宝钢战略成本管理案例

宝钢战略成本管理案例（共7篇）

宝钢战略成本管理案例 篇1

成本与管理会计

案

例 分 析

12审计6班 张艺严

宝钢的成本核算与成本战略管理

【摘要】作为一个传统的工业企业，成本的核算、管理与控制至关重要，成本在企业中成为一项至关重要的因素，不可忽视。宝钢作为中国钢铁业的龙头老大，在成本管理与控制中，也有其独到之处。宝钢集团的成本战略管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步,紧跟时代的脉搏,带有强烈的时代发展的烙印,在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。在宝钢的战略管理中，战略定位是不可忽视的因素，直接影响了整个宝钢集团的发展与巩固，我们也能意识到宝钢能进入世界五百强也不是那么轻松。【关键词】宝钢，成本控制，成本战略，标准成本法，精益管理

一、宝钢公司的简介与基本数据资料

1、宝钢简介①

宝钢集团有限公司（简称宝钢）被称为中国改革开放的产物，1978年12月23日，就在十一届三中全会闭幕的第二天，在中国上海宝山区长江之畔打下第一根桩。经过30多年发展，宝钢已成为中国现代化程度最高、最具竞争力的钢铁联合企业。2012年，宝钢连续第九年进入美国《财富》杂志评选的世界500强榜单，位列第197位，并当选为“全球最受尊敬的公司”。标普、穆迪、惠誉三大评级机构给予宝钢全球钢铁企业中最高的信用评级。

宝钢集团公司（简称“宝钢”）是中国最大、最现代化的钢铁联合企业。宝钢股份以其诚信、人才、创新、管理、技术诸方面综合优势，奠定了在国际钢铁市场上世界级钢铁联合企业的地位。《世界钢铁业指南》评定宝钢股份在世界钢铁行业的综合竞争力为前三名，认为也是未来最具发展潜力的钢铁企业。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。

公司全部装备技术建立在当代钢铁冶炼、冷热加工、液压传感、电子控制、计算机和信息通讯等先进技术的基础上，具有大型化、连续化、自动化的特点。通过引进并对其不断进行技术改造，保持着世界最先进的技术水平。

宝钢以钢铁为主业，生产高技术含量、高附加值钢铁精品，已形成普碳钢、不锈钢、特钢三大产品系列。2011年产量为4427万吨，位列全球钢铁企业第四位，利润总额181.5亿元，盈利居世界钢铁行业第二位。钢铁产品通过遍布全球的营销网络，在满足国内市场需求的同时，还出口至日本、韩国、欧美等四十多个国家和地区，广泛应用于汽车、家电、石油化工、机械制造、能源交通、金属制品、航天航空、核电、电子仪表等行业。

2、宝钢的财务报表

2012年宝钢的资产负债表②

流动资产

①②

流动负债

资料来源于百度百科

资产负债表与利润表来源于宝钢集团网站投资者关系经营业绩板块 货币资金 交易性金融资产 应收票据 应收账款 预付款项 应收利息 应收股利 其他应收款 存货

流动资产合计 非流动资产 发放贷款及垫款 可供出售金融资产 长期应收款 长期股权投资 投资性房地产 固定资产 在建工程 工程物资 无形资产 长期待摊费用 递延所得税资产 其他非流动资产 非流动资产合计 资产总计

一、营业总收入其中：营业收入8,840,469,097.21

89,577,809.31 12,411,303,185.31 8,542,193,127.62 3,716,337,443.68 948,484,949.13 33639886.82 1,127,915,016.72 28,790,882,932.79 69,380,803,448.59

2,763,019,609.19 1,467,832,301.93 18,035,939,000.00 9,118,968,766.28 477,471,234.63 79,440,015,016.44 9,966,930,139.34 111,190,366.94 6,152,529,015.20 906,159,533.22 2,026,536,047.54 14,509,906,520.94 144,976,497,551.65 214,357,301,000.24

2012年利润表短期借款

28,964,525,209.64 吸收存款及同业存放 8,071,462,806.92 拆入资金 600,000,000.00 交易性金融负债 20,789,685.96 应付票据 3,255,540,509.18 应付账款 18,655,403,230.17 预收款项

11,194,900,927.62 卖出回购金融资产款 437,705,880.63 应付职工薪酬 1,565,024,385.52 应付利息 177,928,027.43 应付股利 22,155,313.83 其他应付款

681,525,421.62 一年内到期的非流动负债 4,402,850,000.00 一年内到期的长期应付控股公司款

2,938,659,947.30 流动负债合计 82,226,685,180.89 非流动负债

长期借款 2,731,689,992.42 应付债券 9,835,739,000.07 长期应付款 250,000,000.00 专项应付款 688,993,701.54 递延所得税负债 320,632,524.32 其他非流动负债 961,802,609.24 非流动负债合计 14,788,857,827.59 负债合计 97,015,543,008.48 股东权益

股本 17,122,048,088.00 资本公积 35,892,221,131.19 减：库存股 115,785,165.80 专项储备 17,894,916.86 盈余公积 23,229,714,608.04 未分配利润 35,540,808,913.80 外币报表折算差额-299,633,775.37 归属于母公司股东权益合计 111,387,268,716.72 少数股东权益 5,954,489,275.04 股东权益合计 117,341,757,991.76 负债及股东权益总计

214,357,301,000.24

191,512,137,670.60 191,135,536,828.10

利息收入

手续费及佣金收入

二、营业总成本 其中：营业成本 利息支出

手续费及佣金支出 营业税金及附加 销售费用 管理费用 财务费用 资产减值损失

加：公允价值变动收益 投资收益

其中：对联营企业和合营企业的投资收益

三、营业利润 加：营业外收入 减：营业外支出

其中：非流动资产处置净损失

四、利润总额 减：所得税费用

五、净利润

归属于母公司股东的净利润

371,630,234.13 4,970,608.37

189,117,333,837.44 176,879,358,812.58

266,450,869.57

575,355.99 307,987,349.04 1,925,622,030.62 7,237,559,690.08 415,679,745.91 2,084,099,983.65-12,975,596.11 1,214,690,828.50 207,026,633.19 3,596,519,065.55 10,502,489,013.27

959,355,275.97 779,567,721.43 13,139,652,802.85 2,706,697,134.02 10,432,955,668.83 10,386,372,522.05

少数股东损益

六、每股收益(一)基本每股收益

46,583,146.78

0.6

二、宝钢的成本系统

1、宝钢成本核算简介

宝钢自创立以来，主营的业务就是钢铁冶炼与锻造，作为一个钢铁业的龙头企业，宝钢的成本系统在国内企业中也算是最为完善和先进的。相对于传统的分批发与分步法的成本核算方法，并不能适应规模如此巨大的制造业企业，所以现在的宝钢采用了新的成本计算方法，就是标准成本法。

在与此同时，宝钢也在生产中采用一种新的成本管理模式，那就是精益管理，精益管理作为一种比较新颖的成本管理方法，主在价值链上进行成本管理。精益成本管理是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统,由成本规划、成本抑减和成本改善三大支柱构成,宝钢精益成本管理体系是高科技、新市场需求和现代管理三者综合作用下的必然产物,代表着企业成本管理思想和方法的发展方向。

在现在日益复杂的生产中，产品成本的核算至关重要，要想使产品的成本更加准确，费用分配更加合理，需要完整的一套成本核算，成本控制与管理的体系。而宝钢则很好的应用标准成本法来核算企业产品成本，同时采用精益成本管理方法来控制企业的成本，使得宝钢的产品更加具有竞争力。

2、标准成本法在宝钢的应用

标准成本制度产生于二十世纪20年代的美国。我国关于标准成本制度尚处在概念介绍的阶段，企业实务中应用的不多。宝钢1995年着手推进标准成本制度，1996年正式采用标准成本制度，包括标准成本的核算体系及管理体系。通过这近20年来的推进，宝钢在成本管理上取得了飞速的发展，丰富了管理会计中有关标准成本的内涵。

标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标、计划值等）而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其主要内容包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的帐务处理三部分。根据我们实践中的体会，标准成本应依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产。工程、技术测定（包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法），对各成本中心及产品订定合适的数量化标准，再将该数量化标准金额化，做为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基础。具体涉及以下几个方面的内容：

（1）成本中心的制定

标准成本的首要问题便是制定成本中心，以衡量其绩效，分清各部门的责任。成本中心是成本收集的最小责任单位，它有三个特点：一是要确定责任区域，二是要在一定主管控制下，三是它为最小成本责任中心。在实践中，对于某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入、产出的单元都为成本中心，一级成本中心一般为一个厂，二级成本中心为分厂，三级成本中心为作业区。成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅助性成本中心和生产管理性成本中心。这样既可衡量一级成本中心的绩效，也可根据需要来衡量二级成本中心、三级成本中心的绩效。

