企业成本动因分析

企业成本动因分析（通用12篇）

企业成本动因分析 篇1

随着社会、经济的快速发展, 成本渗透到企业各环节各领域, 人们对无形成本动因以及供应与销售环节的考虑, 企业项目成本核算更为全面准确。同时, 由于企业创新项目是一项价值活动, 为企业创造经济效益, 提高企业竞争力, 促进企业成长。在这种情况下, 为了保证企业的快速、可持续发展, 必须开发新的项目。然而, 企业新项目往往受到各种客观因素的制约, 很容易在项目核算中出现误差, 从而加重了企业在项目成本管理中的负担, 不利于企业的健康发展。针对以上问题, 本文在企业成本核算中, 引入了成本动因分析法, 希望可以提高成本信息的准确率, 进而加强企业在项目成本管理中的控制能力。

1 成本动因应用的具体办法

1.1 分析、选择业务流程中的成本动因

1.1.1 采集成本动因因素

在创新项目中, 创新生产是整个生产流程的关键, 包括创新构思产生、研究开发、技术管理与组织、工程设计与制造、用户参与以及市场营销等。然而, 以上作业的成本动因影响却具有一定的差异性。举个例子, 在创新构思的过程中, 受到各种成本动因的影响。常见的因素有:产品的产量或批量, 产品的性质或质量, 以及特征、效率与效果等。实施成本动因后, 可以对创新项目时间阶段进行分析, 以此来了解创新项目中消耗的成本因素。针对创新构思产生来讲, 存在的成本动因也不同。一般而言, 可以将项目创新构思产生成本动因归为这几个因素, 主导设计具有超前性、产品项目的性质、设备的质量, 维护项目单价费、产品和过程创新使材料更加专业化等。在项目生产中, 往往要考虑到设备使用情况, 维修频率等方面的因素。除此之外, 项目在生产的过程中, 必须重视相关的作业。比如, 在项目生产中, 成本动因涉及到:质量动因会产生监管成本、新工艺研发成本、环保绿色安全等功能成本;产量动因会对材料设备的使用情况以及工艺特殊需求引发新的投入;效率动因引发生产模式创新、市场运作创新, 以及产出效率投入等。其中, 最重要的成本动因为作业的处理任务量。另外, 其他主要的成本动因也比较多, 包括新技术采用与改进、联合开发与协作, 利用资金、设备、技术、信息等互补资源, 分散风险节约成本等。

1.1.2 创新项目作业流程

在创新项目生产流程当中, 最重要的成本动因为产量。其次, 基础成本动因为:质量、工艺设计, 以及创新项目的使用情况等。除此之外, 创新项目的售后管理服务也非常重要。其影响因素一般为:生产任务量、成功率。然而, 根据消耗的情况来看, 在成本动因研究中, 还要提高对作业成功率、创新项目超前性, 以及质量的重视度。

1.2 创新项目成本动因数量的分析

1.2.1 对标准参照物的描述

合理标准参照物是描述成本动因数量的关键。通常情况下, 在创新项目中, 针对同类型的设备, 在作业量消耗方面也存在很大差距。所以, 管理人员要深入到生产现场当中, 详细统计出相关消耗。比如:机械设备、人力, 以及物耗等。然后, 对以上消耗进行分析、对比, 并将处于中等消耗的设备作为标准参照物。

1.2.2 对参照物消耗数量的描述

在成本动因数量分析中, 应该谨慎处理标准参照物标准消耗问题。通常情况下, 要求采用统计学软件来处理。在具体执行的过程中, 研究人员必须掌握大量的统计信息, 然后将这些数据录入到统计学软件中, 从而对不确定性因素进行标准消耗的分析、统计。同时, 还要遵循相关的制度, 以此来落实。从实际创新项目经验来看, 任何环节的作业都要受到不同成本动因的影响。所以, 在实施生产的过程中, 还要根据实际情况来决定。

2 成本动因的应用管理策略

2.1 加强企业内部成本核算与管理

创新项目生产流程中, 包括多个生产环节。所以, 管理者要根据实际情况, 将不同的流程进行细分, 以此来加强管理。同时, 在每个生产环节中, 应该安排专门的负责人对成本进行核算、管理。具体来讲, 要求详细记录数据消耗的信息, 采用合理、科学的预算方法与标准, 从而提高财务成本分析的准确性。特别是在预算财务报表执行与审查的过程中, 要认真检查存在的问题, 并及时采取措施来处理。只有这样, 才能将企业创新项目的经济成本控制到最佳范围内。

2.2 完善成本预算管理方式

企业的生产效益与其预算管理控制必不可分。所以, 为了确保生产任务的顺利完成, 必须加大预算管理的力度。由于企业项目受到各种因素的影响, 尤其是针对新项目而言, 更加特殊。所以, 管理人员在实施的过程中, 要充分借鉴国外企业的预算管理经验, 提高预算管理的水平。其中, 在调整生产成本目标时, 更应该引起重视。同时, 在创新项目中, 还要根据任务指标、设备运行, 以及投入等因素, 明确出每个作业流程的成本目标, 以此来实现预算管理的系统化、科学化。

2.3 明确业务考核评价机制

业务考核评价机制对企业来说非常重要。在传统的考核评价机制中, 往往采用财务统计考核评价方法。这种方法比较滞后, 已经不能适应时代的发展。当前, 在新的发展形势下, 企业需要在考核评价机制中, 融合更多新的元素。比如:企业内部管理水平、顾客服务质量、员工的学习能力等。将以上因素纳入业务考核评价机制中, 可以使企业成本动因分析更加明确、有效。同时, 利用企业成本动因分析的数据, 对员工的偏差行为进行纠正, 从而使企业业绩考核评价机制逐渐走向完善。在此基础上, 加强企业结构优化, 提高企业项目目标产量的总值。

2.4 采用局部细化的成本管理模式

细节是企业成功的关键。创新项目不仅任务庞大, 而且具有很大的复杂性和系统性。这样, 显然增加了成本控制与管理的难度。鉴于此, 管理人员在实际操作中, 必须从具体情况出发, 加强各个生产环节的成本核算。认真分析、统计每个环节中产生的费用。同时, 采用成本动因法, 加强对生产作业流程的审查、核算力度。通过以上工作, 达到项目成本控制与管理的有效性。一旦发现不合理现象后, 要认真分析其原因与结果。然后, 及时采取针对性的措施, 彻底解决存在的问题。这样, 不仅能避免问题的扩大化, 而且加强了资金的合理分配与利用, 从而为企业创造了更多的社会、经济效益。

3 结束语

当前, 我国正处于经济快速发展的关键时期, 给企业的发展提供了良好的机遇。鉴于此, 企业管理者必须站在时代发展的前沿, 充分抓住机遇。具体来讲, 管理人员要本着从大局出发的原则, 切实加强动因分析的应用, 以此来适应外部环境。同时, 不断改善企业管理的模式, 认真研究影响企业项目成本的各种因素, 并采取针对性的干预措施。在此基础上, 减少不良因素对项目成本核算的影响。只有这样, 才能提高企业的综合竞争力, 并促进其快速、稳定发展。

参考文献

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[3]熊云, 李思远.成本动因合并模型在勘测设计企业的应用研究[J].沈阳工业大学学报 (社会科学版) , 2015, (07) .

企业成本动因分析 篇2

[摘要]本文以福建省邵武煤矿为例,通过对煤矿成本与费用等因素分析,探讨煤矿企业可行合理的成本构成,从科学发展观的角度出发,完善煤矿企业成本核算内容,适应改革和发展形势的要求。

一、成本的经济实质

成本作为一个经济价值的范畴,在市场经济中是客观存在的,加强成本管理,努力降低成本,无论对提高企业经济效益,还是提高整个国民经济的宏观经济效益都是极为重要的,而要做好成本的管理工作,就必须充分认识成本的经济实质。成本的经济实质是:生产经营过程中不断消耗的生产资料转移的价值和劳动者为自己劳动所创造的价值的货币表现,也就是企业在生产经营中所耗费的资金总额。成本的经济实质决定成本在经济管理中具有十分重要的作用。表现在:(1)成本是划分生产经营耗费和企业纯收入的依据,在一定的销售收入中,成本越低企业纯收入就越多;(2)成本是一种综合性的经济指标,企业经营管理中各方面工作的业绩,都可以直接或间接地在成本上反映出来;(3)成本是制定价格的一项重要因素;(4)成本还是企业进行经营决策的重要依据。进行成本核算,提供真实、有用的核算资料,是成本会计的基本任务和中心环节,也是企业经营管理的基础。因此,成本的经济实质也决定了成本会计反映的首要职能,也就是从经济价值补偿的角度出发,反映生产经营过程中实际发生各种费用的支出,提供实际的成本核算资料。

二、煤矿企业的成本费用支出特点目前,煤炭行业成本核算是依据1991年能源部制度的成本核算办法,1993年取消了行业会计制度,但是,煤炭成本核算基本框架没有变,还是按照计划经济和当时社会经济发展水平确定,它仅核算煤矿的直接生产成本,导致长期以来煤炭企业成本核算不完整。

(一)通过制造成本来反映一个企业的经营状况的不足

1.随着矿山开采时间的延续,开采条件在逐步恶化。如开采水平逐年延深,排水、提升系统越来越复杂,地温增高导致通风费用加大等等,使得煤矿企业产量逐年递减,成本却逐年上升。

2.煤炭开采过程中,其作业人员不可避免地受到粉尘的伤害,这一伤害是逐渐的,不可逆转的,这些作业人员的伤害补偿,如果未能在伤害当时进入成本进行核算,将给行业的发展

背上沉重的包袱。

3.煤矿职工收入低,绝大多数没有能力购买住房,回原籍安置也比较困难,所以退休后职工留在矿山的不少。煤矿企业多在深山和边远,其所盖的职工住房随着矿井开采的结束将变得一文不值。因此对煤矿职工的老有所养、安居乐业,这一最基本福利待遇,也应进行核算,作为当期费用进入生产成本。

4.煤矿开采属资源性的开发,80年代后煤炭资源取得必须有偿使用,存在前期勘探费用,而我们在进行成本核算时并未计入这一费用。

5.煤矿资源有限,随着时间的推移,煤炭资源必将枯竭,因而企业也将报废关闭,企业需要大量资金用于转产和安置人员,因而存在退出成本,而这些成本企业却不能预提。

6.煤矿存在特困群体救助成本。邵武煤矿经过48年的开采,现有离退休人员、内退人员2000多人,另有伤病亡遗属等困难职工多,生活贫困。作为国有企业,我们积极对困难职工展开困难救助活动,给予发放救助金和慰问金,仅靠提取的福利费根本无法解决,而不足部分也没有在当期成本费用中体现,仅近几年,矿上支付春节慰问金平均每年就达100多万元。

7.煤矿企业存在改制成本。煤矿企业要走向市场竞争,但企业背负的历史包袱比较沉重,要卸掉包袱轻装上阵,就必须对担负的社会职能多的矿山学校、矿山医院和矿山公安分局进行剥离,对矿办企业进行改制。仅2004年一年,矿上对相关单位进行资产剥离和改制成本就开销2000多万元。

以上特点是煤矿企业不同于一般的工业企业,按照目前的成本会计核算办法,以上内容有些并没有进入当期成本核算范围,而是直接进入费用,这与会计核算的谨慎性、配比性原则明显是不相符的,不利于行业的科学发展。

邵武煤矿是经过了48年开采历史的老矿,欠职工的历史老账太多,尚有许多历史遗留问题还在逐项解决,特别是不可避免的、逐渐的、不可逆转的粉尘伤害造成的职业病问题,还有一次性工伤补偿问题等,都在困扰着矿山企业,而这些历史问题,从开矿以来实际就已经形成一种或有负债,而我们所执行的会计制度却未能在吨煤成本中提取这些支出,难以进入当期成本,无法准确体现煤炭生产成本,现在解决这些历史遗留问题支出巨大,费用达8000多万元,企业无法承受。

(二)邵武煤矿在闭坑时发生的具体费用(不考虑闭坑预留费用)

1.邵武煤矿闭坑时(2005年2月)对离退休人员进行“三项补贴”参加保险的共有1800多人,仅支付保险费3400多万元。

2.职业病职工1200多人,约占全省煤炭系统四分之一多,新的《工伤法》出台后,要对以上职业病人员进行一次性补偿,2005年已支出1800多万元。

3.职业病的医疗费问题,仅2005年支付工亡家属的抚恤金为120万元及医疗费150万元。

4.职工福利欠账多,建房成本及房补成本大。煤矿企业绝大多数位于偏僻山区,交通极为不便,早年职工福利建房付出了很大的代价,而随着资源的枯竭,矿井闭坑,这些职工住宅将一文不值,为此企业还将付出职工住房补贴的代价。邵武煤矿虽地处市郊、交通非常便利,但在如此相对优越的地理位置上,2005年支付职工住房补贴900多万元。

5.企业负担的社会费用加大。随着医保政策的出台,矿山离退休人员多,目前国家财政无力承担企业离退休人员的医保费用,而是由企业自己负担,仅我矿为社会负担的离退休人员医保费用就达到1300多万元。

6.人员安置1000多人,支付安置费用达800多万元。

7.离退人员社会化管理费用165万元。

8.环境的恢复费用280万元。

以上这些问题,按《会计法》核算办法都属于当期费用,构成不了企业直接生产成本,而从会计配比性、历史性、可比性原则来说,这些费用应该从企业经营之日起就将要发生的,是构成生产成本的不可缺少的部分,目前煤炭企业成本核算的范围过窄。

三、对煤炭企业成本核算项目构成的设想

正是煤炭企业成本核算的不科学,使得现有的煤炭成本不能真实全面地反映煤炭在生产过程中的实际耗费,故提出应增加如下成本核算项目设想:

(一)增加煤炭企业的资源成本,用于分摊取得的采矿权、探矿权、煤田勘探费、资源税及与煤炭资源取得有关的费用。

(二)增加社会福利成本,用于困难救助、困难职工住房支出和矿区医院经费等。医院地处山区,效益不佳,而医院为煤矿职工救死扶伤,每年需要支付一定的费用维持其生存。(三)积极争取政策,在吨煤成本中提取一次性伤残补助金。

(四)计提矿井建设基金,过去矿井的基本建设都由国家投资,企业无偿使用国家的探矿权和资源权,目前政府已取消这一政策,全部实施有偿使用,矿井的投资基本上靠企业自有资金和银行贷款解决。矿井的建设投入需要巨额资金,为了使矿井能够维持简单的再生产及今后的生产接替,必须按吨煤提取矿井建设基金。

