宝钢股份的设备管理

宝钢股份的设备管理（精选8篇）

宝钢股份的设备管理 篇1

宝钢的设备管家体系

张孝桐，现任中国设备管理网专家、高级顾问，中国设备管理协会专题交流中心特聘专家。曾被宝钢总厂派赴日本新日铁，学习设备管理和维修管理方式，回国后，在宝钢传授点检、定修等设备管理、维修管理方法。退休后在全国各知名企业传授宝钢设备点检和维修管理的成功经验，协助企业建立设备管家体系。

摘 要：介绍宝钢样板厂的设备管理方式，对我国当今社会主义市场经济环境下，企业建立设备管家体系有一定的参考作用。

关键词：企业设备管家体系、点检、停产检修（定修）、维修策略、维修管理、精益维修。

经过宝钢人30余年的努力，宝钢已成为我国现代化程度最高、生产规模最大、品种规格最齐全的大型钢铁企业。从党的十一届三中全会闭幕的次日、在当时国务院谷牧副总理剪彩并打下第一根桩至今，在党中央的正确领导和全国人民（在一期工程中）每个人12元人民币投资的支持下，宝钢人经历了“安全、顺行、持续、稳定”的达标、达产阶段；提出销售额、利税、产量和合同完成率100%的阶段；按用户要求组织生产提高客户满意度的阶段及精益运营、降本增效、提升领导力，开展深入学习、实践科学发展观活动，促进宝钢第二次创业，实现宝钢新一轮发展战略的阶段，宝钢集团公司以2006年销售收入226.634亿美元居美国《财富》杂志公布的世界500强企业的第307位、2007年299.39亿美元的营业总收入和28.58亿美元的利润，“破三进二”，名列第259位、2008年355亿美元的营业总收入和23.14亿美元的总利润，名列第220位，比上年上升39位。这也是宝钢自2003年起，连续第六年进入世界500强。面对全球钢铁业竞争加剧、全球性资源紧张、钢铁生产成本上升的严峻形势，宝钢人积极推进一体化管理，优化流程，向管理要效益；加大技术创新投入力度，成功开发了一批重点研发项目；坚持自主创新，打造钢铁精品；合理安排建设项目，优化投资结构，一批重大项目相继按计划建成投产；积极推进钢铁工业重组，进一步提高了钢铁主业的规模和市场竞争优势。同时，宝钢在全体员工的共同努力下，在降本增效、节能降耗、环境保护等方面也取得可喜进展。2007年，宝钢股份取得了良好的经营业绩，销售商品坯材2260万吨；实现销售收入1915.6亿元，利润193.1亿元，双双创下历史新高。2008年，宝钢股份结合企业新一轮发展战略,提出了新的管理方针：“关注用户，减污控危，节能降耗，防范风险，改进创新，精益高效，和谐发展，建成全球最具竞争力的钢铁企业。”宝钢股份将把握市场机遇，以“深化协同，提升软实力，强化核心竞争力；创新变革，拓展新空间，实现可持续发展”为经营总方针，努力实现“销售收入2000亿元、吨钢综合能耗小于737千克标煤、降本增效26亿元”的经营总目标。努力追求企业价值最大化，实现股东、顾客、员工和社会各方利益的协调平衡、共同发展；“办世界一流企业，创世界一流水平”，成为世界一流的钢铁制造商，建成全球最具竞争力的钢铁企业。

宝钢是我国改革开放的产物，是由计划经济向社会主义市场经济转化时代的新生儿。如果说宝钢健康成长经验有很多，那么，其中很重要的经验之一，就是：宝钢从建设的一开始，就是按市场经济方式运行；宝钢工程除了引进了先进的设备外，还引进了企业管理方式。为此，宝钢总厂在投产前夕，派遣了一支由精强的管理干部组成“宝钢管理方式”学习小组，赴样板工厂进行学习。分别投入到：组织管理、工序管理、原料管理、运输管理、能源管理、技术管理和设备管理等的7个分组里，我作为设备管理的维修管理方式组三名成员之一，从中也学到了不少知识，在这里愿与大家分享。

当今世界，企业间的兼并、重组风起云涌，宝钢的样板厂作为世界上“单个企业钢产量第一”的辉煌已不复存在，但从近十年世界钢铁市场不景气的情况看，样板厂依旧取得了惊人的成绩。从1994年到2004年这十年间，钢产量从2512.3万吨、定员34169人（人均产钢＝735.26吨）发展到了钢产量3014.6万吨、定员则减少到了15138人（人均产钢＝1991.41吨），十年中，人均产钢量提高了2.7倍；在2003-2005计划实施中，成绩也很突出（见附图）。

样板厂的企业管理共设：七个部一个室，设备部是七个部之一，负责全厂的设备管理工作，设备系统人员全归公司的设备部管辖，设备管理实施TPM管理，（即设备点检、检修集中管理的方式），至于各个分厂，则建立设备管理“地区站”，这是设备部人员的派出机构。（设备部的人员及比例见下图）。

样板厂对企业的设备管理十分重视。应该说：该国各行各业普遍开展TPM活动，充分认识到：要在经济全球化的时代、在市场经济激烈竞争的环境下赢得胜利，企业必须十分重视企业的生命线――制造产品或实施服务的设备。因此，从1960年开始，该国每年召开一次“设备管理全国大会”，迄今已举办了49次.在会上，由全国各个设备管理的先进企业和单位、包括大专院校的老师，进行专题的报告和介绍，推动全国企业的设备管理工作；又在每年的6月分前后，还举行“全国设备管理强调月”活动。这些都是涵盖全国的统一行动，都对当前企业在设备管理中的一些共性问题和薄弱环节，提出针对性的意见，帮助企业改进设备管理工作；为配合全国的统一行动，各个地区都分别开展相应的活动。除此以外，还不定期的举办：设备改善事例发布会、设备机构改善窍门展等的活动，丰富和方便企业和员工的参与，推动企业对生产设备的重视。

综上所述，该国设备管理的推进是建立在TPM活动的平台上，TPM即是“全员参加的生产维（护）修”，TPM活动从上个世纪的50-60年代，由该国的“设备工程师协会”，在认真学习了美国的PM(生产维修)的基础上，结合本国的具体情况而提出来的，得到了业界的广泛赞同，现在已成为了“面向二十一世纪的企业管理技术”，得到了企业的普遍响应，设备管理协会和相关团体，经常举行“TPM的入门讲座”，对新老员工进行基础培训。

企业对基层员工，按“生产维修教育体系”，实施分级培训。如：对生产操作员工的“自主保全士（即设备自主维护员）鉴定试验和接受鉴定准备讲座”的培训，经“学科试验科目（8门课）和实技试验科目（5门课）”的考试，达到生产操作者必须的三种能力（生产条件设定能力、作业维持管理能力和现场处理改善能力），经考试合格后，可以佩戴有相应的证章；对设备系统的在职员工，也不断地给予提高业务水平的平台，如：“机械、电气保全技能士（即设备维修技师）集中讲座”的培训，经考试合格后，发给权威认定的“国家资格”证书；对中高层的设备系统管理人员，则开展“设备管理士”的培训和合格认证；同时，对专职的企业行政人员和设备工作者，还召开“TPM推进者的经验交流会”活动，组织他们参观TPM优秀的工厂以及参加“最新维修技术研讨会”等，形成一个全员都来关心企业的生产设备的氛围。

在企业设备管理的工作中，也特别重视知识，不断的改善和创新，使得企业的效率和效益都大幅度地提高，如：样板厂的4号高炉，是属于特大型的炼铁冶金高炉，容积达到5555立方米，在实施改修时，一改传统停产检修的施工方法，（即要等它停、凉下来，然后，检修人员从几百米高的炉顶，慢慢地一层、一层往下拆，再将新品由炉底一步、一步往上砌，）而是采用了“SMED快速工装设备切换技术”。

“SMED快速工装设备切换技术”是经过精密策划，将不需要占用停产时间的检修工作量，尽可能提出去，可以安排在不停产的时间里作好准备，以尽可能缩短停产时间，来创造更多的产品生产时间。

这样，他们将几千吨重的新高炉设备，切分成3块，事先在没有停产时已准备就序；一旦停炉，即将旧高炉炉体切成4块，并将各块吊住，再象抽屉一样，从下往上，将其一块、一块拉出来，然后，象塔积木一样，把预先制作好的新高炉炉体设备安装就位并固定，最后，象装修房间一样，里里外外的连接安装、直至检修完毕。（下图：是将新、旧高炉分割成几块的情况）。

这样，整个高炉停产检修时间由原来的135天，缩短到88天，高炉容积由原来的5151立方米，扩大到5555立方米，简单估算一下，如高炉的利用系数为2，则一昼夜的产量为5555×2=11110吨铁水，时间提前了135-88=47天，由于改变了检修方法，创新了停产检修的记录，47天×1.1110万吨/天＝51.8万吨，效益可见一斑！

众所周知，我国在解放后，国家就立即投入了恢复生产的建设。由于当时（即上个世纪50-60年代）的国际环境，唯一能帮助我们和可供学习、运行的是社会主义国家及其“计划经济模式”。同时，企业的设备管理方式，也就是学习与之配套的“设备计划检修模式”，特别是上个世纪，在“计划经济”的模式下，我国企业的设备管理方式基本都按“设备计划检修制”实施。

“设备计划检修制”的理论基础是工作机件的摩擦磨损机理，其实施的要点有：

1、企业的设备管理方式：按照工作物件的损坏周期来安排计划检修，并组织力量，定期按周期对工作物件进行更换；

2、企业设备的检修管理：要按大修（用字母D来表示）、中修（用字母z来表示）和小修（用字母x来表示）来制定并实施计划检修,称之为TBM，大、中、小修的时间间隔按“计划检修模型”实施。

“计划检修模型”的形式，表达如下：

x→x→x→z→x→x→x→z→x→x→x→z→x→x→x→z→x→x→x→z→x→x→x→D→x→x→x→z→„

3、企业设备的物件管理：每次大、中、小修后，亦即每次检修时更换下来的工作物件（备品配件），基本上就不能再重复的使用；

4、企业设备管理工作者的任务：就是要严格按照检修计划执行，“事后维修”BM（即：企业的设备是“不坏不修，损坏了就被动抢修”。）是企业设备管理工作者和维护工作者的严重失责。

除此以外，对企业设备的管理指标（现在称之为“考核”），都采用了“设备完好率”来衡量，企业各主管部门对各单位在不同的时期，都提出了“设备完好率”的量化指标的要求。

应该特别指出的是：我们不能否定那个时期的帮助和学习，因为当时的那种模式和制度，对我国解放后企业早期的经营和设备管理的进步，都起到了积极的启蒙作用和有力的推动作用，尤其是使企业的设备管理，由原来的“不坏不修、坏了再修”的被动抢修状态，进入到了主动的计划检修制的预防维修阶段，是足足地向前推进了一大步。

宝钢样板厂是不同于我国的市场经济环境下的企业，去学习设备管理，见老师就问：“你们是怎样管理设备的？”，但老师讲授是按培训计划进行的，没有到进度不会提前给你讲解。因求知心切，去现场的时候，就询问设备系统第一线的员工。没想到宝钢样板厂基层员工的设备管理基础扎实，首先，他反问我：“你们是如何进行设备管理的？”。我就按上述的“计划检修制”，向他一五一十地重述了一遍。他二话不说，拿起一支玉石笔，用脚将地面划拉干净、清理了一下，在地面上就画了一个坐标系统，横坐标表示的是企业设备管理水平；纵坐标表示的是企业设备综合费用，（详见下图）。

然后，他又画了一根红色的线，表示“维修费用走向”，意味着离开原点近的设备管理水平低、搞得差，当然投入费用也少；反之，离开原点远的设备管理水平高、搞得好，必然维修费用也要多一点。

之后，他又画了一根蓝色的线，表示“生产损失走向”，意味着当设备管理水平低、搞得差时，虽然投入的费用少，但一旦设备故障，造成停产的生产损失将很大；反之，当设备管理水平高、搞得好时，虽然维修费用要多些，但对生产的影响就小一些。（这里关键的是，我们设备管理只管物件的修理和更换，费用问题往往考虑得很少。）然后，将两条线叠加合成，得到了黄色的线，表示“综合费用走向”。

画完了实线，他又画了两根虚线，并对我说：“您反对的事后维修（管理水平低的）和您赞成的计划（预防）检修（管理水平高的），我都已画在了上述的系统里了。但是我们和你们不同，我们追求的是“红”点，是对应企业综合费用最低水平的点，是设备最佳管理点。

当然，对上述的坐标系统和曲线是能看懂的，但我不懂的是“事后维修”是对设备“不管”；“计划检修”是对设备强化管理，您“这个红点在中间，设备是处于又管又不管的位置，你们是如何实现的？”我问到这里，看来他也不知所措，于是他把话题转开了，我想我也不能为难人家，不能打破砂锅问到底，也就作罢了。

后来，当老师讲授到了这个课题时，我就迫不及待地提出了问题：“这个最佳管理的“红”点，在事后维修（不管）和计划检修（要管）的中间，是既要管而又要不管，这是如何做到的？”，老师听了哈哈大笑地解释说：“许多来这里实习的都存在类似的理解问题，你们也不例外，我们是按PM方式进行管理。所谓PM，对企业设备管理不是单一的一种方式，而是要寻找一个最经济的组合方式（详见下图）。

这里：上图中一些代号的含义是：

PM：生产维修，针对不同设备采用相应的维修方式，是合理的组合； BM：事后维修，是指有意识的等设备坏了再修，是主动的维修行为； TBM：以作业时间或作业量为基础的维修，或称周期管理、计划检修； CBM：基于状态的维修； CM：改良维修。

PM是服务于生产的维修，是在设备管理方式中，要考虑设备的“维修策略”，不同的设备其维修策略不同，而确定“维修策略”的核心是企业的成本控制”，如：

1、TBM：计划检修

你们是：设备零部件，按计划到了一定的使用周期就“换”；

我们是：设备零部件到了一定的使用周期，不是换，而是“看”，看看是否还能使用，如果还没有到更换的极限值，则继续使用，以节约维修成本，同时对其继续跟踪，实施基于状态的维修；

2、CM：改良维修

你们：对设备上易损的非标零部件，按大、中、小修的模型实施简单的定期更换；

我们：对设备上易损的非标零部件，则在不断地探索和实验，试图寻找出使用寿命更长、运转效率更高和运营成本更低的代用品，即不断的开展改善活动，设备管理工作的重点是提高设备的运行效率；

3、BM：事后维修

你们：认为是企业设备管理工作者和维护工作者的严重失责；我们：从企业成本的角度考虑，认为，在一个费用结算期内，比如，半年或一年内，当企业投入的维修费用总和（包括：维修的人工费、备品配件费和维修材料费之和）大于该设备的购置费时，我们认为，从企业成本考虑，这就不值得去修，就有意识的让它用坏了再换，是主动的有计划的管理行为。因为，这样管理是双赢的，即企业可以节约投入的成本，设备系统可以节省投入的维修人员工时。

可见，宝钢样板厂开展TPM活动，提倡全员参加的生产维护，引导员工由面向设备的“设备维修”到面向生产的“生产维修”转变，所以在计划经济的环境下和在市场经济的环境下，企业如何对待设备、设备管理方式及其对企业生产的影响和企业成本的考虑是根本不同的两回事，在市场经济环境下，设备管理的宗旨：为生产服务。

在和设备系统第一线员工谈到“企业设备管理得好坏，是如何来衡量时？（即，如何来考核时）”，他不理解。同样，他也反问：“你们是如何做的？”，我就胸有成竹地告诉他：“我们是用设备完好率来衡量的”，结果，没想到他瞪了两个大眼睛，他又听不懂。我通过翻译告诉他：“设备完好率是指，如，有100台设备，其中有几台是完好的，如果有90台是完好的，则“设备完好率”就是90%”。没想到，他马上笑嬉戏的让翻译来告诉我：“现在有100台生产设备，原料从第一台投入，经过这100台生产产品设备的加工，到最后一台设备生产出了合格的成品。”，然后，还是笑容可掬地提问“这100台生产设备，要是其中有1台设备不好，那么设备完好率该是多少啊？这个完好率好不好啊？”，我还以为他在考我数学呢！我随口说了一下：“设备完好率99%，这当然好啊”。没想到，他突然停止了笑容而严肃地长脸往下一拉，大手一挥地吼叫：“好什么！系统全线停产了！”。

未了，我问他：“您怎么那么激动！”，他不好意思苦笑地告诉我：“企业就是靠生产产品送到市场上去交换，有了产品就有了价值，有了交换就有了利润，当老板有了财富的同时，我们也有了报酬。”（未完待续）

张孝桐，现任中国设备管理网专家、高级顾问，中国设备管理协会专题交流中心特聘专家。曾被宝钢总厂派赴日本新日铁，学习设备管理和维修管理方式，回国后，在宝钢传授点检、定修等设备管理、维修管理方法。退休后在全国各知名企业传授宝钢设备点检和维修管理的成功经验，协助企业建立设备管家体系。