（2）成本标准的制定与修订 成本标准是针对明细产品（产品大类十材质十规格）在各成本中心而制订的，它分为消耗标准和价格标准。而消耗标准又分原料消耗标准、辅料消耗标准、直接燃动力标准、直接人工标准和制造费用标准；价格标准分为物料价格标准、半成品价格标准、能源价格标准和人工价格标准。消耗标准制定的依据为工艺技术规程、生产操作规程、计划值指标、历史消耗资料，而价格标准制定的依据为成本补偿。

（3）成本差异的揭示和分析

成本差异分为消耗差异和价格差异。

消耗差异=标准价格×（实际消耗一标准消耗）价格差异=实际消耗×（实际价格一标准价格）

对于三级成本中心（作业区）的差异，由于定好了价格标准，因而在此不揭示价格差异，只揭示消耗差异。

在诸多的因素中，成本标准的确定至关重要，而标准成本的拟定，需要有一个时期的测定，在长期经验的积累下，才能确定好这个标准，而宝钢则正好可以确定自己的产品的标准成本。宝钢到如今也已经有了三十多年的发展，特别是开始施行标准成本制度也有好长时间，能够有足够的时间和精力来确定一个合适的标准。

上图是宝钢下属的一个部门的工序差异表，总体上可以大致看出标准成本制度的基本形式与计算，确定好了标准成本，再用实际成本与之想比较，得出成本差异，进一步分析成本差异的原因，从而更好地改进成本管理系统，这才是标准 ③

③来源于《会计研究》中的《标准成本制度在宝钢的运用》 成本法的核心理念。标准成本法作为一种现代的成本计算方法，是一个不错的选择，宝钢应用了这样的方法，才能对成本核算的更加准确，合理，更好的进行价格决策。

3、宝钢的精益成本管理

精益成本管理(Lean Costing Management,LCM)是一个履行控制能力的责任系统和价值创造系统,该系统融合了环境、组织和文化等因素,运用运筹学、系统工程和电子计算机等各种科学技术成就,促使成本管理向着预测、决策和控制方面深化。对业务过程实施有效的分层控制,以超越于传统的视野有针对性地采用以维持、改善与革新为根本特征的控制方式,实现企业价值最大化[ 1 ]。精益成本管理是以成管理为核心,是由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱所构成的。与生产过程管理一样,也是在逆向思维指导下,形成独特的精益的成本管理思想。加法变减法的成本管理思想[ 2 ]。精益成本管理把成本加利润等于售价的公式变成为:售价-利润=成本。意即以用户市场上能接受的售价减去确保企业必要的利润等于只能用这些成本去制造。

精益成本的要素首先是成本规划成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本活动,也叫新产品目标成本控制。精益生产之所以把成本控制的重点首先放在产品开发阶段,并把它看成是企业竞争决定成败的关键,一是因为在产品开发设计阶段决定了产品成本的80%。在成本的结构上,开发费用只占整个产品成本的5%;在成本控制的效果上,开发阶段占70% ,其它阶段只占30%。二是因为传统成本管理工作把重点放在产品制造过程的各种消耗和费用控制

上,对新产品目标成本几乎无人问津。因此, 精益成本管理提倡使用好成本中5%的开发费用,控制住80%的成本,确保产品设计的经济合理性和先进性。其次是成本抑减，企业成本抑减是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法,从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价,达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。企业成本抑减的目的是减少损失,消除浪费,运用建设性方法,在指定范围内不断地改进目前成本费用支出标准来降低成本。最后则是成本改善，精益成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进,把低于实际水平的成本降低活动称之为成本改善。成本改善通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的目的。生产过程中存在着各种各样的浪费.可以分为几个等级,一级浪费是指存在着过剩的生产要素,如过多的人、设备和库存,它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费,是指制造过多或过多的提前(精益生产不提倡超倾完成任务,而强调适时适量);三级浪费是在制品过多;四级浪费是指多余的搬运、多余的仓库管理,多余的质量维持。

宝钢的精益成本管理改变了过于偏重“现场制造成本”的管理方式,实现了从产品策划、设计、生产、销售、售后服务、顾客使用、环境等产品寿命周期的全过程的成本管理;将成本管理从业务长河的下游移到了上游或者说是源头。故在管理职能上,应包括成本预测、成本决策、成本分析和成本控制。在管理内容上,应包括标准成本管理、作业成本管理成本企划。在管理范围上,应跨越生产领域的成本管理、跨越单一的企业内部的成本管理,注重对企业内外、对产品的全过程、全方位、全生命周期的成本控制与管理。在管理重心上,应将成本控制转向成本预测,尤其是要加强产品设计阶段的成本管理工作。

目前,宝钢的高档钢材产品成本处于全球最低水平,低成本是宝钢的优势之一,主要表现在:(1)人工成本优势:宝钢劳动生产率位于国际同行先进水平,人工成本具有领先优势。(2)规模效益显著:宝钢除初轧外,各工序满负荷生产,充分发挥出规模效益。(3)能源成本低:宝钢能源的回收利用处于世界领先水平(炼钢为负能炼钢、世界首台燃汽轮机发电)、厂房设置科学合理、能源介质基本自产等形成宝钢低能源成本优势。(4)消耗成本低:宝钢良好的资金信誉、稳定的供货渠道、临海的地理位置等,大大降低物资采购成本,与先进的消耗指标相结合,形成宝钢低消耗成本优势。（下图是宝钢的精益成本管理的价值评价系统）

目前宝钢的精益成本管理仍处在不断完善的阶段,推广领域正逐步由产品生产扩展到产品的整个生命周期,管理范围从企业内部管理走向企业外部管理,管理效果从短期管理走向期管理,管理轨道从纯经济转型到经济与技术结合型,管理手段从手工型转向自动化、信息化,逐步形成面向企业价值增值的精益成本管理体系,形成以获取竞争优势、创造用户价值为的的、系统的成本控制和管理的方法,是多维度和多视角的精益成本管理体系。宝钢的成本核算体系首先在标准成本制度下进行计算产品成本，然后再精益成本管理制度下对产品成本进行评价和控制，从而使得自身的产品成本不断下降，这样才能将产品的价格压低，取得在国际市场上得竞争力。

三、宝钢的成本战略管理

1.宝钢的管理会计发展

宝钢作为世界五百强，中国钢铁行业的龙头企业，不仅仅在产品上和市场地位上都不可忽视，但与此同时，宝钢在管理会计上的实践也给中国的管理会计发展带来了许多的经验。宝钢在管理会计多个领域的实践，为我国的大型企业集团提供了成功范本。特别是全面预算管理和标准成本管理领域的成功实践，不仅是我国大型企业早期对管理会计应用的探索，也是我国信息系统早期在管理会计领域的成功实践典型，带动了我国大型企业对管理会计方法的应用潮流。

宝钢诞生于我国改革开放的历史转折时期。适应历史潮流，宝钢在建设初期就从国外引进先进的成套技术、设备和管理软件。1985年投产伊始，集团就从日本引进作业长制，采用“以作业长制为中心、以计划值管理为目标、以设备点检定修制为重点、以标准化作业为准绳、以自主管理为基础”的五制配套管理模式，来适应连续化、自动化生产管理需要。

1991年，宝钢二期工程顺利建成，集团的规模不断扩大，但是随之也出现了诸如功能庞大、机构众多、资源配置机制复杂、管理中心分散等管理问题，集团急需建立与市场经济体制相适应的管理体制，来提高企业的市场竞争力。此时，决策层正式提出管理要以财务为中心，确立了财务管理的中心地位，全面预算管理势在必行。1993年初，宝钢财务部设置了经营预算部门，正式开始全面预算“演习”，在总结预算管理推行经验的基础上，1994年，正式推行全面预算管理。在全面预算管理开展的同时，宝钢自筹资金进行的三期工程也开始建设。随着企业发展规模的不断扩大，一般的分批结转制度已经很难适应企业的发展规模和速度。宝钢是高度自动化、连续化的钢铁生产企业，各项消耗指标趋于稳定，具备了标准成本管理制度的条件。为了适应企业发展需求，更好地构建全面预算管理的基础，宝钢集团决定于1996年1月1日正式实行标准成本管理制度，并形成了一套完整的成本控制体系。

