中小企业资产管理

中小企业资产管理（共12篇）

中小企业资产管理 篇1

1 引言

5S管理起源于日本,是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。培养人凡事认真的素养,养成“事事认真,遵章守纪”的工作作风。5S管理为日本能够生产世界顶尖品质的产品奠定了坚实的基础[1]。

实施5S,能为企业带来巨大的好处,可以改善企业的品质,提高生产力,降低生产成本,确保准时交货,确保安全生产并能保持并不断增强员工们高昂的士气。所以,一个企业要想改善和不断地提高企业形象,就必须推行5S管理。

2 XF家具公司现场管理存在的问题

XF家具公司是一家拥有200多名员工的中小型家具企业,生产设备虽然比较先进,但在生产现场仍然存在着以下一系列不良现象:①厂房设施与现在的生产能力不相适应。厂房在兴建之初,厂房的原设计生产能力为1 000万,现在的生产量却为4 000万,很多产成品堆积在组装车间,不能及时入库,给产品的品质造成一定的影响。②通道不畅。通道不畅是许多工厂的通病,会使生产作业发生停滞现象,降低生产效率[2]。③电线乱拉、物品摆放混乱。④边角余料处理不及时、木屑刨花堆积。在生产过程中,没有对边角料进行筛选,以待利用。⑤木材仓库管理不完善。该企业对木材仓库的管理很不完善,比较粗放。特别对原木材疏于管理,随用随拿,木材余料堆积混乱,数量不清。

3 实施5S管理的方案

为使公司的基础管理工作更加完善,XF公司引进5S管理制度,旨在通过5S管理来提升企业的整体形象,提高员工、产品的品质。从2005年2月起开始实施5S管理,根据国内外许多企业5S管理实施的成功经验,XF家具公司实施5S管理通过4个层面的4个步骤来进行。这4个步骤是:高层领导统领阶段,5S实施策划阶段,教育培训阶段,5S实施与提高阶段[3]。

3.1 高层领导统领阶段

企业高层对5S的信念和实施的决心是5S实施成功的前提和基础,管理者的意识在推行5S活动中占主导地位。XF公司高层管理者在整个策划当中一直全力支持5S实施,统一全体员工的思想,特别是管理层的思想,并将5S活动宣布为本年度重要的经营活动,并列入2005年度企业工作计划当中。

3.2 5S实施策划阶段

本阶段企业成立了5S管理推行委员会,制定5S实施的方针和各阶段目标,策划5S实施的具体行动计划。

第一步:建立了5S推行委员会。

确定了组织结构:组织结构层次共设立4层:推行委员会主任1人、副主任2人、执行秘书1人、执行小组5个(技术组、生产组、供应组、售后服务组、质检组)各部门部长任执行小组负责人,负责本执行小组的工作。5S推行委员会的主要工作:制定5S方针和目标,策划5S实施计划。5S实施方针:告别昨天,挑战自我,规范现场、现物,提升人的品质。5S实施目标:有来宾到厂参观,不必临时整理现场。制定的方针和目标简要地描述了5S实施的意义和方向,在制定目标的过程中,根据目标管理的SMART原则:①Specific目标要明确。如:设备上无灰尘,即设备得到及时清理,达到表面干净状态。②Measurable目标可量化。以数据作为活动的目标,便于量化比较。如管理目标:工伤率降低30%,放置方法100%设定等。③Attainable目标具有可达性。制定的目标不能盲目求大,由员工自行制订,各部门的主管予以确认。目标制订要多级化。作为基础比较薄弱的中小型家具企业,若制定“一月之内达到5S标准化”的目标,此目标就失去了意义。④Relevant目标与组织要结合。要结合产品特点和未来规划,与组织宗旨相结合,为企业整体水平提高的目标服务。⑤Timetable即目标要有时限。

第二步:制定实施计划,如表1所示。

第三步:策划5S实施的具体行动计划。

首先,策划实施方式:考虑到邀请咨询公司来指导实施比自己实施费用要高,采取自己实施的方式。

其次,策划实施计划:筹划推行方案;起草实施计划;制定评价标准和激励措施。

最后,策划实施活动:根据本企业实际情况,采用具体的活动配合实施计划的执行,以提高士气、增强实施效果。如“5S活动月”,参观其他企业5S实施成果,5S经验交流、成果发表报告会等。

3.3 教育培训阶段

在此阶段,采用征文、海报、举办5S知识专题讲座,并开展适当的活动来宣传。领导以身作则,公司董事长每月召开一次会议,把5S专题加入到每月例行的各部门月末总结会中;利用每天早会,由车间主任强调推动5S活动的决心和重要性。另外,公司领导还对员工进行必要的现场指导。

3.4 5S实施与提高阶段

分为“5S实施试点”和“5S实施推广”2个阶段[4]。

第一步,推行委员会首先对企业的现场进行了诊断,了解本企业现场管理的状况,使5S的实施有的放矢,并起到与实施后的成果对比的作用。

之后,公司开始了局部试点的推行工作:样板区为实木椅区,选定原因:本区域设备多,共有8台;随时都会产生大量的料头、灰尘,灰尘大,实施难度大;实木椅近3年来获利水平居公司所有产品的前位;该区域实施难度大,具有很强的教育意义。

改善的过程:划分责任区,订立清理整顿的标准,重点安置立式双轴铣床的吸尘袋。制作各工位的余料箱,场地及时清扫,窗户定时擦洗。

经过2周的推行,该区域有了较大的改善:机台旁干净、地面及时打扫,物品按标准摆放,窗户明亮,通过设立样板区域为下一步全面实施5S带来了良好的开端,坚定了员工改善现场的信心。

第二步:全面实施5S阶段。

首先,在各车间划分责任区域,确定岗位职责,制定具体实施方案,让每个员工知道5W2H,即:做什么(WHAT),为什么做(WHY),在哪做(WHERE),何时做(WHEN),谁来做(WHO),怎么做(HOW),做到什么程度(HOW MUCH)。

其次,订立5S推行标准,按照标准进行实施,监督方式是员工自检、互检与上级巡视、检查相结合。

“整理、整顿,清扫、清洁”,是基本动作,也是手段,通过这些活动使员工在无形中养成一种保持整洁的习惯,主管人员不断地教育部属,对员工进行5S的意识培训,使员工5S意识永远保鲜。

4 5S实施成果

XF家具公司自实施5S管理以来取得了一定的成果,公司面貌有了明显的改观,员工的工作习惯也有了较大的改善,由刚开始对实施5S不理解到逐渐认可、配合、支持,改善的积极性很大。取得以下8点成绩:①生产现场得到很大改善;②办公区域的管理得到改善;③厂区环境得到彻底的改变;④建立健全生产作业标准,保证了生产成本的降低;⑤标准化的工作准则,保障了生产的安全运行;⑥在生产过程中,主要控制了以下4个方面的浪费:第一,等待的浪费;第二,不合格品的浪费;第三,动作的浪费;第四,库存的浪费;⑦为提升员工的品质,注入新的活力;⑧为企业塑造了良好的形象[5]。通过5S管理,培育了团队精神。员工行为更加规范,企业的知名度和诚信度得以提升,给企业留下美誉;5S所提倡的规范化、制度化、标准化的工作方式,为稳定生产,提高品质打下坚实的基础,赢得了顾客的信赖。

企业通过实施5S管理,可以看出,为了提升企业现场管理水平,实施5S是一条重要且有效的途径,5S管理是基础。

5 结语

XF家具公司通过实施现场管理,创造了一个干净、清爽的工作环境,培养了全体员工遵守规则的良好工作习惯,提升企业的形象,从而加强了企业的基础管理,具体成效如下:

5.1 强化基础管理,实现基础管理规范化

首先,明确各部门的管理项目,实施绩效考核;完善规章制度,促进基础管理制度化。通过加强人力资源管理,提升员工思想素质;加强设备管理,提高设备利用率,减少设备的浪费。完善定额管理,降低生产成本;加强品质管理,提高产品质量;完善工艺管理规程,来加强技术改造。此外,制定标准细则,促进基础管理标准化;

5.2 完善5S管理制度,健全考评机制

考评机制健全与否关系到企业员工的工作积极性,因此,在完善5S管理的基础上,建立一套现实可行的考评机制,不但有利于激发企业员工的工作热情,而且也间接地促进了企业绩效的提高。

5.3 加强团队文化建设,构建高绩效团队

首先,提升员工个人素质,促进企业核心竞争力形成。培养企业的核心文化,加强企业和环境之间的沟通和交流,从而提高企业的绩效。其次,优化团队的群体素质,为5S管理的顺利实施奠定坚实的群众基础。

总之,实施5S管理制度是一项长远的实施活动,给企业的经营管理必将会带来深层次的改善,同时,也应清醒地看到,任何制度的实施和完善都将是一个长期的过程,不可能“毕其功于一役”。实施中的阻力会使5S制度的功能降低,此外,随着公司实施5S管理制度的深入,实施的经验会愈加成熟,5S带给企业的最终效果必将是企业管理文化的提升上,使企业不断发展壮大。

参考文献

[1](日)原崎郁平.生产现场问题解决[M].深圳:海天出版社,2002.

[2]张屹.家具制造业生产管理实务大全[M].北京:经济管理出版社,2005.

[3]肖智军.5S活动推行实务[M].广州:广州经济出版社,2001.

[4]SEIFERT R W.Optimal procurement strategies for online spot markets[J].European Journal of Operational Research,2004,3:781-799.

[5]李学军.实施5S管理全面提升现场管理水平[J].山东农机,2004(10):27-28.

中小企业资产管理 篇2

管理机制，治理结构，内部控制系统，制度制约与考核系统，问责机制与奖惩措施，

但这些管理手段与措施，又要依赖于企业内部合理的治理结构和组织;当中小企业这些合理的治理结构尚未形成时，“柔性管理”尤为显得格外重要。

其实，“柔性管理”也叫“人性化管理”。“人性化管理”也是企业文化的实施与在管理环节中的具体表现，是提升企业内部凝聚力和感召力有效途径。将员工的个人愿望、理想、价值观和企业的战略思想，战略目标，经营理念有机的结合在一起;发挥员工个人创造价值，主观能动性和集体的智慧为企业创造价值。“柔性管理”也是提升企业人才对该企业文化价值认同的必要措施。

柔性管理是―种全新的管理理念，强调“以人为中心”，以“人性化”为标志。

其内涵是“在研究人们心理和行为规律的基础上，采取非强制方式，在人们心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为人们的自觉行动的―种管理形式”。其核心就是以人为本的管理理念。

中小企业管理中人力资本的重要性，使得一些中小企业过去以财务管理，制度管理，考核管理为重心的管理体系必须进行改革;转变为以人为本和机制、制度相结合的管理体系，也是创造企业价值的核心，创谐单位，和谐集体，和谐社会的基础，

企业管理实施的管理过程及管理对象是有血有肉、有感情、有思想的人，企业员工是这种“现实人”、“生活人”而非“机械人”的心理倾向与行为强度必然具有模糊性、非极端性，与柔性管理的特征――质的模糊性特征是―致的。

