、规范化、程序化和所谓的科学化, 必须保持较高的灵活性, 这是小企业优势的根源所在, 人力资源管理策略、结构、制度等要能够快速地进行调整, 以适应业务、战略与流程等的动态变动。当然, 小企业很有必要搭建一个战略性的弹性的人力资源管理框架, 指导企业作为企业人力资源管理工作围绕企业目标开展工作。

人力资源虚拟管理不但能够较好地实现这一目标, 同时也是中小企业人力资源管理走出初创期的困境, 向规范、全面的人力资源管理系统过渡的一个重要手段。伴随着企业的不断发展, 不断地调整、改进管理中的虚拟部分, 明晰、充实人力资源管理框架的内容, 把握企业管理机构虚拟和实建的关系、管理业务外包和内置的关系, 最终就能使中小企业建立起一套自身完善的人力资源管理系统。

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