中小企业预算管理制度

中小企业预算管理制度（共12篇）

中小企业预算管理制度 篇1

一、引言

预算管理制度在大型企业已经实施很长时间了, 并成为大企业内部经营绩效考核重要一环。近年来更有大企业将“全面品质管理”的基本概念融入到预算管理制度中, 结合方针管理、预算管理、日常管理, 经由一套科学分析方法, 来编制年度预算, 并通过财务体系确认绩效的达成。中小企业因为限于规模、人力, 使其无法也不需要依样划葫芦, 但是基本的预算管理观念则应贯彻至每一位员工, 使中小企业内的有限资源, 经过沟通协调, 按事件的轻重缓急, 做有效的运用, 以提升中小企业的经营效率。

二、中小企业预算管理架构

预算管理制度的执行是由其间自上而下、自下而上, 及各部门间平行沟通、协调的过程。如此经过群策群力, 方能完成一套完整的预算架构。预算在规划基础阶段针对中小企业所处的环境, 剖析企业所具有的优劣势与整体环境衍生出的潜在机会与威胁。中小企业经过SWOT分析, 结合企业愿景, 据以拟订短、中、长期的营运预算。中小企业的营运体系以生产和销售作为血肉, 以财务作为骨干, 因此, 预算管理架构也依此划分为营业预算与财务预算两大体系。凡是销售预算、销货成本预算、销售费用预算及管理费用预算等包括在营业预算范围内;而现金预算、资本预算等包括在财务预算范围内。

三、中小企业预算管理制度之销售预算

(一) 基本概况。

销售预算是中小企业的一种主要预算:一旦确定了销售预算, 其他预算将利用到它的结果。比如, 如果业主经理认为明年的销售额将达到40万美元, 那么中小企业将基于这个目标来储存库存、雇用员工并且制定营销战略。当然, 除了总销售额数字以外, 业主经理还需要其他更多的信息。业主还需要将总金额根据各个月和季度进行划分, 这样其他所有预算可以绑定到这些数字上。比如, 如果一半的销售额将在明年的前3个月获得, 那么在这个期间 (或者不久以后) 内, 需要完成一半的产量, 并且为运输做好准备。同样, 在年度的第一个季度可能需要有更多 (相对于其他季度) 的现金和人员需求。

通过将其他预算与销售预算连接起来, 业主经理可以向上或者向下调整花费, 这取决于经营的状态。如果销售额比预期的高, 那么可以提高产量以及增加雇员的数量。相反, 如果销售比较缓慢, 那么应当临时终止生产并且解雇部分员工。

如果中小企业拥有足够的资本, 足以安全渡过迟缓的6个月, 那么业主经理并不用担心公司只能够勉强生存下去, 不能承担任何财务的挫折。取决于必须对运营监控的密切程度, 公司可以每周或者每双周进行监控, 或者甚至每3~6个月才监控一次。

(二) 预算作用。

财务计划是一个连续的过程, 它对于计划中涉及到各方的交流与沟通起着重要作用。预算是计划的工具, 也是实际工作的控制基准。主要有以下作用:1、预算使销售机会、销售目标、销售定额清晰化和集中化;2、预算计划出为达到目标的合理费用投入;3、预算有助于促使各职能部门协调合作;4、预算有助于保持销售额、销售成本与计划结果之间的平衡;5、预算提供了一个评估结果的工具;6、预算通过集中于有利可图的产品、市场区域、顾客和潜在顾客而使收益最大化。

四、中小企业预算管理制度之现金预算

(一) 基本概况。

不管是否可以称之为预算, 也许这是中小企业最重要的一项控制, 因为, 把可用的现金去偿付到期的债务乃是中小企业生存的首要条件。现金预算对于中小企业的生存是至关重要的。现金预算过程的核心在于现金计划。中小企业的现金计划要求包括两种类型:企业正常运行每日和每周所需要的现金, 以及这个期间内组织的维护费用。前者与日常经营需要保持在手头的现金有关。通常, 中小企业对30天或60天的现金需求进行估计, 并确定在这段时间内可能收回的资金额。如果比较现金的流入和流出之后出现了现金短缺, 那么就可以安排一个信用限额或者短期贷款。

这一预算的维护部分考虑了保险、租金、工资、采购、服务和税收等费用。这种对经营的长远考虑给中小企业提供了平衡其每年现金需求的机遇。

(二) 预算作用。

现金预算的作用及其在中小企业财务管理中的地位:

1、提高中小企业回避财务风险的能力。

中小企业经常需要有足够的现金来支付职工工资, 偿付应付账款与票据以及其他到期债务, 不能及时偿付债务, 称为“无偿债能力”。无偿债能力的中小企业, 可能被迫宣告破产。即使经营管理得很好的中小企业, 在市场银根紧缩、自身搞基本建设、扩大销售活动或生产规模的时期, 有时也会感到手足无措。因此, 中小企业经营者必须小心翼翼的规划现金流量, 使手头现金随时够用。现金预算通过对现金持有量的安排, 可以使中小企业保持较高的盈利水平, 同时, 保持一定的流动性, 并根据中小企业对资金的运用水平决定负债的种类结构和期限结构, 使中小企业在债务到期时不至于很被动。

在市场经济条件下, 中小企业面临各种各样的风险, 而其中对中小企业影响最大的则属财务风险。财务风险最主要的表现形式就是支付风险, 这种风险是由中小企业未来现金流量的不确定性与债务到期日之间的矛盾引起的。许多中小企业正是没有处理好二者之间的关系, 影响中小企业的正常生产经营活动, 甚至于破产。现金预算可以预测未来时期中小企业对到期债务的直接偿付能力, 可以直接地揭示出中小企业现金短缺的时期, 使财务管理部门能够在显露短缺时期来临之前安排筹资, 从而避免了在债务到期时, 因无法偿还而影响中小企业的信誉, 为中小企业以后融资增加阻力;或中小企业被迫“拆东墙补西墙”, 在高利率条件下举借新的债务。这些都在一定程度上增加了中小企业的财务风险。

2、促进中小企业内部各部门之间的合作与交流, 减少相互间的冲突与矛盾。

现金预算是以销售预算、生产预算、直接材料预算等各项经营预算为基础的, 需要他们提供的数据, 而销售预算是各项预算的基础。这就需要中小企业加强内部各部门之间的沟通交流, 相互之间提出改进建议, 明确了各部门的责任, 便于他们之间的协调, 避免由于责任不清楚造成相互推诿的事件发生, 调动了中小企业各部门的积极性, 为中小企业搞好现金预算奠定基础。

3、提供中小企业绩效评价标准, 便于考核、强化内部控制。

现代市场是一个极其复杂的大系统, 单个中小企业在这个大系统中仅仅是一个分子, 中小企业要在复杂多变、激烈竞争的环境中求得生存与发展, 必须强化和依赖于有效的经营管理。财务管理是中小企业经营管理的重要方面, 处于整个管理的核心地位, 而现金预算则是财务管理的重中之重。由于现金流量与中小企业的生存和发展息息相关, 所以中小企业越来越关注现金流量信息。实践证明, 中小企业对现金流量的管理与控制已成为其财务管理的关键。

五、中小企业预算管理制度之其他预算

销售和现金预算并非是中小企业用于控制运作所必需的唯一预算。其他预算实际上是现金预算表中的一些附带项, 包括工资、广告、销售费用以及新工厂和设备预算。取决于公司的规模, 这些预算类别将通过现金预算进行处理或者准备, 并且需要加以特殊考虑。比如, 一个制造型企业可能具有制造和采购预算, 而一个销售企业可能会编制销售费用预算。但是, 因为中小企业也并不希望自己负担过多的预算, 因此预算应当尽可能地少。因此, 精明的业主经理往往使用“例外控制原则”来处理预算方面的问题。这个原则认为, 业主经理应当考虑到极端好或者极端坏的结果, 而不是按照期望进行的经营。如果, 一月份的预计销售额是8, 000美元, 但是, 事实上达到了8, 200美元, 那么公司不需要担心任何事情。但是, 如果销售额达到了15, 000美元, 那么中小企业就必须考虑到订单的处理 (如果它是一个制造型企业的话) 或者采购更多的物料或产品 (如果它是一个零售或者批发企业的话) 。同样, 如果, 销售额只有4, 000美元, 那么在下个月的预算中就必须进行一定的修改, 比如, 缩减采购量、解雇部分员工或者采取其他的行动。

六、总结

我们需要记住的一个最为重要的事实是, 预算控制必须符合自己的初衷。它们是可以帮助中小企业设置目标并评价业绩的工具。如果出现了问题, 预算应当帮助业主经理找出问题发生的地点和原因。基于这一原因, 每个预算都应当具备两个特征:经济性和时间性。如果, 预算过于繁琐或细节, 那么公司有可能花费1美元的费用来发现一个50美分的问题。预算必须相对于其成本是值得的。同时, 预算也应当是及时的;它应当允许业主经理及时地收集、分析并解释信息以采取所需的行动。如果, 公司采用的是固定的3个月预算, 但是, 销售注定会大幅度地波动, 那么在预算期结束以前公司有可能会用完现金。在这种情况下, 公司需要针对较短的区间制定预算———也就是说, 每个月编制一次预算。

最后需要记住的是, 在大多数情况下, 业主经理可以依赖于一个或者多个预算, 比如, 销售预算和现金预算, 从而可以确保如果具备了这些预算, 所有事情将不会出现任何问题。同时, 中小企业必须非常慎重, 不要拥有过多的预算。

参考文献

[1]刘永中, 金才兵.预算管理一点通[M].广东经济出版社, 2010.

[2]高晨.企业预算管理——以战略为导向[M].中国财政经济出版社, 2011.

[3]史习民主编.全面预算管理[M].立信会计出版社, 2013.

[4]师玉梅.对企业实施全面预算管理的几点建议[M].内蒙古科技与经济出版社, 2008.

