标准成本制度在宝钢的运用

标准成本制度在宝钢的运用（共4篇）

标准成本制度在宝钢的运用 篇1

【摘要】本文结合宝钢的实际从三方面论述标准成本制度，第一部分结合宝钢的实际阐述标准成本制度的内涵，第二部分阐述在标准成本制度下作业长是降低现场成本的主要责任者，第三部分阐述标准成本制度下财务人员在降低现场成本中所起的作用。

【关键词】标准成本制度作业长财务人员降低成本

标准成本制度产生于二十世纪20年代的美国。我国关于标准成本制度尚处在概念介绍的阶段，企业实务中应用的不多。宝钢1995年着手推进标准成本制度，1996年正式采用标准成本制度，包括标准成本的核算体系及管理体系。通过这5年来的推进，宝钢在成本管理上取得了飞速的发展，丰富了管理会计中有关标准成本的内涵。本文拟结合宝钢的实际，谈谈标准成本制度的内涵及在标准成本制度下作业长和财务人员在降低现场成本中所起的作用。

一、标准成本制度的内涵

标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标（如技术指标、作业指标、计划值等）而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。其主要内容包括成本标准的制定、成本差异揭示及分析、成本差异的帐务处理三部分。

根据我们实践中的体会，标准成本应依据各生产流程的操作规范，利用健全的生产。工程、技术测定（包括时间及动作研究、统计分析、工程实验等方法），对各成本中心及产品订定合适的数量化标准，再将该数量化标准金额化，做为成本绩效衡量与标准产品成本计算的基矗具体涉及以下几个方面的内容：

（一）成本中心的制定

标准成本的首要问题便是制定成本中心，以衡量其绩效，分清各部门的责任。成本中心是成本收集的最小责任单位，它有三个特点：一是要确定责任区域，二是要在一定主管控制下，三是它为最小成本责任中心。

我们在实践中认为，对于某种产品在其生产过程中所经过的并且有投入、产出的单元都为成本中心，一级成本中心一般为一个厂，二级成本中心为分厂，三级成本中心为作业区。成本中心按其功能又可区分为生产性成本中心、服务性成本中心、辅助性成本中心和生产管理性成本中心。这样我们既可衡量一级成本中心的绩效，也可根据需要来衡量二级成本中心、三级成本中心的绩效。下图为成本中心的层次图：

（二）成本标准的制定与修订

成本标准是针对明细产品（产品大类十材质十规格）在各成本中心而制订的，它分为消耗标准和价格标准。而消耗标准又分原料消耗标准、辅料消耗标准、直接燃动力标准、直接人工标准和制造费用标准；价格标准分为物料价格标准、半成品价格标准、能源价格标准和人工价格标准。

消耗标准制定的依据为工艺技术规程、生产操作规程、计划值指标、历史消耗资料，而价格标准制定的依据为成本补偿。具体方法为：

1、原料消耗标准是指明细产品在各成本中心的单耗，即投/产出，它应由成本中心的工程师、工程技术人员一道投技术规程制定。

2、辅料消耗标准的制定应考虑历史消耗资料及生产操作规程、计划值。

3、对于直接燃动力、直接人工、制造费用标准的制定，则可按产品的生产难易程度（即机时能力）制定，某产品的机时能力指1小时可生产多少吨。这些标准可按其倒数制定。如：某明细产品制造费用标准=（该成本中心平均机时能力

／该产品机时能力）×（该成本中心制造费用总额／该成本中心总产量）。

4、价格标准可按成本补偿的原则制定。

实践中得来的经验教训是，成本标准不能光由财务部门、生产厂及财务人员制定，而一定要有一个权威机构制定和修订标准，制定标准的人员应由工程技术方、生产方、财务方的人员一道参与。

（三）成本差异的揭示及分析

成本差异分为消耗差异和价格差异。

消耗差异=标准价格×（实际消耗一标准消耗）

价格差异=实际消耗×（实际价格一标准价格）

对于三级成本中心（作业区）的差异，由于定好了价格标准，因而在此不揭示价格差异，只揭示消耗差异。如下表（数据为假设数据）：

二级成本中心、一级成本中心的差异揭示格式与三级成本中心类似。

价格差异由一级成本中心上交至总公司进行统一处理，按一定规则分摊。

XX年5月工序差异表

工序名称：XX区

产量：5547.68吨

差异等于实际成本减标准成本，负差为有利差异，正差为不利差异。差异揭示出来后，应分析差异产生的原因，进而提出一些改进的措施。差异产生的原因包括两方面：一方面是因为标准不够准确造成的；另一方面是因为实际生产操作或管理产生的。对于不够准确的要加以修订，对于由于生产操作管理产生的要具体进行分析。如上表中的石墨粉产生负差，分析其原因，为采用了国产水溶性石墨粉（单价11元/KG），比进口石墨粉（单价45元/KG）便宜。采用国产石墨粉在单耗上不变，而价格下降，因而产生负差，进而提出改进措施：以后以国产石墨粉代替进口石墨粉。再加上表中顶头产生正差，分析其原因，为顶头生产厂产出的顶头质量有所下降，而我方三级成本中心工人实际操作按标准化进行并无不当之处，进而提出改进措施：要求生产顶头的厂家把质量提高，否则就另择厂家。

