中小企业绩效管理研究

中小企业绩效管理研究（共12篇）

中小企业绩效管理研究 篇1

摘要：绩效管理对提高企业竞争力, 实现可持续发展起着显著的支持作用, 作为人力资源管理的核心在企业中备受关注, 被积极采纳与实施。但中小企业在具体的实践中却存在各种问题, 导致绩效管理系统有所偏颇或失效。根据中小企业绩效管理现状, 对绩效管理存在的问题、产生的原因以及解决途径进行了研究。

关键词：中小企业,绩效管理,存在问题,对策

1 引言

美国一项为期4年的课题研究分析了437家企业绩效管理系统和财务结果显示, 正式使用绩效管理系统的企业其财务表现明显优于未使用的企业, 同一企业执行正式绩效管理系统比没执行前的效果更好。但是当绩效管理在我国中小企业落地生根过程中存在着一些理念上的, 操作上的, 评价上的误差, 最终没能达到预想的效果, 于是绩效管理就从迷信到怀疑, 再到流于形式, 甚至不屑一顾, 因此分析中小企业绩效管理存在的主要问题并辅以一定的应对措施迫在眉睫。

2 中小企业绩效管理存在的问题

2.1 人力资源力量薄弱

人力资源管理部门在绩效管理中主要起3方面作用:开发绩效评估系统;为评估者提供培训;监督和评价该系统的实施。做好这3方面, 绩效评估系统才能发挥应有的效应。但是由于中小企业在规模、资金等发面的限制人力资源力量相对薄弱, 很难系统的做好这3方面, 主要表现在以下方面。

(1) 人员配备少。

中小企业人力资源部门往往是一两个人, 分工不明确, 很多杂务都有人力资源部门来做, 因为要忙于处理各种事务, 根本无暇顾及绩效管理的各种事宜。

(2) 人力资源管理人员素质不高。

缺少专业的技能和大企业的工作经验, 工作方法都是慢慢学习和摸索出来的, 没有正规系统的知识, 很难担当起绩效管理系统的建立和实施的重任。

(3) 企业主观因素不重视。

管理者往往认为, 人力资源就是跑跑腿, 存个档案, 办个保险, 员工入职等无关紧要的事情。对企业的生死存亡没有重要作用, 重要精力都放在生产, 销售等方面。即便人力资源有好的想法来建立绩效管理, 也会被管理者认为是花钱买没用。

2.2 管理者绩效评估系统的执行存在不足

能有效地实施现有的绩效管理系统是体现主管的管理水平和能最佳途径之一, 然而, 恰恰令人遗憾的是。在中小企业管理者执行这个系统时却有不少不足之处, 主要表现在两方面。

(1) 忽视信息的沟通和反馈。

在绩效管理中信息的对称, 上下级的沟通非常重要。员工在主观意愿上是非常希望和上级共同商讨, 交换意见的。但是上级对下级无论是下达任务还是在任务的执行上很少和下级商量, 在工作的计划和执行上缺少面对面的沟通, 这就是管理者不了解员工的心理和真正需求, 不能很好的改进评估系统, 化解各种误会, 营造透明的环境。

(2) 绩效管理与企业目标脱节。

中小企业在年底考核时, 各部门的绩效目标都完成的非常好, 而公司整体的绩效却完成的不好 , 最主要的是绩效目标的分解存在问题, 即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的, 而是根据各自的工作 内容提出的, 即是自下而上的申报, 而不是自上而下的分解。

2.3 中小企业导入绩效评估系统时机不佳

绩效管理是企业人力资源价值循体系的重要环节.但是如果一个企业不能把握住绩效管理的导时机.没有酝酿好绩效管理实施的前提条件.那么这项工作往会适得其反.在企业内部产生不少的矛盾和纠纷, 破坏组织原的和谐和稳定。

许多企业一味的实行“拿来主义”“移植外脑”。认为好的东西就要引进, 许多企业创业初期 , 就引进绩效管理系统。而此时企业关注的焦点应主要集中于外部经营工作上, 努力创造有利于自身生存和发展的良好市场环境, 而内部管理相对而言较为次要。一旦实施这个系统将需要大量的人力物力, 削弱了企业主导力量, 主次颠倒。对企业的生存发展造成威胁。

3 提高中小企业绩效管理对策

3.1 加强最高决策者对人力资源的授权与支持

绩效管理系统的开发和执行是一个复杂的过程, 由于中小企业自身的特点导致人力资源的薄弱, 使绩效管理的推行遇到瓶颈, 这就需要企业最高决策者给予最大的授权与支持。

(1) 组成一个实施和规划小组。

中小企业人力资源管理人员只有一两个人负责此项工作还可能是兼任此职能, 然而在绩效管理系统的改革时, 特别需要直线部门的参与, 最好是组建一个规划和实施小组。从其他部门抽调人员, 组成一个智能团, 共同为绩效管理系统奉献力量。这个小组的建立需要决策者的建议和支持, 只有这样才能很好的弥补人力资源力量的不足。

(2) 授权人力资源对系统运作的领导权力。

决策者应充分重视绩效管理系统的有效性, 通过培训和职业道路发展来提高人力资源管理人员的能力和水平。并赋予其系统运作的领导权力, 创造企业从上到下提高绩效的良好氛围。这样人力资源的工作有的放矢, 取得各部门, 雇员的配合和支持, 突破系统的开发, 执行的阻力, 使绩效评估系统有效的服务于企业。

3.2 提高管理者对绩效评估系统实施的技能

由于绩效考评的对象、目的和性质的不同, 绩效考评指标体系的结构和内容也不相同。所以中小企业需要结合自己的业务流程和组织架构, 建立适合自己企业的绩效管理体系, 并在实施中有效把握。可以从两项重要管理职能入手:反馈会议和目标设立。

(1) 做好反馈含义。

首先, 召开定期的绩效评审会议:这些会议应当是简短的、非正式的和以雇员为中心, 其目的是识别雇员正在面临的问题并讨论解决这些问题的方法。其次, 召集年度绩效评审大会:年度会议的目的应该是:第一, 把评分以及该信息将如何被使用 (例加薪、晋升) 告知雇员们;第二, 让有效率的雇员“到达目标”;第三, 改进无效率的雇员的绩效。

(2) 为目标管理设定目标。

为每个雇员设定目标。这些目标的设定与在更高的组织层次上所设定的目标相一致, 并且必须是具体和富有挑战性的;必须是现实和可实现的;必须是可测量的。

做好了这两项, 绩效管理也就完成大部分, 然后再慢慢使之完善, 使中小企业管理者通过绩效管理来提高企业的竞争优势。

3.3 确定中小企业绩效管理系统导入条件

创业初期, 企业人数较少, 管理者可以通过观察和沟通简单了解员工任务的完成情况和态度, 但当企业不人数不断增多.组织结构不断壮大.管理者无法再去清晰评价每个员工对企业的相对价值.这时就需要人力资源管理职能部门采用一套完整的绩效评估系统对企业进行有效的管理。

绩效考核导入的最佳时机应该是企业从创业走向发展进入快速成长期的阶段。其实施的成功与否将直接关系到企业是否能顺利越过管理陷阱得以持续性的健康发展。

4 绩效管理改革对企业的实践作用

华海制药厂是青岛一家以生产海洋药物为重点的中型企业。开始企业规模小, 很多工序还采用人工的形式, 也没有正式的绩效评估系统, 人力资源人员以雇员与他们的主管之间的非正式谈话为基础评估雇员。后来当企业有了一定发展后, 导入了绩效管理系统, 成立了绩效管理小组, 整合了人力资源的力量, 开发了一套比较精密的评估系统。在这个系统中, 主管按总体绩效和晋级潜力给雇员打出书面评分。

但不久企业发现, 即使这个“精密”的绩效评估方法也有欠缺。这些总体评价的标准相当模糊, 结果是主管们对雇员绩效的评分非常主观而且经常是不确定的。因为这个问题, 评估不能为公司提供关于在提升、调动、加薪方面做决策的健全依据。没有能够提供关于公司期望的信息, 缺少有效的沟通, 使员工对于要获得有利的评分需要做什么一无所知。绩效评估系统非常混乱。为了解决这些问题, 华海开发了一个新的评估系统, 这个系统包括三个部分 (1) 一个包含着行为标准的评分表; (2) 一个包含着绩效目标的评分表; (3) 一个主管对雇员的薪资和升值作推荐的表格。

这个系统在实施前对管理者和员工都进行了培训, 然后坚决贯彻落实。行为评分的绩效文件, 使主管们能够给雇员具体的反馈, 以提高员工的工作绩效。绩效目标被用来确保雇员的努力与企业的目标一致。薪资和升职推荐通过确保被选中升职的员工能够符合他们的新工作的资格要求。经过一段时间的运作企业面貌焕然一新, 极大增强了企业的竞争优势。

5 总结

总之, 绩效管理是一个系统的, 动态的管理过程, 对企业的经营起着重要作用, 中小企业要充分认识到绩效管理的意义。消除认识上观念上的错误, 深刻认识企业存在的问题, 要结合自身特点, 排除困难真正建立有效的绩效系统, 并能在管理者的领导下贯彻实施。有了好的绩效管理系统能有效提高企业的竞争优势, 使中小企业在激烈的市场竞争中发展壮大。

参考文献

[1]郭瞻.中小企业绩效管理现状及对策[J].经济技术协作信息, 2007 (9) :17.

[2]熊苹.中小企业绩效管理现状及对策[J].商业时代.学术评论, 2006 (7) :38.

[3] (美) 劳伦斯.S.克雷曼.机械工业出版社, 2005, 6 (1) :248-249;272-276.

[4]郑佳, 曾国平.浅析我国中小企业绩效管理过程中的沟通问题[J].科技与管理, 2007 (3) :43.

[5]刘莘, 张海莲.浅析中小企业绩效管理系统的现状及原因[J].经济师, 2005 (8) :179.

[6]胡晓娣.中小企业绩效管理系统的导入条件探析[J].商场现代化, 2006 (8) :84.

中小企业绩效管理研究 篇2

赵雷

摘要：

国有企业的整体运营绩效，与公司的战略规划和目标设定固然密不可分，但具体的表现更是与员工个人的工作绩效息息相关。因此通过绩效管理对员工业绩公正的评价，激发起员工的工作热情，挖掘出员工的创新潜能，是国有企业的一项重点工作。

绩效考核在国有企业的运营中已经取得了一些初步成果，但仍然存在着许多突出问题，有待我们更进一步从认识上提高。本文就一些主要问题进行分析并提出一些针对性措施。

一、绩效管理的内涵

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效考核的目的是：通过持续动态的沟通，让考核对象发现不足，找出差距，在工作中不断进步，实现个人目标和工作任务，从而保证企业完成总体经营任实现务和战略目标。

二、绩效管理在企业发展中的地位及作用

绩效管理是人力资源管理的核心，任何一个优秀的企业，其成功的秘笈就在于有效的绩效管理。实施绩效管理对于现代国有企业具有重要意义：

1、它是战略执行的工具，是目标管理的一个方法

企业战略和总体目标通过层层分解，最后形成每个员工的分项目标和任务，通过绩效管理，促使每个员工在计划期内实现个人目标，完成个人任务，从而保证企业总体目标的实现和任务的完成。

2、营造良好的工作氛围

管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”，负有共同完成既定工作目标的责任。考核促使管理者对下属进行指导、培养和

激励，以提高下属的工作能力和专业理论水平，最大限度调动下属工作积极性。通过上下级之间的紧密沟通，增强了企业的凝聚力。

3、激发员工的工作热情

绩效管理向员工表达了企业所推崇的工作方式、价值观、行为导向等。通过绩效考核，来发现员工之间的差距，找出员工工作中存在的问题，从而使员工扬长避短，在工作中不断进步。

三、当前国有企业在绩效管理中存在的问题

1、绩效标准设计不科学

大多数企业的绩效考核标准设计不科学。表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。第一、一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。第二、以不相关的标准来对被考核者进行考评，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。第四、采用单一的、省时省力的综合标准，不仅模糊性大而且执行偏差也大。