企业管理中作为被管理者的企业员工的潜能具有很大的弹性，简单的算术叠加式的线性管理行为是他们无法也不愿接受的，这与柔性管理的特征――量的非线性是一致的。

企业管理中由“本色”的企业领导的管理地位更多的是由学识与人格魅力所支持的，及企业领导人的创业史所感染，而主要不是“位置”或“权力”所支撑的，企业领导与员工之间情感的互动、思想的碰撞是中小企业管理最好的工具，这也符合柔性管理的特征――方法上的感应性，是企业内部管理的基石。

企业内部“硬性管理”的手段与措施，是建立在员工对企业文化价值认同感的基础上。有了这样的认同的价值感做基础，“硬性管理”的措施和手段才能得到很好的落实与实施，才能得到有效的执行。

中小企业资产管理 篇3

智力资产管理是知识经济时代各国应对市场竞争的关键。知识产权可以给智力资产创造价值的过程带来便利,其获得和管理对企业将创新潜力和创造力转化为市场价值和竞争力至关重要。知识产权对依靠智力资本实现发展的新企业和中小企业尤其关键，主要体现在以下几个方面：保护并不断累积创新成果；在国际市场中找到更具竞争力的位置；获得收益；向投资者、竞争对手和合作伙伴展示公司现有的及潜在的价值；获取知识市场和知识网络；开辟新的商业渠道；重新划分已有市场。

该报告考察了澳大利亚、意大利、丹麦、芬兰、冰岛、挪威、瑞典、英国和美国9个国家的知识产权法规、中小企业智力资产管理措施及挑战。报告涉及创意产业、知识密集型服务业和制造业，在这些行业中，中小企业与创新、创业及增长密切相关，同时，智力资本管理是其发展战略的关键。通过研究，报告得出了以下主要研究结论，并给出了相关政策建议。

研究结论现实客观

法规改革正在进行

世界各国及国际社会对知识产权法规的讨论十分热烈，广泛的知识产权改革正在进行当中。澳大利亚2001年推出了“创新专利体系”，这是申请专利的另一种形式，要求宽松，程序简单；意大利2005年改革了知识产权代码，采取措施提高申请质量和司法体系的专业知识水平；北欧国家十分强调版权，正在进行争端解决机制改革；英国已经大幅精简了申请程序和诉讼程序；美国对专利法进行了自20世纪50年代以来最大规模的修改，并强力打击知识产权侵权行为。这些国家希望其改革可以对中小企业产生影响，促使他们申请和利用知识产权。此外，还推出了几项有利于中小企业的措施，解决中小企业在申请和执行知识产权中面临的主要挑战，不过大多数措施还处于早期阶段或试点阶段，未来还需仔细评估。

知识产权通过不同方式创造价值

中小企业利用知识产权创造价值的方式取决于所在的行业领域和竞争条件。与专利、商标和版权等正式知识产权相比，几乎所有中小企业（高技术制造业除外）更倾向于使用战略方法（即保密、信托）和保密协议。例如，澳大利亚28.3%的中小企业使用保密或保密协议，23%使用版权或商标，仅有8.2%使用专利。在英国，时间领先优势和保密是最受欢迎的机制，即使在知识密集的信息通信行业，也只有少数公司会进行知识产权转让。此外，创意产业的中小企业都不倾向于注册专利，而是采用注册设计、商标和版权等。

缺少知识产权意识和知识产权战略

内部管理中缺乏知识产权保护意识和核心知识产权战略是中小企业的一个通病。尽管创新型中小企业正迅速进入知识市场，并开始试用知识产权工具，但本报告涉及行业中的大多数中小企业都没有制定适当的知识产权战略，也没有将知识产权纳入公司整体发展战略或发展模式。中小企业知识产权利用程度不高主要是因为缺少专业知识和人员。例如，英国只有不到30%的中小企业具备知识产权管理能力，仅有10%制定了明确的知识产权战略。北欧国家71%的企业都没有向员工提供知识产权培训。此外，寻求外部知识产权服务会受到资金的限制。

中小企业利用知识产权存在其他外部障碍

中小企业获得和使用知识产权的外部障碍主要源于法律法规和监管政策。由于对执法机制缺乏信心，并认为监督和诉讼成本高昂，一些创新型中小企业不愿使用知识产权体系。此外，申请成本和时间也是一大障碍。

中小企业在国际上运营时使用知识产权的障碍尤为明显

这些障碍主要涉及成本（特别是法律开销）、多次申请、不同国家监管和技术上的差异、当地知识产权执法的力度。特别是创意产业中经常使用半正式保护方法（如合同），由于法律制度的差异会增加交易成本，且以后执行起来也会更加复杂。

政策建议具有指导意义

制定政策促进中小企业参与创新、创造价值和提高生产率的力度时应该致力于排除影响中小企业进入知识产权体系的内部和外部障碍。报告建议决策者要优先考虑以下几个方面。

高度重视知识产权所带来的战略机遇

总的来说，中小企业缺少知识产权战略方针会错失利用无形资产创造价值并提高竞争力的机会。目前，中小企业常常仅把知识产权作为防御工具，以后的信息和培训计划应旨在其提高积极利用知识产权的意识，也就是说，要将知识产权作为一种战略资产，帮助企业制定创新战略。

推广有关知识产权手段多样化及战略目标的知识

制定有关增加知识产权知识的政策时应强调知识产权工具的多样性，包括半正式保护方法（即合同）和不同知识产权形式间的相互影响，以支持中小企业制定自身的战略。此外，还应更广泛地收集和推广不同形式的行业标准和优秀做法。

开展知识产权教育和培训

应制定政策解决中小企业缺乏知识产权专业知识的问题。知识产权培训应针对中小企业的实际经营领域，并以中小企业数量及其商业环境为基础。知识产权教程应包括更广泛的专业介绍。建立知识产权市场提供专业服务，满足中小企业需求。此外，科学、工程、设计和创意艺术等高级教程中应包括知识产权教育、其战略用途及影响。

解决中小企业申请和利用知识产权的资金问题

应制定政策解决限制中小企业（特别是微型企业及传统行业）利用正式知识产权的资金问题。各国制定的计划应重点解决中小企业首次接触知识产权体系时的障碍，帮助其学习与申请和管理无形资产战略选择和发展路径有关的知识。同时，创建知识产权体系激励机制仅有资金支持是不够的，各措施还应包括足够的信息和服务支持，提高有效性。

使知识产权体系整体上更有利于中小企业

简化程序、减少申请时间。特别是在创新频率高的行业领域，政府应考虑创建快速申请轨道并加快授予时间。然而，为防止审查积压和执行上的困难，需要制定严格的指导方针。这一目标还要通过提高应用程序“质量”实现，如专利检索服务。实践表明生命周期较短、审查程序较为简单的“创新专利”应仔细评估。评估要考虑创新专利的成本和时间优势，也要考虑国际层面上多次申请和不一致的风险。

合理调整费用和成本。知识产权应用中的所有花费都应该得到解决及适当调整。要合理解决资金有限的中小企业降低成本的诉求及其对申请费用的担忧。

完善诉讼和执行机制。其目的是减少知识产权执行程序中的时间和花费，提高企业在执行机制中的信心，并解决司法体系中缺乏知识产权专业知识的问题。同时，还要制定政策增加透明度，简化程序，并探索替代性争端解决机制（如仲裁纠纷行政程序和分散调节机制），这些机制更方便中小企业使用，也有助于预防侵权并更容易地解决纠纷。

完善跨境知识产权信息、协调和执法

国家知识产权机构应提供更全面的有关国外知识产权体系的信息，以帮助中小企业寻求国际化发展。在国际大背景下，意识到并强调各国知识产权体系的不一致性十分重要。各大国际条约的成员能够很方便地获得国外知识产权信息，而这对中小企业则十分困难，因此，必须创造条件帮助中小企业获得更多这类条约提供的有关知识产权保护机制的信息和支持。此外，国家间半正式保护（即合同）规则的简化和标准化对创意产业尤其重要。

改善测度体系

支持中小企业获得和使用知识产权体系的政策应该由专门的测度框架支撑，该框架应考虑中小企业创新过程及结果的特殊性以及特定行业创新和竞争的特性。特别是在创意产业和信息通信行业，目前基于专利的测度体系只能在一定程度上反映中小企业创新和智力资产。而且，这些行业需要采取措施保护商标、版权，也要保护半正式方法及“软”策略（即保密和信任），因为这是中小企业使用最为广泛的保护机制。

中小企业资产管理 篇4

一、企业资产管理要保持系统性

风险识别并不局限于某一个部门或某一个环节,它针对的是整体企业,是一项系统化的、长期连续的工程。企业的资产从购入之前就进入控制流程,购买前要相关部门填写《资产采购申请单》,选择合适的供应商,验收入库要规范合理;购入后要专人负责保管,定期维修保养。财务部门要有台账备案,录入SAP计入企业总账、明细分类账以及财务报表中,以便随时核查调用。资产报废或出售,需要相关部门领导审批,报财务部门备案。如遇金额巨大,特别重要的资产,则需要联签机制,报总经理审批,现场核对无误后方可处理。建立《公司资产风险清单》,对各类资产进行分类管理,将风险进行分类,一一对应识别;同时,对部分特别重要的大型资产建立专项资产管理文档,永久保存。

二、企业要分析风险产生的深层次原因

这一点非常重要,是企业制定风险策略的前提。任何风险都不是一蹴而就的,风险的产生必定有其诱发因素,和一个从量变到质变的过程,所以企业管理人员要抓住风险发生的根源,具体问题具体分析,从根本上防范风险的产生。比如,在资产出现账实不符的情况时,就要查明到底是人为因素,如保管不当、记录不清、恶意损失等,还是由于天气灾害、自然损耗等不可抗力的因素导致的账实不符,这就要求资产管理者做到前后呼应,找到问题根源,根据原因来改进加强后期监管。

首先企业需要收集风险的初始信息,比如财务、战略、法律和运营信息等;其次要重视风险暴露,包括实物资产、金融资产、人力资产、客户资产、组织资产以及责任风险等;第三,对风险进行评估和诊断,看看哪些是可控风险,哪些是不可控风险;第四,对风险因素进行分类,比如市场风险、技术风险等;最后,从自然、社会、法律、经济、操作等封面识别风险源。

三、企业达到衡量风险、规避风险的目的

企业资产风险识别工作做得好,风险管理的质量肯定也高。以衡量和规避风险为最终目标的风险识别机制,确保了企业内部控制制度的有效性,从财务管理的角度,也保持了资产负债的平衡,达到风险管理的资产保护目的。(见表1)

企业建立《公司资产风险清单》是一种很全面地帮助企业管理各类资产风险的有效工具。根据清单项,帮助企业排查可能会面临的风险。由于每个企业不一样,资产风险清单也不尽相同,企业一定要根据实际管理情况,按风险轻重程度来确定风险清单项目,帮助企业减少风险的发生。当然,任何清单都不可能包括企业所有的问题,它仅能帮助企业识别单纯化的常规问题,所以企业还是要仔细核查管理,才能对财务风险进行全面控制。

总之,现代财务会计理论认为企业经营的最终目标是为了保证企业价值最大化,在一定条件下也可以说是股东财富最大化。财务资产风险管理的总目标是在确保财政规章制度和国家法律法规落实执行的基础上,确定资本增值、保值的责任目标、优化企业内部财务资源的整体配置效益和其他各类业务考核标准,最终制定行之有效的财务内部控制目标,它是企业内部财务运动的关键因素,也是保障公司最终理财目标的实现。

摘要：要对企业的资产分险体系进行流程化管理,就要先了解企业会面临哪些风险以及产生风险的原因是什么。企业风险管理的首要任务就是进行风险评估,这也是对资产风险体系成功管理的前提,对风险进行正确的识别能提前把握机遇、防范损失,制定相应对的措施和对策。如果识别工作缺失,发生风险的几率就会大大增加,从而产生重大的危害,影响企业的生存与发展。

关键词：资产,风险管理,流程再造

参考文献

[1]朱然.企业财务风险管理体系建设的重要性分析[J].经营管理者,2015(1).