1998年，宝钢与上钢、梅山钢铁联合重组。重组之后，宝钢集团确立了明确的战略目标，并在目标导向下，在整个集团推进全面预算管理。经过七年的探索和改进，以全面预算管理为基础的管理方法已成为各个子公司生产、经营、管理的重要控制手段，很多钢铁子公司也形成了各具特色的、符合各自内部生产经营特点的预算管理模式。

2000年6月，宝钢三期工程全面建成。经过三期工程的建设，宝钢总体工艺技术及装备都达到较高水品，成本优势明显，企业盈利能力达到世界先进水平。此时，宝钢提出了精益化管理的设想。经过不断地探索和改进，到2003年，宝钢已经形成了一套具有其自身特色的，以企业价值最大化为导向、以全面预算管理为基本方法、以标准成本管理为基础、以现金流量控制为核心、以信息化技术为支撑的全面财务管理控制体系。

宝钢通过对全面财务管理控制体系的不断完善和规范，到三期工程建成之时，集团总产量、主营业务收入和盈利能力在国内钢铁行业均处于领先地位。1999年，宝钢主营业务收入占国内十大钢铁企业总收入的24.4％，而利润总额占这十大企业税前利润总额的61.9％。2000年，宝钢成功在A股上市。2003年，宝钢以销售收入145.48 亿美元进入世界500强，成为中国竞争性行业和制造业中首批跻身世界500 强的企业。

2008年由于国际金融危机的爆发，钢铁价格大幅下跌，我国钢铁行业全面亏损。宝钢也没有幸免，营业收入和利润率均大幅下跌。宝钢决策层充分发挥全面财务管理体系的作用，坚持企业的价值最大化方向，以用户需求为驱动，从市场出发，倒逼管理机制和管理流程的完善，进一步确定企业的战略导向，以最短的时间调整经营模式和路径，使宝钢重新进入稳定经营的轨道。④

2、宝钢的战略管理

一个庞大的企业集团，如果想要有所作为，保持自己在市场上的绝对地位，仅仅有现在的一些实力还是不够，更需要有长远的战略眼光，一个正确的战略，往往可以事半功倍，给企业带来长远的发展。宝钢的成长，可以看出，他们的战略目标不仅明确，并且还很合理，就这样，宝钢才能稳步向前，走到现在的位置，奠定了宝钢在中国钢铁业不可动摇的地位。

2007年，宝钢最新的战略目标定位为：成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、备受社会尊重的、“一业特强、适度相关多元化”发展的世界一流的国际公众化公司，成为世界500强中的优秀企业。为此，宝钢确立了“一二一”的战略思想。一条主线：围绕“规模扩张”这一未来发展的主线。两个转变：从“精品战略”到“精品+规模”战略的转变；从“新建为主”到“兼并重组与新建相结合”的扩张方式的转变。一个落脚点：大力提升宝钢综合竞争力，引领中国钢铁行业发展。

为此，我们需要了解宝钢为什么要这样做，作为一个传统的国企，有这样一个战略定位确实不易，既有国内的目标，又将国际上的定位展现出来，总体来说，这样的一个战略定位为宝钢的转型奠定了一个良好的开端。那么宝钢做出这样一个战略改变的原因是什么呢？

④ 来源于《管理会计实践》的《追寻宝钢的管理会计探索之路》 首先是规模经济的驱动，钢铁企业的规模经济特征是十分明显的。钢铁企业规模经济产生的根本原因是设备的大型化。随着炼铁、炼钢和轧机设备的大型化，一个企业的经济规模也在扩大。由于单体设备的不可分割性，任何生产设备和生产活动只有充分发挥设备的效率才能获得效益最大化和费用最低化。通过规模整合，集中资源，能够实现生产装备的大型化和扩大企业规模；通过技术进步和工艺改进，能提高企业生产效率并减低企业的采购成本、研发成本，从而提高企业的竞争力。

其次是定价能力和话语权的驱动，铁矿石等主要原材料已经成为钢铁企业的战略资源。2005年，中国进口的铁矿石涨价71.5％，更让人们意识到铁矿石作为国家重要战略资源的重要性。尽管世界铁矿石资源十分丰富，但优质的铁矿石却集中在巴西、澳大利亚、印度等极少数国家。中国、日本、韩国等钢铁企业每年都需进口大量的铁矿石。如果宝钢达到规划中的8000万吨规模，那么宝钢在产业链中的话语权将大幅提升，在与巴西、澳大利亚铁矿石供应商谈判过程中的议价能力将增强，可以比较有效地控制战略原材料的成本，避免钢材价格、利润等方面的波动。在国际市场里形成与安赛乐米塔尔、POSCO、新日铁等的寡头竞争局面，并稳固自己在国内市场的领头羊地位。随着规模扩大带来的成本控制力的提高，宝钢将有能力为下游客户提供结构更丰富、价格更低、附加值更高的钢材产品，从而为客户创造更多的价值。

最后则是行业竞争的驱动，目前，国际钢铁业正逐步步入寡头竞争的时代。现代国际钢铁产业发展的过程，同时是一个收购兼并的过程。国际钢铁工业通过兼并重组，产业集中度进一步提高，钢铁企业的规模进一步增大，这已经成为国际钢铁工业的发展趋势。

⑤

由上图可以看出，宝钢的产量在世界上的比重更不高，要想取得更高的份额，宝钢不得不提出新的战略，以便增强自己在国际上的竞争力，才能将其他钢铁巨头挤下去。可见，愈来愈激烈的市场竞争，竞争对手的扩张战略，新的竞争格局，也驱使宝钢无法单纯依靠原来的“稳健经营与精品基地”战略，必须采取快速的规模扩张战略来应对市场的变化。

从以上的战略管理中，我们不难看出，宝钢的战略管理可以看出，要想适应新的环境，就要不断改进自己的战略，制定更加合理的目标，这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

四、结论

宝钢的发展，代表了改革开放以来钢铁业的发展，在三十多年的巨变中，宝钢在市场竞争中更加的具有锋芒，使得宝钢发展迅速，成长为全球五百强之一。宝钢的发展，离不开合理的战略管理，只有成功的战略，才能使得企业的发展中不走偏，不走错，这样才能走的更远，更好。与此同时，宝钢的管理会计也不断发展，代表了中国管理会计理论发展的一个重要源泉，在管理会计的 ⑤ 来自《宝钢战略分析》 推动下，宝钢也在成长。一个优秀的制造业企业，不可能忽视它的成本，可以说成本优势在市场竞争中至为关键，宝钢的发展，也是一个成本控制和管理的过程，经过近二十年的发展，宝钢的标准成本法也不断完。同时，再配合精益成本管理的相关方法，使得宝钢的成本不断降低，也更加具有竞争性。

宝钢的成长，我们可以看出，在现代的企业管理中，我们不能忽视成本的核算因素，只有将成本的核算更加合理，我们才能做出最佳的决策。决策同时受到战略方针的影响，只有将这些都做好，我们才能将决策做的更正确，更合理，才能让企业更好的发展。

【参考文献】

1《宝钢精益成本管理应用案例研究》 范松林等著 来源于《科研管理》 2《钢铁企业成本控制方法探讨》

3《精益成本案例分析：宝钢的精益成本管理》 来自于上海财经大学商学院

4《追寻宝钢的管理会计探索之路》来源:《管理会计实践》 5《标准成本制度在宝钢的运用》 范松林著 来源于《会计研究》 6《宝钢战略分析》 赵春阳、钱峰、李思琦著

宝钢战略成本管理案例 篇2

一、宝钢成本管理的历史沿革

从公司投产至今, 宝钢成本管理经历了几个发展阶段, 从综合消耗管理到责任成本管理, 从责任成本管理到标准成本管理, 从标准成本管理到目前的战略成本管理, 每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景, 适应了企业发展壮大的需要。

(一) 经营环境的变迁

宝钢于1978年12月23日打下第一根桩, 到1985年正式投产至今, 公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段 (1985年—1989年, 一期生产及二期建设阶段) , 是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式, 实行集中的管理体制, 此阶段处于成本核算阶段, 主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段 (1990年—1995年, 二期生产及三期建设阶段) , 是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化, 公司的经营管理逐步进入了转型阶段, 确立了财务管理在企业管理中的中心地位, 大力实施减员增效、主辅分离, 管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段, 主要采用责任成本管理。第三阶段 (1996年—1999年, 一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段) , 是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是:苦练内功, 节支增效。此阶段处于成本控制阶段, 开始采用标准成本制度。第四阶段 (2000年以后, 改制上市, 三期全面投产阶段) , 此阶段处于提升成本竞争力阶段, 进一步发展、完善标准成本制度, 形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。