通过和样板厂设备检修人员以及老师的交谈，略微知道了在市场经济环境下设备管理的一些具体做法，很明显，这与我国传统的做法是绝然不同的。作为宝钢人，肩负着一种“抢建宝钢，为国争光”的三感（光荣感、责任感、紧迫感），在赋予学习任务期间，就要尽到最大的责任，就要把应该知道的内容，统统的都要学到手。

首先，要关注的就是在市场经济环境下，样板厂的设备管理体系。公司的经营管理，共设了七个部一个室，负责全厂设备管理工作是七个部之一的设备部，全部设备系统的人员，都由公司设备部统一直接管辖，在开展“以TPM（全员参加的生产维护）活动为中心”的基础上，公司对企业的设备，采用全系统、全员、全面的集中一贯的管理原则，（宝钢引进后称之为“点检定修制”，这里的“点检”、“定修”两个词汇都是“日文汉字”，除了“检”字和我们汉字写法不同以外，其他的基本都一样，大家都能看得懂，但两个词汇的内涵，和汉语是有所差异的，所以，我们不能顾名思义的来理解。）公司设备管理的业务，实施设备点检、分厂检修与中央机修集中管理的方式，而各个下属生产分厂，则一贯建立设备管理的“地区站”，地区站是设备部的派出机构，其工作人员全归设备部领导。

（设备部地区站的组织架构和人员情况，详见下图所示）。

公司设备管理的核心是“点检”，并建立了点检管理设备的制度。

（点检管理设备的制度，其实质就是：“点检是企业设备的管家”。）

公司根据本各种产品的订单或合同，统计出本各条产品生产线的负荷量，并将每单位产品所含的维修费，确定出一个维修费的额度，下达到相应产品生产线的点检组（即，给设备管家），由他们来安排使用，同时也明确这些维修费用（包括：人工费和资材费），（这里，“资材”这两个字也是日文汉字，资材的含义是包含了备品配件和维修材料的统称。）必须确保本全部订单和合同的产品能顺利完成交货。因此，点检组即设备管家就要统筹安排维修费，既要保质、保量按期地完成本的生产任务，还要确保不能突破下达的维修费额度，至于这些维修费到底如何使用，即设备故障哪些要修，哪些该如何处理，则全权由负责该条生产线的点检组即设备管家（包括：机械、电气、仪表等专业）来处理。

各级领导，当然还是领导，一方面要给予点检全方位的指导，另一方面还要把关；更重要的是，要给点检开路、创造条件，做他们坚强的后盾，促进点检去实现其目标，这样形成了设备管理的双保险。企业设备管理的内容很多，样板厂一般认定有以下十个方面：

1、设备点检时，点检标准的设定和调整；

2、设备点检作业的实施；

3、设备隐患项目检修计划的编制、委托和管理；

4、维修费用计划、维修资材计划的编制和管理；

5、检修工程的实施、验收、试运行和管理；

（检修前、后，点检、操作和检修方，三方的安全联络和确认）；

6、维修实绩的记录、分析、总结和文档管理；

7、故障、事故的统计，劣化倾向管理的处理和管理；

8、维修技术、诊断技术；

9、设备的改善活动（即，技措、技改项目）；

10、设备新技术研究等。

这些内容，传统习惯的管理是由设备部门下属的许多单位分管，如：设备、机动部门的计划组、技术组、管理组、备件组、综合组，还有值班维护和检修工段等，再加上企业其他单位的财务科、供应科和安全科等等，有那么多的人员都参与，往往出差错的概率就高一些，最终形成委托方和检修方中间要有许多环节、要通过许多的经手人，说实在的，就是认认真真地做，也可能搞差了，形成牛头不对马嘴，或意见不一致，搞僵了。在样板厂，由于实施了点检管理设备的制度，设备管理的全过程，全部由相关的点检来实施，即：设备管家要将对应管辖的设备制订出点检标准；点检要到现场去检查、发现设备问题；点检分析设备问题和制定修复方案；由点检按照问题的轻重缓急来确定委托的顺序；在得到项目受理后，由点检准备委托检修时所需要的所有东西，包括：准备工时工序表、图纸、资材，负责到现场进行要检修项目的说明和项目交底；交代安全注意事项以及项目完工后的验收条件等。

到了项目检修实施的当天，点检要先到现场，组织和检查检修项目施工前相关的准备工作和事项、核查项目施工的相关内容和要不要停电、动火、关阀等检修安全确认工作，签发检修项目施工开工令；在施工中，关心、跟踪检修的质量、进度和检修完成后的完工确认、项目验收以及项目结束后的试运行和三方安全确认并监督撤离。

“维修实绩记录”是样板厂的一大特色，点检都认真地做好记录，包括：维修项目的工时工序表（实绩记录）、维修费用的结帐、维修资材的结算、维修图纸的修改、维修工程的结论、设备故障统计和设备档案管理等。这样，设备管家积累了大量的数据和资料，点检对所管辖的设备状态，具有充分的发言权；工程委托的工时数，也做到心中有数，因此，他们对检修项目的委托，不必要用承包的方法，而是主动定价，引导检修部门来实施。

综上所述，设备管家的点检，主要对十个设备管理方面的前八个，实施集中一贯管理。作为企业设备管理重心下移的结果是，各条生产线建立设备管家体系，设备管家体系中均有一批各个专业的点检，在掌控设备的状态和实施管理，而各级领导则在完成自己的管理工作，对点检仅仅是在引导、协助上多下功夫。可见，点检是企业产品生产设备的管家；点检是企业关键设备的贴身保健；点检是企业设备预知维修的基础；企业一切设备管理业务始于点检；点检是现代企业设备管理的核心。

鉴于市场经济环境和学习的需要，当问及点检：“作为生产设备的管家，企业设备管理的重点在哪里？”时，又引发了新概念，点检回答：管理的重点是“主作业线设备！”

什么是“主作业线设备？”。样板厂认为：“设备，不论其高、大、精、尖与否，只要它是在产品作业线上，在生产产品过程中，一步也离不开他的，则在此线上的设备，称之为主作业线设备。企业中的生命线是产品作业线，他是由不同数量的设备组合而成，因此，产品作业线又称之为主作业线。生产产品的主作业线，也有长有短，都要一视同仁的加以重视。除此以外的其他设备，一律都称之为：非主作业线设备如：备用机组、有空隙时间的辅助设备等。”这对比于原来认为的重点是：部管设备、局管设备、贵重设备以及目前在许多企业仍在沿用的ABC分类设备的方法，有着原则的区别，样板厂确定了管理设备的重点是“主作业线设备”，这点确实将设备牢牢地和企业的生产联系在一起，起到了适应市场经济的环境并为确保企业产品生产的护航保驾作用。

下面左图所示的是样板厂的生产工艺流程图，而“产品生产线”，可以按公司能向市场提供的产品、中间产品或企业内部的半成品、初级原料来划分。如，下面的右图所示，样板厂当时有30条“产品生产线”即“主作业线”，突出了市场经济环境以交付产品为主。而传统习惯的划分群体，是按不同专业（机械、电气、土建、炉窑）或不同工种（车、铣、磨、铸、焊）来划分，这样划分的结果，对企业产品来说是人为的分段切碎了，对产品形不成一个整体概念的。

明确了企业设备管理的重点---主作业线设备后，随之而来的是：设备的管家---点检组该如何设置？答案也随之明确：“要按主作业线来配置！”。为什么？因为，企业能销售产品的数量，是由市场决定的，在某个时段，可能这种产品畅销而另一种产品滞销，因此，市场经济的规律要求要服务于生产，畅销的主作业线就会忙一些，同样，设备的状态就要好一点，设备管家就要责任重一点，点检的管理就要到位、就要确保畅销产品设备的OEE，力争能够完成市场需要的数量，同样，对滞销产品的生产设备，则反之。

在样板厂看来，企业设备管家体系中的点检能力、水平，不需要“精、专”，而需要“全、灵”，点检员学历都是高中或中职毕业生，经过在本企业担任设备检修操作和长期培训，从中挑选责任心强的、反应灵敏的来担当，同时，点检组必须贴近产品，才能当好管家。

点检管理的实质是管家的责任心，是做好管家分内工作的自觉性。

对点检，要贯彻责权利相结合的原则，这三者之间是不可分割，是协调、平衡和统一的。权力是责任的基础，而责任是权力的约束。如果，企业在这方面处理不好，那么，点检的队伍就会流失，生产设备就失去了管家、就得不到保障，同样，给了好的待遇，却没有尽到点检应尽的责任，也是不可取的。在样板厂的点检是努力的、受人尊敬的，但责任也是重大的。

关于点检人员的来源，主要要依赖于企业的培养，引进人才是可以的，但真正能“读懂”设备的，还是要在自己培养上下功夫的。这次我遇到的一位优秀点检员，他进厂经过了将近八年的培训，才从一个普通的学生，进入了点检，又在主作业线上点检了七年，所以，对关键设备的运行情况和部件状态是了如指掌，确实能做到对管辖的主作业线设备实施“预知状态、超前管理”，起到了设备管家的作用。

（未完待续）

张孝桐，现任中国设备管理网专家、高级顾问，中国设备管理协会专题交流中心特聘专家。曾被宝钢总厂派赴日本新日铁，学习设备管理和维修管理方式，回国后，在宝钢传授点检、定修等设备管理、维修管理方法。退休后在全国各知名企业传授宝钢设备点检和维修管理的成功经验，协助企业建立设备管家体系。

关于“点检”，在接受了这个名词后，我们就急于想了解点检员及在生产现场到底如何开展点检作业的？这是个非常向往和急于知道的内容！当我们给样板厂的培训老师提及时，确未能得到赞同，理由是“教学是有计划的，不能打乱培训次序”。在我们再三表达了强烈愿望后，终于同意了我们的请求。但要约法三章，学员必须做到：

一、要和点检员们同一个时间上班；

二、是到现场后不能擅动设备；

三、不能向在点检作业时的点检员提问题。

样板厂是属于长流程连续作业的冶金企业，生产员工的作息时间实行是四班三运转，早班从7点到下午3点，中班从下午3点到晚上11点，夜班则从晚上11点到次日早上7点，比较人性化。但点检，“点检”不是“工”，“点检”是“员”，因为，他上午是去做设备的点检作业，到了下午是在做设备管理工作，所以，点检也不倒班。他们的作息时间是从上午8点半到下午5点，是扣除中午半个小时午餐时间的8小时工作制，因此，实习的那天，我们就不能像在培训时的上课时间（9点），就要和点检员作业时间（他们7点半就到）一致。

我们三人小组，大家都想去看看机械点检员是如何“点检”的，分配到我确是去看“电气点检”。实习当天，早上很早就到达了现场，去的是初轧厂的主电室，跟随的据说是样板厂的优秀电气点检员，我感到很是高兴，因为，这样就可以好好地向他学习、学习了。

在日本，企业里等级制度森严。工厂没有围墙，但厂区界线分明，大致可以分成三个区：厂外区、厂内区和办公区。一般员工驾车上班，你坐骑只能停在厂门外的厂外区；而作为企业的“设备管家”的点检，（这里，“设备管家”是我给起的。“管家”起源于法国，但英国宫廷更讲究礼仪、细节和形象，将管家的职业理念和职责范围按宫廷礼仪进行了严格的规范，成为行业标准，英式管家也成为家政服务的经典。“管家”最大的作用是：按主人意志，规划并监督府上的人和事，特别是适奉黄道吉日、举办大型聚会的时候。旧社会里：称呼为帝王将相、达官贵人等管理家产和日常事务的地位较高的管理人员为“管家”。大家都比较熟悉的王熙凤是何许人也？她就是大观园的“管家”，她什么都要管。当今时代：“管家”是指为集体管理财物或管理日常事务的人，大家都说他们是群众的“好管家”，中国人民是最了解何为“管家”，但在日本就叫“点检”。）他们可以将车停到厂区里面的一片停车场里；只有厂、部长，他们才可以将车停到自己的办公区下面。所以，这就是区别、就是政策或者就是待遇。在样板厂，企业是很重视点检，也很尊重他们的工作，可见，设备管家的级别是与众不同的。

点检到厂，在更换服装、穿戴防护品，安排好生活方面的事项后，8点至8点15分：点检的准备时间作为管家，就要掌握信息、了解动态，就要查看各种日志，包括：

1、点检作业长联络日志：了解上级领导的意图和指示、厂区设备的总体情况及点检作业长对当前工作的要求和提示；

2、紧急抢修班日志：了解点检下班后的厂区设备检修处理情况，以便今天上班后，对发生隐患、故障并经抢修后的设备状态进行核查；

3、生产日志：了解生产的情况及生产对设备的要求，以便满足情况；

4、当日的生产计划：了解生产动态，以便配合和利用生产间隙时间。8点15分至8点45分：班前会：

主要是“危险预知”活动和今天的工作安排；

“危险预知”活动，相当于我们的安全会议，他们是对当天实施点检作业中，可能会发生不安全的点，进行危险预知、超前管理，而不是事后算账，横也不放过、竖也不放过。有的点检组还会用一块小黑板，将作业的危险预知要点写上，放在现场，作为警示牌；

“工作安排：是根据点检计划表的内容，安排点检员实施点检作业，包括：当天点检的重点、要点；紧急抢修后需要跟踪的项目、当天有检修项目的管理和监督、需要进行检修项目的现场调研和准备以及点检作业长临时安排的工作等。8点45分至9点：自行安排时间：

可以对今天要做的准备工作做适当的调整和补充等。此时，我发现指导我的点检员，确在一边养精蓄锐、闭目养神。我趁机就看看他的穿戴，看有没有什么点检的“秘密武器”。经仔细观察：劳动防护用品齐全，该系紧的系紧、该扣住的扣住，确实穿戴很正宗。随身携带点检的工器具也没有什么特别，除了一般电工的五大件外，又多了一个手电筒和一根听音棒，安全帽放置在一边，也很完善，手套及围在脖子上的毛巾都很干净，一切无可挑剔。

我正在望着他沉思中，突然，铃声大作。原来已是9点正了，样板厂也给一个提示，说明点检作业开始了。只见他似乎很警觉，马上响应、一边戴安全帽和手套，一边就往“主电室”的门口，连蹦带跑地就进入场地，我也急忙紧随其后，开始了这一天的点检作业。9点至12点：点检作业时间

我是跟着他进入点检场地了，因有约法三章，所以也只能跟随他观察、只能眼看和心记。但脑海里确泛起了一大堆疑问：其一是，按照老师课堂教学，点检时必须要按照“点检计划表”和点检路线来实施点检，你并没有啊！其二是，电气点检作业，在我国是必须要有监护的，即电气作业必须要有两个人，我是来见习是不能算的，你一个人怎么就干开了呢！其三是，点检到现场，点检记录本、笔等什么也没有带，你如何能按老师讲的那样，要做好点检记录呢？我想是在想，但还是眼勤心快地在观察，只见他上窜下跳、有规律有次序的在点检，我也默默地数着点数，他用手电筒一照，朝着大型直流电动机的整流子上，观看其火花的情况及其接触的情况，那肯定是一个点、又用听音棒在接听那些够不着的轴承座，那又是一个点，再就是用手在触摸，感觉其温度或振动，这样，我在一五、一十的累加着点检的点数。

大约点检了有35-40个点时，我们走到了在侧面墙上出现的一个盒子边，我一看原来是一个装糕点木质盒子（犹如中秋节装月饼的盒子）改装的点检箱，是他将他固定在那里。

他跑了过去并打开，我才发现原来在盒子里面，我担心他没有携带的“点检计划表、记录本和笔”等，都已经安放在那里。哦！我真是“门缝里看人”，有点小瞧了他！真不愧为是个优秀的点检员。原来他早早就有安排，将相关的物品布置在合适的地方，避免携带和损坏（如记录本卷边、掉页等）。然后，他拿起笔，就在点检计划表上做记录，将点检过而且没有问题的项目，在表上打“√”，做完记录后，将盒子合上，又迅速地继续朝着前门的设备去点检了。我曾经给一些企业讲课，我讲者并无意，听者确有心，下图就是一个点检箱的案例。

点检作业继续在进行，突然，我发现他像“摆造型”一样，指着一个点不动了，足足有20-30秒钟，这是在干什么！？而后，他竟操起工具在对设备进行现场处理，啊！这又是在干什么！？老师不是说过的吗，点检是专门查找设备隐患的吗，怎么到现场也做起检修了呢？这样，又引起了我的第四和第五个疑问。我走过去仔细看了看，原来是电气柜里的一个延时继电器，他拿了个小改锥在修正整定值。

这样，从早上9点整开始，将近到了11点半左右出来，从初轧厂的开坯机主电机开始，经过轧钢机电气、轧钢辅助设备电气、连轧机电气和精整线电气，将近一百多米的路程一路走来，一共在墙上有5-6个点检箱，他“摆造型”也摆了好几次，我不精确统计的“点数”大约有150多个点，（因为，我记着记着，看见他有新动作时就忘乎所以了），我们就结束了上午的点检作业，满脑子的问题待下午解答。（未完待续）