中小企业管理心得之物料管理篇 篇5

霍学民

根据多年的实施经验，我觉得物料管理是ERP软件实施成功的基础。凡是ERP软件应用比较好的企业，在物料管理上都是比较规范的企业。

物料是企业资产的一部分，也是比较难管理的一部分。好多的企业上软件，就是想借助软件对物料有一个清楚的管理。

企业在物料管理上普遍存在这样一些问题。第一，企业的物料很多，没有进行分类管理。或者分类的标准不统一，类别比较混乱，当有新物料时，不知添加到哪一类里，或者在查找一种物料时，不知在哪一类里查找。第二，物料的名称不统一，一种物料可能有两三个叫法，这样就有可能造成领错料，记错帐，帐实对不上的情况。第三，企业管理层对物料的名称，编号，类别等管理不重视，没有指定专门的部门对物料进行统一管理，各职能部门各行其是，缺乏沟通。

针对上述一些问题，我们可以采取这样一些措施，借助于软件实施这样一个契机，把企业物流管理搞好。

第一，引导企业管理层对物料管理给予足够的重视，指定专门机构对物料的名称，编号，类别进行统一的管理。

第二，制定物料管理的相关制度，以文件的形式下发执行。

第三，对现有的物料进行整理，规范，形成文件，组织相关部门讨论，修订，最终定稿后存档。

第四，物料可以进行多级分类，但每一级分类必须按照一个分类标准。第五，新增加物料或物料类别时，由物料管理部门（技术部，采购部或财务部）提出申请，管理层审核无误后，以文件的形式下发执行。

第六，组织员工参加物料管理培训，新入职员工更要进行物料管理培训。相关部门人员，尤其是重要岗位人员（采购人员，销售人员，仓管人员，财务人员等）对物料的名称，编号，类别等资料能有很好的掌握。

霍学民

邢台连邦软件有限公司

中小企业资产管理 篇6

【关键词】中小企业；固定资产管理；问题；对策

资产管理工作一直都是企业经营管理的重点核心内容之一，它的工作水平和效果直接关系到企业的生存发展，而固定资产管理则是资产管理工作中十分重要的一项组成部分。在当前市场竞争日渐激烈以及信息化水平飞速发展的经济新形势下，固定资产管理工作在中小企业管理中的重要性更为突出。因此，必须要进一步加强和提高中小企业对固定资产管理工作的重视和落实。下面，文章简要总结和分析我国当前中小企业在固定资产管理工作中存在的不足和问题，并研究和探讨中小企业加强固定资产管理的对策措施，从而有效提高中小企业固定资产管理的質量水平，促进和推动我国中小企业不断向着高效化、现代化、可持续化的方向快速迈进。

一、中小企业固定资产管理存在的问题及对策

目前，我国的中小企业在开展财务管理的工作过程中主要存在以下几个方面的问题，具体体现在：

1.缺乏充足的固定资产管理意识

目前，我国大部分中小企业由于规模较小，资产较少，认为固定资产对企业经营发展的促进作用不大，导致这些企业对固定资产的管理工作不关心、不重视，或是只关注于固定资产的购置，而忽视了后期使用、处置、核算等方面的管理，从而使得固定资产浪费、流失、闲置等问题普遍存在。

2.缺乏完善的固定资产管理制度

目前，我国许多的中小企业在固定资产管理工作中缺乏完善、健全的规章制度，其固定资产管理内容、模式、标准以及方法等方面的规定较为笼统，没有对固定资产的具体细节工作进行标注和说明。同时，还缺乏必要的资产审计制度，对固定资产管理工作的监督控制力度不足，从而导致固定资产管理工作的效果不佳。

3.缺乏先进的固定资产管理模式

我国目前虽然大部分企业都已实行无纸化办公，但一些中小企业的无纸化办公程度仍然不高，尤其是在固定资产管理方面，或是仍旧延续过去传统的人工档案管理模式，或是应用简单的财务管理软件进行简单信息化办公，导致财务管理软件通常只是减轻了管理人员的工作量，而没有真正发挥出其在中小企业固定资产管理工作中的作用，从而导致中小企业固定资产管理工作的信息化程度偏低。

4.缺乏高素质的管理人才

目前，我国大部分中小企业财务人员由于对固定资产管理工作的不重视、不了解以及对具体业务的不熟练，导致其在开展固定资产管理工作时往往效率较低，管理内容不全面、不及时、不准确，进而影响固定资产管理工作的质量。

二、中小企业固定资产管理存在的问题及对策

针对当前我国中小企业固定资产管理工作中存在的诸多问题和不足，在今后的工作过程中，中小企业可以通过采取以下几个方面的措施来提高固定资产管理工作的效率和水平。具体措施如下：

1.加强固定资产管理意识

中小企业管理层要加强对固定资产管理工作的关注和重视，通过相关学习充分、正确的认识到固定资产管理工作对企业自身经营发展的重要作用，了解和掌握固定资产管理工作的目的、内容和方法，积极转变传统的资产管理理念，不断强化固定资产管理意识，从而为固定资产管理工作的顺利开展打下良好的思想基础。

2.完善固定资产管理制度

中小企业要在国家相关法律制度的基础上，结合自身发展实情积极制定和完善固定资产管理制度体系，明确固定资产管理工作在各阶段、各环节、各业务方面的具体标准、内容以及岗位职责，严格规范固定资产管理工作的相关流程和业务行为，加强固定资产在采购、使用、存储、处置、收益等全过程的制度管理，从而有效提高中小企业固定资产管理工作中有效性、可靠性和真实性。

3.提高固定资产管理的信息化程度

中小企业要加强对固定资产信息化管理在设备、资金、技术以及人员等方面的投入，加强对固定资产信息管理软件及平台的应用和完善，强化企业各部分之间的数据链接以及资源共享。同时，还要加强对资产信息管理软件的安全防范工作，加强对软件系统在网络权限、杀毒软件、防火墙以及加密处理等方面的设置和升级，不断提高管理人员的网络信息安全意识，从而有效提高固定资产管理工作的信息化水平。

4.加强对管理人员的素质培养

中小企业要积极重视和加强对固定资产管理队伍的素质提高，通过进行定期的职业教育培训和经验交流，不断提高管理人员对现代企业固定资产管理工作在内容、制度、标准以及方法等方面的了解、认识和掌握，充分提高他们在固定资产管理方面的专业知识和技能水平，提高自身的职业道德水平，从而更好的开展固定资产管理工作。同时，还要加强管理人员在财务信息软件方面的应用技术，加强他们在网络技术、计算机技术以及信息安全技术等方面的技能水平，进而更好的保障我国中小企业固定资产管理工作的高效、优质、可持续开展。

三、结语

中小企业必须要积极调整管理理念，提高固定资产管理意识，通过健全完善的管理制度、监督机制，提高管理信息化水平以及增强管理人员素质等措施，有效提高中小企业在固定资产管理方面的工作效率和质量，从而推动我国中小企业的健康、平稳、快速发展。

参考文献：

[1]姜楠.中小企业固定资产管理存在的问题及对策[J].企业研究，2014（10）：102+107.

[2]王春吉，徐淑杰.吉林省中小企业固定资产管理存在问题及对策研究[J].吉林农业科技学院学报，2014（04）：58-60+108.

[3]钱海燕.中小型企业固定资产管理存在的问题及对策[J].中国集体经济，2015（13）：126-127.

[4]靳鑫，王妍.中小企业固定资产核算与管理所面临的问题与对策[J].中外企业家，2015（30）：39-41.

中小企业资产管理 篇7

一、中小企业固定资产管理概述

1. 中小企业固定资产的概念

中小企业固定资产指在企业中贯穿整条生产、销售、管理和服务链, 具有外形不发生变化、专用性较强、投资金额大等优势, 且在使用时间上超过上一个会计年度的有形资产。通过对固定资产概念的理解, 不难发现固定资产是企业经营和发展得以延续的物质基础。

2. 固定资产管理内容

(1) 固定资产的引入。固定资产的引入可以通过购买和建造等方式进行, 其期限将一直持续到资产的交付使用才结束。在中小型企业中固定资产的引入都采用以下流程:评审现有资产的使用情况, 提出对应的映入计划, 呈相关部门、领导核准后交由采购部门负责采购。在进厂时需要专业人员对固定资产的全部资料进行确认, 保证资产的完整性和有效性。

(2) 固定资产的核算。固定资产的核算一般由财务主导, 在规定的使用时间到期后, 请相关人员对其现有价值进行重新评估, 并进行登记处理的过程。中小企业都必须根据固定资产的价值进行登账记录, 记录类容包括价值折算方法、评估周期、现有使用价值等。

(3) 固定资产的保养维护。固定资产的维护保养包括以下几个方面:日常点检、定期检查保养、维修和功能更新等。

(4) 固定资产的盘点。盘点工作根据企业规定, 由财务部门主导, 线管部门协助, 对企业固定资产的数量以及价值进行清算和统计, 并将结果反映在账目上, 方便确定固定资产的消耗情况, 以及企业的盈利和亏损状态。

(5) 固定资产的处置。固定资产的处置没有固定的方式, 一般选择变卖和报废。在固定资产的管理制度中, 一般都有明确规定资产的处理方法和流程, 只需要按规定的制定执行即可。但有时候也可以根据实际情况转变思路, 争取利益最大化。

3. 中小企业固定资产管理的意义

固定资产是企业的命脉, 很多生产和经营都需要依靠固定资产才能完成。但是, 大部分固定资产使用度非常强, 随着生产商品的不断改变, 固定资产的价值也会不断变化。那么如何通过固定资产的价值真实性来反映财务报表的真实性就显得尤为重要, 关系到企业生产经营的有效运作。中小型企业在管理中的不足, 对固定资产的分析和统计不够全面, 不能准确的反应企业固定资产价值, 这会影响企业的运营和发展。因此研究如何管理好中小型企业固定资产就显得尤为重要, 势在必行。

二、我国中小企业固定资产管理存在的问题

1. 固定资产管理效率低

在大部分中小型企业中, 对固定资产的管理往往都不到位, 没有相应的管理规定和措施。在固定资产能够正常使用的情况下, 都不会主动的去关注固定资产的变动情况, 只有在固定资产出现问题的时候才会去检查和分析, 对问题的处理往往也是治标不治本。相应的工作人员也不具备专业的知识, 导致固定资产的管理存在低效率性。长此以往就会造成资源的分配不合理, 不能最大限度的利用固定资产, 对企业的发展有着负面影响。

