战略成本动因分析

战略成本动因分析（精选9篇）

战略成本动因分析 篇1

摘要：企业如果想拥有持续的长期利润, 就必须加强战略成本管理, 以适应企业不断变化的内外部环境。从战略成本动因分析入手, 从整体上规划和控制成本, 培育企业的长期竞争优势, 正是战略成本管理的精髓所在。本文着重分析了结构性成本动因和执行性成本动因两类战略成本动因的基本内涵及其特点。

关键词：战略成本动因,结构性成本动因,执行性成本动因

成本动因是指引起产品成本发生的原因。从价值链的角度看每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因, 它用来解释创造价值活动的成本。因此, 每一项价值创造活动都有独特的竞争优势来源。企业为了明确成本管理的重点, 需要找出成本的驱动因素, 即成本动因, 以便对症下药, 保证成本管理战略的有效性。按照“作业影响成本, 动因影响作业”的观点, 动因是引起成本发生的根本原因。

一、成本动因对现代企业成本管理的意义

1. 有助于提高成本计算的准确性

传统成本系统是将数量作为唯一的成本动因, 其中的一些方法和概念都是以此为基础的, 尤其是产品成本计算方法。因这种观点过分简化了成本产生的原因, 在现代高度自动化的生产环境下, 不能提供较为准确的产品成本信息, 而成本动因内涵的扩展, 使得诸如制造费用这样的间接费用的分配更为合理, 进而导致较为准确的产品成本的计算。

2. 有助于揭示产品的盈利能力

作业成本法的倡导者之一卡普兰称作的20/225法则 (即20%的产品或顾客竟然产生了225%的利润) 表明, 许多产品实际上正在侵蚀着企业的利润, 在传统成本系统下是无法分析到的, 而当企业采取多种成本动因分析时, 能够及时分析出公司的资产运用程度、资源配置以及资源利用效率水平等运营状况, 从而有效地辨别出产品的盈利能力。

3. 有助于解决成本管理的核心问题

传统成本系统只重视材料、人工、制造费用等有形的成本动因, 而忽视规模、整合、地理位置、企业的管理制度等无形的成本动因。事实上, 如果以更宽广的视野来看待影响成本的因素就会发现, 一些有形的成本动因并不是影响企业成本的最主要的因素, 而无形的成本动因却对企业成本影响很大, 因而更需要从战略上予以综合考虑。可见, 企业采取多种成本动因分析, 能够从现代成本管理内在的深层构造上解决管理的着力点。

二、进行战略成本动因分析的必要性

从广义上说, 成本动因分析既包括战术层面的作业成本动因分析, 又包括战略层面的战略成本动因分析, 但是, 能够与企业战略相匹配的是战略成本动因分析。战术成本动因是与企业的具体生产作业相关的成本动因, 如物耗、作业量等;战略成本动因包括规模、技术多样性、质量管理等。战略成本动因分析超出了传统成本分析的狭隘范围 (企业内部、责任中心) 和少量因素 (产量、产品成本项目) 而代之以更宽广、与战略相结合的方式分析成本。由于战略成本动因对成本的影响比重较大, 可塑性也大, 从战略成本动因考虑成本管理, 可以控制住企业日常经营中的大量潜在的成本问题。战略成本动因又可以进一步分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。与作业性成本动因相比, 结构性成本动因与执行性成本动因都是更高层次上的成本动因, 而且很多是非量化的成本动因, 但其对产品成本的影响更大、更持久, 因而也更应当予以重视。在企业基础经济结构既定的条件下, 通过执行性成本动因分析, 可以提高产生各种执行性成本动因的能动性, 并优化它们之间的组合, 从而使价值链活动达到最佳效果。因此, 以下将从结构性成本动因与执行性成本动因两个方面进行解析。

三、结构性成本动因

一个企业结构性成本动因的决定必须与企业的竞争战略相联系, 因此, 其分析不仅要从影响成本的角度去进行, 而且要从企业竞争优势的高度分别对不同的结构性成本动因进行考察。它往往发生在生产开始之前, 不仅决定了企业的产品成本, 而且也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。结构性成本动因通常包括:

1. 规模

企业规模变动将会给成本带来正面影响和负面影响。所谓正面影响是指企业规模扩大, 在不超过临界点时, 可带来单位成本下降, 形成规模经济。所谓负面影响主要是指企业规模增加形成正面影响的同时, 也会带来生产复杂性提高, 管理层次和管理幅度增加, 沟通、协调成本上升, 以及投资成本加大等负面影响, 一旦这种负面影响超过正面影响时, 同样会形成成本劣势, 导致规模不经济。

2. 整合程度

规模是与水平一体化相关联, 而整合程度指的是垂直一体化程度。整合是指企业为了让自己的业务领域更广泛、更直接, 将企业的业务流向两端延伸, 如生产商直接销售、零部件内制和与原材料供应商联营等。加强整合能够带来竞争优势。比如:它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用;它能使企业获得更多的附加值, 相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部等。整合程度的提高可能带来成本的降低, 比如整合需要资金的大量投入, 特别是需要长期且固定的资本和人力的投入, 这就加大了固定费用的负担, 降低了遇事应变的能力;整合会造成企业组织弹性的降低, 容易造成组织庞大、裁撤不易、无法适应市场变化等情况, 从而在激烈的市场竞争中丧失灵活性, 扩大企业的经营风险等。

3. 经验

经验来自实践的不断总结和学习, 企业的价值链活动可以通过经验积累, 提高作业效率, 从而使成本下降。在技术更新, 全球经济环境变化迅速, 竞争加剧的情况下, 加大学习力度将获得“学习曲线”的明显效果, 其影响除了经常提及的可以降低工、料、费的使用成本, 还表现为改变布置、改进生产计划、提高劳动生产率、提高资本利用效率的程度和使原材料更好地适应于工艺流程等因素。另外, 企业要注意学习策略的选择和学习的溢出问题, 尤其是学习的溢出程度将会影响企业学习的速度和相对于这个行业的竞争地位。

4. 技术

技术可以独立于其它成本动因作用于成本, 还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。新技术通常为成本优势打下基础, 大多数成本领先企业都积极进行技术投资, 通过技术投资, 采用开发低成本工艺、低成本产品设计及推进自动化等方法降低成本。但是, 技术的采用也可能提高成本。首先, 技术的开发或引用本身需支付较高的成本;其次, 技术变革可能带来较大的风险, 在技术革新迅速、产品日新月异的行业, 技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。

5. 地理位置

地理位置几乎对所有价值活动的成本都具有一定影响。各种活动相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置, 通常对诸如工资率、后勤效率和货源供应等方面具有显著的影响。如:地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入, 处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才;地理位置对营运成本有重要的影响, 相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素, 而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本 (如运费等) 。这样就要求企业在进行厂址的选择、工业布局活动中慎重行事。

综上所述, 我们可以看到, 对结构性成本动因而言, 并不是程度越高越好, 而是存在一个适度问题。而结构性成本动因分析就是分析上述各结构性成本动因对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响, 并最终演变为一个“选择”问题:采用何种规模和范围, 如何设定目标和总结学习经验, 如何选择技术和多样性等。

四、执行性成本动因分析

执行性成本动因分析是以战略性强化为目标, 寻求“最佳”的效果目标。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。执行性成本动因反映出一个企业的业务和管理决策如何运用资源去有效地达到企业的战略目标。所以企业在分析的过程中应挖掘潜力, 尽量找出可能的成本动因, 多角度探索降低成本的途径。一般说来, 执行性成本动因通常包括:

1. 生产能力利用

生产能力利用主要通过固定成本影响企业的成本水平, 由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变, 当企业的生产能力利用率提高时, 单位产品所分担的固定成本减少, 从而引起企业单位成本的降低。然而, 生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善, 公司产量提高而销量不变会造成成本降低的假象, 因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。

2. 企业内外部联系

内部联系主要是通过协调和最优化的策略, 以提高效率或降低成本。所谓协调是指通过改善企业内部各车间、各部门之间的关系, 使活动间配合融洽, 信息充分沟通, 从而整体的作业效率最高;所谓最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高, 使工作效率提高, 进而降低成本。外部联系主要指企业与供应商 (上游) 和客户 (下游) 间的垂直联系。上下游通力合作, 互惠互利的“临界式生产管理”是重视“联系”的典范, 它同时为企业和供、销 (客户) 方获得降低成本的机会, 从而成为重要的成本动因。

3. 全面质量管理

与传统质量管理不同的是, 全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程包括原材料采购、加工工序、产品设计开发乃至产品售后服务等方面的质量控制, 企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到, 因为对错误的纠正成本是递减的, 所以总成本会保持下降的趋势, 直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本, 对于质量成本较高的企业来说, 全面质量管理会是一个重要的成本动因, 能给企业带来降低成本的重大机会。

4. 员工对企业的向心力

企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关, 只有依靠全体员工的互相配合, 共同努力, 企业才能将成本置于真正的控制中, 才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体可归结为两个方面。一方面是显性的成本, 如物耗高、设备利用率低、废品率高等。另一方面是隐性的成本, 例如人员不团结、职工情绪低落、对企业漠不关心等。

5. 自主政策

一项价值活动的成本总是受到企业政策选择的影响, 对成本影响最大的政策选择主要有:产品的选型、性能和特点、所提供的产品组合与种类;所选用的工艺技术、独立性或规模、时机选择;所使用的原材料或其他外购投入的规格;生产速度安排、维修、推销队伍和其他活动的程序。其他人力资源政策包括:招聘、培训和雇员的激励;相对于普遍标准而言, 为雇员支付工资和提供的方便;所使用的销售渠道;市场营销和技术开发活动的费用比率;所提供的服务水平;所服务的买方;交货时间等。政策选择在决定成本中起着关键的作用, 政策选择能立即产生增加或缩减成本的效果。

从以上分析可以看出, 结构性成本动因分析解决配置的优化问题是基础;而执行性成本动因分析解决绩效的提高问题是使其持续, 两者互为连贯配合并相互促进、相互制约。倘若优化问题处理不当, 那么针对绩效的持续执行就会反方向性的错误, 或者说后者的“强化”是一种徒劳的浪费;另一方面, 即使结构的优化配置是基本合理的, 但如果缺乏强力的执行性投入, 那么达成革新控制所要求的效果目标也属枉然。

总之, 战略成本动因分析为企业改变成本地位, 增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制, 而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源, 选择与已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略。战略成本动因分析的方法给企业的战略成本管理提供了一种新的研究思路。因此, 战略成本管理必须重视战略性成本动因分析, 其思路应该是先结构性分析和后执行性分析, 其中, 结构性分析是起始点, 往往应在技术这个结构性成本动因上加大实施力度;执行性分析则是实质性推进, 其有针对性的实施帮助企业确立竞争优势。

参考文献

[1]万寿义.《现代企业成本管理研究》.大连:东北财经大学出版社, 2004.1

[2]王稼祥, 吴雯雯.战略成本管理中的成本动因分析.华北水利水电学报, 2006.5

[3]张鸣.公司战略成本动因分析.《财会通讯》, 2005.9

[4]康玉梅.战略成本动因分析探讨.《财会研究》, 2005.8

[5]赵灵章.从成本动因看战略成本管理的竞争优势.《会计之友》.2006.8

战略成本动因分析 篇2

【摘要】企业成本是多重成本动因共同作用的结果。各相关成本动因结合起来可以决定一种既定活动的成本，因此控制成本要控制引起成本发生和变化的原因。而成本动因分析能够揭示影响企业成本的因素，并指出企业应采取什么方法来控制这些因素，以更好地为战略成本管理系统服务，实现战略成本管理的目标。