张孝桐，现任中国设备管理网专家、高级顾问，中国设备管理协会专题交流中心特聘专家。曾被宝钢总厂派赴日本新日铁，学习设备管理和维修管理方式，回国后，在宝钢传授点检、定修等设备管理、维修管理方法。退休后在全国各知名企业传授宝钢设备点检和维修管理的成功经验，协助企业建立设备管家体系。

结束了上午点检的“作业”，在进入下午点检的“管理”业务前，指导老师抽一点时间来答疑，他说：“上午在现场不能提问，大家有什么问题，请现在说一说”。我当仁不让，抢先发言。

首先，问到的是“点检计划表”的问题。“为什么能不看点检计划表而直接进入现场去点检？” 提这个问题得到了老师的表扬，回答是肯定的，说：“你们观察得很细致，点检计划表是指导点检员到现场实施点检作业的依据，这点确实很重要”。老师接着说，所以：“作为一名新的点检员，在开始实施点检作业时，这个点检计划表是必须要具备的，而且还一定要自己来编制，使自己明白要点检的部位、点检的项目、点检的周期和点检的标准，才能胜任点检的工作”。编制点检计划表的要点是：“不要想一口吃掉一个胖子、不要想一下子就将点检计划表考虑得那么周到、做得那么完善。首先，要建立目前能够确定的、设备上的状态控制点的点检部位和点检周期，哪怕是仅仅只有一个点；然后，是要在实践中不断地去发现状态控制点，再补添到点检计划表中，这样不断地来充实它、完善它才行。”因为，我们这位优秀点检员从中专学校毕业后来到这里，经过了企业8年的检修实践、和点检业务培训，从检修队伍里积累了经验，百里挑

一、脱颖而出的，是个有责任性和对设备隐患极具敏感性的人才，又在这条主作业线上跑了7-8年，他一开始实施设备点检时，也是很认真地看着“点检计划表”作业的，这么多年来，他已经很熟悉了，所以，他可以甩开本本来实施点检作业了，因此，你们发现他没有看点检计划表是事实。（点检计划表详见下图）

其次，又问到：“怎么电气点检时只有一个人作业呢？这样的情况，在中国是绝对不行的！”，老师连连点头，说问题提得好，样板厂起始也是两个人的。有一次，发生了一起由操作人员的误操作形成高压线路人为短路事故，操作人的两眼被强烈的闪光灼伤，而在其后的监护人，也因没有想到会有突如其来的事态，后退跌倒而摔坏，造成了两败俱伤的事实。据说事后调研，两个人都承认：“因存在有依赖心理、作业时思想都在开小差。”总结事故的教训，从此以后，电气作业时就取消了“监护制”。当然，我心里也在想，在市场经济环境下，在作业安全的前提下，一个人能干的事，在样板厂那里是绝不会双倍用工的。在那里，还可以到处醒目地看到“One Man”的标记，比如，在公交车上等，都是一个人替代我们传统习惯的两个人作业。

“哪，作业的安全，是如何保证的？”我们组的另一位紧接着提问。老师说：“现场安全作业，我们是实施：指差称呼和指差确认的制度，（“指差”两个字是日文汉字）即在作业前，要用30秒左右的时间，用手指指着要作业的点，要求思想集中、扪心自问，口里还要说话，能不能做了？有没有危险了？会不会发生事故？问题都想到了吗？会有什么后果吗？等”。哦，我这才恍然大悟，原来，我看他在那里“摆造型”，实际上真正的他是在“指差确认”。这样，我才明白了：在那里，有很多地方都看不懂，如，汽车司机，每当到十字路口，开始我以为他在求上苍，用手划着十字架，口中念念有词，“上帝啊，你要保佑我啊”。其实，他们都在做“指差确认”。经过老师那么一番解释，才知道安全行车的制度保证。用手指指向右面，确认没有车、接着又指向左面，确认也没有车、再指向正面确认，似乎在划一个十字架形，确认了确实都没有问题时，才能开车。应该说，这是个非常好的习惯，有一次，我坐在接送我们实习的通勤车的前排，当车到达并进入厂区，前方50米开外，根本没有情况，但司机照样到点停下来，照样在指差确认，然后，在确认无误时再开车。回来后，宝钢在现场检修安全管理上，也实施改革，采用“现场三确认，三方挂安全牌的制度”，（在后面的连载中会介绍）电压在6千伏以下的电气作业，不用监护人；在6千伏以上电压的电气作业时，还按习惯做法。经过几十年的实施，安全作业的效果还不错，在确保安全的前提下，大大的节约资源，减员增效，企业和作业人员双赢，何苦而不为呢？ 其三，问“点检是专门查找隐患的！怎么点检到现场作检修了呢？”

老师解答说：“ 因为，点检是对主作业线设备全面负责的，所有的维修费是由他们来掌控的（即我理解为“设备管家”），如果点检在现场作业时，发现一些力所能及的小隐患，点检员会立即处置之。当然，委托也是可以的，你要开具委托单，检修方在受理后，你还要领他们到现场去说明委托项目的情况！在哪里！要干什么！怎样验收！最后还要支付他们费用！这样，还不如自己顺手做了的好。”老师的说明，更体现“点检”作为“设备管家”的本质，成本是当家最基本的理念。

最后，我又提了一个问题，我问指导我的点检员：“ 您今天一共点检了几个“点”（即几个项目）？”，他们听了大吃一惊。因为，到这里来培训的世界各个国家都有，但从来也没有人提出过这个问题。而后，他们先反问我，“你说点检了几个点？”，这下子倒让我感到为难了！虽然，我断断续续的在数着，但是，这是个不太准确的数字，大约150个点吧，要是我说的不准，那就难看了！为了弥补我的遗漏，我就往大里说一点。谁知，那位点检员问得更详细：“你是怎么计算点的？”我说：“您用手电筒一照，是不是一个点？您用听音棒听，算不算一个点？您用手摸，是否也是一个点？”我的话音刚落，我再一想，不对！手感有两类，即温度和振动啊，那可能是两个点。他笑笑表示有点敬佩，但又给我指出：手感会有两大类是对的，可是振动会有三个自由度，有水平摆动、有垂直跳动还有轴向窜动，因此，他告诉我今天一共点检了约200个点。啊，我也没有想到，在短短的不到3个小时（9点到12点才3个小时，或3×60=180分钟），他点检了将近200个项目，相当于不到一分钟就要点检一个项目，而且还要做记录和进行他力所能及的小修理，确实很不简单。当然，场地情况、设备密集度、设备设置情况不同，点检的点数也会不同。我在学习完回国后，在担任设备厂长时，就根据现场具体的情况，要求点检员，每人每天必须点检50-80个点的量化值，可以说是有参照的。当然，每个企业、每条主作业线设备的情况不同，可以参照制定出每位点检员每天必须完成的点检量化值也可以不同。

老师看看我们基本上没有什么大疑问时，就给我们总结一下：提出标准化的点检工作法。（详见下图）

老师解释道：“标准化点检工作法，是点检管理主作业线设备的一个很重要的准则，可以分为五个阶段，每个阶段需要掌握的内容也已在图中列明，请你们结合今天现场的考察，很好的理解和掌握他。”后又怕我们看不明白，就补充说明了：什么是 “一点两线五下六上”，一点两线是指一位点检员，他要跑两条线，即从点检办公室到主作业线设备的现场，再从现场返回办公室；所谓“下”和“上”，是指从办公室“下”到现场和由现场返回，“上”到办公室去。

一般的情况是：第一个循环（一下、一上），是在做设备普查点检，即按照点检计划表，到现场后对所管辖的设备普遍地进行勘查一遍；第二个循环（二下、二上），是在做设备状态控制点的专检，即在第一个循环中点检出有问题的点（即为状态控制点），要仔细认真地和生产操作人员共同做较深入的调研；第三个循环（三下、三上），是在做会诊，即在第二个循环中，对有问题的状态控制点，还是找不到问题的原因，就要会同不同专业的点检员，共同到现场去会诊，以便确定问题的所在。这三个循环，如果设备问题比较简单、明朗，那也可以简化，就是说，不一定非要进行三个循环，或三个下、上。

第四个循环（四下、四上），是在已经确认了设备问题的原因后，从故障分析阶段进入到维修计划阶段，作修复方案设计；第五个循环（五下、五上），则就进入到检修实施、项目验收和实绩记录阶段。这里的“六上”是虚拟的。意味着点检从第一个循环到第五个循环的一个“大循环”已经结束，如有修订点检标准的情况或表示要进入到下一个“大循环”去了的意思。

点检员从下午开始，就进入到“管理”的业务阶段。

12点30分至15点：点检结果的汇总、隐患项目的维修准备阶段

1、将点检的200多个点中，整理出有隐患的状态控制点，（我也询问其数量，回答说，平均每天大约有7-8个点）按照这些点在主作业线设备中的作用排序，分出轻重缓急后，分别进行处理；

2、需要在停产状态下检修的，就列入“定修计划”，不需要停产的，则列入“日修计划”；（样板厂的概念很清楚，市场经济条件下，企业的产品是第一位的，因此，对“停产”就非常严格，停产检修既要有计划、还不能超时，一句话：就是不能随便停产！一天24小时，对所有企业都是一样的，停产多了，生产时间就不能保证！而我们现在，有一种叫“停机修理”的说法，这就很不明确！因“停机修理”，包括“停产”和“不停产”两种情况，“停产检修”要严肃认真对待，而后者则可以次之。）

3、办理委托手续、为检修项目作准备：必要的图纸、备品配件、维修材料（即资材），填写“维修作业标准或称之为工时工序表”。（这里，介绍样板厂，在典型的市场经济环境下，他们的做法。这么大的生产企业，竟然没有“易损备件库”、竟然没有企业的机加工车间！原来，设备系统里的管理人员，到了55岁左右，就要求他们“下岗”。在企业的周围，由公司投资，购置了许多商场的铺位，请被下岗的实际上是转岗的您，去担任商店的总经理，每个商店经营不同的项目，如：有的是轴承专买店、有的是各种传动带、还有紧固件、电器、仪表等常用的消耗件、易损件。这些商店全是总经理负责及自负盈亏的，经营的商品可以敞开对外销售，但，必须首先满足本企业生产上所需要的这些类型备件的供应和仓储，企业中的点检员即设备管家，也全依靠这些商店来提供日常生产所经常消耗的备品配件。整个领用流程也很简单：如上所说，点检需要为检修准备了，他只要打一个电话告知相关的商店，他们会在20分钟内，就会将你电话告知需要的物品送到你的办公桌上，并用透明塑料袋包装，上面还要有标签，注明规格型号、数量等。因为他们是批量进货，所以比你去单独采购要便宜，而且不用马上付款，实行“半年一结算”的制度。如何才能做到这个程度呢？因为，他们原来就是设备系统的人，考虑到要去商店做专供指定商品，所以，他担任了总经理后，往往会杀回马枪，借助是本企业老员工的有利条件，人熟、设备熟、关系熟，很容易找到生产产品的各主作业线设备的管家，向这条线上相应的点检员来收集资料和数据，点检员也乐意提供，这样就形成双赢的局面，点检员管理很轻松、总经理生意很红火。

样板厂在厂区内，找一些废弃的空厂房，用招标方法去请一些个体户，他们自带设备，如车床、刨床、铣床等，就在那里提供服务，企业各部门需要加工的，都可以直接到那里去委托，他们老老实实地受理、服务，对加工物件的质量、精度负责，而加工工序则统一标准记录工时，每个工时的费用，由企业主管部门与之协商，确定后，也是实行“半年一结算”，由设备部统一支付，企业对他们就仅仅收取场地租赁费和加工设备的能源消耗费，其他，就什么也不管了。这样，既方便了需要有加工作业的部门，也给民营企业带来了机遇，市场经济的气氛很活跃。）

15点至17点：对中长期设备管理计划和做明天要实施项目的准备；

涉及中长期设备管理的计划：有

1、编制中长期的维护计划和检修计划（包括日修、定修和年休）；

2、维修资材的筹集和准备（备品配件领出、核对更换件库存品等）；

3、维修费用的平衡、调整；

4、中长期点检计划表的修订、维修技术标准的核对、复审；

5、倾向管理、精度检测和解体点检结果的分析、整理和归档；

涉及明天的工作要准备的事项：

1、办理检修工程的委托，包括日修、定修和年修；

2、为“定修”（即停产检修）做的准备，定修会议、现场说明等；

3、准备定修用的图纸、资材和相关的事项及定修的安全事项；

4、实施改良维修（即技措技改、合理化建议等）。

班后的现场“5S”活动：

要将自己作业场所及个人，进行整理、整顿、清洁、清扫和个人素养提高的工作，使工作环境清洁美丽，使作业人员心情愉快。（未完待续）

张孝桐，现任中国设备管理网专家、高级顾问，中国设备管理协会专题交流中心特聘专家。曾被宝钢总厂派赴日本新日铁，学习设备管理和维修管理方式，回国后，在宝钢传授点检、定修等设备管理、维修管理方法。退休后在全国各知名企业传授宝钢设备点检和维修管理的成功经验，协助企业建立设备管家体系。

经过一天“点检”的见习，对什么是点检，有了一个初步的感性认识，为了巩固学习成果，指导老师又特意将“点检员一天的标准化作业”，用图表的形式，给大家总结了一下，详见下图。

除非遇到安排有定修、年修等检修的日子，点检员要认真负责地张罗整个检修工程的事以外，（详细到后面,谈到检修的部分来叙述）样板厂点检员一天的工作，基本上是按照上面时间的安排来实施的。

随着点检见习的进行，我也就和教学的内容结合起来，理论联系实际，整合起来看看，进一步来理解，到底什么是设备“点检”和为什么要实施设备“点检”。

所谓设备“点检”：是利用人们的感官（所谓五感）和简单的仪表、工具或精密检测设备和仪器，按照点检前的五项准备（五个确定）和点检实施时五个要素的原则，对运行的设备实施全过程动态的检查。因此，设备“点检”，它是一种及时掌握设备运行状态、指导设备状态检修的一种严肃的科学的管理方法。

点检前的五项准备（五个确定），是指点检员去实施点检时，首先要做好的准备工作，要对点检对象做到“定地点、定项目、定人员、定周期和定方法”。即，犹如去医院看病，到了那里，首先要去挂号，接待您的护士会询问：“您看哪科？挂哪个部门的号？”（内科、外科还是妇科？内科是看哪个部位？外科是治胳膊还是看腿？）一个样，去现场“点检”设备也要明确，您要去点检的地点和项目是什么！。这里的“定人员”是指，由谁去点检？在样板厂，点检人员共分九个等级，其中，一级最低，相当于实习生；九级最高，犹如点检工程师，详细的分级情况如下所示。1级，具有“点检”岗位必要的基础知识，能根据具体的计划，实施简单的点检业务；2级，具有分管设备的基础知识，能进行指定项目的点检业务；3级，理解分管设备的机能、构造，能根据各种标准对分管设备的点检业务；4级，理解分管设备的操作特性，能进行点检业务并用各种标准实施判断；5级，精通分管设备，能根据设备工作情况的变化，灵活地进行点检业务；6级，理解部门设备的操作特性，能按变化灵活地进行点检业务；7级，精通部门设备，从企业长远发展着眼，进行点检；8级，具有较高的专业技术水平，能用管理新模式的理论来指导点检业务；9级，能发挥个人的独创性，能制订出分管设备开拓性的管理规划和实施方案。

点检周期：对设备的状态控制点而言，是指两次点检作业期的间隔，即，现在点检了，下次什么时间再去点检。点检周期过长：难以保证设备点检的有效性；点检周期过短：则降低了点检人员工作的效率。设备点检周期，应该由设备状态受控点在生产中的重要程度和该状态受控点发生故障的概率所决定。影响设备状态受控点故障概率的主要因素为：设备状态受控点的作业的频繁程度、作业环境因素和本身的耐用性、可靠性。要对企业不同设备状态受控点的重要程度、作业频度、作业环境和耐用性、可靠性等要素进行量化比较，有利于确定设备受控点的点检周期，以及体现点检周期设置的管理倾性。一般说，可以按照生产的操作点检、设备的专职点检和工程技术人员的精密点检，将点检周期标准化成三段，每段又可分为六个档次，这样，就将点检的周期定量化、标准化，可以有利于点检的操作，提高点检的可执行力。点检方法，详见下图。

点检实施时五个要素是指：制订点检标准；编制点检计划；理顺点检路线；实施点检作业和点检实绩管理。下图可以比较全面地看出五个要素之间的关系和实施流程。

在样板厂，五个要素实施的原则是：谁实施，谁编制。详见下图，这里，作为设备系统的点检员（即三位一体设备管家的中心人物）要尽力给予帮助、指导和督促、检查。

“点检计划”，会因点检作业的种类不同而有所区别，大致可以区分为三种，即日常点检计划、定期点检计划和不定期的设备精密点检计划，详见下图所示。

样板厂实施的是：“点检管理设备”的制度，即企业的设备是根据市场需求的产品而设置的，哪个产品热销，则哪个产品的订单或订货合同就饱满，这样，生产这个系列产品相应的设备也得配合与之相适应，不能因为设备的问题而影响生产和拖延订单和合同的交货。因此，这条热销产品的生产线即样板厂称之为主作业线或主作业线设备必须确保企业战略目标的实现及生产计划的完成。这样，这主作业线及其主作业线设备，必须由分管的点检组来承担，也就是，必须由主作业线设备的设备管家来管理它，由他们来制定设备的点检标准、编制点检作业计划、安排点检路线、实施点检和管理，详见下图所示。

