中小企业预算管理

中小企业预算管理（精选12篇）

中小企业预算管理 篇1

对于现代化的社会而言, 企业财务预算管理工作的落实, 会受到很多因素的影响, 有些是外部因素, 有些是内部因素, 想要在最终的预算管理方面得到较好的成就, 并不是容易的事情, 需要在很多方面进行深入的思考。在企业发展的过程中, 财务预算管理也必须进行阶段性的转变, 不能长久的停留在固定的层面上, 要对自身的工作进行优化分析, 找到缺失和不足, 积极弥补的同时, 还要在工作的水平上持续的提升, 这样才能在将来博得更大的发展空间。

一、实施预算管理的问题

对于一个企业来讲, 预算管理在实施的过程中, 各项问题的出现, 都有很多的影响因素作用, 如果仅仅是通过传统的方法来解决问题, 并不能在总体上获得较好的效果, 反而容易在各项工作上出现恶性循环的情况。相反的, 倘若针对预算管理的问题进行深入分析, 并且采取合理的手段解决, 将直接推动企业财务预算管理的良好进步, 持续的巩固工作成果。结合以往的工作经验和当下的工作标准, 认为实施预算管理的问题, 突出表现在以下几个方面:

1.预算管理在开展的过程中, 部分工作人员的素质不足, 以至于在工作能力上较低, 无法对预算管理任务有效的完成[1]。从主观的角度来分析, 现下的企业财务预算管理, 虽然可以通过较多的技术性软件操作, 再加上电子化的方法完成, 可是由于工作人员本身的专业知识不足, 导致在客观的工作上, 出现了严重的隐患, 长久积累以后, 势必会导致预算管理的较多漏洞, 造成难以弥补的问题。

2.预算管理的实施过程中, 外部的条文、政策变化, 必须积极的处理。国家针对企业财务预算管理, 给予了高度的关注, 并且在很多方面都希望可以获得较好的成果。此时, 几乎所有的企业, 都应该跟随国家的步伐, 针对内部的预算管理模式做出良好的调整, 进而达到预期的社会效益。可是, 某些企业的调整过于草率, 并且在最终的调整效果上不符合预期, 直接造成了前后矛盾的现象, 产生了诸多的问题[2]。

二、企业财务预算管理的对策

1.强化制度建设。从客观的角度来分析, 企业财务预算管理的落实, 不能总是从传统的角度出发, 而是要在现实的工作上努力。现下的很多企业, 之所以没有将预算管理良好的开展, 有很大一部分原因在于自身的制度存在漏洞, 没有办法对较多的工作形成规范、约束性作用, 促使预算管理制度建设过程中, 应针对企业财务预算本身的问题, 开展专项制度研究。在人才制度方面出现了很大的隐患。 (1) 所有聘请的工作人员, 都应具备足够的资质认证, 并且在从业年限上至少为1年[3]。另外, 制度方面的工作必须考虑长久发展, 随着企业的扩大、资金的充裕、项目的增加, 制度应该不断的改善, 特别是在激励制度、奖惩制度等方面, 都要灵活转变。 (2) 所有预算管理制度的执行, 都要从长远的角度出发, 坚持的执行。企业在当前的发展中, 面对社会竞争、同行竞争、市场竞争等, 压力非常突出。制度的坚持执行, 可以为预算管理提供较多的保障, 减少过往的多项不足。

2.保证预算管理科学、合理。企业财务预算管理在开展的过程中, 必须按照科学、合理的原则来实施。有些企业虽然处于发展中阶段, 但是看到了大型企业的成功, 直接将别人的经验照抄照搬, 以至于本身出现了不适应的情况, 未在预算管理上获得积极的成就。我国目前重点支持中小型企业发展, 他们的财务预算管理, 可以提供给别人参考和借鉴, 但不能直接套用, 应该对自身的情况深入了解以后, 在大量的探究过程中, 不断寻找到适合自己的方式、方法, 从而持续的改变预算管理的架构。

三、总结

本文对企业财务预算管理和实施预算管理问题展开讨论, 从已经获得的工作成果来看, 很多地方的企业都表现为平稳进步, 各项工作的开展都得到了不俗的成果, 整体上符合发展预期。今后, 应该在财务预算管理方面, 投入更多的研究精力, 推动各项工作的长久进步, 减少缺失和不足。相信在今后的工作中, 财务预算管理工作将转变的更加灵活, 保证企业发展过程中, 不会受到太多的干扰。

参考文献

[1]王燕, 于娇丽.现代企业财务预算管理存在的问题及对策研究[J].商业经济, 2013, (08) :42~43.

[2]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济, 2013, (05) :42~45.

[3]贺阿佳.关于现代企业财务预算管理的探讨[J].中国商贸, 2014, (26) :42~43.

[4]范晓霞.浅谈提高企业财务预算管理有效性的措施[J].企业导报, 2013, (11) .

[5]王琳.企业财务预算管理制度的建立与完善探究[J].中国商贸, 2014, (12) .

[6]马骏捷.浅析大型国有企业财务预算管理的现状及发展方向[J].新财经 (理论版) , 2013, (06) .

中小企业预算管理 篇2

一、当前强化企业成本预算管理的重要性 随着市场经济的发展,过去靠垄断价格、行政命令、手中权力牟取高额利润的日子将不复存在.随之而来的市场竞争、市场定价,市场决定企业生存的现实,离我们越来越近.而加强企业的成本预算管理,是提高企业竞争实力的重要法宝之一.

作 者：吴翠华 作者单位：武汉市城开集团物业公司 刊 名：财会月刊(B财苑) PKU英文刊名：FINANCE AND ACCOUNTING MONTHLY 年，卷(期)：20xx “”(7) 分类号：F27 关键词：

企业预算管理初探 篇3

【关键词】企业  预算管理  问题  对策

一、前言

在企业的经营发展和战略管理中，预算管理是关键，起着主心骨的作用。在各种项目活动中，财务方面都会进行全方位的预测，根据预测的状况进行合理的控制，依照各部门单位的财务表现进行分配，高效的开展各种生产协调活动，从而达到预期的生产目标。而预算管理同时也是集企业的计划、控制、领导、协调为一体的，是科学化的管理步骤，全面透析着各个层面的预算管理。在经济飞速发展的今天，预算管理已经具有系统化的管理了，为企业的生产发展和全方位管理提供了一个便捷的通道，把预算管理运用于企业的发展已经成为了一个势不可挡的趋势。

二、企业预算管理中所存在的问题

（一）预算管理目标不够准确

当下大多数企业普遍都是采用企业财务预算，通过预算管理制约和监督企业的经济行为，从而提高企业规避市场的风险能力。然而，随着经济体制的不断完善，各企业的预算管理水平也在不断拉大。在预算管理众多因素中，管理者制定预算管理的目标是最为关键的。有一部分的企业管理者一般都会模仿大型企业的预算管理，对自身的预算管理目标并不清楚，对预算管理概念模糊，草草的认为预算管理只是保证管理者下达指标，能在企业中落实就行，而执行的方式就由财务部门决定，其余的部门无须履行预算管理的核算和执行。因此，预算管理的作用被直接削弱了，导致了预算管理工作不能有效的开展。

（二）预算管理编制不够全面，盲目压低成本

虽然有些企业都采用先进的预算管理手段，但是，预算管理的作用依旧发挥不出来。很大一部分原因是财务部门设置预算管理的编制不够合理，片面的压低成本。例如：很多化工企业中的预算管理都是以短期发展战略为主体，过分看重当前的利益，无知的开拓产品市场，从而使市场竞争的力度与企业的目标背离，最终加大了预算管理的调整。此外，化工企业经常是以集团的形式进行经营管理，在进行年度预算时，为了保持企业的全局，使各分公司和子公司压缩运营成本，没有根据市场的实际情况就“一刀切”，使企业的经营费用混乱，降低企业的生产效益。

（三）预算管理的流程不妥当

由于企业的管理者对预算管理认识不够全面，从而导致了很多精细化的工作不能有效的实行。另外，由于预算管理的工作并没有规范有效的制度作为后盾，从而导致了预算管理机制不够完善，很多的预算管理审批流程都混乱无序，而且缺乏严密。很多的经费项目都只是由财务部门独自核算得出预算指标，相关部门并没有给予意见，从而导致收支预算出现问题。再者，预算管理的执行力度还有待加强。预算管理只需要到达财务编制的层次就可以了，往后指标的落实是不归入考察范围的，从而导致预算管理缺乏管理，超出预算的现象时常发生。

三、企业预算管理的对策

（一）确立准确的预算管理目标

企业的管理目标对企业的发展具有深刻的影响，为此，企业要先树立好预算管理目标。企业管理者要转变原来传统的思维方式，改正过去对市场经济的狭隘思想，加强对预算管理的重视，主动去掌管预算管理的工作，设立相对应的机构，配备专业对口的人员专门负责，并大力支持人财物力，通过各种有效的方式去提高员工的积极性，从而促使预算管理的实行。另外，实现企业目标利润中的预测、确定和预算制定等步骤，而这些都是属于管理者企业资源的事前控制。预算执行则是事中控制，预算分析差异则是事后控制。当预算确定后，就要付诸于实际，对每个部门进行预算统计，把统计和预算结果进行校对，发现掌握不准确的预算情况，分析主次原因，采取相应的措施去弥补，从而实现企业目标，使利益发挥最大化。例如：某化工股份有限公司，为了有效控制集团生产经营活动，提商高资产的运营效率，全面完成各项指标，现根据集团第1号文件提出的总体思路及2013年全面预算方案，制定本实施办法。