2、团队合作差

从目前许多企业的绩效管理实践来看，员工绩效和团队绩效之间没有进行有效的衔接。一些企业在管理员工绩效时，只是简单地由部门经理对其下属进行打分，完全没有考虑整个部门对企业的贡献。该企业根据调节系数对部门内部员工的绩效得分进行调整。部门绩效如不能和绝大多数员工的绩效挂钩，则无法促进员工共同努力改善部门绩效。

3、员工工作涣散

部分管理人员在绩效考核不愿扮黑脸，因此一旦遭遇争议问题，便会设法延缓评估工作。部分管理人员还顾虑另一问题：担心被评为劣等表现会对员工造成负面回馈，打击工作积极性和士气。在管理人员如此不甘愿的心态下，所做的考核必定是含糊混淆，无法对员工起到正面、有效的导引作用，造成员工对绩效是一种可由可无的态度，工作纪律涣散。

4、绩效管理流于形式

国有企业部门经理盯着眼前的工作任务，纠缠于琐碎的事务性工作中。这些经理认为完成领导交办工作任务才是自己的工作，而完成绩效管理是在帮人力资源部做事，对绩效管理有抵触情绪。

由于各级管理者对绩效管理有抵触情绪，不能系统的看待绩效管理，不能将绩效融入管理的过程中，绩效管理的过程也相对简单，缺乏过程的沟通和辅导，仅仅是将考核结果作为决定员工的薪酬、奖金和升迁降职的依据。

四、国有企业绩效管理中存在问题原因分析

1、人力资源管理能力的薄弱

就全国所有企业的人力资源管理者来说，很多不是正式科班出身的人力资源管理者，大都是半路出家，普遍存在管理理论缺乏的问 题。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用，理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分国有企业人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作的空白，使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这种做法很容易把绩效管理改善管理双方关系的初衷，演化成管理双方更为敌对的情绪。

2、中庸之道的思维习惯

中国是个传统的人情社会，自古就向以不得罪人的文化积淀，大多数主管都不愿扮黑脸，很多企业中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，导致我们的绩效管理也将是一个带有人情的管理方法与手段，注定国有企业管理者要对员工分出个三六九等的难度很大，因此末位淘汰、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍。造成员工的一些不良行为不能及时得到纠正，影响误导其他员工。

3、团队绩效和个人绩效脱节

绩效管理不仅仅是对员工个人的绩效进行管理，而且要对员工所置身其中的工作团队绩效进行考核。在绩效管理中，必须首先确定团队的绩效，在此基础上再确定员工个人的绩效，这一方面是考虑到员工工作中许多内容必须依靠团队中其他成员的良好配合，另一方面亦是为了确保组织目标计划体系的完整统一。

4、绩效考核过程中缺乏沟通

绩效考核是企业对各级部门、各级管理人员、全体员工工作绩效评价的重要手段。通过持续动态的沟通，让考核对象发现不足，找出差距，在工作中不断进步，实现自己的目标，完成自己的工作任务，从而保证企业总体目标的实现和任务的完成，同时促使企业进一步发展。实际执行中管理人员多数没有同员工面对面地沟通，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。绩效考核从而也就没有起到其应有的激励和改进作用。

五、对当前国有企业实行绩效管理的对策性思考

1、科学地进行工作分析

工作分析是人力资源管理活动的重要内容，也是绩效管理不可 或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较 从而进行绩效考核。

企业应进行认真的工作分析和调查，了解每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等因素。在实际操作中，可灵活选用问卷调查 法、面谈法、工作日志法、实地观察法等方法取得具体的资料。岗位的职责应为部门职责的 分解，部门职责是界定岗位职责的基础，因此界定岗位职责的第一步是界定部门的职责。再 将部门职责分解到部门的各个岗位，明确各岗位之间的分工关系，建立岗位说明书。

2、合理设定绩效考核标准

明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法。绩效标准的确定是整个考核过 程中的重要一环。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者结 合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，科学地搭配绩效考核方法。绩效考核指标应尽量量化，不能量化的要尽量细化，以提高考评工作的可操作性和确保考评结果的客观性、公正性。

各级负责人承接企业总体经营任务和战略目标的前提下，结合员工岗位职责和工作重点，共同确认员工本月的工作计划和绩效目标。在绩效目标的制定过程中，应遵循以下原则：（1）考核的标准必须是

和工作相关的；（2）考核的标准是具体化的；（3）考核标准是可测量的；（4）考核标准是可以达到的；（5）考核制度是实际可行的；（6）考核有明确的时间进度表；（7）考核的标准不受与工作表现无关的因素的影响；（8）上级目标必须在下级目标之前制定，即先定总目标后定分目标、由“大”到“小”，而且上下目标还应保持一致性。

3、建立健全公司绩效管理体系

为了实现绩效考核应该起到的多方面作用，应当在绩效考核中确立以下基本原则：

明确化、公开化原则 企业的绩效考核标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当严格遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考评结果抱理解、接受的态度。

客观考评的原则 ：绩效考核应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入主观性和感情色彩。也就是说，首先要做到用事实说话、用数据说话。考评一定要建立在客观事实的基础上，其次要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间比较。

反馈的原则：考评的结果（评语）一定要反馈给考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

结果运用原则：绩效考核结果必须和员工激励挂钩,对员工的激励应是多层次的，要物质激励和精神激励相结合，长期激励和短期激励相结合。依据个人的绩效表现进行评估并兑现承诺，对人员的综合表现和素质进行评估，重新确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方向，据此设计个性化的培训方案或其他成长计划。

4、加强团队绩效和个人绩效的结合要做到团队绩效和个人绩效考核、绩效考核与素质考核相结合，消除考核中的团队或个人平均主义，使员工建立起团队合作、共同进步的理念，在部门之间和员工之间实现奖优罚劣，在明确员工当前绩

效的同时，确定员工个人的素质水平。

5、建立有效的绩效管理沟通和绩效反馈机制

绩效反馈更多的是主管和员工之间的人际沟通，沟通技巧的运用对绩效反馈的效果有至关重要的影响。企业必须重视对管理层进行包括沟通技巧在内的管理技能提升。要针对职能部门的业务特点，从控制管理成本、改善工作流程、提高服务效果入手，通过主管评价、述职和问卷调查的方式来对职能部门的绩效进行管理。

良好的绩效沟 通能及时排除障碍，最大限度地提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在 开始制定绩效计划时就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持 联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自 己的困难以及需要上司解决的问题。

6、战略实施过程中的适时绩效考核评价

企业整体战略的实施依赖于各部门及其员工的行为，企业管理者应明确绩效考核不单单是为激励提供依据。考核和激励只是两种手段，考核关键是要找出行为存在的问题，激励是要调动员工行为的积极性，它们最终是为了确保企业整体战略目标的实现。因此，企业管理者进行绩效考核时不应只注重对战略实施结果的评价。

结果来源于过程，为确保战略实施的结果与企业整体战略目标相符，就应对整个战略实施过程中进行适时考核，以及时发现纠正各部门及员工责任行为的偏差。企业可每月或每季度定期召开绩效考评会议，根据考核情况调整绩效考核目标和责任行为。

通过对战略实施过程中的适时绩效考评，可使每一阶段的责任行为所产生的实际绩效与目标绩效尽可能一致，确保通过绩效管理实现企业整体战略目标。

参考文献：

中小企业知识管理绩效评价研究 篇3

【关键词】 知识管理 绩效 评价

良好的知识管理使企业经济效益提高，带来企业核心能力的增长。中小企业知识管理的效果如何，需要建立一个评价体系进行检测，进而改进企业知识管理实践。

评价指标体系的建立

制约企业知识管理绩效的因素是多层次的动态系统，涉及被评价的因素众多并且结构复杂，只有从多个角度和层面来设计指标体系，才能相对准确的反映企业知识管理绩效。本文结合中小企业特点，从组织结构、内部流程、学习能力、外部关系、创新研发能力五个方面进行阐述，拟建立中小企业知识管理绩效评价体系。

1.组织结构指标

组织结构的效能主要在于組织知识的合理配置，而组织知识配置可以实现知识共享，增加组织知识增量和产品中的知识含量，提高组织创新能力。该指标包括：部门结构设置、岗位设置、组织效能的改进、组织知识结构的优化、企业价值观的提升。

1.1部门结构设置：反映部门结构的设置是否有利于企业信息的传递。（定性指标）

1.2岗位设置：反映岗位设置是否有利于工作的开展。（定性指标）

1.3组织效能的改进：反映组织效能变动对整个组织工作的顺利开展影响。（定性指标）

1.4组织知识结构的优化：反映知识结构是否有利于知识的传递。（定性指标）

1.5企业价值观的提升：反映企业是否具有较高的凝聚力及企业文化对员工的带动能力。（定性指标）

2.内部流程

知识管理的核心是挖掘和辨识所有与企业经营和竞争有关的知识，并将其运用到包含企业的内部流程在内的经营活动中去。内部流程对企业来说，是提高绩效的最有力的驱动因素。知识管理的实施能够使内部流程在协助企业实现具体的业务目标过程中，促进企业改善自身的经营模式。该指标包括：战略决策成功率、行业发展趋势分析能力、市场分析及预测的准确程度、企业内部信息平台构建及维护能力。

2.1战略决策成功率：反映知识管理对战略决策质量的提升程度。（定量指标）

战略决策成功率=成功的战略决策/企业所做出的所有战略决策

2.2行业发展趋势分析能力：反映知识管理实施对行业发展趋势影响程度。（定性指标）

2.3市场分析及预测的准确程度：反映知识管理实施对产品定位、市场分析的工作的提升程度。（定性指标）

2.4企业内部信息平台构建及维护能力：反映知识管理对信息整合、交流、运用、共享的能力。（定性指标）

3. 学习能力

学习过程也是知识管理的过程，是将隐性知识转化为可以表达和理解的知识，并重新应用到实践中去的过程。该指标包括：员工价值提升、学习习惯的培养、网络资源便利性、员工培训投入能力、激励机制的建立。

3.1员工价值提升：员工对自身技能、知识文化水平等方面价值提高程度。（定性指标）

3.2学习习惯的培养：反映企业是否采取培养员工学习习惯的措施或建立相关制度。（定性指标）

3.3网络资源便利性：反映企业网络资源使用起来是否便捷高效。（定性指标）

3.4员工培训投入能力：反映企业在员工教育培训方面的投入能力。（定量指标）

员工培训投入能力=（本企业比例—行业平均比例）/（本行最高—本行最低）

3.5激励机制的建立：反映企业的激励机制对员工知识共享、转化、创新的影响。（定性指标）

4. 外部关系

外部关系是公司所拥有的、与市场相关的无形资产潜力，它们使公司在市场上具有竞争优势。该指标包括：市场占有率、销售增长率、市场反应速度、客户忠诚度、售后服务能力。

4.1市场占有率：反映企业所占有的市场份额。（定量指标）

市场占有率= (本企业占有率一行业平均占有率)／(本行业最高一本行业最低)

4.2销售增长率：反映企业成长状况及发展能力。（定量指标）

销售增长率=本年销售收入增长额/上年销售增长率

4.3客户忠诚度：反映企业重复订单的频率，体现自身盈利的潜能。（定量指标）

客户忠诚度=重复订单数量／订单总量

4.4市场反应速度：反映企业对市场变化、客户要求的反应速度。（定量指标）

市场反应速度=（本企业市场反应的速度—同行业市场反应的平均速度）/（本行业

最高-本行业最低）

4.5售后服务能力：该指标衡量企业提供的售后服务能力的提升程度。（定量指标）

售后服务提升程度=（本企业售后服务水平—同行业售后服务的平均水平）/（本行业最高水平—本行业最低水平）

5. 创新研发能力

实施知识管理后是否加快了知识创新的速度、提高了知识创新力度，以形成和提升企业的核心竞争力是知识管理绩效评价应关注的一方面。该指标包括：技术开发投入百分比、产品创新率、技术先进水平、单位时间内新技术专利的产出量、知识创新成果的应用率。

5.1技术开发投入百分比：反映企业在新产品开发上的投入及增长情况。（定量指标）

技术开发投入百分比=全年技术开发费用/全年销售收入

5.2产品创新率：反映企业产品创新的能力。（定量指标）

产品创新率 =部门创新项目数/总产品数量

5.3技术先进水平：反映企业实施知识管理对技术的领先程度。（定性指标）

5.4单位时间内新技术专利的产出量：反映企业在同行业中研发的能力。（定量指标）

单位时间内新技术专利的产出=（本企业数量-本行业平均数量）/（本行业最高-本行业最低）

5.5知识创新成果的应用率：反映企业知识创新成果转化为生产力的比例。（定量指标）

知识创新成果的应用率=知识创新成果转化数量/知识创新成果总量

※课题来源：黑龙江省教育厅人文社科项目12512076

参考文献：

[1]王代潮，曾德超.企业知识管理理论与实务，北京中国大百科全书出版社，2006.