成本动因是指导致企业成本发生的驱动因素，同时也是成本结构的决定性因素。按照其所涉及的层面和领域，成本动因分析包括战术层面的作业成本动因分析和战略层面上的成本动因分析。战略成本动因可以进一步划分为结构性成本动因和执行性成本动因两类。

一、结构性成本动因分析

大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整体相关的成本驱动因素，影响企业价值活动的结构性成本驱动因素分别是：规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。

结构性成本动因从深层次上影响企业的成本地位。如产业政策、规模是否适度、厂址的选择、市场定位、工艺技术与产品组合的决策等，都将长久地决定其成本地位。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响，最终可归纳为一个“选择”问题，例如企业采用何等规模和范围、如何设定目标和总结学习经验以及如何选择技术和多样性等，这种选择能够决定企业的“成本地位”。为了创建长期成本优势，应比竞争对手更有效地控制这类成本动因。如美国西南航空公司为了应对激烈的竞争，将其服务定位在特定航线而非全面航线的短途飞行，避免从事大型机场业务，采取取消用餐、定座等特殊服务以及设立自动售票系统等措施来降低成本。结果其每日发出的众多航班与低廉的价格吸引了众多的短程旅行者，成本领先优势得以建立。

企业通过价值链分析和战略定位分析，明确了基本的成本定位以后，就应该深入到规模、业务范围、经验、技术、多样性和厂址等结构性成本动因的选择或配置上。规模的大小、范围上的垂直整合程度、经验积累的多少、低取得成本的旧技术与高取得成本的新技术之间的取舍、产品的多样性与专一性、厂区所处的地理位置与交通条件是否便利等，这类取舍与权衡显然受到企业上层战略的制约，其取舍与权衡的结果又对企业产品的成本高低及其结构产生决定性的影响。因此，结构性成本动因分析，是从影响企业成本高低的关键因素入手，以企业基础经济结构的战略选择为出发点，进行战略成本分析。

结构性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来选择企业的规模、业务范围、经验、技术、产品多样性和厂址等，它针对的是如何通过企业基础经济结构的合理安排，从而有利于企业成本竞争优势的形成。

二、执行性成本动因分析

执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，通常包括劳动力对企业投入的向心力、全面质量管理、能力利用等。在企业基础经济结构既定的条件下，通过执行性成本动因分析，可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本。尤其应注意分析与控制在总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价值活动的资源动因，如可通过减少作业人数、降低作业时间、提高设备利用率等措施来减少资源消耗、提高作业效率和降低产品成本。

与结构性成本动因分析不同，劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率、产品外观、内部职能联系等都是执行性成本动因分析的对象。一般来说，企业为降低成本而采取的组织措施往往强调劳动力的全员参与，这也是出自长期持续地降低成本的考虑。就全面质量管理而言，它要求从原材料购入、加工生产到产品售后服务的全过程都应该全面贯彻质量成本控制的理念。生产能力利用与厂内布局都是为提高效率而采取的强化措施。产品外观则往往结合技术成本的因素加以考虑，其目的也是针对低成本高盈利目标而采取的措施。价值链各环节间的联系，也需要企业将生产的组织与实施很好地统一起来，以实现对“空间过程”成本的控制。因此，执行性成本动因分析是在结构性成本动因确定以后对企业的基本作业程序所做出的规划，是对企业既定战略选择下成本管理战略的细化。

执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、内部职能联系等方面的作业程序安排，为战略成本管理目标的实现提供效率保证。

三、作业成本动因分析

战术层面的作业成本动因与企业的具体生产作业相关，普遍存在于企业日常生产经营过程的有关作业之中，如采购定单数量、检验次数、物品搬运次数、产品产量、客户订货单数量、设备运转时间和设备检修时间等等。

作业成本动因有两种表现形式：资源动因和作业动因。资源动因是将资源成本分配到作业的标准。作业量的多少决定着资源的耗用量，资源耗用量的高低与最终的产品量没有直接关系。例如，当“检验部门”被定义为一个作业中心时，则“检验小时”就可成为一个资源动因，这时，许多与检验有关的成本将会归集到消耗该项资源的作业中心。资源动因作为一种分配基础，它反映了作业中心对资源的耗费情况，是将资源成本分配到作业中心的标准。在分配过程中，由于资源是逐项分配到作业的，于是就产生了作业成本要素，将每个作业成本要素汇总就形成了作业成本库，分析成本要素和成本库，可以揭示哪些资源需要减少，哪些资源需要重新配置，最终确定如何改进和降低作业成本;而作业动因是将作业中心的成本分配到产品或劳务、顾客中的标准，它也是沟通资源消耗与最终产出的中介。

成本动因的选择是作业成本核算系统中最关键的一步，找不出合适的成本动因，也就无法准确、客观地计算作业与产品的成本。一般而言，成本动因的选定应由企业的工程技术人员和成本会计人员组成的专门小组讨论后确定。在选择成本动因时，应依据以下标准：

第一，成本效益原则。选择的成本动因数量越多，成本信息相对来说就越精确，但却导致系统的高复杂程度以及高成本。因此企业应根据成本效益原则权衡成本动因数目和期望的信息精确度。

第二，重要性和充分性相结合。选择成本动因时，要挑选有代表性或重要性的，但是又要避免过于简陋以致于反映的信息不充分。

第三，所选成本动因变量应是定量的并且是同质的`。例如，选择工作复杂度作为成本动因，那么就要求用工作复杂度所具有的某种共同的可计量的特性来表示。

第四，所选成本动因变量的数据易于收集，并且具有代表性与全面性，能把产品与作业的消耗联系起来，易从现存的资料中分辨出来，并与部门的产出有直接的关联性。

第五，所选成本动因应与作业成本库中的资源消耗情况有高度的相关性，成本库费用变化可由所选的成本动因作出线性解释。

对于选择的成本动因，应保证其耗用量与对应的成本库成本具有同向变动性。成本动因的数量要适当，太多容易分散管理层的注意力，太少则抓不住问题的实质。成本动因的数量取决于以下三个方面：

第一，成本动因与间接费用的相关程度。在一定的精确度要求下，成本动因数量与这种相关程度呈反向关系，相关程度高则所需的成本动因数目就相对可以少。

第二，企业生产经营过程的复杂程度。企业的生产经营过程越复杂，需要的成本动因数量就越多，反之就越少。

第三，产品成本的期望精确程度。期望的精确度越高，需要的信息来源就越多，从而需要的成本动因的数量也就越多。

四、成本动因的相互作用

战略成本动因分析 篇3

一、成本动因的概念和战略成本动因分析的重要意义

（一）成本动因的概念和分类

成本动因（cost driver），是指引起成本发生的原因。了解成本的动因，实际是进行成本管理的前提和根本。

传统的成本管理（包括成本计算）忽视了对成本动因的分析和把握，因而治标不治本。对于成本动因的研究开始于20世纪80年代。1985年美国哈佛大学商学院迈克尔·波特教授出版了他的三部曲中的第二部重要著作《竞争优势》。在该书的第三章中专门介绍了影响成本的一些结构性因素，即他所谓的成本动因。这些成本动因主要有规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。他认为，成本动因是一项活动的结构性原因，或多或少能够置于企业控制之下。这些动因常常相互作用以决定一种特定活动的成本行为，各种价值活动中成本动因的相对影响会大相径庭。因此，没有一种成本动因，如规模或学习曲线等等会成为企业成本地位的唯一决定因素。判定每种价值活动的成本动因能够使企业对其相对成本地位的来源和它如何被改变有一个深刻的认识。

在迈克尔·波特教授之后，有很多学者研究成本动因问题，他们从不同角度研究了成本动因的内容，形成了不同的成本动因理论。总的来看，各位学者提出的成本动因可以分为两类，即战术成本动因和战略成本动因。

战术成本动因即各种与日常作业相关的成本影响因素。如产量、销量、人工小时、机器小时、维修小时、生产批数、调整准备次数等。此类成本动因的变化引起特定成本项目的比例增减。从成本管理的角度看，通过控制战术成本动因降低成本意义不大，因为企业不可能为了降低成本而减少战术成本动因，除非部分成本动因是无效的（例如产量相对于市场需求过大，造成了库存积压，此时可以降低产量）。

战略成本动因是指从深层次影响企业成本，由企业战略决策决定的因素。与战术成本动因相比，战略成本动因有如下特点：一是与企业战略决策密切相关，如公司规模、业务范围等；二是对成本高低的影响更持久更深远，是决定企业成本竞争态势（优势或劣势）的根本因素；三是战略成本动因的形成与改变均较困难。

1993年美国John K.Shank和Vijay Govindarajan在《战略成本管理与价值链》一文中，根据迈克尔·波特以及其他作者在有关战略管理文献中列出的成本动因清单，为我们列出了一个战略成本动因清单。这个清单包括：规模、范围、经验、技术、复杂性、工作队伍投入（参与）、全面质量管理、能量利用、工厂布局效率、产品构造、与供应商和顾客之间的联系等11个成本动因。其中，前5个称为结构性成本动因，后面6个称为执行性成本动因。

结构性成本动因产生于企业对其基础经济结构的选择，这些选择决定着任何给定的产品群的成本态势。执行性成本动因则是指那些对公司成本态势的决定力视其成功地执行的能力而定的因素。与结构性成本动因不同，结构性成本动因并不总是越多越好（more is not always better）。例如，规模或范围超过一定程度就会产生不经济；在一个动态的环境中，过多的经验与没有经验可能一样糟糕（美国德州仪器公司就因为强调学习曲线，结果变成了世界过时机芯的最低成本生产者）；对绝大多数公司来讲，采取追随策略较采取技术领先策略是更合理的选择。相反，执行性成本动因总是越多越好（more is always better）。

（二）战略成本动因分析的重要意义

战略成本动因分析就是针对特定的企业分析其战略成本动因，这种分析可以使企业了解决定企业成本态势的基本因素，从而采取一定的战略和措施有重点地对成本动因加以控制或改善，最终使企业拥有超越竞争对手的成本优势。由于战略成本动因分析具有如此重要的意义，故战略成本动因分析在西方被作为战略成本管理（strategic cost management）的基本方法。

二、以战略成本动因分析理论为指导，探讨物流企业降低成本的基本途径

近年来，我国社会物流总成本与GDP的比重一直居高不下，高于发达国家8～10个百分点。这种状况表明，我国经济运行中的物流成本高昂，同时也表明降低这一成本的潜力巨大。

中国物流成本占GDP比例高有两方面的原因，一是产业结构原因。在GDP构成中，中国现今第二产业占到50%以上，第三产业仅占30%左右，而美国从20世纪90年代开始第三产业已经占到GDP的75%。第二产业的物流直接消耗大于第三产业，以消耗大的产业为主的国家将产生较大的物流成本，所以中国物流成本占GDP的比重高于美国。另一方面的原因是成本管理水平低。有的学者选取2000年美国的物流水平数据与中国比较，假设我国2000年的各产业结构已达到美国2000年的水平，即农业产值占２％，工业产值占26％，第三产业产值占72％，按这个产业结构比率计算，我国物流成本占GDP的比例应该是14.29%。而美国2000年物流成本占GDP的比重为10.2%，排除统计口径方面的因素，这两个数值之间的差值就是两国物流成本管理水平的差距。