在实践中得出这样一条经验：成本差异的分析一定要责任中心的生产人员、技术人员、管理人员进行分析，而不能由财务人员闭门造车想象出差异原因，这样才能使标准成本制度发挥更大的作用。

（四）实施标准成本制度的作用

1、便于成本核算。按照前面的介绍，只要划定成本中心、确定成本标准、制定成本项目后，按一定的程序便可核算出标准成本、实际成本及成本差异。

感触特别深的是成本核算中在制品的留法。在制品留多少金额一直是成本核算较为头痛的问题，采用标准成本后，在制品按成本的标准留，剩下的成本即为转出成本，这样解决了在制品留法不合理的难题。

2、便于分清各成本中心的责任。由于标准成本将成本中心划定为一、二、三级，而三级成本已划到车间、作业区这一级，三级成本中心也能揭示出标准成本差异，这样打破了车间之间吃大锅饭的现象，是谁的责任只要看差异即可。

3、便于成本控制。明确成本中心的责任后，使成本控制的责任下放到车间、作业区三级成本中心，便于车间、作业区把成本标准、成本指标层层分解到个人，加强考核，使奖金与成本业绩挂钩。

另一方面，我们在标准成本实践中还实行月度成本计划的措施，亦即下月的月度生产计划制定出来后，配上成本标准，就出来了月度成本消耗量，然后领料员、成本员按此月度成本控制计划领料，以达到控制成本的目的。

4、便于决策。一方面便于管理当局根据差异分析情况作出采取新工艺、新操作、新技术的决策，以控制成本；另一方面，便于管理当局针对标准成本状况，作出销售经营决策。

另外，在实施标准成本制度时，还必须注意以下两点：

一是标准成本必须整合化。要提高标准成本的反映速度及效率，应有整合的概念，即标准成本从标准的制定、成本中心的确定。成本项目划分到成本费用的归集、成本费用的分配直到报表的输出有机地合为一个整体，而不能分散、零落地各自分成一个个互不关联的小系统。

以下为标准成本整合图：

二是标准成本必须电算化。标准成本要整合，则从标准到生产实际的信息量必然非常庞大，光靠手工计算是不可能的，因而必须电算化。以下为标准成本电算化各子系统之间的关系图：

二、在标准成本制度下作业长是降低成本的主要责任者

随着成本工作的不断深化，成本管理的重心逐步转移到作业区，特别是宝钢推行标准成本管理制度以来，作业长从以往的只管生产、质量转到现在还必须管现场成本上来。五年多来推进标准成本的经验表明，作业长是降低现场成本的主要责任者，应创造条件使作业长成为降低成本的主力军。

（一）为何作业长是降低工序成本的主要责任者

实施标准成本制度，涉及到的人员有分厂厂长，兼职成本员、财务人员及作业长等，他们的工作各有其责。

对于分厂厂长来说，一个分厂下面有几个作业区，分厂厂长除了要抓产量、质量、安全外，还有许多事务性的工作要处理，因而对现场成本不可能抓得很细很深。分厂厂长可以做到的是部署各作业区成本管理的方案，检查作业区降低成本的措施及效果。

对于兼职成本员来说，因为是兼职，他们大部分的精力是放在自己的岗位职责上，而且由于岗位的局限，使得他们不可能去指挥班组长。工程师及具体的岗位操作工，他们能做到的，一是做领料计划、收集成本数据、核对成本数据、反馈成本数据；二是作为成本网络的成员，成为联系作业区与成本工作小组的桥梁。

对于财务人员来说，他们在成本网络里是成本工作小组的日常管理机构，是全厂成本管理的组织者，负责制定成本管理推进的进度、计划，培训作业长成本知识、树立成本意识，审核作业区成本程序文件，做出月度成本计划，揭示作业区标准成本差异，召集作业长进行作业区成本分析，考核作业区及作业长成本业绩。他们对成本管理起的作用是通过作业长传递下去的，而并非直接参与降低现场成本。

而作业长相当于作业区的管家，即“小厂长”，直接管作业区的产量、质量，并且还管理班组长、岗位职工，作业长有奖金的分配权。这样使作业长可以把成本指令传递到工程师、物资部、备件处、设备管理室。作业长对作业区的成本工作可以做得“细”，可以把岗位指标做得“准”、成本程序文件编制得“实”，并且直接贯彻到岗位、个人，以实行现场成本的过程控制。作业长还可以直接掌握各机组的成本降低实绩，并且与班组、个人的奖金挂钩，以体现成本考核的“严”，真正做到现场成本管理的“实准细严”。因此，作业长比分厂厂长、车间主任更清楚、更关心、更直接、更深入地降低现场成本。