第一，制定全面预算总目标。比如：1、实现销售收入×亿元，其中钢铁主业×亿元;2、实现利润×亿元，其中化工产业×亿元;3、年度现金收支基本保持平衡。

第二，分项预算指标。主要从生产预算、销售预算、成本预算、现金流预算进行描述。

（二）充分发挥预算编制的作用

有效的预算管理编制将会直接影响预算管理的水平。在预算管理编制开展前，要清晰了解企业当前面临的环境和可以利用的条件，以及企业以后的发展目标和方向，并依照企业的目标，找出最佳的结合点，对预算时期企业的收支、经营状况等作出有效的安排，并细化预算目标，细化成不同等级不同项目的的指标，下达给相关的部门执行，从而促进预算计划的可行性。另一方面，在预算管理编制过程中，要尝试先进的预算编制方法。该方法要充分考虑到法规、经济、政策以及自然等多方面，从而制定出明确的考核指标。同时，要留给分公司和子公司一定程度的支配权，从而提高其积极性以及加强对各活动的控制。把预算中的指标进行分解处理，确保都能进入到预算的整个过程中。通过透明化的步骤，把企业所有的资源和各分公司和子公司计划匹配，将企业资源分配到所需，实现有效控制。例如：某化工股份有限公司，集团预算的编制一般安排在第四季度进行，第一：销售部门在对市场形势进行预测，分析集团生产经营的实际情况，以市场为导向对下一年度产品销售进行预测，编制集团销售预算。第二，生产部门根据销售部门编制的销售预算，结合集团产品生产能力及资源的配置情况，对销售预算中的品种、规格、数量进行细致地分析，编制生产顶算。第三，总经理召开办公会议对销售与生产之间存在的不一致进行协调、平衡，对解决矛盾的具体措施作出安排，保证生产适应市场的需求。第四，销售及生产主管部门根据集团总经理办公会议精神重新编制销售与生产预算，报财务部。

（三）健全预算管理机制

企业应该通过不断的实践，进而不断健全预算管理的审核、编制、审批制度，并建立预算管理监督机制，要求各部门对预算管理有一定的认识，清楚各自的职责，并积极参与，从而促进预算管理目标的实现。在另一个方面，应该在各个部门的预算管理当中，分配到相应的权利和义务，使利益的驱使下实行管理机制的安排，建立科学的企业管理机制，调整内部机构的涣散状态，结合在一起，提高企业的凝聚力。从而实现目标利润，推动企业的发展。除此之外，还要使各部门之间确定具体可行的目标，为之遵守其目标约定，共同为企业战略目标奋斗和前进，从量化和固化两个状态实现这一过程，帮助预算管理的管理监控，调整企业经营不善的地方，提高企业的整体竞争力。例如：某化工股份有限公司的全面预算管理机制，目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，一定程度上缓解了如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理资讯反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。

四、总结

预算管理是企业经营管理的重要环节之一，对化工企业也不例外。所以，企业要不断强化预算管理，提高自身的经营管理水平，降低企业的成本，提高企业的效益，才能促使企业紧跟时代发展的潮流，推动企业进一步健康稳固的发展。

参考文献

[1]周瑞华.论企业集团实施全面预算管理存在的问题与对策.经济研究导刊，2012（33）.

[2]王鑫，余清海.对煤炭企业建立全面预算管理机制的思考[J].煤炭经济研究，2008（5）.

中小企业预算管理优化研究 篇4

预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动, 旨在对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制。它对明确企业预算经营目标、协调各部门之间的关系、控制日常经营活动、评价实际工作业绩等都有极其重要的作用, 是企业有效提高管理水平和收益的管理方法之一。随着企业预算管理逐渐成为一种现代化企业管理的重要手段, 在其作用和地位越来越不容忽视的同时, 也凸显了一些中小企业在运行实践中存在的问题, 使得预算管理没有完全发挥其作用。因此, 本文通过研究探讨中小企业在实施预算管理过程中的现存问题, 并找出相应的解决对策, 从而达到企业预期目标具有重要的现实意义。

一、中小企业预算管理存在的问题分析

虽然全面预算管理作为一个管理词语曾经在中国风靡一时, 很多企业每年年末都要进行下一年度预算的编制工作, 但是在现实情况下, 一些专家在给企业提供全面预算管理咨询服务时, 常常发现很多企业预算编制的基础五花八门, 有的企业甚至以上年会计报表为预算编制的基础。其实在中国中小企业中还存在以下几个主要问题。

(一) 预算管理缺乏企业战略的导向, 并且存在随意性

企业的预算管理目标要能解决两方面的内容:第一, 建立和完善复核人企业经营战略目标的预算管理目标指标体系。第二, 合理计算预算管理目标的指标数值, 该指标值应该和企业经营战略预定的目标相符合。但在中国企业预算管理问题的调查中显示, 实行传统预算管理的企业, 企业经营者往往难以脱离本位主义影响, 站在自身短期利益的基础上考虑企业预算, 为了完成短期目标, 而放弃研发新产品, 减少投入新设备等, 获取短期的经济利益, 使得预算目标往往与战略目标不一致, 背离了企业长远发展的战略目标。合理的预算目标是顺利实施预算管理工作的重要保证。

(二) 企业预算编制不完善, 或是执行过程中只注重编制而忽略了执行

预算的编制是全面预算管理工作的起点, 企业在进行预算编制时主要会出现以下的问题:第一, 预算编制过程中权力过于集中, 缺乏沟通;第二, 预算编制方法缺乏灵活性;第三, 预算编制流程不合理;第四, 预算报表不完善;第五, 预算编制人员专业知识水平不高。

虽然预算部门主要工作就是制订预算方案, 但是预算部门往往认为执行只是执行部门的事情, 于是预算部门常常在执行环节出现脱节的问题。这样, 往往会造成企业的预算和企业的生产经营活动相脱节。

(三) 企业预算经不起市场的考验

企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预侧, 使很多预算指标与企业外部环境不相容, 整个预算指标体系难以被市场接受。而且由于预算指标缺乏弹性, 缺乏对市场的应变能力, 这也使企业的预算工作难以推行。

(四) 企业预算与业绩考核脱轨, 缺乏激励机制

公司主要以ROE指标衡量下属公司的业绩, 具有一定的局限性。某些情况下, 虽然企业的盈利状况虽然达到了预算数, 但也许是受到宏观经济出现通货膨胀、产品滞销、价格猛涨等客观因素的影响, 如果分析顾客满意程度、市场占有率等一些非财务指标没有达到预定目标时, 就不可以盲目乐观。虽然企业的管理层认为预算考核有必要, 但是预算考核中存在很多主观的问题, 考核方常常带有主观个人情感评估被考核方或者没有响应的奖惩措施, 缺乏应有的激励机制, 考核工作只作为一种形式不重视非财务指标的考核, 不设置合理的激励机制, 可能会使企业无法认识自身问题, 得不到更好的发展。

二、中小企业预算管理存在问题的原因分析

(一) 企业对预算管理的目的认识不够明确

企业要实施全面预算管理必须首先要求公司的管理层对全面预算管理的目的有充分的认识, 提高公司管理层对预算管理重要性的理解。实行全面预算管理需要企业全体人员参与, 全力支持预算管理的执行。

在现实中, 有很多公司管理层、部门职工对全面预算管理的目的还没有很深的认识和理解, 导致在预算管理执行时产生不少的问题, 甚至出现预算目标与公司战略脱离的情况。在一系列的调查中, 公司的员工甚至是高层管理人员对预算管理的目的与公司战略的关系理解不到位, 缺乏预算管理的意识, 对预算管理的认识仍然停留在预算只是财务部的工作, 对企业经营不重要, 使得他们没有看到预算管理的重要性, 无法调动人员的积极性。其实预算管理并不仅仅是财务部的事情, 它事关企业整体, 关乎到整个企业的可持续发展。

(二) 缺乏合理的人员配置, 造成预算管理组织体系有缺陷

公司虽然建立了全面预算管理的组织体系, 设有预算管理委员会、预算执行机构!预算编制机构, 负责该公司全面预算管理的实施。但是, 现在很多公司在全面预算管理执行的过程中存在机构过于简单、人员重叠、岗位缺失或是一人身兼数职的情况。缺乏具有预算调整及预算控制知识的专业工作人员, 有的部门经理身兼数职, 责任和权限过度集中, 容易造成舞弊现象。全面预算管理组织机构人员设置的不合理, 使得全面预算管理的各个环节不能很好地配合工作, 容易造成人员及资源的浪费。

(三) 预算管理缺乏灵活性

预算管理不是一种呆板的管理模式, 它是充满活力, 是灵活的管理工具。在全面预算管理的执行过程中, 我们应当按照企业制定的全面预算管理制度严格遵照实行, 但这并不代表预算管理是一成不变的。在实施全面预算管理时我们应该根据企业随时出现的实际情况来执行。例如, 可以使用不同的预算编制方法。现在一般的公司只使用固定预算、零基预算这两种, 缺乏灵活性。还有, 面对不断变化的市场, 预算管理需要增加更多的灵活性。

(四) 没有认清预算考评的作用, 预算考评没有运用到实际

目前, 很多企业过于重视预算执行问题, 对预算考评的作用认识不足, 使得预算考评没有充分发挥其应有的作用, 预算考评方案过于简单, 没有起到考核预算管理绩效的重要功能。

三、完善中小企业预算管理的对策研究

推行全面预算管理属于企业管理的高级阶段, 假如企业要推行全面预算管理, 应该具备比较严格的内部管理的内部控制制度, 有明确的岗位分工和职责, 每位员工都要有参与管理的理念。因此, 全面预算管理这种机制必将给企业带来实际的经济效益, 进而提升中小企业的管理水平。

(一) 建立以战略为导向的预算管理机制

企业应该选择适合自身发展状况的模式, 以战略为导向的预算管理模式与传统的预算管理模式不同, 它不仅运用传统的财务指标而且还结合非财务指标, 最大限度地保证了预算管理的准确性及适用性, 树立以战略为导向的预算管理模式, 既能是预算目标与公司经营战略目标相适应, 又能符合公司当前的发展阶段。

建立以战略为导向的预算管理模式应当做好以下工作:首先, 中小企业提高管理层对战略预算管理的认识;其次, 中小企业建立互动的企业战略预算程序;最后, 中小企业将预算指标与自身战略相链接。

(二) 建立健全中小企业预算管理制度

预算管理的决策机构是组织领导企业全面预算管理的最高权力组织, 工作机构是负责预算的编制、审查、协调、控制、调整、核算、分析、反馈、考评与奖惩的组织机构。预算管理工作机构一般包括4个部门:预算管理常务机构、核算机构、监控机构、考评机构, 在预算管理委员会或公司总经理领导下, 主管预算编制、监控、协调、核算、分析、反馈、考核等预算管理工作。预算管理的执行机构是各级预算责任的执行主体, 以责任网络形式存在, 亦称预算责任网络, 网络中的各个责任单位称为责任中心。只有3种机构的科学分工和有机的配合才能保证预算形成、执行、考核的全过程都科学的与企业的战略目标相契合。完善的预算管理组织体系应包含决策机构、工作机构、执行机构。