根据中国物流权威机构于2004年的计算，我国物流成本占GDP的比重每降低1个百分点，则可以在货物运输、仓储方面节能降耗1000亿元以上，可以增加1300亿元左右的社会效益。以上测算表明我国物流成本管理水平有待提高并且通过提高管理水平来降低我国物流成本占GDP的比例具有巨大的经济和社会效益。

那么，如何降低物流成本？笔者认为物流企业作为提供物流服务的专业机构，以低成本、高效率提供物流服务是降低整个社会物流成本的重要方面，而西方战略成本动因分析理论则给物流企业指明了降低成本的方向。以战略成本动因分析理论为指导，根据我国物流企业的总体情况，笔者认为物流企业一般可以采取下列基本途径降低成本。

（一）扩大企业规模

很多行业存在着规模经济。所谓规模经济，钱德勒在其名著《企业规模经济与范围经济——工业资本主义的原动力》一书中将其定义为：“当生产或经销单一产品的单一经营单位所增加的规模减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济”。规模经济说明规模是一个重要的成本动因。在存在规模经济的行业中，一个企业比竞争对手具有较大的经营规模，就能获得一定的成本优势。当然，经营规模也不能过大，否则会适得其反，产生规模不经济。

物流企业也存在着规模经济问题，因为物流业务规模的扩大可以使企业能够利用更先进的技术、设备来使企业内部分工更合理、更专业化，从而提高服务效率。此外，人数较多的技术培训和一定规模的业务经营管理，也可以节省成本。但是，第五次中国物流市场的调查表明，我国物流企业规模在500人以上的企业仅占11%左右，大部分企业规模在500人以下，从事公路运输的企业拥有的车辆不多。企业规模过小，运输能力、仓储配送能力、服务范围都有限，造成服务成本相对较高，规模效益难以实现。因此，扩大规模是物流企业降低成本的重要途径。为了改变我国物流企业规模过小的问题，具体办法有两种；一是通过制定现代物流行业规范和制订市场准入限制等措施，限制小于规模经济的第三方物流企业的发展与注册；二是通过鼓励合资、合作、兼并、整合等措施扩大现有第三方物流企业的规模。

（二）利用范围经济

范围也存在经济性。所谓范围经济，钱德勒在《企业规模经济与范围经济——工业资本主义的原动力》一书中将其定义为“利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品而产生的经济。”由这个定义可见，范围是利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品。如炼油厂是一个单一经营的单位，它既生产销售汽油又生产销售沥青，这就是范围。它利用的是同一生产过程——提炼石油，在提炼石油过程中，可以同时得到汽油和沥青。显然，让炼油厂既产销汽油又产销沥青的花费比让它只生产汽油而让其他企业单独生产沥青的花费要小，因而就产生了范围经济。由此可见，范围是一个重要的成本动因。

物流企业也可利用范围经济。例如，从事仓储服务的物流企业可以兼营配送、流通加工、库存管理以及其它增值服务，从而降低相关物流成本。目前多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输和仓储服务，而在流通加工、物流信息服务、库存管理、物流成本控制等增值服务方面，尤其在物流方案设计以及全程物流服务等更高层次的服务方面还没有全面展开。在这种情况下，物流企业结合自己现有的业务，拓展相关的经营范围，可以使企业走出一条降低成本，扩展利润来源的新路径。

（三）加强员工学习

一项活动由于学习（经验的积累）提高其效率而可能随着时间的推移而导致成本下降。学习导致成本下降的机制随处可见。一个企业如果能保持较快的学习速度或保持专业的学习，也能获得相应的成本优势。

众所周知，我国物流人才非常奇缺。在这种情况下，物流企业自身更要注重员工学习。但应注意的是，员工学习既要重视物流方面显性知识的学习，更应重视与企业核心业务相关的隐性知识（经验或技能性知识）的学习，这样才能发挥学习提高物流服务效率，降低物流服务成本的作用。

（四）提升技术水平

技术在企业价值链的各项活动中应用的水平是决定其成本高低的关键因素之一。物流企业提升物流技术应用水平是降低成本的重要措施。

物流技术一般是指与物流要素活动有关的所有专业技术的总称。可以包括各种操作方法、管理技能等，如流通加工技术、物品包装技术、物品标识技术、物品实时跟踪技术等。此外，还包括物流规划、物流评价、物流设计、物流策略等。随着计算机网络技术的应用普及，物流技术中综合了许多现代技术，如GIS（地理信息系统）、GPS（全球卫星定位系统）、EDI（电子数据交换）、BarCode（条码）等等。适当地应用这些技术会显著提高物流服务的效率，从而降低物流服务的成本。

（五）提高物流设施设备利用程度

物流设施设备利用程度是在一定期间内对现有物流设施设备的利用率，利用率越高，单位产出分摊的有关固定成本就越低。在物流企业中，与物流设施设备相关的固定成本比重很大，因此提高它们的利用率是降低成本的重要措施。

（六）改善企业内外部联系

物流企业的内部联系是指物流企业内部价值链各项活动之间的联系。物流企业内部有很多活动，它们之间相互联系。对于相互联系着的活动，改变其中一项活动的实施方式，便可能降低两者的总成本。有意的提高一项活动成本，不仅可能降低另一项活动的成本也可能降低总成本。例如，经常对车辆进行检修、保养，增加了检修、保养成本，但是由此会降低车辆的大修成本以至事故成本，结果可能使两项活动的总成本降低。

物流企业的纵向联系包括与供货商、需求方之间的联系以及与其它物流企业之间的联系。第三方物流是连接供货方和需求方的桥梁，通过加强与供货方、需求方的联系，可能发现降低各方物流成本的机会。例如，将物流企业的信息系统与需求方、供货方信息系统连接，需求方将货物需求信息直接传给物流企业，物流企业按照需求方指令，代理需求方通过信息系统向供货方订货并将货物按要求的时间运送到需求方指定的地点，不仅可以提高物流企业的效率，而且对于需求方实行适时生产制（JIT），降低库存水平，从而降低物流成本有重要作用。组建战略联盟是加强物流企业之间联系的基本策略。通过战略结盟，物流企业可以在未进行大规模资本投入的情况下，利用联盟企业的物流服务资源，增加物流服务品种，扩大物流服务的地理覆盖面，为客户提供一体化物流服务，提升市场份额和竞争能力。显然，通过战略联盟寻求发展相对于单个物流企业凭一己之力发展是一种速度快、成本低的发展之路。

（七）调动职工参与积极性

企业的一切活动都要依靠人来执行，降低成本当然离不开人的因素。职工参与成本管理的程度高、责任心强，积极探索降低成本的途径和措施是物流企业降低成本的一个关键因素。在当前我国正在开展建设节约型社会的大背景下，培养职工成本意识，让全体职工积极参与成本管理，可谓恰逢其时，不仅有利于企业发展，而且将为节约型社会建设做出更大贡献。

战略成本动因分析 篇4

成本动因的概念首先是在作业成本法的研究过程中被提出来的。随着作业成本法成为管理会计学界的关注焦点,成本动因理论也逐渐受到了重视,成本动因亦称为“成本驱动因素”它可以是一个事项、一项活动或者作业。企业成本是多重成本动因共同作用的结果。各相关成本动因结合起来可以决定一种既定活动的成本,因此控制成本要控制引起成本发生和变化的原因。而成本动因分析能够揭示影响企业成本的因素,并指出企业应采取什么方法来控制这些因素,以更好地为战略成本管理系统服务,实现战略成本管理的目标。

一、企业多元化特征与类型

(一)基本特征

企业多元化的基本特征是企业在权衡自身能力、存在的风险和企业利润的基础上,寻求企业能力与市场机会的最优组合。它表现为企业在产品发展的选择中,是实施专业化经营,在单一产品线或业务领域纵深发展,还是实施多元化经营,在多个产品线或多种业务领域同时发展;是以一种产品线或业务领域经营为主,其它产品和产业为辅发展,还是多种产品线或多种业务领域并重发展;是在相关的业务领域发展,还是在完全不相关的业务领域发展。因此,它是企业产品经营和资本经营的综合体现,使企业内部管理型战略和外部交易型战略共同作用的结果。

(二)企业多元化经营的类型

企业多元化的构成方式和类型,国内外理论界目前还没有一个统一的标准。由于多元化经营企业的特征主要体现于其中不同各类的产品结构上,即体现了其中不同种类产品在企业整体中的地位与作用及它们之间的联系,这种联系向内延伸即为技术联系,向外延伸即是市场联系,因此,根据国内外的相关研究,将其分为两个大的类型:相关多元化和无关多元化。

1. 相关多元化分为三种

(l)技术相关型多元化。这里指企业生产的各类产品虽然在用途方面各不相同,但是在开发,生产制造流程中存在某种技术上的联系。如某船舶企业又生产重型车辆,工程机械等,它们就在机械制造技术方面存在某种联系。

(2)市场相关型多元化。这里指企业生产的产品在技术上不存在什么联系,但是在销售市场上却有着密切地联系,例如某企业既生产照相机,又生产胶卷,这二者之间在市场上存在较密切的联系。

(3)技术/市场相关型多元化。这里指企业产品在技术和市场两方面都有着联系。如我国著名的家电企业小天鹅集团确定以洗为主的多元化经营方向,在自己最熟悉的领域逐步利用本身的优势和核心能力,围绕洗衣机(家用,工业用)把主业做大好,以拳头产品带动洗碗机,干衣机等相关产品去适应用户,产生综合的经营效果。这在市场,技术上均存在着联系。

2. 无关多元化

这里指在现在从事的行业以外,经营那些一般来说与现行产品和市场无关的产品。当然,不相关多元化经营时通过财务或管理方面的控制将企业集团的各个业务单元联系起来。如制药企业去从事地产,汽车行业等,这就是从事不相关型多元化经营。

相对而言,不相关类型多元化经营对企业经营者的要求较高,风险也较大,经营的条件和策略都要比相关多元化经营要复杂。多元化经营的分类不是绝对不变的,但是可以从分类中了解到不同类型的不同特点,这样我们在进行实际战略选择时可以从中选择适合自己的类型,从而可以提高多元化经营的业绩,获得竞争优势,在竞争中立于不败之地。

二、我国企业多元化经营的现状

(一)我国企业多元化经营立足于本国市场

我国企业在改革开放短短的三十几年里,处于高速发展时期。但是面对的国际市场不好打开,而且要打开需要时间。所以在国民经济水平、人民生活水平不断提高的前提下,我国市场需求不断扩大。我国企业更多是在本国的市场范围内经过较长一段时间的经营逐渐建立了自己的优势网络。

(二)我国企业多元化经营多数不具有竞争优势

我国企业凭借原有的产业或业务能比较容易进入新的行业或业务,但是往往由于缺失难于被人模仿、难于被人替代的技术能力或者其他资源,不能保持其较高的利润率,不能保持相对竞争优势,结果是进入的行业或业务不断增加,但多而不精不强,难成气候。