（二）作业长如何真正成为降低现场成本的责任者

根据我厂推行标准成本制度的经验，作业长要真正成为降低现场成本的责任者，应做好以下工作：

1、应该知道成本中心成本标准的设定。作业长必须对作业区成本中心各产品的各成本项目标准设定的方法、状况、修订标准等作到心中有数，把成本标准与计划值有机结合，按成本标准、计划值控制各项消耗。

2、必须看懂成本中心成本差异报表及数据来源。首先应该了解成本核算中本区域所包含的所有明细成本项目。不同的区域所包含的明细成本项目不尽相同，但基本上都是包括以下五大类：直接原材料、直接辅料、直接燃动力、直接人工制造费用。其次，标准成本报表主要有工序差异报表、分厂差异报表、在制品报表等，作业长应了解自己所管工序的差异报表的来龙去脉，并进行事后分析。

3、应该了解物料领用、生产备件领用的途径并作到核对帐实。从物资部领用的物料，按财务部门预先设定的规则，有些计入直接辅料，有些计入制造费用的机物料消耗、低值易耗品。作业长必须知道哪些物料该进什么成本项目，并且月终及时核对领料单，发现错转、漏转及时与有关部门联系，及时纠正。

另外象轧辊、刀具等生产备件的领用，为了避免成本的大幅波动，先计入待摊费用，作业区耗用这些生产备件时，才计入直接辅料中的生产备件，要求作业区及时与仓库核对生产备件的耗用数。

4、应该在保证质量的前提下制定降低消耗的计划，并把指标分解到岗位。年度成本预算下达后，作业长应根据作业区具体情况制定降低消耗的年计划，并以文件形式把指标分解下发到班组、岗位，制定切实可行的措施使之得以实现。每月终了，财务部门把作业区的成本标准配上生产计划得出下月的成本计划，作业长再根据作业区具体情况制定月度降低消耗的计划，并贯彻本文来源于文秘知音网站落实。在成本的事中控制方面，作业长应开展有效的降低成本活动，将降低成本的指标层层分解到各作业区、班组及操作工，做到人人身上有指标、千斤重担人人挑。如精整区结合现场成立试点，在直接辅料、机物料、低耗品三大类可控项目上，进行反浪费要因分析，寻找管理制度上的漏洞和不完善方面，并将主要成本项目实行挂牌到岗，使每个职工在生产操作中时刻牢记“成本在我心中，节约在我手中”，收到良好效果。

5、应该制定本成本中心降低成本的重点控制项目。作业长应该在本作业区找出用量大或是单价高或是浪费严重的项目作为重点控制项目，也就是讲抓住大头，确保降低成本目标得以实现。对重点控制项目应指定专人负责，抓科技攻关、合理化建议、自主管理，按月跟踪项目进度及取得的效益。如技术进步可使综合成材率上升，若提高一个百分点的成材率，可使单位成本及总成本都大幅下降。热轧区针对管坯切割长度精度低，造成浪费等现象，组成一个质量攻关小组，经过努力，精度得到很大提高，切割长度超标由以往的4次降低到1次，成材率也由此提高。

6、应该下大力气增强全员成本意识，调动作业区降低成本的积极性。为了使全员具有成本意识，作业长进行成本指标分解做到“人人有指标”的同时，应根据指标制定一系列奖惩制度。对完成指标的给予嘉奖，对完不成的扣奖，使全员有一种责任感，对“降成本、增效益”起到积极的作用。作业长应使班组长了解标准成本，从管理思路上引导作业长带动员工来降低工序成本。如作业区通过开展一系列活动来提高职工的成本意识。钢管分公司97年、98年开展“查找身边浪费点”的活动，广大职工积极响应，立足岗位做有心人，经过308个班组的认真查找，共收到800余条关于降低成本的好建议、好措施，同时将好的建议和措施在分公司内进行广泛推广并给予奖励，这样大大提高了全员成本意识。

（三）怎样创造条件使作业长成为降低成本的主力军

1、要增强作业长的成本意识。要使作业长成为降低现场成本的责任者，首先必须使作业长有强烈的责任感，这样作业长才能增强作业区员工的成本意识，才能带动现场人员去挖潜力、降消耗。

2、要对作业长进行定期的成本知识培训。如果作业长没有足够的成本知识，降低成本就没有方向，而且也分析不清成本升降原因，更不用谈提出改进措施了。

3、要创造条件适当放权，如对班组、个人的考核权、奖金分配权。责任要与权利挂钩，如果只有责任而没有相应的权利，有些事情就难以往下推进，因而我们把考核权、奖金分配权下放到了作业长手中。