2. 账薄体系不健全

在中小型企业中, 对固定资产的管理都没有明确的账目, 无法清晰的看到固定资产的使用和管理情况, 会导致信息的不全。中小型企业中不管是其引进、使用对财务系统来说基本上都是盲区, 也不是财务关注的主要对象。大多数中小型企业只关注了企业的销售等大方向的情况, 对固定资产的关注度不高, 没有健全的专门针对固定资产的体系。财务部门基本不参与固定资产的管理, 都是根据采购和使用部门提供的票据和数据间接的监控固定资产。在固定资产的处理上也存在滞后的情况, 未能及时出入帐, 导致资产出现账目与实物不符的情况。这些问题都是因为在固定资产的管理上没有健全的体系, 或者说是体系的作用在中小型企业中未能得到很好的体现。

3. 日常维护与保养不规范

在中小型企业中, 对固定资产的维护和保养都不到位。就日常维护而言, 应该由使用者根据日常点检的要求在开班时根据规定的项目进行点检。但是绝大多数人只是为了完成任务, 都没有认真的去完成这项工作。就维护和保养来说, 大多数中小型企业没有相应的维护保养计划, 都是在出现问题的时候才去维修, 使得维修费用成倍增加。同时由于维保人员的技能不达标问题不能得到及时的解决, 最终影响企业的正常运转。

4. 定期盘点制得不到有效执行

在中小型企业中, 对固定资产的盘点工作都没有落到实处。更甚是根本就没有对固定资产盘点这一项工作。在盘点的人员中, 很多人也缺乏对固定资产的理解, 不明白什么才算固定资产, 更不能从盘点结果中有效的分析固定资产的使用情况、价值情况。企业应该建立相应的制度, 形成有计划的盘点状态, 帮助企业管理者更好的掌握固定资产的情况, 并根据使用情况合理的调配资源, 使资源的价值得以最大化。那么, 加强对固定资产盘点制度的执行, 保证固定资产的有效利用就要从制度出发, 培养人员意识, 使制度得以有效执行。

5. 固定资产的盘点数据缺乏准确性

由于对固定资产的盘点制度执行不到位, 在中小型企业中也往往会出现固定资产盘点数据缺乏准确性。之所以出现这一现象, 主要是在固定资产使用、更新和损耗上没能够及时的进行数据记录和统计, 导致数据漏填错写或者是谎报等, 造成帐目与实物不符的情况。数据的不准确会对企业、对固定资产的评估带来很大的风险, 也会导致企业领导人对企业做出错误的决策, 影响企业的正常运转。因此, 企业必须保证固定资产数据的准确有效性, 从根本上保证企业的利益。

6. 对固定资产的处置缺少规范性

固定资产的处理在中小型企业中都比较随意, 没有严格的评审流程和制度。大多数时候都没有具体的去分析, 往往是凭借自身的感觉来判断, 带有强烈的主观性和随机性, 不难看出中小型企业对固定资产的处置缺少规范性。企业应该建立相应的处理流程和制度, 让大家有据可循, 也能够更好的对固定资产进行统计和分析。在中小型企业中对固定资产的处理基本都是一个人或者是某一个部门私下决定的。建立规范的固定资产处理制度对中小企业的健康发展有着重要意义。

三、改善中小企业固定资产管理问题对策

1. 完善对固定资产的监管

企业各级部门应该加强对固定资产的管理和监督, 从使用者到本门主管, 到专业部门, 应该明确自身的职责。在明确职责的基础上, 按照相关规定, 履行自己的义务。并建立相应的考核管理制度, 对工作完成情况不佳者, 给与一定的惩罚;对工作出色者给与相应的奖励。从而使得固定资产的利用率得以提高。在固定资产的采购、使用和处置上形成相应的流程和制度, 使得固定资产能够更好的投入使用。

2. 建立健全固定资产账薄管理体系

在中小型企业中, 管理固定资产应该按照统一的要求制作总账统计、明细账以及管理标识卡。各部门人员在收发、使用的时候都必须在明细账和管理卡上填写相关的信息, 最后交由财务进行统一的汇总, 更新总账。这样才能使得数据与实物相对应, 保证数据的有效性和准确性。

3. 做好固定资产的日常维护和保养

相关部门应该根据固定资产的不同特性, 建立相应的维护保养计划, 在每次保养的时候, 也要做好维修记录, 方便以后查阅相关的资料和费用。也可以通过维护保养记录了解到固定资产的维修周期, 反过来再修改保养计划。直接使用人员也要做好日常的点检工作, 及时发现问题, 保证固定资产的正常使用, 提高利用率;在发现问题的同时应该立即向相关部门汇报, 使得问题得以及时解决。对未按要求点检的人, 应该给与一定的处罚, 对专业维保人员, 如果有对固定资产的维护处理不当的也应该有相应的考核管理办法。

4. 建立和完善固定资产盘点制度

在中小型企业中, 各个部门都应该明确自身对于固定资产的职责和义务, 企业根据自身的实际情况建立和完善固定资产的盘点措施。无论是在固定资产的引进、使用、盘点以及处置上都应该有对应的制度, 而且应该加强盘点制度的执行力度。在制度的基础上, 还应该设有专门的主导和监督部门, 在盘点的时候监督各个部门的执行情况, 履行好自己的职责, 保证盘点工作的顺利开展和数据的有效、准确性。只有在制度完善的情况下, 才能保证固定资产盘点的有效性和合理性。加强企业盘点制度的建立和完善, 对中小型企业来说才能够更加规范。

5. 建立固定资产计算机管理体系

在很多中小型企业当中, 资产管理很多都还是手工账目, 既不方便查阅, 也不方便统计。随着网络时代的推进, 中小型企业也应该转变思路, 通过计算机管理技术运用ERP管理系统, 加强对固定资产以及其他数据和账目的统计和分析。并且运用计算机管理系统, 具有强大的数据处理能力, 出错的几率相对会减少很多, 还能够节约人力, 减少人工成本, 提高工作效率。所以, 充分利用计算机管理系统, 加速中小型固定资产管理能力的提高意义非凡。

6. 设置严格规范固定资产处理制度

无规矩不成方圆, 只有建立规范的资产处理制度才能保证固定资产处理的合理性。建立好处置制度要对相关的人员进行培训, 使其明白制度的要点和优点。减少资源的浪费, 合理有效的利用现有资源, 使资源的利益最大化, 让企业的制度能够真正的落到实处, 为企业带来更好的效益。只有在规范的处置流程指导下, 企业才不会出现“个人主义”形式主观随意的固定资产处理。规范的处理制度, 能够使得企业能够更正规化。

四、结语

提高中小型企业的固定资产管理能力, 加快相应管理制度的建立和完善, 让固定资产管理更加正规化和有效化, 对于提高企业的发展现状具有很大的促进作用。并且更应该改变以往对资产管理在理论上的不足, 应引进计算机管理系统的优势, 逐步淘汰以往手工账目的方式, 运用计算机的独特优势, 加速固定资产管理的进程, 使固定资产在企业中充分发挥其自身优势, 为企业的发展提供坚实的力量。

摘要：我国经济发展的过程中, 中小型企业起到了重要的作用。但是中小型企业在资产管理上存在诸多问题和漏洞, 制约着中小型企业的健康发展。研究中小型企业在固定资产管理上存在的问题并根据具体问题提出相应的对策, 对我国中小企业发展尤为重要。本文以中小型企业固定资产管理的问题为出发点, 给以相应的分析和建议, 以提高中小型企业对固定资产的管理。

关键词：中小企业,固定资产,管理,制度

参考文献

[1]陈晨.企业固定资产管理存在的问题与处理对策[J].企业技术开发, 2015 (31) .

[2]刘承娟.固定资产管理与核算初探[J].经营管理者, 2016 (10) .

[3]赵景璐.企业固定资产管理存在的问题及科学化建议[J].经营管理者, 2015 (33) .

中小企业资产管理 篇8

固定资产是企业的重要资产, 也是企业各项工作开始的物资基础。但由于中小企业固定资产相对较少、资产购置的随意性较大、后期又不重视维护管理, 造成资产毁损、丢失、闲置等浪费。

随着科学技术的日新月异, 中小企业为增强核心竞争力, ERP等先进的管理软件已运用在日常管理和财务核算中。固定资产管理和核算是ERP管理中的一个模块。如何科学合理的投资、使用、维护和管理固定资产, 提高固定资产的运营效益, 是实现企业资产保值增值、盘活固定资金的一大重要课题。

本文针对上述问题, 设定在已实现ERP管理的中小企业中, 探讨在固定资产的整个生命周期的各个阶段内, 如何加强固定资产的管理, 提高使用效率, 避免盲目投资造成的设备闲置和浪费。

二、中小企业固定资产管理实务中存在的问题

(一) 审批制度形同虚设

有些中小企业重大项目固定资产购置是由个别领导拍板决定缺失科学决策的, 缺少对市场机遇的调查分析, 缺少投资可行性分析, 不符合企业长远利益盲目购置。有些中小企业在固定资产购置时, 缺少统筹安排, 重大项目完工之后, 达不到使用要求, 出现反反复复的更新改造, 影响生产。最终造成企业固定资产闲置浪费, 或者企业固定资产不能充分发挥其作用, 固定资产投资失利。

企业在固定资产购置立项前应充分做好前期的可行性分析研究工作。选择适合企业发展、技术先进、经济合理的工程设备。对于企业不熟悉的投资项目, 要慎之又慎, 可以聘请相关权威专家、机构参与项目的评估。

(二) 日常管理制度不完善

固定资产是按照使用部门的需求采购的。但实物的使用部门和管理部门以及价值管理部门 (财务部门) 之间缺少必要的程序和制度加以约束, 造成账实不符的混乱现象。例如实物的转移是由使用部门之间决定的, 缺少财务签批登记的必要程序;当固定资产盘点时才发现, 财务账面上某项固定资产并未存放在原登记“部门一”的使用地点, 而是“部门二”使用, 这不但造成实物的账实不符, 而且也影响了财务的会计核算。

企业一般每年至少一次要对固定资产全面盘点清查。由于日常管理制度不完善, 实际工作中资产管理出现脱节, 造成财务部门、固定资产管理部门和使用部门之间的制约失衡和互相衔接不连贯。清查中主要出现固定资产账实不符的情况。如财务账面上记载的资产存放或者使用地点与资产实际存放或使用的地点不一致;固定资产购置时财务登记入而实物管理部门未登记;固定资产已报废, 实物在不通知财务的情况下清理变卖, 造成财务错误记账。

(三) 处置管理制度不科学

中小企业在固定资产生命周期的处置阶段存在很多管理制度不完善造成的问题:如维护固定资产继续使用是否经济合理;固定资产到期报废处理有无经过相关部门的审批程序;固定资产残值处理价格是否公允等等。固定资产对外投资或出售也会出现以上状况。所以, 对固定资产处置工作不进行严格管理控制, 会造成资产非正常损失, 企业财产非正常流失。

(四) 岗位人员管理制度缺失

很多企业的领导片面地认为, 资产只要在企业管辖范围内, 又是“固定”资产, “跑”不了。所以不设置专门的固定资产管理人员, 而是由其他岗位的人员兼职管理固定资产, 既要做好本职工作又要管理固定资产, 很容易造成顾此失彼。