(三)我国企业多元化经营普遍不具有技术相关性

我国企业由于各种原因,普遍不具有其核心能力,自主创新的能力还没有发展起来。先进技术更多是从国外引入,而且引入的技术通常非专有。这在很大程度上限定了我国企业多元化经营的领域,即我国企业很难追求技术的相关性发展。只能把更多的力量放在经营运作上进行相关多元化。如追求渠道、管理等的相关性。

(四)我国企业多元化经营忽略了循序渐进的必要性

企业的经营应该是一个逐步发展的过程,不可能一蹴而就。要做好一个新产业或业务除了在进入时需要投入一定的资源、熟悉掌握它的运行规律和产品、市场特点外。进入之后也还要不断地注入后续资源。这就需要企业不断学习先进技术和管理经验,培养自己的员工队伍,塑造企业品牌,并相应的不断调整策略。

(五)我国企业多元化经营往往战线拉得太长

我国企业在进行多元化经营时有盲目扩张的倾向,往往是今天看到这个项目赚钱就上这个项目,明天看到那个项目赚钱又急忙上那个项目。但是,一个管理者或管理团队在一定时期的经营资源、管理能力和管理幅度是有限度的。如果超过了限度,就会造成管理者的注意力和管理效应分散,就不可能实施有效的管理。那么,多元化经营就会变成盲目扩张,最后往往失去对多元化的控制力,新上的各种业务也变成了吃掉企业现金流、利润的黑洞,从而拖垮整个企业。

三、企业多元化经营战略选择中的成本动因分析

(一)结构性成本动因分析

大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定,这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本整体相关的成本驱动因素,影响企业价值活动的结构性成本驱动因素分别是:规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。

结构性成本动因从深层次上影响企业的成本地位。如产业政策、规模是否适度、厂址的选择、市场定位、工艺技术与产品组合的决策等,都将长久地决定其成本地位。结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响,最终可归纳为一个“选择”问题,例如企业采用何等规模和范围、如何设定目标和总结学习经验以及如何选择技术和多样性等,这种选择能够决定企业的“成本地位”。为了创建长期成本优势,应比竞争对手更有效地控制这类成本动因。

结构性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来选择企业的规模、业务范围、经验、技术、产品多样性的厂址等,它针对的是如何通过企业基础经济结构的合理安排,从而有利于企业成本竞争优势的形成。

(二)执行性成本动因分析

执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,通常包括劳动力对企业投入的向心力、全面质量管理,能力利用等。在企业基础经济结构既定的条件下,通过执行性成本动因分析,可以提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合,从而使价值链活动达到最优化而降低价值链总成本,尤其应注意分析与控制在总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价值活动的资源动因。

与结构性成本动因分析不同,劳动力参与、全面质量管理,生产能力利用、工厂布局的效率、产品外观、内部职能联系等都是执行性成本动因分析的对象。一般来说,企业为降低成本而采取的组织措施往往强调劳动力的全员参与,这也是出自长期持续地降低成本的考虑。执行性成本动因分析是在结构性成本动因确定以后对企业的基本作业程序所做出的规划,是对企业既定战略选择下成本管理战略的细化。

执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与,全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观、内部职能联系等多方面的作业程序的安排,为战略成本管理目标的实现提供效率保证。

(三)成本动因的选择

成本动因的选定由企业的工程技术人员和成本会计人员组成的专门小组讨论后确定,在选择成本动因时,应依据以下标准。第一,成本收益原则。选择的成本动因数量越多,成本信息相对来说就越精确,但却导致系统的高复杂程度以及高成本。因此企业应根据成本效益原则权衡成本动因数目和期望的信息精确度。第二,重要性的充分性相结合。选择成本动因时,要挑选有代表性或重要性的,但是又要避免过于简陋以至于反映的信息不充分。第三,所选成本动因变量应是定量的并且是同质的,第四,所选成本动因变量的数据易于收集,并且具有代表性与全面性,能把产品与作业的消耗联系起来,易从现存的资料中分辨出来,并与部门的产出有直接的关联性。

尽管某一个成本动因可能对一类价值活动的成本产生最大影响,但一项成本的发生通常取决于若干个成本动因的相互作用。这种相互作用采取两种形式:相互加强或相互对抗。如规模经济或学习效应可以强化企业在时机选择中的优势,纵向整合的成本优势也可能被生产能力利用不足所抵消。因此企业还应重视分析各种成本动因之间的相互作用,以避免成本动因间的相互抵触,并充分利用成本动因间相互加强的效果来获得持久的竞争优势。

四、成本动因分析在战略成本管理中的具体应用

(一)成本动因分析在公司内部核算中的应用

1. 采购成本的动因分析

传统的采购成本被直接分配进入各种产品,因而采购部门经理把供应商的价格作为首选的标准。这种方式常导致次优化的采购行为,而使公司的战略地位有所削弱。战略成本管理中采购成本动因分为数量动因、质量动因、交货及时性动因等,使公司采购部门在采购阶段就把相关因素考虑在内,从而可以采购到适时、高质、低价的材料。这样就为生产质优价廉的产品打下了良好的基础,使顾客满意程度大增,从而提高了公司的战略地位。采购成本的分配也应该引用成本动因分析。有的产品零部件比较特殊,需从特殊的供应商采购,而有的产品零部件则比较标准,通用性强,在市场上容易购进,那么在采购成本分配上,就应摒弃把数量作为分配标准的传统方法,应仔细分析其成本动因,提高特殊零件的采购成本,同时降低通用零件的采购成本。这种动因分析不仅有利于采购成本的准确分配,也能使产品设计者在产品的效能与成本之间作出权衡。

2. 销售费用的动因分析

传统的成本管理把销售费用作为期间费用列入损益表,其弊端是把各种产品的销售收入与销售费用总额相配比,无法区别每种产品的不同获利能力。同时也造成了各种客户的服务成本严重失真,侵蚀了公司的利润。战略成本管理思想则将销售费用的动因划分为订单数量、有无预定等。那么小批量、无预定并且售后服务要求较高的客户,就应多承担销售费用;有预定、批量大且对售后服务要求较少的客户,就相对少分摊销售费用。通过这种分配方式,公司就有可能以牺牲获利低的客户为代价设法吸引那些获利高的客户,从而提高公司的战略地位。例如对于获利较高的客户,应努力提高服务水平并增加客户的满意程度(如果面临竞争对手的威胁,有失去这些客户的可能,还可降低售价);而对于获利程度低的客户,可以通过适当提价以抵消他们所享受的较高的服务费用,也可以干脆拒绝向这样的客户提供服务。

(二)成本动因分析在制定内部转移价格中的应用

在以成本为基础制定内部转移价格时,传统的做法是对间接费用采取单一数量动因标准去分配,其结果造成企业无法对各责任中心的业绩进行正确评价。各责任中心也因缺乏准确的成本资料而无法与外部有竞争力的产品进行成本对比,内部转移价格起不到业绩评价与引导决策的作用。在战略成本管理思想下,以成本为基础的内部转移价格可划分为以下三个部分:批量或数量动因引发的成本;生产能力利用程度引发的成本;在产品完工后对产品规格重新修改而引发的成本。第一部分的成本可以用实际数量乘以标准成本得出,第二部分可用预算的产量乘以标准成本得出,因为销售部门销售量的减少会造成现有生产能力的闲置。为了分清责任,这部分也应包含内部转移价格,尤其是当销售部门对产品的规格、工艺复杂性有特殊要求时,更应如此。第三部分的成本动因分析,会使销售部门尽量减少要求生产单位“修改订单”的行为,因为他们只能把这部分修改订单的成本转嫁给客户,或者降低自己的收益。可见,将成本动因分析应用在内部转移定价上,会使生产单位努力提高工作效率,在同业竞争中保持优势,销售单位也由于多种成本动因的约束,认真分析产品的设计、产品组合及新产品引进等方案,这样内部各责任中心会共同努力降低成本,以提高公司的战略地位。

(三)成本动因分析在供给链上的应用

传统的成本管理局限在公司内部,使得供给链(供应商-公司-客户)上成本节约的协作优势无法发挥。而成本动因分析可以促进供需各关联方的通力合作,提高各个公司间业务联系的效率,找到单个公司无法获得的降低成本的途径,最终提高“供给链”上各个公司的战略地位。

参考文献

[1]刘晓丽.成本动因分析在战略成本管理中的作用[J].财会通讯(理财版),2007(2):125-129

[2]蔡秀勇.企业成本动因分析[J].会计之友,2007(4):110-112

战略成本动因分析 篇5

一、集团公司战略成本动因控制面临的风险

(一) 企业规模经济与经营多样化难以协调

集团公司在实行战略成本动因控制时, 成本竞争优势的重要来源之一便是规模经济, 而规模经济的特点是员工队伍庞大、商品库存较多和投资金额巨大, 以及部门之间的协调、沟通与合作。集团公司的优势在于能够利用规模经济降低单位成本, 并获得效率提高带来的收益。但是, 集团公司也有生产调动不够灵活、固定资产处理过程繁复、员工调动复杂等弊端, 这些使建立在规模经济之上的集团公司投资较大, 转型成本高昂。在考虑生产成本的同时, 企业还须考虑消费者需求的多样性。随着时代变迁, 消费者需求正朝着追求个性和时尚方面变化, 这就需要产品向多样化发展, 若企业一味追求大规模、大批量生产便会导致商品积压。因此, 企业规模经济与产品多样性的矛盾将导致企业规模动因与多样化动因难以协调的风险发生。

(二) 技术创新可能使经验积累失效

资本市场的不断成熟和市场竞争的加剧, 使得企业依靠现有技术很难在短时间内取得竞争优势, 所以, 企业的竞争对手被迫不断寻求新的技术体系来取代旧的技术体系。一旦某个产业的技术体系获得创新, 消费者对于新产品的追求会使得该产业领先企业在本技术领域的投资和积累失效, 因此成本优势荡然无存, 无法如数收回对大型设备和扩大生产规模的投资, 产业内各企业间的相对成本地位也会发生显著变化。

(三) 企业成果易被模仿

面对激烈的市场竞争, 一方面, 竞争对手难以在短时间内取得技术创新, 可能采取学习或模仿其他企业的管理模式、成本控制策略等途径来降低成本;另一方面, 行业新进入者或追随者为了取得成本优势并快速占领市场, 也可能通过模仿的方式来降低成本。这些都将使被模仿企业的低成本优势逐渐丧失。相互竞争的企业间的管理与技术差距将逐渐缩小, 原企业难以继续维持其成本优势地位。

(四) 纵向整合风险

纵向整合是集团公司在上升发展阶段和现有行业背景下的选择之一。纵向整合可以整合企业所需的所有资源, 集原料采集、生产加工和市场销售于一体, 但是也应注意到在实施纵向整合过程中面临的许多风险。

1.市场整体风险。

企业所面临的市场整体风险可分解为特定行业风险和经济周期风险。对于集团公司而言, 很难防范某些特定的行业风险, 因为对于实施纵向整合的企业来说, 前后关联产业之间存在着一荣俱荣、一损俱损的互动关系, 有时甚至会加剧风险。

2.经营杠杆风险。

由于规模经济效应, 通过纵向整合可以降低企业交易成本, 但总体管理成本会上升。由于经营杠杆作用, 在企业盈利的情况下利润会有更大幅度提高;但在企业亏损的情况下高昂的管理成本可能成为企业长期沉重的经济负担, 产生更大幅度的亏损。