中小企业预算管理制度 篇2

第十三条企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求:

(一)坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理;

(二)坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制;

(三)坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。

第十四条企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。

第十五条业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求编制。

第十六条资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。

第十七条筹资预算是企业在预算期内需要新借人的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。

企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。

第十八条财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。企业应当按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径进行编制。

第十九条企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。同时在编制时，为确保预算的可执行性，可设立一定的预备费作为预算外支出。

第二十条编制企业财务预算，应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的财务预算编制政策。

财务预算编制结束后，于当年11月底前将财务预算方案上报集团公司，经审查、汇总、平衡后批复各企业执行。

第二十一条预算的编制日程:年度预算的编制，自预算年度上一年的10月1日开始至11月25日全部编制完成，并在次年1月底前分解落实财务预算指标。各企业要依照企业全面预算管理要求编排预算，并制订详细的编制日程和要求，确保财务预算的顺利编制。

第五章财务预算的执行、控制与差异分析

第二十二条企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量管理等方法。

第二十三条企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。

第二十四条企业应强化现金流量的财务预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

第二十五条企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。一般情况下，没有预算的，要坚决控制其发生。对费用预算实行不可突破法，节约奖励，且预算项目之间原则上不得挪用。

第二十六条在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。各预算管理职能部门都要相应建立财务预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额。

第二十七条在管理过程中，对纳入预算范围的项目由预算执行部门负责人进行控制，预算管理职能部门负责监督，并逐步借助计算机系统进行管理。预算外的支出由企业财务预算管理委员会直接控制。

第二十八条企业必须建立财务预算报告制度，要求各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，财务预算管理委员会应当责成有关预算执行部门查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。

预算差异分析报告应包括以下内容:

(一)本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额;

(二)对差异额进行的分析;

(三)产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

第二十九条企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况，及时向预算执行部门、企业财务预算委员会乃至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。

第六章财务预算的调整

第三十条下达执行的年度财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。

第三十一条提出预算修正的前提。当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响财务预算目标的实现时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出财务预算修正申请。

第三十二条确需调整的财务预算，应当由预算执行部门逐级向企业财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。

企业财务管理部门应对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度财务预算调整方案，提交财务预算委员会审报公司总部确认后方可下达执行。

第七章财务预算的专评与激励

第三十三条预算年度终了，财务预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。

第三十四条财务预算的考评具有两层含义:一是对整个企业财务预算管理系统进行考核评价，即对经营业绩进行评价;二是对预算执行者的考核与评价。财务预算考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到“人人肩上有指标，项项指标连收入”。

第三十五条预算考评是对预算执行效果的一个认可过程。要结合企本业济经责任制考评求要，制定考评细则。考评应遵循以下原则:

(一)目标原则:以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩;

(二)激励原则:预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合;

(三)时效原则:预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应及时进行;

(四)例外原则:对一些影响预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理;

(五)分级考评原则:企业预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。

第三十六条为调动预算执行者的积极性，企业可以制定激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项。

第三十七条财务预算委员会应当定期组织财务预算审计，纠正议批准，重大的调整应提交企业董事会或经理办公会审议批准，并财务预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护财务预算管理的严肃性。

财务预算审计可以全面审计或者抽样审计，在特殊情况下，也可组织不定期的专项审计。

审计工作结束后，审计管理部门应当形成审计报告，直接提交财务预算委员会乃至董事会或者经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考评的一项重要参考。

第八章附则

第三十八条本制度自××年×月×日起执行。以前制度与本制度相抵触的，以本制度为准。

第三十九条企业可以根据本制度及本企业管理需要拟订相应的实施细则，并组织实施。

第四十条本制度未尽事宜，按公司有关制度执行。

企业预算管理初探 篇3

【关键词】企业  预算管理  问题  对策

一、前言

在企业的经营发展和战略管理中，预算管理是关键，起着主心骨的作用。在各种项目活动中，财务方面都会进行全方位的预测，根据预测的状况进行合理的控制，依照各部门单位的财务表现进行分配，高效的开展各种生产协调活动，从而达到预期的生产目标。而预算管理同时也是集企业的计划、控制、领导、协调为一体的，是科学化的管理步骤，全面透析着各个层面的预算管理。在经济飞速发展的今天，预算管理已经具有系统化的管理了，为企业的生产发展和全方位管理提供了一个便捷的通道，把预算管理运用于企业的发展已经成为了一个势不可挡的趋势。

二、企业预算管理中所存在的问题

（一）预算管理目标不够准确

当下大多数企业普遍都是采用企业财务预算，通过预算管理制约和监督企业的经济行为，从而提高企业规避市场的风险能力。然而，随着经济体制的不断完善，各企业的预算管理水平也在不断拉大。在预算管理众多因素中，管理者制定预算管理的目标是最为关键的。有一部分的企业管理者一般都会模仿大型企业的预算管理，对自身的预算管理目标并不清楚，对预算管理概念模糊，草草的认为预算管理只是保证管理者下达指标，能在企业中落实就行，而执行的方式就由财务部门决定，其余的部门无须履行预算管理的核算和执行。因此，预算管理的作用被直接削弱了，导致了预算管理工作不能有效的开展。

（二）预算管理编制不够全面，盲目压低成本

虽然有些企业都采用先进的预算管理手段，但是，预算管理的作用依旧发挥不出来。很大一部分原因是财务部门设置预算管理的编制不够合理，片面的压低成本。例如：很多化工企业中的预算管理都是以短期发展战略为主体，过分看重当前的利益，无知的开拓产品市场，从而使市场竞争的力度与企业的目标背离，最终加大了预算管理的调整。此外，化工企业经常是以集团的形式进行经营管理，在进行年度预算时，为了保持企业的全局，使各分公司和子公司压缩运营成本，没有根据市场的实际情况就“一刀切”，使企业的经营费用混乱，降低企业的生产效益。

（三）预算管理的流程不妥当

由于企业的管理者对预算管理认识不够全面，从而导致了很多精细化的工作不能有效的实行。另外，由于预算管理的工作并没有规范有效的制度作为后盾，从而导致了预算管理机制不够完善，很多的预算管理审批流程都混乱无序，而且缺乏严密。很多的经费项目都只是由财务部门独自核算得出预算指标，相关部门并没有给予意见，从而导致收支预算出现问题。再者，预算管理的执行力度还有待加强。预算管理只需要到达财务编制的层次就可以了，往后指标的落实是不归入考察范围的，从而导致预算管理缺乏管理，超出预算的现象时常发生。

三、企业预算管理的对策

（一）确立准确的预算管理目标

企业的管理目标对企业的发展具有深刻的影响，为此，企业要先树立好预算管理目标。企业管理者要转变原来传统的思维方式，改正过去对市场经济的狭隘思想，加强对预算管理的重视，主动去掌管预算管理的工作，设立相对应的机构，配备专业对口的人员专门负责，并大力支持人财物力，通过各种有效的方式去提高员工的积极性，从而促使预算管理的实行。另外，实现企业目标利润中的预测、确定和预算制定等步骤，而这些都是属于管理者企业资源的事前控制。预算执行则是事中控制，预算分析差异则是事后控制。当预算确定后，就要付诸于实际，对每个部门进行预算统计，把统计和预算结果进行校对，发现掌握不准确的预算情况，分析主次原因，采取相应的措施去弥补，从而实现企业目标，使利益发挥最大化。例如：某化工股份有限公司，为了有效控制集团生产经营活动，提商高资产的运营效率，全面完成各项指标，现根据集团第1号文件提出的总体思路及2013年全面预算方案，制定本实施办法。

第一，制定全面预算总目标。比如：1、实现销售收入×亿元，其中钢铁主业×亿元;2、实现利润×亿元，其中化工产业×亿元;3、年度现金收支基本保持平衡。

第二，分项预算指标。主要从生产预算、销售预算、成本预算、现金流预算进行描述。

（二）充分发挥预算编制的作用

有效的预算管理编制将会直接影响预算管理的水平。在预算管理编制开展前，要清晰了解企业当前面临的环境和可以利用的条件，以及企业以后的发展目标和方向，并依照企业的目标，找出最佳的结合点，对预算时期企业的收支、经营状况等作出有效的安排，并细化预算目标，细化成不同等级不同项目的的指标，下达给相关的部门执行，从而促进预算计划的可行性。另一方面，在预算管理编制过程中，要尝试先进的预算编制方法。该方法要充分考虑到法规、经济、政策以及自然等多方面，从而制定出明确的考核指标。同时，要留给分公司和子公司一定程度的支配权，从而提高其积极性以及加强对各活动的控制。把预算中的指标进行分解处理，确保都能进入到预算的整个过程中。通过透明化的步骤，把企业所有的资源和各分公司和子公司计划匹配，将企业资源分配到所需，实现有效控制。例如：某化工股份有限公司，集团预算的编制一般安排在第四季度进行，第一：销售部门在对市场形势进行预测，分析集团生产经营的实际情况，以市场为导向对下一年度产品销售进行预测，编制集团销售预算。第二，生产部门根据销售部门编制的销售预算，结合集团产品生产能力及资源的配置情况，对销售预算中的品种、规格、数量进行细致地分析，编制生产顶算。第三，总经理召开办公会议对销售与生产之间存在的不一致进行协调、平衡，对解决矛盾的具体措施作出安排，保证生产适应市场的需求。第四，销售及生产主管部门根据集团总经理办公会议精神重新编制销售与生产预算，报财务部。

（三）健全预算管理机制

企业应该通过不断的实践，进而不断健全预算管理的审核、编制、审批制度，并建立预算管理监督机制，要求各部门对预算管理有一定的认识，清楚各自的职责，并积极参与，从而促进预算管理目标的实现。在另一个方面，应该在各个部门的预算管理当中，分配到相应的权利和义务，使利益的驱使下实行管理机制的安排，建立科学的企业管理机制，调整内部机构的涣散状态，结合在一起，提高企业的凝聚力。从而实现目标利润，推动企业的发展。除此之外，还要使各部门之间确定具体可行的目标，为之遵守其目标约定，共同为企业战略目标奋斗和前进，从量化和固化两个状态实现这一过程，帮助预算管理的管理监控，调整企业经营不善的地方，提高企业的整体竞争力。例如：某化工股份有限公司的全面预算管理机制，目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，一定程度上缓解了如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理资讯反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。

四、总结

预算管理是企业经营管理的重要环节之一，对化工企业也不例外。所以，企业要不断强化预算管理，提高自身的经营管理水平，降低企业的成本，提高企业的效益，才能促使企业紧跟时代发展的潮流，推动企业进一步健康稳固的发展。

参考文献

[1]周瑞华.论企业集团实施全面预算管理存在的问题与对策.经济研究导刊，2012（33）.