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[3]熊学兵.企业知识管理绩效评价指标体系设计研究，经济维度，2008（6）.

[4]王炳乾、丁宁.知识转移与公司绩效评价，商业时代，2009（8）.

企业绩效管理研究 篇4

进入二十一世纪,随着世界金融、经济领域的变化,特别是2008年世界金融危机后,全球也快来越多企业的兴起与衰落的演变历程给了我们一个重要启示:企业要在当今全球经济一体化的激烈竞争中脱颖而出早已不是简单地靠产品和市场的竞争优势就能获得的,而是要转向组织内部管理能力与外部资源利用能力的竞争,无论是在专业化的企业,还是在产品集成总装的企业,其在价值创造过程中都存在“价值塌陷洼地”,过度专业化和品牌化都不利于提升企业核心竞争力,实现基业常青。而这一现状趋势也折射出了企业经营管理和产业模式已成为当今企业在激烈的全球竞争格局下生存发展并谋求利益最大化的有效途径。企业管理模式的竞争已成为企业成败的决定因素。

本文的研究目的和意义就是要着眼于AL公司战略调整的实际以及上述亟待解决的多方面问题,试图通过系统的研究绩效管理体系和平衡计分卡的相关原理,建立起适用于AL公司经营管理现状和企业战略调整需要的绩效管理系统,以期实现公司各层面业务战略与流程管理的有效对接,保证AL公司发展战略的有效实施,推动其持续健康发展。

1 绩效管理的概念与常用方法

绩效管理也称绩效评估,是管理主体通过设定工作目标及管理标准,对被管理对象的履职程度、任务的完成情况以及员工自身的发展状况进行评价。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。

目前绩效管理常用方法主要有关键绩效指标法(KPI)、360°绩效评价法和标杆超越法(benehmarking)。在实践中,应结合不同的应用需求选择选择合适的绩效管理方法,以期达到事半功倍的效果。

2 平衡计分卡简介

平衡计分卡的主要思想理论是在1986年由阿尔弗雷德在股东价值中提出,经过二十几年的发展和演变到了大量应用期,主要的管理思想是杰弗里的修正的经济增加值(EVA)。

作为一种先进的绩效评价方法平衡计分卡强调传统的业绩评价只能衡量过去发生的事项,而无法评估企业前瞻性的因素,因而必须将愿景与战略转变为一个系统的绩效指标架构来评价绩效,这个绩效指标架构包含了财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面,四方面测评企业绩效,迫使管理者把所有重要业绩评价指标放在一起考虑,使增强公司竞争力的不同举措同时出现在同一份报告中。平衡计分卡与传统绩效管理有以下几方面优势:①评估指标来源于组织的战略目标和竞争需要,是自上而下贯彻的,有利于公司整体战略落地。②平衡计分卡注重四个维度的平衡,可充当公司当前和未来的成功基石。③平衡计分卡采用了来源于企业愿景和战略的衡量未来业绩的驱动因素指针,弥补了仅仅衡量过去业绩的财务指标的不足。因此平衡计分卡绩效管理系统是将企业发展愿景经过层层分解,最终让企业愿景得以落地的一种企业长期经营管理必不可少的管理手段。

3 AL公司绩效管理现状分析

3.1 AL公司绩效管理现状

近几年,AL公司积极引进和吸收先进的管理方法和理念,在现实中不断摸索和总结经验,在绩效管理工作中的思路和方法得到了一定的改进,但是整个绩效管理框架和体系源于计划经济时期的传统思维。近些年,公司在战略发展和市场争夺方面不断发力,反而在绩效管理上拘泥于细枝末节,现有绩效管理系统主要通过绩效考评进行薪酬分配,而不是服务于公司的战略调整和未来发展,这显然无法满足AL公司的战略发展要求。

3.2 AL公司现有的绩效管理体系和方法

考核分为两个层面,一是针对部门领导干部的考核,采用的是360度打分的方式,由上级领导、各职能部门、生产厂相互评价,部门得分即领导得分;另一方面是对于一般员工的考核,采用的叠加系数考核法,考核主体主要是上级和相关项目经理等。评分表见表1。

3.3 AL公司现有绩效管理体系存在问题

3.3.1 考核方法本身存在的缺陷

采用360度绩效考核法评价各单位绩效,容易出现互卖人情、打击报复等现象,出现与公司核心业务关联度不高的部门评分结果却很高的现象,评价缺乏针对性,结果难以体现各单位工作的重要性。这种方法没有具体定量的指标为依据,评分的随意性较大,容易产生主观偏差和趋中误差,可能会影响管理的客观性和公正性。叠加系数考核法存在职能领导与项目经理重叠对员工考核周期的全部绩效进行评价的现象,且受重叠评价影响,系数多次叠加调整后,收入可能出现不升反降现象,公司设立项目的数量,将造成工资总额的浮动,工资总额不能锁定。

3.3.2 绩效管理体系设计方法上缺乏科学系统的理论指导

AL公司在指标设定上主要按照各部门的职能进行分解,没有引入科学的评价标准和评价方法,只是用定性的打分方法进行绩效管理,这样会导致评价过程中掺杂过多的主观成分,造成对各项指标的设定缺乏统一的原则和方法,主观经验判定较多,指标量化程度不高,在目标指标的分值、权重设计上多根据主观判断产生,缺乏科学的分析方法。

3.3.3 宏观效果差

明确战略规划可以让企业有强烈的凝聚力和向心力,使绩效管理成为环环相扣的管理体系。AL公司各部门的绩效管理目标没有从企业的战略目标逐层分解,这样战略目标和绩效管理产生了脱节,使得员工的行为不能很好地趋于组织目标。

4 AL公司平衡计分卡的设计思路与原则

4.1 AL公司平衡计分卡设计思路

结合AL公司的实际,以公司战略为目标,以平衡计分卡的理论为依托,设计出适合公司本身的绩效管理体系和合理的绩效管理指标。首先,进一步明确公司的战略目标和经营目标,通过绘制战略地图,确定AL公司的战略目标;其次,通过记分卡的设计,将战略目标层层分解到部门和员工,使得因果关系更加明晰;第三,建立指标体系,细化各层级指标、责任人,并确定目标值和行动方案,最后形成各层级的指标体系,形成一个完整的、有计划地、可行的,有验证并能持续改进的闭环系统,纵向实施战略的层层分解和落实,实现至上而下的绩效驱动和至下而上的战略支撑。设计思路见图1。

4.2 AL公司平衡计分卡设计原则

①战略导向原则:绩效评价体系设计必须站在企业战略发展的高度,推动其核心能力的培植,提升国际竞争力。因此,以平衡计分卡指标作为绩效管理的主要依据,就是要全面实施战略绩效管理促进公司战略发展。

②三结合原则:坚持KPI与非KPI管理相结合,关键业务绩效结果评价与岗位职责履行相结合,岗位绩效评价与员工待遇相结合。

5 AL公司平衡计分卡实施效果评估

5.1 切实提高了经济效益

平衡计分卡绩效管理体系在AL公司实施两年以来,AL公司员工的精神面貌有了明显提升,员工对公司发展战略及目标的理解程度大大加深,这使得各层级管理者的管理行为能够聚焦公司战略,关注战略执行,同时使各系统、职能部门、生产部门承接的战略目标、衡量指标在不同程度上得到了明显改善,公司制度流程、业务流程得以理顺,组织的协同效应得以发挥,这也使得各项经营、财务指标有不同程度地提升。自实施平衡计分卡以来,AL公司的销售收入从2009年至2015年提高了近2倍,利润增长了3倍,员工的人均工资平均增长了19%。由于企业的运营流程更加顺畅,工作效率得到了显著提升,AL公司虽然实现了销售收入的翻倍增长,但员工却相比2008年减少了近一千人。

5.2 企业内部运营质量和效率得到显著提升

平衡计分卡的实施使AL公司内部的制度和流程更加清晰、顺畅,组织间的协同效应显著增强,公司各业务单位在管理上由过去的“各自为政”转变为了“同心协力”,公司的各部门、各业务流程围绕企业战略更加紧密地联系在一起,产生了1+1>2的协同效果,在提升了企业效益的同时,企业的内部运营质量和效率得到了显著改善。

6 结论

经过几年的摸索和研究,AL公司通过平衡计分卡绩效管理系统的实施和应用,已完全探索出适合AL公司自身企业管理模式的绩效管理体系。通过实施平衡计分卡之后,AL在注重经营目标的同时,将客户和员工的利益也上升到了战略层面,并将“财务层面”延伸为“目标与价值层面”,将非直接经济贡献纳入到公司战略,因此更加适合公司全部业务领域和层级使用。经过调查、研究,自平衡计分卡绩效管理系统应用以来,不仅解决了长期以来公司在经营管理方面出现的问题,更是使得平衡计分卡绩效考核这一管理文化不可逆转,进而推动了AL公司整个管理水平的全面提升,是公司赖以生存以及长期经营发展的不可或缺的手段。

摘要：本文对企业绩效管理的基本论证、特点和分类以及绩效管理的作用和意义进行了研究,阐述了几种不同德尔绩效管理的相关理论、方法和工具,并对比分析了常用的几种绩效管理方法的差异。另外本文还以某大中型企业AL公司为背景,重点介绍了平衡计分卡绩效管理体系建设过程中的战略地图开发、计分卡体系建设、指标的确立以及权重的分配等。最后,本文对AL公司实施该绩效管理体系的效果进行了简要评价。

关键词：平衡计分卡,绩效管理,战略,指标

参考文献

[1]方军.绩效管理执行的学问[J].人力资源开发与管理,2006(6):14-15.

[2]邓云妹.谁驱动谁?[J].IT经理世界,2006(6):8-10.

创业型企业绩效管理研究资料 篇5

本科生毕业论文（设计）开题报告

题目浅谈创业型企业绩效管理的问题及对策专业人力资源管理学习中心姓名学号指导教师

2012 年9月30 日

《浅谈创业型企业绩效管理的问题及对策》开题报告

一、文献综述

（一）背景

（二）我国中小企业绩效管理存在的问题

（三）国内外绩效管理研究评述

（四）对国内外企业绩效管理研究的感想

2012年我国中小企业面临着复杂多变的国内外形势，既有世界经济复苏、国内消费增长、扶持政策累积等有利因素，又有外部需求疲弱、经营成本高企、转型升级困难等不利因素。作为中国经济重要组成部分的创业型企业，是实现经济发展新希望的基础之一，其在我国国民经济中具有举足轻重、不可替代的地位和作用。每年都有大量的小企业创业, 但高达70%的创业公司在成立后两年内倒闭。关于创业型企业管理实践的研究深受我国学术界和企业管理界的重视。企业要想长期的生成并发展，关键是要建立科学的管理机制，提高组织绩效。这就需要建立并完善绩效管理体系，而绩效管理恰恰是许多创业型企业的薄弱环节。面对竞争激烈的市场，为了提高企业自身的适应性、竞争力和生产力，分析绩效管理体系在我国创业型企业中应用的现状及存在的问题，并提出相应的对策，有着毋庸置疑的必然性。

2011年是我国“十二五”规划的开局之年，也是中小企业发展进程中极不平凡的一年，中小企业发展引起了各方的空前关注，国家的一系列专项扶持政策相续出台，国家“十二五”中小企业成长规划也颁布实施。

一、小微型企业面临着生存竞争与转型升级双重任务。

一方面，在复杂多变的国内外宏观经济形势下，劳动密集型、加工贸易型和处于初创期的中小企业特别是小微型企业生产经营难度加大。大量小微型企业属于劳动密集型传统产业，习惯于依赖低成本优势，缺乏核心竞争力。特别是轻工、纺织等行业的部分小微型企业将受到资金紧张、需求不振、原材料和用工成本上涨和人民币升值等因素叠加影响，生存发展将面临严峻挑战。