二、集团公司战略成本动因控制风险的防范措施

(一) 加强市场调研和企业规模控制

市场调研是通过实施系统、客观的方法识别、收集并分析消费者市场的信息, 从而掌握市场变动情况, 进而调整生产策略、提高产品质量、解决产品生产和销售中存在的问题。市场调研不可能一蹴而就, 也不可能一劳永逸, 只有长期、有效的开展才能取得关键市场信息, 使企业的产品行销对路。在企业规模控制方面, 集团公司必须严格控制每个项目公司或子公司的规模, 通过市场调研结果, 制定合理的产销计划, 对于升级较快的产品, 应加强成本动因控制, 不能任其发展, 要在达到成熟点之后逐渐缩小规模, 进而节省资金, 寻找下一个成长点。

(二) 提升差异优势

差异优势是企业实施差异领先战略所带来的竞争优势。通过差异领先战略, 可以满足消费者的特殊需要, 从而使产品或服务别具一格。差异优势的主要特征包括独特的产品性能、杰出的产品质量、高水平的服务、独享的价值感受和较高的研发能力。苹果公司是差异优势的领跑者, 当人们购买苹果产品时, 通过使用可以享受到其与市场同类产品的差异优势, 包括质量、服务和性能等诸多方面, 可以让消费者感到物超所值, 因此, 差异战略是战胜技术创新的方法之一, 但也应当认识到, 企业本身必须加强技术创新, 任何好的产品如果在技术方面落后终将被市场淘汰。

(三) 加大技术创新投入, 保持竞争优势

技术创新与产品研发密切相关, 以苹果公司为例, ipad平板电脑近年来在国际市场创造了销售奇迹, 而平板电脑技术并不是苹果公司首创, 其他电脑公司也曾设计研发过平板电脑, 但由于其体积和质量方面的局限性, 在技术领域长时间无法取得突破, 纷纷搁浅了此项技术。苹果公司通过技术创新和产品性能研发, 一方面用高端处理器优化了传统平板电脑的产品性能, 提高了产品质量;另一方面用时尚的外观搭配高端技术, 引领了消费需求, 开拓了国际市场, 并依靠核心技术优势迅速抢占了成长中的市场。由此可见, 技术创新可以使企业获得持续的新产品研发动力, 并转化为强大的市场开拓能力, 进而实现企业战略目标。

(四) 充分发挥纵向整合中的学习经济效应

“学习经济”是指企业在并购过程中, 通过组织学习, 从对方获得知识和能力, 并形成自身的竞争优势, 以创造更大的价值。纵向整合风险是固有的, 但可以通过学习经济加以弱化和抵消。学习经济效应可以提高知识转移效率, 从而提升企业的战略资源价值, 增强企业的竞争优势。

三、结语

集团公司应该重视和防范战略成本动因控制风险, 分析自身所处的市场地位, 尽量选择相互促进的成本动因, 对于相互对抗的成本动因则应区分重要因素和非重要因素, 通过特定的分析方法在几种成本动因之间权衡取舍, 分析各自对总成本的影响而决定企业应采取的策略。

参考文献

[1]万寿义, 王政力.战略成本动因分析的应用模式研究[J].上海立信会计学院学报, 2006 (5) .

战略成本动因分析 篇6

成本动因分析可以满足战略成本管理的要求,不仅能够很好地揭示成本的驱动因素,而且可以指出企业应该采取怎样的方法来控制这些因素,以达到战略成本管理的目标,进而维持企业持久的竞争优势。本文利用战略成本动因的分析方法,分别从结构性成本动因和执行性成本动因两个方面,对比亚迪汽车有限公司的战略成本管理活动进行分析和评价。

一、比亚迪汽车有限公司简介与战略成本动因分析框架

(一)比亚迪汽车有限公司简介。

比亚迪股份有限公司是一家高新技术民营企业,成立于1995年,最初从事电池的生产和销售。2003年,比亚迪收购西安秦川汽车有限责任公司,正式进入汽车制造与销售领域,开始了民族自主品牌汽车的发展征程。比亚迪因拥有国际上领先的电池技术优势,在我国新能源汽车的研发上处于领先地位。发展至今,比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海、长沙、青岛等多个汽车产业基地,在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平,产业格局日渐完善并已迅速成长为我国最具创新的新锐品牌。比亚迪凭借其良好的战略成本管理能力,获得了对手难以企及的成本优势,市场份额不断提高。

(二)战略成本动因分析框架。

战略成本动因分析是从战略高度对企业成本结构和成本行为进行全面了解,找出引起成本变动的因素,并通过不断控制与完善,寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径。进行战略成本动因分析,首先需要了解和识别战略动因,进一步控制和利用成本动因。战略成本动因包括结构性成本动因和执行性成本动因两个层次。前者包括规模经济、整合程度、学习培训、技术、地理位置等;后者包括劳动力参与、全面质量管理、生产能力利用模式、企业内外部联系等。企业的成本从战略上看,是由以上这些成本动因来驱动的,对每一个成本动因的控制都可能成为企业独特的竞争优势来源。

二、比亚迪汽车有限公司战略成本动因分析

(一)结构性成本动因分析。

1. 公司规模。

比亚迪汽车有限公司发展速度快,规模持续扩张。数据显示,比亚迪在2010年以前几乎连续5年实现100%的增长。2015年上半年,比亚迪新能源汽车累计销售1.98万辆,超出第二名70%。比亚迪汽车以其价格优势迅速占领了市场,并实现了高速增长。规模的扩大带来规模经济效应,使得汽车生产制造的效率提高、单位成本降低。

2. 整合程度。

比亚迪主要通过垂直整合的方式,从价值链上游控制成本。比亚迪拥有先进的零部件生产技术和能力,能够充分利用垂直整合的优势,降低成本。一方面,通过减少原材料的采购成本,节约外部交易费用,把供应商的利润转移到企业内部,从而获得低成本优势。另一方面,削弱了上游供应商讨价还价的能力,增强了企业对于零部件的控制能力,可以更好地满足汽车制造的设计需求。

比亚迪的垂直整合也存在一定的风险。企业需要投入大量的资金用于上游价值链中,资金供给不足会导致研发投入降低;整合也会带来库存积压、组织协调等问题。整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业发展,比亚迪在2011年就发生了经销商退网、销售网络整合、销售部门裁员等事件。

3. 学习与溢出。

随着汽车生产规模的日益扩大,比亚迪在产品设计、工艺设计、自动化水平、生产组织方式等方面的经验逐渐累积,通过不断改进管理方法,提高了员工的作业效率。比亚迪在充电电池和零部件制造方面拥有先进的经验,员工的研发能力和实际操作能力也在不断提高。比亚迪通过半自动、半人工化的生产作业流程,将资本密集型产业变成了劳动密集型产业,使得比亚迪的劳动力成本和折旧成本较低,取得了成本竞争优势,迅速赢得了市场份额。

4. 技术。

比亚迪是目前国内唯一掌握车用憐酸铁锂电池规模化生产技术的企业,在世界上处于领先地位。比亚迪在动力电池方面掌握了核心科技。纯电动车E6和插电式混合动力车“秦”分别上市,标志着比亚迪在新能源车用蓄电池领域的技术水平得到进一步的提升。比亚迪实现了技术创新,有效地降低了企业的成本,保持了企业的竞争优势。

5. 地理位置。

发展至今,比亚迪汽车产业主要分布在深圳、西安、北京、上海、长沙等工业园区。一方面,这几个地区交通便利、基础设施建设完备,有助于降低企业的生产经营成本,大大减少了交通物流成本,方便产品和原材料的运输。同时,这些地区经济发达,人们的生活水平较高,有利于新能源汽车的推广,市场潜力巨大。当地的销售网络体系完善,有助于其销售网络的建立和扩展,以此为突破点,迅速打开当地市场,并向全国延伸,从而减少销售费用。另一方面,比亚迪注重研发的投入,这些地区高校聚集,便于与高校展开科研合作,能够及时地将新发现新专利转化为生产力。地理位置优越,人才集中,有利于引进高层次人才,提升企业技术研发、生产制造、企业管理等能力,从而提高效率、节约成本。

(二)执行性成本动因分析。

1. 劳动力参与。

比亚迪坚持以人为本的人力资源方针,为员工建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境。公司在持续发展的同时,致力于企业文化建设,与员工一起分享公司成长带来的快乐。在大家庭式的环境下,员工们的积极性较高,工作效率较高,公司的成本控制管理运作良好,企业扩张速度加快。但是,比亚迪在员工薪酬方面设计不合理,挫伤了部分员工的积极性,造成了人才流失。因此,比亚迪推出了员工持股计划以提高员工积极性,保留住公司员工及重要人才。

2. 全面质量管理。

比亚迪经历过连续两年利润下滑的不利情况。为此,公司迅速做出调整,通过优化管理团队、经销商网络和品牌设计,将由以销售为主导的经营方针回归到以产品和品质为主导的方向上来。同时,比亚迪发布超长质保方案,旗下产品已达到国际通行的品质标准,将新车两年平均故障率控制在了1%以下。因此,比亚迪在追求成本优势的情况下,更树立了全面质量管理的理念,提升整车的产品质量,不断增进客户体验,提高消费者满意度。

3. 生产能力利用模式。

新能源汽车公司的固定成本往往相对较高,生产能力利用模式对成本的影响较大。随着我国新能源汽车市场需求的不断扩大,比亚迪不断增加基础建设投资,使得汽车业务的产能急剧扩大。产能的增加一方面给比亚迪带来了丰厚的利润回报,使其竞争地位不断上升。另一方面,由于市场环境的变化,比亚迪的净利润在2010年和2011年分别同比下降了33.48%和45.13%,随后比亚迪对销售网络、产品质量等方面做出了及时的调整,情况好转。因此,企业在追求高速增长不断发展的同时,应避免盲目投资导致的技术、资金分散,重复建设和产能过剩的风险。

4. 联系。

联系是价值链的重要组成部分,是指企业内部各个价值活动之间相互影响和制约的关系,也包括价值链上下游企业之间的关系。本文从比亚迪内部和外部两个方面来阐明联系作为成本驱动因素是如何影响企业成本水平的。

(1)企业内部联系。第一,人员流方面,比亚迪坚持以人为本的人力资源方针,建立了合理的内部流动和轮换机制,严格落实员工招聘、培训、考核、奖惩等方面的制度。比亚迪的薪酬制度曾出现设计不合理的问题,相较于发达国家的汽车公司,比亚迪的人工成本总体是较低的,成本优势明显。第二,物资流方面,比亚迪将公司建立在北京、上海、深圳、西安等交通发达和物流便捷的城市,积极与大型物流运输公司展开合作,合理利用整合运输、仓储资源,极大降低了物流成本。第三,信息流方面,比亚迪公司加快管理信息化的进程,注重信息在内部的有效传递,降低了沟通成本。