(三) 中小企业预算执行与控制的优化

树立“面向市场的预算”的新理念, 使预算指标经得起市场的检验。中小企业的预算应以销售预算为起点, 只有以市场为导向的销售预算确立了, 一定时期的生产预算、采购预算、成本预算、制造费用预算、期间费用预算、预算的资产负债表、预算的损益表和预算的现金流量表才能最终出来。销售预算又是由预算的销售量和销售单价决定的, 可见, 整个企业预算体系的基础是对市场的预测和分析, 而且为应对市场的变化, 企业制订的预算指标应具有一定弹性, 减少过大的约束给预算管理工作带来的风险。总之, 企业制订的预算要经得起市场的检验, 否则, 企业预算工作会因此而失败。

(四) 中小企业预算管理考评的优化

预算管理要注重业绩考核评价。将EVA引入预算管理, 帮助企业更加合理地确定未来的经营目标, 同时也为考核企业集团各子公司的经营业绩提供了更加科学的依据。EVA与传统的财务指标相比, 最重要的特点就是更能够反映企业实际创造的价值。将EVA作为核心预算指标, 并将其纳入对各级领导和单位的业绩考核体系, 可以促使管理者和员工在制定战略、确定投资计划、分配资源等方面从提高公司价值的角度出发, 做出正确的决定, 不断提升企业创造价值的能力。

中小企业制订的全面考核体系应遵循以下几项原则: (1) 目标原则, 预算的制订与考核要为完成预算目标服务。 (2) 激励原则, 鼓励被考核人积极向上。 (3) 时效原则, 预算考核按月份、季度、半年、全年分时段进行相应的规定。 (4) 例外原则, 在预算过程中出现的事先无法预料的事项应用例外的原则加以处理。 (5) 分级考核原则, 预算的分级考评与预算的分级编制、分级控制相对应。

摘要：通过分析中小企业预算管理存在的问题, 对中小企业全面预算管理的现状提出一些优化的措施, 并希望能将全面预算管理体系与实践相结合, 深入研究全面预算管理现代化中小企业管理工具的应用, 提高实际管理水平。

关键词：中小企业预算管理,现状,优化,预算管理体系

参考文献

[1]徐太强.关于企业推行全面预算管理的探讨[J].现代商业, 2008, (27) .

[2]罗龙滨.全面预算管理实施的思考[J].科技资讯, 2007, (6) .

[3]李琦.对企业推行全面预算管理的思考[J].辽宁经济, 2006, (4) .

县域企业预算管理论文 篇5

经济学理论界及实业界已经认识到到预算管理之于企业发展的重要性，规范化的现代企业通过选择正确的预算目标、确定正确的预算方法、建立健全与企业发展相匹配的预算管理系统，建立自身的财务管理模式，进而促进企业管理的现代化。许多学者的研究也表明:预算管理是广大中小企业生存发展的重要条件，在今天经济不甚景气的情况下，甚至是生存的决定条件。县域企业基本是中小企业，中小企业0的生存和发展无疑对县域经济发展是有极重要的意义的，大而言之，这也会影响到我国整体经济、社会的发展和稳定。笔者曾经在射阳做过一个小范围内调查，总体有效样本为114家，调查表明:已有54家实施预算管理，占总数的47．3%;有25家准备实施，占总数的21．9%;有35家未实施预算管理，占总数的30．8%，其他学者的调查，大致也在此数值左右。可见，县域中小企业对于预算管理并不陌生，但还未达到普及。本文就县域中小企业的预算管理做简单论述。

一、县域企业预算管理亟待加强

1、县域企业需进一步加强对预算管理的认识

鉴于身处县域这一发展生态，县域企业普遍重视资金流转、劳动力成本、市场占有率等这些财务数据，相对的对预算管理这些程序化的管理缺乏认识、不够重视。因此。前者会直接影响经济效益和企业发展。而后者似乎不会马上对企业的经济效益产生影响。由于管理的需要，有些企业也会制定预算管理规定，但往往缺乏可操作性;有的企业没有意识到预算管理是在调整企业发展航向在起关键作用的战略工具。种种因素导致预算管理没有能够在中小企业发展中发挥出其应有的功能和作用，而“没用”又导致更多的县域企业更为忽视预算管理。

2、县域企业需进一步完善预算管理科学规划

县域企业的预算管理与市场的实际情况联系不够。往往出现企业预算中设定的很多指标不能和企业发展相匹配、甚至严重脱节。而且在预算执行过程中，往往出现预算“越位”和“缺位。当预算明显不符合企业发展实际的情况下，有些企业死板执行预算，缺乏灵活和变通，预算越了实际情况的位;有些企业则索性抛弃既有的预算，这是企业实际发展中预算的缺位。长期以往，企业预算管理体系很难真正有效建立并得到确实执行。

3、县域企业需进一步丰富对预算管理内容编制

有学者研究表明:县域企业采用的预算方法大致是，近一半的企业使用固定预算方法;1/3强使用弹性预算方法;1/5使用零基预算方法;剩余的1/10使用滚动预算方法。有些企业编制预算，只是把历年数据简单运算，得出各种指标，其参考价值和控制、考核作用是有限的。大多数县域企业预算方法上的模式化会导致企业办公运营成本的`增加，缺乏准确性，也不会有效率性。

4、县域企业需进一步完善和健全预算管理组织机构

县域企业受规模所限和降低成本的需要，一般没有设立专门的预算管理岗位，由有关人员代兼相关工作。预算具体执行中，有些具体工作操作很难连贯，有断层现象，比如预算的编制和执行由不同的部门和人员执行，之间又缺少必要和足够的信息交流。组织机构的不健全、相关部门和人员信息交流的不畅，责任分别的不清晰大大影响了预算管理的实际作用。

5、县域企业需进一步强化预算管理监督机制

由于专业人才、机构的缺乏，县域企业预算管理缺乏有效的监督机制。这就形成了预算失控的隐患。有关调查也表明，在缺乏有效预算监督的情况下，夏季管理者往往会利用上下级之间的信息不对称，有意识的虚报生产指标(产量和原材料消耗)，根据情况，可能多报，也可能少报。这影响了预算管理的严肃性，更是误导企业领导的经营决策。

6、县域企业需进一步加强对预算管理的激励

缺乏专业的人员和机构来编制和执行预算，同时又缺乏有效的监督机制，也就无法对预算编制和执行过程进行科学地评价和奖惩。这就导致实践中，预算管理的激励作用是非常不明显的。其原因一是由于对预算管理工作的主要目标不明，二是业绩考核与预算脱节。企业的预算管理没有在全企业范围内获得有效的认同和共识，也没有上升到企业发展的战略层次。

二、县域企业预算管理科学化之路

1、将预算目标管理纳入企业发展战略

预算目标明确地体现出企业整体战略方向。而预算目标引导了企业预算管理体系。单个详细的预算指标组成预算目标:预算目标要有导向性，应又一定的前瞻性，反映出企业的整体战略目标;预算目标要有可操作性，能够实际操作实施，又能展示企业的整体战略目标;预算目标要有明确的层次性。考虑到管理部门、经营部门、业务部门等层次、各部门的预算目标，保持各层次、各部门目标的统一性，注重预算目标的考核、奖惩;预算目标考虑企业的远景目标。将远景目标作为凝聚企业各部门、各位员工的核，将此作为大家共同奋斗的最大公约数。

2、减少预算管理中的信息不对称状况

企业的预算管理过程应该是信息在企业范围内充分、真实、全面沟通的过程，信息的充分、真实、及时将在根本上决定预算编制和执行的质量。因此，建立包括全员参与预算管理机制预算的编制。技术载体就是企业建立现代科学的网络信息传输和交换系统。

3、将预算管理融入常规管理流程

为减少预算管理存在的冲突和矛盾，同时也有利于降低成本，预算目标管理流程可与企业日常管理流程融合。流程的融合也能在互相促进中协调。科学规范的预算管理有利于企业常规管理的科学、规范。

4、建立、健全科学有效的监督、考核机制

预算管理中的监督、考核环节相当关键。科学有效的考核制度能合理解决企业预算管理的成本问题。合理的考核，将能更好地提升企业员工的积极性，提高企业效益。

5、应注意到县域企业的特殊性

如前文所述，县域企业都是中小企业，企业管理相对粗放，因此，其预算管理工作需要有新的模式，工作程序、途径、组织机构、保障制度也都应该有自身的独特性。(1)、以预算管理的科学化来调动和发挥员工的工作积极性县域企业要充分利用新一代年轻员工的主动积极性。科学有效的预算管理，会促使他们更加积极地参与企业管理，也有利于形成优良的企业文化，促进企业做大做强。(2)、可以将部分工作外包给专业的会计机构。鉴于预算管理的专业性和普遍缺乏专业人才，县域企业可以将预算管理的部分工作外包给专业的会计和审计机构。在内部编制、执行、监督的基础上，外部机构的参与能够在一定程度上消除企业内部的“人情关系”问题和盲目性。当然，在此过程中，需要注意对核心商业机密的保护。(3)、政府和行业应对县域企业预算管理工作的科学化和规范化提供支持预算管理的科学、规范是企业科学管理的一部分。县域经济的发展在很大程度上系于县域企业的发展。如前所述，预算管理应上升到企业战略管理层次。县市政府也应将县域企业的预算管理上升到地区经济健康发展的层次，为县域企业预算管理的科学、规范提供人力、物力和智力，包括法规方面的支持。

三、结语

论企业成本预算管理 篇6

【关键词】 意义 成本预算

前言

一个良性发展的企业，在企业内部会逐渐形成一种积极向上，努力实现目标的精神，大家为完成各自的经营目标竭尽全力，这样就能看出，经营目标的实现已经完全融入到了每个人、每个团队和组织中。不仅仅要实行经营计划的编制，更重要的是要对这个计划进行目标考核，有考核的目标，执行起来才会更到位，这样不仅可以督促大家去实现经营目标， 还可以以经营目标为指引，让大家都动起来，在这个过程中我们收获更多的是为完成经营目标所提升的凝聚力和战斗力。