(五)按吨煤预提煤矿企业退出成本,以便支付企业关闭的各项支出和转产安置。

(六)采取加速折旧的办法,以弥补由于历史原因造成的折旧金额不足的问题。

企业成本动因分析 篇3

一、成本动因的概念和战略成本动因分析的重要意义

（一）成本动因的概念和分类

成本动因（cost driver），是指引起成本发生的原因。了解成本的动因，实际是进行成本管理的前提和根本。

传统的成本管理（包括成本计算）忽视了对成本动因的分析和把握，因而治标不治本。对于成本动因的研究开始于20世纪80年代。1985年美国哈佛大学商学院迈克尔·波特教授出版了他的三部曲中的第二部重要著作《竞争优势》。在该书的第三章中专门介绍了影响成本的一些结构性因素，即他所谓的成本动因。这些成本动因主要有规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。他认为，成本动因是一项活动的结构性原因，或多或少能够置于企业控制之下。这些动因常常相互作用以决定一种特定活动的成本行为，各种价值活动中成本动因的相对影响会大相径庭。因此，没有一种成本动因，如规模或学习曲线等等会成为企业成本地位的唯一决定因素。判定每种价值活动的成本动因能够使企业对其相对成本地位的来源和它如何被改变有一个深刻的认识。

在迈克尔·波特教授之后，有很多学者研究成本动因问题，他们从不同角度研究了成本动因的内容，形成了不同的成本动因理论。总的来看，各位学者提出的成本动因可以分为两类，即战术成本动因和战略成本动因。

战术成本动因即各种与日常作业相关的成本影响因素。如产量、销量、人工小时、机器小时、维修小时、生产批数、调整准备次数等。此类成本动因的变化引起特定成本项目的比例增减。从成本管理的角度看，通过控制战术成本动因降低成本意义不大，因为企业不可能为了降低成本而减少战术成本动因，除非部分成本动因是无效的（例如产量相对于市场需求过大，造成了库存积压，此时可以降低产量）。

战略成本动因是指从深层次影响企业成本，由企业战略决策决定的因素。与战术成本动因相比，战略成本动因有如下特点：一是与企业战略决策密切相关，如公司规模、业务范围等；二是对成本高低的影响更持久更深远，是决定企业成本竞争态势（优势或劣势）的根本因素；三是战略成本动因的形成与改变均较困难。

1993年美国John K.Shank和Vijay Govindarajan在《战略成本管理与价值链》一文中，根据迈克尔·波特以及其他作者在有关战略管理文献中列出的成本动因清单，为我们列出了一个战略成本动因清单。这个清单包括：规模、范围、经验、技术、复杂性、工作队伍投入（参与）、全面质量管理、能量利用、工厂布局效率、产品构造、与供应商和顾客之间的联系等11个成本动因。其中，前5个称为结构性成本动因，后面6个称为执行性成本动因。

结构性成本动因产生于企业对其基础经济结构的选择，这些选择决定着任何给定的产品群的成本态势。执行性成本动因则是指那些对公司成本态势的决定力视其成功地执行的能力而定的因素。与结构性成本动因不同，结构性成本动因并不总是越多越好（more is not always better）。例如，规模或范围超过一定程度就会产生不经济；在一个动态的环境中，过多的经验与没有经验可能一样糟糕（美国德州仪器公司就因为强调学习曲线，结果变成了世界过时机芯的最低成本生产者）；对绝大多数公司来讲，采取追随策略较采取技术领先策略是更合理的选择。相反，执行性成本动因总是越多越好（more is always better）。

（二）战略成本动因分析的重要意义

战略成本动因分析就是针对特定的企业分析其战略成本动因，这种分析可以使企业了解决定企业成本态势的基本因素，从而采取一定的战略和措施有重点地对成本动因加以控制或改善，最终使企业拥有超越竞争对手的成本优势。由于战略成本动因分析具有如此重要的意义，故战略成本动因分析在西方被作为战略成本管理（strategic cost management）的基本方法。

二、以战略成本动因分析理论为指导，探讨物流企业降低成本的基本途径

近年来，我国社会物流总成本与GDP的比重一直居高不下，高于发达国家8～10个百分点。这种状况表明，我国经济运行中的物流成本高昂，同时也表明降低这一成本的潜力巨大。

中国物流成本占GDP比例高有两方面的原因，一是产业结构原因。在GDP构成中，中国现今第二产业占到50%以上，第三产业仅占30%左右，而美国从20世纪90年代开始第三产业已经占到GDP的75%。第二产业的物流直接消耗大于第三产业，以消耗大的产业为主的国家将产生较大的物流成本，所以中国物流成本占GDP的比重高于美国。另一方面的原因是成本管理水平低。有的学者选取2000年美国的物流水平数据与中国比较，假设我国2000年的各产业结构已达到美国2000年的水平，即农业产值占２％，工业产值占26％，第三产业产值占72％，按这个产业结构比率计算，我国物流成本占GDP的比例应该是14.29%。而美国2000年物流成本占GDP的比重为10.2%，排除统计口径方面的因素，这两个数值之间的差值就是两国物流成本管理水平的差距。

根据中国物流权威机构于2004年的计算，我国物流成本占GDP的比重每降低1个百分点，则可以在货物运输、仓储方面节能降耗1000亿元以上，可以增加1300亿元左右的社会效益。以上测算表明我国物流成本管理水平有待提高并且通过提高管理水平来降低我国物流成本占GDP的比例具有巨大的经济和社会效益。

那么，如何降低物流成本？笔者认为物流企业作为提供物流服务的专业机构，以低成本、高效率提供物流服务是降低整个社会物流成本的重要方面，而西方战略成本动因分析理论则给物流企业指明了降低成本的方向。以战略成本动因分析理论为指导，根据我国物流企业的总体情况，笔者认为物流企业一般可以采取下列基本途径降低成本。

（一）扩大企业规模

很多行业存在着规模经济。所谓规模经济，钱德勒在其名著《企业规模经济与范围经济——工业资本主义的原动力》一书中将其定义为：“当生产或经销单一产品的单一经营单位所增加的规模减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济”。规模经济说明规模是一个重要的成本动因。在存在规模经济的行业中，一个企业比竞争对手具有较大的经营规模，就能获得一定的成本优势。当然，经营规模也不能过大，否则会适得其反，产生规模不经济。

物流企业也存在着规模经济问题，因为物流业务规模的扩大可以使企业能够利用更先进的技术、设备来使企业内部分工更合理、更专业化，从而提高服务效率。此外，人数较多的技术培训和一定规模的业务经营管理，也可以节省成本。但是，第五次中国物流市场的调查表明，我国物流企业规模在500人以上的企业仅占11%左右，大部分企业规模在500人以下，从事公路运输的企业拥有的车辆不多。企业规模过小，运输能力、仓储配送能力、服务范围都有限，造成服务成本相对较高，规模效益难以实现。因此，扩大规模是物流企业降低成本的重要途径。为了改变我国物流企业规模过小的问题，具体办法有两种；一是通过制定现代物流行业规范和制订市场准入限制等措施，限制小于规模经济的第三方物流企业的发展与注册；二是通过鼓励合资、合作、兼并、整合等措施扩大现有第三方物流企业的规模。

（二）利用范围经济

范围也存在经济性。所谓范围经济，钱德勒在《企业规模经济与范围经济——工业资本主义的原动力》一书中将其定义为“利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品而产生的经济。”由这个定义可见，范围是利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品。如炼油厂是一个单一经营的单位，它既生产销售汽油又生产销售沥青，这就是范围。它利用的是同一生产过程——提炼石油，在提炼石油过程中，可以同时得到汽油和沥青。显然，让炼油厂既产销汽油又产销沥青的花费比让它只生产汽油而让其他企业单独生产沥青的花费要小，因而就产生了范围经济。由此可见，范围是一个重要的成本动因。

物流企业也可利用范围经济。例如，从事仓储服务的物流企业可以兼营配送、流通加工、库存管理以及其它增值服务，从而降低相关物流成本。目前多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输和仓储服务，而在流通加工、物流信息服务、库存管理、物流成本控制等增值服务方面，尤其在物流方案设计以及全程物流服务等更高层次的服务方面还没有全面展开。在这种情况下，物流企业结合自己现有的业务，拓展相关的经营范围，可以使企业走出一条降低成本，扩展利润来源的新路径。

（三）加强员工学习

一项活动由于学习（经验的积累）提高其效率而可能随着时间的推移而导致成本下降。学习导致成本下降的机制随处可见。一个企业如果能保持较快的学习速度或保持专业的学习，也能获得相应的成本优势。

众所周知，我国物流人才非常奇缺。在这种情况下，物流企业自身更要注重员工学习。但应注意的是，员工学习既要重视物流方面显性知识的学习，更应重视与企业核心业务相关的隐性知识（经验或技能性知识）的学习，这样才能发挥学习提高物流服务效率，降低物流服务成本的作用。

（四）提升技术水平

技术在企业价值链的各项活动中应用的水平是决定其成本高低的关键因素之一。物流企业提升物流技术应用水平是降低成本的重要措施。

物流技术一般是指与物流要素活动有关的所有专业技术的总称。可以包括各种操作方法、管理技能等，如流通加工技术、物品包装技术、物品标识技术、物品实时跟踪技术等。此外，还包括物流规划、物流评价、物流设计、物流策略等。随着计算机网络技术的应用普及，物流技术中综合了许多现代技术，如GIS（地理信息系统）、GPS（全球卫星定位系统）、EDI（电子数据交换）、BarCode（条码）等等。适当地应用这些技术会显著提高物流服务的效率，从而降低物流服务的成本。

（五）提高物流设施设备利用程度

物流设施设备利用程度是在一定期间内对现有物流设施设备的利用率，利用率越高，单位产出分摊的有关固定成本就越低。在物流企业中，与物流设施设备相关的固定成本比重很大，因此提高它们的利用率是降低成本的重要措施。

（六）改善企业内外部联系

物流企业的内部联系是指物流企业内部价值链各项活动之间的联系。物流企业内部有很多活动，它们之间相互联系。对于相互联系着的活动，改变其中一项活动的实施方式，便可能降低两者的总成本。有意的提高一项活动成本，不仅可能降低另一项活动的成本也可能降低总成本。例如，经常对车辆进行检修、保养，增加了检修、保养成本，但是由此会降低车辆的大修成本以至事故成本，结果可能使两项活动的总成本降低。

物流企业的纵向联系包括与供货商、需求方之间的联系以及与其它物流企业之间的联系。第三方物流是连接供货方和需求方的桥梁，通过加强与供货方、需求方的联系，可能发现降低各方物流成本的机会。例如，将物流企业的信息系统与需求方、供货方信息系统连接，需求方将货物需求信息直接传给物流企业，物流企业按照需求方指令，代理需求方通过信息系统向供货方订货并将货物按要求的时间运送到需求方指定的地点，不仅可以提高物流企业的效率，而且对于需求方实行适时生产制（JIT），降低库存水平，从而降低物流成本有重要作用。组建战略联盟是加强物流企业之间联系的基本策略。通过战略结盟，物流企业可以在未进行大规模资本投入的情况下，利用联盟企业的物流服务资源，增加物流服务品种，扩大物流服务的地理覆盖面，为客户提供一体化物流服务，提升市场份额和竞争能力。显然，通过战略联盟寻求发展相对于单个物流企业凭一己之力发展是一种速度快、成本低的发展之路。

（七）调动职工参与积极性

企业的一切活动都要依靠人来执行，降低成本当然离不开人的因素。职工参与成本管理的程度高、责任心强，积极探索降低成本的途径和措施是物流企业降低成本的一个关键因素。在当前我国正在开展建设节约型社会的大背景下，培养职工成本意识，让全体职工积极参与成本管理，可谓恰逢其时，不仅有利于企业发展，而且将为节约型社会建设做出更大贡献。

企业成本动因分析 篇4

成本动因的概念首先是在作业成本法的研究过程中被提出来的。随着作业成本法成为管理会计学界的关注焦点,成本动因理论也逐渐受到了重视,成本动因亦称为“成本驱动因素”它可以是一个事项、一项活动或者作业。企业成本是多重成本动因共同作用的结果。各相关成本动因结合起来可以决定一种既定活动的成本,因此控制成本要控制引起成本发生和变化的原因。而成本动因分析能够揭示影响企业成本的因素,并指出企业应采取什么方法来控制这些因素,以更好地为战略成本管理系统服务,实现战略成本管理的目标。

一、企业多元化特征与类型

(一)基本特征

企业多元化的基本特征是企业在权衡自身能力、存在的风险和企业利润的基础上,寻求企业能力与市场机会的最优组合。它表现为企业在产品发展的选择中,是实施专业化经营,在单一产品线或业务领域纵深发展,还是实施多元化经营,在多个产品线或多种业务领域同时发展;是以一种产品线或业务领域经营为主,其它产品和产业为辅发展,还是多种产品线或多种业务领域并重发展;是在相关的业务领域发展,还是在完全不相关的业务领域发展。因此,它是企业产品经营和资本经营的综合体现,使企业内部管理型战略和外部交易型战略共同作用的结果。

(二)企业多元化经营的类型

企业多元化的构成方式和类型,国内外理论界目前还没有一个统一的标准。由于多元化经营企业的特征主要体现于其中不同各类的产品结构上,即体现了其中不同种类产品在企业整体中的地位与作用及它们之间的联系,这种联系向内延伸即为技术联系,向外延伸即是市场联系,因此,根据国内外的相关研究,将其分为两个大的类型:相关多元化和无关多元化。

1. 相关多元化分为三种

(l)技术相关型多元化。这里指企业生产的各类产品虽然在用途方面各不相同,但是在开发,生产制造流程中存在某种技术上的联系。如某船舶企业又生产重型车辆,工程机械等,它们就在机械制造技术方面存在某种联系。

(2)市场相关型多元化。这里指企业生产的产品在技术上不存在什么联系,但是在销售市场上却有着密切地联系,例如某企业既生产照相机,又生产胶卷,这二者之间在市场上存在较密切的联系。

(3)技术/市场相关型多元化。这里指企业产品在技术和市场两方面都有着联系。如我国著名的家电企业小天鹅集团确定以洗为主的多元化经营方向,在自己最熟悉的领域逐步利用本身的优势和核心能力,围绕洗衣机(家用,工业用)把主业做大好,以拳头产品带动洗碗机,干衣机等相关产品去适应用户,产生综合的经营效果。这在市场,技术上均存在着联系。