4、要对作业长采取适当的激励措施。如设置重点指标推进奖、成本管理奖，以调动降低成本的积极性。

三、标准成本制度下财务人员在降低成本中所起的作用

宝钢推行标准成本制度以来，成本管理的重心转移到了作业区，作业长从以往的只管生产、质量转到还必须管现场成本上来。随之，财务人员在降低成本方面扮演了越来越重要的组织者的角色，具体做法是：

（一）组织起高效的成本网络

财务人员组织成立标准成本推进网络，以高效快捷地反映成本信息。公司经理担任小组组长，各工序兼职成本员、统计员、领料员等为网络主要成员，及时反馈成本信息，定期进行成本分析，有效地控制成本。

（二）组织成本管理的过程控制

1、财务人员对成本进行事前预测。

（1）建立成本指标分解体系：对于成本预算中的各类费用有专人控制，杜绝“无人管的费用”发生。如直接原料、直接辅料、直接燃动力由公司领导主管的各分厂、车间控制，具体指标年初下发至各工序。制造费用各项费用指标分解到各月，同时确定控制者及主管领导。

（2）建立月度成本计划体系：实行年预算指导下的月度成本计划管理，即根据每月的生产计划制定出月工序成本计划及各项消耗定额，进行成本的月控制，使预算置于强有力的过程控制之下。

2、财务人员充分发挥成本管理网络的作用，对现场成本进行事中控制。

（1）通过作业长控制现场成本：年初作业区把预算指标分解到班组、岗位，使人人有指标，有压力，有动力，使成本压力由作业长层层传递到班组、岗位。各作业区由作业长为责任人提出2～3项各自工序的重点控制项目，定出指标，进行事中控制，每月进行检查。公司单独拿出奖金进行奖励（按节约额的5％提奖），这种管理方式已经取得了较显著的成绩。

（2）由作业长责令班组长控制班组成本：各班组分解指标、落实责任人、制定考核办法，月度作业区对直接材料、机物料、低耗品的责任人进行考核，与奖金挂钩。

（3）通过领料员控制物资领用：以月度成本计划为基础，领料员上报计划，作业长签字确认；领料员作好物资的验收工作，及时登记台帐，并对当月各班、整个消耗情况进行分析，作业长控制物料的耗用。

3、财务人员组织好成本的事后分析。

建立成本分析例会制度，由财务科牵头召开成本分析，作业区内作业长牵头召开作业区班组长成本分析。分析内容包括：总体分析，产量、产品结构变化产生的影响；直接材料，成材率、废钢回收量产生的影响；直接辅料，产生差异较大项目产生的影响；直接燃动力，综合能耗与目标值相比产生的影响；可控制造费用，分析总费用、各单项超支原因；与预算相比，对成本上升或下降进行分析；单位成本比较，量差、价差分析；总结本月工作，制定下月工作计划。

财务人员每月组织召开一次成本分析会，由经理与财务人员、作业长面对面地进行差异分析。一些数据也直接进行核对，及时更正差错，并研讨解决成本管理中出现的各种问题。此外，每年进行两次成本工作研讨会，使作业长除了关心本工序成本外，还注意横向协调配合，避免造成成本“此消彼长”的情况，便于从全局出发合理制定成本目标。

（三）细化成本核算，提供真实准确的成本报表

实行成本核算的细化管理，把成本算准算细是关键。在产品方面，成本预算、标准、核算的对象是所有明细规格品种；在工序方面，要对应产品所经过的所有工序。只有算细、算准了，财务人员编制的成本报表才有说服力，才能以此为考核工序降低成本的实绩。

（四）指导编制成本管理程序文件，为制定现场消耗指标打下基础

程序性文件内容包括各工序的成本管理网络体系、分解到岗位的成本指标、资材管理规定、工具管理规定及为了控制成本而规定的作业标准等。文件由作业长编制，分厂厂长审核、财务室审定。文件中对各工序的消耗指标要有确定的责任人，在原来的作业标准上增加一些降低成本所需的作业标准，例如规定乳化液必须如何配比等。而且这些文件发至每个班组，使岗位操作人员熟知标准和责任。要经常进行对照，作业长和财务人员还要不定期进行监督检查，使程序性文件成为行为准则。每年1月份财务人员还要组织作业长根据确定的年度计划和市场变化情况对文件作定期修订。平时若市场情况、生产工艺或作业标准有较大变化时，应及时对文件进行调整。

（五）量化故障成本，对现场起警示作用

由设备故障操作失误造成停机、产生废品等，会造成很大损失，引起成本上升，所以财务人员每次对在早调会上通报的故障，要进行故障损失统计测算。把算出的结果在下次调度会上通报，并记入该作业区的成本实绩，能起到很好的警示作用，促使大家更加谨慎地操作，减少故障发生。