1. 成本预算管理的意义

成本预算管理是企业根据市场的竞争导向，结合企业的成本要素与作业流程，通过量化的形式来确定出各要素与作业流程成本的目标值，从而形成成本实施过程的追踪管理与控制。 企业的成本预算管理取决于材料采购、生产、销售等预算管理，它们是企业预算管理的重要组成部分。

2. 企业成本预算管理存在的问题

2.1成本分析体系不健全

成本分析体系相对不足是我国企业成本预算管理的主要问题，它主要表现在：部分企业的成本分析过于侧重历史分析，而忽略了对当前的成本的分析和对将来成本的预测分析。这样就导致成本分析不够全面，缺乏对企业成本管理整体了解；部分企业的成本分析只注重生产的制造成本分析，而忽略其它的方面的成本分析；还有部分企业的成本分析手段和工具过于简单，只是对数据的简单归纳和总结，没有完全体现出成本与效益之间的重要关系，这样的成本缺乏科学性，不能为企业管理和决策提供依据。

2.2成本分析过程片面

部分企业的财务部门，对企业的盈利状况和偿债能力方面的分析过于关注，从而忽视了成本费用分析的重要性，对成本的分析不够全面。 企业财务部门对成本分析的片面性，导致企业不能明确固定成本和变动成本对企业效益的影响， 从而使企业只注重对生产制造的成本过于控制，而轻视了产品销售等方面的成本控制。 成本分析与效益不能形成良好的互利關系，就会使企业无法达到预期的成本控制目标，也降低了企业改善成本管理的能力。

2.3成本预算管理过于注重形式

大多数企业对成本的预算管理只是流于形式， 在管理的过程中不能完全发挥其作用。 成本预算管理工作还包括成本的核算和成本的计划工作。而目前多数企业的成本预算工作与成本核算和计划工作严重脱节，并没有很好的结合起来。 这就影响了成本预算管理的有效实施。另外成本的预算管理还需要企业的其它相关部门配合和支持， 但是由于其它部门对成本预算管理缺乏足够的积极性， 这就导致成本预算管理工作无法全面开展。还有就是企业的成本预算目标在进行层层分配时，没有得到足够的贯彻和落实，使管理工作无法顺利进行。

3. 成本预算管理的创新措施

3.1完善成本预算管理制度

3.1.1推行责任会计制度

责任会计是为企业内部成本预算管理服务的，其中“预算-控制-核算-考核”，是构成责任会计制度实施的基本程序。 也采取试推行兼容制核算模式，即会计核算工作的一个“兼容”、二个“顺序”、和三个“转变”：一个兼容将财务会计与责任会计“有统有分、统分结合”；二个顺序：一是经济业务发生顺序是先根据预算审批，后办理经济业务。二是在会计核算顺序上先责任会计核算，后财务会计核算；三个转变：一是会计人员由“记帐、报帐”型向“核算、管理”型转变。二是会计核算由事后“算帐”型，向“事前、事中、事后”全过程控制型转变。三是会计核算资料由只能满足向外报帐需要， 转变为同时满足对外报帐和内部管理的双重需要，为此我向大家介绍我兼职的台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司运作情况，该公司专门设立预算会计这个岗位，运用自己研发的TIPTOP财务系统，在每年的11月和12月对下个年度的生产销售成本费用所有余财务有关的事情进行预算，这个全公司上下都很重视，因为这个数据一旦定下来直接决定第二年各部门的业绩和日常开支情况，这个预算数字经常会往返几轮修正才能确定，一旦确定就需要预算会计录入TIPTOP系统，对日常的生产经营进行直接管理，所有经济业务都有预算编号，现有预算后有经济业务，对于预算外的经济业务需要很高级别的领导批准才能允许入账，一旦有偏差预算会计的绩效考核就会收到影响。

3.1.2建立严格的奖惩制度

以预算成本及其指标分解体系为标准，对内部各单位的实际成本完成情况进行考核，加以严格的奖罚制度。 通过考核，把每个员工的工资收入与企业的经济效益紧紧地捆绑在一起。在考核中必须做到两点：首先是内容全面，所有内部单位、部门和产品都要纳入考核范围；其次是坚持“三不”原则，即“不迁就、不照顾、不讲客观”，态度坚决，奖罚分明，成本超支一律用工资抵，对于此台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司就有很好的绩效考核指标，每个月都会对预算执行情况进行评分考核，尤其对预算会计的考核很是严格。

3.2成本预算管理体系的全面建立 、实施与控制

企业预算管理是个个既系统又复杂的管理体系，它需要企业上下各部门、各个层次的共同努力协作来实现 ，它也要求企业的各部门 、各个员工之间建立良好的合作关系和默契配合。在企业的预算管理中，成本管理和费用的管理非常重要，企业要将成本预算进行标准和细化，制定出科学、合理的成本预算管理体系。企业可以建立严格的责任追究制度，使成本预算指标在各个部门与各个员工之间进行分解和实施 。对于预算外的项目支出，应当由预算委员会审批决定。企业各部门要严格执行销售、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。各预算执行部门要建立健全原始记录，并及时发现预算执行中出现的异常情况， 查明原因，提出解决办法；财务部门要细化核算，实行按月、按品种核算产品成本，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司对于公司所有经济事项包括研发、生产、销售、售后服务，以及其他收付款项都必须有预算编号就是全面管理的体现，没有编号不能列帐。

3.3加强成本费用的日常管理

成本费用的日常管理是成本预算控制的关键部分， 加强成本费用的日常管理，对于落实成本费用预算和其它各项成本控制措施有着非常重要的作用。 在实际的成本费用日常管理当中，每个企业都会结合自身的实际来具体实施其成本费用的日常管理。目前较为有效的方法是将凭证控制和制度控制进行有机的结合。 如果企业的日常成本费用过大，不但会影响企业的资金流动，甚至会影响到企业的生存和发展。所以企业建立科学的费用开支审计制度和报销审批控制，以全面控制成本费用的日常管理，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司日常收付款都要经过预算会计给予预算编号，在系统上登记批准后才能开展很好的执行了预算日常管理的功能。

3.4科学运用现代技术

传统的会计核算方法和手段很难应对目前复杂的企业成本预算编制。 虽然我国大部全企业已经基本实现了，利用计算机进行各类账务的处理和分析， 但是在专业技术和利用程度上还存在过于简单化和表面化的问题。 部分企业只是简单的利用计算机进行一些报表的输入、保存和输出，没正直的实现数据上的共享和高效率的数据处理功能，所以计算机的优越性也就不能得到充分的发挥。良好的利用现代的计算机技术和资源共享平台，全面提升现代科技所带的来的高端功能，努力培养计算机方面的财务专业人员，不但可以使企业的成本预算管理水平得到更好的发挥。 高效的管理软件使成本预算管理更加方便、快捷也能使财务的信息资源得到充分利用，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司的自主研发的TIPTOP系统就是很好的将现代技术应用到预算管理的好的典范，它高效便捷，充分利用财务资源进行预算管理。

结束语

总之，当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施， 加以改进。 而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。

参考文献：

[1] 陈艳.浅谈全面预算管理在建筑企业中的作用[J].中国高新技术企业，2008（5）.

[2] 毛月珍.企业战略目标下的全面预算管理探析[J].

中小企业预算管理 篇7

一、超越预算产生的背景

1. 企业经营的不确定性增强

20世纪90年代以后, 原本稳定、可预测的经营环境变得不稳定了, 市场在变化, 顾客的需求也在变化, 企业经营的不确定性明显增强。在这种情况下, 企业自身也必需顺势而动, 不断地适应环境的变化, 否则就会在激烈的竞争中被淘汰。然而, 传统的预算制度太过呆板与僵化, 资源分配不够灵活, 预算制定后, 一旦市场发生变化, 决策者却会因害怕超出预算而犹豫不决, 这严重影响到企业对市场变化的反应速度和企业自身变化的能力。

2. 组织结构的柔性化趋势

传统的企业组织形式以层级式的组织形式为代表。在经营环境相对稳定的工业经济时代, 层级式组织确实是一种效率较高的组织形式, 但在经营环境瞬息万变的今天, 层级式组织就显得官僚化、过于刚性以及缺乏灵活性。

近十多年来, 许多公司都在进行着广泛的组织创新的尝试, 出现了诸如网络型组织、无界限组织等新型企业组织形式。新型组织形式的共同特点就是组织结构趋于扁平化、柔性化, 组织的内外部边界变得模糊多变。这种柔性化趋势使企业对快速变化的外部环境具有更强的应变能力, 更能适应全球化竞争的需要和深层次地应用信息技术的要求, 但同时对传统预算的适用性也提出挑战。传统的预算是一种刚性的紧控制, 它与层级组织有着根深蒂固的联系, 以鲜明的层级、固定的内外部组织边界、责任单位相对稳定的任务与责任为基础。因而, 可以说传统预算紧控制与组织的柔性化趋势不相适应, 甚至对其有明显的阻碍作用[1]。

3. 组织关键竞争因素和管理重点的变化

与在工业经济时代相比, 企业在知识经济时代的关键竞争因素和管理重点不再是土地、劳动力和财务资本, 而是智力资本, 包括有竞争力的管理者、熟练的知识工作者、有效的管理系统以及强大的品牌等。在许多国际知名的大公司, 智力资本已经成为公司市场价值的重要组成部分, 如可口可乐和微软两大公司的智力资本占公司市场价值的比重均达95%左右。不仅如此, 企业管理者在经营过程中也发现, 对智力资本的有效管理能给企业带来更多的未来现金流量, 最大化智力资本价值比最大化财务资本价值能为股东带来更多的价值增值。由此, 企业越来越重视分析智力资本的存在形态和运行规律, 以知识资源和智力资本为枢纽, 提高其他资源和资本的使用效率, 实现各种类型资本的同时增值。这种组织关键竞争因素和管理重点的变化要求企业改变以财务资本为主的传统预算管理方式。

二、超越预算

1998年1月, 跨国型高新科技制造业联合会 (CAM-I) 在欧洲组建了名为“超越预算圆桌会议论坛”的研究论坛, 该论坛通过项目研究和跟踪调查, 制定了指导标准大纲用以开发不用预算的新型业绩管理模型, 根据这一指导标准开发出来的模型就叫“超越预算业绩模型”。