(二) 成本管理的发展历程

成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境, 与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化, 宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段, 如图1所示。

1. 成本核算阶段 (1985年—1989年)

此阶段成本管理特征主要表现为模仿核算, 基本上是在学习、参照国内企业做法的基础上进行成本核算。此阶段成本管理制度主要根据“85.9”投产时面临的环境, 为适应计划经济管理的要求而建立起来的适合当时企业实际需要的成本管理制度。由于受到宏观、微观因素的限制, 原材料采购价格、资源受到国家统配及统一定价的限制, 企业在这方面基本上不能采取降本增效的措施。在固定成本方面, 由于产量低, 规模效益不能发挥作用, 折旧、人工等固定费用也不能有效控制, 为此推行了旨在降低各种消耗的《综合消耗额管理制度》。

2. 成本节约阶段 (1990年—1995年)

此阶段成本管理特征主要表现为节约成本。随着成本管理经验的不断积累, 逐渐通过“孤岛”式的微机核算成本, 建立起成本节约的责任制度。此阶段成本管理制度主要实行责任成本管理。随着生产规模的逐步扩大及市场经济的初步建立, 单纯手工成本核算信息由于太粗放, 已经无法满足管理和发展的需要, 公司及时调整了成本管理方法, 既要控制变动成本, 同时也要控制固定成本及采购成本, 所以此阶段推行了责任成本管理制度。责任成本制的实行, 从横向和纵向两个方面推动了生产技术组织特点和责任成本管理的有机结合, 建立起了以责任制管理为中心的控制体系和以责任成本核算为中心的核算体系, 做到权责分明。

3. 成本控制阶段 (1996年—1999年)

此阶段成本管理特征主要表现为成本控制。此期间正值东南亚经济危机, 钢铁行业也在这一时期处于周期性低谷。此阶段成本管理制度主要实行标准成本管理。随着一、二期的稳定发展, 各项消耗指标逐渐趋于稳定, 推行标准成本管理制度的条件已经具备。通过标准成本管理制度的实行, 公司将成本的前馈控制、反馈控制及核算与考评功能有机结合起来, 形成了完整的成本控制体系。

4. 提升成本竞争力阶段 (2000年至今)

2000年公司上市, 此阶段成本管理特征主要表现为提升成本竞争力, 追求企业价值最大化。

此阶段成本管理制度是在进一步发展、完善标准成本制度的同时, 以系统论为指导, 以实现长期效益最大化为出发点, 以满足公司战略目标需要为目标, 广泛吸收综合了许多成本管理的最新成果, 如作业成本法、目标成本管理法等, 形成了比较完整的战略成本管理体系。

二、宝钢应用战略成本管理的实例分析

宝钢如何运用战略成本管理的三个分析工具——战略定位分析、价值链分析、成本动因分析来进行成本管理的实践, 提升自己的竞争力?

(一) 宝钢战略成本管理的前提——战略目标的制定

企业战略成本管理的目标是由战略成本管理的环境所决定的, 对战略成本管理的实施具有指导和制约作用。因此, 明确企业战略成本管理的目标是正确执行和完善其战略成本管理工作的前提和基础。每一个成功的企业都拥有一个基于特有战略的竞争优势, 正确的战略来自于对自身和周围环境的正确认识和科学判断。

1. 宝钢的战略发展经营环境

在机遇发展方面, 未来20年是我国钢铁业发展的高峰时期和发展的关键历史时期。在全面建设小康社会的进程中, 我国将继续保持政治稳定、经济高速增长, 这为钢铁工业的发展提供极佳的外部环境;公司所处的“长三角”地区, 正加速发展成为世界级的以强大制造业为重要支撑的国际经济、金融、贸易和航运中心, 区位优势突出。

在面临的挑战方面, 国内钢铁业迅速崛起, 超大规模的国际钢铁集团及其战略联盟不断涌现, 国内钢铁企业产能迅猛扩张的同业竞争和国外钢铁企业高端产品的制高点竞争将更激烈;国内钢铁业相对分散, 而上下游行业的集中度又远高于钢铁业, 与上下游相比, 钢铁制造业将面临更为苛刻的市场压力;随着国内钢铁行业产能的迅速扩大, 国内钢铁业在矿石供应和港口运输能力方面的短缺问题将日益显现, 将制约企业的规模扩张和战略布局。

2. 宝钢战略目标的制定

在对公司面临的机遇和挑战全面分析的基础上, 公司制定了“成为钢铁精品的供应基地”的企业标志性目标和“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标, 具体如下: (1) 在规模、产品结构、布局和相关产业等方面实现战略性跨越, 确立在国内板材市场的主导地位; (2) 在技术创新、信息化管理、建设绿色企业和企业文化建设等方面实现跨越式发展, 走可持续发展的新型工业化道路; (3) 市场营销、生产运营、采购供应、科技发展、环保节能、财务管理等领域共同构成公司的发展战略体系。

(二) 宝钢战略成本管理的起点——战略定位

1. 以“目标集聚”为手段, 实施“精品战略”

面对日益激烈的竞争环境, 宝钢坚持精品战略, 将目标聚焦在具有持续成长性的行业和高档钢材品种上, 并在这些行业和产品上拥有绝对的市场优势和稳定的战略用户群, 进一步发展了企业优势。公司以“目标聚集”为基本竞争战略, 针对不同的产品市场和竞争对手, 分别或综合运用低成本和差异化等手段, 以取得目标市场竞争优势。

首先, 在产品和用户定位方面实施目标聚集的竞争战略, 稳定或拓展市场份额, 确立目标市场的主导地位, 提升主导产品的综合竞争力。其次, 在产品和服务方面获得可持续的竞争优势。将关键性资源和能力集聚于核心技术的发展上, 形成一批具有核心竞争力的工艺技术、产品技术和装备技术;针对产品生命周期的不同阶段, 在品种、质量、服务、价格等方面, 实现差异化和低成本的有效结合或转换;建立面向战略用户的供应链管理体系, 实行大规模定制, 进一步确立低成本和差异化并举的竞争优势。最后, 企业要适应未来产品需求增长的形势, 通过优化工艺路线, 提高技术经济指标, 降低制造成本, 确保产品的市场竞争力。

2. 着力追求“清洁生产”和“绿色制造”, 实行可持续发展战略

21世纪钢铁工业的发展面临着减轻地球环境负荷的严峻挑战。为积极推进“清洁生产”和“绿色制造”, 公司将从以下几个方面促进企业沿着绿色化、可持续化方向发展: (1) 优化钢铁制造流程。在评价未来钢铁材料和钢铁工艺时, 环保、能源消耗是需要重点考虑的重要因素; (2) 提高资源和能源使用效率, 降低吨钢水耗等各类能耗; (3) 控制钢铁制造过程的排放和对排放物进行再资源化、再能源化和无害化处理; (4) 提高钢铁产品的绿色度, 与相关行业形成工业生态链并发挥社会友好功能。

(三) 宝钢战略成本管理的焦点——价值链分析

价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。宝钢在战略成本管理的实施过程中尤其重视价值链的分析, 强调从行业价值链、企业内部价值链、竞争对手价值链分析, 着手建立战略价值链。

1. 宝钢行业价值链分析——基于供应链成本管理

(1) 销售环节供应链成本管理

销售供应链管理, 就是通过敏捷制造、深加工服务、按周交货及物流优化等措施, 来实现产品使用价值最大化, 降低客户使用成本, 提高供应链整体效率, 实现供应链整体成本最优。宝钢采取“以客户为中心, 精益制造, 快速敏捷响应客户需求”等销售供应链的管理措施。

(1) “以客户为中心”的销售供应链管理

宝钢实施的是钢铁精品战略, 通过钢铁产品市场细分, 针对不同目标市场和客户群实施低成本或差异化的竞争手段, 来满足不同客户的个性化需求。因此, 宝钢将“以客户为中心”作为销售供应链管理的重点。首先, 通过客户信息的价值化分析, 结合产品市场细分情况和未来发展定位, 在公司战略产品细分的行业如汽车、家电、造船、石油等, 选择该行业的重点客户建立长期信任的战略合作关系, 共同打造战略供应链。其次, 宝钢实行别具一格的产品支持服务。一方面增加了企业产品使用价值, 为企业带来高于行业平均水平的盈利能力和快速增长的市场份额;另一方面也降低了客户使用成本, 实现供应链价值增值最大化。另外, 宝钢积极开展与战略客户的技术合作, 与战略客户共同组建了研产销一体化推进小组。既为公司竞争力的提升做出了贡献, 同时也降低了客户的使用成本, 快速满足了客户的需求。