[2]王鑫，余清海.对煤炭企业建立全面预算管理机制的思考[J].煤炭经济研究，2008（5）.

中小企业预算管理制度 篇4

一、实施预算管理的问题

对于一个企业来讲, 预算管理在实施的过程中, 各项问题的出现, 都有很多的影响因素作用, 如果仅仅是通过传统的方法来解决问题, 并不能在总体上获得较好的效果, 反而容易在各项工作上出现恶性循环的情况。相反的, 倘若针对预算管理的问题进行深入分析, 并且采取合理的手段解决, 将直接推动企业财务预算管理的良好进步, 持续的巩固工作成果。结合以往的工作经验和当下的工作标准, 认为实施预算管理的问题, 突出表现在以下几个方面:

1.预算管理在开展的过程中, 部分工作人员的素质不足, 以至于在工作能力上较低, 无法对预算管理任务有效的完成[1]。从主观的角度来分析, 现下的企业财务预算管理, 虽然可以通过较多的技术性软件操作, 再加上电子化的方法完成, 可是由于工作人员本身的专业知识不足, 导致在客观的工作上, 出现了严重的隐患, 长久积累以后, 势必会导致预算管理的较多漏洞, 造成难以弥补的问题。

2.预算管理的实施过程中, 外部的条文、政策变化, 必须积极的处理。国家针对企业财务预算管理, 给予了高度的关注, 并且在很多方面都希望可以获得较好的成果。此时, 几乎所有的企业, 都应该跟随国家的步伐, 针对内部的预算管理模式做出良好的调整, 进而达到预期的社会效益。可是, 某些企业的调整过于草率, 并且在最终的调整效果上不符合预期, 直接造成了前后矛盾的现象, 产生了诸多的问题[2]。

二、企业财务预算管理的对策

1.强化制度建设。从客观的角度来分析, 企业财务预算管理的落实, 不能总是从传统的角度出发, 而是要在现实的工作上努力。现下的很多企业, 之所以没有将预算管理良好的开展, 有很大一部分原因在于自身的制度存在漏洞, 没有办法对较多的工作形成规范、约束性作用, 促使预算管理制度建设过程中, 应针对企业财务预算本身的问题, 开展专项制度研究。在人才制度方面出现了很大的隐患。 (1) 所有聘请的工作人员, 都应具备足够的资质认证, 并且在从业年限上至少为1年[3]。另外, 制度方面的工作必须考虑长久发展, 随着企业的扩大、资金的充裕、项目的增加, 制度应该不断的改善, 特别是在激励制度、奖惩制度等方面, 都要灵活转变。 (2) 所有预算管理制度的执行, 都要从长远的角度出发, 坚持的执行。企业在当前的发展中, 面对社会竞争、同行竞争、市场竞争等, 压力非常突出。制度的坚持执行, 可以为预算管理提供较多的保障, 减少过往的多项不足。

2.保证预算管理科学、合理。企业财务预算管理在开展的过程中, 必须按照科学、合理的原则来实施。有些企业虽然处于发展中阶段, 但是看到了大型企业的成功, 直接将别人的经验照抄照搬, 以至于本身出现了不适应的情况, 未在预算管理上获得积极的成就。我国目前重点支持中小型企业发展, 他们的财务预算管理, 可以提供给别人参考和借鉴, 但不能直接套用, 应该对自身的情况深入了解以后, 在大量的探究过程中, 不断寻找到适合自己的方式、方法, 从而持续的改变预算管理的架构。

三、总结

本文对企业财务预算管理和实施预算管理问题展开讨论, 从已经获得的工作成果来看, 很多地方的企业都表现为平稳进步, 各项工作的开展都得到了不俗的成果, 整体上符合发展预期。今后, 应该在财务预算管理方面, 投入更多的研究精力, 推动各项工作的长久进步, 减少缺失和不足。相信在今后的工作中, 财务预算管理工作将转变的更加灵活, 保证企业发展过程中, 不会受到太多的干扰。

参考文献

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[2]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济, 2013, (05) :42~45.

[3]贺阿佳.关于现代企业财务预算管理的探讨[J].中国商贸, 2014, (26) :42~43.

[4]范晓霞.浅谈提高企业财务预算管理有效性的措施[J].企业导报, 2013, (11) .

[5]王琳.企业财务预算管理制度的建立与完善探究[J].中国商贸, 2014, (12) .

中小企业预算管理制度 篇5

第1章

总则

第1条

为公司建立、健全内部约束机制，通过全面预算管理工作的推动来贯彻、监控企业战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理制度。

第2条

全面预算是对企业在一定时期内（一般为一月）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。

第3条

管理原则

1.经济业务活动全部纳入预算管理，全员参与、综合平衡； 2.预算管理应以完成企业经营计划目标为出发点； 3.“量入为出”和“轻重缓急”相结合工作方法； 4.“自上而下”和“自下而上”相结合预算编制流程； 5.符合真实性和可行性原则；

6.实行重大事项、例外事项预算报告制度和开展预算执行情况分析。

第2章

预算管理组织体系

第4条

预算管理委员会

预算管理委员会（以下简称“预委会”）是企业预算管理的最高决策机构，由企业总经理、副总经理、总经理助理和各部门负责人组成。其主要职责为：

1．负责主持制定、修订企业有关预算管理的制度或办法；

2．讨论决定企业经营预算、投资预算、财务预算中上报的预算指标； 3．讨论决定企业预算考核办法及兑现方案； 4．讨论决定企业预算考核指标的重要调整及考核办法的修订。5．审议分析预算执行报告。第5条

预算监督部门

财务部是全面预算的监督部门，其主要职责为： 1．汇总编制公司预算、调整预算方案； 2．协调、监督各部门预算统计人员工作； 3.复核预算外付款申请是否经过适当审批； 4．汇总编制公司预算执行报告；

5.定期向预算委员会反映预算执行中的问题，提出预算工作改进的意见与建议。

第6条

预算责任单位

企业各部门是全面预算的责任单位，其主要职责为： 1．编制部门预算；

2．执行、统计本部门预算，并控制预算实施； 3．申请调整预算；

4．接受上级预算指导、监督、考核。

第3章

预算编制

第7条

编制原则

1.编制全面预算应当本着“协调统一、相互配合”的原则，既分别承担不同的预算编制任务和责任，又体现部门间的配合统一。

2.编制全面预算应当本着“量入为出”、“轻重缓急”的原则，尽量组织收入，压缩不合理开支。3.编制企业全面预算，应当本着“自上而下、自下而上、全员参与、综合平衡”的原则。编制预算应当自上而下分解目标，明确任务；自上而下层层填报，逐级审核把关、汇总；最终进行综合平衡以使预算合适有效地得到控制和约束。

4.编制全面预算应当本着“实事求是”的原则。全面预算应当与企业经营管理实际情况相符。既不能为求得良好绩效，按较低的预算目标编制预算，也不能脱离实际编制目标过高的预算。

第8条

编制内容

全面预算的编制范围包括企业所有收、支项目。全面预算管理将预算具体划分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。经营预算和投资预算，都必须以货币的形式反映在财务预算内。

1、经营预算：是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算，具体包括收入预算、直接材料用量和采购预算、直接人工成本预算期间费用预算、其他成本预算等，各经营部门可根据实际情况具体编制。

（1）、收入预算是指预算期内责任部门销售各种产品或者提供各种劳务以及工程的销售量或者业务量以及工程完工进度收入的预算，主要依据利润目标、预测市场销量或劳务需求及提供的产品结构，以及市场价格和工程完工进度编制。

（2）、直接材料用量和采购预算是指完成目标预算需要耗用的材料以及采购支出。材料预算是以工程完工进度位基础编制的，确定工程进度是计算材料耗用数量和金额的关键，同时兼顾材料存货政策和采购政策。

（3）、直接人工成本预算是指预计完成工程进度目标需要指出直接人工费用的预算。直接人工成本预算是以工程完工进度为基础编制的，取决于工资率、用工需求和雇佣计划。根据工资计发标准不同，预算编制方法也有区别。

（4）、期间费用预算是指预算责任部门组织经营活动发生必要的工程费用、管理费用、财务费用等支出的预算，按性质可区分位变动费用合固定费用、可控费用与不可控费用，根据上实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准合公司降低成本、费用的要求，分项目进行编制。其中，投标保证金、科技开发费用、业务招待费、差旅费、交通费、会议费、宣传广告费、修理费、安装费、误餐费、办公费用等重要项目，应当重点列示。

（5）、公司对解除劳动关系补偿支出、政策性补贴及其他营业外收支事项，应当根据实际情况和国家政策规定，编制营业外收支等相关业务预算。

2．投资预算：是在资本性支出可行性研究的基础上编制的预算，具体反映何时投资、投资多少、资金来源和投资收益等。

3．财务预算：是反映预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，具体包括现金预算、预算损益表、预算资产负债表。

第9条

编制程序

1．由预委会组织召开预算会议，确定下全面预算的编制方法、要求、具体报审程序和时间计划并向各部门下发确定《部门预算申报表》（附件1）。

2．各部门每月25号召开部门预算会议，填写《部门预算申报表》，提交公司财务部。财各部对各部门申报的部门预算进行审核、汇总，形成公司《月度预算草案》（附件2）后提交预委会审议。

3．预委会每月28号召开预算会议，对《月度预算草案》进行充分讨论，形成会议纪要。各部门根据预算会议的审议结果，调整部门预算，并重新申报。财务部对各部门调整后的部门预算进行审核、汇总，形成公司《月度预算草案》。

4．预委会每月30号召开预算会议，对月度预算草案进行充分讨论，审议通过后，下达公司正式的《月度预算》，由财务部备案并监督各部门执行。

第四章

预算执行与控制

第10条

每月公司计划工作会之前，企业各部门应当结合月度经营计划、资产新增计划、投资计划等相关资料编制部门月度预算。经公司计划工作会批准后的月度预算应当在财务部备案。由财务部负责统筹安排资金收付及预算监督工作。