所谓“超越预算”, 实际上是一种预算松控制。在该模式中, 管理人员仍会定期编制预算, 但预算并不被视为是对预算执行者约束和考核的标准。随着预测前提条件的改变, 初始的预算可以修改, 企业一线人员也可以根据市场环境、顾客需求的变化, 快速做出应变反应, 而不是受制于僵化的预算。另外, 企业的考核激励不完全与预算直接挂钩, 而是以相对标准为基础设计激励机制。

1. 超越预算的基本原则

超越预算管理模式是一个能适应急速变化的环境, 集战略规划、资源配置和业绩管理于一体的企业管理系统模型, 它包括两大项基本原则。

一是组织领导原则。该原则主张在更大程度上将责任转移, 让小组来负责提高相对于同业和竞争对手的客户的效用。这项原则具体包括六小项原则: (1) 治理原则。治理是基于明确的企业价值观, 而不是详细的预算; (2) 责任原则。除集权式组织对业绩负责外, 还要建立对业绩负责的网络式团队; (3) 执行自由度。给员工更多的责任和自由去执行, 而不是用僵化的预算控制和约束他们; (4) 业绩原则。企业成功的表现是能在市场上获胜, 而不仅仅是能达到内部目标; (5) 顾客原则。每个人都要关注如何提高顾客的满意度, 而不仅仅要达到既定的内部目标; (6) 信息。支持信息的公开与共享。

二是程序原则。该原则支持了适应性管理程序, 使企业能够对竞争环境和客户需求做出快速反应。它也包括六小项原则: (1) 目标原则。设定能使企业持续改进的目标, 而不是某个固定的年度预算数字; (2) 控制原则。控制应基于相关的关键业绩指标, 而不仅仅是实际与计划的差异; (3) 报酬原则。报酬是基于衡量企业成功的相对业绩, 而不仅仅是预算确定的数值; (4) 资源分配。资源在必要时可获得, 而不局限于预算的配置; (5) 协调原则。各业务部门动态连接顾客需求, 提供快速、无缝的解决方案以满足客户需求; (6) 计划制定。计划是一个持续的过程, 而不是每年一次的计划制定。

2. 超越预算的内容

在超越预算模式下, 企业的预算管理控制系统主要分为四个部分:

(1) 柔性、动态的财务预测和计划。在超越预算模式中, 企业放弃了详尽的年度预算, 取而代之的是柔性、动态的财务预测和计划。通过预测来协调资源配置, 平衡企业的研、产、销各项活动, 使资源的利用同内外部环境的变化高度匹配。为此, 企业通常采用滚动预测的方法, 如以年为单位, 按季滚动。滚动预测的最大功能性特点在于对未来的准确“预测”能力和“不断改进”的做法, 这是传统预算所无法做到的。企业根据战略执行过程中实际情况的变化, 通过滚动预测修订预计的目标值和具体行动计划, 以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁, 提高适应性, 实现企业的动态管理, 而不是脱离实际的目标控制。

(2) 分权管理。超越预算将控制管理权更多地移交到工作在第一线、最了解资源需求情况的人手中, 使得一线人员在应对变化无常的商业环境时, 能快速地做出反应, 实施应变措施, 而不是墨守成规, 受制于预算。

(3) 超越预算采用的是以综合指标为基础的业绩评价系统, 如平衡记分卡和关键业绩指标系统等。综合业绩评价系统不仅关注财务指标、近期指标, 还关注非财务指标、长远指标, 充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来, 把远景目标转化为一套系统的业绩评价指标, 实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。

(4) 以相对标准为基础的激励机制。主要是运用标杆法对相对业绩水平进行奖励, 而不像传统预算中以既定的预算目标为依据。相对业绩激励机制不仅能更有效的激励业务团队最大限度地挖掘潜力, 实现非凡的业绩, 还可以把整个企业的重心都转移到要超过竞争对手, 领先于整个市场、整个行业上来, 而不是仅仅达到某个固定的目标。

三、超越预算对我国企业预算管理的启示

预算管理不仅是一种控制技术, 还是一种管理理念、管理机制和管理文化。它是应企业文化、企业内外环境而存在与发展的, 具有明显的针对性和适应性。对于经营环境变化快、产品经营范围广阔或增长迅速、组织灵活性强, 同时无形资产对经营极为重要的企业, 超越预算模式能帮助他们挣脱固定的刚性预算对其环境适应能力的束缚, 并推动业绩的持续改进[4]。但是对于那些经营环境较为稳定、职能式管理层次仍适用的传统企业, 传统预算并没有过时。

对于绝大部分仍在探索现代企业制度, 着力提高经营管理水平的中国企业而言, 预算仍是适用的。借鉴超越预算理论的研究成果, 并结合自身实际情况, 不断创新和发展预算管理模式, 才是我国企业的当务之急。具体来说, 我国企业应该着力改进传统预算, 寻找其与其他管理控制方法相互配合的途径, 利用新的管理控制方法和理念修正和完善传统预算, 从而更有效地发挥预算管理的全过程管理功能, 提高企业管理绩效, 最终增加企业价值。

借鉴超越预算理论, 结合中国企业的实际, 我国企业应该从以下几个方面改进预算管理:

(1) 编制预算时, 根据实际情况, 采用滚动预算编制方式, 使预算收集到的信息与最新的经济走势、顾客需求等相一致, 从而提高预算的准确性。

(2) 应对变化的市场时, 适度采用分权管理及例外管理, 使最了解资源需求情况的人员有一定灵活性, 有决断和应变的能力, 消除预算过于刚性的弊端。

(3) 设定业绩评价指标时, 引入平衡记分卡和关键业绩指标, 提高预算与战略的关联度, 避免业务部门为追求自身短期利益、局部利益而损害企业长期利益、整体利益。

(4) 考核激励时, 采用以相对标准为基础的激励机制, 避免将激励与预算挂钩所引起的预算松弛和误导激励。

参考文献

[1]阎达五 高晨:论预算控制模式的改进.会计论坛, 2002;2:3-11

[2]Jeremy Hope and Robin Fraser.Beyond budgeting:Breaking through the barrier to the third Wave.Management Accounting, 1997.December:1-5

[3]Jeremy Hope and Robin Fraser.Beyond Budgeting Questions and Answers.CAM-I Beyond Budgeting Round Table Report.October2001.

中小企业预算管理 篇8

1 以资金预算入手, 编制全面预算

资金预算说到底就是现金流量预算表以此为主线, 全面预测整盘现金流量和年度现金流量, 进行推进项目成本、费用、税金、销售价格及各项经营数据之细化和月度分解, 引导全面预算落实到各责任主体。

1.1 按项目编制预算

由于房地产行业的项目周期长, 经常历经多年时间。年度与月度预算反映出的数据有其片面性, 难于跟踪管理。因此, 可按项目进行预算, 然后在此基础上, 生成年度与月度预算。

1.2 联合多部门进行预算编制

房地产开发涉及项目开发、经营活动各个环节, 若仅由单个部门进行预算编制, 准确性低。因此, 可指定预算责任部门, 由其牵头, 各部门共同编制预算。如由营销部负责收入预算和广告等费用预算;工程部负责开发成本项目预算;综合部负责人力成本、培训费等预算;财务部负责税费及其他费用等预算。

1.3 制定全面预算管理制度

完善的制度是实现全面预算最基本的保证。其中明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核;依据预算管理的原则、方法、和程序编制企业的预算, 实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核等。

1.4 跟踪预算执行情况

为了实现精确管理资金, 预算编制后, 预算责任部门应按照实际情况, 及时修正预算。 (1) 严格按照预算控制实际业务。如果某项实际业务是预算范围内的业务, 则可按照正常的审批程序进行;如果属于预算外的业务, 则需要按公司规定的审批程序审批后, 才可执行, 同时修正相应的预算数据。 (2) 根据实际情况对各部门预算数据进行修正。如工程合同签订后, 根据工程部提供的工程进度表 (附甘特图) 及合同条款规定, 对工程款支付的时间及金额进行修正;根据销售部提供新签合同汇总表、合同条款和房款回款各环节的节点时间, 预测出精确的回款时间, 修正销售预算;根据综合部提供的数据及对以前月份的分析, 将人力成本、房租、水电等支付时间比较固定的大额费用支出都精确到天。 (3) 根据银行利率变动, 及时修正贷款利息预测数据。 (4) 根据上述预算调整, 重新进行税金预算。 (5) 对预算执行情况进行审核。若发现误差较大, 应究其原因。涉及相关部门的, 须与相关部门沟通, 共同找出原因。找到原因后, 对预算表中后续的数字进行修正, 更新预算表。对于偏差较大的预算金额, 要做出差异分析报告, 为领导层在差异分析会议中的决策提供帮助。

1.5 资金的控制与管理

设立资金红线。将资金红线与流动资金 (现金与银行存款之和) 比较:若资金超过资金安全红线, 且长期闲置, 那么选择提前还贷;如果资金中短期闲置则汇入集团公司的结算中心, 收取利息。如果预算表中资金在一周以上时间低于资金安全红线或是预算表中出现赤字, 则分析原因, 做出分析报告, 为领导寻求解决方案提供参考 (资金红线参考了以下几个数据设定:上年度预算外支出总数、上年度预算外支出最大单月、上年度预算外支出最大单笔及项目不可预见费) 。

1.6 召开预算会议

通过召开预算会议让各部门共同参与预算, 修正预算数值, 贯彻企业预算目标。 (1) 月度预算会议:每月末召开, 与各部门核对下月的预算, 以及对可能发生变更的预算进行报备。另由于行业的不定性 (政策、房价、市场等) , 销售起伏很大。所以, 公司额外要求营销部在月度预算会议上需重新提交销售计划, 以便对预算进行修正 (对于变化项目, 立即进行预算表的更新) 。 (2) 周预算会议:每周末召开, 主要确认本周预算执行情况, 并对下周的预算进行再一次确认。 (3) 预算结果反馈:根据预算责任部门提供的预算差异分析报告, 将原因责任落实到各部门, 需要整改的, 要求各部门配合整改, 控制预算差异。无法整改, 则以差异分析报告为基础, 经过讨论, 领导层重新决策, 修正预算。