这里，绿色方框所示的即为点检组，它是不同工种（机械、电气、仪表）、由点检工长带领若干个点检员组成，点检组分别对应管理不同的设备（机械设备、电气设备和仪表装置等），实施“七事一贯制”，而对检修工程，则实施维修费用管理、检修工程管理、维修资材管理和维修外协管理等涉及所管辖设备的所有相关问题。

所谓“七事一贯制”是指，对分管的主作业线设备所承担的责任，“七事”是由以下的七个方面组成，他们是：

1、对管辖的设备，按计划认真地实施点检；

2、汇集点检后实情进行整理、分析和判断；

3、按实情分轻、重、缓、急编制检修计划；

4、准备好图纸资料、资材，提供给修复用；

5、检修工程的委托、管理，作好现场说明；

6、组织检修的安全联络、确认，试车验收；

7、实绩记录、分析，帐票统计、信息反馈。

样板厂在每个月的月末，都要召开“设备研讨会”，以对当月点检工作的回顾和总结。样板厂对“时间”是控制得非常严格的。一旦进入会议室的门，对着你的是一条横幅，上面写着“本次会议成本：每分钟6000日元！”，提示大家不要开长会。另外，参与会议的人员也非常准时，迟到不好（迟到者要站在门口等待，直到允许你进来才可以就座。），来到太早也不好，一般都是提前5-10分钟到会。会上，每个单位只给10-15分钟，只可以报告情况而不进行讨论，主要汇报本月哪里做得好、哪里做得不好！下个月如何改进？都是自己和自己在作比较，好坏并不和奖金捆绑（当然，好与不好还是有区别的，竞争是很激烈的，如屡犯不改，那不是奖金的问题，是竞争者来替代你的问题）。宝钢在当年是这样做的：设备管理研讨会按三级分别召开，先由各分厂为单位自行总结，然后，到下个月的3日，总厂来听取各分厂设备厂长的汇报。因此，各主作业线设备的各个设备管家点检组，必须要在本月25日前，将自己管辖设备本月点检的情况，总结汇总并写成报告，在每月25日的分厂设备管理研讨会上报告，分厂厂长则在此基础上，再提炼总结，将分厂本月的生产设备全部情况汇总，编写成更为精炼、更加主要的报告，准备向总厂汇报。

各级报告，必须包括以下十项内容，1、当月工作概况；

2、下月主要工作；

3、本月主作业线设备故障；

4、主要故障（事故）、设备异常、处理对策与统计；

5、检修工程实绩；

6、主要检修工程项目；

7、维修费用实绩；

8、单位产品（吨钢）维修费用；

9、TPM业务联络；

10、比较突出需要专门汇报的问题。宝钢学习样板厂的经验：这些内容必须在一张纸（A3）上表达，不要长篇大文，要“捞干的”实实在在的数据来说明，能用图表则更好，由我设计的空白表详见如下。

张孝桐，现任中国设备管理网专家、高级顾问，中国设备管理协会专题交流中心特聘专家。曾被宝钢总厂派赴日本新日铁，学习设备管理和维修管理方式，回国后，在宝钢传授点检、定修等设备管理、维修管理方法。退休后在全国各知名企业传授宝钢设备点检和维修管理的成功经验，协助企业建立设备管家体系。

对设备“点检”有了初步了解，这仅仅是设备管理中的一部分，通过设备管家中的点检员对管辖设备进行认真点检，发现了有隐患的状态控制点之后，设备管理进入另一个阶段。也就是说：设备管家的点检，就要对发现的隐患或故障，转入下一步的实施恢复工作，即进入到对隐患或故障原因、后果的分析、判断和检修计划阶段。所以，可以说：“维修工程是点检工作的后续”。

关于“维修工程管理方式”也是到样板厂去培训、学习的重点，首先感到的是，样板厂制定设备维修计划的思路和传统的做法不同。

样板厂是根据本经营总方针及各类产品的订单或合同，统计出本各条主作业线（即产品生产线）的负荷量，并将每单位产品所含的维修费，确定出一个总费用（人工费 + 资材费）的额度，分别下达到相应的主作业线的设备管家体系即点检组。给到设备管家名下的维修总费用额度，是与该主作业线设备的工作量成正比的，即，实施订单多的产品其主作业线设备的维修费多；反之，订单、合同少，说明该主作业线设备的开动也少，设备部件损耗也少，那么，维修总费用的额度，也相应地少些。

维修费则由设备管家体系的点检组来控制、使用和管理。由上述，给予的总费用，设备管家是根据点检的结果，确定是否要对有隐患或有故障的状态控制点实施维修与否，来控制使用的。点检组要统筹安排维修费，既要保质、保量、按订单或合同来完成本的生产任务，还要确保不能突破下达的维修总费用的额度。至于这些维修费到底如何使用，即设备故障哪些要修，哪些该如何处理！则全权由负责该条主作业线设备管家体系的点检组（包括：机械、电气、仪表等专业）来处理。各级领导（当然还是领导），除了总体要把好关以外，更重要的是：要给设备管家的点检，以全方位的指导，要广开门路、给点检创造完成其管家工作的条件，要做他们坚强的后盾，确保设备管家的点检实现并达成其目标，确保企业生产任务的完成，体现了企业在设备管理上的双保险。

样板厂的设备维修计划，是以两种形式出现的。设备管理部门下达的是要满足公司经营总方针前提下的“修理计划”，这个“修理计划”是个没有具体项目的一个总工时数（又称MH值），设备管理部门按照公司经营总方针而确定的公司维修方针（即经营总方针与维修方针，都是和市场的需求息息相关的，而不是拍脑袋、凭计划人为的），将总工时分解到以下两个方面：

1、要求各主作业线设备管家体系的点检组，在公司下达的“修理计划”的框架内，确保主作业线设备能顺利完成生产任务的前提下，相应地提出所管辖设备的“维修工程实施计划”，这是个有具体项目的计划；

2、同时，将总工时通知到检修的施工部门，让他们备案，必须准备好有这么多总工时数的检修资源，以适应设备管家提交工程委托单中的总工时数。这样，整个设备管理体系中，委托方和检修方之间取得平衡，来满足企业总体的要求。（详见下图）。

样板厂的两种维修计划

这里，样板厂设备管理部门下达的“修理计划”，仅是个总工时数即一个金额数（如一个工时市值是“××元/工时”，则总工时数与之相乘即得）、而各主作业线设备的点检组在这个金额的框架里，提出需要检修的“工程实施计划”即具体的设备需要维修的项目清单。一般情况，设备管家们都能在下达的“修理计划”框架内，完成设备维修任务，基本上消除了，维修计划确定也晚，还没有做了就不够了，不到季末、年底就不断地对维修费进行调整、修改、追加、补充和特批计划的现象。

关于修理工程的分类，样板厂按照市场经济的要求，将各种修理工程的概念，清晰、简明地划分成为：两系列、三类别和四状态。

修理工程的两个系列：即计划检修工程和非计划检修工程；

按生产情况分三个类别：不停产检修、停产检修和突发事故抢修；

按停产时间分四种状态：日修、定修、年修和紧急抢修。

修理工程的分类及设备检修的三大类、四种状态，详见下表。

这里：日修、定修和年修，都是日文汉字，不能顾名思义来理解，宝钢引进时沿用了这样的称呼，当今，建议使用适应我国国情的叫法，如，日修就用“不停产检修”、定修就用“停产检修”，更为贴切。日修：是指不停产检修，即产品生产线照常开动时的检修；定修：是指停产检修、检修在24小时内能够完成的项目；年修：是指停产检修、检修在24小时不能够完成的项目；抢修：是指不论停产或不停产，如需要必须立即实施抢修的。

样板厂修理工程的原则：尽量减少非计划工程，即点检加强管理，尽量减少突发事故的紧急抢修；对停产检修则严格控制停产检修的时间，超时就作为不良工程来管理；对不停产检修待项目，因不会耽误生产，在满足生产需求的前提下，则可以由各设备管家自行控制实施。

对长流程、连续生产型的企业，要确保实施最优化的检修方式，样板厂还专门制定了相应的“定修模型”。

“定修模型”即“停产检修模型”，它能比较明确地显示企业内部的停产与不停产检修的安排方式；“停产检修模型”能便于设定企业检修力量的配置，包括企业内、外和内部的集中与分散的检修力量；“停产检修模型”还能按企业计划值的要求进行管理，做到“按设定的停产时间组织检修”，确保企业经营总目标的实现；“停产检修模型”更能促使“检修作业生产化”，提高检修效率。如，宝钢每年年底前，都要召开相关的会议，确定明年的生产经营总目标，其中“计划值”的平衡是个很重要的内容，“维修计划值”也是一个方面，即明年每个生产分厂，到底应该如何实施“停产检修”？在会上，每个分厂可以提出你的意见，经各相关部门的平衡。经过对比、研讨、争论和统一后，总厂集中一致意见，提出停产检修模型：

1、确定停产检修的周期，即两次停产检修的间隔时间、2、确定停产检修时间，即每次停产检修允许的最长时间、3、确定每次停产检修的日期，一般规定一个“星期几”的范围和

4、每次停产检修的负荷量，即机械、电气、仪表和其他工种（架子工、劳务工等）的人数。一旦，经领导批准实施，这就是确立了宝钢明年生产经营的指导性文件，雷打不动，各分厂必须严格实行之，谁也不能超时，否则，就按违规论之。当时，作为设备厂长的我就认真实施，每个月停一次，每次停产四个小时，在规定的检修负荷下，进行停产检修。（详见下图）

生产企业设“停产检修模型”的依据，主要考虑：企业经营的总方针；企业产品的合同、订单和生产作业计划；企业生产和维修系统的计划值；生产成本及维修费用的预算；企业设备管理部门对设备维修的方针和维修计划等。停产检修模型是按“四大平衡”的原则，来设置停产检修的周期、每次停产时间和每次停产检修所需要的检修资源量的最佳的、标准化的模式。

这里，企业进行停产检修时，要按照“四大平衡”原则，是指：生产作业的相对平衡；原料物流的相对平衡；能源消耗的相对平衡；检修资源的相对平衡。

企业各生产主作业线设备停产检修时，企业的设备管理部门要按如下三要素来设定“停产检修模型”。停产检修周期及每次停产检修的时间：停产检修周期是指主作业线设备两次停产检修的间隔时间，可根据设备故障的P-F间隔，分析确定设备两次检修的最短间隔时间；每次停产检修时间是由每次检修中最长的项目，至少要耗费的检修时间来确定的；检修负荷：主作业线设备每次停产检修的工作量，即检修工程施工项目需要总的工时数，可以参照历年来的实绩；各个检修项目施工部门每次参加的人数：即包括企业内、外部及内部集中的维修资源数和主作业线设备单位每次能够参加停产检修的人数，即企业分散的维修资源数。确定最少停产检修人数的两原则：要能满足各主作业线设备停产与不停产检修的最大的负荷量的要求；要适当留有余地，以备突发紧急抢修和其他必须立即实施工程的需要，一般可以考虑5～15个定员的后援力量。

检修组合：在主作业线设备中，首先确定最主要的关键设备，其次从物流平衡，将前后工序组合成一方案，再用 能源平衡、作业平衡来衡量可行性，如下图的停产检修模型代码。

生产企业设“停产检修模型”的依据，主要考虑：企业经营的总方针；企业产品的合同、订单和生产作业计划；企业生产和维修系统的计划值；生产成本及维修费用的预算；企业设备管理部门对设备维修的方针和维修计划等。停产检修模型是按“四大平衡”的原则，来设置停产检修的周期、每次停产时间和每次停产检修所需要的检修资源量的最佳的、标准化的模式。

这里，企业进行停产检修时，要按照“四大平衡”原则，是指：生产作业的相对平衡；原料物流的相对平衡；能源消耗的相对平衡；检修资源的相对平衡。

企业各生产主作业线设备停产检修时，企业的设备管理部门要按如下三要素来设定“停产检修模型”。停产检修周期及每次停产检修的时间：停产检修周期是指主作业线设备两次停产检修的间隔时间，可根据设备故障的P-F间隔，分析确定设备两次检修的最短间隔时间；每次停产检修时间是由每次检修中最长的项目，至少要耗费的检修时间来确定的；检修负荷：主作业线设备每次停产检修的工作量，即检修工程施工项目需要总的工时数，可以参照历年来的实绩；各个检修项目施工部门每次参加的人数：即包括企业内、外部及内部集中的维修资源数和主作业线设备单位每次能够参加停产检修的人数，即企业分散的维修资源数。确定最少停产检修人数的两原则：要能满足各主作业线设备停产与不停产检修的最大的负荷量的要求；要适当留有余地，以备突发紧急抢修和其他必须立即实施工程的需要，一般可以考虑5～15个定员的后援力量。

检修组合：在主作业线设备中，首先确定最主要的关键设备，其次从物流平衡，将前后工序组合成一方案，再用 能源平衡、作业平衡来衡量可行性，如下图的停产检修模型代码。

上图即为“停产检修模型”的安排图，横坐标是每个月的日程，从1日到30日，双休日照常休息，如：1日是A模型；8日是F模型；纵坐标是每天能够参加检修的资源量，如：应出勤990人，考虑到出勤率是0.9，则实出勤891人。

这样，每天按这些检修资源量来安排检修，工作日的安排是，首先安排检修组合的停产检修（定修或年修），有富裕的检修资源时，则再安排不停产检修（日修）。

所以，在样板厂检修人员，是和生产人员一样，即按正常日历时间上下班，被他们称之为“检修作业生产化”，而不像有的企业，检修人员忙的时候是忙死，设备正常时又闲死，作业不平衡。加班多，而加班票堆积如山又消耗不了，换休，因设备离不开您，不可能！换钱，也没有！管理失调，给企业和个人都带来不理想的后果！（未完待续）张孝桐，现任中国设备管理网专家、高级顾问，中国设备管理协会专题交流中心特聘专家。曾被宝钢总厂派赴日本新日铁，学习设备管理和维修管理方式，回国后，在宝钢传授点检、定修等设备管理、维修管理方法。退休后在全国各知名企业传授宝钢设备点检和维修管理的成功经验，协助企业建立设备管家体系。

样板厂的设备管家即各条主作业线设备的点检组，将点检的结果整理、分析和判断，认为确实需要处理，并且有必要对外委托检修的，就按各个工种（机械、电气、仪表和炉窑等），填写“工程委托单”，向实施检修的“企业维修部门”即“中央机修”递交申请。

企业设备的维修管理体制等的各种实况，详见下面各图所示。

1、样板厂的设备“维修工程管理”基本业务流程，详见下图。这里，P、D、S即计划、实施和审视，是PDCA的进化；工程管理即是指委托的检修项目；资材管理是指检修工程需要的备品配件和维修材料及相互关系由“→”提示。

2、样板厂设备维修工程管理：属于折中模式。即大部分分厂的停产检修由中央机修承担，少数特殊的检修，自行处理。

3、样板厂的设备维修体制：详见下图所示。

4、样板厂的设备“维修工程管理部门”，或工程委托的受理窗口，称之为“工程效率班”。“工程效率班”由四个人组成，其中：两位老工人，两位年轻人，由他们全面受理来自生产各条主作业线设备的设备管家提出的工程委托单，并实行大办公室集体办公。受理“工程委托单”中的检修工程，由他们来分类、安排，指挥并组织实施。他们的位置是坐在进门的入口处（详见下图）。

“工程效率班”的集体办公室，设在检修车间的二楼，工程效率班的成员可以通过“出勤板、工程管理板”，进行检修工程和检修班组的指挥和调动，也可以通过窗口，向下看到所有检修人员的情况。样板厂将企业的生产厂分成A、B 两个区（A区为冶炼区，B区为轧制区），中央机修的检修人员，也分为甲、乙两个系列；上半年，“甲”系列的维修人员检修A 区（即冶炼区，指炼铁、炼钢和连铸分厂等），“乙”系列的维修人员检修B 区（即轧制区，指轧钢线、剪切线和焊管分厂等），下半年，则两个系列的检修对象互相对调。这样管理的目的是，给全体检修人员创造一个平台，以便使中央机修的检修人员，有机会熟悉全厂的设备，实现“谁都能检修企业任意一台设备”；同时，工程效率班就在其中了解：哪个检修组对哪台设备检修得最好、哪个组次之。这样，一旦在设备处于任何危急的情况下，都有应变的对策，杜绝“屁股指挥脑袋”的现象！这里，每个系列配有一位首席作业长，分别领导6位作业长，每位作业长管辖6个工长、每个工长带4-5名检修工人组成检修组。所有的工长都集中在一起（上图，每一个小方块相当于一张办公桌），便于听从工程效率班的指挥和调动。