（六）对作业长进行定期的成本知识培训，使他们对降低现场成本有的放矢

宝钢正是运用标准成本制度，并且把财务人员定位于组织者，把作业长定位于降低现场成本的主要责任者，所以在降低成本方面取得了显著的成绩，年年效益创全国冶金行业首位。管理会计中的标准成本制度的灵活运用是取得成绩的原因之一。

标准成本制度在宝钢的运用 篇2

所谓的标准成本指两个方面, 一方面是指单位产品的标准成本, 这一方面所指的标准成本是根据所使用产品的标准单价以及标准消耗量计算出来的。而标准成本的另一方面是指实际产量的标准成本, 它主要是根据成本标准以及实际产品的产量进行计算得出来的。作为西方管理会计极其重要的组成部分, 标准成本法以预先制定的标准成本作为基础, 将实际成本与标准成本进行适当的比较, 对成本差异进行分析和核算, 从而得出来结论。在化工企业中运用标准成本法, 能够加强化工企业的成本控制以及评价化工企业的经济业绩。按照反映产品成本的形成过程和结果以及按照标准成本记录进行产品成本形成过程和结果的反映, 最终实现对化工企业的成本控制是标准成本法的标准。而目标成本法是指根据市场所给出的价格来进行成本的决定, 也就是市场导向。目标成本法并不是由实际控制制造的消耗成本对产品的成本进行计算, 目标成本法的目的在产品的生命周期设计及研发阶段将产品的成本设计好, 而不是在进行产品制造的过程中, 试图降低成本。以上笔者对标准成本法和目标成本法分别进行了介绍, 接下来, 笔者就对标准成本法与目标成本法之间的关系进行分析。

2 化工企业成本管理特点

2.1 化工企业成本管理特点之模式相互结合

在化工企业成本管理过程中, 标准成本、目标成本以及责任成本管理模式是相互结合的, 这是一种新型的成本管理模式, 化工企业应用这三种成本管理模式是相通的, 但是这三种成本管理模式又有各自的不同侧重之处。化工企业在成本管理工作中吸取了这三种成本模式的长处, 对这三种成本模式进行了有效的整合, 从而形成了行之有效的化工企业成本管理新的模式。

2.2 化工企业成本管理特点之全面的成本管理

从化工企业成本管理的内容上面来看, 化工企业成本管理主要包括供应链也就是集团层次的成本管理、二级公司 (节点企业) 的成本管理, 化工企业成本管理还包括财务费用的管理、销售费用的管理、管理费用以及生产成本的管理。从化工企业成本管理的主体来看, 化工企业成本管理就是化工企业全员成本管理, 要求化工企业员工必须持久、真正地发挥降本增效的作用, 化工企业增强和培育全体员工的成本意识是化工企业成本管理工作的重中之重。化工企业只有培育全体成员的成本管理意识, 才能够使降低和控制成本成为化工企业全体员工的自觉行动和自我要求, 这也是新型成本管理模式能否顺利推行并且取得积极效果的前提和基础。从化工企业成本管理工作的过程来看, 化工企业的成本管理工作实施全过程的成本管理, 对于化工企业生产和经营的全过程都进行成本核算、动态成本考核、动态成本控制以及成本计划。

3 标准—目标成本模式在化工企业的运用

3.1 标准—目标成本模式在化工企业的运用之供应链 (集团) 层次的成本管理

化工企业供应链 (集团) 层次的成本管理是指按照跨组织的供应链成本管理原理, 运用目标成本法, 进行市场压力的传递, 从而逐步确定各二级公司 (节点企业) 的转移价格和目标成本。目标成本是各二级公司 (节点企业) 确定企业经营规划和具体成本指标的重要依据。

目标成本的首要特征是关注市场, 最接近客户的供应链企业最有权力确定目标价格, 是最权威的合作伙伴, 扮演委托方角色。一般地, 在供应链目标成本中, 供应链上游企业扮演的是代理方角色, 下游是委托方。在此之上, 化工企业应按照供应链的过程, 从面向市场的制油和化工公司向矿业公司传递市场成本压力, 逐步制定各二级公司 (节点企业) 目标成本和产品内部转移价格。化工企业应用标准—目标成本模式之供应链 (集团) 层次成本管理要做到:

(1) 根据市场对煤制燃油、煤制重油、煤化工轻油的需求量、价格及制油公司目标利润 (主要以同行业平均利润水平为依据) 等因素, 确定制油公司的目标成本。

(2) 以制油公司的目标成本为依据, 考虑化工公司产品 (轻油、重油和焦油等) 的市场需求情况和销售价格因素, 制定化工公司中间产品 (轻油、重油和焦油等) 的内部转移价格。

(3) 根据化工公司中间产品 (轻油、重油和焦油等) 的内部转移价格、市场对化工产品 (甲醇等) 的需求量、价格及化工公司目标利润 (主要以同行业平均利润水平为依据) 等因素, 确定化工公司的目标成本。