另一方面，传统的粗放增长方式在原材料、用工、能源等成本持续上升的局面下难以为继，强大的市场倒逼机制将推动中小企业加快转型升级步伐。目前，珠三角、长三角等地区已经开始了中小企业转型，地方政府也通过实施“关、停、并、转”，努力提升优化中小企业的整体结构和水平。在市场倒逼、政策扶持、自我驱动等共同作用下，中小企业转型升级的进程将进一步提速。

预计2012年下半年，随着国内外经济形势企稳，各种不利因素的负面影响有所降低。这将为劳动密集型、加工贸易型中小企业特别是小微型企业通过转型升级逐步走出困境，提供有利的外部支撑。

二、中小企业经营状况复苏缓慢，规模以上与规模以下中小企业境况反差较大

延续2011年以来能源、原材料、用工等成本大幅上升、国内用工荒、油荒和电荒频发、货币政策收紧带来的融资困难等状况，我国中小企业经营环境短期难以改观。从2011年9月起，PMI在连续经历4个月下降后首次出现上升，但预计回升进程仍有曲折。受制于国际市场复苏与国内市场增长步伐缓慢，预计2012年上半年中小企业还将延续较为严峻的经营环境。2012年下半年，随着能源等国际大宗商品价格趋稳、国内物价拐点显现，以及针对中小企业的扶持政策不断释放，中小企业经营状况可望探底回升。

尤其值得关注的是，由于自身素质与竞争能力的差异，中小企业群体产生分化倾向。规模以上企业在新增企业数量、在职人员数量、营业收入增长率、利润增长率等方面表现均优于国内平均水平，而规模以下的小微型企业境况堪忧。2012年1~8月，我国部分地区和行业中小微企业亏损面加大、亏损程度加深。预计2012年部分小微型企业，特别是劳动密集型（如轻工、纺织）、加工贸易型小微型企业的经营困难可能加剧。

2012年我国中小企业面临着复杂多变的国内外形势，既有世界经济复苏、国内消费增长、扶持政策累积等有利因素，又有外部需求疲弱、经营成本高企、转型升级困难等不利因素。

根据【2012年首季度我国中小企业发展述评】了解到，今年首季度，我国中小企业面对出口订单下滑、要素成本上升等前所未有的严峻挑战，转型升级的步伐加快。同时，相关政府部门也继续协调配合，中小企业发展环境进一步改善，企业素质和发展质量不断提升。工业和信息化部部长苗圩１２日接受新华社记者采访时表示，今年首季度我国中小企业发展总体上是正常、健康的，长期向好的趋势和基本面没有改变，中小企业仍处于发展的重要战略机遇期。

形势严峻：长期向好的基本面仍然没变：当前中小企业存在的问题，还只是局部性、苗头性的，但如果应对不好，中小企业生产经营困难有可能进一步加剧。因此，必须切实采取有效措施，防止局部性问题演变成全局性问题，苗头性问题演变成趋势性问题。

政策协调：财税金融各部门助中小微企业解困：财政部财政科学研究所副所长刘尚希认为，当前要缓解我国中小微型企业的融资难问题，一方面要发挥财政资金的示范和带动作用，同时也要开辟多种融资渠道，撬动更多的金融资源，通过优化中小微型企业的融资环境，疏解中小企业融资难困境。

转型升级：迎来持续发展的曙光：据郑昕介绍，“十二五”期间，我国将建设一个从上到下的中小企业服务体系，包括建设４０００个中小企业服务平台，其中中央将重点支持５００户作为国家级公共服务示范平台。同时，小企业创业基地也将成为支持小微企业发展的重要场所。“随着一系列政策措施的落实，以及中小企业自身不断努力，我想今年中小企业发展将出现新变化、新局面。谋求科学发展，重视质量、品牌、创新将逐步成为中小企业的内在需要和自觉行为。”郑昕说。

今年上半年媒体有关浙江等地中小企业“倒闭潮”的报道一直不绝于耳。人民日报盘点的上半年经济热词中，排在第三位的是中小企业“倒闭潮”。浙江官方多次否认了中小企业“倒闭潮”。下面让我们通过系列数据，详细了解浙江中小企业的发展现状。透过数据看浙江中小企业发展现状

现今社会，越来越多的人为了实现自己的财富梦想开始走上了创业的道路。创业路上荆棘满地，处处地雷，为市场、为产品、为人才，创业者焦头烂额，心力交瘁„„但是，谁又敢怀疑那个还在车库里的企业不会是下一个“苹果”、“甲骨文”呢？那么何为创业型企业？所谓创业型企业是指处于创业阶段，高成长性与高风险性并存的创新开拓型企业。创业型企业不等于高科技企业，也不等于中小企业。大企业集团也有再创业行为，只不过这种行为一般可自行解决。高科技企业和中小企业有的早已超出了创业阶段。他的主要特征有：（1）高成长性；（2）具有较强的活力和适应性；（3）自主创新能力强；（4）人力资本的作用突出；（5）对股权融资的依赖性较强；（6）经营风险相对较高。

新世纪带来中国经济发展的新希望。作为中国经济重要组成部分的创业型企业，是实现经济发展新希望的基础之一，其在我国国民经济中具有重要的地位，起着重要的作用。每年都有大量的小企业创业, 但高达70%的创业公司在成立后两年内倒闭。创业型企业自身的特性决定其本质上不同于成熟性产业的企业, 如何建立客观反映其实际情况的成长性动态评价机制是一项十分艰巨的管理学课题, 本文对该问题的理论和方法进行了全面综述。

（二）存在问题

对创业的公司来说，只能说在某种程度上具备了创业的基本软件或者硬件条件而已，资金、市场、渠道、人员等等问题的解决„„在迅速的成长过程中，每一个步伐都存在着高风险性。而完成自身的积累以及生存是重中之重；市场的变化、竞争的激烈使很多创业中的企业耐不住寂寞，朝令夕改、“三拍决策”成了这类公司典型的特点；人员不充足，工作流程相对简化，人员的职责太多、混乱；在某些发展阶段，会出现一些资金上或领导层决策出现重大变化的问题，就极易造成人心涣散、人才流失„„。而且创业阶段的公司在企业文化建设上往往没有或不足，因而根本谈不上为员工提供完善地培训或职业生涯规划。

在这种状况下，对于人员流动大、执行不到位、组织绩效差，计划达成效果不理想是否可以通过绩效管理达到目的呢？

（三）解决思路

任何一个公司人力资源管理体系中最核心专业模块是绩效管理，因为只有通过绩效管理的有效实施，才能真正把企业的目标与员工的价值创造结合起来，通过绩效管理来评价企业所有人员的价值创造，从而为企业进行价值分配提供客观准确的依据。企业还可以把自身的发展与员工的发展结合起来，真正让“选、育、用、留”四大支柱支撑起人力资源的大厦。绩效管理的主要目标是改进与提升个人、团队和组织绩效，绩效管理的每一步都是围绕这个目标而开展的，并实现企业的战略和经营目标。总的来说我们应遵循绩效管理的四个原则去达到目标：

1、把管理承诺作为考核制度的要素

企业领导人会激情满怀地宣布实行新的绩效考核制度，可很快就无疾而终。因而，企业领导人必须对绩效考核的需求和提供的必要资源等给予承诺，同时在展现策略性规划及建立考核标准上扮演公开透明的角色，这样才能使员工心悦诚服，统一认识，为企业开展这项工作开辟有效途径。

为此，企业领导人应该参与策划、调研、设计和推行的全过程，及时让员工了解企业绩效考核的初衷、步骤和目标，通过深入细致的宣传和发动，解放思想，更新观念，达成共识，倾力投入。倘若不能做到这些，绩效考核方案就成了空中楼阁，形同虚设，也表明领导对此的承诺没有兑现。

2、换位思考赢得员工高度信任

建立绩效考核制度的初期会遭遇员工的逆反心理和负面情绪，这个问题往往成为阻碍该制度贯彻的瓶颈。在开展绩效考核前，企业领导人需采用换位思考的方式，先行了解掌握考量存在的阻力，然后，分门别类因地制宜地排除化解。

为了引导员工度过阵痛期，远见卓识的领导人会倾听了解员工的真实反应和关注焦点，条分缕析，去粗取精，继而召开绩效考核宣讲会，讲明说透下列内容，减少员工焦虑，消除心头误解。其中包括，详细说明建立以人为本的绩效考核管理制度的出发点和落脚点，明确指出过去存在的问题，解释新制度如何克服这些弊端；用摆事实讲道理论功过的方式增强执行制度的自觉性；有效保证员工合理的工作量、奖励计划和专业技能培训。

3、选准认真履行承诺的领导人

企业领导人是绩效考核制度实施成功与否的关键，领导人能否以身作则率先垂范、有无一诺千金践诺诚信尤为重要。客观地看，这项制度的执行力高低，一方面要看领导人的自身素质，另一方面也是施展才华的动力所在。一名合格的绩效考核领导人必须做到：开宗明义表里如一地与员工进行真诚沟通；把自己定位为企业的一员，因为企业推出的绩效考核制度存在着不足和缺憾，需要大家的理解和支持；为实现预定目标要考虑多种路径和高效有序的配套方案；以公正、科学、合理为原则，搞好错综复杂的人事安排；立足创新，勇于探索，有务实灵活的管理方法。

四、参考文献

1.《企业成长之痛：创业型公司如何走向成熟》著作者：（美）弗拉姆豪茨、（美）兰伊尔，出版社：清华大学出版社，出版时间：2004-05-01

2.《掌控创业型企业(转轨期中国组织发育与企业成长解密)》著作者：刘平青，出版社：清华大学出版社，出版日期：2009-2-1

3.《中小企业绩效考核量化管理》著作者：李家林主编，出版社：化学工业出版社，出版日期：2011-1-1；

4.《绩效命门-企业绩效管理的误区与对策》著作者：徐耀武、杨玉柱，出版社： 中国电力出版社，出版日期：2010-9-1

5.《绩效量化考核方法、案例及模板》 著作者：罗双平，出版社：化学工业出版社，出版日期：2010-2-1

6.《绩效管理的55个关键细节》著作者：徐耀武，出版社：中国电力出版社，出版日期：2011-1-1

7.《绩效管理原理·方法·实践》 著作者：李宝元，出版社：机械工业出版社，出版日期：2009-4-1

8.《绩效管理制度设计与运作/绩效管理实务丛书》 著作者：郭京生//袁家海//刘博，出版社：中国劳动社会保障出版社，出版日期：2009-3-2

9.《低碳化绩效管理》著作者：段磊、徐耀，出版社：化学工业出版社，出版日期：2011-6-1

10.《员工绩效管理与薪酬激励实务》著作者：李剑，出版社：经济科学出版社，出版日期：2008-6-1

中小型包装企业的绩效管理研究 篇6

摘要：本文以某中小型包装企业面临发展机遇，急需通过改进绩效管理，提高公司运营水平的案例为背景，分析总结了中小型包装企业绩效管理所存在的问题，并从绩效管理思想、考核标准、考核方式、考核内容、考核结果使用等方面提出了改进建议和思路。

关键词：中小型企业；绩效管理；解决方法

案例：该包装企业是国内某航天研究所下属的民品公司，主要从事物品防护领域的研究及生产，经过20多年的发展，在高性能封套材料、武器装备的储存防护机理和控制技术方面取得一定成果。该公司新近在新一代耐水改性聚乙烯醇(PVA)技术研究上取得了，重大突破，经多方调研论证，征询专家意见，预计耐水改性PVA膜将有较好的市场前景。由于公司规模较小，又长期处在“求生存”的状态，内部管理的规范化水平一直比较低。面对良好的发展机遇，公司领导层深感压力。他们希望通过改进管理，尤其是绩效管理水平来促进公司和员工绩效水平的提升，促进管理和业务流程优化，从而保证企业抓住难得的市场机遇，迅速发展壮大起来。

一、公司绩效管理存在的问题

1由于公司规模小、人员少，公司长期处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，经常表现出“为管理而管理”。绩效考核常常成为每年发放年终奖金的例行公事，员工普遍存在抵触情绪。

2公司的绩效管理系统与战略相分离，不符合战略发展的要求，在管理和控制中未充分体现企业的长期利益，虽然某些指标的确使局血15的绩效提高和改进，却无法在整体上有战略性的改进，促进战略目标实现。