(2) 精益制造, 快速、敏捷响应客户需求

首先, 宝钢实行大规模定制以实现低成本和客户满意的双重目标;其次, 公司实施按周交货, 提高供应链效率;最后, 公司建设第三方物流体系, 仓库前延至下游客户。为降低物流成本, 宝钢采用第三方物流体系, 与优秀的物流企业开展更紧密的合作。

总之, 公司销售供应链管理实现了两个战略目的:一是快速响应, 高效地满足客户共同需求, 使得产品大规模生产, 实现其“低成本”的竞争战略;二是迅速满足客户个性需求, 通过“差异化”实现了公司在钢铁业的“别具一格”, 提升公司产品的价值。

(2) 采购环节供应链成本管理

采购环节是企业创造价值、成本控制的重要环节, 如何快速响应客户需求、降低采购成本是企业效率型采购供应链管理的关键。目前, 宝钢采购成本约占产品销售成本的60%, 是产品成本竞争力的决定性因素之一。公司供应链采购管理以满足最终客户需求为目的, 利用采购信息平台, 发展与战略供应商的战略合作关系, 减少不增值环节, 如库存、质检等, 降低了供应链存货成本。

(1) 战略合作关系是采购供应链管理的前提

战略合作是宝钢公司和直接供应商的合作, 不需要采购代理和中间环节, 这样可以减少不增值环节。公司在重点物资采购项目上, 选择该行业具有竞争优势的供应商作为战略供应商, 与其建立共同发展、互利双赢的供应链;同时公司全面推行一揽子采购协议 (BPA) , 与供应商签订长期协议或合同, 以确保采购渠道的稳定性。

(2) 建立双向的信息平台, 实现信息共享

通过建立采购信息平台, 公司将生产需求、采购计划、物料供应等各方统一在相同的电子平台上, 与内部研产销系统和外部供应商网络通过Internet网络实现无缝连接, 进行信息及时共享。通过网络动态监控, 公司可以实时查看战略供应商的生产能力和库存, 实现“即时采购”。

(3) 进行物流优化, 降低不增值作业

企业实施物料质量免检制度, 对那些合作诚信度高、供应质量长期稳定、交付及时的战略供应商, 给予进场物料的免检权利。该项制度的推行, 使公司每年节约数千万元的物料检验成本;同时, 公司推行无库存管理, 有效降低供应链存货成本。

总之, 宝钢在供应链成本管理中始终以“价值”管理为核心, 通过价值分析, 优化供应链成本模型;通过企业间长期稳定的合作关系, 减少不增值作业的成本支出, 实现了供应链价值最大化和双赢。

2. 宝钢内部价值链分析——基于作业成本管理

宝钢在进行内部价值链分析的过程中, 主要采用了作业成本法的思想。通过选择和分析企业内部实物链和价值链各环节的成本动因, 揭示作业中心的潜在问题, 确定增值作业和不增值作业, 消除不增值作业, 并准确衡量作业中心的成本绩效, 从而达到改善成本、提高效率的目的。

(1) 宝钢作业成本管理的实施基础

宝钢2004年开始在主作业生产线上选择合适的项目开展作业成本管理, 并陆续以点带面在全公司范围内推进作业成本管理, 取得了良好的效果。宝钢作业成本管理的成功实施, 得益于以下几点: (1) 宝钢标准成本制度在设计时实际已经融入了作业成本法的理念, 如成本中心和预算因子的设定等; (2) 除标准成本制度外, 宝钢的其他一些管理方法, 如计划值管理、价值管理、六西格玛精益运营等, 在一定程度上也为作业成本法的实施奠定了良好的基础; (3) 有现代化的信息系统作支持。公司在已有的成本核算系统、销售系统、成本分析系统、各业务系统的基础上, 形成了以现有系统的数据为基础的作业成本计算模型, 如图2所示。

(2) 宝钢应用作业成本管理的实例

宝钢在推进作业成本法的过程中, 并不是大张旗鼓地全面铺开, 而是针对标准成本管理的薄弱环节, 在案例分析、试点推进的基础上稳步、有序地进行。具体分析如下:

(1) 在各部门进行作业成本法试点选择时, 遵循四大原则:重要性原则、有效性原则、可借鉴性原则和信息技术处理原则; (2) 侧重于生产流程管理, 运用作业成本的思路, 对资源在公司内部每一生产环节的消耗进行具体分析和控制, 划分作业中心, 实施作业消除、作业选择、作业减少和作业分享, 进一步优化作业链、价值链和产品种类与生产数量的组合; (3) 关注各部门、各工序的重点成本, 如维修费用、服务费用、能源、轧辊、锌、锡、涂料、包装等, 强化成本管理与业务管理相结合, 寻找影响成本发生的主要动因, 科学制定成本标准, 完善标准成本管理; (4) 根据不同业务单元价值链改进的重点不同, 分别采取作业成本管理, 互不相同, 各有特色。如, 炼铁单元的重点是加强班组之间的对标, 通过提高操作水平降低生产消耗;炼钢单元的重点是细化钢种成本, 为公司产品定价提供决策支持;冷轧单元的重点是加强作业流程梳理、消除不增值作业、提高作业效率等。

3. 宝钢竞争对手价值链分析——基于标杆管理

标杆管理是企业寻求最佳实践并进行学习的流程, 宝钢在学习、吸收标杆管理理论精髓的基础上, 丰富和发展了标杆管理在竞争对手价值链分析中的应用。

(1) 对标企业的选择

对标企业的选择是标杆管理的关键环节, 通常企业选择在本行业内的竞争对手作为对标企业, 因此, 分辨竞争对手的“好坏”、选择合适的竞争对手是企业战略成本管理的一个重要问题。好的竞争对手在企业成本战略的选择、成本管理观念、成本管理方法和组织结构上都会有其自身的特色, 对企业成本管理的提高有较大的帮助。竞争对手可以选择行业中的领导者, 也可以选择在成本竞争战略制定的某一方面有特色的企业。

(2) 成本对标机制

企业建立了多层次、全方位的对标体系, 各级成本例会重点对与竞争对手的对标结果进行剖析、研究, 并提出改进对策。在对标手段上, 除通过与对标企业相互交流获取信息外, 企业内部还建立了信息共享平台。现场还开发了班组绩效报表, 以更好地服务于班组间的成本绩效对标, 在评审“特级班组、红旗班组”中将对标管理作为重要的评价指标, 促使整体提升基层成本管理水平。健全的机制促使公司成本管理者不断地自我加压, 主动开展与竞争对手的成本对标, 从而持续提升公司成本竞争力。

(四) 宝钢战略成本管理的重点——成本动因分析

成本动因是成本发生的根本原因。因此, 很多企业都把战略成本动因作为创造企业竞争优势的重要突破口。宝钢抓住质量管理这一执行性成本动因, 采用目标聚集战略, 从而以提供高品质的产品在激烈的市场竞争中取胜。

1. 质量成本概述

(1) 质量成本概念

质量成本, 是指企业在生产经营过程中, 为确保满足用户在产品质量和服务方面的要求而发生的费用以及未能满足用户的要求而造成的损失。质量成本主要是企业内部运行而发生的成本损失, 可进一步分为两类:为保证满意的质量而发生的各种投入性成本, 如预防成本和鉴定成本;因没有获得满意的质量而导致的各种损失, 如内部故障成本和外部故障成本。

(2) 质量成本构成要素的关系

质量成本各构成部分之间的关系分析为进行质量成本规划、采取有效的质量保障措施和降低质量成本提供依据。 (1) 预防成本、鉴定成本与内部故障成本、外部故障成本之间存在着一定的反向变动关系。预防成本和鉴定成本的增加或降低, 有可能使内部故障成本和外部故障成本降低或增加; (2) 预防成本与鉴定成本之间也存在一定的依存关系。预防成本的增加, 有可能使鉴定成本适当减少。得力的预防控制措施, 可使质量故障大为减少, 从而适当减少检验鉴定业务, 进而减少鉴定成本; (3) 内部故障成本与外部故障成本之间亦存有关系。对有可能存在质量隐患的产品在产品出厂前进行返修或者报废, 使内部故障成本增加, 但可以减少产品出厂后的故障, 从而减少相关的外部故障成本。

(3) 质量成本经济效益分析

质量成本的不同组成部分之间存在反向变动关系, 改变不同组成部分的成本会导致质量成本总额的变动, 反映在曲线上, 质量成本总额必然有一个最低值, 这个最低值也就是特定产品的质量成本最佳值。质量成本经济效益可以用质量与投入成本关系图进行分析, 如图3所示。