(4) 以化工公司的目标成本为依据, 考虑煤矿生产产品 (原煤) 的市场需求情况和销售价格因素, 制定煤矿产品 (原煤) 的内部转移价格。

(5) 根据煤矿产品 (原煤) 的内部转移价格、市场需求量、市场价格及煤矿目标利润 (主要以同行业平均利润水平为依据) 等因素, 确定煤矿的目标成本。

3.2 标准—目标成本模式在化工企业的运用之二级公司 (节点企业) 层次的成本管理

(1) 二级公司 (节点企业) 层次的成本管理的基础工作

①根据各二级公司 (节点企业) 的生产组织结构及成本管理要求的特点, 正确、合理的划分责任中心。

矿业公司可以按采煤、安全、掘进、通风、运输、机电等划分责任中心, 化工公司可以按照造气、选煤、空分、甲醇、净化、热电等装置划分责任中心, 制油公司可以按照杂醇、油加氢、焦油、动力等车间划分责任中心。

②确定并划分可控成本项目和不可控成本项目。

一般来说, 根据各二级公司 (节点企业) 的实际情况, 可控成本包括工资费用、材料费用、修理费、电费、租赁费等, 其他费用可归为不可控成本。责任中心的层次不同, 可控成本项目的内容也会有所不同。

(2) 节点企业 (二级公司) 层次的成本管理

兼顾目标成本与标准成本的事前成本计划。①各责任中心可控目标成本的分解及确定。根据供应链 (集团) 层次下达的二级公司 (节点企业) 目标成本指标, 分解为可控成本指标和不可控成本指标。对于可控成本指标再按责任中心进一步分解, 形成责任中心的目标成本指标。在指标分解时, 应该尽量减少人为主观因素的影响, 讲究科学性, 建立合适的数学分解模型, 确定分解权数。②各责任中心可控标准成本的确定。各责任中心可控标准成本体现的是在现有生产工艺技术水平和生产条件、环境下发生的成本, 是最真实的成本水平。制定各责任中心的可控标准成本, 关键是制定准确、实用的成本标准 (定额) 。要做到标准 (定额) 的准确和实用, 必须注意可控成本的标准 (定额) 应尽量制定消耗量定额, 不能只是一个笼统的价值量定额。③各责任中心可控计划成本的制定。各责任中心可控计划成本是成本控制的直接依据, 应该将可控标准成本与可控目标成本进行比较, 综合考虑各种因素进行平衡, 制定科学、适用的可控计划成本。

实时、动态的事中成本控制。成本的事中控制是完成可控成本项目在发生耗费时的即时控制。在责任中心发生可控成本的实际耗费时, 根据该责任中心的可控计划成本进行实时监控, 使成本监控不仅重在材料费用的监控, 还需加大对其他费用的监控力度;对材料费用的控制, 不仅是进行价值总量控制, 还需进行消耗量控制。同时, 根据化工企业具体生产环境和条件的变化进行动态调整, 建立相应动态指标, 提高化工企业成本监控的动态性。

3.3 标准—目标成本模式在化工企业的运用之激励、科学的事后成本考核与分析

化工企业运用标准成本模式以及目标成本模式要进行科学、激励的事后成本分析和考核。化工企业成本的核算必须根据化工企业作业动因以及资源动因进行费用的分配, 从而归纳、计算并且归集出各责任中心的可控制成本。

标准—目标成本模式在化工企业的运用之激励、科学的事后成本考核与分析要求化工企业在进行成本分析时要细致、深入地归纳和分析各个责任中心的可控制实际成本与可控制计划成本之间的价格差异、单位消耗量差异以及数量差异, 这样做能够为化工企业成本决策以及成本考核提供科学的数据支持。所谓的价格差异是指由于价格变动所导致的各责任中心可控实际成本与可控计划成本之间存在的差异。而数量差异是指由于化工企业实际的产量与计划的产量不相同从而造成了各责任中心可控制实际成本与可计划成本之间所出现的差异。单位消耗量差异主要是指由于在生产过程中单位消耗量不同而造成的各个责任中心的可控制实际成本与可控制计划成本之间出现的差异。

化工企业应用标准—目标成本模式的成本考核应该体现激励性。在化工企业成本考核过程中, 应该根据责任中心的可控制实际成本与可控制计划成本进行比较, 进而结合成本分析的结果, 将成本指标的完成情况与化工企业员工的报酬进行结合, 最终计算出化工企业员工的绩效工资, 再将化工企业员工绩效工资送到劳资部门作为化工企业员工工资发放的重要依据。与此同时, 还要对责任人短期行为进行杜绝, 从根本上保持成本标准 (计划) 的最佳稳定性。