“工程效率班”四个人的工作，有分有合，大致分解如下：

管理“工程”的工作内容：两个系列工程施工人员的管理，包括，施工班组及班组成员的调整和确认；工程施工班组工作量的充实和平衡；两个系列工程施工人员的考勤；加班、公休和调休的控制和安排等；委托检修工程的管理，包括，委托工程的受理、登记、编号和造册；委托工程的分配，工程管理板的填贴；委托工程施工进度及变更和终止管理；修理计划管理和维修合同管理等。

管理“效率”的工作内容：维修计划值管理：包括，各级业务方针的P、D、S（即Plan、Do、See）跟踪；用表格等工具分析和检查实施数据；维修费用的跟踪和审核；维修工程效率管理：包括，检修施工人员的检修效率研究和改进设计；检修施工现场的合理布局和机械化省力化的考虑；维修技术开发、工卡量具管理；对口工厂及交替修理方案的研讨；维修部门工卡量具、装备管理及台帐；检修施工情况对外报道及维修信息管理。

管理“工程”和“效率”两部分，他们都要做的工作内容：维修工程质量的确保、控制、掌握和管理：包括，现场故障停产的防止和对策；失误工程的控制和掌握；维修工程“标准时间”的推广和应用；与施工队加强接触和联系，掌握维修对口情况；两个系列维修施工队伍的交替应用和有效配置；维修工作的生产性管理：包括，维修技术秘密的挖掘、积累和推广；专题维修工程的设定；其他有关维修工程的实施情况及交办的事项。

样板厂维修工程的运作效率，体现在他们的“检修工长集体办公制度”和采用了“出勤版和维修工程管理板”管理的模式。这里，出勤板和我们的相似，也是：用个人挂牌、分组统计实到的人数。

“维修工程管理板”是由三块可以移动的板组合而成，相当于一面墙那么大小，横向是这个月的活动预定日期，1日到10日是一块板，11日到20日又是一块板，21日至30或31日又是一块；纵向是所有的检修施工班组（因页面有限，故简化了），应该有两个检修分区，每个分区里有六个作业长，每个作业长分管六个工长，如图所示。

“工程管理板”的编制：

1、每月25 日，工程效率班将各主作业线设备的点检组报来的“工程委托单”登录、汇总，平衡作业量；2、工程效率班分配检修作业：主要是按照“哪个系列应在哪个分区的作业原则”，即按各作业长负责的检修分区及其专长为前提，以及根据掌握班组的情况、每个班组的实际能力，分别安排。然后，由工程效率班分类编排到下个月的工程管理板上。(因这块工程管理板是用冷轧钢板制成，可以使用“彩色圆形磁性记号”，用不同的颜色来代表不同的工程、不同的项目，分别填入并“吸贴”在工程管理板相应的空格格里。各个检修施工班组，看了后，即可知哪天、在哪个检修区作业。这里，21到30 日的活动板要准备两块板。因为，本月的那块正在执行，要解决下月初排的操作，必须要再加一块活动板。）3、工程安排的顺序：首先安排紧急突发工程，然后是计划检修工程，没有检修时实施余力工程。而计划检修工程又分：停产检修（年修～定修）→不停产检修（日修）、→常例工程→解体点检→换油作业。4、要是该委托工程工作量比较大，一个工长（班组）拿不下来的话，可以几个工长一起参与，临时指定一个工长为总负责来实施作业。

这里的“余力工程”是指，当检修人员确实没有检修任务时，可以动员其去修复检修替换下来的、磨损坏了的零部件。样板厂对这项工作是不作为行政指令来下达的，而是由检修人员自愿、自由参与的，您愿意承担修复零部件，那你就去认领。而且修复备件时，不给你限定时间。当有检修任务时，你可以随时放下正在修复中的零部件；当你将零部件修复后，经备件库检验合格，企业还按修复了的零部件价值，给你一定比例的奖励（唯独这个，对检修员工有奖励）。

样板厂提倡“维修作业的生产型管理”，即检修人员工的工作，要像生产工人一样的安排，尽量减少突击、抢修和加班，力争做到和生产工人一样，同时上班、同时下班，用人性化的原则来安排检修的作业，下图所示是样板厂维修工程安排的顺序，先安排A类工程，以此类推，实在没有检修作业时，就可以实施F类工程，即余力工程。

张孝桐，现任中国设备管理网专家、高级顾问，中国设备管理协会专题交流中心特聘专家。曾被宝钢总厂派赴日本新日铁，学习设备管理和维修管理方式，回国后，在宝钢传授点检、定修等设备管理、维修管理方法。退休后在全国各知名企业传授宝钢设备点检和维修管理的成功经验，协助企业建立设备管家体系。

很想了解：样板厂的点检即企业的设备管家体系是如何开展维修工程管理的，什么是设备维修工程管理的要点。得到的回答是：“企业推进、开展TPM活动，目的是要使企业的生产设备，能够确保完成生产计划（即企业产品的订单和合同），企业的设备管理部门，必须在切实做好设备点检的基础上，各主作业线设备的点检组（各位设备管家），还要认真做好点检作业的后续工作——设备维修管理的三要素，即维修工程的工时工序管理、检修工程的安全确认管理和维修费用的计划管理。

首先，在市场经济的环境下，企业的设备系统（具体地说就是设备管家）实施维修工程管理的基础工作：就是要建立维修工程项目的“工时工序表制度”，并积累企业自己的以关键设备状态控制点为主的设备维修工程项目的“标准工时工序表”。

据说，样板厂在早期的设备维修工程管理工作上和我国设备管理初期情况很相似，做得最好的企业，最多也就是依靠一些有经验的老师傅，在实施维修工程项目前，进行所谓的估工、估料，也没有完善的工时定额管理制度。但在当今，以经济为主导的环境下，维修工程没有“工时定额”是不可想象的，（目前，国内许多企业，由于没有做好这项基础工作，心中没有底，在维修工程的计费问题上就很被动，所以，只得采用对外一揽子承包的方法。）于是，在上个世纪50年代后，样板厂就开始实施维修工程项目“工时工序表制度”，要求设备检修人员在维修工程项目完成后，必须要递交一份“维修工程的实绩报告单”，即“工时工序表”。下图，即为样板厂的“维修工程实绩报告单”，也称之为“工时工序表”。

样板厂的“工时工序表”的形式，大致可以分成为四大部分：

1、表头：在最上边，包括，工厂名称、生产线名称、设备名称和维修工程名称，其他如：日期、编号等，可以自己来设定；

2、工时：在右边，包括，工种、每个工种的人数（用M表示）、每个检修人员耗用的工时（用H表示）及标准时间即总工时数（又称MH值），还有标准时间的制定日期、改订日期和施工实时记录；

3、工序：在中间，用蓝色小方格表示，时间是从0-10个小时，表示十进制，每个小时有四小格，每小格表示占有15分钟。这里，围绕着这根直主线，将先做什么，后做什么的次序，用园圈加代号来表示，也就是该维修工程的施工工序。每个施工工序的时间，可以从占有的小方格多少来看出。这样，维修工程的进度，就比较直观、形象；

4、要求：在最下面，包括，要求的作业内容、技术标准、安全要点、维修作业场所的情况、设备运转特性和工器具一览表。

上图的这个案例，就表明围绕着这根主直线，该工程能够在一个班时间内完成。如果，维修工程项目施工时间比较长，可以用每一个班按一条主直线来分别画出。如果还有平行作业的，也可按图中表示的那样，在主直线的两边，分别添加平行线。详细请看下图所示。

据样板厂介绍，他们开始推行“工时工序表制度”时，也遇到不少的困难。基本上，国内外企业的设备检修人员都一样，对下达的检修作业和维修任务是没有任何问题的，再困难的检修工程、再苛刻的检修环境，他们都能克服！唯独就是不习惯填写检修实绩。这和我国许多企业的现况很相似。样板厂采取了一系列的改善措施，如：

1、将填写“工时工序表”作为维修工程管理中的一个流程来管理，即，不递交“工时工序表”，就不算完成检修工作任务！以引起检修人员的重视和确保维修工程实绩数据的积累；

2、维修工程项目的“工时工序表”，不要求当天必须去填写、递交，主要是因为检修人员当天时间紧、现场没有书写条件，会弄脏表格或填写不标准等客观因素；

3、将填写“工时工序表”工作纳入企业规范的劳动管理，完成填写并交付“工时工序表”后，给予一定的工时补贴。填写“工时工序表”也是属于脑力劳动的范畴，给予“工时补贴”体现了一种劳动补偿；

4、不定期地进行“工时工序表”的交流、展览、评比和研讨，鼓励和促进这项工作的开展，表扬先进、巩固成绩，互相学习、改进提高。

经过一段时间的努力，样板厂已经积累了数量众多的生产“主作业线上关键设备状态控制点”检修工程项目的“工时工序表”。

一个问题解决了，但又出现了新问题。对于同一个检修工程项目，到底多少工时是合理、合适的呢？也就是说，什么是维修工程项目的“标准时间的工时工序表”？如何确定“标准时间的工时工序表”？

样板厂对维修工程项目“标准时间的工时工序表”的确定方法，按照用我们的话来说，就是“实践是检验真理的唯一标准”，他们不断地有意识地积累资料，从中提取比较切合企业员工实际的数据，不过高的要求、也不放任自流，即我们理解为“比较科学的态度和方法”来确定“标准时间的工时工序表”，其设定“标准时间的工时工序表”的流程如下图所示。

这张形成“标准时间的工时工序表”的流程图，可以分成四块。上面一块，表示的是标准时间尚未设定的工程；下面的那块，表示的是标准时间已经设定的工程；左面一边，表示设备管家点检方的工作；右面那一边，表示是维修工程检修方的工作，这样就形成了四个区域。

当企业生产现场主作业线设备的状态控制点，首次发生故障时，经点检检查并确认需要检修，就进入了左上区。点检要填写检修点项目的“工程委托单”，因为是第一次检修，谁也不知道这个检修工程项目的工时是多少以及检修工序是怎样的。因此，在“工程委托单”上，首先，由设备管家的点检员估计一个MH值，（填写在用1表示的黄色、八角形框框里）即（施工工时=检修施工人数×每个检修施工人员的作业时间），然后将填写好的“工程委托单”，向企业的检修方“中央机修”递交申请。这样，流程就进入到右上区去了。

“工程效率班”是委托工程的受理部门，并由他们来安排、确定此项工程的施工班组。同时，根据他们的经验，在“工时”一栏里也填写一个MH值，（填写在用2表示的黄色、八角形框框里）他们估计的可以和点检相同，也可以不一致。这样，就有了“两个”检修工程项目 “工时”的假设数据，提供参考。

当工程施工班组接到工程委托单后，他们肯定要审视一下这项工程的具体情况，按照他们的经验和以前施工过的项目，也要求作一个预审时间，（填写在用3表示的黄色、八角形框框里），有了这三个部门分别估计的三个不确定的MH值后，工程施工班组就去实施并详细记录在“工时工序表”上，就体现了“实践是检验真理的唯一标准”。施工结束后，就有了一个真正的、经过实践的施工实绩“工时”。

将这个第一次施工实绩的“工时”，向三方面进行反馈：一是，报告“工程效率班”，他是工程的分配部门，以便积累经验；二是，存入本检修部门的计算机服务器，作为检修实绩记录归档；三是，告知设备管家点检部门，作为信息共享和下次委托的依据。

这样，第一个“工时工序”数据的PDCA循环已完成，并且三方都已经储存了第一个实绩数据。但这个数据是不能作为“标准时间”的，只能看作过度过程的“标准时间”、只能作为下一次重复检修时的一个暂时的“标准时间”。所以，样板厂并没有把这个仅仅是一次的数据，作为真正的、大家公认 “标准时间”的。

如若，相隔一个时段，该状态控制点第二次又发生了故障，再次要求检修。这里，设备管家的点检方再进行项目委托时，就由上图的“左下区”进入，设备管家点检员在填写“时间”时，就不用再像原来去估计了，就可以用上次的一个暂时的“标准时间”作为实绩来填入。

同样，在向工程效率班委托，再次受理该类项目时，他们也就不必要再去估计。但“工程效率班”在分配任务时，就不是再分给上次检修的那个班组，而是有意识地分给另外的一个检修班组。就是人为的要看看，其他工程施工班组对此项工程施工时的“工时工序”情况。同时，被分到任务的那个班组，在充分了解和研究了上一个施工班组填写的“工时工序表”的基础上，吸收上一个施工班组的经验和教训，传承优点，避让缺点，再按照他们自己的思路，实施改善施工，这样，又可以得到了“第二个”工程项目施工的实绩“工时”。

继续按照上面的流程实施之，经过若干次检修，比如，经过3-5次实施的重复施工，就可以积累一定的工时工序施工的实绩“工时”数据。在此基础上，不定期的召开“工程实绩定量化”的业务研讨会，可以来确定该工程的“标准时间”的数值了。一般，他们在取数据时，也有点像国际比赛中的裁判评分一样：去掉一个最短的时间、去掉一个最长的时间，再将中间时间取一个平均数。这个数据确定后，就可以作为真正的、大家一致公认的“标准时间”了。有了这个“标准时间的工时工序表”后，大致可以稳定一段时间，约为一年左右。随着各系列人员检修水平的提高和企业持续改善活动的开展、市场经济环境下，竞争的加剧、降低成本的趋势突出，对“标准时间”也会不断改进，不断涌现具有先进水平的“标准时间的工时工序表”。

下图比较全面描述了：“检修工程项目填写”、“委托”、“施工”、“汇总实绩”、“递交”、“存档”、“业务研讨会”和“定量化”全过程。

为了更好地能适应国内企业的应用，编者在原来的基础上，对样板厂的“工时工序表”做了一些修改，并增加了一些内容，如下所述。

1、将表格由横向改为纵向，自上而下比较适合我们的习惯；

2、增加，检修时必要的特殊工器具和备品配件、维修材料的位置；

3、将时间轴由原来的10个小时改变为8个小时，适合于我们一个作业班8小时工作制的体制。如果，检修项目比较大，一个班做不完，要做一整天，则可将三张表合并装订在一起来表示；

4、时间轴的方格，由原来的15分钟一格变为10分钟一格，使得更加清晰；另外，时间轴有三条，中间的一条是主直线，两边还有两条，可以作为维修工程项目在检修中平行作业时使用之。

改进后，建议国内企业可以使用的“工时工序表”详见下图。

所示的两种表式，上面的那张是空白的“工时工序表”，下面的那张是：一个检修工程项目的“工时工序实绩记录”的案例，可供大家使用时的参考。

张孝桐，现任中国设备管理网专家、高级顾问，中国设备管理协会专题交流中心特聘专家。曾被宝钢总厂派赴日本新日铁，学习设备管理和维修管理方式，回国后，在宝钢传授点检、定修等设备管理、维修管理方法。退休后在全国各知名企业传授宝钢设备点检和维修管理的成功经验，协助企业建立设备管家体系。

样板厂在许多设备维修工程项目的出发点上，都潜移默化地体现了企业在市场经济环境下的一个重要指导思想，那就是自始至终贯穿着“以人为本、人性化管理”和“预知状态、超前管理”的理念，并在各项实际的工作中，以设备管家的责任心，予以认真地贯彻实施。

应该说，我们的企业，在设备维护过程中的安全管理也相当重视，如，对企业新员工必须进行安全的三级教育、班前班后的安全会议、给作业人员发放劳动保护用品、在设备维修作业的过程中，要填写检修工作票、作业中要配备监护人员，要有安全巡视。对设备事故进行管理时，配合安全部门必须做到“四不放过”，即：事故原因查找和分析不清不放过；事故责任者与员工未受教育不放过；没有制订出具体的防范措施不放过；事故责任者没有受到处理不放过。

市场经济环境下的样板厂，对设备维护过程中安全管理与我们的有些不同，样板厂的做法是：

1、明确企业的指导方针是“安全第一”；

2、现场安全的“自主安全管理”原则：

1）企业要组织活动以确保职工的身心健康和安全； 2）员工自己的安全，由自己来负责； 3）同事间的安全，由大家来保护”；

3、企业生产设备安全管理的目标是：“三无”，即现场设备要做到“无事故、无隐患、无公害”；

4、在企业的全体工作人员中，建立健全“安全确认制”；

5、如出现了各类生产事故，首先要追究各级管理人员和安全部门的责任。

现场安全管理，认真实施“危险预知训练（KYT）”，开展“危险预知”活动。应用“海因里希1：29：300法则”来指导安全工作。

这个法则意思是说，当一个企业有300个隐患或违章，必然会发生29起轻伤或故障；在这29起轻伤事故或故障当中，必然包含有一起重伤、死亡或重大事故。法则的实质是：把工业伤害事故发生、发展的过程，看成是具有一定因果关系、关联事件发生的过程，即：