第11条

各部门应当结合月度预算严格控制费用支出，各项费用应该按各项经费管理要求进行使用和控制。预算外付款申请应严格执行预算外资金支付审批程序，按照相关财务管理制度规定进行请款和报销。

第12条

财务部作为预算执行的监督部门，有权利拒绝未经适当审批人员审批的预算外付款申请。

第13条

各部门应当建立《部门预算执行统计台帐》（附件3），并由预算统计人员负责统计，及时登记本部门请款及报销金额。

第14条

每月度末，部门预算统计人员将本部门预算统计台帐与财务部进行核对。核对无误后报部门负责人签字确认。

第15条

财务部根据与核对后的部门预算执行情况汇总编制公司《预算执行分析报告》，提交预委会审议。

第16条 《预算执行分析报告》主要包括以下内容：

1．本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数；

2．对差异进行具体分析；

3．产生不利差异的原因、责任归属、改进措施建议。

第5章

预算调整

第17条

为保证预算的权威性和严肃性，批准正式下达的预算，原则上不予调整。但各部门在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，使部门预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大偏差的，每年可以调整一次预算。

第18条

预算如遇特殊情况确需调整时，必须由执行单位填写《预算调整申请表》（附件4），提交预委会审议。第19条

由预委会组织召开预算会议，对《预算调整申请表》进行审议，研究讨论调整的原因、额度等。

第20条

预算调整申请经董事会审批后，由预委会下达调整后的预算并送财务部备案。

第6章

预算考核

第21条

预算考核目的

预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导企业每一位员工向企业战略目标方向努力的效果。

第22条

预算考核的原则

1．目标原则，即以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。

2．激励原则，预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。

3．时效原则，即预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。4．例外原则，即针对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。

5．分级考核原则，即预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。

第23条

预算考核的内容 1．对企业经营业绩进行评价； 2．对预算执行部门进行考核评价。第24条

考核的实施。1．每年年底，由财务部组织预算考核工作，根据考核内容编制《预算执行报告》，并提交预委会审议。

2．预委会召开预算会议，审议预算执行报告。

2．根据企业效益情况和考核结果，结合公司绩效考核的相关规定，由综合部执行考核兑现。

第25条第26条第7章

附则

论企业成本预算管理 篇6

【关键词】 意义 成本预算

前言

一个良性发展的企业，在企业内部会逐渐形成一种积极向上，努力实现目标的精神，大家为完成各自的经营目标竭尽全力，这样就能看出，经营目标的实现已经完全融入到了每个人、每个团队和组织中。不仅仅要实行经营计划的编制，更重要的是要对这个计划进行目标考核，有考核的目标，执行起来才会更到位，这样不仅可以督促大家去实现经营目标， 还可以以经营目标为指引，让大家都动起来，在这个过程中我们收获更多的是为完成经营目标所提升的凝聚力和战斗力。

1. 成本预算管理的意义

成本预算管理是企业根据市场的竞争导向，结合企业的成本要素与作业流程，通过量化的形式来确定出各要素与作业流程成本的目标值，从而形成成本实施过程的追踪管理与控制。 企业的成本预算管理取决于材料采购、生产、销售等预算管理，它们是企业预算管理的重要组成部分。

2. 企业成本预算管理存在的问题

2.1成本分析体系不健全

成本分析体系相对不足是我国企业成本预算管理的主要问题，它主要表现在：部分企业的成本分析过于侧重历史分析，而忽略了对当前的成本的分析和对将来成本的预测分析。这样就导致成本分析不够全面，缺乏对企业成本管理整体了解；部分企业的成本分析只注重生产的制造成本分析，而忽略其它的方面的成本分析；还有部分企业的成本分析手段和工具过于简单，只是对数据的简单归纳和总结，没有完全体现出成本与效益之间的重要关系，这样的成本缺乏科学性，不能为企业管理和决策提供依据。

2.2成本分析过程片面

部分企业的财务部门，对企业的盈利状况和偿债能力方面的分析过于关注，从而忽视了成本费用分析的重要性，对成本的分析不够全面。 企业财务部门对成本分析的片面性，导致企业不能明确固定成本和变动成本对企业效益的影响， 从而使企业只注重对生产制造的成本过于控制，而轻视了产品销售等方面的成本控制。 成本分析与效益不能形成良好的互利關系，就会使企业无法达到预期的成本控制目标，也降低了企业改善成本管理的能力。

2.3成本预算管理过于注重形式

大多数企业对成本的预算管理只是流于形式， 在管理的过程中不能完全发挥其作用。 成本预算管理工作还包括成本的核算和成本的计划工作。而目前多数企业的成本预算工作与成本核算和计划工作严重脱节，并没有很好的结合起来。 这就影响了成本预算管理的有效实施。另外成本的预算管理还需要企业的其它相关部门配合和支持， 但是由于其它部门对成本预算管理缺乏足够的积极性， 这就导致成本预算管理工作无法全面开展。还有就是企业的成本预算目标在进行层层分配时，没有得到足够的贯彻和落实，使管理工作无法顺利进行。

3. 成本预算管理的创新措施

3.1完善成本预算管理制度

3.1.1推行责任会计制度

责任会计是为企业内部成本预算管理服务的，其中“预算-控制-核算-考核”，是构成责任会计制度实施的基本程序。 也采取试推行兼容制核算模式，即会计核算工作的一个“兼容”、二个“顺序”、和三个“转变”：一个兼容将财务会计与责任会计“有统有分、统分结合”；二个顺序：一是经济业务发生顺序是先根据预算审批，后办理经济业务。二是在会计核算顺序上先责任会计核算，后财务会计核算；三个转变：一是会计人员由“记帐、报帐”型向“核算、管理”型转变。二是会计核算由事后“算帐”型，向“事前、事中、事后”全过程控制型转变。三是会计核算资料由只能满足向外报帐需要， 转变为同时满足对外报帐和内部管理的双重需要，为此我向大家介绍我兼职的台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司运作情况，该公司专门设立预算会计这个岗位，运用自己研发的TIPTOP财务系统，在每年的11月和12月对下个年度的生产销售成本费用所有余财务有关的事情进行预算，这个全公司上下都很重视，因为这个数据一旦定下来直接决定第二年各部门的业绩和日常开支情况，这个预算数字经常会往返几轮修正才能确定，一旦确定就需要预算会计录入TIPTOP系统，对日常的生产经营进行直接管理，所有经济业务都有预算编号，现有预算后有经济业务，对于预算外的经济业务需要很高级别的领导批准才能允许入账，一旦有偏差预算会计的绩效考核就会收到影响。

3.1.2建立严格的奖惩制度

以预算成本及其指标分解体系为标准，对内部各单位的实际成本完成情况进行考核，加以严格的奖罚制度。 通过考核，把每个员工的工资收入与企业的经济效益紧紧地捆绑在一起。在考核中必须做到两点：首先是内容全面，所有内部单位、部门和产品都要纳入考核范围；其次是坚持“三不”原则，即“不迁就、不照顾、不讲客观”，态度坚决，奖罚分明，成本超支一律用工资抵，对于此台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司就有很好的绩效考核指标，每个月都会对预算执行情况进行评分考核，尤其对预算会计的考核很是严格。

3.2成本预算管理体系的全面建立 、实施与控制

企业预算管理是个个既系统又复杂的管理体系，它需要企业上下各部门、各个层次的共同努力协作来实现 ，它也要求企业的各部门 、各个员工之间建立良好的合作关系和默契配合。在企业的预算管理中，成本管理和费用的管理非常重要，企业要将成本预算进行标准和细化，制定出科学、合理的成本预算管理体系。企业可以建立严格的责任追究制度，使成本预算指标在各个部门与各个员工之间进行分解和实施 。对于预算外的项目支出，应当由预算委员会审批决定。企业各部门要严格执行销售、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。各预算执行部门要建立健全原始记录，并及时发现预算执行中出现的异常情况， 查明原因，提出解决办法；财务部门要细化核算，实行按月、按品种核算产品成本，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司对于公司所有经济事项包括研发、生产、销售、售后服务，以及其他收付款项都必须有预算编号就是全面管理的体现，没有编号不能列帐。

3.3加强成本费用的日常管理

成本费用的日常管理是成本预算控制的关键部分， 加强成本费用的日常管理，对于落实成本费用预算和其它各项成本控制措施有着非常重要的作用。 在实际的成本费用日常管理当中，每个企业都会结合自身的实际来具体实施其成本费用的日常管理。目前较为有效的方法是将凭证控制和制度控制进行有机的结合。 如果企业的日常成本费用过大，不但会影响企业的资金流动，甚至会影响到企业的生存和发展。所以企业建立科学的费用开支审计制度和报销审批控制，以全面控制成本费用的日常管理，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司日常收付款都要经过预算会计给予预算编号，在系统上登记批准后才能开展很好的执行了预算日常管理的功能。

3.4科学运用现代技术

传统的会计核算方法和手段很难应对目前复杂的企业成本预算编制。 虽然我国大部全企业已经基本实现了，利用计算机进行各类账务的处理和分析， 但是在专业技术和利用程度上还存在过于简单化和表面化的问题。 部分企业只是简单的利用计算机进行一些报表的输入、保存和输出，没正直的实现数据上的共享和高效率的数据处理功能，所以计算机的优越性也就不能得到充分的发挥。良好的利用现代的计算机技术和资源共享平台，全面提升现代科技所带的来的高端功能，努力培养计算机方面的财务专业人员，不但可以使企业的成本预算管理水平得到更好的发挥。 高效的管理软件使成本预算管理更加方便、快捷也能使财务的信息资源得到充分利用，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司的自主研发的TIPTOP系统就是很好的将现代技术应用到预算管理的好的典范，它高效便捷，充分利用财务资源进行预算管理。

结束语

总之，当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施， 加以改进。 而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。

参考文献：

[1] 陈艳.浅谈全面预算管理在建筑企业中的作用[J].中国高新技术企业，2008（5）.

[2] 毛月珍.企业战略目标下的全面预算管理探析[J].