3没有建立系统的绩效考核指标体系，绩效考核标准不明确。随意性很大，领导个人喜好对考核结果有较大影响。实施考核的管理者对绩效考核的技能掌握不完全，特别是由于日常被许多具体事务所困扰，忽视对绩效的日常记录，考核无以为据，只能救助于主观印象或述职报告，以致一些员工认为考核结果并不公正。

4考核信息不对称，考核之前员工对考核的内容和程度不清楚，考核之后员工不能迅速知悉考核的结果。公司人事部门为了使考核能够尽量客观化，片面地追求细化和工作量，以反映员工的真实水平；考核规则越来越细，考核周期越来越短，考核表格越来越多。考核工作成了一件劳心费力的琐事，员工常常抱怨，不太配合，最终往往是虎头蛇尾，草草了事。

二、解决思路和方法

1从绩效管理的思想上，进行广泛的宣传教育，着力于更新员工对现代企业人力资源管理的理念，改变传统的思维模式和行为方式，加强责任意识，塑造职业行为。努力为员工提供一个公平的绩效管理平台，鼓励员工规划好自身的职业生涯，营造一个激励员工奋发向上的外部氛围。对各单位管理者进行集中培训，让他们意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作而不是加在身上的额外负担。同时给管理者和员工提供必须的知识和技术培训以使他们具备承担相应责任的能力。

2在绩效考核的标准上，针对所考核对象的工作性质，客观设计考核内容，全面地对考核对象的工作态度、工作能力和工作绩效这三个方面进行指标的量化，以百分制的形式由考核者进行考核评分。同时还要根据各层次岗位要求和智能不同的特点分别制定考核要素，突出考核重点。如对部门负责人在表率性、组织领导能力和创新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客观实际。

3在绩效考核方式上，采用全方位评估的考核方式，由绩效评估小组(最好由总经理直接任组长)、部门负责人、部门同事和直属下级等共同考核评分，使与被考核者进行发生工作联系的对象均参与对其绩效的评价，从不同角度对员工的工作情况进行全方位的考核。要设定不同考核比例权重，对个人评估以直接上级评分为主，对部门以民主互评为主；其次，绩效考核结果必须公开公示，使员工了解自己的业绩状况和考核结果。从而比较客观全面地反映出被考核者的工作绩效，充分体现考核的公正性。

4在绩效考核内容上，引入注重工作团队合作精神的考核指标，在考核中，可采用对被考核部门的评分为该部门所有人员该项目得分的办法，不仅对员工的绩效进行考核，同时也对员工所置身其中的工作团队的绩效进行考核，使员工绩效与团队绩效之间有机结合，确保员工的思想及行为与企业战略目标一致，对营造良好的团队精神产生积极的影响。

5在绩效考核结果的使用上，重视双向沟通及考核结果的分析处理，促进员工的自我成长。部门和个人可根据评估结果分别制定出未来半年的绩效改进计划，部门领导也及时和员工进行绩效面谈，了解情况，分析研究，对未来工作提出希望，使员工了解公司对其工作的评价，明确改进的方向。同时将结果与员工的晋升及奖励结合起来，使考核成为员工晋升、调配岗位及确定收入的主要依据。

6在绩效考核的时间上，采用每半年考核一次的方法，通过缩短考核时间段，能及时掌握员工表现，发现和解决工作中出现的问题；在绩效考核比例上，应打破原来对优秀或良好的等级比例限制，只要符合标准均可被评为优秀或良好等级。

水务企业绩效管理研究 篇7

福建某水务投资企业 (下简称水务企业) 是当地水务产业的投融资平台, 主营业务为水务产业及其配套项目的投 (融) 资、建设、运营和管理;截至到目前, 共拥有多家全资子公司及控 (参) 项目公司。经过6年的发展, 现水务已经形成了较清晰的几大主营业务板块:

(一) 供水业务:独资供水公司一家, 参股运营供水企业两家, 已形成供水能力150万立方米/日。

(二) 排水业务:已投运污水处理厂四座, 在建污水处理厂两座, 形成处理能力80万立方米/日。

(三) 水务产业工程建设与规划咨询服务业务:可提供水务产业工程的咨询、规划、设计、施工、监理、系统集成、系统调试运行和运营维护等全程、全方位的水务整体技术服务。

这些板块的企业业态各不相同, 作为集团公司本部, 对于各所属子公司 (控股公司) , 如何建立起标准的管理和评价体系是实现集团管理的重要步骤。

二、水务集团绩效管理所面临的问题

目前, 国资委对于国有企业的考核管理方法参考了《企业绩效评价标准值》中有关行业和规模的部分经营指标进行对标后, 下达经营目标。该考核办法从经济角度衡量了国有企业的经营状况, 具有较强的通用性, 但水务集团所属的部分企业涉及重大民生领域, 受政策等因素制约, 需投入大量人力物力兼顾或承担部分社会责任, 因此除了考察上述通用的经济指标以外, 还需切实考察企业个性的运营指标、社会效益以及运转效率。对于集团下属企业不同的特点, 需要考察的内容和要求也不尽相同。

三、水务集团所属企业绩效分析

(一) 水务集团绩效管理体系的内容

水务集团不仅承担了本市及周边城镇的供水服务、污水处理, 承接政府战略性供水的建设及运营, 同时还需不断完善自身造血功能, 进行市场化的拓展, 如工程建设 (包含工程代建、工程设计、工程施工、政府专营) 等。根据水务集团营收规模和运营情况, 集团下属子公司还可划分为生产经营型企业、投资管理型以及混合型企业。

(二) 绩效考核的方法比选

关键绩效指标KPI (key performance indication) 是指衡量企业战略实施效果的关键指标, 它是企业战略目标经过层层分解产生的具体可操作性的指标体系, 其目的是建立一种机制, 将企业战略转化为内部过程和活动, 不断增强企业的核心竞争力使企业能够得到可持续的发展。在关键绩效指标的选择中, 应注意这样几个标准:

1. 重要性, 是指标对企业战略目标实现或岗位绩效的影响程度。

如指标是否与企业战略目标一致, 指标是否与某个特定的业务重点相联系等等。

2. 可操作性, 是指标必须有明确的定义和考核方法, 易于取得可靠和公正的绩效数据。

如该指标是否能够反映企业真实的绩效, 该指标是否可以定期衡量等等。

3. 可控性, 是指指标的责任主体是否可以通过有效的绩效行为影响绩效指标的实现。

如指标是否在其责任主体职责范围内等

4. 关联性, 是指指标之间必须是有机统一体, 共同服务于企业战略目标。

如该指标与企业下一层的指标是否关联等等。

在对水务集团进行绩效分析时可以考虑从为经济指标、个性指标、重点工作、效能情况以及其他工作等5个方面进行综合考察。

经济指标:水务集团所属各企业均为独立法人, 经济上独立, 自收自支, 在经营上可采用相对统一的经济指标作为衡量企业经营绩效的重要依据。如采用主营收入、净利润、成本费用利润率、净资产收益率等指标。

个性指标:水务企业的行业形态不同, 在形成经济指标的过程中, 还需要采用一些过程性指标进行监控。如对于供水行业, 产销差反映了生产和销售的差异, 该指标越大, 供水成本越高。水费回收率揭示了对于收入的完成情况, 指标得数越高, 收入情况越好。

重点工作:水务企业为完成政府所赋予的各项任务以及实现自身战略目标, 需制定不同阶段的重点工作, 并推进完成, 因此重点工作也是反映国有企业履行社会职责和实现企业战略目标的重要内容。

效能指标:水务的部分企业担负着一定的社会责任, 为政府和社会提供服务, 因此响应及时、运作高效率也是国有企业需追求的目标。效能指标按照评价的渠道还可细分为社会评价、系统内部协作评价以及集团办件情况评价。

其他指标:水务企业还需进行专项评价的内容, 还包括资产管理、党风廉政等。

(三) 企业绩效情况分析评价

在设置好所属企业的绩效目标后, 在实际执行过程中需要注意目标执行分析、评价及调整。针对水务集团所属子公司, 每种类型选取2~3家不同业态的企业进行绩效分析。

由以上不同业态、不同类别的企业近2~3年的经营情况来看, 供水企业成本在逐年增高, 同时售水收入增长有限, 利润不断下降。因此在绩效分析中, 考察分析的重点应注意分析构成成本的各组成部分的历年变动情况。同时在分析技术指标还发现近年遏制了产销差上升的势头, 但综合应收账款个性指标显示2013年12月后有下滑的趋势, 说明还应加大催欠力度。同时供水企业资产规模较大, 因此资产折旧所带来的成本可同口径剔除, 不进入主营业务的绩效考察范围。

环保公司近年业务增长较快, 主营收入及净利润大幅上升, 净资产收益率远超出对标良好值及行业平均值。反映该公司近年经营状况较好, 但比照净利润-成本费用利润率, 在净利润增速放缓的同时成本费用利润率下降, 预示企业经营成本的增长与利润不够匹配, 企业经营需考虑新的利润增长点。

建设公司是一家以工程代建为主营的施工类企业。近年代建项目投资额下降较大, 因此可计提的收入显著降低, 同时管理成本 (主要为人工支出) 大幅度上升。因该公司无较大固定资产, 故折旧可忽略, 预计未来可能出现现金流短缺影响企业正常经营。

(四) 指标的KPI量化

对于企业年度计划和月度计划可因不同阶段需关注的不同指标来进行调整, 但对企业经营影响较大的指标应相应加大权重的设置以突出经营的重点。同时上述5个方面内容的指标可进一步设置二级子项以细化评价的维度。

四、总结与展望

绩效考核是一个不断修改和完善的过程, 任何一种管理方法的应用、管理体系的建立都应有一个渐进的过程, 不可能一蹴而就、一劳永逸。水务集团绩效考核体系综合运用过程应该注重以下几个方面的工作:

(一) 注意历史数据的积累

要发挥绩效考核结果对集团企业的信息反馈作用, 需对该企业的历史经营情况进行数据收集、整理、统计和分析。注意客观因素造成的突变, 必要时可同口径分析。

(二) 合理预测指标趋势

在进行绩效分析时, 宜根据属地特点、政策环境等因素对经济指标的收入、成本等进行合理规划、预测, 设定近期合理的利润目标。对于客观因素及环境造成的成本增加、利润下降等可考虑一定期限的容忍, 但应及时寻找、探索对策, 以实现企业的可持续发展。

(三) 针对不同企业进行分析

充分考虑不同企业的特点, 选择绩效要素。要素明确, 才能有针对性地对集团内部的各个企业的实际绩效行为进行考核, 判断其行为与集团所要求的目标间的拟合程度, 并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

(四) 建立绩效考核体系, 完善绩效工作标准

要使考核工作规范、有序、高效, 必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程, 包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。

(五) 注重绩效考评反馈

考核中, 要保证考评部门与被考评企业的充分接触, 及时告知考评建议;在适当的时候, 对绩效较差的企业提出风险提示。

综上所述, 水务绩效考核的建立与实施过程, 就是对集团经营目标进行规划和分解以及进行实时调整的过程。要真正把绩效考核落到实处, 企业在体系设计与组织实施的过程中, 就必须要有系统及发展的眼光和思维, 保证集团企业经营目标的有效执行, 推动水务集团可持续发展, 成为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

参考文献

中小企业绩效管理研究 篇8

激励就是调动人们的积极性, 使之为既定目标而努力。组织绩效与员工的积极性密切相关。美国一项研究报告指出, 实行计时工资的员工只发挥20%~30%的能力, 就可以保证其职业而不被开除, 而在受到充分激励时, 员工的能力可发挥至80%~90%, 工作水准相差极为明显。

已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励被认为是通过高水平的努力实现企业意愿, 而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此, 流行的管理激励理论可以分为两类:一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论, 这主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克赫茨伯格的双因素理论等。

二、企业绩效管理目的

(一) 战略目的。

就是确保企业战略目标的实现。在企业中期战略发展目标确定后, 每年根据中期战略规划制定年度经营计划和目标, 再将目标层层分解到下属部门、公司和个人。通过企业全体员工的努力, 实现下属部门、公司和个人的目标, 从而最终确保企业年度目标的实现。以企业战略目标为导向的绩效管理制度, 其最主要的作用是通过绩效指标的制定、实行、检查及考核评估, 确保员工的工作活动及工作产出能够与组织目标保持一致, 从而确保企业战略目标的实现。实际上绩效管理也是企业战略管理一个组成部分。