1、员工发生伤亡是由于发生了事故的后果；

2、事故的发生是由于：员工的不安全行为或设备的不安全状态；

3、员工的不安全行为或设备的不安全状态是由于人为的缺失造成的；

4、人为的缺失，是由于不良环境导致的或是由于不良习惯造成的。样板厂为了要达到“三无”的目标，要使生产运行安全无事故、生产设备安全无隐患和生产环境安全无公害（即无污染），作业时，就必须要消除死亡、重伤害事故；要消除死亡、重伤害事故，就必须先消除轻伤害事故；要消除轻伤害事故，则必须消除无伤害的及未遂的事故；同理，要消除无伤害的及未遂的事故，更为现实和重要的是必须消除日常生产运行过程中人为的、员工的不安全行为和设备的不安全状态。因此，样板厂在这个安全理论指导下，在每天、每次设备维护作业前，员工都要结合具体的工作，进行针对性的安全活动，提出有哪些不良环境会导致或是有哪些不良习惯会造成不安全事故的发生，防止人为的不安全行为和设备的不安全状态的预案，尽可能地做到“预知状态、超前管理”。在现场，每个作业组都有一块小黑板，将班组组织“危险预知”活动的结论内容写上，让员工们提前有个思想准备，通过对事故成因的预测，把设备维护过程中有可能发生的事故，消灭在预知状态、未遂事故前。

有一次，车间现场发生了一起生产操作事故，造成了设备的损坏和产品的损失，所幸，没有发生人员的伤亡。肇事者是位作业时思想开小差的家境贫困的老工人。当时，我们正好也在现场，就想观察、跟踪一下，看看样板厂是如何执行“四不放过”的！出乎意料的结果是：当天下班后，工会派了两个人，专程到他家里去走访送并上了一支鲜花，表示对其家庭困难情况了解得不及时和对他安全作业指导得不细致负有责任，还致以歉意。次日，在车间他和大家一样，全都接受了一次针对性的安全生产教育，没有提到“不放过”他，而用比较人性化的方式处理了这起事故。事后，那位老工人痛哭流涕地表示了决心，后半辈子不再违反规程、要加倍努力工作、专心投入，用实际行动来补偿由于他的失误给企业带来的损失。

在样板厂，作为设备管家的点检员在设备管理上，特别是设备管家在点检和维修工程上，是如何实施“安全确认管理”的？这里，略微重复一下曾经讲述过的现象。在参加样板厂下属一个分厂生产现场的点检实习时，即在实施轧钢主作业线电气设备的点检作业时，感到十分惊奇和很不理解的是：整个电气作业全过程，现场仅仅就是一个点检员在操作，也没有办工作票、也没有监护的人员，更没有“电气作业两票一制”的做法。就向样板厂的培训老师质疑：“在中国，电气作业是必须坚持必要的安全工作制度的，如，工作票制度、工作监护制度等。”为什么作为先进的样板工厂，在这里，怎么什么也都不做、什么也都看不到呢？ 据说，原先样板厂也和我国设备管理情况一样，在实施电气作业时，实施 “工作票制度、工作监护制度等”。后来，在典型的市场经济社会里，在以经济为主导的环境下，企业成本中员工的人工费的比例是很高的，作业时多增加一个人，都是企业管理改善的对象。如，在日本的公共交通车上，都是明文标定“One Man”（一人制）。其一，“工作监护”的做法本身，就是一种“不信任”人的行为，在“以人为本”的时代，尤为突出！“为什么我做的工作要你来监护？；其二，事实还证明“工作监护”是一种依赖，前面干的人以为有人在监护，就放松警觉；后面监护的人想，你自己在干，还不知道问题的严重性？也不当一回事。两个人也就都不太认真，形成的结果是“两耽误”。

在上个世纪50年代后期，日本便从国铁开始，推行了新的安全确认方法，称之为“指差称呼”（Pointing and Calling）。即在电气作业前，作业人员要对着工作的部位，把分散的思想收收心、集中精力思考30秒钟，并“指着”工作部位“称呼”作业的内容，“确认”上、下、左、右及里里、外外各方面有没有问题？会不会有危险！能不能实施作业？可不可以开始了！，经过专心、独立判断，确实确认没有问题了，然后，才可以开始实施作业。

样板厂在个人作业时，是推行了“指差称呼及确认制”。实施后，设备系统的人员更努力学习知识和业务。因为，再没有依靠了、也不能再混混了，必须自己要有实力才行；另一方面，企业也减少了一半的人力资源，减少了一半的作业成本，大大提高了劳动生产率。

样板厂在多人配合的设备维修作业时，是采用了“三方联络、安全确认、配挂修理牌的制度”。这是样板厂对企业主作业线设备推行“点检管理设备”制度（设备管家体系）的配套措施。参与设备检修的有三方面的人员，设备管家即点检人员作为一方、另一方是比作良驹骑手的生产设备操作人员，称之为生产方、还有是设备的检修人员，是受委托来实施检修的，称之为检修方，（如下图所示）。这三方人员必须要在点检（设备管家）引导和全面负责下，来实施工程的检修。

样板厂在许多设备维修工程项目的出发点上，都潜移默化地体现了企业在市场经济环境下的一个重要指导思想，那就是自始至终贯穿着“以人为本、人性化管理”和“预知状态、超前管理”的理念，并在各项实际的工作中，以设备管家的责任心，予以认真地贯彻实施。

应该说，我们的企业，在设备维护过程中的安全管理也相当重视，如，对企业新员工必须进行安全的三级教育、班前班后的安全会议、给作业人员发放劳动保护用品、在设备维修作业的过程中，要填写检修工作票、作业中要配备监护人员，要有安全巡视。对设备事故进行管理时，配合安全部门必须做到“四不放过”，即：事故原因查找和分析不清不放过；事故责任者与员工未受教育不放过；没有制订出具体的防范措施不放过；事故责任者没有受到处理不放过。

市场经济环境下的样板厂，对设备维护过程中安全管理与我们的有些不同，样板厂的做法是：

1、明确企业的指导方针是“安全第一”；

2、现场安全的“自主安全管理”原则：

1）企业要组织活动以确保职工的身心健康和安全； 2）员工自己的安全，由自己来负责； 3）同事间的安全，由大家来保护”；

3、企业生产设备安全管理的目标是：“三无”，即现场设备要做到“无事故、无隐患、无公害”；

4、在企业的全体工作人员中，建立健全“安全确认制”；

5、如出现了各类生产事故，首先要追究各级管理人员和安全部门的责任。

现场安全管理，认真实施“危险预知训练（KYT）”，开展“危险预知”活动。应用“海

宝钢股份的设备管理 篇2

企业的信用管理有广义和狭义之分。广义的信用管理是指企业为获得他人提供的信用或授予他人信用而进行的管理活动，其主要目的是为筹资或投资服务。狭义的信用管理是指信用销售管理，其主要目的是提高产品和企业的竞争力、扩大市场占有份额。

宝山钢铁股份有限公司(以下简称“宝钢股份”或“公司”)的战略目标是成为最具竞争力的钢铁企业、实现企业价值最大化。为实现这一战略目标，采取的有效手段之一就是加强信用管理。宝钢股份为此专门成立了信用管理领导小组，由总经理和主管采购、销售和财务工作的公司领导组成，是公司信用管理的最高决策机构。

本文拟对宝钢股份目前推行的信用管理工作做一简要分析。

一、宝钢股份信用管理对象

宝钢股份所规范的信用是指为促进销售和利润增长，或者为保证资源供应和降低采购成本，以及为开发新的客户或供应商等，给予客户或供应商一定赊销或预付的政策。该政策包括信用额度政策和信用期限政策。信用额度是根据对客户或供应商信用等级的评估，给予客户或供应商赊销或预付款金额的上限。信用期限是按照合同约定，物权已转移至客户或客户已取得物权转移凭证后，给予客户延期付款的优待期限;或者是按照合同约定，物权转移至公司或公司取得物权转移凭证前，提前支付供应商货款的优待期限。工程设备采购由于采购、建设、调试、安装周期较长，另行单独加以规范。

宝钢股份根据自身与相关金融机构以往的合作经验，结合国际评级机构对全球金融机构的评级结果，定期维护一份《安全金融机构名单》。该名单所列示的金融机构，其总部及分支机构所承兑的票据、开具的保函和其它形式的担保或保证等，不纳入公司信用管理范围。《安全金融机构名单》所列示的金融机构以外的其他机构承兑的票据，以及将收取的此类票据用于贴现等方式融资的，均纳入公司信用管理范围。

二、宝钢股份信用管理基本原则

“统一基本政策、统一评估系统、分层管理、分别实施”是宝钢股份信用管理的基本原则。

宝钢股份的产品统一通过宝钢国际下属的八个子公司(以下简称“八大地区公司”)对外销售，八大地区公司对外授信的方法各有差异，且在信用政策决策时主观性因素成分偏高。2006年以前的销售经验表明，同一优质客户在不同的销售渠道得到的信用政策差异很大。

为了在宝钢系统内推出一个公平、合理的信用政策决策平台，宝钢股份借助邓白氏公司在信用评估模型方面的优势，一起个性化设计并开发了一套适合宝钢股份特色的信用评估系统，根据该系统的评估结果以及其它一些客观性指标，就能相对合理地确定某一客户的信用额度。这样就实现了全公司范围内的统一评估系统、统一基本政策。

三、宝钢股份信用评估系统

根据邓白氏全球信用评估经验及宝钢自身的特殊需求，我们在交易对手的品质、资本规模、偿付能力和环境等四个方面选择了17个小项作为评估内容，并相应给定了各自的权重，具体见下表：

我们收集了以往客户的历史数据，并对这一模型进行了相应的测试，根据测试结果再修正相关项目和权重，最终得出了上述模型，使测试结果完全符合正态分布。目前该模型已在全公司被推广使用。

四、宝钢股份信用政策确定

信用额度=信用额度基础值×信用额度乘数

信用额度基础值=上年(不足一年还原为一年，首次发生采用本年预计)销售或采购金额/12×信用期限×(1-定金比例)。

信用额度乘数，根据销售中心和采购中心统一确定的客户或供应商的战略地位评价(S)和资信评估系统信用评分(P)确定，具体如下：

信用期限原则上控制在3个月以内，最长不超过6个月(工程设备采购根据单体合同约定)

五、宝钢股份授信禁区

对以下客户或供应商的授信，须经信用管理领导小组成员特殊审批，否则不得给予信用政策。

*信用资料不全，且中介机构前往调查时，遭遇该公司人为阻力的;

*对公司进行非正常索赔的;

*如果发生逾期事项，在逾期款项未得到清偿之前的;

*在最近5年之内，发生逾期1个月以上的次数累计达到2次的;

*在最近5年之内，逾期金额累计超过当前授信额度的30%的;

*经营不善、经营环境或财务状况有恶化趋势的;

*存在其他资信恶劣行为和潜在资信危机的。

对具有以下情况的客户或供应商，不得给予信用政策。

*采用诈骗、隐瞒、抵赖等恶劣手段，给公司造成经济损失;恶意、单方面毁约，给公司造成经济损失的;

*在与公司以外的第三方进行的业务活动中，采用诈骗、隐瞒、恶意毁约等恶劣手段牟取经济利益的;

*由于诉讼、偿还贷款、欠缴税款等原因，其资产或账户被法院、银行或税务部门封存或冻结的。

六、宝钢股份信用管理实时在线控制系统

在实时、在线控制的信用管理系统中，每有一笔新授信业务发生，必须先调用系统中该客户或供应商的授信额度和已占用情况，得出尚可使用的授信额度，低于这一尚可使用的授信额度的新授信业务将被系统授权批准执行，反之，则无法执行。

七、宝钢股份信用例会及信用执行情况跟踪

信用管理领导小组定期召集举行信用例会，财务部牵头筹备，总部各购销部门、品种管理部、宝钢国际及其他一级子公司参会。各参会单位于每季末20日之前填报《季度信用执行情况汇总表》。

在审计调研中，发现有违反信用管理制度规定的，应即向公司信用管理领导小组专题报告，并提出相应整改及处理建议。违反信用管理制度规定的单位，必须在信用管理例会上专题汇报，并提出整改方案。

宝钢股份的设备管理 篇3

摘 要 财务管理体制是指企业处理财务活动中的组织框架和管理机制。主要包括组织框架的安排、财务管理权限的划分和财务管理机构的设立等内容。由于股份公司本身组织结构、法律产权关系的特点使得股份公司财务管理体制的核心是决策权和控制权的划分问题。本文从资金管理、预算管理和投资管理三方面分析了股份公司财务管理的运作特点，目的是为股份制公司财务管理方面提供一些意见和建议。

关键词 资金管理 预算管理 投资管理

一、股份公司资金管理的特点

资金管理是公司财务管理的中心，因为资金是一个企业的血液，资金的流动性较强，风险控制最为直接。股份公司资金流的显著特点之一为总体资金量大，但分布不均，与非股份公司类型的企业一样，股份公司的资金流庞大，动辄几十亿、上百亿，资金流动频繁，资金存量较大，具有资金汇集发生核变的条件。在股份公司内部，有些分子公司效益好，资金周转快，而某些分子公司资金相对匾乏，因此存在某些成员单位闲散资金较多，而有些成员单位不足的情况。这样就有必要将股份内的闲散资金集中起来进行合理分配，提高股份内资金的使用效率，实现内部资金的相互调节[1-4]。股份公司资金流量大相比单体企业可以以整体形象融资，增强实力，提高信用等级。第二个特点为资金是股份公司对成员单位监控的直接手段，资金流向反映了成员单位的生产经营状况，反映了成员单位投融资状况，与单体企业相比，由于层次的关系资金控制对股份公司尤为重要，通过资金监控可以对成员单位资金运作的合规性、安全性和有效性进行审核，对其实施必要的监控和管理，防止成员单位利用自主经营权，挪用股份内部资金，使股份内部资金管理失控。

二、股份公司预算管理的特点

公司财务部门的一个重要角色就是计划、制定和决策支持，预算首当其冲。2002年原国家经贸委在国有大中型企业推行全面预算管理，但部分股份执行效果不甚如意，劳民伤财。目前，我国大多数股份公司仍用传统的业绩评价体系，其特点是：重财务指标，轻非财务指标；重过去成果，轻未来价值创造；重有形资产业绩，轻无形资产运作；重投资者利益，轻社会价值。传统的业绩评价体系妨碍股份公司长久战略目标的实现，股份公司应从战略角度，形成战略、预算、业绩评价三位一体的战略导向预算考评体系。预算控制是股份公司财务控制的一项重要机制，股份公司内部存在着复杂的层层控股关系，代理链拉长常常导致股份公司代理效率下降，股份预算在实际中没有起到应有的控制作用。预算控制是企业股份财务控制的重要机制，股份内部存在层层控股关系，预算控制使子公司经营者的委托责任更加明细化。股份公司通过预算执行来考核和评价子公司经营者的业绩，通过预算将经理人的业绩与利益挂钩，实现激励与约束的双重效应。预算的具体编制由企业的经营层负责。在企业股份中，母公司通过控制董事会对各子公司的预算拥有最终决定权；母公司根据股份公司的总体发展规划，制定一定时期的目标，将各项指标分解下达给各子公司，子公司根据母公司下达的指标和本公司的具体情况，独立编制预算，报董事会批准，一经确立，就成为母公司考核、评价子公司管理层经营活动的依据[5、6]。

三、股份公司投资管理的特点

股份公司从形成到壮大，都离不开投资活动。目前，这种投资活动已超出了传统的项目投资范畴，越来越多地深入到资本运营领域。股份公司的投资活动具体可分为以下几种：①各成员企业将资金投向企业内部，以扩大生产规模和开发新产品。②核心企业利用自己在资金、设备、技术上的强大优势，以投资方式扶植一些对股份有重要意义的成员企业，从而加强对后者的控制力，并通过对成员企业的分立、合并、兼并、产权转让等方式，优化股份经济结构。③各成员企业采用收购、兼并、控股、参股等产权投资方式，吸纳股份外部企业，发挥股份资本的社会控制效应，实现股份对外扩张策略。与单体企业相比，股份公司的投资活动要复杂、频繁得多。投资控制是否得当，是股份公司能否体现其整体优势的关键，是关系到股份公司生存死亡的大问题[7-9]。

宗旨，曾有人说过“没问题的企业财务肯定没问题，而有问题的企业财务一定有问题。”因此，财务管理走在企业管理的前面是属于财务管理者义不容辞的职责。我们通过对股份公司财务管理方面的特征进行分析，以期对实践有所指导。