2. 无关多元化

这里指在现在从事的行业以外,经营那些一般来说与现行产品和市场无关的产品。当然,不相关多元化经营时通过财务或管理方面的控制将企业集团的各个业务单元联系起来。如制药企业去从事地产,汽车行业等,这就是从事不相关型多元化经营。

相对而言,不相关类型多元化经营对企业经营者的要求较高,风险也较大,经营的条件和策略都要比相关多元化经营要复杂。多元化经营的分类不是绝对不变的,但是可以从分类中了解到不同类型的不同特点,这样我们在进行实际战略选择时可以从中选择适合自己的类型,从而可以提高多元化经营的业绩,获得竞争优势,在竞争中立于不败之地。

二、我国企业多元化经营的现状

(一)我国企业多元化经营立足于本国市场

我国企业在改革开放短短的三十几年里,处于高速发展时期。但是面对的国际市场不好打开,而且要打开需要时间。所以在国民经济水平、人民生活水平不断提高的前提下,我国市场需求不断扩大。我国企业更多是在本国的市场范围内经过较长一段时间的经营逐渐建立了自己的优势网络。

(二)我国企业多元化经营多数不具有竞争优势

我国企业凭借原有的产业或业务能比较容易进入新的行业或业务,但是往往由于缺失难于被人模仿、难于被人替代的技术能力或者其他资源,不能保持其较高的利润率,不能保持相对竞争优势,结果是进入的行业或业务不断增加,但多而不精不强,难成气候。

(三)我国企业多元化经营普遍不具有技术相关性

我国企业由于各种原因,普遍不具有其核心能力,自主创新的能力还没有发展起来。先进技术更多是从国外引入,而且引入的技术通常非专有。这在很大程度上限定了我国企业多元化经营的领域,即我国企业很难追求技术的相关性发展。只能把更多的力量放在经营运作上进行相关多元化。如追求渠道、管理等的相关性。

(四)我国企业多元化经营忽略了循序渐进的必要性

企业的经营应该是一个逐步发展的过程,不可能一蹴而就。要做好一个新产业或业务除了在进入时需要投入一定的资源、熟悉掌握它的运行规律和产品、市场特点外。进入之后也还要不断地注入后续资源。这就需要企业不断学习先进技术和管理经验,培养自己的员工队伍,塑造企业品牌,并相应的不断调整策略。

(五)我国企业多元化经营往往战线拉得太长

我国企业在进行多元化经营时有盲目扩张的倾向,往往是今天看到这个项目赚钱就上这个项目,明天看到那个项目赚钱又急忙上那个项目。但是,一个管理者或管理团队在一定时期的经营资源、管理能力和管理幅度是有限度的。如果超过了限度,就会造成管理者的注意力和管理效应分散,就不可能实施有效的管理。那么,多元化经营就会变成盲目扩张,最后往往失去对多元化的控制力,新上的各种业务也变成了吃掉企业现金流、利润的黑洞,从而拖垮整个企业。

三、企业多元化经营战略选择中的成本动因分析

(一)结构性成本动因分析

大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定,这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整体相关的成本驱动因素,影响企业价值活动的结构性成本驱动因素分别是:规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。

结构性成本动因从深层次上影响企业的成本地位。如产业政策、规模是否适度、厂址的选择、市场定位、工艺技术与产品组合的决策等,都将长久地决定其成本地位。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响,最终可归纳为一个“选择”问题,例如企业采用何等规模和范围、如何设定目标和总结学习经验以及如何选择技术和多样性等,这种选择能够决定企业的“成本地位”。为了创建长期成本优势,应比竞争对手更有效地控制这类成本动因。

结构性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来选择企业的规模、业务范围、经验、技术、产品多样性的厂址等,它针对的是如何通过企业基础经济结构的合理安排,从而有利于企业成本竞争优势的形成。

(二)执行性成本动因分析

执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,通常包括劳动力对企业投入的向心力、全面质量管理,能力利用等。在企业基础经济结构既定的条件下,通过执行性成本动因分析,可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合,从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本,尤其应注意分析与控制在总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价值活动的资源动因。

与结构性成本动因分析不同,劳动力参与、全面质量管理,生产能力利用、工厂布局的效率、产品外观、内部职能联系等都是执行性成本动因分析的对象。一般来说,企业为降低成本而采取的组织措施往往强调劳动力的全员参与,这也是出自长期持续地降低成本的考虑。执行性成本动因分析是在结构性成本动因确定以后对企业的基本作业程序所做出的规划,是对企业既定战略选择下成本管理战略的细化。

执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与,全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、内部职能联系等多方面的作业程序的安排,为战略成本管理目标的实现提供效率保证。

(三)成本动因的选择

成本动因的选定由企业的工程技术人员和成本会计人员组成的专门小组讨论后确定,在选择成本动因时,应依据以下标准。第一,成本收益原则。选择的成本动因数量越多,成本信息相对来说就越精确,但却导致系统的高复杂程度以及高成本。因此企业应根据成本效益原则权衡成本动因数目和期望的信息精确度。第二,重要性的充分性相结合。选择成本动因时,要挑选有代表性或重要性的,但是又要避免过于简陋以至于反映的信息不充分。第三,所选成本动因变量应是定量的并且是同质的,第四,所选成本动因变量的数据易于收集,并且具有代表性与全面性,能把产品与作业的消耗联系起来,易从现存的资料中分辨出来,并与部门的产出有直接的关联性。

尽管某一个成本动因可能对一类价值活动的成本产生最大影响,但一项成本的发生通常取决于若干个成本动因的相互作用。这种相互作用采取两种形式:相互加强或相互对抗。如规模经济或学习效应可以强化企业在时机选择中的优势,纵向整合的成本优势也可能被生产能力利用不足所抵消。因此企业还应重视分析各种成本动因之间的相互作用,以避免成本动因间的相互抵触,并充分利用成本动因间相互加强的效果来获得持久的竞争优势。

四、成本动因分析在战略成本管理中的具体应用

(一)成本动因分析在公司内部核算中的应用

1. 采购成本的动因分析

传统的采购成本被直接分配进入各种产品,因而采购部门经理把供应商的价格作为首选的标准。这种方式常导致次优化的采购行为,而使公司的战略地位有所削弱。战略成本管理中采购成本动因分为数量动因、质量动因、交货及时性动因等,使公司采购部门在采购阶段就把相关因素考虑在内,从而可以采购到适时、高质、低价的材料。这样就为生产质优价廉的产品打下了良好的基础,使顾客满意程度大增,从而提高了公司的战略地位。采购成本的分配也应该引用成本动因分析。有的产品零部件比较特殊,需从特殊的供应商采购,而有的产品零部件则比较标准,通用性强,在市场上容易购进,那么在采购成本分配上,就应摒弃把数量作为分配标准的传统方法,应仔细分析其成本动因,提高特殊零件的采购成本,同时降低通用零件的采购成本。这种动因分析不仅有利于采购成本的准确分配,也能使产品设计者在产品的效能与成本之间作出权衡。

2. 销售费用的动因分析

传统的成本管理把销售费用作为期间费用列入损益表,其弊端是把各种产品的销售收入与销售费用总额相配比,无法区别每种产品的不同获利能力。同时也造成了各种客户的服务成本严重失真,侵蚀了公司的利润。战略成本管理思想则将销售费用的动因划分为订单数量、有无预定等。那么小批量、无预定并且售后服务要求较高的客户,就应多承担销售费用;有预定、批量大且对售后服务要求较少的客户,就相对少分摊销售费用。通过这种分配方式,公司就有可能以牺牲获利低的客户为代价设法吸引那些获利高的客户,从而提高公司的战略地位。例如对于获利较高的客户,应努力提高服务水平并增加客户的满意程度(如果面临竞争对手的威胁,有失去这些客户的可能,还可降低售价);而对于获利程度低的客户,可以通过适当提价以抵消他们所享受的较高的服务费用,也可以干脆拒绝向这样的客户提供服务。

(二)成本动因分析在制定内部转移价格中的应用

在以成本为基础制定内部转移价格时,传统的做法是对间接费用采取单一数量动因标准去分配,其结果造成企业无法对各责任中心的业绩进行正确评价。各责任中心也因缺乏准确的成本资料而无法与外部有竞争力的产品进行成本对比,内部转移价格起不到业绩评价与引导决策的作用。在战略成本管理思想下,以成本为基础的内部转移价格可划分为以下三个部分:批量或数量动因引发的成本;生产能力利用程度引发的成本;在产品完工后对产品规格重新修改而引发的成本。第一部分的成本可以用实际数量乘以标准成本得出,第二部分可用预算的产量乘以标准成本得出,因为销售部门销售量的减少会造成现有生产能力的闲置。为了分清责任,这部分也应包含内部转移价格,尤其是当销售部门对产品的规格、工艺复杂性有特殊要求时,更应如此。第三部分的成本动因分析,会使销售部门尽量减少要求生产单位“修改订单”的行为,因为他们只能把这部分修改订单的成本转嫁给客户,或者降低自己的收益。可见,将成本动因分析应用在内部转移定价上,会使生产单位努力提高工作效率,在同业竞争中保持优势,销售单位也由于多种成本动因的约束,认真分析产品的设计、产品组合及新产品引进等方案,这样内部各责任中心会共同努力降低成本,以提高公司的战略地位。

(三)成本动因分析在供给链上的应用

传统的成本管理局限在公司内部,使得供给链(供应商-公司-客户)上成本节约的协作优势无法发挥。而成本动因分析可以促进供需各关联方的通力合作,提高各个公司间业务联系的效率,找到单个公司无法获得的降低成本的途径,最终提高“供给链”上各个公司的战略地位。

参考文献

[1]刘晓丽.成本动因分析在战略成本管理中的作用[J].财会通讯(理财版),2007(2):125-129

[2]蔡秀勇.企业成本动因分析[J].会计之友,2007(4):110-112

企业会计行为选择的动因分析论文 篇5

一、影响企业会计行为选择动因的因素

会计行为动机，是会计行为主体进行会计行为的内在动力，是诱导、引发、维持会计行为的来源。由于会计主体的需求不同，选择会计行为的动机也有很多，其中影响企业会计行为选择动因的因素有以下几方面：

(一)道德伦理的因素

随着市场经济的发展，人们的追求已经不能满足于物质生活，更多的是追求精神上的满足。由于现代会计服务的对象涉及到了社会的各个层面，因此具有公开性和社会性，会计人员是理性的经纪人，同时也是承担社会责任的社会人，其会计行为既要受到会计主体利益的驱动，又要受到自身道德伦理观念的制约。由于会计人员所受到的教育程度、所处的经济环境以及社会地位的差异，就会产生各异的世界观和价值观，这都直接影响到了会计行为选择的动因。法律规范和道德伦理一般可以规范和约束会计行为的选择，政治权利是法律调节的基础，带有强制性,是必须遵守的;道德伦理调节的是人们的价值取向，间接的影响人们会计行为选择的动机。

(二)出于自身利益导向的因素

会计行为的主体既是经济人又是社会人，会计行为的动机是以自身利益为最终目的的。在市场经济环境下，会计行为主体的利益追求主要有：追求更高的薪金收入、追求更好的福利待遇、追求更高的职位和权利等。在会计主体的职位和权利的实现方面，只有企业的管理者才能予以满足，因此在企业会计行为选择上更会倾向于管理者的意愿，他们会在不违背会计原则的前提下，选择既有利于自己、又满足管理者利益的会计行为，也可以说自身利益决定会计行为。

(三)其他利益因素

企业会计行为选择的动机不仅仅受到道德伦理、自身利益导向的因素影响，还会受到所处经济环境和地位等因素的影响，受到其他利益主体的制约，使其独立性有所降低。由于在企业中的会计人员的薪金是由管理者决定的，因此一些会计人员就会出于自身利益来迎合经营管理者的意愿，听从其指挥，在会计政策和会计职业判断的选择等方面倾向与管理者的利益，而没有考虑到企业其他利益相关者的利益，这样会计人员就达到了自身在管理者的满意度，有利于自身未来的发展。同时，如果企业其他利益管理者对企业的决策有控制权，会计人员在选择会计行为的时候也很可能倾向于其他利益管理者，这样的会计行为是不具有独立性的。

二、企业管理者会计行为的`分析

(一)经营管理者的会计监督行为

企业经营管理者作为企业会计信息的使用者，为了确保所提供的会计信息的真实性，避免利益主体之间发生会计操控的行为，就有必要选择会计监督。企业的高层经营管理者的会计监督行为主要是指对下一级的管理者提供的会计信息进行监督，这样就可以提高所提供的会计信息的真实性。

(二)经营管理者的会计操控行为

在企业中经营管理者的薪金通常是由经营业绩的指标决定，这样虽然在一定程度上可以促进经营管理者通过努力提升自身薪酬，但是也有些经营管理人员不通过自身努力，而是通过选择虚报会计数据的途径来达到目的，进行会计操控。对于高层的经营管理者，其会计操控的行为会直接影响到债权人、股东、政府、职工等其他相关利益者的利益。同时，一些企业管理者有时选择会计操控行为的原因是由于相关利益者的威逼利诱，并与其一起合谋进行会计操控。

三、规范企业会计行为选择动因的建议

(一)不断完善经营管理的治理结构

1.完善有利于经营管理效益的纵向关系。会计行为选择的动因是否正确，企业的经营管理者要对其产生的结果负责任，也就是说下一级的经营管理者要对上一级的经营管理者负责，这也是我国现行会计法所要求的。为了保证会计行为的有序进行，经营管理者要对企业的会计原则和政策有一个统一的规范，对会计信息的质量负责，保证会计信息口径的一致性和完整性。

2.建立不同经营管理者之间的权利契约制。企业的上级管理者要同时利用权利和利益调动下级管理者工作的积极性，使下级管理者的会计行为得到责任的约束，同时下级管理者也要认识到自身在承担责任的同时，也享受相应的利益与权利，就是说会计人员在统一的会计处理方法下，有权利对企业会计行为的选择提出合理化建议，并且其产生的会计结果要与管理者的奖评挂钩，这样更可以调动起员工工作的积极性，提高企业会计行为选择的合理性。

(二)制度的设计要以利益为导向

现代化企业的利益主体呈现出来的是多元化的结构，如果缺乏合理的利益关系作为引导，就不可能对会计行为进行正确的引导，因此就要以利益为导向来设计相应的制度，一方面，为了更好的实现会计主体的利益和动机，要赋予其一定的经营自主权;另一方面，对会计主体的行为要通过政策调节来约束，进一步理顺利益关系。