即使部分企业因固定资产规模较大设置了专职的管理人员, 也设定了职责和管理权限。但此岗位的管理人员在工作绩效认同、决策参与度等等方面仍然觉得领导重视不够, 未来职业发展前景有限。众多因素最终导致固定资产管理岗位工作人员更换频繁, 工作内容多次交接, 导致后换人员对资产的状况更加不清楚, 固定资产管理更加混乱。

三、中小企业固定资产管理实务操作对策

(一) 固定资产投资项目预算制度的施行

中小企业在进行固定资产投资决策时, 既要考虑国家宏观政策、行业发展状况和市场需求等外部因素, 还要结合企业自身的战略目标、发展方向, 应认真做好决策前的需求分析、投资效益分析等投资可行性分析工作。固定资产项目投资前的调研、可行性论证非常重要, 特别是工艺流程的可操作性、设备技术的先进性等, 以提高投资决策正确的可能性, 提高固定资产投资的效益性。

年度经营预算是企业对下年度经营发展状况的预计。在综合销售情况、企业现有固定资产生产能力等方面估算企业未来新增固定资产的项目和资金预算, 并明确固定资产项目实施的授权批准制度。对预算额度内资产项目的构建状况进行追踪分析, 定期提交执行报告, 年终考核预算执行情况。

开工建设前由项目使用部门会同管理部门提出申请“固定资产项目建设申请单”, 根据内部权限的划分, 经有额度审批权限的人签字后, 此项目才真正立项。

财务部接到额度内经授权批准的“固定资产项目建设申请单”相关信息后, 在ERP“在建工程”科目下设立“XX项目固定资产”二级科目。此二级科目专门核算该项目的实际执行情况。见表1。

(二) 强化购置过程的监督管理

采购部接到经批准的固定资产采购需求后, 先寻找供应商、开展询价等工作。采购一般固定资产要做到“货比三家”, 大型固定资产采购尽可能执行招投标的采购方式。评标工作需要有使用部门的参与, 在性价比、保修条款等方面展开认真评定, 经律师审核后择优签订采购合同。

一项固定资产的采购涉及多份合同或多个订单, 中小企业的采购部门在ERP系统中正式记录“采购订单”, 经采购经理批准后, 作为固定资产价值管理的财务部门需认真审核项目归集的准确性和各订单明细列示的清晰性项目。在实物到达企业后, 经使用部门或固定资产管理部门等相关人员检验, 由物管部门根据“采购订单”在ERP系统做入库动作, 此时系统自动过账。

财务部收到发票后, 调出ERP系统中“采购订单”。根据发票上的信息检查供应商名称、各明细行的是否已收货、收货数量与发票是否一致等。在ERP系统中输入发票号码、开具日期、接收日期、过账日期等信息, 匹配相应的发票。

运行收货收发票清算后, 系统自动过账清算分录。

(三) 项目完工的验收

当固定资产构建完成, 试运行达到预定标准后, 项目转入完工验收阶段。由采购部门牵头, 固定资产管理部门、使用部门、财务部门共同填制固定资产完工验收单, 正式移交使用部门使用。

验收过程中, 应当认真记录固定资产的名称、规格、型号、数量、技术参数、存放地点等信息。对于需要专业人员检查验收的精密设备, 须聘请专职机构或人员进行检验, 并在验收单上签字或出具验收报告。

财务部根据完工验收单, 在ERP系统中将在建工程转入固定资产。首先建立固定资产主数据卡片, 详细登记固定资产类别、成本中心、折旧年限、折旧起始日期等。其次, 根据在建工程二级科目的明细记录, 逐条新建子资产 (一般ERP系统达不到固定资产明细自动映射的功能, 所以需手动设立) 。再次, 将子资产记录加入固定资产主数据中。系统根据主数据相关信息计提折旧、生成唯一的固定资产编号等。

财务部将固定资产主数据中的资产类别、资产名称、规格型号、完工日期、存放地点、使用部门等信息, 特别是固定资产编号通知固定资产实物管理部门和人员, 以便日常管理。

(四) 日常使用的管理

固定资产完工验收转入使用部门后, 固定资产就进入了维护管理阶段。此阶段一般比较漫长, 如何使固定资产更好地为企业服务, 这与日常管理工作密不可分。

首先, 要保证固定资产实物的存在。企业一般都会定期对固定资产的情况实地盘存, 防止资产的丢失, 查看资产的状况。盘点工作应由固定资产的管理部门、使用部门和财务部等共同参加, 核对固定资产的名称、类别编号、使用部门、存放地点、使用状态等。盘点结束后, 应对固定资产的盘点过程、管理情况、使用状态等盘点结果形成盘点报告, 对盘点中发现的问题提出处理意见和建议。对盘点后需要另行处理的事务, 指定专人负责追踪最后的执行结果。

中小企业固定资产的管理部门和使用部门负责固定资产的日常维护保养和定期检查工作。固定资产的使用部门记录资产的使用和维修、维护日志。固定资产管理部门组织内外部维修人员进行修理和定期维护工作。对于零星修理, 只要费用不大、发生次数不多、不影响企业正常生产可按正常的程序列支。若发生大修理支出时, 需由资产管理部门提出大修方案, 评估分析固定资产维护费用和重新购置设备经济效益, 根据内部权限的划分, 提交给有固定资产额度审批权限的相关人员。

(五) 处置制度的执行

固定资产处置制度不完善会造成企业财产流失, 增加财产损失风险。企业应完善固定资产处置制度, 固定资产管理部门、使用部门、财务部门等应加强固定资产处置制度的执行, 严格监控固定资产的处置过程。

固定资产的处置清理过程一般分以下几种情况:

1. 对于使用寿命到期正常报废的固定资产, 由固定资产的使用部门提出申请, 资产管理部门分析复核资产的使用状况, 财务部核实资产的财务记录状况, 报经企业授权部门或人员批准后转入报废清理程序。

2. 对于使用寿命未到期非正常报废的固定资产, 由固定资产的使用部门提出申请, 资产管理部门复核资产的使用状况, 分析继续使用此项资产是否符合经济效益原则;财务部列示账务记载状况, 报经企业授权部门或人员批准后转入报废清理程序。

3. 对外投资或出售的固定资产, 经其他程序批准后, 由相关部门提出处置申请, 财务部核实固定资产的财务记录, 报经企业授权部门或人员批准后转入清理程序。

财务部根据企业授权部门或人员批准后处置申请, 在ERP固定资产模块选中此项固定资产主数据卡片, 选择报废后, 账面净值转入“固定资产清理”总账科目。

中小企业资产管理 篇9

关键词：ERP,中小企业,固定资产,生命周期管理

一、引言

固定资产是企业的重要资产, 也是企业各项工作开始的物资基础。但由于中小企业固定资产相对较少、资产购置的随意性较大, 后期又不重视维护管理, 造成资产毁损、丢失、闲置等浪费。

随着科学技术的日新月异, 中小企业为增强核心竞争力, 已将ERP等先进的管理软件运用在日常管理和财务核算中。固定资产管理和核算是ERP管理中的一个模块。如何科学合理地投资、使用、维护和管理固定资产, 提高固定资产的运营效益, 是实现企业资产保值增值、盘活固定资金的一大重要课题。

针对上述问题, 本文设定在已实现ERP管理的中小企业中, 把固定资产生命周期分为预算、购置、验收、使用、处置等五个阶段, 并分别提出了各个阶段的管理策略。

二、中小企业固定资产生命周期管理概况

固定资产生命周期管理以资产为管理对象, 以实现企业总体目标为宗旨, 以建立一体化的信息平台为主要手段, 统筹考虑、系统优化资产生命周期内各个环节, 即:规划、设计、采购、建设、运行、检修、技改、报废的全过程, 在满足安全、效能的前提下追求资产全生命周期内可靠性和经济性的最优结合, 从而实现企业价值最大化。

中小企业在固定资产生命周期的各个阶段都存在不同程度的管理问题。有些中小企业重大项目固定资产购置是由个别领导拍板决定缺失科学决策的, 缺少对市场机遇的调查分析, 缺少投资可行性分析, 出现不符合企业长远利益盲目购置。有些中小企业在固定资产购置时, 缺少统筹安排, 重大项目完工之后, 达不到使用要求, 出现反反复复的更新改造, 影响生产。最终造成企业固定资产闲置浪费, 或者企业固定资产不能充分发挥其作用, 固定资产投资失利。

由于中小企业日常管理制度不完善, 实际工作中资产管理出现脱节, 造成财务部门、固定资产管理部门和使用部门之间的制约失衡和互相衔接不连贯。清查中主要出现固定资产账实不符的情况。如财务账面上记载的资产存放或者使用地点与资产实际存放或使用的地点不一致;固定资产购置时财务登记入而实物管理部门未登记;固定资产已报废, 实物在不通知财务的情况下清理变卖, 造成财务错误记账。

中小企业在固定资产的处置阶段存在很多管理制度不科学造成的问题:如维护固定资产继续使用是否经济合理;固定资产到期报废处理有无经过相关部门的审批程序;固定资产残值处理价格是否公允等等。固定资产对外投资或出售也会出现以上状况。所以, 对固定资产处置工作不进行严格管理控制, 会造成资产非正常损失, 企业财产非正常流失。

很多企业的领导片面地认为, 资产只要在企业管辖范围内, 又是“固定”资产, “跑”不了。所以不设置专门的固定资产管理人员, 而是由其他岗位的人员兼职管理固定资产, 既要做好本职工作又要管理固定资产, 很容易造成顾此失彼。

三、ERP环境下中小企业固定资产生命周期管理中的策略

1、加强固定资产投资项目预算的施行

中小企业在进行固定资产投资决策时, 既要考虑国家宏观政策、行业发展状况和市场需求等外部因素, 还要结合企业自身的战略目标、发展方向, 应认真做好决策前的需求分析、投资效益分析等投资可行性分析工作。固定资产项目投资前的调研、可行性论证非常重要, 特别是工艺流程的可操作性、设备技术的先进性等, 以提高投资决策正确的可能性, 提高固定资产投资的效益性。

年度经营预算是企业对下年度经营发展状况的预计。在综合销售情况、企业现有固定资产生产能力等方面估算企业未来新增固定资产的项目和资金预算, 并明确固定资产项目实施的授权批准制度。对预算额度内资产项目的构建状况进行追踪分析, 定期提交执行报告, 年终考核预算执行情况。

开工建设前由项目使用部门会同管理部门提出申请“固定资产项目建设申请单”, 根据内部权限的划分, 经有额度审批权限的人签字后, 此项目才真正立项。

财务部接到额度内经授权批准的“固定资产项目建设申请单”相关信息后, 在ERP“在建工程”科目下设立“XX项目固定资产”二级科目。此二级科目专门核算该项目的实际执行情况。

2、强化购置过程的监督管理

采购部接到经批准的固定资产采购需求后, 先寻找供应商、开展询价等工作。采购一般固定资产要做到“货比三家”, 大型固定资产采购尽可能执行招投标的采购方式。评标工作需要有使用部门的参与, 在性价比、保修条款等方面展开认真评定, 经律师审核后择优签订采购合同。