参考文献：

[1]王庆成.财务管理目标的思索.会计研究.1999.10

[2]汤谷良.我国财务管理理论世纪回眸.财务与会计.2000.2

[3]张兆国,桂子斌.知识经济时代的财务管理创新.会计研究.1999.3

[4]胡逢才.企业集团财务控制.厦门:暨南大学出版社.2004.1

[5]张先治.现代企业理财新思考.财务与会计.2000.4

[6]陆正飞.公司理财.北京:清华大学出版社.2005.5

[7]程银桂,李娟.集团企业的最佳管理模式探讨.审计月刊.2006.1

[8]王月欣.现代企业集团财务控制研究.北京:经济科学出版社.2004.1

设备维修费用管理制度(宝钢) 篇4

1.目的

1.1设备维修费用（以下简称维修费）是宝山钢铁股份有限公司（以下简称公司）生产成本的重要组成部份。在确保设备最有效运行的前提下，合理使用维修费，提高全员维修费管理意识，不断降低维修成本是维修费管理的重要任务。

1.2维修费实行专业归口、区域分级负责的一贯制管理。2维修费使用范围和构成

2.1维修费是公司对设备进行维修所发生的费用。

2.1.1维修费使用范围是指公司各单位组织实施的日（含维护保养、备件维护性修复）、定、年、抢修等常规检修项目所发生的维修费用；由专业归口管理部门控管的专项维修费、维修工程费和设备部的厂务费用。

2.2维修费由物料费（含材料费、备件费）、外协费（合常规外协、单项外协、检测诊断测绘费）、维修工程费（包括材料、备件、外协、设计）、公用设施费和设备部的厂务费构成。

2.2.1物料费中的材料费指设备维修中耗用的主材、辅材、油脂及工器具损耗所发生的费用。

2.2.2物料费中的备件费指备件新品费（含预制作）和恢复性修复件的修理费。

2.2.3外协费中的常规外协指各单位仅用工票委托的项目进行结算的外协费用。

2.2.4外协费中的单项外协指各单位用外协合同形式委托的项目，按相关专用定额或总额承包进行结算的外协费用。

2.2.5维修工程费指维修工程项目所发生的备件费、材料费、外协费（含设计费），维修工程项目的设备费的申请和使用按公司新增固定资产业务流程执行。

2.2.6设备部厂务费指设备部人员工资、奖金、福利费、办公费、差旅费及设备部的固定资产折旧费等。2.3下列费用不属维修费列支范围 2.3且各类生活消耗品（件）及其修复费；

共7页第1页 2.3.2各单元生产作业外协人员及生产劳务人员的人工费； 2.3.3专用资金开支的（更新改造、科研项目等）费用； 2.3.4构成固定资产设备的购置费； 2.3.5非检修需要的设备拆迁费；

2.3.6生产备件的领用、维修、检测、诊断及测绘等所发生的费用。3维修费管理职责 3.1设备部职责

3.1.1设备部是公司机、电、仪、土、炉、计算机、通讯、检化验仪器设备维修费的专业归口管理和公司维修费总额的总归口管理部门，负责对公司维修费进行管理与评价，制订和修改“设备维修费用管理制度”。

3.1.2负责设备维修综合信息系统（以下简称信息系统）的开发完善，建立维修费用数据仓库及维修费实绩分析的相关网页。

3.1.3负责推进维修费用精细化管理，制定与实施维修费“降本增效”措施，并按效益最大化的管理思路，进行维修费用的投入与产出分析。3.1.4负责组织公司维修费预算的编报工作，审查设备系统各单位维修费预算，编制公司维修费预算计划。3.1.5负责维修费的分解、平衡和调整。

3.1.6负责公司各单元维修费管理的推进工作，并对公司内各单元的维修费基础管理工作业绩进行综合评价。

3.1.7对公司维修费实绩进行分析，组织推进维修费实绩的系统分析与对标工作，制定提高维修费管理水平的对策和措施。3.1.8向上级部门报送有关业务报表。3.2专业归口部门职责

3.2.1负责编制其专业管理范围内的维修费预算。

3.2.1.1运输部是公司移动车辆、运输设备维修费专业归口管理部门。3.2.2严格控制使用公司下达的预算指标，在预算指标内分解、平衡、调整维修费。负责协调专业范围内维修费有关的日常业务。3.2.3负责对本专业归口维修费实绩的分析，提出并推进合理使用维修费的措施。

3.3维修费使用单位职责

3.3.1负责推进维修成本管理的作业长负责制。

共7页第2页 3.3.2审查各部门维修费申报的预算，编制和上报本单位维修费预算。

3.3.3预算指标下达后，各单元要严格控制使用，要按预算指标进行层层责任分解，要负责本单为维修费使用的调整平衡工作，并建立维修费管理考评制度。

3.3.4负责编制本单位月度执行预算，做好维修费实绩跟踪、差异及对标分析，并纳入相关层级的例会资料。3.4成本管理处职责

3.4.1成本管理处负责对公司维修费预算进行审核，并报公司领导审定。

3.4.2成本管理处按效益最大化的管理思路，对重大的维修项目进行投入产出的经济分析。

3.4.3成本管理处（驻设备部财务）负责维修费的核算、统计、分析及维修成本基础管理工作的推进。

4维修费预算编制、下达及月执行预算编报

4.1以设备状态及维修项目计划为依据的维修费预算，是维持公司正常生产所实施的设备维修计划的保证，也是控制维修成本的基础。4.2编制预算的依据

4.2.1公司确定的下一经营总目标。

4.2.2本单位的下一设备检修计划，大额备件更换计划，维修工程项目实施计划，新增设备的维修计划。4.2.3参考维修费往年实绩 4.2.3.1工序维修费实绩； 4.2.3.2千元产值维修费实绩； 4.2.3.3吨产品维修费实绩； 4.2.3.4维修费实绩占固定资产比例； 4.2.3.5维修费实绩占制造成本比例。4.2.4公司设备检修定额。4.2.5长周期管理项目的实施计划。4.3预算编制分工和程序

4.3.1设备部根据公司统一布署，负责组织各单位编报下维修费预算，各专业归口管理部门和各单位设备管理部门按通知具体要求，共7页第3页 编制预算并在信息系统中逐级上报审核（预算编报专业划分及编报部门见附表一）

4.3.2设备部设备管理室负责审查各专业归口部门、各单位设备管理部门预算，按公司要求，编制公司下一维修费总预算。4.3.3经设备部部长审批后报公司预算综合管理部门审核。4.4维修费预算的分类及科目设置

4.4.1维修费预算指常规（日、定、年、抢修）修理费（由点检作业区逐级编报）、专项维修费、维修工程费和厂务费等（预算科目设置、编报及审核部门见附表二）。

4.4.2常规修理费预算科目：指日（含维护保养、备件维护性修复）、定、年和抢修中发生的检修材料、备件新品（含制作）、备件修复及常规外协等费用。

4.4.3专项维修费预算科目：指单项外协费。

4.4.4维修工程项目费预算科目：指备件费、材料费及外协费（含设计费）。

4.4.5设备部厂务费预算科目：指设备部本部人工工资、奖金、福利费、办公费、差旅费及设备部的固定资产折旧费等。4.5预算下达及月执行预报

4.5.1公司批准下达的维修费指标，由设备部将维修费预算指标通过信息系统下达给各专业归口管理部门和各单位设备管理部门。4.5.2各专业归口管理部门和各单位设备管理部门，按下达的维修责任成本目标值，通过信息系统逐级分解到本单位作业区。4.5.3各专业归口部门和各单位设备管理部门，以作业区为基本单位，通过信息系统编制月度计划预算及执行预算，经车间（分厂）、厂（部）及设备部在信息系统逐级审核确认后执行。各厂（部）于每月25日前在信息系统中完成次月执行预算的审核工作。5实绩管理

5.1各维修费使用单位通过信息系统做好月度维修成本实绩的跟踪管理工作，除做好月度执行预算差异等常规分析外，应有意识、有目的地开展纵向与横向的系统性对标分析，不断地进行维修成本管理的“找差”工作，并制定改进措施，以便有效地使用并控制好月度执行预算。

共7页第4页 5.2各专业归口管理部门和各单位设备管理部门，督促作业区做好工程委托及工程实施后的备件、材料消耗及检修工时等维修实绩跟踪管理与系统分析工作。

5.3各专业归口管理部门和各单位设备管理部门要定期召开维修费实绩分析会，对照预算或有关标准，找出差异，提出改进措施。5.4设备部设管室负责维修费实绩综合管理工作，统计分析公司月度维修费使用情况，实施针对性的专题分析，纳入公司设备例会汇报内容。

6维修费的评价

6.1维修费预算管理是设备点检定修制的重要组成部分，通过建立科学合理的维修费评价体系，对各维修费责任中心进行评价。6.2设备部负责对各单位执行预算实绩进行周期评价分析，提出具体评价意见，并纳入公司各单位管理业绩评价体系。

6.3各单位要充分发挥信息系统的作用，对各作业区、车间的月维修费预算执行情况进行针对性的对标分析与评价，促进基础管理水平提高，合理使用维修费。7其他

7.1维修费管理制度在实施过程中将根据实际情况及时修订、充实、完善。

7.2本管理制度解释权属设备部。

共7页第5页

共7页第6页

股份公司合同管理办法 篇5

1.总则

1.1公司原施行的《XX股份有限公司合同管理办法》部分条款已不适应于XX股份有限公司（以下简称股份公司）的快速发展，为进一步加强合同管理，明确签约主体、法律顾问、法务人员及合同经办人的责任，防范企业法律风险,提高股份公司的经济和社会效益，结合企业发展和经济运行实际，根据《中华人民共和国合同法》及其他有关法律法规，对此办法重新修订施行。

1.2.定义：

1.2.1公司包括股份公司及股份公司的控股、参股子公司、分支机构等具备对外签约主体的各成员企业。

1.2.2合同本办法所称的合同包括各类买卖（购销、代销）合同、购并合同、合资（合作）经营合同、租赁合同、承包（承揽）合同、联营（联建）合同、委托合同、技术合同及其他经济、民事合同，以及具有合同性质的意向书、协议书等。

1.2.3法律顾问和法务人员指经过法律专业培训，能够独立处理法律诉讼及非诉讼业务的人员。

1.2.4合同经办人在公司授权范围内对外进行合同洽谈、合同签约并保障合同正常履行的人员。

1.3本办法所称的合同管理，是指公司在签订各类合同时进行法律、经济审查，合同履行中实施监督和管理。主要包括对合同对方当事人的资信调查，意向接触，商务谈判，合同签订、履行、变更与解除，纠纷处理、合同档案的建立及监督、检查。

1.4公司对外签订采购、服务外包、工程发包等合同应当按《股份公司招标监督管理实施细则》执行。

1.5 公司应建立合同评审制度。合同签订、合同条款的变更应按合同评审程序进行评审。合同的评审工作由公司业务部门负责召集。合同评审委员会人员由公司总经理、副总经理、财务部门负责人、法律顾问、专业技术人员及相关部门负责人组成，人数为单数。合同评审采用书面方式，参与评审的相关人员在《合同评审表》中明确自己的意见。评审结果实行少数服从多数的原则。

公司采用制式合同对外进行销售或出租商品，公司已明确定价的，则不必进行合同评审。

1.6公司对外签订合同需由法律顾问、法务人员签署意见。公司对外签订标的额在100万元以上的合同或对企业有重大影响的合同，在进行可行性调查、谈判和签约的过程中应当有法律顾问、法务人员参加。

1.7股份公司运营管理部是股份公司的合同主管机构，统一负责股份公司的合同管理检查工作。各企业应聘请、设置法律顾问岗位。形成股份公司统一管理，各企业负责人分管，法律顾问、法务人员及合同经办人专管的合同管理体系。

1.8股份公司运营管理部和各企业法律顾问、法务人员及合同经办人，在授权的范围内行使各自的职责。

1.9股份公司运营管理部对合同管理工作的检查职责是：

1.9.1对各企业签订的合同进行定期检查。

1.9.2依据本管理办法指导各企业与其它公司、个人签订各类合同。

1.9.3负责起草、修订公司通用的合同示范文本。

1.9.4代表股份公司对外处理合同纠纷事宜。

1.9.5宣传合同法律法规及其他民商事法律法规。

1.10公司法律顾问、法务人员职责是：

1.10.1负责管理所在公司对外签订的各类合同。

1.10.2协助、监督本公司合同经办人依法签订、履行或变更、终止合同。

1.10.3审查合同经办人拟订的合同，保证合同的完整性、合法性、可行性，防止不完善或不合法的合同出现。

1.10.4检查合同履行情况，定期将合同执行情况向本公司领导及股份公司运营管理部汇报。

1.10.5参与处理本公司的合同纠纷。

1.11 合同经办人的职责：

1.11.1、合同依法签订生效后，经办人应及时将合同报本公司合同管理部门存档。

1.11.2在履行合同过程中，经办人应及时跟踪检查、了解履行情况。如发现履约中存在问题或隐患应及时做出处理；如处理事项超出了自己的管理权限，则应及时逐级向本公司领导和本公司法律顾问、法务人员汇报。

1.11.3在合同履行过程中，对公司的履约情况应及时做好记录并经对方确认。

1.11.4履行销售合同交付货物时应由对方当事人签署一式二份的收货单，一份留存对方，一份交销售部门备查。向对方当事人交付增值税发票时应由对方当事人出具收条。

1.11.5履行采购合同付款时，应由对方当事人出具收款收据或收条。

1.11.6在履行合同过程中，经办人若发现并有确切证据证明对方当事人有下列情况之一的，应立即中止履行，并及时书面上报公司总经理和法律顾问。

1.11.6.1经营状况严重恶化；

1.11.6.2转移财产，抽逃资金，以逃避债务；

1.11.6.3丧失商业信誉；

1.11.6.4有丧失或者可能丧失履行债务能力的其他情形。

1.11.7债权债务的定期确认；

1.11.8在连续性销售、采购合同履行过程中，经办人员应定期对帐，及时确认双方的债权债务；

1.11.9在对方当事人发生兼（合）并、分立、改制或其他重大事项以及本公司或对方当事人的合同经办人员发生变动时，应及时对帐确认合同效力及双方债权债务。

2.合同的签订、履行、变更或解除

2.1凡进行商品交易或经济协作活动，除小额即时清结者外，都必须签订书面合同，包括合同书、信函和数据电文（电报、电传、传真、电子数据交换和电子邮件）等。不得以口头协议代替书面合同。

采用信件、数据电文等形式订立合同的，可以在合同成立之前要求对方签订确认书，签订确认书时合同成立。

2.2合同经办人在签订合同之前应当对对方当事人的资信情况进行调查。

2.2.1进行主体资格审查，审查对方当事人是否具有相应的民事权利能力和行为能力。应要求对方出具企业法人营业执照、事业法人、社会团体法人登记证（经工商部门本年检）或其他登记证明、身份证件。如属于国家特许经营、专属经营的项目、产品，还应审查国家相关机构准许其特许经营、专属经营的证照、批文。

2.2.2审查企业法定代表人的身份证明以及向受托人签发的授权委托书，查明其授权范围及授权权限。

2.2.3进行履约能力调查，应视合同数额的大小及重要程度，尽力查明当事人的履约能力。需要对方提供担保的合同，还必须查明担保人的担保资格、担保能力及担保财产的状况。

2.3合同经办人对外签订合同，如有国家有关部门制订、推荐使用的示范合同文本的，或有股份公司运营管理部制订的合同示范文本，必须使用该类合同文本。如自拟合同文本涉及事项重大、法律关系复杂，经办人应将自拟的合同文本在签约前报本公司法律顾问或法务人员审核。

2.3.1股份公司运营管理部制定的合同示范文本各企业必须严格执行。应对方当事人要求需要添附、变更、删除合同条款的，更改后的合同必须报运营管理部备案。

2.3.2合同文本的填写或拟制应当符合下列规定：

2.3.2.1条款齐全、责任明确、逻辑性强、文字表达清楚。

2.3.2.2首部应包括合同名称、订约各方的全称、住所、订约目的和依据等。

2.3.2.3正文应包括合同标的、数量、质量、价格或酬金、款项的结算方式、履行期限、地点和方式、违约责任、争议解决方式（调解、仲裁或诉讼）等。

2.3.2.3.1在购销合同中，应明确约定合同履行地点或交货地点，明确至市辖区或县一级，不得只标明货物到达地、到达站、验收地、安装调试地等字样。一般情况下，企业销售产品

应明确交货地点在企业住所地，由对方当事人提货或由企业代办托运；企业采购产品应明确交货地点在企业住所地，由对方负责运输并承担运费。

2.3.2.3.2企业销售工矿产品等动产商品，原则上不允许赊销。

2.3.2.3.3各企业签订二年以上的中长期经营合同，必须逐级上报，直至由董事长批准。

2.3.2.3.4各企业签订以自有房屋、土地为标的的租赁、联营、承包合同，合同履行期限不得超过一年；履行期限在一年以上的，必须报股份公司运营管理部初审，经股份公司领导审核同意后，上报董事长批准后方可签订。