1.7 完善激励机制, 将资金预算管理纳入绩效考核

公司将预算管理能力纳入绩效考核, 引导管理人员对于资金管理的重视, 提高资金运营效率。建立内部预算审计体系, 对预算编制修改调整程序的合规性、工作质量、执行效果能够进行合理评审, 对预算监控系统的质量优劣进行有效评估。通过内部审计部门对预算执行效果的审计, 防止对预算编制和结果的权利操纵等问题。同时, 利用科学的考核与评价指标体系, 将预算执行的审计结果与工作绩效挂钩, 尽可能地量化预算执行情况。

2 以资金预算为切入点的全面预算管理在公司项目管理可实现的目标

2.1 提高资金使用效益

全面预算能即时了解未来很长一段时间的支出, 从而充分掌握资金命脉, 使资金闲置率明显下降;同时, 根据资金红线使用资金, 资金安全明显提高;另外, 对回款时间点的精细要求, 加快了销售从支付定金到全部回款的时间。

2.2 提升预算准确性, 降低成本

在启用全面预算管理后, 由于闭口合同的签订及审批流程使预算外支出得到了有效的控制, 大大提高了预算的准确性, 减少了预算外支出的部分;按照预算表, 在规定的时间内保证资金流可及时缴税, 使税金差异率得到控制。

2.3 为领导层决策提供帮助

召开定期的预算会议能让各部门相互交流, 更深入地了解公司的运营情况, 同时, 提交的预算差异分析报告, 使预算的准确性得到提升, 帮助管理层更好地做出决策。

2.4 协调各部门, 提高各部门的协助精神

(1) 通过对预算目标的层层分解, 真正将责任落实到人。各部门制定专人负责。对完成的时效进行监控, 并与绩效考核挂钩, 这样提高了预算的可执行力度、准确性、及时性, 避免了互相推诿的情况。 (2) 让各部门一起参与的全面预算, 很大程度上提升了预算的准确性, 但更重要的还在于预算之后的管理。通过预算会议, 各部门都能参与探讨公司的运营管理, 很大程度地提高了公司的协作精神, 从而对于公司上层的决策也能更深入地了解, 增加透明度。

3 全面预算管理与传统预算相比存在优势

全面预算管理能有效地监控资金流, 保证公司中长期的资金安全;给公司管理层提供比较清晰的远景, 为其决策提供参考;加强部门间互动, 了解公司运营情况与目标;即时监控闲置的资金 (资源) , 避免流失;提高管理能力及工作效率, 为绩效考核做出参考。

4 实施全面预算管理工作的难点

全面预算执行后, 首先, 各部门都需要投入额外的人力、物力支持预算以及后续的管理, 工作量增大;对于全面预算责任部门 (一般是财务部门, 也可以考虑设立专门的预算部门) , 一定要有比较大的权限来协调收集数据, 否则一切都是空谈。其次, 全面预算管理中的制度一定要切实可行, 每个节点最好都要明确, 将具体流程制度化, 执行起来才有理有据。此外, 一个好的软件可以提升互动性, 减少工作量, 但相对成本较高。

5 结语

资金作为公司运营的生命线, 对于房地产企业来说更是如此。资金充裕, 房地产企业才能得到较好的生存和发展, 一旦出现资金断裂, 房地产企业将会出现烂尾, 甚至面临破产。一个成熟的企业, 必须有完善的抗风险能力和预警措施。房地产企业的全面预算管理是一个系统工程, 是企业治理的重要组成内容, 是与企业发展战略相配合的战略保障体系。房地产企业应该根据自身的特点, 形成适合本企业的全面预算管理制度, 真正达到实现企业发展战略目标、整合企业资源、提高经济效益的目的。需要强调的是, 全面预算管理的组织和制度建设仅仅是基础工作, 关键是执行, 最主要的工作是权责利的统一、约束机制和激励机制的统一。

摘要：本文阐述了如何以资金预算入手, 推进企业全面预算管理;通过全面预算管理体系的建立, 公司达到可实现的目标;指出全面预算与传统预算相比的优点, 并提出实现全面预算管理工作中的几个难点。

关键词：资金预算,全面预算,过程,管理

参考文献

[1]谢熠.集团公司资金预算管理:问题与解决思路[J].湖南商学院报, 2012 (5) .

企业预算管理研究 篇9

关键词：企业预算管理,存在问题,改善措施

1企业预算管理存在的问题

1.1预算管理制度不完善

预算管理制度已经在大多数企业中被应用, 但是其效果却不是十分明显。最主要原因是企业预算管理制度本身存在很多不完善的地方。预算编制不合理导致企业预算管理的工作落实的精准度不够, 控制力度不严。企业内部本身存在管理上的问题, 领导之间没有形成对预算管理工作的高度重视和推动, 领导层之间也没有进行相互的交流, 加大预算管理制度的完善和执行力度。企业内部管理不严, 制度不完善, 企业内部也没有建立合理的预算管理架构, 加上监管力度也不够, 导致预算管理制度大体上只有形式, 预算管理工作也没有很大实际实施上的意义。

1.2预算编制不合理

预算编制的方式存在很多不合理的地方, 导致企业的预算计划和目标与实际声场和操作之间存在很大的偏差甚至不相适应。大部分企业的预算编制工作都是由财务部门担当完成, 会计人员一般是根据上年的经营数据结构按照一定的比例进行增减变动, 形成新的预算数据。这样的数据形成完全没有结合企业的实际经营状况, 对新的一年的企业预算和控制在数据上存在很大的偏差, 导致企业对内部的预算管理工作很难执行。财务人员对企业的内部流程和运作的具体情况不是十分熟悉和了解, 因此, 在进行预算编制时, 主要是根据自身的经验对企业流程进行划分和预算编制, 编制的预算计划目标与企业的实际操作流程存在很大的区别, 存在很大的不适应性。

1.3预算管理人员素质不够

预算管理人员大多是企业的财务人员兼职担当, 但是他们往往对于预算管理的实施和控制力度都不够, 企业的预算管理工作范围很广, 包括对所有流程的分别控制, 财务人员无法完成如此大的工作量。很多企业在每个部门专门设有预算员职位, 但是预算员的素质整体偏低, 对财务知识和预算管理工作的了解都不够深入, 导致在实际操作中, 各部门的实际成本经常超过预算费用的要求, 预算机制的整体效果实现水平不理想。

1.4预算考核制度不完善

企业的预算管理推行不到位, 实施力度不够, 主要原因还包括没有健全的预算考核制度。企业的预算管理包括对各个流程和细节的具体管控, 但是在实际工作中很多部门出现预算管理不达标的现象, 因为监管力度不够, 没有严厉的奖惩制度对部门的工作行为进行规范和监督, 导致预算管理制度在很多部门被架空, 预算要求和预算计划完全成为形式主义。

2企业预算管理的改善措施

2.1完善预算管理机制

预算管理制度的完善光靠财务部门和预算人员的努力是不够的, 要实现企业的全面预算管理, 需要的是每个企业员工的共同努力, 要在企业内部形成全面预算管理意识。然后要形成领导为指导思想, 财务部门牵头, 预算员配合的全面预算管理架构。同时还需要结合合理的预算编制以及监督制度, 实现预算管理制度的全面实施和管理监控。

2.2合理化预算编制

要做到合理化预算编制, 首先, 需要领导层之间的讨论和配合, 对于企业的运营情况和发展方向做出定位, 对企业的发展方向和经营能力给出评价, 再由财务人员根据去年的数据和企业的实际运营情况和领导的指导方向制定出一套实际可行的预算编制。其次, 在具体流程的预算编制上, 要量体裁衣, 要求财会人员学习和了解企业的整体运营流程和细节注意点, 跟各部门负责人进行沟通并了解实际运营情况, 并结合领导称的预算计划, 制定出与企业流程相符的预算编制。只有这样企业的预算编制才是现实可行的。

2.3加强预算人员的培养

首先, 企业应当在各个部门设置专门的预算员职位, 以财务部门为中心, 直接听命于企业的领导层, 扩大管理范围和预算管理力度。然后要加强预算员的财务知识和预算管理技能额培训, 提高预算员的综合工作能力。预算员负责各部门的预算工作的完成和实现, 每月根据预算计划制定部门的相关执行预算控制计划, 监督本部门的预算工作的执行, 对于不能实现预算目标的经营也能及时做出反应和核算调整, 并找出原因进行整改。

2.4预算管理评价和奖惩制度

在企业内部建立预算管理评价和奖罚制度, 对个部门的预算工作进行监督和考核, 以促进预算管理制度在企业内部的全面落实。对每个部门根据每月的预算控制完成程度和未完成原因进行综合评定, 对于发现的客观问题进行整改, 完善预算制度。对于主观原因中由于个人过失和管理不严原因造成的没有达到预算目标的, 进行一定的物质惩罚和预算管理培训。每月评出优秀预算管理部门, 进行一定的物质奖励并在企业内进行宣传。

3结语

企业要想持久稳健的发展, 必须要完善预算管理机制。只有健全的预算管理机制才能促进企业内部财务管理制度的完善, 从而进一步实现企业整体管理的完善。只有完善的预算管理制度才能实现企业的成本更小化利益更大化, 增强企业的综合实力。

参考文献

[1]陈朝晖.企业预算管理控制的完善策略探析[J].现代经济信息, 2011, (22) .

[2]杨万戈.企业预算管理探析[J].现代商贸工业, 2011, (23) .

[3]张平.企业预算管理之我见[J].中国总会计师, 2011, (10) .

[4]黄世忠.浅析目前企业预算管理存在的漏洞以及完善策略[J].现代经济信息, 2011, (21) .