(2)企业外部联系。第一,与供应商的联系。对于新能源汽车行业来说,提供核心零部件的供应商议价能力相对较强。与行业内其他企业不同,比亚迪原本是一家先进的电池生产企业,在生产电池的十多年间,比亚迪已经积累了丰富的电池生产经验,同时也掌握了多项专利技术。因此,供应商对比亚迪的议价能力相对较弱,比亚迪在新能源汽车的性能提升和价格决定方面拥有一定优势。第二,与销售商的联系。2011年8月比亚迪销售公司总经理离职,经销商退网、销售网络整合、销售部门裁员等事件接踵而至,反映了其在销售体系建设方面出现了重大失误。新能源汽车公司建立完善的销售网络,与下游经销商保持良好的关系,合理分配营销资源,才能确保营销网络的畅通,提高市场占有率。

三、比亚迪汽车有限公司战略成本管理的经验及启示

本文通过利用战略成本动因的分析框架,分别从结构性成本动因和执行性成本动因两个方面对比亚迪汽车有限公司的战略成本管理活动做了分析和评价。研究发现,尽管比亚迪在全面质量管理、职工薪酬、与下游销售商的关系等方面存在一些问题和不足,但瑕不掩瑜,总体来看,该公司在技术研发、生产作业流程创新以及价值链垂直整合等方面管理突出,有效地降低了成本,使得比亚迪在新能源汽车市场上占据重要地位。

(一)技术创新,取得成本优势。

作为我国新能源汽车行业的领先企业,比亚迪获得成本领先优势的重要原因在于其技术优势。新能源汽车的技术制约主要是动力蓄电池能量储存能力和电池的使用寿命。比亚迪是目前国内唯一掌握车用憐酸铁锂电池规模化生产技术的企业,电池使用寿命长、低成本且具有良好的安全性能。因此,相较于其他企业,比亚迪拥有核心技术,能够减少发达国家企业的技术制约、降低专利费用,并能通过不断研发创新降低生产成本。

(二)生产作业流程创新,优化成本结构。

汽车制造业是资本密集型产业,而我国一直存在资本积累不够、劳动力资源充足的情况。比亚迪通过积累其在充电电池和其他电子设备制造方面的经验,利用流程改造,将自动化业务流程改造为半自动半人工化的生产作业流程,将资本密集型产业变成了劳动密集型产业,在降低折旧费用的同时利用了我国劳动力资源丰富、价格相对低廉的优势,优化了成本结构,获得了国外竞争对手难以企及的成本优势。

(三)供应链垂直整合,实现成本领先。

除了对成本动因进行控制外,比亚迪主要通过垂直整合的方式来实现价值链的高度整合,从而降低成本。比亚迪充分利用其电池生产的技术优势,自主生产核心的零配件,包括电池、发动机等,从价值链的上游开始控制成本以达到垂直整合。因此,比亚迪在新能源汽车行业里具有极强的竞争力。同时,比亚迪试图打造全产业价值链,并通过对价值链各个环节的整合,来寻求更大的利润空间。

比亚迪汽车有限公司通过技术研发、生产作业流程创新以及价值链垂直整合等方式进行了有效的战略成本管理,显著降低了成本,提高了在新能源汽车行业里的竞争地位。我国汽车行业正处于不断发展时期,在面临资本不足、技术落后、产业升级等挑战时,可以借鉴比亚迪成功的战略成本管理经验,采用战略成本动因分析方法,从战略的高度对企业成本结构和成本行为进行全面了解,找出引起成本变动的因素,并通过不断控制与完善,寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径。

参考文献

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企业战略成本动因与成本决策研究 篇7

成本动因是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素。由于各个企业的经营状况不同, 影响其成本的因素也会不同。到底什么是影响企业成本最重要的因素呢?对于传统的管理会计而言, 这是一个显而易见的问题, 即产量就是唯一重要的成本动因。这是与传统的制造业下, 直接材料与直接人工占制造成本较大比重的情况相联系的。随着新制造环境的出现, 产品的成本性态发生了改变, 使得传统成本计算方法对成本信息的扭曲越来越严重, 导致了作业成本法的诞生。在作业成本法下, 许多过去不被重视的各种作业计量尺度如材料移动次数、订单数量、准备次数等都被看作成本动因。但无论是产量, 还是材料移动次数等都是作为客观的被动的成本动因用于成本分析, 可以把它们称之为作业性成本动因。事实上, 如果我们站在更高的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素的话就会发现, 比作业性成本动因对成本影响更大的因素委实不少, 这就是本文所要阐述的战略成本动因。

成本动因的协同效果体现在企业总成本的高低, 但因为各种战略性成本动因之间的关系错综复杂, 所以在对企业发展战略分析的基础上, 结合其内在联系提出较为详尽的分析思路从而为企业的成本战略提供参考。所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比, 它具有如下特点: (1) 与企业的战略密切相连, 如企业的规模、整合程度等; (2) 它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远; (3) 与作业性成本动因相比, 这些动因的形成与改变均较为困难。

战略成本动因可以分为结构性成本动因与执行性成本动因。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑, 因此常常被传统的成本管理所忽视。这样, 成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因, 两类成本动因分别从基础经济结构和作业程序两方面影响企业的成本优势, 并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样研究和划分, 就能从经营战略的意义上做出成本决策, 为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。

二、结构性成本动因与成本决策

结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间, 而且一经确定往往很难变动;同时, 这些因素往往发生在生产开始之前。因此, 必须慎重行事, 在支出前进行充分评估与分析。另外, 这些因素既决定了企业的产品成本, 也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此, 对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有:

(一) 规模经济。所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时, 活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。

(二) 整合程度。上述规模经济与水平一体化相关联, 而整合程度指的是垂直一体化程度。整合是指企业为了使自己所负责的业务领域更广泛、更直接, 在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。企业的纵向整合程度会对成本产生影响。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。

(三) 学习与溢出。企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有: (1) 随着时间的推移, 来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计, 提高优质品率; (2) 通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本; (3) 通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高; (4) 通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。

(四) 地理位置。企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在: (1) 由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异, 影响了企业的工资成本和纳税支出; (2) 企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本; (3) 企业所处气候、文化、观念等人文环境, 不仅影响了产品的需求, 而且影响了企业经营的观念和方式; (4) 地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才; (5) 地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。

三、执行性成本动因与成本决策

(一) 生产能力运用模式。生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变, 当企业的生产能力利用率提高, 产量上升时, 单位产品所分担的固定成本相对较少, 从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言, 生产能力运用模式将对其产生重大影响, 产量的上升会带来单位成本的明显下降。

(二) 联系。所谓联系, 是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类:一类是企业内部联系;另一类是企业与供应商 (上游) 、客户 (下游) 间的垂直联系。

1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如, 基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动, 企业可以采取协调和最优化两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调, 是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系, 使活动间配合融洽, 信息充分沟通, 从而整体的作业效率最高。例如, 改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高, 使工作效率提高, 进而降低成本。

2、垂直联系。垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和订单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。

(三) 全面质量管理。与传统质量管理不同的是, 全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制, 企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到, 因为对错误的纠正成本是递减的, 所以总成本会保持下降的趋势, 直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本, 对于质量成本较高的企业来说, 全面质量管理会是一个重要的成本动因, 能给企业带来降低成本的重大机会。

(四) 员工对企业的向心力。企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关, 只有依靠全体员工的互相配合、共同努力, 企业才能将成本置于真正的控制中, 才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体归结为以下两个方面:一方面是显性的成本, 如物耗高、设备利用率低、废品率高;另一方面是隐性的成本, 如人员不团结、职工情绪低落、对企业漠不关心。

上述两种战略成本动因的最主要的区别是, 对于结构性成本动因而言, 并不是程度越高越好, 而是存在一个适度的问题。比如说:企业的规模应适应其发展的需要而越大越好;整合程度也非越高越好。但对于执行性成本动因而言, 一般认为程度越高越好, 如应尽量加强和鼓励员工的全面参与, 健全全面质量管理体系。而且就企业而言, 执行性成本动因总结的越多, 将越有助于企业的成本管理。

四、战略成本动因分析对现代企业成本管理的意义

战略成本动因是从深层次影响企业成本, 由企业战略决策决定的。与经营性成本动因相比, 这类成本动因大多是无形的。在战略成本管理方式下, 成本动因的分析超出了传统成本分析的狭隘范围, 企业内部责任中心和少量因素 (产量物耗) , 而代之以更宽广的与战略相结合的方式来分析成本动因。战略成本管理所注重的无形的成本动因, 恰恰是传统成本管理所忽视的。

(一) 有助于提高成本计算的准确性。传统成本系统是将数量作为唯一的成本动因, 其中的一些方法和概念都是以此为基础的, 尤其是产品成本计算方法。因这种观点过分简化了成本产生的原因, 在现代高度自动化的生产环境下, 不能提供较为准确的产品成本信息, 而成本动因内涵的扩展, 使得诸如制造费用这样的间接费用的分配更为合理, 进而导致较为准确的产品成本的计算。

(二) 有助于揭示产品的盈利能力。作业成本法的倡导者之一卡普兰称作的20/225 法则, 即20%的产品或顾客竟然产生了225%的利润表明, 许多产品实际上正在侵蚀着企业的利润, 在传统成本系统下是无法分析到的, 而当企业采取多种成本动因分析时, 能够及时分析出公司的资产运用程度、资源配置以及资源利用效率水平等运营状况, 从而有效地辨别出产品的盈利能力。

(三) 有助于解决成本管理的核心问题。传统成本系统只重视材料、人工、制造费用等有形的成本动因, 而忽视规模、整合、地理位置企业的管理制度等无形的成本动因。事实上, 如果以更宽广的视野来看待影响成本的因素就会发现, 一些有形的成本动因并不是影响企业成本的最主要的因素, 而无形的成本动因却对企业成本影响很大, 因而更需要从战略上予以综合考虑。可见, 企业采取多种成本动因分析, 能够从现代成本管理内在的深层构造上解决管理的着力点。

五、两种战略成本动因的联系及其分析的基本思路

从以上分析还可看出, 执行性成本动因与结构性成本动因有着不同的性质:结构性成本动因分析主要是解决决策层问题, 因而其所要求的战略性选择是怎样才是“最优”的问题, 而执行性成本动因分析是在企业基础经济结构既定的情况下, 提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合, 从而降低价值链总成本。因而, 其所要求的战略性强化是“最佳”的效果目标。前者解决资源优化问题, 是前提, 而后者解决绩效提高问题, 是其持续。

(一) 作为“战略性选择”的结构性成本动因。结构性成本动因分析针对规模、范围、经验、技术和多样性等, 可以归结为一个“选择”的问题。这种选择决定了企业的“成本定位”或称“成本势态”。对“成本定位”, 目前还没有一个确切的定义, 但是据了解, 成本定位应有竞争优势的战略决定, 即企业在低成本与差异化竞争两种战略定位之间的取舍与均衡, 它是基于企业的使命而形成的管理思想形式的集合。这样的取舍与权衡决定了企业的产品或特定产品群体、围绕作业链或部门的可接受的成本额的高低及其分布。因此, 可以说结构性成本动因分析应该从工业组织的视角来确定成本定位, 其属性无疑是企业在其基础经济结构层面的战略性选择。

(二) 作为“战略性强化”的执行性成本动因。与结构性成本动因分析截然不同, 执行性成本动因分析不是解决“选择”问题的, 而是在已有所选择的前提下试图进行某种“强化”。换句话说, “成本定位”充其量是为企业的成本构造各种结构性成本动因的有序组合设定了基本框架, 而在各个定位层面上予以力量的投入, 则属于“强化”问题。只有强化, 方能改善业绩。