中小企业预算管理制度 篇7

关键词：公立医院,预算理论,预算管理

预算具有制定计划、促进合作与交流、有助于业绩评价、激励员工等作用。随着我国医疗卫生体制改革的不断深入,医院作为一个经济实体,要在激烈的市场竞争中处于不败之地,就必须加强医院财务预算管理,使之渗透到医院的各个领域、各个环节之中。

一、强化预算对医院财务的管理

随着医疗机构不断深化改革,面对激烈竞争的医疗市场,医院必须通过提高财务管理水平,以最低的消耗取得最大的收益,才能在激烈的竞争中立于不败之地。引入企业预算管理显得极为必要,它可通过合理的预算使医院最大程度上规避风险。

1、医院预算管理及现状医院预算管理是为了实现医院既定的经营发展目标,通过编制医疗经营活动、投资活动、现金流量等预算,并以医院内部控制来保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。医院的预算具有全面控制的能力,它以医院目标结余为预算目标,以业务收支前景为预算的编制基础,综合考虑医疗市场和医院本身的因素,按照目标明确的原则,由医院权力机构讨论通过的医院未来一定时期经营思想、经营目标、经营决策的财务数量,说明和经济责任约束依据。但现在国有医院的预算管理大多流于形式,预算执行主观随意性很大,资金运营效率较低。财务预算管理缺乏力度的主要原因有:预算管理还仅仅是财务部门的部门管理行为,没有提升为医院全局性管理行为;财务预算编制的方法和程序不规范、不科学;财务预算的执行没有形成制度性安排。

2、强化医院预算管理的途径加强预算管理,使其对医院经济运行产生强大的约束力,首先必须更新预算管理观念,使预算管理成为全局性财务管理行为和理念,通过硬性的制度安排使财务预算的编制与执行成为一种规范。其次,收入预算要参考上年预算执行情况和对预算年度的预测编制;支出预算要量入为出,要正确处理好需要与可能的关系,分清轻重缓急,把有限的资金安排到最需要的地方;要坚持勤俭办事业的原则,开源节流,增收节支,挖掘内部潜力,努力提高资金使用效果。预算编制要细化到部门、项目,并具有较强的操作性和可控性。同时,要加大预算执行的分析、评价和监督的力度。围绕实现医院预算,医院可采取相应的措施,如院领导出面组织财务部门会同各职能科室负责人召开预算编制的布置会议,要求各职能部门按财务部门的要求提供编制预算所需的各项原始依据;定期将预算执行的详细情况以书面形式通知各科室负责人,增加预算的透明度;坚持院务公开,院领导定期在全院中层干部会上通报和分析医院的经济运行状况,讨论分析医院在管理上的薄弱环节;将部门预算完成情况与科室负责人的年终绩效考核挂钩,进行经济激励,对完成预算指标的给予物质奖励,从而调动科主任完成科室预算的积极性和主动性。

二、加强医院财务从业人员队伍建设

医院预算的编制是一项细致而复杂的工作,它要求编制人员具有较高的综合素质。企业预算管理中“人文思维”更强调“公平”,如完善企业项目投资中项目分配的预算管理制度、完善企业预算编制中参与预算制度、完善企业预算管理中柔性预算管理等等。企业预算的原则应在“效率”基础上讲求“公平”。因此,医院要以优质、高效、低耗的服务赢得医疗市场份额,建立一个标准化和全面的医院财务管理系统具有十分重要的意义,而更新财务人员理财观念,加强财务人员的建设,调动医院方方面面人员的积极性,是市场经济形势下的医院财务管理成功与否的基石。

1、建章立制规范管理。

首先,必须建立严格的财务管理制度,明确财务管理规范、程序和流程。其次,建立健全岗位责任制。根据医院实际和财务工作范围、总量、任务和要求,制定一整套岗位责任制。第三,财务预算编制好后,最重要的就是要与绩效挂钩,与考核相结合,建立起规范化的奖惩考核体系,调动医疗科室、后勤人员的工作积极性。

2、优化财务人员配置。

选拔配备各类财务人员,建立具有较强基础的财务工作班子。根据《医院财务管理办法》和《医院会计制度》,结合医院工作实际和财务工作任务、要求,核定财务人员的编制,确定财务人员人数,挑选思想好、业务素质高的同志到财务岗位上工作,初步形成一套具有一定基础的财务工作班子。

3、提高财务人员素质。

财务人员的素质是加强财务管理,提高两个效益的前提。为此,要把提高财务人员的素质作为重点工作来抓。要经常性地组织财务人员学习财务知识,进行业务讲座等活动,要求财务人员学习和遵守财经纪律、制度,增强法制观念,防止各种不良思想的侵蚀,强化教育、培训、进修等多种形式,逐步提高财务人员的综合素质和技能。

现代化的医院财务管理专业性强,涉及面广,工作量大,影响经营方向的因素和要决策的问题很多,这就要求财务人员在做好记账、算账和报账的同时,还要注意发挥财务管理的智囊和参谋作用,及时、全面、准确地反映全院资金活动的真实情况,充分发挥监督、预测、分析和评价等作用,为医院领导决策提供可靠的经济信息,确保医院各项经济工作沿着科学有效的路子运行。

参考文献

[1]、周文贞,秦永方,等.医院财务管理.北京:中国经济出版社,2001:127.

[2]、陈洁.医院管理学.北京:人民卫生出版社,2003:5.

中小企业预算管理制度 篇8

一、超越预算产生的背景

1. 企业经营的不确定性增强

20世纪90年代以后, 原本稳定、可预测的经营环境变得不稳定了, 市场在变化, 顾客的需求也在变化, 企业经营的不确定性明显增强。在这种情况下, 企业自身也必需顺势而动, 不断地适应环境的变化, 否则就会在激烈的竞争中被淘汰。然而, 传统的预算制度太过呆板与僵化, 资源分配不够灵活, 预算制定后, 一旦市场发生变化, 决策者却会因害怕超出预算而犹豫不决, 这严重影响到企业对市场变化的反应速度和企业自身变化的能力。

2. 组织结构的柔性化趋势

传统的企业组织形式以层级式的组织形式为代表。在经营环境相对稳定的工业经济时代, 层级式组织确实是一种效率较高的组织形式, 但在经营环境瞬息万变的今天, 层级式组织就显得官僚化、过于刚性以及缺乏灵活性。

近十多年来, 许多公司都在进行着广泛的组织创新的尝试, 出现了诸如网络型组织、无界限组织等新型企业组织形式。新型组织形式的共同特点就是组织结构趋于扁平化、柔性化, 组织的内外部边界变得模糊多变。这种柔性化趋势使企业对快速变化的外部环境具有更强的应变能力, 更能适应全球化竞争的需要和深层次地应用信息技术的要求, 但同时对传统预算的适用性也提出挑战。传统的预算是一种刚性的紧控制, 它与层级组织有着根深蒂固的联系, 以鲜明的层级、固定的内外部组织边界、责任单位相对稳定的任务与责任为基础。因而, 可以说传统预算紧控制与组织的柔性化趋势不相适应, 甚至对其有明显的阻碍作用[1]。

3. 组织关键竞争因素和管理重点的变化

与在工业经济时代相比, 企业在知识经济时代的关键竞争因素和管理重点不再是土地、劳动力和财务资本, 而是智力资本, 包括有竞争力的管理者、熟练的知识工作者、有效的管理系统以及强大的品牌等。在许多国际知名的大公司, 智力资本已经成为公司市场价值的重要组成部分, 如可口可乐和微软两大公司的智力资本占公司市场价值的比重均达95%左右。不仅如此, 企业管理者在经营过程中也发现, 对智力资本的有效管理能给企业带来更多的未来现金流量, 最大化智力资本价值比最大化财务资本价值能为股东带来更多的价值增值。由此, 企业越来越重视分析智力资本的存在形态和运行规律, 以知识资源和智力资本为枢纽, 提高其他资源和资本的使用效率, 实现各种类型资本的同时增值。这种组织关键竞争因素和管理重点的变化要求企业改变以财务资本为主的传统预算管理方式。

二、超越预算

1998年1月, 跨国型高新科技制造业联合会 (CAM-I) 在欧洲组建了名为“超越预算圆桌会议论坛”的研究论坛, 该论坛通过项目研究和跟踪调查, 制定了指导标准大纲用以开发不用预算的新型业绩管理模型, 根据这一指导标准开发出来的模型就叫“超越预算业绩模型”。

所谓“超越预算”, 实际上是一种预算松控制。在该模式中, 管理人员仍会定期编制预算, 但预算并不被视为是对预算执行者约束和考核的标准。随着预测前提条件的改变, 初始的预算可以修改, 企业一线人员也可以根据市场环境、顾客需求的变化, 快速做出应变反应, 而不是受制于僵化的预算。另外, 企业的考核激励不完全与预算直接挂钩, 而是以相对标准为基础设计激励机制。

1. 超越预算的基本原则

超越预算管理模式是一个能适应急速变化的环境, 集战略规划、资源配置和业绩管理于一体的企业管理系统模型, 它包括两大项基本原则。

一是组织领导原则。该原则主张在更大程度上将责任转移, 让小组来负责提高相对于同业和竞争对手的客户的效用。这项原则具体包括六小项原则: (1) 治理原则。治理是基于明确的企业价值观, 而不是详细的预算; (2) 责任原则。除集权式组织对业绩负责外, 还要建立对业绩负责的网络式团队; (3) 执行自由度。给员工更多的责任和自由去执行, 而不是用僵化的预算控制和约束他们; (4) 业绩原则。企业成功的表现是能在市场上获胜, 而不仅仅是能达到内部目标; (5) 顾客原则。每个人都要关注如何提高顾客的满意度, 而不仅仅要达到既定的内部目标; (6) 信息。支持信息的公开与共享。

二是程序原则。该原则支持了适应性管理程序, 使企业能够对竞争环境和客户需求做出快速反应。它也包括六小项原则: (1) 目标原则。设定能使企业持续改进的目标, 而不是某个固定的年度预算数字; (2) 控制原则。控制应基于相关的关键业绩指标, 而不仅仅是实际与计划的差异; (3) 报酬原则。报酬是基于衡量企业成功的相对业绩, 而不仅仅是预算确定的数值; (4) 资源分配。资源在必要时可获得, 而不局限于预算的配置; (5) 协调原则。各业务部门动态连接顾客需求, 提供快速、无缝的解决方案以满足客户需求; (6) 计划制定。计划是一个持续的过程, 而不是每年一次的计划制定。