(三)加强会计行为主体的伦理道德建设

伦理道德的建设有利于提高社会的文明程度，有利于社会精神文明的建设，会计行为主体的会计行为不仅受到自身利益的驱动，更受到道德伦理的约束。会计伦理道德可以规范和调整会计主体的会计行为，其最主要和核心的内容是会计职业道德，在完善企业会计行为选择的动因的时候，要在协调好各个利益主体之间关系的同时，大力宣传和建设会计职业道德建设，在会计工作中要坚持公正、廉洁、诚信、勤奋，在会计职业道德中要将责任、品德、技术三者结合在一起。

(四)严格监督，加大惩治力度

对于影响企业会计行为选择的不利动因，企业要进行严格的监督，管理者要在日常的经营管理中对会计主体的会计行为进行定期的抽查，降低因选择会计行为不当给企业带来的财务风险。同时，制定相应的惩罚机制，在发现不利于会计行为动因选择的现象时，严格按照相关制度的要求予以惩罚，遏制不良的会计行为。

四、总结

企业海外上市的动因分析 篇6

随着全球经济一体化的发展和各国金融管制的逐渐放松，国际资本流动日趋自由化，同时世界各主要金融市场，特别是证券交易所在竞争与合作的过程中不断加强联盟，企业的海外上市日趋频繁。在这个大的国际经济背景下，中国公司也逐步走向境外证券市场。同时，随着中国经济的不断持续发展，世界各主要交易所都把目标瞄向中国，吸引中国公司到他们的交易所上市交易。优质的国内企业，也成了各国交易所争抢的对象。一大批诸如中国移动、中国人寿、建行等优质企业纷纷到境外上市。有专家指出，长此下去，中国股市有被“边缘化”的威胁。2006年，关于企业海外上市利弊的争论成为当年“两会”的焦点；2007年，国资委大力推进大型蓝筹股回归A股市场，以繁荣本土证券市场。但是，一方面是国家对企业A股上市的政策倾斜；另一方面却是有着越来越多的企业选择海外上市。在这种形势下，深入分析企业海外上市的动因及其后果，已经成为一个具有经济战略意义和首当其冲的问题。

具体地说，在实际运作中，企业选择海外上市的主要目的是：方便筹集资金、提高公司在国际市场的知名度以及提高公司治理水平。此外，对来自金融管制严格国家的公司，有效回避本国企业融资的制度障碍也是许多公司寻求海外上市的原因之一。

一、方便筹集资金

海外上市改变了公司与资金供给者的关系。在一个封闭的市场，特别是小规模市场，资金供给者之间几乎没有竞争，公司大规模筹资不但得不到满足，而且会增加筹资成本，限制其发行证券的种类。海外证券发行或上市在资金供给者之间创造了竞争。海外上市使公司接触到更多的金融技术，使他们能用新证券筹资，能更有效地管理风险。Fanto和Karmel（1997）对在美国以ADR形式上市的公司经理调查时发现，海外上市的一个重要动机是增加筹资机会。大量的研究表明，外国公司在美国上市具有价值创造效应，绕过了本土不发达的资本市场，他们接触到一个投资者基础更广阔的市场。此外，美国市场更高的流动性和效率使那些需要筹资的公司觉得海外上市更值得。Lins、Strickland和Zenner（2004）认为，在美国上市的公司日益不受信用约束，因为在美國上市后，其投资不再完全受资金约束。他们分析了1980－1996年发达市场81家公司和新兴市场105家公司投资对现金流的敏感度，发现敏感系数下降了30%。

同时海外上市逾越了本土市场规模的限制，为公司筹资提供了更广泛的基础。Sandagaran（1988）认为，公司在国内市场的相对规模是海外上市决定的重要影响因素。如果在一个相对小的市场，面对国内有限的资本资源，即一个缺乏弹性的供给曲线，公司大规模新股发行会使市场饱和从而抑制股票价格。海外上市克服了市场规模的限制，叩开了国际资本市场的大门，使公司出现在更大市场中，方便了国际投资组合，有利于降低预期回报率。就中国股市现状而言，相比同期香港市场6.7万亿港元，美国市场10万亿美元的市值，2004年底国内流通总市值为1.2万亿人民币，如此市场规模是无法容纳很多大型企业上市的。因此内地大型企业如中国石油、中国电信等上市必须借助香港市场，并同时发行ADR在美国集资。国际资本在中国大型企业融资饥渴症中扮演重要角色，1997年至2004年香港10大IPO企业中有8家内地企业，他们全部在香港和国际资本市场同步集资。

对于国内诸多有产品、有实力，发展迅速但是缺乏把企业做大做强的资金民营企业而言，融资是一个长期以来的难题。加上国内的资本市场容量有限，企业家将目光投向国际市场是理所当然的。国际资本市场发展迅速，资金供给充足，相关法制成熟，监管完善，手续便捷，而且交易所勇于创新，为适应市场的需要开发出针对不同企业、不同要求的上市相关产品。

二、提高公司知名度

海外上市过程是一个很好的公关机会，通过与市场监管部门、交易所及中介机构的沟通、招股文件的分发、媒体广告宣传及分析师和投资者的见面，公司在投资界建立了广泛的联系，大大提高了其在海外市场的知名度。上市之后，公司定期业绩及重大事件的公告，公司股票价格在交易所交易系统的表现，都会使公司得到广泛宣传。

公司往往因海外上市而赢得声望，并加入了国内和国际大公司的行列。新闻媒体对海外上市的公司也通常予以高度关注，这必然带动起公众对上市公司财务表现和股票的广泛持久的兴趣。同时，既可以带来丰富的国际合作资源，又可以通过吸引高质量的投资者来提高企业本身的信誉度。国际知名度的提升和国际形象，令公司在与客户、供应商，特别是跨国公司商谈生意时更能改善公司地位，从而有助于海外投资者了解公司的产品和服务，有利于公司产品在国际市场的开拓，更有可能成为促进企业走向长期大规模发展的契机。

海外上市与公司产品国际化是相互作用的。产品市场国际化有利于海外上市。Saudagaran（1988）以481家跨国公司（223家海外上市和258家非上市）为样本，从公司在国内市场的相对规模、外销比例、海外资产和海外雇员比例等方面进行分析，检验公司在一个或多个海外交易所上市（Fls）和只在本国交易所上市（NFls）的主要特征。他认为，接触到更大规模的市场和提高公司在海外市场的知名度（主要从产品市场角度）是促进公司海外上市的重要因素，外销比例高的公司才值得去承担更大的海外上市成本。Sandagaran和Biddle （1995）认为公司更愿意到产品市场份额大的国家上市。这实质上是Sandagaran（1988）观点的延伸和提炼。因为Sandagaran（1988）是从总体上考察海外销售总额是海外上市的一个重要动机，这里则是探讨在某一个国家的销售及上市地点选择的关系。他们用某一交易所所在国出口量与某国该行业总出口量之比作为变量进行回归分析，结果发现：公司在交易所所在国的销售收入与交易所选择高度相关。

三、有利于提高公司治理

企业通过海外上市接收更高层次投资者和更规范的国际市场监督，对企业自身治理结构和管理水平的提高有很大的促进作用。如国外资本市场对企业上市以后持续的信息披露要求比较高，上市是融资的开始而非结束。按时真实地披露信息，维持与监管机构和投资者长期良好的关系对企业再融资和长期发展非常重要。同时，公司对自身管理和资金运用以及发展规划的要求也提高到一个较高的档次。

经过上百年的发展，许多海外交易所在上市公司治理及信息披露等方面都已经形成了一套比较有效的约束和规范机制，在这些交易所上市并按照其公司治理规范进行公司治理和信息披露，接受交易所和投资者的监督，有利于规范公司行为，降低不确定因素带来的风险，提升企业未来价值。实质上，海外上市是“租用”了上市地良好的公司治理体系。公司不可以改变其本土司法环境，但通过海外上市，使公司置于严格的、成熟的监管环境中，有利于公司吸引投资者，降低资本成本，更好地利用发展机会。

公司治理机制的主要内容是构造一个合理的权利结构，从而在股东、董事会与经理人之间形成一种有效的激励、约束与制衡机制，以保证公司遵守有关法律法规，并实现公司和股东利益的最大化。海外上市对公司治理的影响主要体现在以下几个方面：

（一）海外上市对内部治理机制的影响首先表现在股东构成及其行使权利的机制。海外上市扩大了公司股东范围，这些投资者通常有经验和信息使他们能以本土投资者不能的方式监控管理层。同时，作为公司治理体系的基础，股东结构的变化会导致股东行使权利的方式和效果发生变化。对大股东行为和利益的实证研究表明，不论是发达国家还是发展中国家，不管是成熟的市场经济还是处于转轨阶段的新兴经济体，一旦大股东居于绝对控股地位，都存在通过支付特殊红利、进行关联交易等途径获得内部人控制权收益的倾向。于是，股东权利的行使与保护机制在公司治理中十分重要。作为公司最高权力机构，股东大会的实际运作如股东大会通知、召开及股东投票表决权的实施等都会影响到中小股东或潜在投资者对公司监督或决策的参与程度，而股东大会的许多实际运作源于市场经验或惯例，海外上市有利于公司有效吸收上市地的运作经验。

下面笔者以吉林化工为例分析同时发行A股与H股的上市公司两类股东参与上市公司股东大会及投票率的情况。吉林化工自1996年9月上市以来，同年股东大会上A股股东平均投票率为0.01%，临时股东大会上A股股东平均投票率为0.14%。在举行过的18次股东大会中，有14次没有A股股东参与投票；同年股东大会上H股股东的平均投票率为24.51%，临时股东大会上H股股东平均投票率为18.56%，分别高出A股股东平均投票率的24.50%和18.42%。這说明在其他条件相同的情况下，H股股东及相应的投票机制是决定股东投票率的重要因素，为此有必要对H股股东的投票机制进行探讨。H股股东表决机制基本沿用香港市场一套比较完善的运作机制，主要通过代理人委托书进行，而不是采用授权委托书的方式，这有利于方便股东委托，拓宽了股东投票渠道；此外，相对有效的股东大会制度，包括股东大会通知方式对附注条款进行完善，都有利于调动类别股东的积极性，提高股东大会的投票率，使上市公司成为真正的公众公司。

（二）海外上市对公司董事与董事会的作用机制也产生了影响。董事会在公司治理中具有非常关键的作用。董事会是联结公司出资人与管理者之间的桥梁，公司主要出资人，即主要股东根据发起人协议推选出董事，组成董事会，股东大会审核、批准董事会议是规则和权责范围。在公司治理结构中，董事会一旦失去作用，制衡机制就会失效，导致公司治理失败。董事会接受股东的委托监督管理层，其监督的动力来自于自身的利益，同时还有法律赋予的相关责任。

影响董事与董事会作用机制的有以下内容。首先是董事会成员规模及其组成。董事会成员应能代表各方股东利益，一般地，董事会规模较大越能增强其代表性，同时成员之间的能力互补也提高了其监督力。其次，董事会的构成，尤其是外部董事能增强董事会的独立性，因为外部董事大多是外部人士，而不是公司管理层，不参与公司的高层管理，他们多为实务界或学术界的资深人士，其专业性和执业声誉是其存在的基础，这在一定程度上保证了其判断的客观性和独立性。根据董事会的职能和作用，董事会内部通常划分为执行委员会、审计委员会、薪酬委员会、提名委员会和预算委员会等。这明确落实了董事会的职责，有利于董事会功能的有效实现。

企业成本动因分析 篇7

关键词：无形成本,结构性成本,执行性成本,战略选择

传统的成本管理只重视微观的、有形的生产经营性成本动因分析, 却忽视了许多无形的战略性的成本动因分析, 而国外的研究表明, 前者对产品成本的影响仅占15%, 后者却占85%, 因此在传统成本管理中失去了很多降低成本的机会。本文将试图立足于企业的整体高度, 充分利用无形的战略成本动因分析, 寻求降低成本更加有效的途径, 从而为企业进行战略选择提供更全面合理、深远持久的依据。

一、无形成本动因的含义及其分类

所谓无形成本动因, 是战略成本动因的一个组成部分, 相对于传统管理会计中由产量等因素构成的有形成本动因而言, 它主要指规模经济、技术能力、质量管理、地理位置等对成本“无形”的影响因素, 并具有以下特点:与企业的战略密切相关;对产品成本的影响更长远、持久;形成所耗时间较长, 且一经形成就很难改变;对成本的影响比重较大, 可塑性也大。

一般来说, 无形的战略成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类:

1. 结构性成本动因。结构性成本动因, 是指决定企业基础经济结构的成本动因, 通常包括:

(1) 规模经济。一般是指在价值链活动规模较大时, 活动的效率可提高, 或者因为成本分摊于较大规模的业务量而使得单位成本降低, 主要通过规模效应来对企业成本产生影响。

(2) 整合程度。整合, 是指企业为了让自己的业务领域更直接、广泛, 将企业的业务流向两端延伸至直接销售、零部件内控及原材料提供等领域。整合程度的提高很可能带来效率的提高或成本的降低, 但不是绝对的, 并不意味着整合程度越高成本就越低。

(3) 学习与溢出。企业价值链活动可通过学习来提高效率、降低成本。学习的作用因不同情况而异, 所以, 学习策略也会有所不同。企业刚建立时, 学习的效应可能会相对突出, 然而, 在企业发展成熟阶段则可能并不明显了。学习的成果能通过咨询顾问、新闻媒体及供应商等渠道从一个企业流入另一企业, 这就是学习的溢出。学习的溢出程度也可能影响企业在行业中的竞争地位。

(4) 技术。任何企业的发展都要依赖技术的发展与创新, 先进的技术必将给企业带来竞争优势。技术可通过引入、购买或自身研发等获得。

(5) 地理位置。由于企业所处的地理位置几乎对所有活动的成本均有影响, 地理位置的转移可能会降低成本, 但也常涉及权衡取舍的问题, 所以, 企业在进行厂址选择、工业布局等活动时需慎重行事。

2. 执行性成本动因。

执行性成本动因, 是指决定企业作业程序的成本动因, 它主要反映企业的业务和管理决策如何有效运用资源来实现企业的战略目标。这些动因具有如下特点: (1) 在结构性成本动因决定后才成立; (2) 其多属于非量化的成本动因, 较难进行定量分析; (3) 不同企业有不同的执行性成本动因; (4) 执行性成本动因的形成与改变均需较长时间。执行性成本动因一般包括:

(1) 生产能力运用模式。是指在既定工厂建设规模的前提下, 为提高生产效率而采取的措施, 主要通过固定成本影响企业的成本水平。当企业生产能力提高产量上升时, 由于企业的固定成本在相关范围内不随产量的增加而改变, 就会使得单位固定成本降低。所以对于固定成本所占比重较大的企业而言, 生产能力运用模式将对企业产生很大影响。