(1) 在产品存在较大质量缺陷时, 故障成本在总质量成本中占主导地位, 加大预防成本的投入, 能使故障成本大幅度下降, 此时的质量管理应以质量改进为主; (2) 随着产品质量达到一定程度, 企业还需要预防质量投入过剩, 以减少无效成本的发生, 此时更应关注质量过剩问题; (3) 只有在投入成本和损失成本之和为最小时, 总质量成本达到最佳; (4) 在达到最佳成本之后, 总质量成本中鉴定成本将占主导地位, 此时应着手提高检验工作效率, 以降低鉴定成本。

2. 宝钢质量成本管理的基本流程

从2003年开始, 公司在完成了系统的准备工作后正式归集质量成本, 出具质量成本报告。公司由成本管理部门全面归口管理质量成本, 通过制定质量成本流程和程序, 对质量成本进行预算的编制、报批及下达, 同时统计跟踪实绩, 进行质量成本分析工作;制造管理部门负责对各部门质量成本年度目标进行审核, 对质量成本进行跟踪分析, 并对主要质量问题进行确认, 不断揭示质量改进机会, 寻求质量突破口;生产部门负责本部门质量成本目标的制定、实施、跟踪、分析及改进等工作。宝钢的质量成本管理业务流程大体上可以用图4来表示。

3. 宝钢应用质量成本管理的启示

近年来, 宝钢在降低质量成本方面开展了卓有成效的工作, 质量成本呈持续稳定下降态势。纵观宝钢这几年质量成本管理, 有以下几点成功经验:

(1) 优化质量设计

提高操作水平, 稳定和改进产品质量。宝钢在产品质量成本管理的过程中时刻牢记“成本是设计出来的”, 降低成本的有效途径是改进产品的质量设计;“成本是生产出来的”, 通过提高生产操作水平, 强化内部控制, 稳定产品质量, 从而可以减少质量降级, 带来效益的增加。

(2) 将六西格玛精益运营与质量成本管理紧密结合。

近年来, 公司成功运用六西格玛管理理念对质量成本进行了探索性实践, 取得了很好的效果。六西格玛精益运营是以全员参与、绩效管理、用户驱动、精益工具的应用为重点, 强化过程控制, 推进精益生产, 追求六西格玛, 确保生产稳定和质量的稳步提高。六西格玛精益运营使成本、质量、产能利用、物流运输等运营绩效方面得到了持续改善, 减少了由于质量过剩带来的成本损失。

(3) 关注隐性质量成本损失。

由于工作失误或缺陷造成的成本, 称为隐性成本, 它通常不太被人重视, 但占企业成本损失的比重却是显性成本损失的三到四倍, 不容忽视。宝钢在统计质量成本时, 增加了由于产品性能不符合要求而改变用途所造成的质量成本, 纳入内部故障成本中的产品内部降级损失;细化了质量成本的构成项目, 将质量成本与现场的质量控制指标紧密结合;通过逐步统计和发掘低效率的信息传递、缺乏协调的工序组织、低技术创新能力、不增值的高库存和补料成本、低质量异议处理速度等设计生产经营方方面面的隐性质量成本, 挖掘成本降低的潜力。

三、宝钢应用战略成本管理的经验总结

(一) 宝钢应用战略成本管理的成果

多年来, 宝钢成本管理紧紧围绕“追求企业价值最大化”这一核心理念, 建立了以战略目标为导向的成本管理体系。经过多年的探索和实践, 公司通过强化过程控制, 工序能力改进明显, 产品质量稳定性逐年提高。公司的现金盈利能力已达到世界先进水平, 为进一步发展提供了足够的资金支撑。在成本方面, 公司的高档钢材产品成本处于全球较低水平, 低成本是公司的优势之一。自战略成本管理体系实施以来, 宝钢取得了显著成效:1998年—2004年, 年均成本降低率为3.5%;利润逐年大幅增长, 分别为10.24、15.03、32.57、37.1、59.42、99.52、135.86亿元。

(二) 宝钢应用战略成本管理的启示

1. 注重战略管理的灵活性

宝钢在应用战略成本管理理论及方法时并未进行生搬硬套, 而是首先分析企业现行成本管理制度的合理与不合理之处, 保留合理的成本管理方法, 抛弃不合理的成本管理方法, 然后从企业所处的行业和国内外的经济环境入手, 分析企业是否适合推行战略成本管理, 得到肯定答案后, 再提出应用战略成本管理分析工具和方法, 在应用过程中注意将战略成本管理与原有成本管理制度如标准成本制度、全面预算管理等相结合, 以提升成本竞争力为目标逐步推进成本改革。这一点正是我国绝大多数企业所忽略的问题, 在应用战略成本管理理论时应从企业实情出发, 切忌生搬硬套。

2. 注重战略管理的创造性

宝钢在应用战略成本管理时, 重点从三种分析工具入手, 在理解该理论精髓的基础上, 创造性地对其加以应用。通过对企业外部环境的认识和公司现代化管理的现状与发展趋势的判断, 公司从增强企业的核心竞争力及实现企业价值最大化的目标出发, 准确进行了成本管理的定位:追求“企业价值最大化”, 将成本管理的视角渗透到企业经营中的各个环节, 以价值增值管理为目标, 通过横向和纵向一体化管理着力追求成本、效益的最佳和谐与长期统一, 培育持续降本增效能力。

3. 注重战略管理的战略性

宝钢同时注意方法的应用, 如在企业内部成本管理方面应用作业成本管理、供应链管理、标杆管理等方法有效地实现了企业内部成本控制, 为形成企业成本竞争优势提供了有力保障。在应用这些成本管理方法时, 宝钢注意将企业原有的成本制度如标准成本制度等与作业成本法、标杆管理方法相结合, 而不是全盘否定原有的成本管理方法, 这也是宝钢成功应用战略成本管理的原因之一。

宝钢战略成本管理案例 篇3

摘 要：现代成本管理制度是以战略成本管理为引导，宏观上实行目标成本管理，微观上要求企业实行现代化的全面成本管理。其目标是企业在降低成本的同时借以提高企业的战略地位。目前国际上流行着几种主要的成本管理制度：标准成本制度、作业成本制度、目标成本制度和责任会计制度。它们相互补充和融合，作为一个想要持续发展的企业，要审时度势，适时调整其成本管理方法，让成本制度的组合能真正为企业所用，给企业带来最大的规模效益。

关键词：战略成本管理；标准成本制度；作业成本制度

尽管国际范围内的经济危机告一段落，但经济危机的影响远没有结束，受通货膨胀和世界性能源危机的影响，传统的制造行业正经历前所未有的危机，而制造行业要想生存下去，就要根据新的经营环境适时调整其成本管理方式，使其获得可持续的发展。企业获得可持续利润是企业可持续发展的一项重要因素，这就关系到企业的成本可持续优化。我们知道，一些策略性的利润改善可能带来暂时性的经济状况的好转，但不能带来深层的改变。而那些真正能改变成本管理方法的企业，是考虑了利润的可持续，将成本管理和其战略保持一致。战略成本管理是现代成本管理制度的核心，又称为总成本管理或价值链成本管理，其目的在于使企业的成本核算与其战略保持一致，并能优化该战略的实施。这种一致性和优化主要是建立在对整个价值链和所有利益相关者的理解上，以保证企业能获得可持续的利润。在企业的发展过程中，成本控制是关系到企业经济效益的直接因素，不管企业发展到何种程度，是什么性质的企业，成本控制应贯穿企业发展始终。而随着物价和资源价格的上涨，成本控制是企业在当前的经济环境下要特别注意的问题。这就引申出了战略成本管理模式下的成本制度的运作问题。目前国际上流行着几种主要的成本管理制度，它们相互补充和融合，作为一个想要持续发展的企业，要审时度势，适时调整其成本管理方法，让成本制度的组合能真正为企业所用，给企业带来最大的规模效益。

在这几种成本管理制度中，标准成本管理制度和作业成本管理制度是最现代成本管理制度中基本的成本管理制度，经过几十年的发展，相关领域的学者和企业都意识到了这两种成本制度没有绝对的好与坏之分，标准成本制度虽然管理方式上有一定的落后性，但它仍有很多方法适用于现代企业的成本管理；作业成本法虽然是现代企业应用最多的成本管理方法，但其也有作业散乱的弊端，这样容易造成企业管理混乱，使其维护成本居高不下。下面将从以下方面对两者进行比较，从而验证标准成本制度和作业成本制度相结合的可行性。