4 结论

本文中, 笔者先对标准—目标成本模式进行了简要的介绍, 接着笔者从化工企业成本管理特点之标准—目标—责任成本模式相互结合以及化工企业成本管理特点之全面的成本管理这两个方面对化工企业成本管理的特点进行了分析, 最后, 笔者从标准—目标成本模式在化工企业的运用之供应链 (集团) 层次的成本管理、标准—目标成本模式在化工企业的运用之二级公司 (节点企业) 层次的成本管理以及标准—目标成本模式在化工企业的运用之激励、科学的事后成本考核与分析这三个方面对标准—目标成本模式在化工企业的运用进行了浅谈。

摘要：在化工企业中, 采用标准—目标成本模式进行成本管理。本文中, 笔者就对标准—目标成本模式进行分析, 浅谈标准—目标成本模式在化工企业的运用。

标准成本制度在宝钢的运用 篇3

摘 要 企业的内部控制制度是企业管理现代化的必然产物，加强内部控制制度建设是建立现代企业制度的内在要求。有效的内部控制不仅能使企业的资源合理配置，提高劳动生产率，而且更能防范和发现企业内部和外部的欺诈行为。从而有利于保证组织机构经济活动的正常运转，保护企业资产的安全、完整与有效运用，提高经济核算的正确性与可靠性，推动与考核企业各项方针、政策的贯彻执行，评价企业的经济效益，提高企业经营管理水平。本文主要探讨内部控制制度在企业成本管理运算中具体实施与运用。

关键词 内部控制制度 企业成本管理 企业风险

内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误和舞弊，保证会计资料及相关资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。良好的内部控制可以合理保证企业合规经营、财务会计信息的真实可靠和企业经营效率的提高，而合 规经营、真实的财务报告和有效率的经营也正是企业风险管理所应该达到的基本状态。从这个角度出发，内部控制是风险管理的必要环节。内部控制的动力来自企业 对风险的认识和管理。相反，如果没有良好的内部控制，则往往会导致各种错误和舞弊的产生，甚至造成企业的破产倒闭。从国内的巨人集团衰败、银广厦案到国外 的巴林银行倒闭、安然事件等无不是由于其内部控制缺损或失效所致。因此，内部控制是防范企业风险事件发生的一种长效机制。企业内部控制的基本方式主要有： 组织规划控制、授权批准控制、预算控制、实物控制。

在市场竞争激烈、行业利润走向低微的今天，越来越多的企业意识到成本管理工作的重要性。为了提高企业竞争力，企业采取多种措施、多方面降低成本。但企业经 多方努力削减成本之后却发现效益不但没有升高反而越来越低。之所以出现这种现象，其主要原因是大多数企业在降低成本管理中只注重“成本节约”，只是想尽办法控制支出，而没有将成本控制同企业发展战略联系起来。因此，企业要想取得持续的竞争优势，必须根据企业自身优劣及外部竞争环境，为企业发展制定长期的战略规划，在成本管理上亦应引入战略成本管理，合理配置资源，谋求企业资源的有效利用。

内部控制制度在企业成本管理运算中具体实施与运用

1.加强企业成本管理思想革新化。传统经济下的成本管理模式属于简单的报账模式，往往对有时候的数字重视而忽视了成本管理，对事前的预测和决策重视程度不 够。对现代的管理手段忽视而采用手工操作。没有很好地发挥广大员工的积极性而只是一味地依靠单独一个财务部门的作用。因此就需要成本管理的观念及早地更 新，要全员树立竞争观念、效益观念、经营观念和开拓观念等新的观念，这样才能适应现代企业市场经济的发展需求

2.明确财务控制的重点。预算管理控制包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等经营活动的全过程。控制环节是预算编制所确定的企业的经营管理目标、责任的科学性；预算指标分解的合理、科学性；预算在执行中授权批准调整的严肃性，及时或定期反馈预算执行情况；预算执行结果的考核及奖惩的严格性。财务资产控制。控制环节是资金管理，主要是账户管理、银行存款日常管理、内部资金划拨、支付结算、库存现金 管理、银行承兑汇票管理、其他应付款管理；固定资产管理；无形资产管理、债权管理、对外担保的审核等。

3.依托网络优势，建立以计算机、预算核算软件等高效辅助网络工具为操作方法，将各管理层、各部门、各工序合成为管理共同体，信息共享的管理系统。在这个系统中，各级目标责任成本成为透明的共同管理依据，各管理层次、部门直至工序按照职责管理各自的成本要素入口，使全员参与具备可操作性和实时性，效益控制结果成为实时公布的监督检查信息，增加绩效管理的透明度。同时解决各管理层次因所处地域的限制而不能及时参与管理监督的通病，以充分发挥各层管理中心的优势，在高度透明的、信息共享的、各 尽职责的管理控制环境中取得最大效益。