(2) 联系。是指各种价值活动之间彼此的相互关联, 可分为两类:企业内部的联系和企业与供应商、客户之间的垂直联系。一项价值活动的成本常受到与之相联系的其他活动的影响, 改善联系可能会降低相互联系的活动的总成本。

(3) 时机选择。其反映的是企业掌握时机的能力。并非率先行动者就会获得更多利益, 而是应根据实际情况, 审时度势, 选择最恰当的时机行动。

(4) 全面质量管理。其要求从企业内部价值链形成的全过程进行质量管理, 宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。

二、无形成本动因分析与企业战略选择的关系

只要协调成本动因各因素, 成本动因之间的相互加强作用便能极大地改善企业的成本水平, 有时只需改善其中一个成本动因即可同时改善另一个甚至多个成本动因, 从而达到降低成本的目的, 实现企业战略选择的“最优”和“最佳”效应。

1. 结构性成本动因分析与企业战略选择的关系。

分析结构性成本动因主要是为解决决策层问题, 强调的是战略选择的“最优”效应, 通过分析结构性成本动因来了解价值链活动对企业成本的影响, 以便作出战略选择。这些分析能指导我们去认识企业需要采用什么样的规模与范围, 企业设在哪比较合适, 应设定怎样的目标, 该如何对员工进行培训引导及选择什么层次的技术支持等现实问题。

例如, 2008年世界金融危机中, 全球汽车工业发生了重大变化, 克莱斯勒和通用破产、福特全部出售手下的其他品牌、新的联盟和合作出现, 美国三大汽车公司中只有福特在危机爆发前就意识到活动规模的不断扩大可能会导致作业复杂性提高及协调成本大幅度上升等, 于是它及时采用适度缩减模型数量等大规模整改方式来降低成本, 从而使它能够在危机中平安度过。而克莱斯勒和通用没有对成本动因进行正确分析, 未能及时进行自我革新, 于是“被破产”。由此可见, 正确认识与分析无形成本动因对企业进行最优的战略选择甚至对企业的发展存亡都起到举足轻重的作用。

2. 执行性成本动因分析与企业战略选择的关系。

执行性成本动因分析是在结构性成本动因决定后才成立的, 是在企业基础经济结构既定的情况下, 通过提高各种生产执行性因素的能动性以及优化它们之间的组合, 来降低价值链总成本的。因而, 它所要求的战略性强调的是“最佳”的效果, 是对结构性成本动因分析的延续, 主要解决提高绩效等问题。对执行性成本动因而言, 一般认为程度越高越好, 因为加强全员参与、进行全面质量管理和全面成本管理都对持续降低成本有利;提高生产能力利用效率、协调整个价值链等都会增加产出、提高效率。这些成本动因若能执行成功, 企业成本就可以降低。如奔驰汽车公司以全面质量管理这一执行性成本动因为突破口, 采用差别化战略, 以提供高品质的汽车在激烈的市场竞争中取胜。又如Chrysler公司在20世纪80年代中期以员工对企业的向心力这一执行性无形成本动因为突破口, 要求员工降薪以降低成本, 采用成本领先战略, 取得竞争优势。可见, 有效地进行执行性成本动因分析有助于提高企业战略选择的科学合理性。

总之, 企业进行三种类型战略选择的情况大致如下: (1) 当企业建立起大规模高效生产设施, 且选择的市场对某产品有持久、稳定和大量的需求, 产品设计便于生产, 广泛推行标准化、系列化时, 一般采取总成本领先战略。 (2) 若企业在行业中独具一格, 且利用有意识形成的差别化, 建立起差别竞争优势, 那么适宜选择差别化战略。 (3) 若业务的专一化能以高效率、好效果为某一狭窄的战略对象服务, 从而在某一方面或某一点上超过那些有较宽业务范围的竞争对手, 那么就可选择专一化战略。可见对不同的战略选择应采取相应的成本动因分析作为突破口。

三、几点建议

企业在分析无形成本动因时应注意以下几个方面:

1. 立足企业全局, 将战略价值链分析及战略定位分析综

合运用, 重视动态发展战略目标。从全局来考虑, 无形的战略成本动因分析应与企业价值链分析及战略定位分析结合运用, 从企业内、外部探索、创造成本动因的优势地位, 进而有助于企业进行合理的战略选择, 获得成本优势和竞争优势。对这三种战略分析工具我们通常是先进行企业内部的价值链分析, 了解企业的成本构成;再进行行业价值链分析, 确定企业在同行业中的竞争地位;然后再来分析影响企业的成本动因, 主要是分析结构性成本动因和执行性成本动因;最后结合它们的分析结果构建企业的竞争战略。另外, 战略成本管理着眼于企业长期发展和整体利益的最大化, 又具动态性, 它着重从长期竞争地位的变化中来把握企业未来的发展方向, 所以战略成本动因的分析和应用应以企业长期的发展战略为基础, 制定合理的战略目标。同时, 要求企业生产管理各环节齐心协力、紧密合作, 以保证战略目标的实现。

2. 企业应注重培养专业的成本管理人才, 塑造良好的成本文化氛围。

我国企业中中高级专业人才偏少, 且知识结构趋于老化, 很难将现代管理知识应用于实践。所以, 培养能掌握和运用现代战略成本管理知识的专业人员对战略成本动因分析在我国的应用起着非常重要的作用。而且, 当专业人员对战略成本控制等知识熟悉了以后, 自然就能把握好战略成本, 也会加强对企业长期成本和战略目标的重视程度, 进而使得“降低成本”、“进行最优战略成本选择”、“获得长期竞争优势”等成为企业重要的成本文化。

3. 控制无形成本动因。

对无形战略成本动因的正确选择和严格控制, 可以降低企业成本, 获得竞争优势。结构性成本动因是企业在它的基础经济结构层面的战略性选择, 在企业现有情况下对其所采取的控制手段一般都涉及公司战略的变化;对执行性成本动因的控制则主要涉及到企业许多软性制度方面和执行层面的动因控制。我国企业应结合自身实际, 识别不同的无形成本动因的重要性, 选择适合自身发展的核心成本动因进行分析, 以便为企业获得良好的成本优势奠定基础, 并为企业战略目标的实现提供可靠依据。

4. 注重战略成本动因的量化问题。

我国现阶段对成本动因的分析主要停留在定性分析阶段, 很少对其进行定量研究, 即使有少量学者通过数学模型的建立来分析成本动因, 也是建立在国外研究资料的基础上, 还没有形成真正适用于我国企业发展的模型。这种定性分析的说服力不强, 且无法揭示成本动因优化理论的本质。所以, 要使成本动因分析这个工具真正为企业所运用, 只进行定性分析是远远不够的。企业应尽可能地把成本动因与价值链活动之间的关系量化, 从而能对影响企业成本的各因素进行更加精确的定量分析。

参考文献

[1].夏宽云.战略成本管理.上海:复旦大学出版社, 2007

[2].万寿义, 王政力.战略成本动因分析的应用模式研究.上海立信会计学院学报, 2006;5

企业战略成本动因与成本决策研究 篇8

成本动因是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素。由于各个企业的经营状况不同, 影响其成本的因素也会不同。到底什么是影响企业成本最重要的因素呢?对于传统的管理会计而言, 这是一个显而易见的问题, 即产量就是唯一重要的成本动因。这是与传统的制造业下, 直接材料与直接人工占制造成本较大比重的情况相联系的。随着新制造环境的出现, 产品的成本性态发生了改变, 使得传统成本计算方法对成本信息的扭曲越来越严重, 导致了作业成本法的诞生。在作业成本法下, 许多过去不被重视的各种作业计量尺度如材料移动次数、订单数量、准备次数等都被看作成本动因。但无论是产量, 还是材料移动次数等都是作为客观的被动的成本动因用于成本分析, 可以把它们称之为作业性成本动因。事实上, 如果我们站在更高的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素的话就会发现, 比作业性成本动因对成本影响更大的因素委实不少, 这就是本文所要阐述的战略成本动因。

成本动因的协同效果体现在企业总成本的高低, 但因为各种战略性成本动因之间的关系错综复杂, 所以在对企业发展战略分析的基础上, 结合其内在联系提出较为详尽的分析思路从而为企业的成本战略提供参考。所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比, 它具有如下特点: (1) 与企业的战略密切相连, 如企业的规模、整合程度等; (2) 它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远; (3) 与作业性成本动因相比, 这些动因的形成与改变均较为困难。

战略成本动因可以分为结构性成本动因与执行性成本动因。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑, 因此常常被传统的成本管理所忽视。这样, 成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因, 两类成本动因分别从基础经济结构和作业程序两方面影响企业的成本优势, 并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样研究和划分, 就能从经营战略的意义上做出成本决策, 为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。

二、结构性成本动因与成本决策

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间, 而且一经确定往往很难变动;同时, 这些因素往往发生在生产开始之前。因此, 必须慎重行事, 在支出前进行充分评估与分析。另外, 这些因素既决定了企业的产品成本, 也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此, 对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有:

(一) 规模经济。所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时, 活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。

(二) 整合程度。上述规模经济与水平一体化相关联, 而整合程度指的是垂直一体化程度。整合是指企业为了使自己所负责的业务领域更广泛、更直接, 在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。企业的纵向整合程度会对成本产生影响。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。

(三) 学习与溢出。企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有: (1) 随着时间的推移, 来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计, 提高优质品率; (2) 通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本; (3) 通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高; (4) 通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

(四) 地理位置。企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在: (1) 由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异, 影响了企业的工资成本和纳税支出; (2) 企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本; (3) 企业所处气候、文化、观念等人文环境, 不仅影响了产品的需求, 而且影响了企业经营的观念和方式; (4) 地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才; (5) 地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。

三、执行性成本动因与成本决策

(一) 生产能力运用模式。生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变, 当企业的生产能力利用率提高, 产量上升时, 单位产品所分担的固定成本相对较少, 从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言, 生产能力运用模式将对其产生重大影响, 产量的上升会带来单位成本的明显下降。

(二) 联系。所谓联系, 是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类:一类是企业内部联系;另一类是企业与供应商 (上游) 、客户 (下游) 间的垂直联系。

1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如, 基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动, 企业可以采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调, 是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系, 使活动间配合融洽, 信息充分沟通, 从而整体的作业效率最高。例如, 改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高, 使工作效率提高, 进而降低成本。

2、垂直联系。垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和订单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。

(三) 全面质量管理。与传统质量管理不同的是, 全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制, 企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到, 因为对错误的纠正成本是递减的, 所以总成本会保持下降的趋势, 直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本, 对于质量成本较高的企业来说, 全面质量管理会是一个重要的成本动因, 能给企业带来降低成本的重大机会。

(四) 员工对企业的向心力。企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关, 只有依靠全体员工的互相配合、共同努力, 企业才能将成本置于真正的控制中, 才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体归结为以下两个方面:一方面是显性的成本, 如物耗高、设备利用率低、废品率高;另一方面是隐性的成本, 如人员不团结、职工情绪低落、对企业漠不关心。

上述两种战略成本动因的最主要的区别是, 对于结构性成本动因而言, 并不是程度越高越好, 而是存在一个适度的问题。比如说:企业的规模应适应其发展的需要而越大越好;整合程度也非越高越好。但对于执行性成本动因而言, 一般认为程度越高越好, 如应尽量加强和鼓励员工的全面参与, 健全全面质量管理体系。而且就企业而言, 执行性成本动因总结的越多, 将越有助于企业的成本管理。

四、战略成本动因分析对现代企业成本管理的意义

战略成本动因是从深层次影响企业成本, 由企业战略决策决定的。与经营性成本动因相比, 这类成本动因大多是无形的。在战略成本管理方式下, 成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围, 企业内部责任中心和少量因素 (产量物耗) , 而代之以更宽广的与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因, 恰恰是传统成本管理所忽视的。

(一) 有助于提高成本计算的准确性。传统成本系统是将数量作为唯一的成本动因, 其中的一些方法和概念都是以此为基础的, 尤其是产品成本计算方法。因这种观点过分简化了成本产生的原因, 在现代高度自动化的生产环境下, 不能提供较为准确的产品成本信息, 而成本动因内涵的扩展, 使得诸如制造费用这样的间接费用的分配更为合理, 进而导致较为准确的产品成本的计算。

(二) 有助于揭示产品的盈利能力。作业成本法的倡导者之一卡普兰称作的20/225 法则, 即20%的产品或顾客竟然产生了225%的利润表明, 许多产品实际上正在侵蚀着企业的利润, 在传统成本系统下是无法分析到的, 而当企业采取多种成本动因分析时, 能够及时分析出公司的资产运用程度、资源配置以及资源利用效率水平等运营状况, 从而有效地辨别出产品的盈利能力。

(三) 有助于解决成本管理的核心问题。传统成本系统只重视材料、人工、制造费用等有形的成本动因, 而忽视规模、整合、地理位置企业的管理制度等无形的成本动因。事实上, 如果以更宽广的视野来看待影响成本的因素就会发现, 一些有形的成本动因并不是影响企业成本的最主要的因素, 而无形的成本动因却对企业成本影响很大, 因而更需要从战略上予以综合考虑。可见, 企业采取多种成本动因分析, 能够从现代成本管理内在的深层构造上解决管理的着力点。

五、两种战略成本动因的联系及其分析的基本思路

从以上分析还可看出, 执行性成本动因与结构性成本动因有着不同的性质:结构性成本动因分析主要是解决决策层问题, 因而其所要求的战略性选择是怎样才是“最优”的问题, 而执行性成本动因分析是在企业基础经济结构既定的情况下, 提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合, 从而降低价值链总成本。因而, 其所要求的战略性强化是“最佳”的效果目标。前者解决资源优化问题, 是前提, 而后者解决绩效提高问题, 是其持续。

(一) 作为“战略性选择”的结构性成本动因。结构性成本动因分析针对规模、范围、经验、技术和多样性等, 可以归结为一个“选择”的问题。这种选择决定了企业的“成本定位”或称“成本势态”。对“成本定位”, 目前还没有一个确切的定义, 但是据了解, 成本定位应有竞争优势的战略决定, 即企业在低成本与差异化竞争两种战略定位之间的取舍与均衡, 它是基于企业的使命而形成的管理思想形式的集合。这样的取舍与权衡决定了企业的产品或特定产品群体、围绕作业链或部门的可接受的成本额的高低及其分布。因此, 可以说结构性成本动因分析应该从工业组织的视角来确定成本定位, 其属性无疑是企业在其基础经济结构层面的战略性选择。