(三) 两种战略成本动因的联系及其分析的基本思路。理解了结构性成本动因和执行性成本动因的不同属性, 进一步分析两种成本动因的关系。

1、结构性成本动因分析所要求的战略性选择针对的是怎样才是“最优”的问题。选择当然意味着配置的优化, 在配置优化上加大投入力度, 这个“多”并不能直接导致成本业绩的“好”, 因而说投入与业绩不具关联性。成本管理应立足于适当、合理的投入配置, 而不是一味追求大的投入。

2、执行性成本动因分析所要求的战略性强化则针对“最佳”的效果目标。强化意味着实施制度上的完善, 在为完善制度及改善制度运作效率上加大投入力度, 这个“多”必然能带动成本业绩的“好”, 也就是说投入与绩效是相关联的。

显而易见, 结构性成本动因分析解决配置的优化问题是基础, 而执行性成本动因分析解决绩效的提高问题是使其持续, 两者互为连贯配合并相互促进、相互制约。倘若优化问题处理不当, 那么针对绩效的持续执行就会犯方向性的错误, 或者说后者的“强化”是一种徒劳的浪费。

摘要：战略成本动因是从深层次影响企业成本, 由企业战略决策决定的因素, 包括结构性成本动因和执行性成本动因。前者解决配置的优化问题是基础, 而后者解决绩效的提高问题是使其持续。两者互为连贯配合并相互促进、相互制约, 共同作用于企业总体运营成本。

试析战略成本动因协同管理条件 篇8

关键词：战略成本动因,协同管理,成本竞争优势

目前有关战略成本动因管理的研究, 大多都从单一的战略成本动因构成要素来制定单项战略成本动因管理策略。实施单项战略成本动因管理虽然能够提高成本控制效率, 但是无法使企业获得成本管理的最佳效果。要想使企业的战略成本动因管理取得比较理想的效果, 必须协同管理各种战略成本动因, 以化解战略成本动因管理中的各种冲突。本文着力分析战略成本动因协同管理的条件问题。

一、战略成本动因协同管理的充分条件分析

1. 战略成本动因协同管理能够使战略成本动因管理系统功能放大。

协同管理理论认为, 系统实现整体性协同以后, 由于各组成部分之间相互合作, 能够使系统功能放大。战略成本动因管理系统实现整体性协同后, 由于各组成部分之间相互配合, 减少或避免了内耗, 提高了相关要素的工作效能而产生互补效应, 能够使系统功能放大, 产生协同效应。这种协同效应来源于个别要素由于其能力和地位对系统起着至关重要的作用而产生的对整体效应的贡献, 以及由于各子系统功能耦合而形成的全新的整体效应两个方面。此外, 战略成本动因协同管理可以通过不同的途径实现企业的价值增值, 同时其还会产生一种协同价值, 这是整个系统处于协同状态所具备的一种特殊能力。

2. 战略成本动因协同管理能够大幅度降低企业成本。

根据协同管理理论, 成本管理不仅要关注生产过程中发生的成本, 而且要关注生产过程以外发生的成本;成本管理不仅要控制有形成本, 而且要控制无形成本。事实上, 在产品生产之前, 绝大部分成本就已经是确定的。因为企业规模、地理位置、产品设计等战略成本动因在产品生产之前均已被确定, 由它们所驱动的战略性成本是企业未来必将发生的约束性成本, 真正留给生产阶段的成本降低空间非常有限。因此, 只有从生产阶段之前的战略成本动因入手, 才有可能大幅度降低企业成本, 才能对企业的成本水平产生显著影响。战略成本动因协同管理正是为此而设计的成本管理系统, 能够较好地实现上述目的。战略成本动因协同管理是一种注重全方位、全过程、一体化的新型成本管理系统, 它使得多个成本动因通过相互作用形成一个更高层次的有序结构和系统, 而这个系统既可以与外界进行充分的物质、能量和信息交换, 又可以使内部要素同步协调、相互加强, 从而促使企业成本大幅度下降。

3. 战略成本动因协同管理能够有效抵御各种竞争。

凭借战略成本动因协同管理实现低成本战略的企业, 在行业竞争中具有明显的优势:可以低价为基础与对手展开竞争, 扩大销售, 提高市场占有率, 获得高于同行业平均水平的收益;可以在与客户的谈判中争取到更大的生存空间;可以依托低成本所形成的竞争优势, 形成进入障碍, 限制新的进入者。

4. 战略成本动因协同管理是各种竞争战略的实施基础。

(1) 战略成本动因协同管理是成本领先战略的实施基础。战略成本动因协同管理的目的就是要取得协同效应, 大幅度降低企业成本, 帮助企业创造成本竞争优势。成本领先战略所要实现的目标就是使企业成本在行业内领先。这样的成本领先优势通常是战略成本动因各因素相互作用的综合效果, 只有通过实施战略成本动因协同管理才能获得这种优势。战略成本动因协同管理通过改善企业成本形成的基础条件, 借助执行性成本动因的控制功能强化业绩目标, 显著地降低企业成本, 全力支持企业成本领先战略的实施。

(2) 在所有的竞争战略中, 成本领先战略具有基础性地位。任何企业从事经营活动都要发生成本, 而且在其实施特定战略的过程中, 都会不同程度地涉及战略成本动因的管理问题。从理论上说, 成本领先战略可以适用于任何企业。成本领先战略与其他战略的关系, 类似于浮标模型的原理, 浮标的下半段对应于成本领先战略, 上半段对应于其他战略。如果只有上半段或只有下半段, 浮标浮出水面的部分就十分有限;只有同时存在, 浮标才能有效使用。企业的战略就像这样的浮标, 成本领先战略与其他战略泾渭分明, 可以单独对企业作出贡献, 但结合起来效果更好。没有成本领先战略的协同配合, 其他战略的效果就会受到影响。因此, 实施其他战略必须以成本领先战略为基础。需要强调的是, 实施其他战略并不表示企业就一并实施了成本领先战略。

二、战略成本动因协同管理的必要条件分析

1. 战略成本动因的相互作用机理。

成本动因之间是相互作用和相互影响的。成本是多重成本动因共同作用的结果, 没有一种成本动因会成为企业成本的唯一决定因素。尽管一个成本动因可能对某一价值活动的成本产生较大影响, 但若干个成本动因常常相互作用决定该项成本, 这种相互作用主要包括相互加强和相互对抗两种形式。

(1) 战略成本动因相互加强的机理。成本动因之间的相互加强是指改善其中一个成本动因导致另一个成本动因的改善从而降低成本的情形, 它是企业降低成本水平的最佳途径。战略成本动因之间相互加强的情况有: (1) 技术创新能够引发技术能级跃迁, 从而产生规模经济效应, 而规模经济效应又可以进一步强化企业在技术上的优势。与降低成本相关的技术是降低成本中最具活力的因素。技术创新和科学技术的应用往往意味着生产效率的提高、生产规模的扩大、消耗的降低、经济资源利用率的提高, 等等。 (2) 企业整合能够带来持续竞争优势。企业整合可以实现被整合企业的能力、知识的转移以及同整合企业原有能力、知识的整合, 整合企业获得被整合企业的战略资源从而形成持续竞争优势。 (3) 选择有利的地理位置可以强化企业的技术创新优势。技术是一种战略资源, 随着经济的发展, 寻求技术创新已成为影响跨国企业投资选址的一个重要因素。 (4) 规模经济往往带来“学习效应”的增强。“学习效应”的增强促使经验积累加快, 容易形成企业在行业中的专有技术, 有利于企业获得竞争优势。 (5) 规模经济或学习效应可以强化企业在时机选择中的优势。 (6) 整合程度的提高常常引发规模经济效应。 (7) 产品结构即组合政策的选择会在一定程度上影响规模经济效应。 (8) 地理位置的改善常常意味着结构性条件的改变, 同时也可能会加强企业间的联系。

(2) 战略成本动因相互对抗的机理。成本动因之间也可能是相互对抗的关系, 即企业对一个成本动因的改善可能同时造成另一个成本动因的恶化进而影响企业成本的情形。战略成本动因相互对抗的情况有: (1) 规模扩大可能造成生产能力利用不足、资源浪费。 (2) 规模扩大可能受到政策、法规等因素的影响, 例如受到反垄断法的干涉。 (3) 企业整合在初期可能遇到学习成本增加的情况。 (4) 高度的垂直整合会影响企业自主政策的选择。 (5) 纵向整合带来的成本优势可能被生产能力的利用不足所抵消。 (6) 整合企业若没有做到文化整合, 则会使员工的向心力和凝聚力减弱, 影响员工的工作积极性。 (7) 品种的增加和业务种类的拓展, 会将总的规模分割成相对较小的几个独立规模, 从而抵消或削弱规模优势。

2. 战略成本动因管理系统的动态开放性。

系统论认为, 系统只有保持动态开放性才能不断发展。动态开放的系统通过与外界进行物质、能量和信息的交换, 从而获得发展的动力。战略成本动因管理系统由多种要素构成, 遵循系统论的动态开放原则, 而且是一个动态开放的成本管理系统。战略成本动因管理系统不断从环境中吸收新能量、接收新信息, 以提高战略成本动因管理系统本身的适应能力、组织能力和抗干扰能力。

从微观角度看, 战略成本动因管理受到企业其他管理系统 (如经营决策系统、生产管理系统、资产管理系统、市场开发系统等) 的制约。从宏观角度看, 战略成本动因管理受到来自宏观经济政策、国家法律法规、市场与科学技术等方面的影响。战略成本动因管理系统作为一个开放性的系统, 首先, 其所包含的各个子系统是开放的。其次, 战略成本动因管理系统与外部其他系统存在信息、资金、技术交流。再次, 战略成本动因管理系统将自己的管理理念、产品信息甚至企业文化传递给其他各利益相关者, 也对环境产生一定影响。目前, 战略成本动因管理正处在一个市场需求多样化、技术快速发展的动态环境中, 它与外部环境的交流越来越频繁。随着科学技术的不断发展, 战略成本动因管理必须关注环境变化, 引进先进技术, 把握消费者的需求动向。

三、结论

依据协同管理理论, 协同管理的条件包括协同管理的充分条件和协同管理的必要条件。协同管理的充分条件包括功能放大和成本最小化。功能放大强调各要素协同后能使系统整体效应大于各要素独立产生的效应之和, 实现1+1>2的协同效应;成本最小化则强调实施协同管理后使企业成本趋于最小化。协同管理的必要条件包括开放性和非线性相关性。开放性为系统协同有序提供能量和信息, 以改善系统内部的无序化倾向;非线性相关性为外部能量和信息的输入提供中介, 引发系统的随机波动。

通过分析以上战略成本动因协同管理的充分条件可知, 协同管理能够使战略成本动因管理系统功能放大, 大幅度降低企业的战略成本, 使企业成本趋于最小化;通过分析战略成本动因协同管理的必要条件可知, 战略成本动因管理系统不仅是一个开放的系统, 而且在此系统中存在着战略成本动因之间的非线性相关性, 表现为战略成本动因之间的相互加强和相互对抗两种作用形式。可见, 战略成本动因协同管理不仅具备了充分条件, 而且具备了必要条件, 实施战略成本动因协同管理是完全可行的。