刍议企业预算管理 篇10

(一) 企业预算编制科学依据不充分

预算编制工作是企业年度计划的工作部分, 也是企业预算管理中不可或缺的一部分。但相当部分企业在进行预算编制过程中, 在未有进行经过全面的分析、调究的基础上, 在未有选择合理的编制方法过程上编制预算, 结果会导致其预算编制工作缺乏科学性, 制约企业的可持续发展。

(二) 企业预算编制随意性较强

目前, 我国多数企业从业人员还未充分认识到预算编制的重要性, 且企业领导层面更换较快, 造成企业预算编制随意性比较大, 对企业预算编制工作的高效有序进行造成一定的影响, 甚至使得企业预算不能够全面的发挥预算管理应有的职能, 不能够实现企业预期的宏伟目标。

(三) 企业预算编制与执行不统一

预算编制的好坏是为预算执行提供很好的理论指导与依据。目前, 我国部分企业预算编制和预算执行时存在着差异, 致使预算编制流于形式, 期原因有:第一, 相关法律法规不健全。健全的相关法律法规能为预算编制工作的顺利提供有力保障, 而我国现目前部分企业法制意识相对淡薄, 不能很好地运用相关法律法规。第二是现行预算编制依据不充分。第三是企业预算监督管理机制不健全。健全的预算监督管理机制能为企业预算编制与执行的一致提供基本保障, 企业一旦监督管理不到位, 势必难以充分调动全体企业职员的工作积极性与自主性。

二、目前企业预算管理中存在的主要问题

(一) 企业的管理层对预算管理存在错误认识

部分企业的管理层对企业的预算管理存在一定的管理认识误区, 他们认为企业的预算管理对企业的正常的生产经营产生不了任何的影响, 其作用也是一般的, 是可有可无东西;另方面管理层认为企业预算管理缺乏更强的企业系统性与协调性, 对企业的发展起不到任何的作用, 而且预算只是空谈, 面上的东西, 并不具有任何的实际意义。

(二) 预算执行与预算编制计划有差异

企业的预算执行和控制是公司为了预算执行结果而建立的日常责任控制、分析反馈报告体系、预算调整等一系列程序化, 动态收集预算执行结果的信息, 并将执行结果与预算计划进行对比, 分析产生差异的原因, 并采取相应改进措施。然而在目前的情况是:预算在执行中作用明显, 尤其是预算在执行中产生的差异分析较肤浅, 这种分析最多只能起到事后控制的作用, 事中、事前控制的作用相对来说就显得淡化。

(三) 企业预算执行结果分析应兼顾内外因素

企业在进行企业预算分析过程中, 往往以企业本身基年指标为基础, 对客观环境进行科学分析力度的不够, 只自己凭经验预测, 忽视了对外部环境的调研与预测工作, 使部分企业本身的预算指标与外部环境难以适应, 更难以在本企业中实施。更甚者, 部分企业将预算管理沦为调节期间指标的工具使用。

(四) 企业预算管理组织机构不完备

由于部分企业管理层对是否有必要开展企业预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一, 造成企业预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组上, 这样作为企业管理的一个职能部门, 对企业企业预算管理权威性和前瞻性就大打折扣, 使的企业预算的控制作用显失效果。

三、对加强企业预算管理的主要建议

(一) 企业成立专职管理机构

在企业预算之前, 应成立专业的的预算管理组织机构, 全面负责企业预算管理的组织、实施。例如成立企业预算委员会或预算小组之类的机构, 财务部门、人力资源部门、生产管理部门、市场开拓等部门的管理层领导一起参与, 明确各自责任。预算管理组织工作事项将企业预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算相关活动接合企业具体生产经营活动细节的系统工程, 它主要涉及企业的管理和生产经营的各方面、各环节, 因此需要各单位、部门直接或间接参与预算管理的全过程。

(二) 企业采取积极的监督激励机制

企业完整的监督激励体制能更好地调动广大企业员工的工作积极性与自主创新能力。因此, 企业应建立责权分明与奖罚结合的工作机制, 落实到“有功定奖, 有过定罚”。其次, 企业定期给企业员工进行相关知识培训与操作, 以保障员工能够及时、准确、全面系统地接收到各种先进的技术经验, 不断提升其从业素质, 使其预算管理制度更加完善。

(三) 组织合理的企业预算编制方法与程序

企业在编制预算之前, 应根据自身的战略规划, 并考虑相关政策、经济等因素, 采取自上而下、自下而上、上下结合预算编制方法进行编制。第一, 由企业领导层面经过研究提出企业总的发展目标, 并将目标分解到各单位、部门。第二, 各基层预算单位根据一级管理一级的原则据以编制本单位、本部门的预算方案, 上报级财务部门。财务部门根据方案, 制定本企业的预算草案, 上报预算委员会或预算组。第三, 预算委员会或预算组进行审查企业草案, 并进行沟通协调和综合平衡, 拟定整个企业的方案后再反馈回各单位、部门征求其意见。这样经过多次反复, 经企业最高决策层研究后进行审批后形成正式预算方案, 下达各单位、部门执行。

上文只是对预算管理进行了一个浅析, 但从中不难发现预算管理工作对企业的作用, 一个好的企业预算管理能更好的提高企业的经济效益, 确保企业目标实现。另外, 企业在不断吸取内外先进经验的基础上, 更要接合企业本身的实际情况, 完善预算管理, 规范企业行为, 提高经济效益, 从而在实现企业长远发展战略方面发挥更为重要作用。

摘要：预算是企业计划管理的表现形式, 是提高企业经营成效的有用工具, 而预算管理又是企业管理的重要组成部分。但多数企业预算管理并不能达到预期效果, 预算本身的不科学、不合理以及环境因素影响了预算管理的有效执行。文章指出目前企业预算管理存在的问题, 并给出适当的建议。

关键词：企业预算管理,问题,建议

参考文献

浅析企业财务预算管理 篇11

关键词：企业；财务预算管理

财务预算(以下简称预算)是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。财务预算是预算管理体系中的重要组成部分。从时间上可划为年度预算、季度预算和月度预算。而财务预算管理则是对财务预算的编制、执行、分析、考核等各个环节实施自始至终的过程控制。财务预算管理是企业财务管理工作的具体化。它涵盖了成本管理、销售管理、资金管理等诸多方面的内容，是企业经济链条中的首要环节，也是在市场经济条件下，财务工作由被动的核算型向主动的管理型转变的一项突破。预算是现代企业下一步发展战略与经营目标的细化发展的要求，预算管理是企业发展的重要保证机制，是企业经营过程中最主要和有效的内部控制机制，是财务集中控制的重要一环。因此，我们要理顺预算管理体制，划清预算工作界面，强化管理预算基础工作，科学测算预算定额，使预算实现对各业务计划和规划的归纳与综合，确保预算贯彻企业整体经营战略

一、工业企业财务预算管理中的不足

从预算管理的基本内容方面看：

1、编制程序和方法方面存在的主要问题

(1)预算编制滞后。一般编制预算按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行，即财务预算委员会于每年10月底以前提出下一年度工厂财务预算目标，并确定财务预算编制的政策，下达各预算执行单位；各预算执行单位结合自身特点以及预测的执行条件，于11月底以前提出本单位下一年度的财务预算方案，上报预算委员会办公室；预算委员会办公室对各单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议；在各单位修正调整的基础上，预算委员会办公室正式编制出企业财务预算草案，提交预算委员会审议批准。可在实际工作中，企业总的预算目标和预算编制政策迟迟不能下达，或在“两上两下”过程中上下级单位之间沟通不畅等原因，以致预算在预算年度一季度甚至二季度末才能下达，预算编制滞后，影响预算控制的效用。

(2)预算执行单位从自身的短期利益出发，对预算所需要的有关信息有所保留，不能进行有效的沟通，或夸大预算需求，导致预算松弛，缺乏科学性、客观性，预算有效性差。

(3)预算审查平衡、审议批准缺乏科学性，不泛上级领导根据硬性指标压缩下属单位预算指标的情况，导致预算指标不合理。

2、财务预算执行和控制方面存在的主要问题：

(1)预算指导不能贯彻执行，经营业务和财务收支随意性大，导致预算管理虎头蛇尾。个别预算执行单位不重视预算执行，听之任之，经常超预算支出。

(2)对预算执行过程中出现的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目等异常情况，未能及时查明原因，提出改进经营管理的措施和建议。

3、预算的调整方面存在的主要问题：

个别预算执行单位滥用预算调整政策。这些单位(部门)日常不注重预算控制，一旦出现超预算指标情况，马上向预算委员会提交预算指标的调整报告，甚至存在一个预算年度多次调整预算的情况，导致超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样展开，预算对实际行为的预控作用严重受损。结果是：预算执行单位圆满完成年度预算指标，而上级汇总单位却是预算超支。

4、预算分析、考核、评价和奖罚方面存在的主要问题：

(1)预算执行单位对执行预算的偏差，未能充分、客观、详细地分析产生偏差的原因，未能及时提出相应的解决措施和建议。

(2)考评制度未能贯彻、落实到位，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。

(3)奖罚激励机制作用不明显。上级管理部门在年终考核预算责任单位时，一方面被考核方过多强调客观因素对活动绩效的影响故意回避主观方面的原因，考核方常常有浓重的个人感情去评价被考核方，使考核工作流于形式；另一方面对预算工作富有成效的单位和个人很少奖励，对实际发生的预算内浪费严重或突击花钱等问题的违规单位和个人的处罚手段很轻微，不痛不痒，奖罚激励机制如同虚设，导致影响预算管理工作的深入开展。

二、有效实施预算管理的措施

1、落实预算目标，加强信息沟通，解决预算滞后和预算松弛问题

预算管理是以价值形式和其他数量形式综合反映企业未来计划和目标等各个方面信息的预算，企业应根据企业战略目标确定总的预算目标和预算编制政策，指导下属预算执行单位及时编制预算。企业在编制预算时，应实现资源共享，多方及时沟通，解决预算编制过程中出现的信息不对称和过分强调本单位(部门)利益等根源性问题。

2、预算编制兼顾刚性原则和弹性原则

预算编制和执行强调刚性原则，同时考虑预算环境的变化，业务流程结构的变化和外部市场环境的变化对预算指标的影响，同时考虑个别单位业务的特殊性，严格按规定的调整预算的程序进行审批调整。对例外事项进行管理，保证预算指标的科学性、准确性和有效性。

3、强化预算执行控制，及时反馈信息

预算管理要发挥作用不仅要坚持过程控制更要注重结果考核。预算一经批准下达，各责任单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，形成全方位的财务预算执行责任体系。预算开始执行后，必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须控制在预算之内，收入性项目必要完成，现金流必须要满足企业日常和长期发展的需要，预算的执行和控制是核心环节，需要企业上下各部门和全体员工的通力合作完成。财务预算委员会日常工作机构跟踪监督财务预算的执行情况，及时向预算执行单位、财务预算管理委员会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算总目标的影响等财务信息。