2. 超越预算的内容

在超越预算模式下, 企业的预算管理控制系统主要分为四个部分:

(1) 柔性、动态的财务预测和计划。在超越预算模式中, 企业放弃了详尽的年度预算, 取而代之的是柔性、动态的财务预测和计划。通过预测来协调资源配置, 平衡企业的研、产、销各项活动, 使资源的利用同内外部环境的变化高度匹配。为此, 企业通常采用滚动预测的方法, 如以年为单位, 按季滚动。滚动预测的最大功能性特点在于对未来的准确“预测”能力和“不断改进”的做法, 这是传统预算所无法做到的。企业根据战略执行过程中实际情况的变化, 通过滚动预测修订预计的目标值和具体行动计划, 以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁, 提高适应性, 实现企业的动态管理, 而不是脱离实际的目标控制。

(2) 分权管理。超越预算将控制管理权更多地移交到工作在第一线、最了解资源需求情况的人手中, 使得一线人员在应对变化无常的商业环境时, 能快速地做出反应, 实施应变措施, 而不是墨守成规, 受制于预算。

(3) 超越预算采用的是以综合指标为基础的业绩评价系统, 如平衡记分卡和关键业绩指标系统等。综合业绩评价系统不仅关注财务指标、近期指标, 还关注非财务指标、长远指标, 充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来, 把远景目标转化为一套系统的业绩评价指标, 实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。

(4) 以相对标准为基础的激励机制。主要是运用标杆法对相对业绩水平进行奖励, 而不像传统预算中以既定的预算目标为依据。相对业绩激励机制不仅能更有效的激励业务团队最大限度地挖掘潜力, 实现非凡的业绩, 还可以把整个企业的重心都转移到要超过竞争对手, 领先于整个市场、整个行业上来, 而不是仅仅达到某个固定的目标。

三、超越预算对我国企业预算管理的启示

预算管理不仅是一种控制技术, 还是一种管理理念、管理机制和管理文化。它是应企业文化、企业内外环境而存在与发展的, 具有明显的针对性和适应性。对于经营环境变化快、产品经营范围广阔或增长迅速、组织灵活性强, 同时无形资产对经营极为重要的企业, 超越预算模式能帮助他们挣脱固定的刚性预算对其环境适应能力的束缚, 并推动业绩的持续改进[4]。但是对于那些经营环境较为稳定、职能式管理层次仍适用的传统企业, 传统预算并没有过时。

对于绝大部分仍在探索现代企业制度, 着力提高经营管理水平的中国企业而言, 预算仍是适用的。借鉴超越预算理论的研究成果, 并结合自身实际情况, 不断创新和发展预算管理模式, 才是我国企业的当务之急。具体来说, 我国企业应该着力改进传统预算, 寻找其与其他管理控制方法相互配合的途径, 利用新的管理控制方法和理念修正和完善传统预算, 从而更有效地发挥预算管理的全过程管理功能, 提高企业管理绩效, 最终增加企业价值。

借鉴超越预算理论, 结合中国企业的实际, 我国企业应该从以下几个方面改进预算管理:

(1) 编制预算时, 根据实际情况, 采用滚动预算编制方式, 使预算收集到的信息与最新的经济走势、顾客需求等相一致, 从而提高预算的准确性。

(2) 应对变化的市场时, 适度采用分权管理及例外管理, 使最了解资源需求情况的人员有一定灵活性, 有决断和应变的能力, 消除预算过于刚性的弊端。

(3) 设定业绩评价指标时, 引入平衡记分卡和关键业绩指标, 提高预算与战略的关联度, 避免业务部门为追求自身短期利益、局部利益而损害企业长期利益、整体利益。

(4) 考核激励时, 采用以相对标准为基础的激励机制, 避免将激励与预算挂钩所引起的预算松弛和误导激励。

参考文献

[1]阎达五 高晨:论预算控制模式的改进.会计论坛, 2002;2:3-11

[2]Jeremy Hope and Robin Fraser.Beyond budgeting:Breaking through the barrier to the third Wave.Management Accounting, 1997.December:1-5

[3]Jeremy Hope and Robin Fraser.Beyond Budgeting Questions and Answers.CAM-I Beyond Budgeting Round Table Report.October2001.

企业预算管理浅析 篇9

一、企业预算管理概括

从性质的角度来看,企业的预算管理指的就是,将企业的财务核算与控制来作为管理核心而进行的全面管理工作,其通常是以促进企业整体经济利益的全面提升为根本目标,并在此基础上,来进一步将实际的销售额度作为预算的基础,立足于市场需求,并着眼于企业的短期、中期和长期发展目标,以此来全面开展的管理活动。此外,从某种意义上来讲,企业的预算管理也可以被当做是企业的一种宏观战略方案,而实行预算管理,也是现代企业管理中的迫切需要,是产权制度变革所产生的一种必然选择,其往往能够更好的促进企业经济效益价值的最大化发展。

二、企业预算管理职能与作用分析

在实际的企业预算管理活动中,管理与控制是其最主要的两大根本职能。其中,我们所说的控制,在整个企业预算管理活动中,占据着核心的地位,其通常是指企业依据实际的预算编制,来进一步对各个生产部门在工作的开展过程中,所进行的具有实时性的控制与管理工作。简单来说,在企业的管理过程中,控制职能能够起到规范各部门工作行为的良好作用,也就是说,企业预算管理中的控制职能,是确保企业中的各项活动能够顺利开展进行的重要基础与前提。

三、现代企业预算管理存在的问题分析

(一)具有一定的狭隘性

现阶段,人们往往对于企业预算的认知还停留在较为传统的阶段中,有部分人员甚至以为其仅仅只是财务部门所管理的事情,这就在很大程度上使得财务与企业中其他各个部门之间的联系得不到妥善处理。然而,对于企业的预算管理来说,预算的基础通常是各种业务的开发与管理等,而实际上,这些管理的内容并不是由财务部门来规定的。现实中,企业的财务部门在预算编制工作中所发挥出来的最主要的作用,就是从财务的角度,来为企业中的各个部门与业务预算提供出相应的原则与方法,然后再在此基础上,来进一步对其中的各种预算进行全面的汇总与分析,并不是直接去代替具体的部门来进行预算的编制工作。

(二)具有一定的片面性

由于企业的预算管理内容通常只涉及到损益性的预算,而对于企业的资本性支出预算以及相关的现金流量预算等编制,企业却并没对其有一个充足的认知与重视,这就使得其在实际的编制过程中,各项预算结果并不能进行有效的整合,使得预算之间并没有形成一个严密的逻辑关联,这就进一步导致企业的生产经营阶段之间并不能形成一个有效的联系。也就在很大程度上表明了,企业在进行实际的预算管理过程中,没有对整体资源进行合理的规划与安排,使得企业自身的长期发展规划意识不强。

(三)缺乏有效的监督

就目前企业预算管理的实际发展情况来看,其在实施的过程中,往往会因为没有一个有效的监督,而导致其执行乏力。从某种程度上来说,企业的预算管理工作由于缺乏外部的有效约束,就会使得其在实际的预算执行过程中形成一种假象,并因此而导致责任单位的盈利潜能得不到全面而又充分的发挥,使得实际的预算管理工作出现明显的不公平现象,进而导致部分管理人员的参与积极性严重挫伤,促进了预算失控现象的发生。

四、加强企业预算管理相关重点环节及措施

(一)注重提高企业预算控制力和约束力

对于企业的预算管理工作来说,预算管理制度是其最根本的理论依据与指导,因此,这就要求我们在进行实际的预算管理工作之前,就必须要确保企业中的各部门,都能够充分的认识到预算管理制度存在与发展的重要性,以此来保证企业预算管理制度能够得到全面的落实与实施。也就是说,在企业的实际生产经营过程中,企业中的各个部门都必须要严格的依据企业预算管理制度的相关规定,来把企业预算的可控制性作为最基本的目标,并在此基础上,来全面结合企业各季度的进度与预算计划,实现对企业内部各个部门预算控制管理状况的有效监督与审查。在实际的预算控制管理过程中,一旦发现其存在着不足之处,就要求我们必须要及时的采取有效措施,来对其进行相关的完善与修正,从而不断的增强其对企业预算的约束与管理控制,以此来实现企业预算管理的多角度、全方位控制。

(二)全面促进企业员工整体素质的提升

通常来说,企业预算管理工作的核心,指的就是企业的财务管理。这就在很大程度上使得财务人员的素质水平成为了影响企业预算管理成效的一个直接因素,同时也对企业经营进程的顺利开展与进行造成了不小的影响与制约。简单来说,企业的预算管理,其实就是要求企业内部的各位财务管理人员,在企业财务管理工作流程的严谨性上得到充分的管理控制,以此来全面提升企业财务管理的质量与水平。此外,从某种意义上来讲,企业的预算管理工作要求企业中的财务管理人员必须要从传统的“记账”工作模式中走出来,从企业的整体利益角度处罚,来对企业内部各部门的实际任务进度进行实时的调度与管理,以此来全面促进企业的整个管理实效,从而更好地提高企业的经济收益。

(三)以考核为预算控制执行监督方式

企业预算管理研究 篇10

关键词：企业预算管理,存在问题,改善措施

1企业预算管理存在的问题

1.1预算管理制度不完善

预算管理制度已经在大多数企业中被应用, 但是其效果却不是十分明显。最主要原因是企业预算管理制度本身存在很多不完善的地方。预算编制不合理导致企业预算管理的工作落实的精准度不够, 控制力度不严。企业内部本身存在管理上的问题, 领导之间没有形成对预算管理工作的高度重视和推动, 领导层之间也没有进行相互的交流, 加大预算管理制度的完善和执行力度。企业内部管理不严, 制度不完善, 企业内部也没有建立合理的预算管理架构, 加上监管力度也不够, 导致预算管理制度大体上只有形式, 预算管理工作也没有很大实际实施上的意义。