2.3.2.3.5关于争议的解决，建议选择仲裁方式解决。公司销售工矿产品，合同争议的解决建议选择公司所在地法院管辖。

2.3.2.4结尾应包括合同正本及副本的份数、发送（备查）公司、合同有效期限、签约地点和日期，并由双方法定代表人或授权代表签名，同时加盖当事人的合同专用章。

2.3.2.5附则应写明合同的附件及开户帐号等其他有关事项。

2.3.2.6一份合同如有多页码组成，应在每页上加盖专用骑缝章或合同章。

2.4合同的变更或解除应当遵守如下制度：

2.4.1需要变更或解除合同的，应在法律规定或合同约定的条件下，在合理期限内与对方当事人进行协商、书面函告、限期答复。

2.4.2合同经办人在收到对方当事人要求变更或解除合同的正式文件、信函、传真、电报等函件后，应当及时请示法律顾问和主管领导处理。紧急、重大事项一般不得超过一天，一般事项不得超过三天。超过期限造成严重后果的，经办人应承担相应的责任。涉及可能发生重大法律纠纷的复电、复文，须经法律顾问审阅后方可发出。

2.4.3变更或解除合同应当采用书面形式并注意以下事项：

2.4.3.1合同主体变更、债权人转让权利或债务人转移债务的，应按法律规定的程序，征得合同各方的同意或通知有关当事人。

2.4.3.2有担保人条款的合同变更，应事先征得原担保公司的同意并在变更协议上加盖担保公司的印章。

2.4.3.3经公证、鉴证的合同，所达成的变更或解除协议，应报原公证、鉴证机关备案或重新（补充）办理公证、鉴证手续。

2.4.3.4法律、行政法规规定转让权利或者转移义务应当办理批准、登记等手续的，或合同中对变更、解除有其他特别约定的，依照其规定办理。

2.5 公司一律不得为其他公司和个人提供担保，确实需要对外提供担保的，应当在对被担保人进行资信调查后，根据股份公司董事局议事规则、总裁工作规则规定的权限办理。

3.合同纠纷的处理和解决

3.1合同在履行过程中发生纠纷的，应按《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国民法通则》等有关法律、法规和本办法进行处理。

3.1.1处理合同纠纷的原则是：

3.1.1.1坚持以事实为依据，以法律为准绳的原则。

3.1.1.2双方协商解决为主的原则。

3.1.1.3实事求是、责任分明、维护公司合法权益的原则。

3.2 合同经办人应及时将发生合同纠纷的情况做书面详细说明并报告所在公司法律顾问或法务人员和主管领导，以便公司能够及时处理。

3.3处理合同纠纷应遵守下列规定：

3.3.1发现对方当事人或利害关系人有可能隐匿、转移财产，有可能使我方权利难以实现时，应及时依法申请采取诉讼保全措施。

3.3.2在诉讼证据可能丧失或以后难以取得的情况下，应及时采取证据保全措施。

3.3.3如与对方当事人协商处理纠纷，应在法律规定的诉讼时效内进行，并考虑留有仲裁或起诉的足够准备时间。

3.3.4凡属多方责任的合同纠纷，应逐笔查明原因，分清责任，责成有关人员提出补救措施。

3.3.5做好每起合同纠纷的实况记录和案卷备查工作。

3.4合同纠纷协商达成一致处理意见的，应订立书面协议，由双方代表人签字并加盖公司公章。

3.5合同纠纷处理完毕，应及时将有关材料汇总、归档，以便备查。

4.合同的管理和考核

4.1股份公司运营管理部依据职责对公司合同签订、履行情况、合同资料的管理进行检查与监督。

4.1.1凡有下列情形之一的，给予有关人员一定的精神和物质奖励：

4.1.1.1在合同签订、履行、争议解决过程中，因采取积极审慎的态度，免受重大经济损失的。

4.1.1.2敢于揭发、抵制公司有关人员利用合同损害公司利益、违法和犯罪行为的。

4.1.1.3在合同管理工作中，认真负责，做出突出贡献的。

4.1.2凡有下列情形之一的，给予责任者经济处罚、行政处分或批评：

4.1.2.1因违法签订无效合同，因无权代理、越权代理而致使合同无效，造成经济损失的。

4.1.2.2因签订的合同条款不完备，防范措施不利，造成经济损失的。

4.1.2.3变更、解除合同未按法定程序办理，造成经济损失的。

4.1.2.4发生合同纠纷不及时采取措施，超过诉讼时效，造成经济损失的。

4.1.2.5擅自放弃追究对方当事人的违约责任，造成经济损失的。

4.1.2.6因严重不负责，造成合同资料丢失、损毁，造成经济损失的。

4.1.2.7其他失职行为，造成经济损失的。

4.2公司建立合同台帐制度。

4.2.1各企业均应建立合同台帐，合同台帐管理应符合下列规定：

4.2.1.1合同台帐应记载序号、合同号、签约日期、合同标的、数量、价格、签约公司及经办人、履行情况及合同违约、变更、解除、仲裁、诉讼等事项。

4.2.1.2合同相对方的名称、法定代表人、地址、电传、电话、联系人等信息资料。

4.2.1.3填写合同台帐应逐日逐项填写，字迹清楚，做到准确、及时。

4.2.1.4股份公司运营管理部不定期对各企业的合同台帐进行检查。

4.3合同归档管理应遵守下列规定：

4.3.1合同签订完毕，有关合同资料应交档案室管理。

4.3.2合同归档的范围包括合同文本及附件、有关合同的往来文件、信函、电报、电话记录、视听资料、广告、授权委托书、介绍信、招标文书、有关领导批示、仲裁、诉讼法律文书等，以及其他应当归档的各种相关的凭证。

4.3.3合同经办人负责将合同履行过程中往来的各种资料交档案室存档，不得私自保管合同文本原件及有关原始资料。

4.3.4借阅和复制合同档案应办理手续，借阅应明确归还时间，严禁丢失。

5.合同履行的监督

5.1 合同经办人签订合同后，应及时了解合同的履行情况，对于出现违约情况的，应在三日内将违约事项上报公司法律顾问或法务人员，并提出相应的解决方案。

5.2 公司法律顾问、法务人员每季应对签订合同的履约情况进行检查，对出现违约情况的合同应及时提出相应的法律意见。对经办人上报的合同履约过程中出现的违约情况，应在三日内作出相应的答复，并采取合理的法律措施。

5.3公司财务部负责对合同履约情况的监督，发现公司应收款未及时收回的，应在三日内向合同经办人及公司法律顾问、法务人员提出，并上报公司总经理。

5.4 股份公司运营管理部、财务部、审计部每年定期对合同履行情况进行监督检查。

6.附则

宝钢股份的设备管理 篇6

——创始人之 王杰

中国的白酒市场太过于广阔与庞大，按照去年的统计数据来看，2013年我国白酒行业实现收入5018.01亿元，这仅仅是统计酒水出厂价得出的总量；如果算上流通环节的增量，按照去年国内白酒需求1100万吨来计算，总共有220亿斤白酒的终端消费量，平均每斤50元人民币来计算，就有超过10,000亿的终端消费量。

如此庞大的市场对于仁怀上千的中小微型白酒企业来说，完全依靠自身的力量在中国的地域上建设销售渠道，是一件非常困难的事。很多酒厂渴望通过建立渠道网络来壮大自身的规模与实力，但他们却在渠道扩张的路上倒下了。还有不少企业虽然实现了销售通路的建设，但却没办法再用自身成长的速度去支撑渠道扩张的规模，企业的生存也出现了危机。对于仁怀上千的酒厂来说，缺乏系统性的市场通路建设体系，让绝大多数酒企无法突破自身发展的瓶颈。我们赤源管理咨询立足于仁怀白酒行业发展现状，以构建品牌市场通路为己任，推动地方白酒产业品牌市场体系建设。

我们赤源管理咨询主要完成两大系列挑战：

一是打造从上游厂家到销售终端的通路建设，以“咨询+营销+销售”三位一体化的全新服务模式，构建颠覆性的P2T超终端市场，去除传统经销体系的弊病，实现全新的厂商共赢局面。

二是推动地方酒企抱团发展，组建地方品牌的“航母旗舰”实现合作共赢，集中优势资源打造区域性强势品牌。

我们的秉承这样的理念，把市场做得大的足以容纳每家参与联合运营的企业，没有必要由任何一家企业独占所有利益，况且单独一家企业也无法形成品牌壁垒，以保障已开发的市场长远发展。

宝钢股份的设备管理 篇7

针对这一问题, 新形势下“实施“五化管理”的管理理念势在必行。这个理念的根基就是:公司本部是管理控制中心, 各子公司是利润和成本中心。按照这一管理思路, 公司本部的工作重点是实施战略管理、投资管理、资金管理和关键经营指标 (KPI) 控制管理;各子公司的工作重点是做好经营管理, 实现关键经营指标, 提升经营业绩, 做好生产管理、安全管理, 降低各项成本费用。各子公司投资、融资、资本支出项目建设等相关决策必须按照公司本部的管理要求经股份公司批准后才可以提交公司的董事会。具体的“五化”内容如下:

“五化”就是“一体化、模式化、制度化、流程化、数字化”。它从战略、文化、治理、绩效等层面对公司管理的方方面面提出了系统的要求。股份公司根据投资者的要求和自身发展的需要提升公司的管理水平, 深入解析和实施“五化”管理模式, 加强战略管理、投资管理、资金管理、关键经营指标管理, 使公司的各项管理与生产经营迈上新台阶。通过实施“五化”管理模式, 达到了明确目标、责任到人、规范行为、提升绩效的效果。

一体化:是指整个公司的高度协同, 做到战略一致、文化一致。

从组织结构上, 股份有限公司本部作为一个有较强控制力的控股和托管公司, 必须有统一的公司战略和公司文化, 各子公司要做的是不折不扣地执行, 并在实践中丰富和扩展其内涵。

规范化:就是建立在一体化基础之上的规范统一的商业模式和管理模式, 具体来讲, 就是要建立采购统一、营销统一、资金管理集中、资本开支决策集中、信息披露集中等高度协同的有效运营与管理模式。

制度化:企业必须建立一整套规范的内控制度, 确保公司运行在可控范围之内。制度化要体现“三性”, 即:一致性, 是讲大原则、大制度从上到下要一致;操作性, 是要简便易行、可操作。制度化的关键一是制度健全, 二是健全的制度能够得到强有力的执行。

流程化:流程化要求在制度化基础上, 建立可操作的具体工作流程, 做到事事有流程、人人有权责、信息能共享。流程的建立可使产供销、财务、商务、法律等管理环节有效衔接, 可使制度化落到实处。建立一整套审批、审阅流程。股份公司工作流程的实施特别强调工作职责、分工协作、信息共享, 使相关部门有机配合、有效沟通。

数字化:数字化是“五化”管理模式的核心, 是公司提升绩效的重点, 要求做到目标定数据、经营讲数据、分析用数据。

数字化的核心就是KPI管理。“数字化”是基于以绩效为核心的公司文化提出的, 它改变了过去定性多、定量少的传统管理和思维方式, 将KPI (Key Performance Indicator) 关键绩效指标管理作为公司管理的核心。实施KPI管理, 首先要明确公司的远景目标, 公司所有的绩效结果标准都必须与公司的目标相一致, 将企业经营管理的各个环节与企业绩效有效连结, 使企业经营的各项活动最终落实在提升绩效上。

根据公司本部经营目标实施KPI管理, 制定利润类、销售类、生产类、成本类、现金流、资产类、投资类、市场类八大类关键经营指标如下:

1.利润类指标

包括毛利、毛利率、经营利润、经营利润率、净利润、净利润率、单位利润等, 其中净利润是一个基础和核心的指标。

2.销售类指标

包括销量、产销率、售价、区域价格及趋势。

3.生产类指标

产能利润率、单位消耗。

4.成本类指标

单位成本及成本构成, 包括原材料、煤、电、其他所占比重及单位采购价格。

5.现金流指标

包括经营活动现金流、投资活动现金流、财务活动现金流。

6.资产类指标

资产负债率:股份公司要求各单位的资产负债率如低于70%, 由各业务板块借款, 股份公司担保;如高于70%, 由股份公司提供资本金;

净债务比率:要求不得超过120%;

现金、可动用的银行授信、库存、应收账款、应付账款。

7.投资类指标

自建项目, 重点关注总投资、单位投资、建设周期 (开工、投产、达产日期) ;

并购项目, 重点关注有EV (企业价值) 、过往三期盈利情况、未来三期盈利预测。

8.市场类指标

包括市场供求关系、市场发展趋势、市场占有率等。

设定的以上八大类指标, 股份公司本部应与各子公司一把手签定目标责任书, 公司成立绩效考核机构实施月度考核奖惩, 并根据每季度的绩效目标完成情况, 对子公司责任目标负责人实施任免。

为了进一步加强对子公司的管理, 定期对子公司管理情况进行监控、评价, 不断提高公司整体管理水平, 确保公司效益最大化, 对子公司实施监管、服务、指导与协调的原则、坚持适度集权和分权相结合的原则和坚持对子公司管理层实施问责制的原则制定下发子公司管理办法。

管理办法采用专业管理和综合管理相结合, 统一管理和指导服务相结合的模式, 充分发挥母公司职能部门指导、协调、服务等管理职能, 使股份公司管理协同效应最大化、管理效益最大化。股份公司各职能部门对子公司分别实施劳动工资、人事管理和民工管理、计划、统计、财务管理、基础管理、生产、设备、能源、计量、安全、环保和现场管理工作的监督、指导和服务。

子公司按股份公司本部的要求通报生产情况。按时向有关部门报 (寄、传) 生产、经营、财务、劳动工资、人事等计划及其完成情况的月度、年度报表。按专业管理单位要求传、报相关材料。及时向公司报告子公司发生的重大问题或事项。向公司汇报经理和经理班子成员履行职责的情况。

开展控制管理必须有畅通的管理渠道, 我认为, 要重点加强对子公司的运营监控管理, 主要方法和手段:

1.经济活动分析制:通过月度经济活动分析会对各项生产经营指标体系的统计、汇总、分析、评价, 查找问题, 提出对策建议。

2.定期报告制:确定子公司定期报告工作的内容、范围, 及时掌握子公司生产经营管理动态。

3.审计监督制:接受公司审计监督, 加强风险预警和监控。

4.督查督办制:通过对公司各项重要决策、重点工作部署、公司领导的批示和指示、有关违规违纪投诉事件、职能部室履职情况等方面进行督查督办, 提高工作效率。

5.信息互动制:通过建立母公司、子公司信息传递、互动平台, 实现信息共享。

对子公司的生产经营情况采用定期与不定期相结合、专业评价和综合评价相结合、定性和定量评价相结合等方式管理评价方式, 由各专业管理部门按照管理职责每月对子公司的各项专业管理执行情况进行检查、评价, 重点是制度管理、工序管理、程序管理等方面的落实情况及其有效性。日常检查时做好记录, 对专业管理检查中发现的问题及时反馈给子公司领导, 并进行跟踪验证。各专业管理部门根据检查、整改、评价结果向公司办公室提报考核建议, 纳入月度经济责任制考核。总经理办公室对各专业管理部门的检查、评价和验证情况进行监督, 监督结果纳入月度经济责任制考核。

通过“五化”管理控制, 可以达到:

第一, 管理模式高度统一。各层级的职能明确划分后, 各子公司很快理清了自身的职能定位, 明确了工作重点, 股份公司的控制力、执行力和管理力得到有效提升。

第二, 融资模式统一。股份公司统一管理之前, 各单位在融资方面不同程度地存在困难, 融资成本居高不下, 借款利率难以下浮, 股份公司统一管理后, 积极拓宽融资渠道, 强化资金管理, 获得了金融机构的强力支持, 建立了较为扎实的融资平台, 融资成本大幅降低。

第四, 资本支出项目管理模式统一。根据股份公司项目管理流程, 各子公司每年初需制订年度资本支出计划, 报股份公司办公会批准后方可实施。项目投资须履行股份公司组织的听证会、可研报告审批、初步设计概算审查、开工批复等环节, 并经过股份公司总裁办公会、董事会等决策程序。

宝钢股份的设备管理 篇8

记者求证：记者致电公司证券部，工作人员表示确实如此。

近日，有传闻指万马股份（002276）有参与杭州地区的充电设备建设。对此，公司回应称，作为杭州本土企业，公司已经深入参与杭州地区的充电设备建设及网络运营服务，公司在杭州地区对外开放公共充电桩较多。而且公司正积极参与如“九堡中心站”等充电站的建设。

8月26日举办的上海国际充电站（桩）技术设备展览会上，公司旗下子公司浙江爱充网络科技有限公司正式推出了爱充智能充电云平台及相对应的APP产品。据悉，该款APP可实现对充电桩的手机查询与导航、远程预约、扫码充电、无卡支付等功能。此外，该子公司当天还与上海耀宇、武汉融通科技、以及大连福利德三家企业签约合作开拓当地的充电桩和电动车租赁市场。

12月1日发布公告称，公司子公司浙江万马高分子材料有限公司研制的“高压电缆（220kV、110kV）超净XLPE绝缘料”产品顺利通过中国电力企业联合会组织的，国家电网、南方电网、中国电力科学研究院、上海电缆研究所、西安交大、以及部分大型电缆企业等参加的国家级新产品鉴定。鉴定委员会认为：“该产品填补国内空白，综合性能达到国际先进水平，同意通过产品鉴定，可以批量生产。”