(二) 作为“战略性强化”的执行性成本动因。与结构性成本动因分析截然不同, 执行性成本动因分析不是解决“选择”问题的, 而是在已有所选择的前提下试图进行某种“强化”。换句话说, “成本定位”充其量是为企业的成本构造各种结构性成本动因的有序组合设定了基本框架, 而在各个定位层面上予以力量的投入, 则属于“强化”问题。只有强化, 方能改善业绩。

(三) 两种战略成本动因的联系及其分析的基本思路。理解了结构性成本动因和执行性成本动因的不同属性, 进一步分析两种成本动因的关系。

1、结构性成本动因分析所要求的战略性选择针对的是怎样才是“最优”的问题。选择当然意味着配置的优化, 在配置优化上加大投入力度, 这个“多”并不能直接导致成本业绩的“好”, 因而说投入与业绩不具关联性。成本管理应立足于适当、合理的投入配置, 而不是一味追求大的投入。

2、执行性成本动因分析所要求的战略性强化则针对“最佳”的效果目标。强化意味着实施制度上的完善, 在为完善制度及改善制度运作效率上加大投入力度, 这个“多”必然能带动成本业绩的“好”, 也就是说投入与绩效是相关联的。

显而易见, 结构性成本动因分析解决配置的优化问题是基础, 而执行性成本动因分析解决绩效的提高问题是使其持续, 两者互为连贯配合并相互促进、相互制约。倘若优化问题处理不当, 那么针对绩效的持续执行就会犯方向性的错误, 或者说后者的“强化”是一种徒劳的浪费。

摘要：战略成本动因是从深层次影响企业成本, 由企业战略决策决定的因素, 包括结构性成本动因和执行性成本动因。前者解决配置的优化问题是基础, 而后者解决绩效的提高问题是使其持续。两者互为连贯配合并相互促进、相互制约, 共同作用于企业总体运营成本。

企业成本动因分析 篇9

一、企业无形成本的基本涵义

1. 无形成本的涵义界定

无形成本是相对于有形成本而言的。有形成本是指各种商品 (劳务) 成本、销售费用、管理费用、财务费用等, 这些成本的共同特征是经济组织中业已发生的实际支出, 可以通过会计凭证、账簿、报表等载体进行详细、具体、总括定量记的成本。而不具有这种特征的成本为无形成本, 如机会成本等。无形成本的共同特征是经济组织中业已发生的实际支出, 而是以经济资源的稀缺性和多种选择机会的存在为前提, 在经济决策中应由中选的最优方案负担的、按所放弃的次优方案潜在受益计算的或估算的那部分资源损失, 是无法在会计凭证、账簿、报表中进行经济记录的成本。传统成本管理中因肯定的成本大部分是有形的、可量化的, 有形成本包括生产数量、生产规划次数和生产时间等。实际上企业生产起初就已有限制产品成本的、很大部分属无形的非量化的成本, 如企业的规模、整合标准、企业管理战略目标等。参照国外的研究发现, 前一种对产品成本只有15%的影响, 而剩下的85%确被后者所占。

2. 企业无形成本的表现形式

无形成本是一种隐藏于经济组织总成本之中, 游离于财务审计监督之外的成本。是由于经济主体的行为而有意或者无意造成的具有一定隐蔽性的将来成本和转移成本, 是成本的将来时态和转嫁的成本形态的总合。企业经营行为造成的无形成本的一种是迁延性隐性成本, 即经济行为主体为了彰显绩效和维持自己的存续时间而将已经发生的成本隐蔽、积累下来。迁延性无形成本的产生有两种情况:第一种是主体行为具有主观故意性, 为了某种特定的目的将已经发生的成本隐瞒下来, 有意识地制造虚假业绩, 导致将来成本增加。第二种情况是主体行为没有主观故意性, 由于其认识能力有限或客观对象的复杂性而导致的对其经济行为的真实后果的判断失误, 从而使将来成本增大。

3. 企业无形成本的特征

(1) 无形成本的隐蔽性。无形成本中的一部分是潜在成本, 要在以后才起作用, 也就是作为企业将来收益的冲减因素而起作用。由于将来的事情是否发生以及如何发生都是不能确定的, 因而更难于认识。所以认识无形成本的潜在性是认识无形成本的关键。

(2) 无形成本的放大性。一个浅显的例子是:省50元采购的廉价阀门可能会因泄漏、染菌导致上万元的经济损失, 这就是无形成本的放大性。企业的人才危机、财务危机、信用危机等都是平时管理中一些问题得不到妥善解决而积累到一定程度后爆发的结果。

(3) 无形成本的爆发性。企业无形成本的积累量越大, 其爆发性越强, 危害也就越大, 如信任危机的爆发, 就是绝大多数合作伙伴认识到与之合作的风险大于重新寻找合作伙伴的成本时, 就会离开它去寻找其他合作伙伴。而财务危机的发生往往与信任危机的发生同步出现。

二、企业无形成本动因分析

企业成本可从两个层次入手:一方面是微观层次的与企业全面生产作业相匹配的成本动因, 如作业量、物耗等生产筹划性成本动因;另一方面是战略 (宏观) 层次上的成本动因, 如规模大小、应用技术多样性、质量监督等经营策略性成本动因, 这些成本动因更偏向于无形。它最关键是由企业全面战略这一宏观立场来看的, 也可以说是战略成本动因。战略成本管理理当重视的无形成本动因, 正好不是被传统成本管理所注意的。无形成本动因归纳为四个特点:与企业的战略密不可分;需要长时间沉淀方能形成, 且一旦形成不容易动摇;对产品成本的影响更持久、意义更深远;对成本的影响占很大份额比重, 上升空间也大。可以看出, 无形成本动因是企业成本的关键问题所在。美国学者瑞利认为无形的战略成本动因包含结构性成本动因与执行性成本动因。

1. 结构性成本动因

结构性成本动因涵义是决定企业根本经济结构的成本动因。它一般在生产经营活动之前发生, 不只对企业的产品成本产生作用, 还会对企业的财务制度、产品质量、人力资源、组织机构等起到非常重要的作用。结构性成本动因包括以下几点: (1) 学习与溢出。企业价值链活动能够通过学习强化效率致使成本下降。学习的效应在企业建立初期效果突出, 但在企业发展成熟期或许不太显著。学习还该考虑溢出的问题, 也就是说学习的成效不妨通过咨询顾问、市场中介、供应商等渠道从一个企业流向另外的企业。学习的溢出是保持成本优势关键环节。 (2) 技术。所有企业都离不开技术, 好的技术会增加企业持久成本优势的筹码。基于结构性成本动因一般认为, 并非程度越高越好, 而是具有一定的指标。一味的扩大规模、运用高新设备、追求产品丰富多样性, 在一定的市场环境下, 企业并非全部通用。例如, 整合并不单单利于成本的降低, 极可能导致企业组织弹性的下降, 灵活性不易把握。又如, 技术变更对成本降低并非全部适用。在设备更新换代、产品与日俱进的今天, 技术的先行采用者可能因时机把握不当、过早行动而产生较大风险, 又无力挽回技术更新的危险境地。 (3) 规模经济。通俗来讲, 在价值链活动规模较大时, 相应的活动效率可提高, 成本可依赖分摊于较大规模的业务量促使单位成本有所下降。 (4) 地理位置。因为地理位置差不多对全部价值活动的成本都有作用, 所以要求企业在从事选址时和工业布局活动中更要小心谨慎。 (5) 整合水平。整合概括讲企业为了让本身的业务范围更宽广与直接, 将业务分散到两端延伸。如生产商直接贩卖、零部件内制和与原材料生产商联营模式等。加强整合获得企业竞争优势。可想而知, 结构性成本动因分析归纳为上述每种成本驱动因素还与它们之间引起的作用对价值链活动成本的影响。

2. 执行性成本动因

执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素, 执行性成本动因反映出一个企业的绩效和组织管理决策怎样应用合理资源去实现企业的战略目标。执行性成本动因一般总结为以下几点:第一, 联系。联系是说各项价值链活动过程存在关联。此项关联可划分成企业内部联系和垂直联系。企业内部每项价值活动之间的联系贯穿全部价值链。垂直相关引起的是企业与供应商和销售途径之间的相互依附关系。第二, 全面质量管理。全面质量管理满足从企业内部价值链建立的全过程包括原材料零部件采购、加工工序。产品研制开发、市场调查及产品售后服务等实施质量管理, 是用最少的质量成本预算取得最优的产品质量为最终目的。全面质量管理是一个及其关键的成本动因, 它带给企业降低成本的机遇和优势。第三, 生产能力运用模式。它是指在既定工厂建设范围的条件下, 提升生产效率运用的手段, 如进行技术革新和采用先进的工艺和装备等。它主要运用固定费用来反应企业的成本水平:当企业的设备利用率提高, 产量增加时, 单位产品的固定成本随之减少, 进而造成单位成本的降低。相对固定成本所占总额较大的企业来说, 生产能力运用模式将对其产生深远影响。第四, 员工对企业的向心力。众多详尽个人行动组成企业的行动, 所以, 企业的各位员工都与成本密切相关。战略成本管理重点在于人的因素, 着重以人为本, 以人治物, 充分团结、发挥员工的积极性和主动性, 提高员工对企业的凝聚力, 进一步完成降低成本、获得竞争优势的功效。对执行性成本动因来说, 通常判定程度越高越好, 因为加强全员介入、通过规范质量管理和成本管理都有益于成本降低;提高生产能力运用功率、配合好所有价值链等都能增加产出量、提高使用效率。此些成本动因如果贯彻实施成功, 相应的成本能够降低。

从上述还可探究出, 执行性成本动因与结构性成本动因存在本质的区别:结构性成本动因分析关键是处理决策层问题, 因此, 针对他规定的战略性选择是如何才是“最优”的问题;不同的是执行性成本动因分析是以企业为根本经济结构既定的条件下, 加强每个生产执行性因素的能动性并改善它们当中的关系, 进而使价值链所需成本下降。以是, 其所规定的战略性强化获得“最佳”的成效。前者为完成优化资源配置, 是基础;但后者解决绩效提高, 是其深化。

三、企业无形成本的控制措施

基于上述对企业无形成本的基本内涵及无形成本的动因分析, 笔者认为加强企业无形成本管理的主要措施有:

1. 重视无形成本动因, 转换成本管理思考。

如何适应瞬息万变的外部环境, 以取得持续性的竞争优势, 是现代企业必须考虑的首要问题。将成本管理引入企业战略并相互融为一体, 完成战略作用上的扩展, 战略成本管理由此产生。战略成本管理的核心即是争取达到企业长久不变的竞争优势。因为企业的成本是由组成价值链的一系列活动组成, 企业的价值连接于企业内部本身价值建立作业和企业外部价值改变作业的二维空间, 所以, 企业想要维护其竞争优势, 一定要考虑全局, 把企业内部资源和外部环境概括统一, 经由辨别各个活动的成本动因, 尤其是无形的成本动因, 有选择性地实施有效的成本控制, 以降低所有价值活动的累计总成本, 取得持久的成本竞争优势。

2. 建立无形成本督导机制, 把强化无形成本管理落在实处。

无形成本的督导机制, 应由经济业务部门提出业务预案的主体机制、财务部门对业务预案的收益进行多方案预测的动力机制和领导对业务方案进行决策的制衡机制三部分所组成。通过这种无形成本的督导机制。不仅可以把深藏于经济业务活动背后的隐形代价给挖掘出来, 避免造成不必要的资源损失, 而且可以便于监督和指导各项经济业务活动的有效开展, 提高生产经营管理水平、理财水平和决策水平。

3. 增强无形成本的忧患意识, 提高管理、理财人员业务素质。

经济组织的管理人员是经济组织各项经济业务活动的策划者、组织者、管理者, 他们的业务水平和管理能力对整个经济组织的生存和发展构成极大的影响。增强无形成本忧患意识, 不仅要求经济组织的管理、理财人员要不断加强自身业务学习, 不断提高管理、理财水平, 更重要的是提醒经济组织的管理、理财人员, 不能因为自身的疏忽而使经济组织受到市场经济“优胜劣汰”法则的残酷惩处。

摘要：在企业成本管理中, 企业往往忽视无形成本的控制和管理。笔者认为, 企业的无形成本与企业发展战略是紧密相联的, 企业成本控制必须与企业发展战略联系起来, 才能获得成效。文章中, 笔者首先阐述了无形成本的基本涵义, 然后对企业无形成本进行了动因分析, 最后提出了企业无形成本控制措施。

关键词：无形成本,战略成本动因,有形成本

参考文献

[1]孙立新.解析战略成本动因.会计之友, 2006, (10) .[1]孙立新.解析战略成本动因.会计之友, 2006, (10) .

[2]刘晓丽.成本动因分析在战略成本管理中的应用.财会通讯, 2007, (12) .[2]刘晓丽.成本动因分析在战略成本管理中的应用.财会通讯, 2007, (12) .

[3]张青松.谈加强企业隐形成本的管理.中国内部审计, 2003, (9) .[3]张青松.谈加强企业隐形成本的管理.中国内部审计, 2003, (9) .

[4]乐艳芬.无形成本动因和企业竞争优势.财会研究, 2000, (5) .[4]乐艳芬.无形成本动因和企业竞争优势.财会研究, 2000, (5) .

[5]于露露.战略成本动因分析研究.会计之友, 2008, (2) .[5]于露露.战略成本动因分析研究.会计之友, 2008, (2) .