(二) 管理目的。

绩效管理是使组织、团队及个人取得较好绩效的一种手段, 而这种绩效的取得, 是在事前一致认同的目标和标准的前提下, 通过理解和管理绩效表现来实现的。企业人力资源管理的一项核心内容, 就是要建立对人员的考核和评价制度, 评估员工的绩效, 评估员工在组织中的相对价值或贡献, 有利于了解和掌握员工队伍素质状况、员工的能力、表现的个体差异, 为员工激励、晋升、调动、辞退、薪酬评定、培训和发展以及企业人力资源发展规划的制定等提供依据。

(三) 发展目的。

绩效管理的真正目的是激励员工, 帮助员工成长和发展, 提高员工队伍素质, 进而提高企业的核心竞争力。有效的绩效管理体系通过两种途径提高员工工作绩效并产生竞争优势。一是引导员工的行为趋向于组织的战略目标;二是监督员工行为以确保战略目标得以实现。

三、企业绩效管理的作用

(一) 节约管理者的时间。

绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标, 知道领导希望他们做什么, 可以做什么样的决策, 必须把工作干到什么样的地步, 何时需要领导指导。通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策, 减少员工之间因职责不明而产生的误解。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错 (包括重复犯错误的问题) , 通过找出通向成功的障碍, 以免日后付出更大的代价, 领导就不必介入到所有正在从事的各种事务中进行过细管理, 从而节省时间去做自己应该做的事。绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资。

(二) 避免冲突。

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时, 他们会更加积极合作和坦诚相处。绩效管理不是讨论绩效低下的问题, 而是讨论员工的工作成就、成功和进步, 这是员工和管理者的共同愿望。有关绩效的讨论不应仅仅局限于管理者评判员工, 应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。发生冲突和尴尬的情况常常是因为管理者在问题变得严重之前没有及时处理, 问题发现得越早, 越有利于问题的解决, 管理者的角色是通过观察发现问题, 去帮助他们评价、改进自己的工作, 共同找出答案。如果管理者把绩效管理看成是双方的一种合作过程, 将会减少冲突, 增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益, 如果知道自己的工作职责范围, 他们将会尽情地发挥自己的智慧和潜力。所以, 绩效管理是激发员工积极工作的管理投资。

(三) 促进员工的发展。

根据M=VIE理论, 通过绩效管理, 员工对自己的工作目标确定了效价, 也了解自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖酬, 他就会努力提高自己的期望值, 比如学习新知识、新技能, 以提高自己胜任工作的能力, 取得理想的绩效, 个人得到了进步。所以, 绩效管理是促进员工发展的人力资本投资。

四、当前国有企业人力资源配置和企业绩效管理体系中存在的主要问题

(一) 人力资源总量相对过剩, 造成国有企业内部人力资源总量供求相对过剩, 但局部的有效需求不足。主要表现是:计划经济体制下扩张型的发展战略使人员急剧增加, 但由于人员整体素质不高, 致使在一些地区和业务领域人才相对不足, 形成内部人力资源供求的结构性矛盾, 导致人均资产和效益偏低。

(二) 具有中高素质的复合型人才相对缺乏, 分布不均衡, 中西部地区, 尤其是西部地区具有较高素质的经营管理人才严重不足。从全局来看主要有如下表现:一是低学历人员偏多, 高学历人员偏少。二是单一型人才偏多, 复合型人才偏少。员工结构失衡, 阻碍了人力资源整体组合优势的发挥。

(三) 人力资源的配置不够科学合理, 缺乏灵活性, 致使人的潜能没有得到有效的挖掘和发挥。主要表现进人渠道相对单一, 员工的晋升、退出机制尚不够健全和完善。在人力资源配置过程中具有一定的随意性, 缺乏科学的分析和预测。

(四) 收入分配激励作用不强。目前国有企业收入分配中存在的问题主要有:员工工资收入偏高与偏低的现象并存, 中高级经营管理人员、高技术人员、高风险人员、高贡献人员的收入水平低于市场价格, 后勤人员、生产操作人员、能力素质与岗位不匹配的管理人员收入水平高于市场价格, 不利于稳定中高级人力资源队伍, 也不利于调动员工的积极性;业绩考核评价体系不完善, 操作过程中不确定性大, 难以综合全面客观地进行评价;中高级经营管理人员、高技术专业人员、业务骨干的收入水平不仅偏低, 而且长期激励机制几乎不存在。

此外, 根据国有企业业务发展和改革来看, 经营管理人力资源、专业技术人力资源、一线业务人力资源三支人力资源队伍的建设取得了一定的成效, 但是, 仍然存在不少问题:专业人力资源规模不足;专业人力资源队伍不稳定;收入分配制度的改革对于这部分人力资源的倾斜照顾不足, 收入水平偏低。

五、企业进行绩效管理应遵循的原则

绩效管理是以提升企业价值, 追求投资回报最大化为中心, 以保证企业长期持续稳定发展为目的, 以合同为基础, 以分层分类实施为基本方法, 通过自上而下建立一套绩效考评体系, 形成一种人人有指标, 层层负责任, 用人看绩效, 奖惩凭贡献的激励约束机制, 不断增强企业员工的危机感、紧迫感、责任感和使命感, 使其把主要经历投入到创造工作绩效上来, 确保企业总体发展战略目标的实现。基于上述目的, 绩效管理必须坚持如下基本原则:

(一) 绩效优先, 量化评价原则。工作绩效是员工德才素质的综合反映, 是衡量员工工作能力的重要依据。实行以绩效为主、量化评价, 能够科学、准确地评价员工履行职责、完成任务情况, 便于对考核结果进行分析比较, 实施有效的奖惩和有针对性的培养使用人才。

(二) 分层分类、逐级考核原则。根据员工工作责任的大小, 分为不同的层次, 按照工作岗位的差异, 分为生产、经营、职能处室等不同类别;参照组织机构设置和部门职责, 建立起逐级负责的目标责任制, 分别确定相应的考核内容和考核标准。

(三) 突出重点, 便于操作的原则。克服形式主义, 注重工作实效, 抓住考核的关键环节和关键岗位特点, 力求考核指标简明扼要, 重点突出;考核标准清晰明确, 便于执行;考核方法简便适用, 操作性强;考核数据真实可靠, 具有实用价值;考核资料完整准确, 便于查询检索。

(四) 考核结果与奖惩使用相结合原则。克服分配上的平均主义, 坚持效率优先、兼顾公平, 把员工的个人利益与企业发展战略相结合, 实行严考核、硬兑现, 激励绩效优秀者、鞭策绩效不佳者, 使员工更加注意公司的价值创造, 爱岗敬业、恪尽职守, 努力营造一种争创佳绩的良好氛围。

(五) 坚持以人为本, 注重绩效沟通的原则。给予员工真正做主的机会和权利, 让员工自己制定计划, 进行自我考评, 使员工真诚地参与企业、团队的建设中来, 充分考虑每个员工的个性、特长、价值观、目标等, 使员工得到尊重, 获得满足, 将个人发展计划和工作目标相结合, 积极性、创造性和潜力才能发挥到最大。通过及时、有效的沟通, 消除绩效管理过程中遇到的阻力以及由于信息不对称、不准确而造成的误解, 实现企业内部资源的优化配置, 优势互补, 实现资源共享, 减少不必要的浪费。

(六) 绩效管理与绩效考核。绩效考核是绩效管理的组成部分, 是绩效管理的一个环节, 通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料, 帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性, 真正帮助管理者改善管理水平, 帮助员工提高绩效能力, 帮助企业获得理想的绩效水平。绩效考核实质上反映的是过去的绩效, 而不是未来的绩效。而绩效管理更注重的是对未来绩效的提升, 着眼于未来的发展战略。因此, 绩效考核仅是进行绩效管理的一种手段, 它不包括前端的贯彻理论, 也不包括后端的发展战略。

六、企业进行绩效管理系统实施的保障措施

在绩效管理系统的实施中, 要用系统的思想, 做到环境、观念、系统和执行四项相适宜。即做到组织重视, 观念科学适宜、系统设计科学、公平、合理, 执行得力、配套设施相辅相成, 才能保证绩效管理系统的有效性。

(一) 战略层面的保障措施。

1.绩效导向保障, 强调企业在进行绩效管理时应做到奖惩分明、良性竞争、责权对等、考核对事不对人等。2.柔性化保障, 强调绩效标准的制定和绩效指标的选取应具有一定的弹性, 要根据企业所处的内外部环境的变化而实施修正和调整。3.开放性保障, 就是强调员工参与, 包括从绩效计划的制定、业绩考评到绩效诊断与辅导全过程都要求做到员工与主管进行对接。4.发展保障, 强调通过倡导持续发展的组织文化保障绩效管理系统的有效性。5.学习和沟通保障, 要求在绩效管理过程保持持续沟通, 将学习、辅导和培训贯穿于整个绩效管理过程的始终。

(二) 战术层面的保障措施。

1.灵敏性保障, 要求绩效管理体系必须具有较强区分绩效好坏、优劣员工的辨识能力。2.可接受性保障, 强调在绩效管理体系设计时必须考虑到组织中存在的各种人际关系, 所形成的系统必须取得所有与绩效管理系统相关人员的支持和理解。3.实用性保障, 强调绩效目标的制定应建立在绩效标准的基础上, 结合员工个人的实际情况作出安排, 要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标, 以激发员工更好地实现管理者对他们的期望。4.制度保障, 包括绩效管理系统本身和与之配套的制度保障以及绩效考核制度保障, 它是保证绩效管理系统有效运行的硬件措施。

(三) 执行层面的保障措施。

1.培训机制。主要是指要对使用绩效管理系统的人进行绩效管理技能的培训, 它既包含对管理者进行绩效指标、标准设定, 怎样进行绩效沟通等方面实施技能的培训, 也包括对员工进行绩效管理理念、目的、考核过程等内容的宣贯。2.监控机制。主要包括绩效诊断和指导监督两方面。强调管理者要通过和员工的相互沟通来分析引起各种绩效问题的原因, 并帮助他们排除工作中遇到的障碍、进行业务指导和及时调整目标达到提高绩效的目的。3.反馈机制。主要是指在管理者和员工之间进行绩效反馈面谈, 使员工充分了解和接受绩效评价的结果, 认识到自己的优点和有待改进的地方, 并由管理者指导员工制定绩效改进计划。

七、结束语

(一) 推行绩效管理能将全体员工的积极性集中到提升企业价值和追求投资者利益最大化上来, 集中到调动和发挥员工最大潜能上来, 增加员工的权责意识、价值创造意识和收入风险意识, 营造绩效优先的良好氛围, 对企业的生存和发展至关重要。

(二) 绩效管理体系建立实施要规范化、程序化、制度化。绩效管理工作要落到实处必须有良好的制度保证, 要针对绩效管理的实施流程、目标指标及标准的设定、绩效反馈跟踪的方式方法、绩效考核及结果应用等制定具体明确、公平公正、操作性强的绩效管理办法, 并严格控制过程实施。

(三) 绩效管理既有结果导向性, 也具有行为导向性。它并不仅仅是绩效结果的管理, 同时也是对过程、行为的管理。因此, 要建立阶段性的绩效评估与反馈机制, 在日常工作中加强对员工的工作指导, 及时提出绩效改进计划, 既是提升企业价值的过程, 也是提高员工的工作能力和工作技能的过程。

(四) 绩效管理的实施必须以岗位分析、职责描述为基础, 必须有先进的管理信息系统支持和合理的薪酬管理体系支持。

(五) 绩效管理是一个持续提高的过程。一个绩效管理周期的结束是另一个绩效管理周期的开始, 因此, 要通过绩效分析, 找出前一阶段绩效管理的不足和存在的问题, 并进行整改。

(六) 绩效管理必须与现代化企业管理手段相结合。例如哈尔滨石化公司就是将绩效管理体系的建立与QHSE体系 (质量、安全、环保、健康) 建立、内部控制体系建立相结合, 对两个体系的建立运行起到了保驾护航的推动作用, 两个体系的建立也保证了绩效管理体系的先进性、科学性、规范性。

[本文为黑龙江省高等教育学会高等教育科学研究“十一五”规划课题:高校会计学专业+英语专业双学位模式CGA方向人才培养研究。课题批准号:115A-068。黑龙江省教育科学“十一五”规划重大课题“黑龙江省加快建设教育强省的对策研究”子课题:“振兴龙江经济, 黑龙江外语外贸人才培养研究”, 课题批准号:JX019]

参考文献

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[3]隋玉明, 张万全, 姜春碧.振兴东北老工业基地资本运营效益研究[J].经济研究导刊, 2007 (2) .