一项固定资产的采购涉及多份合同或多个订单, 中小企业的采购部门在ERP系统中正式记录“采购订单”, 经采购经理批准后, 作为固定资产价值管理的财务部门需认真审核项目归集的准确性和各订单明细列示的清晰性项目。在实物到达企业后, 经使用部门或固定资产管理部门等相关人员检验, 由物管部门根据“采购订单”在ERP系统做入库动作, 此时系统自动过账。

借:在建工程———XX项目

贷:应付账款———暂估

财务部收到发票后, 调出ERP系统中“采购订单”。根据发票上的信息检查供应商名称、各明细行的是否已收货、收货数量与发票是否一致等。在ERP系统中输入发票号码、开具日期、接收日期、过账日期等信息, 匹配相应的发票。

借:在途物资———暂估

贷:应付账款———XX供应商

运行收货收发票清算后, 系统自动过账清算分录。

借:应付账款———暂估

贷:在途物资———暂估

3、理顺固定资产项目的验收流程

当固定资产构建完成, 试运行达到预定标准后, 项目转入完工验收阶段。由采购部门牵头, 固定资产管理部门、使用部门、财务部门共同填制固定资产完工验收单, 正式移交使用部门使用。

验收过程中, 应当认真记录固定资产的名称、规格、型号、数量、技术参数、存放地点等信息。对于需要专业人员检查验收的精密设备, 须聘请专职机构或人员进行检验, 并在验收单上签字或出具验收报告。

财务部根据完工验收单, 在ERP系统中将在建工程转入固定资产。首先建立固定资产主数据卡片, 详细登记固定资产类别、成本中心、折旧年限、折旧起始日期等。其次, 根据在建工程二级科目的明细记录, 逐条新建子资产 (一般ERP系统达不到固定资产明细自动映射的功能, 所以需手动设立) 。再次, 将子资产记录加入固定资产主数据中。系统根据主数据相关信息计提折旧、生成唯一的固定资产编号等。

财务部将固定资产主数据中的资产类别、资产名称、规格型号、完工日期、存放地点、使用部门等信息, 特别是固定资产编号通知固定资产实物责任管理部门和人员, 以便日常管理。

4、完善固定资产日常使用的管理

固定资产完工验收转入使用部门后, 固定资产就进入了维护管理阶段。此阶段一般比较漫长, 使固定资产更好地为企业服务与日常管理工作密不可分。

首先要保证固定资产实物的存在。企业一般都会定期对固定资产的情况实地盘存, 防止资产的丢失, 查看资产的状况。盘点工作应由固定资产的管理部门、使用部门和财务部等共同参加, 核对固定资产的名称、类别编号、使用部门、存放地点、使用状态等。盘点结束后, 应对固定资产的盘点过程、管理情况、使用状态等盘点结果形成盘点报告, 对盘点中发现的问题提出处理意见和建议。对盘点后需要另行处理的事务, 指定专人负责追踪最后的执行结果。

5、严格固定资产处置的执行

固定资产处置制度不完善会造成企业财产流失, 增加财产损失风险。企业应完善固定资产处置制度, 固定资产管理部门、使用部门、财务部门等应加强固定资产处置制度的执行, 严格监控固定资产的处置过程。

固定资产的处置清理过程一般分以下几种情况。

(1) 对于使用寿命到期正常报废的固定资产, 由固定资产的使用部门提出申请, 资产管理部门分析复核资产的使用状况, 财务部核实资产的财务记录状况, 报经企业授权部门或人员批准后转入报废清理程序

(2) 对于使用寿命未到期非正常报废的固定资产, 由固定资产的使用部门提出申请, 资产管理部门复核资产的使用状况, 分析继续使用此项资产是否符合经济效益原则;财务部列示账务记载状况, 报经企业授权部门或人员批准后转入报废清理程序。

(3) 对外投资或出售的固定资产, 经其他程序批准后, 由相关部门提出处置申请, 财务部核实固定资产的财务记录, 报经企业授权部门或人员批准后转入清理程序。

财务部根据企业授权部门或人员批准后处置申请, 在ERP固定资产模块选中此项固定资产主数据卡片, 选择“报废”后, 账面净值转入“固定资产清理”总账科目。固定资产清理程序是由采购部寻找购买方报价、固定资产管理部门和财务部门参与, 相关部门协助, 固定资产实物转出企业。

参考文献

[1]赵合英:试析ERP环境下中小企业固定资产管理对策[J].会计师, 2012 (7) .

[2]张雅荣:中小企业固定资产管理问题与对策[J].企业研究, 2012 (4) .

[3]吴琳:对于企业固定资产管理的调研与分析[J].现代经济信息, 2011 (1) .

中小企业资产管理 篇10

关键词：中小企业管理,转型,发展模式

随着企业的扩张, 企业经理的管理约束越来越成为制约企业增长的关键因素之一。企业是一个庞大的且复杂的组织, 它是企业经理层通过内部指挥和筹划, 在最大的范围内对企业现有的资源进行配置和优化, 来实现企业的利润最大化和增长速度最大化。在现实经济组织中, 企业的绝大部分资源是由企业经理控制和分配的, 企业的关键决策也是他们制定的。因此企业的利润目标和扩张决策的制定, 不仅仅取决于市场的供需关系、企业资金链和政府监管等方面, 还取决于企业经理的管理效率, 从这一层面出发, 企业管理的约束是企业发展壮大与转型的关键。

对于我国, 中小企业是中国经济的重要组成部分, 是实现经济发展的基础之一, 在我国的国民经济和社会发展中发挥了不可替代的作用。中小企业也将伴随着中国经济发展而有更广阔的发展前景。根据工商总局的数据显示, 截至2013年年底全国工商登记注册企业1527.8万户, 比上年同期增长11.8%, 个体工商户达到4564.1万户, 增长2.43%。整体来说中小企业的数量还在不断增长, 成为了我国企业中数量最大最具活力的企业群体, 在国民经济中的地位将越发突出。

一、影响企业增长与转型的关键因素之一:管理约束的基本理论模型

(一) 马里斯对管理约束理论的阐述

在1963年, 马里斯发现了一个关于经理控制的增长最大化的一致而完整的企业理论, 该理论已经成为研究经理控制型企业的标准模型。随着企业的增长, 从长期来说它将需要更多的人力和实物资本的投入, 以满足对产品的需求增长。为了避免生产能力的闲置和过度需求, 企业的高层管理人员将要花费大量的时间和精力, 以使不仅对资源的现在供求而且未来的增长率保持平衡。

马里斯的标准模型里认为:企业在非常低的增长率的情况下, 增长率和利润率将会呈现正相关关系, 只有增长率达到一定的数值后, 二者才变为负相关。这里的原因首先是在零增长和没有多元化的情况下, 许多赢利的机会可能都被错过了, 增长率的提高可能正好提高了利润率, 因为在一个新市场上的利润率会比在一个饱和的市场上的相对要高。其次, 任何成功的多元化在其初期由于其暂时的垄断都会带来相对较高的利润, 随后由于竞争的加剧, 利润率便会下降。总有一些通过多元化获得的增长能够在其产品的初期获得短暂的垄断利润。这再次表明, 由零到有限度的增长会通过更高的平均的利润率而使利润增加。最后, 零增长往往会展示一个暗淡的, 僵硬的商业环境, 这会扼杀管理的效率。这部分是因为在这种情况下, 任何资源的调拨都会以其他经理所控制的资源的减少为代价, 也因为零增长通常只需要经理重复相当标准化和没有挑战性的工作, 这些工作没有或者只有很少的创新。对变化的管理是管理人员所面临的真正挑战。对一个处于停滞状态的企业经理来说, 几乎没有什么荣誉可言。确实, 这会导致相当程度的尊严的损失。由于所有上述的原因, 一些增长, 通过灵活性, 创新, 施展管理才能和赢得威望提供舞台, 将不断的发挥管理者的效率。从而达到更低的资本—产出系数和更高的利润率。

(二) “彭罗斯模型”对管理约束的检验

在马里斯增长理论中的管理约束影响被称为“彭罗斯效应”。彭罗斯把企业在某一时点所需要的管理能力看作两部分:一部分是企业现有规模下的经营所需要的;另一部分是进行市场调研, 产品开发, 投资计划和人力资本等扩张行为所需要的, 通常这要视新产品和扩张情况而定。首先, 我们假设经理队伍保持不变, 即使这样企业也是能够扩张的, 这有如下的两个原因。一是随着新项目的完成, 它的经营越趋于常规化, 对管理能力的要求就会下降。这样, 固定水平的管理能力, 可以随着时间不断的获得增长;二是存在学习效应。随着经理对经营原有的企业越来越有经验, 这样在原有企业效率不下降的情况下, 可以释放一部分管理能力用于企业的扩张。如果企业经营所需要的管理能力同企业的规模是直接成比例的, 扩张所需要的管理能力同扩张的绝对规模成比例的, 那么在假定企业的扩张速度不变情况下, 它不可能超过稳定的经理队伍所能提供的管理能力的增长速度。

这些观点可以用下图1来概括。图中横轴测量企业的增长, 纵轴代表经理人员的增长率。点X表示即使在给定数量经理人员的情况下, 一定程度的扩张也是可以实现的。AA曲线的正的斜率表示招聘新的经理人员促进了企业的扩张。然而, 由于前面的原因, 每个新的经理人员所带来的企业的边际扩展越来越小, 在图形上表现为曲线越来越陡峭。

由于另一种关系, 经理人员数量的增长将趋向于降低企业的增长速度。这是因为对新的管理人员的培训以及融合会占用已有管理人员的时间和精力, 这样就降低了用于扩张的管理能力 (假定经理必须保持现有企业的经营水平) 。这种影响在新的经理人员较少的时候是可以忽略的, 但是当新的经理人数对老的经理人数的比重上升的时候, 原有经理人员用于扩张的时间就会被分离出去更多, 从而企业的扩张会受到损害。这种情况由图1中BB曲线表示。在任何给定的管理人员的增长率下, 企业的实际增长率可以通过AA线减去BB曲线得到, 这就是CC曲线。这样, 企业的最大速度处于G*点, 最优的企业经理人员的增长速度是N*。

二、中国式中小企业管理模式转型的相关思考

目前, 中国企业大多面临着三个方面的陷阱:一是产业低度化, 产品档次低、技术含量不高;二是产业同构化;三是低档产品价格竞争的升级, 形成市场无序化。这三种陷阱反映了一种反差异化、反集聚化和反技术化的趋势, 使中国企业的发展面临一种非持续型发展的战略性危机。而企业管理模式转型需要从市场环境的变化性质出发, 准确判断外部环境的变化, 结合自身的特点, 进行企业内部与外部的管理模式转型。

第一, 从外部环境来看, 需要具备敏锐的洞察力, 犀利的判断力。在中国的经济系统中, 及时关注直接影响经济周期波动的国有投资的扩张与收缩, 根据市场的转变规律及时调整企业管理模式, 加强对外开放, 维护自主产业升级、加强应对金融风险的能力。