1.2预算编制不合理

预算编制的方式存在很多不合理的地方, 导致企业的预算计划和目标与实际声场和操作之间存在很大的偏差甚至不相适应。大部分企业的预算编制工作都是由财务部门担当完成, 会计人员一般是根据上年的经营数据结构按照一定的比例进行增减变动, 形成新的预算数据。这样的数据形成完全没有结合企业的实际经营状况, 对新的一年的企业预算和控制在数据上存在很大的偏差, 导致企业对内部的预算管理工作很难执行。财务人员对企业的内部流程和运作的具体情况不是十分熟悉和了解, 因此, 在进行预算编制时, 主要是根据自身的经验对企业流程进行划分和预算编制, 编制的预算计划目标与企业的实际操作流程存在很大的区别, 存在很大的不适应性。

1.3预算管理人员素质不够

预算管理人员大多是企业的财务人员兼职担当, 但是他们往往对于预算管理的实施和控制力度都不够, 企业的预算管理工作范围很广, 包括对所有流程的分别控制, 财务人员无法完成如此大的工作量。很多企业在每个部门专门设有预算员职位, 但是预算员的素质整体偏低, 对财务知识和预算管理工作的了解都不够深入, 导致在实际操作中, 各部门的实际成本经常超过预算费用的要求, 预算机制的整体效果实现水平不理想。

1.4预算考核制度不完善

企业的预算管理推行不到位, 实施力度不够, 主要原因还包括没有健全的预算考核制度。企业的预算管理包括对各个流程和细节的具体管控, 但是在实际工作中很多部门出现预算管理不达标的现象, 因为监管力度不够, 没有严厉的奖惩制度对部门的工作行为进行规范和监督, 导致预算管理制度在很多部门被架空, 预算要求和预算计划完全成为形式主义。

2企业预算管理的改善措施

2.1完善预算管理机制

预算管理制度的完善光靠财务部门和预算人员的努力是不够的, 要实现企业的全面预算管理, 需要的是每个企业员工的共同努力, 要在企业内部形成全面预算管理意识。然后要形成领导为指导思想, 财务部门牵头, 预算员配合的全面预算管理架构。同时还需要结合合理的预算编制以及监督制度, 实现预算管理制度的全面实施和管理监控。

2.2合理化预算编制

要做到合理化预算编制, 首先, 需要领导层之间的讨论和配合, 对于企业的运营情况和发展方向做出定位, 对企业的发展方向和经营能力给出评价, 再由财务人员根据去年的数据和企业的实际运营情况和领导的指导方向制定出一套实际可行的预算编制。其次, 在具体流程的预算编制上, 要量体裁衣, 要求财会人员学习和了解企业的整体运营流程和细节注意点, 跟各部门负责人进行沟通并了解实际运营情况, 并结合领导称的预算计划, 制定出与企业流程相符的预算编制。只有这样企业的预算编制才是现实可行的。

2.3加强预算人员的培养

首先, 企业应当在各个部门设置专门的预算员职位, 以财务部门为中心, 直接听命于企业的领导层, 扩大管理范围和预算管理力度。然后要加强预算员的财务知识和预算管理技能额培训, 提高预算员的综合工作能力。预算员负责各部门的预算工作的完成和实现, 每月根据预算计划制定部门的相关执行预算控制计划, 监督本部门的预算工作的执行, 对于不能实现预算目标的经营也能及时做出反应和核算调整, 并找出原因进行整改。

2.4预算管理评价和奖惩制度

在企业内部建立预算管理评价和奖罚制度, 对个部门的预算工作进行监督和考核, 以促进预算管理制度在企业内部的全面落实。对每个部门根据每月的预算控制完成程度和未完成原因进行综合评定, 对于发现的客观问题进行整改, 完善预算制度。对于主观原因中由于个人过失和管理不严原因造成的没有达到预算目标的, 进行一定的物质惩罚和预算管理培训。每月评出优秀预算管理部门, 进行一定的物质奖励并在企业内进行宣传。

3结语

企业要想持久稳健的发展, 必须要完善预算管理机制。只有健全的预算管理机制才能促进企业内部财务管理制度的完善, 从而进一步实现企业整体管理的完善。只有完善的预算管理制度才能实现企业的成本更小化利益更大化, 增强企业的综合实力。

参考文献

[1]陈朝晖.企业预算管理控制的完善策略探析[J].现代经济信息, 2011, (22) .

[2]杨万戈.企业预算管理探析[J].现代商贸工业, 2011, (23) .

[3]张平.企业预算管理之我见[J].中国总会计师, 2011, (10) .

[4]黄世忠.浅析目前企业预算管理存在的漏洞以及完善策略[J].现代经济信息, 2011, (21) .

浅析企业财务预算管理 篇11

关键词：企业；财务预算管理

财务预算(以下简称预算)是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。财务预算是预算管理体系中的重要组成部分。从时间上可划为年度预算、季度预算和月度预算。而财务预算管理则是对财务预算的编制、执行、分析、考核等各个环节实施自始至终的过程控制。财务预算管理是企业财务管理工作的具体化。它涵盖了成本管理、销售管理、资金管理等诸多方面的内容，是企业经济链条中的首要环节，也是在市场经济条件下，财务工作由被动的核算型向主动的管理型转变的一项突破。预算是现代企业下一步发展战略与经营目标的细化发展的要求，预算管理是企业发展的重要保证机制，是企业经营过程中最主要和有效的内部控制机制，是财务集中控制的重要一环。因此，我们要理顺预算管理体制，划清预算工作界面，强化管理预算基础工作，科学测算预算定额，使预算实现对各业务计划和规划的归纳与综合，确保预算贯彻企业整体经营战略

一、工业企业财务预算管理中的不足

从预算管理的基本内容方面看：

1、编制程序和方法方面存在的主要问题

(1)预算编制滞后。一般编制预算按照上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行，即财务预算委员会于每年10月底以前提出下一年度工厂财务预算目标，并确定财务预算编制的政策，下达各预算执行单位；各预算执行单位结合自身特点以及预测的执行条件，于11月底以前提出本单位下一年度的财务预算方案，上报预算委员会办公室；预算委员会办公室对各单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议；在各单位修正调整的基础上，预算委员会办公室正式编制出企业财务预算草案，提交预算委员会审议批准。可在实际工作中，企业总的预算目标和预算编制政策迟迟不能下达，或在“两上两下”过程中上下级单位之间沟通不畅等原因，以致预算在预算年度一季度甚至二季度末才能下达，预算编制滞后，影响预算控制的效用。

(2)预算执行单位从自身的短期利益出发，对预算所需要的有关信息有所保留，不能进行有效的沟通，或夸大预算需求，导致预算松弛，缺乏科学性、客观性，预算有效性差。

(3)预算审查平衡、审议批准缺乏科学性，不泛上级领导根据硬性指标压缩下属单位预算指标的情况，导致预算指标不合理。

2、财务预算执行和控制方面存在的主要问题：

(1)预算指导不能贯彻执行，经营业务和财务收支随意性大，导致预算管理虎头蛇尾。个别预算执行单位不重视预算执行，听之任之，经常超预算支出。

(2)对预算执行过程中出现的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目等异常情况，未能及时查明原因，提出改进经营管理的措施和建议。

3、预算的调整方面存在的主要问题：

个别预算执行单位滥用预算调整政策。这些单位(部门)日常不注重预算控制，一旦出现超预算指标情况，马上向预算委员会提交预算指标的调整报告，甚至存在一个预算年度多次调整预算的情况，导致超预算或无预算的项目可能因为预算调整权的滥用而照样展开，预算对实际行为的预控作用严重受损。结果是：预算执行单位圆满完成年度预算指标，而上级汇总单位却是预算超支。

4、预算分析、考核、评价和奖罚方面存在的主要问题：

(1)预算执行单位对执行预算的偏差，未能充分、客观、详细地分析产生偏差的原因，未能及时提出相应的解决措施和建议。

(2)考评制度未能贯彻、落实到位，造成预算不能成为企业的硬约束，使预算失去其应有的权威性和严肃性。

(3)奖罚激励机制作用不明显。上级管理部门在年终考核预算责任单位时，一方面被考核方过多强调客观因素对活动绩效的影响故意回避主观方面的原因，考核方常常有浓重的个人感情去评价被考核方，使考核工作流于形式；另一方面对预算工作富有成效的单位和个人很少奖励，对实际发生的预算内浪费严重或突击花钱等问题的违规单位和个人的处罚手段很轻微，不痛不痒，奖罚激励机制如同虚设，导致影响预算管理工作的深入开展。

二、有效实施预算管理的措施

1、落实预算目标，加强信息沟通，解决预算滞后和预算松弛问题

预算管理是以价值形式和其他数量形式综合反映企业未来计划和目标等各个方面信息的预算，企业应根据企业战略目标确定总的预算目标和预算编制政策，指导下属预算执行单位及时编制预算。企业在编制预算时，应实现资源共享，多方及时沟通，解决预算编制过程中出现的信息不对称和过分强调本单位(部门)利益等根源性问题。

2、预算编制兼顾刚性原则和弹性原则

预算编制和执行强调刚性原则，同时考虑预算环境的变化，业务流程结构的变化和外部市场环境的变化对预算指标的影响，同时考虑个别单位业务的特殊性，严格按规定的调整预算的程序进行审批调整。对例外事项进行管理，保证预算指标的科学性、准确性和有效性。

3、强化预算执行控制，及时反馈信息

预算管理要发挥作用不仅要坚持过程控制更要注重结果考核。预算一经批准下达，各责任单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，形成全方位的财务预算执行责任体系。预算开始执行后，必须以预算为标准进行严格的控制，支出性项目必须控制在预算之内，收入性项目必要完成，现金流必须要满足企业日常和长期发展的需要，预算的执行和控制是核心环节，需要企业上下各部门和全体员工的通力合作完成。财务预算委员会日常工作机构跟踪监督财务预算的执行情况，及时向预算执行单位、财务预算管理委员会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算总目标的影响等财务信息。