[4]隋玉明.中小企业内部控制的管理[J].北方经贸, 2006 (10) .

[5]隋玉明, 张万全, 沙晨鹏.一人有限责任公司的财务管理[J].商业经济, 2006 (10) .

[6]王雪玲, 隋玉明, 张万全.振兴东北老工业基地知识产权战略研究[J].商业经济, 2008 (5) .

[7]王雪玲, 隋玉明, 张万全.东北老工业基地企业并购问题研究[J].商业经济, 2008 (6) .

[8]王雪玲, 杨琪, 隋玉明.大学英语专业复合型人才培养与振兴东北老工业基地[J].经济研究导刊, 2008 (8) .

供电企业绩效管理对策研究 篇9

1 供电企业绩效管理的方法

1.1 精选管理方法

结合供电企业的工作实际, 可有针对性地采用以下3种绩效管理方法。

1.1.1 目标管理绩效考核法

根据供电企业自身的实际情况, 明确一定时期内的最高工作期望总目标, 按照管理层级, 采取层层分解的方法, 由各单位、部门和全体员工将总目标分解成为各自的分目标, 并采取一定的措施, 对员工的工作成果进行考核。

1.1.2 关键业绩指标绩效考核法

关键业绩指标是指通过对供电企业业务流程的起始和终止2个端口关键指标数据进行指定、抽查、整合和分析, 权衡工作效果的一种预期明确管理指标。通过控制影响80%工作中的20%关键指标, 可实现对职工相关行为的正向引导, 从而提高团队业绩。

1.1.3 全方位绩效考核法

全方位绩效考核法包括了领导对职工的评价、领导之间的评价、职工对领导的评价和职工之间的评价, 信息量非常丰富。在考核员工的整体绩效、工作能力、工作态度或作风建设等某一定性评价领域的指标时, 采用该方法可更加全面、具体地衡量工作成效。

1.2 推进分步实施

应推进分步实施, 开展工作分析。工作分析是指运用合理、科学、系统的方法, 将有关企业各项主要工作的基本信息了解清楚, 明确各个企业中各个工作岗位的工作目标、职责和任务, 明确工作任务与企业内、外的关联, 明确职员工的基本要求等。根据上述方法, 可将工作目标、责任和任务等转化为关键绩效指标, 将日常工作转化为重点工作任务。此时, 可根据关键绩效指标和重点工作任务进行绩效考核、评估, 便于管理。

2 企业绩效管理中存在的问题及其原因

2.1 主要存在的问题

2.1.1 工作职责不清

虽然有些管理者对员工进行了定岗、定责, 各个岗位有明确的职责要求, 但对员工个人的绩效要求大大超出了其职责范围, 进而影响了员工的工作积极性。

2.1.2 考核欠缺公允

实行绩效考核的目的是真实、客观、公正、公平地评估员工与集体的工作成绩和效果, 但有些考核人员在绩效考核实施过程中打“人情分”, 对绩效不佳的员工不能做到公正评价;有些考核人员在考核中存在平均主义, 员工轮流坐庄, 进而降低了员工的工作积极性。

2.2 产生问题的原因

2.2.1 理论认识不足

目前, 许多供电企业绩效管理中的考核职责均由人力资源部门承担, 不具备科学的组织机构, 各部门没有划分明确的职责, 缺乏对企业长期发展战略和工作业务流程的支持, 进而影响了绩效管理体系的正常运行。

2.2.2 工作安排片面

随着经营形势的日益严峻, 供电企业将安全和经营摆在了首要位置, 经营生产也占用了大量的管理资源, 进而忽略了企业人力资源管理和绩效管理。

2.2.3 绩效管理体系不健全

在实施绩效管理的过程中, 多数企业将管理变为了考核, 而对管理环节和体系建设没有予以足够的重视, 无法起到实际作用。虽然有的企业建立了绩效管理体系, 但是, 在实施过程中缺乏合理性, 无法找出员工工作中存在的问题, 不利于绩效水平的提升。

3 强化绩效管理的方法

3.1 加强对绩效经理人的管理

管理绩效经理人需要从建设外在体系和提升内在素质两方面入手。绩效经理人需要适合绩效管理的工作环境和工作氛围。因此, 可建立与被考核者的工作内容、工作执行情况、结果评估相关的管理平台, 从组织、方法、程序上提高绩效管理工作;提高绩效经理人的内在素质, 具体而言, 应提高其审核计划的有效性、判定工作的质量、合理沟通的能力;在内、外两方面为绩效经理人构建良好的工作环境, 从而提高其工作效率。

3.2 量化绩效指标考核

绩效评价结果的公平性是影响全员绩效管理效果的重要因素。目前, 采用的方法包括目标考核、关键绩效考核、平衡计分卡考核、强制分布法和360°考核等。在制订员工的各类绩效管理方案时, 除了应考虑方法的适用性外, 还应结合企业管理工作的实际情况选择合适的评价方法。比如, 工分制评价方法以工作数量为评价依据, 可有效提高员工的生产积极性, 解决班组内部的工作分配困难问题;目标管理评价方法侧重于从工作表现以和工作完成质量区分员工的个人绩效, 适用性更广, 可规范员工的工作行为, 激励员工努力提高工作技能。

参考文献

[1]周雪梅, 梁栾庆.电力企业人力资源管理策论[M].北京:中国电力出版社, 2008.

中小企业绩效管理研究 篇10

关键词：民族地区,中小企业,绩效管理

近些年, 少数民族地区中小民营企业发展迅速, 特别是随着民族地区经济结构调整的不断调整, 中小民营企业繁荣地方经济、吸纳就业再就业的作用更加显著。如何有效地激励员工成为民族地区中小民营企业必须面对的紧迫问题。

1民族地区中小民营企业绩效管理存在的主要问题

1.1绩效管理意识淡薄

笔者通过实践调研发现民族地区中小企业大多数处在经验管理或家长制管理阶段, 没有形成规范化的绩效管理模式, 表现形式多为“救火队式的管理”。谈到绩效管理, 部分管理者及员工首先想到的就是扣罚工资。因此绩效考核在一定程度上成为了对员工“事后”惩处的控制模式, 也就成为一种员工排斥的“惯常程序”。

1.2绩效管理体系尚未完善

对部分中小企业中绩效管理体系问题的调查数据显示:绩效考核委员会, 15%的企业有, 10%的企业拟建立, 75%的企业没有;绩效考核指标, 30%的企业有, 18%的企业形同虚设, 52%的企业没有。绩效结果应用, 18%的企业有应用, 20%的企业偶尔有应用, 62%的企业没有;以上各个方面的数据表明, 民族地区中小企业的绩效管理体系还不完善, 在执行的过程中经常出现各种各样的纰漏。

1.3绩效指标与主要目标偏离

绩效指标的设置是实施绩效考核的关键环节, 在实践中, 由于中小企业对绩效指标缺乏合理设置, 导致中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的指标链。一方面在考核指标归集上存在一些偏差, 常规问题是指标的设立过于简单, 评估指标没有量化。另一方面多数中小企业都在追求指标体系的多而全, 选取的关键绩效指标既包含经济效益性指标的完成情况又囊括了行为规范、思想境界等因素, 做到了面面俱到。笔者实践体会, 过多的绩效指标只会分散员工的关注重点, “眉毛胡子一把抓”并不能提高工作绩效。面面俱到、涵盖一切的考核指标只会加大考核与监控成本、分散管理人员及其员工的关注度, 更无法识别和判断个体和团队的发展潜能。太多、太复杂的指标会增加管理的难度, 影响对员工行为的引导作用。

1.4绩效考核结果没有得到充分应用

通过调查统计, 多数中小企业的绩效考核仅仅只是对工作业绩进行一般性的总结, 或是形同虚设, 没有建立与绩效考核相关的激励机制、薪酬制度, 缺乏对各级、各类人员的工作实际进行深入分析而采取客观的奖惩, 从而根本达不到开发员工潜能以最终实现企业战略的目标。

2对策与实施建议

2.1构建操作性强的关键绩效指标

构建关键业绩指标的要点在于计划性和系统性。首先要明确企业的关键业务及其重点。其次, 再提炼出这些关键业务领域的关键绩效指标 (KPI) 。随后再进一步细分, 分解为部门、岗位的业绩指标。由于中小型民营企业的数据收集和分析能力相对薄弱, 员工绩效考核指标制定和实施应尽量避免繁琐, 否则会阻碍企业的管理, 增加考核成本。因此, 中小型民营企业要结合实际情况, 尽量使用易操作的或者通过一定努力能够得到的数据。

关键业绩指标制定依据有: (1) 关键性, 即需要明确该指标对于实现企业总目标关键程度的大小, 对整体效益、利润的影响程度大小, 对实现远期效益是否有促进作用; (2) 可度量性, 即高于或低于既定目标的程度是否可以科学准确、定量的表述; (3) 可达性, 从执行角度被考核者对完成目标负主导责任, 且可以通过努力完成目标。 (4) 统一性, 各层次目标保持一致, 下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。

下面以服务行业为例进行关键绩效指标的构建。民族地区服务行业中的餐饮业是典型的中小民营企业, 构建适合餐饮业发展的绩效指标是能否实施有效激励的关键要素, 笔者通过深入地分析, 构建了关键性业绩指标, 通过实践检验达到了很好的效果。见下表一

2.2合理设定评价标准

关键绩效指标体系确立之后, 还需要设定评价标准。绩效指标指应该从哪些方面衡量或评价, 解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个关键绩效指标上分别应该达到什么样的水平, 其权重应该如何设定, 一般解决“被考核者如何做, 做多少”的问题。

常规的绩效评价标准有: (1) 分段式标准:即将每个要素分成若干等级, 然后将指派给要素的分数分为相应的等级, 再将每个等级的分值分布若干个幅度。 (2) 量表式标准。即将绩效的不同要素划分为若干个等级, 不同的评价要素有不同的权重, 同一要素中的不同等级赋予高低不等的量化分值。

以上述民族地区餐饮企业绩效为例, 对于餐饮经理而言销售额是重点绩效指标, 其占的权重要相对其他指标要大, 同时目标完成度的分值梯度也要“陡”;50分=100%以上完成, 30分=90~100%;0分=90%以下, 这样就能提高餐饮经理完成销售额的激励力度。而对于执行较为困难的关键绩效指标, 其权重相对要低, 目标完成度的分值梯度要“平缓”;如每月会员消费频率, 其分值区间可以设定为:8分=100%以上完成, 7分=90~100%;6=80~90%以下;5=70~80%以下;4=60~70%以下;3=50~60%以下;0=50%以下。同时结合实际, 对于考核者与被考核者在标准上存在分歧的关键指标可以设定为“加分”指标, 即在总分值100分的基础上依据完成的量值进行奖励加分。

2.3充分利用考核结果

2.3.1绩效考核结果与薪酬挂钩

为体现绩效考核的激励作用, 要合理调整报酬体系并与绩效挂钩, 中小民营企业可以根据不同的行业设置薪酬结构。比如:个人工资=个人基本工资+个人绩效工资

其中, 绩效工资= (同一部门内部) 同一层级绩效工资总额×个人绩效分配系数。

以某餐饮企业为例进行说明:某部门员工绩效工资表, 见表4 (绩效工资总额:3500)

其中:75×80/ (75×80+85×95+80×80+80×74) =0.23;3500×0.23=796

此外, 综合考核结果也是调整基准工资的主要依据。每月综合考核结束后, 可以根据员工的考核结果调整薪酬等级。工资等级上调原则:实行“分部门分层级归属”的原则, 根据综合考核结果, 连续3个月排名前30%的员工可进入到上升1个工资等级, 经直接上级进行综合评议后, 做出工资调整的决策;工资等级下调原则操作规则同上。

2.3.2为培训提供支持

绩效考核中出现的问题即是其需要完善的地方, 这在客观上为中小民营企业的培训提供了依据, 能提高培训的实效。员工培训也是提高绩效的最直接手段。

2.3.3为岗位调整提供依据

绩效考核结果是对被考核者选拔任用的关键依据。绩效考核是“识人”的主要手段, 而“识人”是“善任”的前提。经过连续数月考核, 可以对被考核者的业务素质等进行评价, 并在此基础上对其能力和特长进行推断, 进而分析其适合的岗位, 这样才能做到“人岗匹配”。同时, 通过绩效考核动态了解人员的使用状况、人岗配合的程度。如果发现被考核者的素质和能力已超过现职的标准, 则可晋职;发现员工素质和能力达不到现职的标准, 则应降职;还可以根据素质和能力已发生了跨职系的变化, 进行横向调配。

综上所述, 绩效考核是管理的基础工作, 可以为解决中小民营企业人力资源及整体管理提供可行的依据, 但不是实施绩效考核就能解决全部问题。绩效考核体制必须和职业生涯规划、薪酬制度、培训制度等体系结合起来, 才能真正提高绩效, 完成中小企业既定的目标。

参考文献

[1]沈伟玲.民营企业集团绩效管理体系研究[J].北京:北京交通大学, 2007.