企业成本动因分析 篇10

(一) 成本动因的概念及分类

成本动因, 是指导致成本发生的原因或因素。成本的发生都有一定的原因, 因此, 分析和控制成本动因, 是任何一个组织进行成本管理的前提和根本。

传统的成本管理忽视了对成本动因的分析和把握, 通常不能有效地降低成本。美国哈佛大学商学院迈克尔·波特教授是最早研究成本动因问题的学者。他在1985年出版了《竞争优势》一书。在该书的第三章中专门介绍了影响成本的一些结构性因素即他所谓的成本动因, 主要有规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。

在迈克尔·波特教授之后, 有很多学者研究成本动因问题, 他们从不同角度研究了成本动因的内容, 形成了不同的成本动因理论。总的来看, 各位学者提出的成本动因可以分为两类即战术成本动因和战略成本动因。

(二) 战略成本动因管理———企业成本管理的新视角

战术成本动因即各种与日常作业相关的成本影响因素, 如产量、销量、人工小时、机器小时、维修小时、生产批数、调整准备次数等。此类成本动因的变化引起特定成本项目的比例增减。从成本管理的角度看, 通过控制战术成本动因降低成本意义不大, 因为企业不可能为了降低成本而减少战术成本动因, 除非部分成本动因是无效的 (例如产量相对于市场需求过大, 造成了库存积压, 此时可以降低产量) 。

但是, 战略成本动因不同, 它是指从深层次影响组织成本, 由组织的战略决策决定的因素。关于战略成本动因的内容, 美国学者约翰·桑克在有关文章中曾列出了下列清单:规模、范围、经验、技术、复杂性、员工的参与、全面质量管理、能量利用、工厂布局效率、产品构造、与供应商和顾客之间的联系等11个成本动因。其中, 前5个称为结构性成本动因, 后面6个称为执行性成本动因。

所谓结构性成本动因产生于组织对其基础经济结构的选择, 这些选择决定着任何给定的产品群的成本态势。执行性成本动因则是指那些对组织成本态势的决定力视其成功地执行的能力而定的因素。与结构性成本动因不同, 结构性成本动因并不总是越多越好, 例如, 规模或范围超过一定程度就会产生不经济。相反, 执行性成本动因总是越多越好。

由于战略成本动因是从深层次影响组织成本, 由组织的战略决策决定的因素, 因而实施战略成本动因管理是成本管理的关键, 故在西方战略成本动因管理被视为战略成本管理的基本方法。

二、通过战略成本动因管理降低公路施工企业成本

公路施工企业的成本主要由人工费、材料费、机械费用、其他直接费、施工管理费和企业管理费等项目构成。公路施工企业战略成本动因分析就是要考察研究导致公路施工企业成本发生的战略性因素, 以便通过管理这些因素来降低公路施工企业成本。以上述西方战略成本动因理论为指导, 结合公路施工企业的特点, 公路施工企业的主要战略成本动因有规模、范围、经验、技术、全面质量管理、施工组织设计、机械设备利用程度、企业内外部联系、员工的参与等。

公路施工企业的战略成本动因揭示了决定公路施工企业成本水平的战略性因素。显然, 公路施工企业通过管理好这些战略成本动因就可以最有效地降低成本。

(一) 合理确定经营规模

合理的经营规模可以使企业获得规模经济。所谓规模经济, 美国著名经济学家钱德勒将其定义为:“当生产或经销单一产品的单一经营单位所增加的规模减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济”。规模经济说明规模是一个重要的成本动因。在存在规模经济的行业中, 一个企业比竞争对手具有较大的经营规模, 就能获得一定的成本优势。当然, 经营规模也不能过大, 否则会适得其反, 产生规模不经济。很多行业存在着规模经济, 建筑业也一样。施工企业规模扩大可以促进工作人员的专业化、采用大型设备和先进的施工技术以及使企业现有资源得到更充分有效的利用, 这一切最终可以导致企业成本的降低, 取得规模收益。

(二) 适当扩大经营范围

适当地扩大经营范围可以使企业实现范围经济。所谓范围经济, 钱德勒将其定义为“利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品而产生的经济。”由这个定义可见, 范围是利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品。施工企业可以利用范围的扩大来降低成本, 提高成本效益。例如, 公路施工企业具有公路施工的技术经验, 而公路养护与公路施工是相近的活动, 因而公路施工企业可以同时承担公路养护工程任务, 使自身资源得到有效运用, 从而降低成本、提高成本效益;类似地, 公路施工企业还可以将业务扩展到航道、港口、铁路工程的施工, 来实现范围经济。

(三) 利用经验效应

研究表明, 不断地重复执行一项作业, 由于经验的积累可导致成本的下降, 在经济学中这种现象称为“经验效应”。经验效应主要通过熟能生巧而取得, 同时也可以通过正确的培训和指导, 使员工分享他人的经验和知识取得。经验导致成本下降的机制随处可见。大量的研究发现, 当产量翻一番时, 单位产品成本就会降低10%-30%。所以, 经验是一个重要的成本动因。公路施工企业的产品虽然具有一定的单件性, 但也有很强的共性, 在招投标、工程设计、预算编制、施工等诸多环节均存在经验效应。

因此, 公路施工企业可以通过多承担工程以及相关经验与知识的学习和分享积累经验, 获得相应的成本优势。

(四) 提升技术水平

技术在企业价值链的各项活动中应用的水平是决定其成本高低的关键因素之一。公路施工企业提升施工等各项活动的技术应用水平是降低成本的重要措施。砼路面滑模施工技术是自动化程度高、施工效率高、工程质量好的大规模机械化施工方式, 是利用水泥所具有的凝结硬化特性和新拌砼的工作特性, 借助大型机械, 一条龙连续完成砼摊铺、振捣成型、拉毛养生等工序的施工技术。与人工小型机具施工和沥青砼路面相比, 具有动态平整度好, 高强度、高密实度, 施工速度快, 经济效益显著等优点, 是当前国际上主要采用、最有前景的高等级公路建设施工方式。显然, 对于公路施工企业, 采用该项技术将明显降低施工成本。

(五) 加强全面质量管理

质量是企业的生命线。没有质量, 数量再多也没有意义, 有的只是财力、物力和人力的巨大损失。关于质量与成本的关系问题, 可从质量成本概念来考察。质量成本通常是指为保证或提高产品质量而进行质量管理活动所支付的全部费用, 以及因出现质量问题而造成的一切损失。质量成本一般包括四项:预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。传统观念认为, 随着质量的提高, 前两项成本上升 (上升速度越来越快) , 后两项成本下降, 质量过低或过高质量成本总额都较高, 因此存在一个质量水平 (这个质量水平容忍一定数量次品的存在) 可以使质量成本达到最低, 这个质量水平被称为“可接受质量水平 (AQL) ”。但是, 现代质量成本观认为, 质量在接近稳固零缺陷状态时, 控制成本 (预防和鉴定成本) 并非无限制地增加, 而是可能随着接近稳固状态而先增后减, 至于故障成本则可降至为零。现代质量成本观已经得到实际证明。全面质量管理是为了保证和提高产品质量, 运用一整套质量管理体系、手段和方法所进行的系统管理活动, 它的目标就是以最低的成本生产完美 (无缺陷) 的产品。

建筑工程相对于一般产品而言重视加强全面质量管理尤为重要, 因为工程质量的缺陷可能导致今后付出巨大的质量成本, 甚至导致重大人身伤亡事故的发生。

(六) 优化施工组织设计

研究表明, 产品全生命成本 (total life costs) 的80%至85%是由在该产品生命的研究开发与工程设计过程做出的决策所约束的, 这部分成本成为今后的约束成本 (committed cost) , 即一个公司未来将必须发生的成本。对于这部分成本, 企业在生产过程无论做出多大的努力都无济于事, 生产过程成本管理只能影响产品生命成本总额中的百分之十几的部分。因此, 研究开发与工程设计过程做出的决策是关键, 在这个过程发生在作业上的额外一元钱至少能节约8至10元花在制造和制造后作业上的成本, 如设计变动或服务成本。

对于公路施工企业也是一样。公路施工企业优化施工组织设计, 在工程开工前, 在保证工程质量和工期的前提下, 科学确定最经济的施工方案, 可以从根本上杜绝施工过程中无效的作业发生, 从而保证工程成本维持在最低水平。

(七) 提高施工机械利用程度

施工机械利用程度是在一定期间内对现有施工机械的利用率, 利用率越高, 单位工程分摊的有关固定成本就越低。在施工企业中, 随着施工机械化水平不断提高以及施工机械越来越先进、价值越来越大, 与施工机械相关的固定成本比重很大, 因此提高它们的利用率是降低成本的重要措施。

(八) 改善企业内外部联系

企业的内部联系是指企业内部价值链各项活动之间的联系。施工企业内部有很多活动, 它们之间相互联系。对于相互联系着的活动, 改变其中一项活动的实施方式, 便可能降低两者的总成本。有意的提高一项活动成本, 不仅可能降低另一项活动的成本, 也可能降低总成本。例如, 科学的施工组织设计将会便于施工, 虽然增加了部分设计成本, 但由于提高了施工效率, 从而可以减少人工、材料、机械使用费等项成本, 最终可能使设计与施工两项活动的总成本降低;再如, 经常对施工机械进行检修、保养, 增加了检修、保养成本, 但是由此会降低施工机械的大修成本以及在施工过程中发生的故障成本, 结果也可能使它们的总成本降低。

公路施工企业的外部联系包括与供货商、建设单位之间的联系以及与其它施工企业之间的联系等。由于在工程成本中材料费所占比重最大, 因而加强与供货商之间的联系对于降低工程成本最为关键。大量企业实践表明, 加强与供应商的联系, 与供应商构建战略伙伴关系, 对于保证原材料的供应及供应质量和降低采购成本意义重大。但是, 在建筑业传统的采购模式中, 供应方与需求方之间的关系多是不稳定的, 其合作多是临时性或短期性的, 往往竞争多于合作。因此, 交易风险和交易成本较高。而如果施工企业能够有选择地与少数供应商开诚布公, 本着互惠互利的原则, 建立战略性合作关系, 则不仅可以保证供应, 而且可以降低采购成本。

(九) 调动员工全面参与成本管理的积极性

企业的一切活动都要依靠人来执行, 降低成本当然离不开人的因素。员工参与成本管理的程度高、责任心强, 积极探索降低成本的途径和措施是施工企业降低成本的一个关键因素。施工企业的作业一般在露天野外进行, 员工参与成本管理尤为重要。要确保员工全面参与, 应当做到以下几点:

1、通力合作:成本管理是一种团队性而非个人性工作, 所以必须在共同目标上相互合作。

2、启发激励:即企业要引导、教育、鼓励员工重视成本管理, 对成本管理感兴趣, 有热情。

3、上情下达:

即在成本控制实施时, 企业要将成本管理的目的、步骤与预期成果等公诸全体。唯此上情下达, 才能起到激励、启发员工的作用。

参考文献

[1]、 (美) 迈克尔·波特著;陈小悦译.竞争优势[M].华夏出版社, 1997.

[2]、 (美) James M.Reeve.成本管理研究 (英文版) [M].东北财经大学出版社, 1998.

[3]、 (美) 小艾尔弗雷德﹒D.钱德勒著;张逸人等译.企业规模经济与范围经济——工业资本主义的原动力[M].中国社会科学出版社, 1999.

我国集团企业整体上市动因分析 篇11

关键词：整体上市；企业边界；关联交易

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）08-0180-02

“央企整体上市”是由国资委在2005年底提出。国资委于2006年12月颁布了《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》。在这个意见中，国资委明确表示将鼓励已经上市的国有控股公司把主营业务资产全部注入上市公司,注入的方式可以选择通过增资扩股、收购资产等途径”。而在今年国资委已将“十二五”时期中央企业的改革发展目标定位为“努力做强做优中央企业，培育出具有国际竞争力的世界一流企业”。以“十二五”为契机，以“资产资本化“资本证券化”为突破口，“整体上市“无疑成为了国资委新时期的重头戏。

一、整体上市概念界定

就整体上市概念而言，邓晓卓(2004)认为整体上市是指一家上市公司通过收购自己母公司的资产，或者采用自己的母公司通过重新发行股票的方式，从而注销原上市公司的股票，以促使母公司整体上市。

与使用股票方式不同，蒋卫平(2007)曾认为，企业整体上市应是一种金融创新“回整上市”的模式。整体上市的方式具体首先采取分拆上市方式实现企业部分上市，之后通过关联公司之间的并购行为，例如武钢以及TCL的整体上市，他们分属于两种不同模式的整体上市方式，但是就效果而言，都成功的实现了企业的整体上市，并在整体上市之后，都对公司的进一步发展创造了极为有利的条件和机会。

与此同时，何志强(2006)站在产权经济学的角度进行研究，他认为整体上市就是企业对其边界进行调整。按照降低交易费用和实现资源配置效率的最优化为目的，通过集团母公司与子公司间的业务关联交易，转换成上市公司内部的资源配置的方式进行。

本文认为，整体上市可以是股权运作，也可以是资本运作，只是方式有所不同，整体上市是相对于分拆上市而言的。所谓分拆上市是指从一个集团公司中剥离部分优质资产，并对其进行重组，成立相应的子公司上市，同时集团公司中尚余大量未经上市的资产或业务。而整体上市是指一家公司将其主要资产和业务，进行整体改制，最终成为股份公司进行上市的做法。但这并不意味着公司所有资产都上市。整体上市是我国特有的一种资产运作模式。整体上市路径可以大致分为股票置换+吸收合并、公开募股+吸收合并、再次融资+资产收购、集团改制+首次上市等四种模式。

二、整体上市动因分析

（一）从理论角度来说：科斯在其经典性论文《企业的性质》中认为市场是协调经济活动的一种组织形式，企业也是协调经济活动的一种形式。在市场体系中，专业化的经济活动由看不见的手协调，分散的资源通过价格机制、竞争机制进行配置，作为价格机制的替代物而存在是企业最显著的特征，企业可以节约交易成本。在企业内部，“在企业内部，生产要素不同组合中的讨价还价被取消了，行政指令替代了市场交易”。资源的配置是通过一支“看得见的手”来协调，资源的配置通过行政指令来完成，不是通过市场的价格机制，生产要素所有者之间不断通过讨价还价签订契约的交易被取消了。

科斯认为企业存在的最根本的原因是企业的组织成本与市场的交易费用的差异。如果市场的交易费用大于企业的组织成本，那么企业的规模会扩大，如果组织内部的组织成本大于市场的交易费用，那么企业的规模将缩小。企业的合理边界是企业内部再进行一次交易的费用等于同样交易在市场上完成所需的费用。因此企业的规模可能因为两种原因而变大，一是市场的交易费用变大，另外一个是企业自身组织成本缩小。科斯在文中进一步指出，企业不能无止境地扩张下去。由于企业在内化市场交易的同时，存在一些额外的管理费用，当这些管理费用的数量，与市场交易费用节省的数量近乎相同时，企业的边界将会趋于平衡，企业将不再试图扩大边界。整体上市就是企业对其边界进行调整，使其趋于合理。把在整体上市之前集团母公司与子公司间的业务关联交易，通过企业集团整体上市的途径，绝大部分都转换成上市公司内部的资源配置，从而有效降低了交易费用，实现了资源配置效率的最优化。