起源、定义和主要结构

标准成本制度诞生于19世纪20年代，其主要特点是：正确制定各成本项目的标准成本是前提和关键，能够起到事前控制的作用；计算并分析成本差异是其核心，然后进行恰当的账务处理；而其差异则可作为企业进行业绩绩效评估的依据。

作业成本法是信息时代的产物，始于20世纪70年代，它作为一种先进的成本管理方法被越来越多地采用。

适用环境

标准成本制度适用于成本管理体系正规，并且对其产品的生产设备及操作的标准化程度要求较高的企业。作业成本法适用于企业信息化自动化水平较高，间接费用占生产成本的份额较大，企业规模较大，产品种类较多，生产过程复杂，并可以及时调整变化，多适用于高新技术企业。

优缺点

标准成本制度的优点是其确定的成本为预计成本或目标成本，这样既可以作为成本控制的依据，也可以作为预算编制的依据，同时也可作为相关短期决策如生产决策的基础。同时，实施标准成本制度，可以增强全员成本意识，促进各项资源的有效利用，从而有效的控制成本支出。而且标准成本制度有助于责任会计制度的实施，在标准成本制度下，各成本要素均按标准成本进行账户处理，简化了成本核算工作量。然而，它也有一定的局限性，首先，由于对制造费用的分配过于单一，没有将企业的成本进行有效分配，不能去除无效作业成本，所以其作用大多体现在成本控制上，不能有效降低成本。

作业成本制度的优点主要体现在间接费用的分配上，在作业成本法下间接费用的分配更加合理和科学，这样有利于对产品成本更加准确的计算；作业成本法作为一种现代化成本管理制度，顺应了现代制造业的发展，能够为企业提供更详尽的信息，有助于企业的经营决策和成本管理；作业成本制度细化并且延伸了产品成本的管理，有助于全产业链成本管理制度的发展。然而随着作业成本制度在企业的推行，也显示出了一定的局限性，比如一系列作业的建立，使得对产品成本的计算量加大，这又会导致一些成本的发生；作业成本计算只适用于制造费用所占成本的比重大的企业，对于非此类企业的意义不大。

纵观以上对于标准成本制度和作业成本制度的比较分析可以得知，这两种制度都有自己的优点或者局限，并且这两个制度也并不是互相排斥的，在很多方面存在互补性，这就为进一步探讨两者的融合提供了理论基础。本文认为两者在以下方面存在互补：首先，制定产品标准时引入作业成本思想，将作业成本核算事前控制，并且将成本核算过程具体化和延伸化，使成本管理更加准确，从而为企业的管理提供更好的服务。其次，将作业成本制度中的作业、作业链等概念融入标准成本制度，将企业的成本管理制度贯穿产品的整个生命周期，并且将视野延伸到产品的销售以后的环节。在帮助企业实现现代战略管理目标，实现企业的科学可持续发展有着重大的意义。

目标成本控制也是现代化背景下产生和发展的产物，是与现代化社会发展相适应的理论。目标成本法对成本进行事前控制，使成本管理由核算型变为管理型。因此它是企业提高其管理水平的有效方法。然而目标成本法也有它的局限性，比如目标成本制度对作业链的管理和控制明显不足。它对组织机构的目标分解也执行的不彻底，因此不能有效的完成成本管理任务。通过进一步分析，我们得知，责任会计制度和目标成本制度存在一定的共性，一是其成本管理的出发点都是从市场需求开始，符合现代化成本管理制度的要求；二是成本控制的重点不再局限于产品，而是深化到整个产业链；三是其控制方法都是从后向前进行控制，有助于提高各项作业完成的质量和标准。

对于责任会计制度它也有跟作业成本制度的共性，可以在责任会计中心的设置、责任预算编制、内部转移价格的制定及绩效考核等多方面对责任会计制度优化，使企業充分发挥作业成本制度在作业管理方面的优势，做好企业在各个流程的管理，做到两者的优势互补。

略论战术成本管理与战略成本管理 篇4

成本管理是以实现成本最优化为目标，利用各种成本信息资料，对企业相关成本进行系统地预测、决策、计划、分析和考核的一系列科学管理工作。战术成本管理是在保证产品质量的前提下，通过寻求降低成本的途径，以实现产品经营成本的最小化。而战略成本管理则致力于为企业战略决策提供相关的成本信息，并在具体战略决策下组织成本管理，以实现企业战略管理成本的最优化。战略成本管理是对战术成本管理的战略拓展，两者存在必然的联系与区别。

一、战术成本管理与战略成本管理的联系

1、战略成本管理是对战术成本管理的`功能拓展

每一种成本管理的理论和方法都是顺应一定时期企业管理需求而产生和发展起来的，并伴随环境的变化向前推进。在以产品营销竞争为主要特征的工业经济时代，企业追求的是利润最大化目标，为适应企业降低生产经营成本的需要产生了战术成本管理，并借助于现代管理科学的发展而迅速发展起来。当社会进入以全局性战略竞争为主要特征的知识经济时代时，社会环境发生了巨大变化，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，全球性竞争愈演愈烈。在如此激烈的竞争环境下，企业为了争夺市场和生存发展的空间，迫切需要实施战略管理以培育企业的长期竞争优势，为企业战略管理提供信息支持系统的战略成本管理便应运而生，并借助于企业战略理论和方法的发展而成长起来。战略成本管理拓宽了成本管理的视野，创新了成本管理的方法和手段，将成本管理提升到长期的战略管理层次。由此可见，战略成本管理是在目前的世界经济环境下对战术成

本管理的继承和发展，也可以说是战术成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革。

2、战术成本管理与战略成本

宝钢战略成本管理案例 篇5

1 战略成本管理的内涵

战略成本管理，就是从战略角度来研究成本形成与控制的成本管理思想。20世纪80年代，战略成本管理思想首先由英美会计学者提出。随着研究的日益深入，在社会中这一思想也逐渐被日本及欧美的企业管理实践所证明，证明战略成本管理是可以指导企业获取长期竞争优势的有效方法。

战略成本管理探讨 篇6

“战略”一词源于军事用语。《辞海》中对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导”, “泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。”将“战略”观念运用于企业管理便形成了企业战略管理。其定义可理解为: 企业为保证持续经营和不断发展, 根据对企业内部条件和外部环境的分析, 对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。

成本管理是企业管理中的一个重要环节。在成本管理中导入战略管理思想, 实现战略管理上的功能扩展, 便形成了战略成本管理。在战略思想的指导下, 战略成本管理更关注成本管理的全局性和长远性, 将成本分析与成本信息置于战略管理的广泛空间, 与影响企业长期发展的相关要素结合在一起, 通过从战略高度对企业成本管理作全面了解、控制与改善, 寻求长久的竞争优势。

2 战略成本管理的特征

(1) 战略性。

首先, 战略管理是战略成本管理产生的基础, 且战略成本管理随着战略管理的发展而发展, 并始终为战略管理提供有用的信息服务。这就必然要求成本管理必须立足于战略的高度, 以市场为导向, 关注竞争对手, 对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行深入的分析。其次, 战略成本管理目标是追求产品生命周期成本的最小化和获得并保持长期竞争优势的双重目标, 而非短期的利润最大化。它不再局限于单一的会计期间, 而是着重从多期竞争地位的变化中, 把握企业未来的发展方向。它充分考虑到不同阶段的特点, 使各个阶段都服从于企业的长远目标, 甚至为了获得长期的竞争优势, 而不惜牺牲短期的利润。

(2) 外向性。

战略成本管理原则认为, 应当重视企业外部环境的影响, 注重行业价值链和竞争对手价值链的分析, 把企业的成本管理置于整个市场中。从价值链角度来讲, 成本动因可能影响价值链各个环节, 包括公司外部的各个环节。对于某个外部因素的变化, 可能在价值链的前端或后端创造价值, 因为市场是企业创造利润、与对手面对面竞争的场所, 战略成本管理会计将管理会计视野拓展, 以有助于面对新的挑战。

(3) 挑战性。

战略成本管理的目标是寻求企业的成本优势, 是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一, 同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难, 迎接这些挑战的行动方案。它与仅单纯考虑企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力和迎接挑战直接相关、具有战略意义时, 才构成战略成本管理的内容。

(4) 多样性。

战略成本管理是为战略管理服务的, 必须从战略高度提供决策有用的成本信息, 这些信息包括财务信息和非财务信息。财务信息是反映企业财务状况、经营成果和现金流量等方面的信息, 是传统成本管理提供的主要信息。非财务信息主要包括反映企业产品质量、市场占有率、需求变化、顾客满意度等市场信息。随着市场环境的不断变化, 企业必须以市场为导向, 市场信息成为企业战略决策所必需的信息。因而, 战略成本管理必须既提供财务信息也提供非财务信息。