[2]李亚.民营企业管理概论[M].北京:机械工业出版社, 2006.

企业财务预算与绩效管理研究 篇11

关键词：财务预算；绩效管理；问题；对策

引言：在现阶段，企业财务管理中财务预算是比较重要的一部分，对于企业所取得的经济利益意义重大。绩效管理指的是提升企业内部工作效率、增强内部竞争力的重要组成部分。绩效管理在企业的运行过程中越来越重要，本文对企业的财务预算与绩效管理作为研究课题，分析探讨两者的关系，找出在企业运营过程中存在的问题，并制定解决办法，进而推动与促进企业的发展壮大。

一、财务预算与绩效管理对企业发展的重要作用

（一）财务预算对企业发展的作用。第一，财务预算是企业发展决议的重要依据。财务预算情况可以反映企业在一段时间内对资金的需求总量，对企业资金的运作方向也能明确反映。企业法人可以根据财务预算对企业做出正确的决策，并且，根据财务预算的结果，可以避免企业在接下来要面对的财务风险，保证企业顺利运行。第二，财务预算水平对企业的实际发展情况可以准确反映。财务预算能够准确体现一段时间内企业资金的运营效率，企业管理者可以根据这些情况发现企业运营的一些问题，从而制定出科学合理的发展计划。

（二）绩效管理对企业发展的作用。第一，绩效管理能够提升管理效率、工作效率。当前，竞争激烈的不止是企业外部，企业内部的竞争也是越来越激烈，内部竞争力与外部竞争力的增大势必会带来企业内部管理的效率的提升。第二，绩效管理是推动选贤任能的重要手段。

二、财务预算与绩效考核的关系

财务预算与绩效考核并不是相互孤立的两部分，而是相辅相成的、紧密联系的两个部分。企业的财务预算关系到企业的发展，绩效考核同样也关系到企业的发展情况。提高企业的财务预算能力，可避免企业在接下来要面对的财务风险，保证企业顺利运行。绩效考核的提升能提升企业的内部竞争力，对企业的长足发展是有利的。因此，两者都不可或缺，是紧密联系的。

三、现阶段企业财务预算与绩效管理之间的存在的问题

（一）管理者的思想认识存在偏差[1]。第一，企业管理者在管理方面对两者之间的联系认识不清。在企业领导者的实际工作过程中，一些管理者片面的看待财务预算与绩效管理之间的关系，割裂了两者之间的联系，在实际的管理活动中，他们认为绩效管理与财务预算是完全不同的两个方面，没有认清两者之间的紧密联系。第二，工作重点存在偏差。还有一些管理者虽然对财务预算与绩效管理之间的联系认识清楚了，但是在实际的工作中却会出现“不平衡”的状态。

（二）不科学的财务预算的绩效管理方法。财务工作中的绩效管理对执行者的专业性要求很高。在实际的工作中我们发现，一些财务工作的绩效管理方法不科学、不专业。

（三）绩效管理信息应用不到位。绩效管理信息是比较重要的资料，尤其是与财务预算相关的绩效管理信息，我们尤其要重视。但是在实际的企业工作中，一些企业绩效管理人员对财务预算绩效管理信息不重视，更没有科学的应用。这会对企业的良好发展带来不良的影响[2]。

四、优化财务预算与绩效管理的方法

（一）提升管理者的思想认识。第一，管理者要增强两者重要性的理解。财务预算与绩效管理是紧密联系的，企业管理者要对此有深刻认识，将两者相结合应用于工作中。第二，增强专业知识的学习。对专业性较强的部分，我们要加强学习，不断增强自己的专业知识结构，这有利于企业正确管理决策的制定。

（二）优化财务预算的绩效管理方法。第一，重视财务预算准确性这一问题。当前，有一些企业的绩效管理标准不参照财务预算发展的实际需求来制定，所以，在实际工作中我们要重视财务预算的准确性，将其作为绩效管理的核心内容来实施。第二，加强与其他企业的交流与学习。怎样优化财务预算绩效管理方法，企业与企业之间的交流与学习是非常有效的。通过与其他企业的交流，可以学习别的企业的好的方面，改进自己的不足，从而提升了自身的竞争力，对企业自身的发展十分有利。第三，科学运用业绩考核。通过科学的绩效考核方法，财务预算效率得到了优化提高，对企业的发展十分重要。

（三）科学应用绩效管理信息。绩效管理信息是比较重要的资料，尤其是与财务预算相关的绩效管理信息，我们尤其要重视。在实际的工作中我们要科学的应用绩效管理信息，推动企业的发展。

总之，我们对企业的财务预算与绩效管理进行分析，探讨两者的关系，找出在企业运营过程中存在的问题，并制定解决办法，目的是促进企业的长远发展。

参考文献：

针对吐哈石油企业绩效管理研究 篇12

吐哈事业部主要为油田勘探开发提供裸眼井测井、套管井测井、射孔、井壁取芯、电缆桥塞、测卡松扣和测井资料解释处理等工程技术服务。目前企业拥有各类优秀员工430人, 具有国内一流测井技术, 为吐哈油田及周边油田的勘探开发做出了卓越的贡献。根据近年国内外油田服务市场形势的变化, 吐哈事业部制定了国际化战略目标, 要求进一步提升技术实力, 测井技术服务水平达到国际先进水平, 进军国际市场。

2 绩效管理

2.1 绩效管理的概念

绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能, 使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议, 来实施一个双向式互动的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效如何衡量、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的工作绩效、员工的工作对公司目标实现的影响、找出影响绩效的障碍并排除等问题作出了明确的要求和规定。同时, 绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。

2.2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位

绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容。企业战略的实施, 是通过人力资源管理体系中各个环节具体落实的。战略的实施, 需要企业招聘到需要的人, 把他们安排到合适的岗位上, 并按他们的工作表现分配报酬, 激励他们更加有效的工作。

绩效管理把企业的战略目标分解到各个业务单元, 并且分解到每个岗位, 而岗位的绩效目标最终通过员工来实现, 因此, 对每个员工的绩效进行管理、改进和提高, 从而提高企业整体的绩效, 使企业的生产力和价值得到提高, 企业也获得了竞争优势。因此, 绩效管理是企业的人力资源管理系统中的一个子系统, 并占据着核心的地位, 发挥着重要的作用。

3 吐哈事业部绩效管理的现状

吐哈事业部于2003年引人绩效管理体系, 目前基本形成一套绩效管理的方法。总体上绩效管理的流程完整, 有绩效计划和指标体系、绩效过程控制、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果应用等, 但是在绩效管理的过程和一些环节上还是有一些不足。

3.1 绩效计划与指标的下达

吐哈事业部的经营目标和工作指标都是由上级公司下达的。吐哈事业部在年初将上级既定的经营目标和工作指标进行分配, 将经营目标分解、下达到基层单位, 并制定考核办法和考核指标体系。各个基层单位则按照吐哈事业部下达的指标, 再层层分解到员工, 为员工制定年度工作目标。

3.2 绩效管理过程控制

吐哈事业部各基层没有建立全面的员工工作情况记录。各基层主管在日常管理中, 只有当员工违反企业规定或出现工作错误时, 才对员工进行批评和惩罚, 在员工工作表现方面中只是记录任务完成情况, 目的是依照工作任务完成情况进行考核发放奖金, 3.3绩效考核及评价

人力资源部年终对全体员工进行一次绩效评价。评价时把人员按管理人员、技术人员、操作人员进行分类, 管理人员和技术人员由事业部统一组织考核, 操作人员的绩效考核则由基层单位主管领导负责。基层主管领导依据一年来操作人员工作表现和工作业绩制作打分表, 打分表对员工从身体状况、岗位知识、岗位技能、岗位资质、岗位业绩、综合能力等6个方面进行评价, 评价标准按照优、良、胜任、不胜任四个等级进行划分。由于操作人员日常工作业绩没有详细记录, 评价时基层主管领导主要以主观印象进行评价。

3.4 绩效考核结果的应用

吐哈事业部对各基层单位进行考核, 考核结果与奖金及绩效工资挂钩。年终时事业部对基层单位进行总体指标完成情况考核, 对经营指标完成的单位给与各项奖金和荣誉奖励, 经营指标未完成的单位只能获得完成指标比例的奖金。员工考核结果也按一定比例和自己获得的奖金挂钩, 考核结果的其他应用途径很少。

4 吐哈事业部绩效管理问题及原因分析

吐哈事业部绩效管理体系建立时间短, 还不成熟, 绩效管理体系也是从单纯的绩效考核逐渐演变而来。经过几年来的努力, 绩效管理的理念初步被管理者所接受, 绩效管理体系的框架基本成型, 但绩效管理理念还未完全深入人心, 尤其是管理人员对绩效管理的认识还不够深入, 绩效管理的各个环节还没有完全落实。在绩效管理中, 暴露出绩效计划的员工参与性不足、绩效管理的过程控制还比较薄弱、绩效考核不够完善、对绩效考核的结果缺乏反馈和应用等问题。

4.1 绩效计划员工参与性差

吐哈事业部属于国营企业, 在绩效目标确定过程中无可避免的形成由上而下的任务下达方式, 而在事业部内部进行任务目标分解、下达的过程中也是层层下达, 缺少事业部与基层单位、基层单位与员工之间的双向沟通, 对于基层单位和员工来说, 任务目标也就是绩效目标只是被动的接受。这样, 在进行工作任务和绩效目标的完成过程中, 基层单位尤其是员工, 对绩效目标的认同比较差, 员工的劳动积极性没有被主动激发出来, 员工完成工作只是为了不违反制度, 使自己能够拿到应得的工资和奖金。

4.2 绩效评价周期太长、对操作人员评价模糊

吐哈事业部在年底对员工进行一年一次绩效评价, 由于评估周期跨时间段太长, 绩效评估容易出现近期效应, 考核者对评估员工近期的行为表现, 尤其是近期内取得的显著成绩或犯下的错误会产生比较深刻的印象, 而对一年中前期工作表现印象比较淡薄, 在评估时就会用近期印象代替被评估员工整年的工作表现, 使评估结果误差较大。

在操作人员绩效评估中, 操作人员的绩效评估完全由基层单位主管领导进行评价, 评价方式只有一张员工绩效评价表的定性评价, 使操作人员绩效评估方式单一, 评估结果受主管领导主观影响, 考评结果误差较大。受长期以来操作员工绩效评价不受重视的影响, 事业部缺乏对操作人员公平客观的绩效评价标准, 单靠基层单位主管领导个人的主观眼光判断员工绩效如何, 再加上考核结果缺乏依据, 结果必然造成员工绩效考核不公平、不公正。

最后, 值得注意的是, 绩效管理是一个循环的动态的系统, 绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系、环环相扣, 任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败, 所以在今后绩效管理的过程中应重视每个环节的工作, 并将各个环节有效的整合在一起, 力求做到完美。

参考文献