陈晓、王坤从对我国上市公司1998年到2002年的历年关联交易发生情况统计中的得，我国上市公司广泛存在着关联交易。而从关联交易的角度来看，与控制股东的关联交易占总数的50%以上；从金额来看，与控股股东的关联交易占总额的70%以上。从这些有关联交易的统计研究中，我们可以看出，我国上市公司与其母公司存在着难以分割的关系，商业联系较为紧密。而如此多的关联交易同时也增加了集团企业的交易费用。从基于降低交易费用的角度来说，母公司倾向于对子公司采取集权化地控制模式，集团母公司与子公司之间的关联交易绝大部分都转换成了上市公司内部的资源配置，这显然有利于上市公司长远发展。而这正符合上市公司整体上市的特征与要求，从而形成集团企业整体上市的动因之一。

（二）从现实角度来说

1、政策推动：国家各级政府部门相继出台了多项政策措施，支持鼓励大型国有企业整体上市。由证监会、国资委、财政部、央行、商务部五部委，于2005年8月23日，联合发布的《关于上市公司股权分置改革的指导意见》中明确提出，可以在解决股权分置问题后，继续支持大型绩优企业实现整体上市。一年之后，于2006年12月，国资委又发布了《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》。在该意见中，国资委积极支持具备条件国有大中型企业实现整体上市。在两份意见中，国资委都按照“成熟一家、推动一家”的原则，更积极地推动央企整体上市。而现在在“十二五”规划中，“整体上市”又再次提上了日程。国资委的两份意见体现了我国政府对于几天企业整体上市的决心，对改革国有大型企业相关制度的信心。这不仅为集团企业整体上市指引了方向，更为集团企业如何整体上市提出了具体的指导意见，成为我国集团企业整体上市的“行动指南”。整体上市因为有了如此巨大的政策的推动，使一场关于整体上市的改革深入人心。

2、优化结构：按照整体上市为目标，以形成符合上市要求的，现代企业制和现代产权制度度为方向，我国如果积极推进集团公司采用产权多元化的股份制改造，会实质性地改善企业治理结构。通过重组和优化集团公司内部的生产要素资源，可以凸显主业，以增加上市公司的规模效应，有利于加强企业的市场竞争力的目的。通过优化结构后的集团企业，规模更加壮大，产业链更加完整，有利于提高上市公司质量。实现整体上市后，集团公司与上市公司可以通过资源整合，进而使该上市公司的经营范为更加专一和明确，经营效果更加显著，同时，由于整体上市，将促使企业上下游范围更加完整。同时，这样也就有效减少了上市企业与母公司企业之间可能的同类竞争，同时由于整体上市，集团的统一，也就减少了上市公司与母公司之间的关联交易的那个不正常交易，进一步可以规范我国资本市场的有效合理运行，促使我国资本市场正常规范运转。

3、筹集资金：集团企业整体上市，与单个部分上市相比，在筹集资金方面有不可取代的优势。整体上市可以为企业带来直接融资的机会，以及直接融资的平台，从而增加了企业直接融的资金来源。股票市场作为一个有效的资本筹集场所，有利于整体上市企业改善资金现状，吸纳更多社会闲散资金，增加了企业投融资的机会。而集团整体上市之后，一方面可以进行扩大生产等方式，增加现有能力；另一面，从股票市场筹集的资金可以使企业开发研制新业务，投资新项目，培养企业的后续竞争能力，增加企业的核心竞争力。例如现在已经获得整体上市好处的TCL集团以及武钢集团，他们都有效的利用了整体上市所筹集的资金，进行集团的改革与发展，从而一方面为企业减少了财务风险，另一方面，为企业带来了巨大的发展机遇。

结束语：值得肯定的是整体上市是符合我国经济改革和发展潮流的，特别是在国企股份制改造，全流通不断推进的今天，国内资本市场的规范发展也进入了黄金时期。集团公司的整体上市必将成为集团公司做大做强的首要方式和有效途径。但是值得注意的是大规模推行整体上市，集团公司主业资产大规模注入上市公司，将导致大股东（主要为国有股）对上市公司持股数量和比例上升。而考虑到将来股权多元化和国有股减持这一必然趋势，市场能否承受因国有股减持而带来的扩容压力成为关注的重点。

作者单位：中南财经政法大学会计学院

参考文献：

[l]邓晓卓.整体上市的方式比较[J].财经理论与实践.2004,3.

[2]蒋卫平.我国企业集团对上市子公司业绩影响之研究[D].复旦大学博士论文.2007.

战略成本动因分析探讨 篇12

关键词：战略成本动因,结构性成本动因,执行性成本动因

成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价值链的角度看每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因, 它用来解释创造价值活动的成本。因此, 每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源。企业为了明确成本管理的重点, 需要找出成本的驱动因素, 即成本动因, 以便对症下药, 保证成本管理战略的有效性。按照“作业影响成本, 动因影响作业”的观点, 动因是引起成本发生的根本原因。

一、成本动因对现代企业成本管理的意义

1. 有助于提高成本计算的准确性

传统成本系统是将数量作为唯一的成本动因, 其中的一些方法和概念都是以此为基础的, 尤其是产品成本计算方法。因这种观点过分简化了成本产生的原因, 在现代高度自动化的生产环境下, 不能提供较为准确的产品成本信息, 而成本动因内涵的扩展, 使得诸如制造费用这样的间接费用的分配更为合理, 进而导致较为准确的产品成本的计算。

2. 有助于揭示产品的盈利能力

作业成本法的倡导者之一卡普兰称作的20/225法则 (即20%的产品或顾客竟然产生了225%的利润) 表明, 许多产品实际上正在侵蚀着企业的利润, 在传统成本系统下是无法分析到的, 而当企业采取多种成本动因分析时, 能够及时分析出公司的资产运用程度、资源配置以及资源利用效率水平等运营状况, 从而有效地辨别出产品的盈利能力。

3. 有助于解决成本管理的核心问题

传统成本系统只重视材料、人工、制造费用等有形的成本动因, 而忽视规模、整合、地理位置、企业的管理制度等无形的成本动因。事实上, 如果以更宽广的视野来看待影响成本的因素就会发现, 一些有形的成本动因并不是影响企业成本的最主要的因素, 而无形的成本动因却对企业成本影响很大, 因而更需要从战略上予以综合考虑。可见, 企业采取多种成本动因分析, 能够从现代成本管理内在的深层构造上解决管理的着力点。

二、进行战略成本动因分析的必要性

从广义上说, 成本动因分析既包括战术层面的作业成本动因分析, 又包括战略层面的战略成本动因分析, 但是, 能够与企业战略相匹配的是战略成本动因分析。战术成本动因是与企业的具体生产作业相关的成本动因, 如物耗、作业量等;战略成本动因包括规模、技术多样性、质量管理等。战略成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围 (企业内部、责任中心) 和少量因素 (产量、产品成本项目) 而代之以更宽广、与战略相结合的方式分析成本。由于战略成本动因对成本的影响比重较大, 可塑性也大, 从战略成本动因考虑成本管理, 可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可以进一步分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。与作业性成本动因相比, 结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因, 而且很多是非量化的成本动因, 但其对产品成本的影响更大、更持久, 因而也更应当予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下, 通过执行性成本动因分析, 可以提高产生各种执行性成本动因的能动性, 并优化它们之间的组合, 从而使价值链活动达到最佳效果。因此, 以下将从结构性成本动因与执行性成本动因两个方面进行解析。

三、结构性成本动因

一个企业结构性成本动因的决定必须与企业的竞争战略相联系, 因此, 其分析不仅要从影响成本的角度去进行, 而且要从企业竞争优势的高度分别对不同的结构性成本动因进行考察。它往往发生在生产开始之前, 不仅决定了企业的产品成本, 而且也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。结构性成本动因通常包括:

1. 规模

企业规模变动将会给成本带来正面影响和负面影响。所谓正面影响是指企业规模扩大, 在不超过临界点时, 可带来单位成本下降, 形成规模经济。所谓负面影响主要是指企业规模增加形成正面影响的同时, 也会带来生产复杂性提高, 管理层次和管理幅度增加, 沟通、协调成本上升, 以及投资成本加大等负面影响, 一旦这种负面影响超过正面影响时, 同样会形成成本劣势, 导致规模不经济。

2. 整合程度

规模是与水平一体化相关联, 而整合程度指的是垂直一体化程度。整合是指企业为了让自己的业务领域更广泛、更直接, 将企业的业务流向两端延伸, 如生产商直接销售、零部件内制和与原材料供应商联营等。加强整合能够带来竞争优势。比如:它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用;它能使企业获得更多的附加值, 相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部等。整合程度的提高可能带来成本的降低, 比如整合需要资金的大量投入, 特别是需要长期且固定的资本和人力的投入, 这就加大了固定费用的负担, 降低了遇事应变的能力;整合会造成企业组织弹性的降低, 容易造成组织庞大、裁撤不易、无法适应市场变化等情况, 从而在激烈的市场竞争中丧失灵活性, 扩大企业的经营风险等。

3. 经验

经验来自实践的不断总结和学习, 企业的价值链活动可以通过经验积累, 提高作业效率, 从而使成本下降。在技术更新, 全球经济环境变化迅速, 竞争加剧的情况下, 加大学习力度将获得“学习曲线”的明显效果, 其影响除了经常提及的可以降低工、料、费的使用成本, 还表现为改变布置、改进生产计划、提高劳动生产率、提高资本利用效率的程度和使原材料更好地适应于工艺流程等因素。另外, 企业要注意学习策略的选择和学习的溢出问题, 尤其是学习的溢出程度将会影响企业学习的速度和相对于这个行业的竞争地位。

4. 技术

技术可以独立于其它成本动因作用于成本, 还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。新技术通常为成本优势打下基础, 大多数成本领先企业都积极进行技术投资, 通过技术投资, 采用开发低成本工艺、低成本产品设计及推进自动化等方法降低成本。但是, 技术的采用也可能提高成本。首先, 技术的开发或引用本身需支付较高的成本;其次, 技术变革可能带来较大的风险, 在技术革新迅速、产品日新月异的行业, 技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。

5. 地理位置

地理位置几乎对所有价值活动的成本都具有一定影响。各种活动相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置, 通常对诸如工资率、后勤效率和货源供应等方面具有显著的影响。如:地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入, 处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才;地理位置对营运成本有重要的影响, 相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素, 而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本 (如运费等) 。这样就要求企业在进行厂址的选择、工业布局活动中慎重行事。

综上所述, 我们可以看到, 对结构性成本动因而言, 并不是程度越高越好, 而是存在一个适度问题。而结构性成本动因分析就是分析上述各结构性成本动因对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响, 并最终演变为一个“选择”问题:采用何种规模和范围, 如何设定目标和总结学习经验, 如何选择技术和多样性等。

四、执行性成本动因分析

执行性成本动因分析是以战略性强化为目标, 寻求“最佳”的效果目标。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。执行性成本动因反映出一个企业的业务和管理决策如何运用资源去有效地达到企业的战略目标。所以企业在分析的过程中应挖掘潜力, 尽量找出可能的成本动因, 多角度探索降低成本的途径。一般说来, 执行性成本动因通常包括:

1. 生产能力利用

生产能力利用主要通过固定成本影响企业的成本水平, 由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变, 当企业的生产能力利用率提高时, 单位产品所分担的固定成本减少, 从而引起企业单位成本的降低。然而, 生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善, 公司产量提高而销量不变会造成成本降低的假象, 因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。

2. 企业内外部联系

内部联系主要是通过协调和最优化的策略, 以提高效率或降低成本。所谓协调是指通过改善企业内部各车间、各部门之间的关系, 使活动间配合融洽, 信息充分沟通, 从而整体的作业效率最高;所谓最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高, 使工作效率提高, 进而降低成本。外部联系主要指企业与供应商 (上游) 和客户 (下游) 间的垂直联系。上下游通力合作, 互惠互利的“临界式生产管理”是重视“联系”的典范, 它同时为企业和供、销 (客户) 方获得降低成本的机会, 从而成为重要的成本动因。

3. 全面质量管理

与传统质量管理不同的是, 全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程包括原材料采购、加工工序、产品设计开发乃至产品售后服务等方面的质量控制, 企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到, 因为对错误的纠正成本是递减的, 所以总成本会保持下降的趋势, 直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本, 对于质量成本较高的企业来说, 全面质量管理会是一个重要的成本动因, 能给企业带来降低成本的重大机会。

4. 员工对企业的向心力

企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关, 只有依靠全体员工的互相配合, 共同努力, 企业才能将成本置于真正的控制中, 才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体可归结为两个方面。一方面是显性的成本, 如物耗高、设备利用率低、废品率高等。另一方面是隐性的成本, 例如人员不团结、职工情绪低落、对企业漠不关心等。

5. 自主政策

一项价值活动的成本总是受到企业政策选择的影响, 对成本影响最大的政策选择主要有:产品的选型、性能和特点、所提供的产品组合与种类;所选用的工艺技术、独立性或规模、时机选择;所使用的原材料或其他外购投入的规格;生产速度安排、维修、推销队伍和其他活动的程序。其他人力资源政策包括:招聘、培训和雇员的激励;相对于普遍标准而言, 为雇员支付工资和提供的方便;所使用的销售渠道;市场营销和技术开发活动的费用比率;所提供的服务水平;所服务的买方;交货时间等。政策选择在决定成本中起着关键的作用, 政策选择能立即产生增加或缩减成本的效果。

从以上分析可以看出, 结构性成本动因分析解决配置的优化问题是基础;而执行性成本动因分析解决绩效的提高问题是使其持续, 两者互为连贯配合并相互促进、相互制约。倘若优化问题处理不当, 那么针对绩效的持续执行就会反方向性的错误, 或者说后者的“强化”是一种徒劳的浪费;另一方面, 即使结构的优化配置是基本合理的, 但如果缺乏强力的执行性投入, 那么达成革新控制所要求的效果目标也属枉然。

总之, 战略成本动因分析为企业改变成本地位, 增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制, 而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源, 选择与已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略。战略成本动因分析的方法给企业的战略成本管理提供了一种新的研究思路。因此, 战略成本管理必须重视战略性成本动因分析, 其思路应该是先结构性分析和后执行性分析, 其中, 结构性分析是起始点, 往往应在技术这个结构性成本动因上加大实施力度;执行性分析则是实质性推进, 其有针对性的实施帮助企业确立竞争优势。

参考文献

[1]万寿义.《现代企业成本管理研究》.大连:东北财经大学出版社, 2004.1

[2]王稼祥, 吴雯雯.战略成本管理中的成本动因分析.华北水利水电学报, 2006.5

[3]张鸣.公司战略成本动因分析.《财会通讯》, 2005.9

[4]康玉梅.战略成本动因分析探讨.《财会研究》, 2005.8