4、建立预算执行情况报告制度，强化预算差异分析

企业实行预算管理各层次的经营者和部门负责人都有明确的经营责任和行政责任，所以预算执行情况便是他们首要关心的信息。这是一种常规的、制度化的分析，在建立企业局域网的条件下，一般由公司财务部直接从计算机中取数，对一些变动异常的指标加以简练的文字说明。在季度和半年度时则进行详细的指标分析和趋势分析。同时，自半年度后，每月的分析都要预测年度预算完成情况，以便经营者心中有数，严格控制预算的执行。

财务预算委员会的日常工作机构人员要定期组织召开预算执行分析会议，通报预算指标执行情况，责成有关单位分析财务预算与实际执行的差异原因(对预算差异进行深入的、定量的分析)，提出改进管理的措施及建议。研究、落实解决财务预算执行中存在问题的政策措施，纠正财务预算执行的偏差。

5、落实预算考评和强化奖罚激励机制的作用

在企业预算管理体系中，预算考评起着检查、督促各级责任部门和个人积极落实预算任务，及时提供相关信息以便纠正实际和偏差，帮助管理者了解企业生产经营情况，为实现企业总体目标发挥重要作用。预算提供了明确的一定期间要求达到的经营目标，是业绩评价的考评标准和重要依据。

预算年度终了，预算管理委员会应报告财务预算执行情况，并依据预算的编报质量、预算完成情况和预算审计情况对预算执行单位进行量化考核，考核单位应严肃预算考核纪律，对预算执行单位做出客观、公平公正的评价，落实奖罚的方式。奖罚的力度要适当加大，以鼓励先进，鞭策后进，同时使单位预算管理的作用得以充分发挥。

企业资金预算管理 篇12

要做好资金预算管理就必须从以上三种预算出发, 系统的分析其中的问题, 找出解决办法, 从而使企业真正掌握对资金的控制权。

一、企业资金预算管理的重要性

(一) 有助于增强企业的资金控制能力

资金是企业生存的血液, 没有资金的支持, 企业将走向灭亡。因此, 获得更多的资金是企业所追逐的目标之一。筹资预算管理, 可以明确企业获得资金的途径, 系统的组织筹资工作, 这样可以避免企业在资金筹集过程中的盲目性, 使企业的资本结构趋于合理化。

(二) 有助提高企业经济效益

运营资金预算管理可以有效地控制各项费用的支出, 节省运营资金, 从而降低经营成本, 增加经济效益。但是没有对运营资金预算做好管理, 运营资金就不会如此顺畅的在企业内部循环流动, 生产经营也就法正常进行。

(三) 企业实现价值最大化的有效保证

随着企业的发展, 企业的规模将会越来越大, 随之而来的将是投资规模的相应增大。企业进行投资的目的就是获得利润最大化和企业价值最大化, 但是投资具有风险性, 因此企业的投资回报是不确定的。如何才能增大企业投资回报就成了企业进行投资时所思考的重要问题。投资预算是企业投资回报的有效保证, 做好投资预算管理可以比较准确的预测企业投资支出的资金数量、回报率以及回收情况。

二、企业资金预算管理中存在的问题

(一) 筹资预算管理中存在的问题

1. 企业对筹资预算缺乏认识

一般来说, 筹资是一种比较抽象的经济活动, 虽然对企业很重要, 但是很少有企业对筹资进行预算, 往往是大概确定一个数目, 便寻找筹资途径, 很少有企业能够拿出比较系统的筹资预算方案。尤其大型企业, 由于经济实力雄厚, 资金来源渠道广泛, 这就使得企业根本不重视筹资预算工的编制, 虽然筹集了大量资金, 但是资金往往是大量闲置, 浪费严重。

2. 筹资结构不合理

受原有经济体制的影响, 我国企业资金的主要来源是银行贷款, 筹资模式非常单一, 与现在的市场经济要求严重不符。在编制企业筹资预算时, 编制人员往往只是根据以往的经验, 依据上年的数据来编制预算, 这样的筹资预算会使企业失去开辟新的筹资渠道的动力, 只注重单一筹资方式, 使企业的资金被严重的束缚在这种筹资模式上, 同时也使企业的资本结构产生变化, 从而影响企业的正常经营, 严重的会使企业走向破产倒闭的境地。

(二) 运营资金预算管理中存在的问题

1. 预算编制缺乏科学性, 预算编制未形成完整的体系

企业在编制常规预算时, 采用的预算编制方法比较单一, 采用的数据以实际值不相符, 严重影响了后期资金的使用, 从而无法高效调度及配置企业资源。

2. 资金预算执行不到位

资金预算执行阶段主要是对各预算项目资金收支状况的监督和控制。但是很多企业往往不重视这一方面的工作, 忽视了资金预算的调整、控制阶段。虽然预算编制部门会定期对预算执行情况进行考察摸底, 但管理层很少对资金的实际使用情况与资金预算进行分析, 以便及时采取措施处理。

3. 资金预算管理制度不完善, 管理不规范

在进行预算管理过程中, 尤其是在初期阶段, 往往因相应管理制度不健全而使管理流于形式。预算调整制度更是容易被忽视, 缺乏规范的调整程序约束, 加上以前计划管理随意性较大等原因, 容易使预算调整缺乏严肃性。

(三) 投资预算管理中存在的问题

1. 实际投资脱离预算

在我国, 有很多企业虽然编制了详细的预算方案, 但是, 在真正进行投资时, 投资方向和金额往往与预算发生较大的偏差。例如, 现阶段很多企业的经营业务并不涉及房地产行业, 但是由于企业的主营业务利润率较低, 而投资房地产行业可以迅速获得丰厚的收益, 因此, 企业在实际进行投资时, 大量本应用于主营业务的资金预算被投资于房地产。这样造成的结果是, 预算成为摆设, 主营业务水平下降, 推动了房地产价格的上升。

2. 投资预算对投资风险考虑不到位

投资是有风险的, 对企业来说大量的资金进行项目投资, 如果不充分考虑面临的内外部风险, 那么这样的投资就是对企业的损害。投资风险无处不在、无时不有, 企业要想在投资中获得收益, 就应该注重投资风险的研究。

三、提高企业资金预算管理的方法分析

(一) 加快实施全面预算管理

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标, 是企业全过程, 全方位及全员参与的预算管理。通过深化全面预算管理工作, 将预算外资金、资本性支出、福利性支出、新试验推广支出等, 全部纳入预算管理, 真正体现预算管理的全面性、系统性。

(二) 增强企业对筹资预算管理的水平

1. 更新观念, 提高认识

随着市场经济的飞速发展, 企业的预算管理理念要发生相应的改变, 顺应时代的变化。企业要改变对预算管理的传统认识, 即只注重营运资金和投资资金的预算, 而忽视筹资预算。企业要从自身实际出发, 深入分析企业对资金的需求规模、结构以及筹集方式和偿还方式, 只有考虑到这些问题才能够使企业更理性的进行筹集资金、利用资金, 才能真正增强企业运用资金的能力。同时也有助于提高企业的总和预算管理能力。

2. 优化筹资结构, 提高筹资能力

企业在追求最佳资本结构时, 必须考虑多种因素, 如效率、所有权和控制权、激励和绩效等, 然后综合分析银行贷款、发行债券和发行股票等各种融资方式的成本风险及收益, 以便确定目标资本结构和融资决策。同时还应考虑融资结构和融资次序, 这两者的综合应用可以更好地评价企业财务状况。

(三) 做好日常资金的预算管理

1. 更新资金预算编制方法, 编制符合企业实际预算

在编制预算时, 对所有的预算均以零为基底, 从实际需要与可能出发, 逐项审议各种预算的必要性、合理性以及开支数额的大小从而确定预算的一种方法。它的优点是:可以合理有效地进行资源分配充分发挥各级管理人员的积极性和创造性, 促进各预算管理中心精打细算, 量力而行, 合理使用资源, 提高有限资源的利用率, 同时能够合理的制定目标成本。

2. 强化资金预算的执行

企业要做好预算管理应从两方面入手, 即明确预算主要工作和预算管理的流程。首先, 企业要组建专业的预算管理委员会来进行专门的预算管理, 明确预算管理应做的主要工作, 做好人员分工。其次, 预算管理委员会要制定好全面预算管理的流程, 确保预算管理、预算执行和预算执行的各阶段都有专人负责, 并做好人员的沟通, 使预算管理工作的每一个流程、环节都有岗位和人员负责。

3. 强化预算管理制度建设, 保证其工作有效推行

首先, 制定科学的预算编制、调整制度, 规范预算编制、调整的流程, 建立科学有效的预算编制、调整程序。其次, 加强重点预算指标的动态跟踪和控制。第三, 完善预算责任制度, 形成预算算责任体系。对预算指标逐项进行细化落实, 确保预算指标的全面完成。

(四) 强化投资预算管理

1. 加强投资预算的实施, 保证预算的确定执行

企业在认真编制完投资预算以后, 就应该在企业目标的指引下, 认真实施预算计划, 尽最大努力保证实际投资与预算相一致, 避免企业拿预算资金去投资与企业业务发展无关的项目。企业在获取经济利益的同时, 也应该履行社会责任, 最好是把经济利益与社会效益结合在一起, 实现双赢。

2. 加强风险管理, 避免财务风险

投资有可能获得收益, 但也有可能遭受损失, 越想获得大的收益, 面临的风险也就越大。因此, 企业进行投资, 在追求利益的同时还要防范将要面临的风险。企业防范风险的手段主要有:一是投资收益比较稳定, 风险较低的项目;二是聘请专业投资机构对投资项目进行风险分析, 在确定的风险下进行投资;再者就是, 企业内部设立风险管理委员会, 专注投资风险的管理。这些方面, 企业都应在投资预算中进行明确, 这样才能更有效地执行, 从而降低了财务风险发生的可能性。

四、结束语

一个企业要运用好资金, 就必须对资金有相应的规划, 即要做好预算管理。从全面预算管理的思想出发, 只有从筹资、资金运营和投资这几方面做好综合预算管理, 企业才能能够真正运用好资金, 为企业价值最大化服务。

参考文献

[1]王世伦.预算在企业资金管理中的重要作用[J].财经界, 2009 (8)

[2]汪雪松.探讨企业资金预算管理[J].长三角, 2009 (3)