4、建立预算执行情况报告制度，强化预算差异分析

企业实行预算管理各层次的经营者和部门负责人都有明确的经营责任和行政责任，所以预算执行情况便是他们首要关心的信息。这是一种常规的、制度化的分析，在建立企业局域网的条件下，一般由公司财务部直接从计算机中取数，对一些变动异常的指标加以简练的文字说明。在季度和半年度时则进行详细的指标分析和趋势分析。同时，自半年度后，每月的分析都要预测年度预算完成情况，以便经营者心中有数，严格控制预算的执行。

财务预算委员会的日常工作机构人员要定期组织召开预算执行分析会议，通报预算指标执行情况，责成有关单位分析财务预算与实际执行的差异原因(对预算差异进行深入的、定量的分析)，提出改进管理的措施及建议。研究、落实解决财务预算执行中存在问题的政策措施，纠正财务预算执行的偏差。

5、落实预算考评和强化奖罚激励机制的作用

在企业预算管理体系中，预算考评起着检查、督促各级责任部门和个人积极落实预算任务，及时提供相关信息以便纠正实际和偏差，帮助管理者了解企业生产经营情况，为实现企业总体目标发挥重要作用。预算提供了明确的一定期间要求达到的经营目标，是业绩评价的考评标准和重要依据。

预算年度终了，预算管理委员会应报告财务预算执行情况，并依据预算的编报质量、预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行量化考核，考核单位应严肃预算考核纪律，对预算执行单位做出客观、公平公正的评价，落实奖罚的方式。奖罚的力度要适当加大，以鼓励先进，鞭策后进，同时使单位预算管理的作用得以充分发挥。

企业预算管理简析 篇12

关键词：预算,预算管理,预算编制

预算管理包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等等,各项预算的有机结合构成了企业的总预算,也就是通常所说的全面预算。预算管理从资源配置的角度来说,可以优化企业的各种资源配置,使资源组合产生出最优效益;从财务的角度来说,可以从整体上把握和控制企业的经营目标,及时地协调实际执行情况与预算目标的差异;从企业文化角度来说,可以通过预算管理,将员工的自身发展和企业的整体发展紧密结合,避免员工的盲目行为,给员工树立明确的发展目标,激励员工完成企业目标。

预算管理一般可分为六个环节,分别为预算编制、预算审议、预算执行、预算调整、预算分析和控制和预算考核。

1.预算编制:预算编制是指各企业、各部门等各预算单位制定的筹集和分配资金年度计划的预算活动。预算编制必须坚持量入为出、实事求是、综合预算等原则。预算编制是预算管理的基础和起点,只有较科学、合理地完成预算编制,才能使预算执行、控制和考核有了一把合适的尺子,按照该尺度进行预算管理的其他后续工作。

在企业未来总体经营方针和战略计划确定之后,就要依照企业总体目标确定预算的各个维度和体例。目前,现代企业大多数采用的预算编制体例为按照财务报表编制预算,即最终的预算编制表现为资产负债表、利润表和现金流量表。其中涉及的编制要素主要为收入预算和成本费用预算。其中收入预算是指以各项收入会计科目为收入预算指标的预算,成本费用预算为以各项成本费用会计科目为成本费用预算指标的预算,两者的表现形式为具体的预算表格。现代企业的预算编制过程逐步由人工编制转为计算机系统编制,不仅加快了预算编制的速度,也在一定程度上进一步加强了预算编制的准确性。目前企业预算编制程序包括自上而下、自下而上和混合模式三种,其中,自上而下的编制程序主要是指上级(具体为总公司或集团)预先编制全年综合预算,之后将具体的预算项目和预算金额下发至下级(具体为各分公司或子公司),下级严格遵照上级下发预算进行日常的执行和控制。这种方式的优点就是编制时间较短,预算执行强制力较强,但是显著的缺点就是上级集权色彩较为浓重,在对下级执行能力不具备完全考察了解的基础上往往会编制偏离实际情况的预算,导致后期的执行、控制和考核都很难进行。自下而上方式是指下级预先编制各自预算并上传至上级,经上级汇总审核确认后,下发给下级遵照执行;这种预算编制方式的优点是下级可以根据实际情况一步到位编制出切实可行的预算,但是缺点是下级往往为了方便日后的执行、控制和考核,会将预算做成宽余预算;要么缩减收入预算,要么夸大成本预算;混合预算指的是自上而下方式和自下而上方式相结合的预算模式,其中可分为上级预算主体预先制定预算、再由下级预算主体根据自身实际需要和具体情况,对上级已下发预算进行预算调整方面的诉求,将调整后预算上传至上级,待上级审核确定后严格遵照执行;或者是由下级预算主体预先编制预算并上传至上级,经上级汇总审核确认后,下发给下级遵照执行。混合预算方式的优点就是既可以满足上级对企业总体目标实现的需要,也可以协调下级单位结合实际情况做出切实可行的预算,不至于偏离实际,防止做出的预算只是纸上谈兵;这种方式的缺点是编制过程烦琐复杂,要求上下级必须达成一致意见才能完成最终的预算编制,预算编制时间较长。

2.预算审议:预算审议主要是指对预算责任单位编制的预算进行汇总、审核、确认并下发执行,通常预算审议工作由最上级单位负责执行,具体地说一般为企业的预算管理委员会。较好完成该项工作的前提就是要熟练掌握企业预算编制的基础、原则和标准以及企业各方面的实际情况,包括生产能力、销售能力、财务筹资、资金调控能力等各方面的因素。

3.预算执行:预算执行是指经审查和批准的预算的具体实施过程,是把预算由计划变为现实的具体实施步骤。预算执行工作是实现预算收支任务的关键步骤,也是整个预算管理工作的中心环节。预算编制完成并经相关责任单位审核确认后,预算就进入责任单位的执行环节。该环节的重点就在于执行力度的把控,必须严格按照预算执行。

4.预算分析和控制:在预算执行过程中,涉及到两个关键的环节就是预算分析和控制。可以说,预算分析贯穿于整个预算管理过程之中。预算分析是指将实际完成情况与预算标准进行绝对额、相对额等方面的分析。

按照对比的期间可以分为中期分析和年度分析:月度分析、季度分析等都属于中期分析,主要是为了便于随时关注实际情况与预算标准的差异;年度分析是指年度终了,对实际完成情况与预算标准之间的各种差异进行的分析,是对整个会计年度进行的综合分析,相比较中期分析通常要需要倾注更多的精力、人力和物力,因为这个分析也会为下年的预算编制提供宝贵的经验。

按照对比的金额可以分为绝对数分析和相对数分析:绝对数分析是指对实际完成情况与预算标准的绝对数差异进行分析,找出波动较大的项目、类别进行切实可行的分析;相对数分析是指各种比例的分析,但是基本都要围绕预算指标,包括实际完成情况与预算标准的比例以及差异额与预算标准的比例等,分析思路基本是找出波动较大的项目和类别进行分析,分析造成差异的原因是由于实际完成情况脱离了预算标准,因为实际情况产生偏差造成;还是因为预算编制时考虑因素不全面,与实际生产能力脱节造成的预算标准方面的差异。也可以结合预算标准和实际完成情况两者的差异寻找其他第三方原因,包括经济环境的急剧变化、国家政策的重大调整以及行业总体的突变等等。为编制下年预算做出合理推断。

预算控制是指在预算执行过程中,按照预算标准对实际执行情况进行的控制,可以对预算执行起到一个引导作用。预算控制可以分为外部控制和内部控制;其中预算的外部控制是指预算执行过程中上级对下级的控制,由于控制监督一方为上级单位,或者说是独立于预算执行主体单位的其他单位,所以执行控制力度要强一些,执行控制的效果要好些;内部控制也称为自我控制,自我控制是指预算责任单位对自身预算执行过程的控制。自我控制的好处在于,整个预算管理过程都有预算责任单位的参与,包括预算编制过程。因为在预算执行以前各预算责任单位就对预算标准做到心中有数,所以有利于在预算执行和控制中发挥主观能动性。所以,现在企业多采用自我控制为主的预算控制模式,同时辅以外部控制。预算控制还可以按照性质分为刚性控制和柔性控制,其中刚性控制是指实际执行情况达到预算标准的一定金额或比例的时候就不能够再使用该项预算,如果继续使用,必须提交预算调整申请诉求,经责任单位进行审核、确认并调整后,使用调整后预算。柔性控制是指当实际执行情况达到预算标准的一定金额或比例的时候,预算管理体系会发出预警,这就是常说的预算预警,但是可以继续使用预算。

5.预算调整:预算调整是指已经批准的预算在执行过程中因各种特殊情况导致的各种因素,包括收入因素、成本费用因素发生变化,导致原批准收支平衡的预算发生变化,对原预算标准进行的调整。预算调整可分为全面调整和局部调整,其中,全面调整是指对预算进行全面变动和调整,实质上是对预算进行一次重新的编制,这种调整方式一般在特殊情况下采用。局部调整是指对预算进行局部的调整,在预算执行过程中,为了适应客观情况的变化,对预算进行局部调整,重新组织预算收支平衡,这种调整方式经常运用在现代企业的预算管理过程中。

预算调整可以分为预算内调整和预算外调整;其中预算内调整是指各个预算主体之间的预算指标的内部调整,调整后,原有预算总体目标不发生变化;对于不影响预算目标的业务预算、资本预算和筹资预算之间的调整,企业可以按照内部授权批准制度进行调整,鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策,保证预算目标的实现。预算外调整主要是针对原有预算标准进行的增加和减少预算的调整过程,这种调整过程会使原有预算标准总体发生变动。但是无论企业是进行预算内调整,还是进行预算外调整,都要遵循以下预算调整原则,包括不能偏离企业的整体发展战略和年度预算目标;调整预算的方案应该能在经济上实现最优化,在操作上具有可操作性;调整的重点应当放在预算执行出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。现在很多企业为防止整个年度预算调整变动过大,通常都会在年初编制预算时预留部分收入预算或成本预算作为机动部分进行调剂使用。