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战略成本动因分析 篇9

(一) 成本动因的概念及分类

成本动因, 是指导致成本发生的原因或因素。成本的发生都有一定的原因, 因此, 分析和控制成本动因, 是任何一个组织进行成本管理的前提和根本。

传统的成本管理忽视了对成本动因的分析和把握, 通常不能有效地降低成本。美国哈佛大学商学院迈克尔·波特教授是最早研究成本动因问题的学者。他在1985年出版了《竞争优势》一书。在该书的第三章中专门介绍了影响成本的一些结构性因素即他所谓的成本动因, 主要有规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。

在迈克尔·波特教授之后, 有很多学者研究成本动因问题, 他们从不同角度研究了成本动因的内容, 形成了不同的成本动因理论。总的来看, 各位学者提出的成本动因可以分为两类即战术成本动因和战略成本动因。

(二) 战略成本动因管理———企业成本管理的新视角

战术成本动因即各种与日常作业相关的成本影响因素, 如产量、销量、人工小时、机器小时、维修小时、生产批数、调整准备次数等。此类成本动因的变化引起特定成本项目的比例增减。从成本管理的角度看, 通过控制战术成本动因降低成本意义不大, 因为企业不可能为了降低成本而减少战术成本动因, 除非部分成本动因是无效的 (例如产量相对于市场需求过大, 造成了库存积压, 此时可以降低产量) 。

但是, 战略成本动因不同, 它是指从深层次影响组织成本, 由组织的战略决策决定的因素。关于战略成本动因的内容, 美国学者约翰·桑克在有关文章中曾列出了下列清单:规模、范围、经验、技术、复杂性、员工的参与、全面质量管理、能量利用、工厂布局效率、产品构造、与供应商和顾客之间的联系等11个成本动因。其中, 前5个称为结构性成本动因, 后面6个称为执行性成本动因。

所谓结构性成本动因产生于组织对其基础经济结构的选择, 这些选择决定着任何给定的产品群的成本态势。执行性成本动因则是指那些对组织成本态势的决定力视其成功地执行的能力而定的因素。与结构性成本动因不同, 结构性成本动因并不总是越多越好, 例如, 规模或范围超过一定程度就会产生不经济。相反, 执行性成本动因总是越多越好。

由于战略成本动因是从深层次影响组织成本, 由组织的战略决策决定的因素, 因而实施战略成本动因管理是成本管理的关键, 故在西方战略成本动因管理被视为战略成本管理的基本方法。

二、通过战略成本动因管理降低公路施工企业成本

公路施工企业的成本主要由人工费、材料费、机械费用、其他直接费、施工管理费和企业管理费等项目构成。公路施工企业战略成本动因分析就是要考察研究导致公路施工企业成本发生的战略性因素, 以便通过管理这些因素来降低公路施工企业成本。以上述西方战略成本动因理论为指导, 结合公路施工企业的特点, 公路施工企业的主要战略成本动因有规模、范围、经验、技术、全面质量管理、施工组织设计、机械设备利用程度、企业内外部联系、员工的参与等。

公路施工企业的战略成本动因揭示了决定公路施工企业成本水平的战略性因素。显然, 公路施工企业通过管理好这些战略成本动因就可以最有效地降低成本。

(一) 合理确定经营规模

合理的经营规模可以使企业获得规模经济。所谓规模经济, 美国著名经济学家钱德勒将其定义为:“当生产或经销单一产品的单一经营单位所增加的规模减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济”。规模经济说明规模是一个重要的成本动因。在存在规模经济的行业中, 一个企业比竞争对手具有较大的经营规模, 就能获得一定的成本优势。当然, 经营规模也不能过大, 否则会适得其反, 产生规模不经济。很多行业存在着规模经济, 建筑业也一样。施工企业规模扩大可以促进工作人员的专业化、采用大型设备和先进的施工技术以及使企业现有资源得到更充分有效的利用, 这一切最终可以导致企业成本的降低, 取得规模收益。

(二) 适当扩大经营范围

适当地扩大经营范围可以使企业实现范围经济。所谓范围经济, 钱德勒将其定义为“利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品而产生的经济。”由这个定义可见, 范围是利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品。施工企业可以利用范围的扩大来降低成本, 提高成本效益。例如, 公路施工企业具有公路施工的技术经验, 而公路养护与公路施工是相近的活动, 因而公路施工企业可以同时承担公路养护工程任务, 使自身资源得到有效运用, 从而降低成本、提高成本效益;类似地, 公路施工企业还可以将业务扩展到航道、港口、铁路工程的施工, 来实现范围经济。

(三) 利用经验效应

研究表明, 不断地重复执行一项作业, 由于经验的积累可导致成本的下降, 在经济学中这种现象称为“经验效应”。经验效应主要通过熟能生巧而取得, 同时也可以通过正确的培训和指导, 使员工分享他人的经验和知识取得。经验导致成本下降的机制随处可见。大量的研究发现, 当产量翻一番时, 单位产品成本就会降低10%-30%。所以, 经验是一个重要的成本动因。公路施工企业的产品虽然具有一定的单件性, 但也有很强的共性, 在招投标、工程设计、预算编制、施工等诸多环节均存在经验效应。

因此, 公路施工企业可以通过多承担工程以及相关经验与知识的学习和分享积累经验, 获得相应的成本优势。

(四) 提升技术水平

技术在企业价值链的各项活动中应用的水平是决定其成本高低的关键因素之一。公路施工企业提升施工等各项活动的技术应用水平是降低成本的重要措施。砼路面滑模施工技术是自动化程度高、施工效率高、工程质量好的大规模机械化施工方式, 是利用水泥所具有的凝结硬化特性和新拌砼的工作特性, 借助大型机械, 一条龙连续完成砼摊铺、振捣成型、拉毛养生等工序的施工技术。与人工小型机具施工和沥青砼路面相比, 具有动态平整度好, 高强度、高密实度, 施工速度快, 经济效益显著等优点, 是当前国际上主要采用、最有前景的高等级公路建设施工方式。显然, 对于公路施工企业, 采用该项技术将明显降低施工成本。

(五) 加强全面质量管理

质量是企业的生命线。没有质量, 数量再多也没有意义, 有的只是财力、物力和人力的巨大损失。关于质量与成本的关系问题, 可从质量成本概念来考察。质量成本通常是指为保证或提高产品质量而进行质量管理活动所支付的全部费用, 以及因出现质量问题而造成的一切损失。质量成本一般包括四项:预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。传统观念认为, 随着质量的提高, 前两项成本上升 (上升速度越来越快) , 后两项成本下降, 质量过低或过高质量成本总额都较高, 因此存在一个质量水平 (这个质量水平容忍一定数量次品的存在) 可以使质量成本达到最低, 这个质量水平被称为“可接受质量水平 (AQL) ”。但是, 现代质量成本观认为, 质量在接近稳固零缺陷状态时, 控制成本 (预防和鉴定成本) 并非无限制地增加, 而是可能随着接近稳固状态而先增后减, 至于故障成本则可降至为零。现代质量成本观已经得到实际证明。全面质量管理是为了保证和提高产品质量, 运用一整套质量管理体系、手段和方法所进行的系统管理活动, 它的目标就是以最低的成本生产完美 (无缺陷) 的产品。

建筑工程相对于一般产品而言重视加强全面质量管理尤为重要, 因为工程质量的缺陷可能导致今后付出巨大的质量成本, 甚至导致重大人身伤亡事故的发生。

(六) 优化施工组织设计

研究表明, 产品全生命成本 (total life costs) 的80%至85%是由在该产品生命的研究开发与工程设计过程做出的决策所约束的, 这部分成本成为今后的约束成本 (committed cost) , 即一个公司未来将必须发生的成本。对于这部分成本, 企业在生产过程无论做出多大的努力都无济于事, 生产过程成本管理只能影响产品生命成本总额中的百分之十几的部分。因此, 研究开发与工程设计过程做出的决策是关键, 在这个过程发生在作业上的额外一元钱至少能节约8至10元花在制造和制造后作业上的成本, 如设计变动或服务成本。

对于公路施工企业也是一样。公路施工企业优化施工组织设计, 在工程开工前, 在保证工程质量和工期的前提下, 科学确定最经济的施工方案, 可以从根本上杜绝施工过程中无效的作业发生, 从而保证工程成本维持在最低水平。

(七) 提高施工机械利用程度

施工机械利用程度是在一定期间内对现有施工机械的利用率, 利用率越高, 单位工程分摊的有关固定成本就越低。在施工企业中, 随着施工机械化水平不断提高以及施工机械越来越先进、价值越来越大, 与施工机械相关的固定成本比重很大, 因此提高它们的利用率是降低成本的重要措施。

(八) 改善企业内外部联系

企业的内部联系是指企业内部价值链各项活动之间的联系。施工企业内部有很多活动, 它们之间相互联系。对于相互联系着的活动, 改变其中一项活动的实施方式, 便可能降低两者的总成本。有意的提高一项活动成本, 不仅可能降低另一项活动的成本, 也可能降低总成本。例如, 科学的施工组织设计将会便于施工, 虽然增加了部分设计成本, 但由于提高了施工效率, 从而可以减少人工、材料、机械使用费等项成本, 最终可能使设计与施工两项活动的总成本降低;再如, 经常对施工机械进行检修、保养, 增加了检修、保养成本, 但是由此会降低施工机械的大修成本以及在施工过程中发生的故障成本, 结果也可能使它们的总成本降低。

公路施工企业的外部联系包括与供货商、建设单位之间的联系以及与其它施工企业之间的联系等。由于在工程成本中材料费所占比重最大, 因而加强与供货商之间的联系对于降低工程成本最为关键。大量企业实践表明, 加强与供应商的联系, 与供应商构建战略伙伴关系, 对于保证原材料的供应及供应质量和降低采购成本意义重大。但是, 在建筑业传统的采购模式中, 供应方与需求方之间的关系多是不稳定的, 其合作多是临时性或短期性的, 往往竞争多于合作。因此, 交易风险和交易成本较高。而如果施工企业能够有选择地与少数供应商开诚布公, 本着互惠互利的原则, 建立战略性合作关系, 则不仅可以保证供应, 而且可以降低采购成本。

(九) 调动员工全面参与成本管理的积极性

企业的一切活动都要依靠人来执行, 降低成本当然离不开人的因素。员工参与成本管理的程度高、责任心强, 积极探索降低成本的途径和措施是施工企业降低成本的一个关键因素。施工企业的作业一般在露天野外进行, 员工参与成本管理尤为重要。要确保员工全面参与, 应当做到以下几点:

1、通力合作:成本管理是一种团队性而非个人性工作, 所以必须在共同目标上相互合作。

2、启发激励:即企业要引导、教育、鼓励员工重视成本管理, 对成本管理感兴趣, 有热情。

3、上情下达:

即在成本控制实施时, 企业要将成本管理的目的、步骤与预期成果等公诸全体。唯此上情下达, 才能起到激励、启发员工的作用。

参考文献

[1]、 (美) 迈克尔·波特著;陈小悦译.竞争优势[M].华夏出版社, 1997.

[2]、 (美) James M.Reeve.成本管理研究 (英文版) [M].东北财经大学出版社, 1998.

[3]、 (美) 小艾尔弗雷德﹒D.钱德勒著;张逸人等译.企业规模经济与范围经济——工业资本主义的原动力[M].中国社会科学出版社, 1999.