第二, 从企业内部来看, 需要建立一套完整的企业管理机制。首先要确定长远的企业发展目标, 其次, 加强企业文化的有效融入, 利用企业文化的核心凝聚力加强企业内部团结;再次, 完善企业内部管理培训机制, 加强人力资源的科学管理;最后, 坚持依法治企、有效监督的管理措施, 坚持顾客想道的原则, 在应对市场转变的基础上进行企业管理模式转型。企业要扩张转型需要从内部的制度上进行创新, 企业规模的扩张增加了企业的成长, 而经理人员数量的增长和差异又在某种程度上降低了企业的增长率。那么对于上汽和南汽而言, 当企业不能立即实现规模经济增长率时, 这段时间内, 如何控制和实现经理的管理效应, 使企业尽快的实现规模最优经济是关键。这对于图1来说, 相当于把AA曲线左移了, 导致企业管理的“负效应”。从图1中可以看到:当AA曲线左移导致企业管理不经济时, 可以有两种方式来避免这种现象, 第一就是通过招新的更有能力的经理, 使图1中的BB曲线左移, 这种方式仍然可以使企业在现有经营水平下, 实现最大的增长率。第二是扩张后的企业可以通过更为有效的信息和控制系统, 更为规范化的经营, 更高程度的管理分工和专业化来抵消企业在扩张的初期, 企业经理导致的企业管理不经济的效应, 从而实现企业的快速扩张。

从上面的分析可以知道:企业的扩张绝大部分取决于对增长的管理约束。在企业扩张后, 企业要想存在一个持续的回报, 就必须在所有投入 (管理和资源的利用) 完全地适应某一特定规模时才可实现, 因为某些投入难以在短期内得以改变 (如:企业经理的交替和资源的整合管理等) 并且企业成长越快, , 投入品结构则越难以适应。由于存在管理约束, 所以一个企业扩张后不会像它原本所设想的那样成长得那么快, , 因为总存在一个伴随快速成长而调适的成本, 而这部分成本会在一定程度上减低企业的增长率。因此, 企业在扩张后要想实现预期的规模经济增长效益和增长率, 在决策之前就应当充分考虑企业的管理“负效应”的影响。通过分析和实践知道:企业可以通过改变现有的运行机制或者招聘更为有能力的经理来规规避企业扩张带来的管理约束, 从而实现企业的最优增长。

参考文献

[1]陈云娟.我国家族企业管理模式的现状及转型研究——以浙江家族企业为例[J].工业技术经济, 2010年02期.

中小企业资产管理 篇11

关键词：企业；财务管理；创新措施；企业管理水平

一、前言

新时期企业财务管理工作至关重要，是促进我国企业正规化、现代化建设的重要经济保障。但目前企业财务建设面临的实际情况极为复杂，在财务管理过程中，还存在很多问题，如工作人员综合素质不高、管理不科学、部分领导没有起到带头作用等，这不仅对企业财务管理质量的提高造成一定影响，还制约到企业的建设发展，对此，创新企业财务管理，对于提升企业管理水平具有十分重要的意义。

二、企业财务管理中出现的问题

（一）工作人员综合素质不高

从当前企业财务管理的情况看，存在最显著的问题就是企业财务工作人员的综合素质有待提高，而造成企业财务管理工作人员综合素质低的原因在于，当前企业的财务管理工作人员队伍缺乏一定的稳定性，在工作中，经常会收各种因素的影响，出现工作调配的现象，企业财务管理工作人员的流动性比较大，有的时候一些非财务管理人员会被安排到财务管理岗位，这就造成了企业财务管理人员的综合素质不高。此外，在当前的企业财务管理工作中，并没有对工作人员进行专业、系统的培训，从而导致很多企业财务管理工作人员处于兼职状态，无法更好的开展企业财务管理工作。对于财务管理工作，是一项专业性很强的工作，而当前的企业财务管理工作人员，对财务管理工作一知半解，没有全面、深入的了解，也缺乏系统的知识培训和学习，财务管理工作人员每年仅仅依靠企业组织的培训、学习，很难保证自身的业务素质满足实际工作需求，财务管理工作人员的综合素质不高，难免会对企业财务管理造成影响。

（二）管理不科学

就目前而言，在企业财务管理中，还存在管理不科学的问题，在实际工作中，一些企业财务管理工作人员并没有充分认识到财务管理工作在企业建设中的作用，导致其在实际工作中，只注重审计等基础工作，并没有做好财务预算等工作，这就对财务管理的科学性造成极大的影响，同时还带来“不会管”、“不敢管”等问题。此外，在财务管理工作中，由于缺乏科学的管理体制，在实际工作中，缺乏对财务管理人员的有效约束，从而使得企业财务管理工作无法稳定的进行，这些问题也对企业财务管理工作的顺利开展造成极大的影响。

（三）部分领导没有起到带头作用

众所周知，领导的作风会对下属的行为造成很大的影响，从当前的企业情况看，有的领导思想水平还有待提高，对自身要求不太严格，在企业财务管理方面，受各种因素的影响，没有做到认真、负责，从而导致企业财务管理工作上存在一定的漏洞。在实际中，领导没有起到良好的带头作用，对财务管理缺乏足够的重视，使得部分财务管理人员也对财务管理工作不重视，没有严格按照相关规定开展工作，这也使得企业财务管理工作受到极大的影响。此外，还有的财政监督部门在工作中为了方便省事，工作不認真、走过场，没有认真对相关财务工作进行监督管理，从而对企业财务管理工作的有序进行造成极大影响。

三、创新企业财务管理措施

企业财务管理工作是企业建设的重中之重，是保障企业建设的基础，如果无法做好财务管理工作，就会全面限制企业建设。对于企业财务管理工作，与一般的企业财务管理有很大的差别，企业财务管理工作应该全面体现出实事求是、以人为本的原则，在企业财务管理工作中，需要彻底摆脱传统会计思想的束缚，加强现代化财务管理建设，这样才能保证现代企业财务管理工作的全面进行。

（一）提高工作人员综合素质

财务管理人员的综合素质会直接影响到企业财务管理质量，因此，在实际中，要想全面创新企业财务管理工作，就需要从提高财务管理工作人员综合素质出发。对于财务管理人员的素质，一方面要提高其自身素质，另一方面要提高其业务素质，在财务管理工作人员选拔过程中，要严格把关，从根本上杜绝财务管理人员“兼任”的现象，要确保每一个财务管理人员都是出自于的财务专业，并且具有良好的政治觉悟，具有丰富的财务管理工作经验。其次，在企业财务管理工作中，要加强对财务管理工作人员的培训，要结合实际情况，对财务管理工作人员进行系统、科学的培训，丰富财务管理工作人员的知识体系，保证其能准确的掌握业务知识，并且要做到懂财经法规、相关制度。此外，企业财务管理人员还需要不断提高自身的道德素养，加强学习，不断提高自我修养，树立实事求是、与时俱进的工作作风，积极主动的投入到财务管理工作中，客观、真实的将企业财务管理情况展示出来，从而更好的为企业建设提供依据。

（二）完善规章制度

对于企业财务管理工作的创新，必须建立在相应的管理制度支持下进行，这样才能保证企业财务管理工作的有序进行，因此，在实际工作中，企业财务管理部门应该结合自身的实际情况，制定完善的规章制度，并将其彻底落实在实际工作中，加强监督，这样才能全面提高企业财务管理质量，才能促进企业财务管理创新。首先企业财务管理部门要彻底落实国家政策，严格的按照国家的政策法规开展财务管理工作；其次，为了保证企业财务管理质量的提高，要加强企业内部审计工作管理，审计部门要积极的发挥其应有的作用，对企业财务情况进行全面监督管理，保证企业财务管理工作的正规化、规范化发展，促进企业财务管理的现代化建设。企业财务管理部门还要不断加强自我审查，要不断提高自查能力，在日常工作中，工作人员要不断反思，发现工作中存在的问题后，要及时改进，并认真的落实相关规章制度，从而促进企业财务管理创新。

（三）提高管理者素质促使其相互监督

在企业财务管理活动中，针对部分领导没有起到带头作用的问题，其关键原因在于这些领导没有充分意识到自身肩负工作的重要性，对此，要加强对整个企业财务管理部门的教育培训力度，要让企业财务管理部门的领导、管理人员都意识到财务管理的重要性，全面提高企业财务管理部门的素质。在教育过程中，可以开展座谈会、专业知识讲座等方式进行，也可以通过发放宣传单、知识杂志等，来提高相关管理者的政治素养，提高管理者的敬业精神，让管理者从根本上认识到财务管理的重要性，并在实际工作中做到相互监督、相互管理，从而保证每一个管理者都能严格的按照相关规章制度办事，这样才能带领财务管理工作人员更好的开展财务管理工作。

四、总结

财务管理工作对企业的现代化建设有极大的影响，因此，在实际工作中，必须加强企业财务管理现状分析，找出原因，结合实际情况，制定合理的解决对策，从而全面创新企业财务管理工作，提高企业财务管理质量，全面促进企业管理水平的提升。（作者单位：湖北省武汉市军事经济学院）

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中小企业资产管理 篇12

激励就是调动人们的积极性, 使之为既定目标而努力。组织绩效与员工的积极性密切相关。美国一项研究报告指出, 实行计时工资的员工只发挥20%~30%的能力, 就可以保证其职业而不被开除, 而在受到充分激励时, 员工的能力可发挥至80%~90%, 工作水准相差极为明显。

已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励被认为是通过高水平的努力实现企业意愿, 而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此, 流行的管理激励理论可以分为两类:一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论, 这主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克赫茨伯格的双因素理论等。

二、企业绩效管理目的

(一) 战略目的。

就是确保企业战略目标的实现。在企业中期战略发展目标确定后, 每年根据中期战略规划制定年度经营计划和目标, 再将目标层层分解到下属部门、公司和个人。通过企业全体员工的努力, 实现下属部门、公司和个人的目标, 从而最终确保企业年度目标的实现。以企业战略目标为导向的绩效管理制度, 其最主要的作用是通过绩效指标的制定、实行、检查及考核评估, 确保员工的工作活动及工作产出能够与组织目标保持一致, 从而确保企业战略目标的实现。实际上绩效管理也是企业战略管理一个组成部分。

(二) 管理目的。

绩效管理是使组织、团队及个人取得较好绩效的一种手段, 而这种绩效的取得, 是在事前一致认同的目标和标准的前提下, 通过理解和管理绩效表现来实现的。企业人力资源管理的一项核心内容, 就是要建立对人员的考核和评价制度, 评估员工的绩效, 评估员工在组织中的相对价值或贡献, 有利于了解和掌握员工队伍素质状况、员工的能力、表现的个体差异, 为员工激励、晋升、调动、辞退、薪酬评定、培训和发展以及企业人力资源发展规划的制定等提供依据。

(三) 发展目的。

绩效管理的真正目的是激励员工, 帮助员工成长和发展, 提高员工队伍素质, 进而提高企业的核心竞争力。有效的绩效管理体系通过两种途径提高员工工作绩效并产生竞争优势。一是引导员工的行为趋向于组织的战略目标;二是监督员工行为以确保战略目标得以实现。

三、企业绩效管理的作用

(一) 节约管理者的时间。

绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标, 知道领导希望他们做什么, 可以做什么样的决策, 必须把工作干到什么样的地步, 何时需要领导指导。通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策, 减少员工之间因职责不明而产生的误解。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错 (包括重复犯错误的问题) , 通过找出通向成功的障碍, 以免日后付出更大的代价, 领导就不必介入到所有正在从事的各种事务中进行过细管理, 从而节省时间去做自己应该做的事。绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资。