3 战略成本管理的基本方法

(1) 价值链分析。

价值链是指企业进行产品设计、生产、营销、交货以及辅助产品产出的各种作业的集合。按照企业活动的空间范围, 价值链分为内部价值链和外部价值链。可见, 价值链分析以战略成本管理的空间范围为对象, 为战略成本管理提供了空间平台。

(2) 全生命周期成本法。

生命周期成本是指从产品的产生到消亡的整个期间内发生的成 本, 其内容可从生产者、市场、社会、用户等视角界定, 其中基于用户视角的生命周期成本为全生命周期成本, 它与战略成本管理的用户满意目标相一致, 通常将全生命周期成本按时间序列分为生产时段的生产者成本和消费时段的消费者成本。但这种对全生命周期成本的二时段类未包括对生产者成本具有决定意义的供应者成本, 无法与纵向价值链的供应商、企业、用户三空间相匹配, 因此需要将全生命周期成本向前延伸至供应时段的供应者成本。

(3) 战略成本管理制度。

不同企业对战略成本采用不同的战略成本管理制度, 从而形成了不同的成本管理水平与效率。因此, 企业的成本竞争包括战略成本管理制度的竞争, 战略成本管理制度是一种不可或缺的基础战略成本管理方法。可见, 战略成本管理制度以战略成本管理的博弈规则为对象, 其为战略成本管理提供了制度平台。

(4) 作业成本法。

作业成本法是根据“作业耗用资源、产品耗用作业”的思想, 在资源与产品之间设立作业作为中介成本计算对象, 将作业拓展至企业各部门、项目、产品、服务、个人等价值链空间, 根据成本动因准确分配和归集成本, 并识别和消除非增值作业。但目前作业成本法在空间上限于企业内部价值链, 未对纵向价值链中的供应商与用户、横向价值链中的竞争对手进行作业分析;在时间上限于生产者成本, 未对全生命周期成本中的供应者成本和消费者成本进行作业分析。因此, 企业运用作业成本法时还需对供应商、竞争对手、用户等进行作业成本分析。

(5) 目标成本法。

目标成本法是根据用户市场导向对目标成本进行设定、分解与实施的多重循环, 在产品的研发设计阶段即采用价值工程等手段进行前馈式成本管理。目标成本法基于时间平台对全生命周期成本的研发设计阶段进行事前成本管理, 但忽视了供应者成本和消费者成本, 也未基于空间平台考虑纵向价值链中的供应商与用户以及横向价值链中的竞争对手。因此, 应对供应商、用户、竞争对手等进行目标成本分析。

(6) 质量成本管理。

质量成本管理是以质量成本核算为依据, 根据企业内外部价值链中的质量关联作业进行的战略成本管理, 是实现用户满意目标的关键。但目前质量成本管理在空间上未涉及纵向价值链中的供应商和横向价值链中的竞争对手的质量成本, 在时间上未涉及全生命周期成本中的供应者的质量成本, 因此应根据基础战略成本管理方法提供的时空平台进行相应拓展。

4 战略成本管理的现实意义

战略成本管理的实质是寻求成本优势, 研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。

(1) 战略成本管理的研究与实施, 有利于改善和加强企业经营管理。

战略成本管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果, 国内外已出版了许多著作, 发表了许多研究文章。在实践中, 许多大公司设立了诸如“研究开发部”、“战略研究部”等企业战略研究机构, 而在实际运用中更多的着眼于经营战略管理方面, 较少涉及战略成本管理。战略成本管理是完善的企业管理系统中不可或缺的部分, 如何正确引进和运用战略成本管理是值得我国会计管理深思的问题。

(2) 战略成本管理是建立和完善现代成本管理体系的必然要求。

现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理, 是经营与文化的结合、技术与经济的结合。在现代成本管理中, 战略成本管理占有十分重要的地位, 它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域, 把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域, 诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等, 有利于企业正确地进行成本预测、决策, 从而正确选择企业的经营战略, 正确处理企业发展与加强成本管理的关系, 提高企业整体经济效益。

(3) 战略成本管理适应了企业可持续发展战略的要求。

战略成本管理的研究与应用可以使企业管理能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系, 促进企业统筹兼顾, 以局部利益服从整体利益, 当前利益服从长远利益, 并努力改善企业自身状况来减少环境对企业的不利影响, 从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

摘要：战略成本管理的实质是寻求成本优势, 研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。从战略成本管理的定义出发, 介绍了战略成本管理的特征以及基本方法。

关键词：战略,战略成本管理,基本方法

参考文献

[1]陈煦江, 汤凤林.浅谈战略成本管理方法[J].财会月刊 (综合) , 2006, (3) .

[2]焦跃华, 哀天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[J].会计研究, 2001, (2) .

宝钢战略成本管理案例 篇7

关键词：成本管理；纵向一体化战略；鞍钢集团；三一重工

一.引言

战略成本管理早已经成为当今社会的研究的重要内容，对成本进行有效地控制和管理一直以来都是各公司提升公司绩效的有效途径，更少的战略成本管理意味着更高的公司绩效。从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。 企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨 。

二.案例分析

近年来，鞍钢集团与三一集团合作的品种范围和方式正在不断扩展和深化。我们下面就以两家公司的合作为例，探讨其采取纵向一体化战略对战略成本进行管理的有效途径。

在全球化竞争的市场环境下，作为各自领域的领军企业，鞍钢集团与三一集团于2013年12月16日签订战略合作协议，正式建立起跨行业的长期发展战略合作伙伴关系。鞍山钢铁始建于1916年，是新中国第一个恢复建设的大型钢铁联合企业和最早建成的钢铁生产基地，被誉为“中国钢铁工业的摇篮”、“共和国钢铁工业的长子”；攀钢是我国最大、世界第二的产钒企业，是我国最大的钛原料和重要的钛白粉生产基地以及重要的铁路用钢、无缝钢管、特殊钢生产基地。重组后的鞍钢集团公司曾获得国家首批“创新型企业”、首批“全国企事业知识产权示范单位”荣誉称号和国家认定企业技术中心成就奖。是国内首家具有成套技术输出能力的钢铁企业。近年来，鞍钢集团与三一集团合作的品种范围和方式正在不断扩展和深化。

本着“强强联合、优势互补、合作共赢、共同发展”的目的，双方约定在同等条件下，优先选用对方的产品和服务，并承诺为对方提供优质、优惠的服务；以对方作为战略合作伙伴，有效利用区域优势资源，共同探讨、广泛深入地开展业务合作，促进双方共赢和共同发展。

鞍钢集团既是钢材生产大户也是机械装备的使用大户，三一集团是以工程机械为主体的装备制造商，双方互为市场，双方以战略合作协议签订为契机，进一步加强合作，寻找利益共同点，实现互惠共赢。三一集团致力于继续加大对鞍钢集团钢材的采购力度，同时使得三一集团的机械装备能够在鞍钢集团生产现场得到推广和使用，在合作中促进两家企业更好发展。

他们采用的这种纵向一体化战略将会给两家公司带来美好的前景。首先，鞍钢集团的钢铁产品是三一重工集团进行工程机械制造的重要原材料，两家的战略合作协议不仅在一方面能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道，而且两家公司的合作能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。其次，削弱其他供应商或顾客的价格谈判能力。一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低三一重工集团的采购成本，提高鞍钢集团的钢铁产品价格，还可以通过减少谈判的投入而提高效益。再者，有利于两家公司进入高回报产业。企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。最后，提高两家公司的差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。鞍钢为了保证生产出高质量的钢铁，与三一重工集团合作使他们专为该公司提供高质量的制造机械。同样，三一重工集团在销售自己技术复杂的产品时，也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。

三.结论

在全球化竞争的市场环境下，鞍钢集团与三一重工集团纵向一体化战略作为一种有效改善公司成本管理的方法，带来的是合作公司的双赢。对成本进行有效地控制和管理一直以来都是各公司提升公司绩效的有效途径，更少的战略成本管理意味着更高的公司绩效。

我国企业应该致力于战略成本管理工作，依循产业链条，寻找实现纵向一体化的契机。不可否认，纵向一体化的实现过程中不可避免的遇到管理成本过大等风险。我们应该对企业的切实状况进行全面的分析，在可行性原则的指导下通过一体化的实现，达到提高公司绩效的目标。

参考文献：

[1]李贵林.浅析煤炭企业目标成本管理[J].会计之友，2011（8）

[2] 罗余青，梁超. 现代制造型企业采购成本控制研究[J]. 财会通讯. 2009（11）