(二) 避免冲突。

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时, 他们会更加积极合作和坦诚相处。绩效管理不是讨论绩效低下的问题, 而是讨论员工的工作成就、成功和进步, 这是员工和管理者的共同愿望。有关绩效的讨论不应仅仅局限于管理者评判员工, 应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。发生冲突和尴尬的情况常常是因为管理者在问题变得严重之前没有及时处理, 问题发现得越早, 越有利于问题的解决, 管理者的角色是通过观察发现问题, 去帮助他们评价、改进自己的工作, 共同找出答案。如果管理者把绩效管理看成是双方的一种合作过程, 将会减少冲突, 增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益, 如果知道自己的工作职责范围, 他们将会尽情地发挥自己的智慧和潜力。所以, 绩效管理是激发员工积极工作的管理投资。

(三) 促进员工的发展。

根据M=VIE理论, 通过绩效管理, 员工对自己的工作目标确定了效价, 也了解自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖酬, 他就会努力提高自己的期望值, 比如学习新知识、新技能, 以提高自己胜任工作的能力, 取得理想的绩效, 个人得到了进步。所以, 绩效管理是促进员工发展的人力资本投资。

四、当前国有企业人力资源配置和企业绩效管理体系中存在的主要问题

(一) 人力资源总量相对过剩, 造成国有企业内部人力资源总量供求相对过剩, 但局部的有效需求不足。主要表现是:计划经济体制下扩张型的发展战略使人员急剧增加, 但由于人员整体素质不高, 致使在一些地区和业务领域人才相对不足, 形成内部人力资源供求的结构性矛盾, 导致人均资产和效益偏低。

(二) 具有中高素质的复合型人才相对缺乏, 分布不均衡, 中西部地区, 尤其是西部地区具有较高素质的经营管理人才严重不足。从全局来看主要有如下表现:一是低学历人员偏多, 高学历人员偏少。二是单一型人才偏多, 复合型人才偏少。员工结构失衡, 阻碍了人力资源整体组合优势的发挥。

(三) 人力资源的配置不够科学合理, 缺乏灵活性, 致使人的潜能没有得到有效的挖掘和发挥。主要表现进人渠道相对单一, 员工的晋升、退出机制尚不够健全和完善。在人力资源配置过程中具有一定的随意性, 缺乏科学的分析和预测。

(四) 收入分配激励作用不强。目前国有企业收入分配中存在的问题主要有:员工工资收入偏高与偏低的现象并存, 中高级经营管理人员、高技术人员、高风险人员、高贡献人员的收入水平低于市场价格, 后勤人员、生产操作人员、能力素质与岗位不匹配的管理人员收入水平高于市场价格, 不利于稳定中高级人力资源队伍, 也不利于调动员工的积极性;业绩考核评价体系不完善, 操作过程中不确定性大, 难以综合全面客观地进行评价;中高级经营管理人员、高技术专业人员、业务骨干的收入水平不仅偏低, 而且长期激励机制几乎不存在。

此外, 根据国有企业业务发展和改革来看, 经营管理人力资源、专业技术人力资源、一线业务人力资源三支人力资源队伍的建设取得了一定的成效, 但是, 仍然存在不少问题:专业人力资源规模不足;专业人力资源队伍不稳定;收入分配制度的改革对于这部分人力资源的倾斜照顾不足, 收入水平偏低。

五、企业进行绩效管理应遵循的原则

绩效管理是以提升企业价值, 追求投资回报最大化为中心, 以保证企业长期持续稳定发展为目的, 以合同为基础, 以分层分类实施为基本方法, 通过自上而下建立一套绩效考评体系, 形成一种人人有指标, 层层负责任, 用人看绩效, 奖惩凭贡献的激励约束机制, 不断增强企业员工的危机感、紧迫感、责任感和使命感, 使其把主要经历投入到创造工作绩效上来, 确保企业总体发展战略目标的实现。基于上述目的, 绩效管理必须坚持如下基本原则:

(一) 绩效优先, 量化评价原则。工作绩效是员工德才素质的综合反映, 是衡量员工工作能力的重要依据。实行以绩效为主、量化评价, 能够科学、准确地评价员工履行职责、完成任务情况, 便于对考核结果进行分析比较, 实施有效的奖惩和有针对性的培养使用人才。

(二) 分层分类、逐级考核原则。根据员工工作责任的大小, 分为不同的层次, 按照工作岗位的差异, 分为生产、经营、职能处室等不同类别;参照组织机构设置和部门职责, 建立起逐级负责的目标责任制, 分别确定相应的考核内容和考核标准。

(三) 突出重点, 便于操作的原则。克服形式主义, 注重工作实效, 抓住考核的关键环节和关键岗位特点, 力求考核指标简明扼要, 重点突出;考核标准清晰明确, 便于执行;考核方法简便适用, 操作性强;考核数据真实可靠, 具有实用价值;考核资料完整准确, 便于查询检索。

(四) 考核结果与奖惩使用相结合原则。克服分配上的平均主义, 坚持效率优先、兼顾公平, 把员工的个人利益与企业发展战略相结合, 实行严考核、硬兑现, 激励绩效优秀者、鞭策绩效不佳者, 使员工更加注意公司的价值创造, 爱岗敬业、恪尽职守, 努力营造一种争创佳绩的良好氛围。

(五) 坚持以人为本, 注重绩效沟通的原则。给予员工真正做主的机会和权利, 让员工自己制定计划, 进行自我考评, 使员工真诚地参与企业、团队的建设中来, 充分考虑每个员工的个性、特长、价值观、目标等, 使员工得到尊重, 获得满足, 将个人发展计划和工作目标相结合, 积极性、创造性和潜力才能发挥到最大。通过及时、有效的沟通, 消除绩效管理过程中遇到的阻力以及由于信息不对称、不准确而造成的误解, 实现企业内部资源的优化配置, 优势互补, 实现资源共享, 减少不必要的浪费。

(六) 绩效管理与绩效考核。绩效考核是绩效管理的组成部分, 是绩效管理的一个环节, 通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料, 帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性, 真正帮助管理者改善管理水平, 帮助员工提高绩效能力, 帮助企业获得理想的绩效水平。绩效考核实质上反映的是过去的绩效, 而不是未来的绩效。而绩效管理更注重的是对未来绩效的提升, 着眼于未来的发展战略。因此, 绩效考核仅是进行绩效管理的一种手段, 它不包括前端的贯彻理论, 也不包括后端的发展战略。

六、企业进行绩效管理系统实施的保障措施

在绩效管理系统的实施中, 要用系统的思想, 做到环境、观念、系统和执行四项相适宜。即做到组织重视, 观念科学适宜、系统设计科学、公平、合理, 执行得力、配套设施相辅相成, 才能保证绩效管理系统的有效性。

(一) 战略层面的保障措施。

1.绩效导向保障, 强调企业在进行绩效管理时应做到奖惩分明、良性竞争、责权对等、考核对事不对人等。2.柔性化保障, 强调绩效标准的制定和绩效指标的选取应具有一定的弹性, 要根据企业所处的内外部环境的变化而实施修正和调整。3.开放性保障, 就是强调员工参与, 包括从绩效计划的制定、业绩考评到绩效诊断与辅导全过程都要求做到员工与主管进行对接。4.发展保障, 强调通过倡导持续发展的组织文化保障绩效管理系统的有效性。5.学习和沟通保障, 要求在绩效管理过程保持持续沟通, 将学习、辅导和培训贯穿于整个绩效管理过程的始终。

(二) 战术层面的保障措施。

1.灵敏性保障, 要求绩效管理体系必须具有较强区分绩效好坏、优劣员工的辨识能力。2.可接受性保障, 强调在绩效管理体系设计时必须考虑到组织中存在的各种人际关系, 所形成的系统必须取得所有与绩效管理系统相关人员的支持和理解。3.实用性保障, 强调绩效目标的制定应建立在绩效标准的基础上, 结合员工个人的实际情况作出安排, 要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标, 以激发员工更好地实现管理者对他们的期望。4.制度保障, 包括绩效管理系统本身和与之配套的制度保障以及绩效考核制度保障, 它是保证绩效管理系统有效运行的硬件措施。

(三) 执行层面的保障措施。

1.培训机制。主要是指要对使用绩效管理系统的人进行绩效管理技能的培训, 它既包含对管理者进行绩效指标、标准设定, 怎样进行绩效沟通等方面实施技能的培训, 也包括对员工进行绩效管理理念、目的、考核过程等内容的宣贯。2.监控机制。主要包括绩效诊断和指导监督两方面。强调管理者要通过和员工的相互沟通来分析引起各种绩效问题的原因, 并帮助他们排除工作中遇到的障碍、进行业务指导和及时调整目标达到提高绩效的目的。3.反馈机制。主要是指在管理者和员工之间进行绩效反馈面谈, 使员工充分了解和接受绩效评价的结果, 认识到自己的优点和有待改进的地方, 并由管理者指导员工制定绩效改进计划。

七、结束语

(一) 推行绩效管理能将全体员工的积极性集中到提升企业价值和追求投资者利益最大化上来, 集中到调动和发挥员工最大潜能上来, 增加员工的权责意识、价值创造意识和收入风险意识, 营造绩效优先的良好氛围, 对企业的生存和发展至关重要。

(二) 绩效管理体系建立实施要规范化、程序化、制度化。绩效管理工作要落到实处必须有良好的制度保证, 要针对绩效管理的实施流程、目标指标及标准的设定、绩效反馈跟踪的方式方法、绩效考核及结果应用等制定具体明确、公平公正、操作性强的绩效管理办法, 并严格控制过程实施。

(三) 绩效管理既有结果导向性, 也具有行为导向性。它并不仅仅是绩效结果的管理, 同时也是对过程、行为的管理。因此, 要建立阶段性的绩效评估与反馈机制, 在日常工作中加强对员工的工作指导, 及时提出绩效改进计划, 既是提升企业价值的过程, 也是提高员工的工作能力和工作技能的过程。

(四) 绩效管理的实施必须以岗位分析、职责描述为基础, 必须有先进的管理信息系统支持和合理的薪酬管理体系支持。

(五) 绩效管理是一个持续提高的过程。一个绩效管理周期的结束是另一个绩效管理周期的开始, 因此, 要通过绩效分析, 找出前一阶段绩效管理的不足和存在的问题, 并进行整改。

(六) 绩效管理必须与现代化企业管理手段相结合。例如哈尔滨石化公司就是将绩效管理体系的建立与QHSE体系 (质量、安全、环保、健康) 建立、内部控制体系建立相结合, 对两个体系的建立运行起到了保驾护航的推动作用, 两个体系的建立也保证了绩效管理体系的先进性、科学性、规范性。

[本文为黑龙江省高等教育学会高等教育科学研究“十一五”规划课题:高校会计学专业+英语专业双学位模式CGA方向人才培养研究。课题批准号:115A-068。黑龙江省教育科学“十一五”规划重大课题“黑龙江省加快建设教育强省的对策研究”子课题:“振兴龙江经济, 黑龙江外语外贸人才培养研究”, 课题批准号:JX019]

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