4.建立责任与成本挂钩的管理机制。目前，施工企业大都实行企业对工程项目的垂直管理，即企业直接管理工程项目部。工程项目的成本管理应分为两部分：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属工地、部门、施工队和班组的管理。一般情况下，公司项目部下达经济指标，项目部再向施工各工地、部门和班组下达指标。使权责利相对应，每一级向上级负责，充分调动各级部门的积极性。形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。逐级下达任务，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，通过努力能够实现。赋予各级成本中心充分的权利，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。与成本分析结合，做到分阶段考核，根据考核结果，实施奖罚措施。

5.坚持以经营效益为中心。企业管理的共同目标是取得和提高企业效益，因此，企业经营计划必须围绕这个中心来制订和展开，统筹兼顾，权衡利弊，以促进效益最大化。制定《责任成本实施细则》，并举办相关业务人员责任成本培训班，统一责任预算、计量、验收、考核评价责任成果的有关表格及其填报方法，使各责任单位和个人的责任成本核算有据可依、有章可循。重视对职工勤俭风气的培养。从管理者到职工，都要关心企业的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起，增值降耗。

参考文献：

传统标准成本制度的改革探索 篇4

一、传统标准成本制度的定义及特点

(一) 传统标准成本制度的定义。

传统标准成本制度是指围绕标准成本的相关指标, 例如技术指标、作业指标、计划值等设计的, 将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。

(二) 传统标准成本制度的特点。

传统标准成本制度可以起着事前成本控制的作用。由于制定的传统标准成本既考虑到了原材料, 人工费的实际平均数值, 又要考虑消除企业再生产经营活动中的异常情况, 还要估计到未来的生产发展趋势。因此, 成本可以作为企业职工努力工作的目标, 衡量实际成本节约或超支的尺度。

传统标准成本制度可以加强成本的事中控制。其制度的重要在于进行成本的事中控制, 用标准成本与实际成本进行比较, 可以及时检查差异产生的原因, 继而对有利差异不断加以巩固, 从而有效的对成本进行控制。

传统标准成本可实现事后的成本控制。对于成本控制的结果, 应该进行分析和总结。对于实际成本与标准成本产生的各种差异, 要实事求是的分析, 找出原因。对于各种因素要分析具体情况, 针对不同的情况采取不同的措施, 在下一阶段的成本核算工作中使成本不断降低, 实现成本的事后控制。

二、传统标准成本制度的不足

传统标准成本制度是以泰罗科学管理思想的为依据提出的, 因为其广泛适用性、科学性在成本管理中占据主导地位。为了实现成本核算与管理的有机统一作出了巨大贡献。

传统标准成本制度是泰罗制的一个重要组成部分, 在19世纪末20世纪初随着泰罗制的产生而产生和发展起来的, 是人类管理历史上出现最早和最规范的成本控制系统。第二次世界大战后, 传统标准成本发展成为包含传统标准成本的制定、差异的分析、差异的处理等三个组成部分的成本控制体系, 并不是单纯的成本计算方法。20世纪后期, 计算机和ERP软件的出现, 许多跨国公司为了提高管理水平, 都应用了ERP软件, 如Oracle, SAP, JDE等等。在运用这些大型ERP时, 大多数企业使用传统标准成本进行会计核算, 传统标准成本制度得到了进一步的发展。但对传统标准成本在这些公司的实际应用进行研究时, 我们发现标准成本在具体应用中的不足, 并对这些公司的标准成本控制体系进行了适当的改善。

时经半个多世纪社会已跨入了高度工业化阶段, 随着成本管理所赖以存在的环境的变化, 人们的价值观、生活方式都有所改变, 产品的寿命周期与原来相比也大大折扣, 企业的经营管理观念也逐渐出现了大的更新, 由此看来传统标准成本制度已逐渐丧失了原有的威力, 管理者对其原有的作用产生怀疑。

三、传统标准成本制度的改革探索

所谓的多元化标准成本制度, 其特点主要表现为成本概念的多元化、内容控制的整体化、核算控制的“账表”结合, 考核评价的责任化, 发挥在管理中核算, 在核算中管理的作用。《中共中央关于制定国民经挤和社会发展第十个五年计划的建议》中强凋指出:想要发展改革, 就得完善市场经济体系, 清晰产权, 明确权责, 分开政企, 科学管理。建立现代化企业制度, 务必要侧重企业内部的改革和管理。在社会主义市场经济体系的要求下, 以市场经济为转换经营机制中心, 加强对科学决策制度和现代管理科学的实行, 加强管理质量和财务、成本, 使传统标准成本制度向多元化标准制度转换。20世纪80年代, 美国学者以卡普兰为代表, 并依据前人提出的标准成本管理思想, 以及标准成本制度和标准成本管理对传统成本管理理论造成了巨大的冲击, 其势差点发动全新革命, 颠覆传统成本制度。

(一) 标准成本法不能取代而只能是融入传统标准成本制度中, 不应墨守成规, 应积极吸收当代的具有先进水平的思想, 并不断加强自身建设和完善自身体质系统, 从更具体, 微观的经营层面为管理者提供更多准确无误的信息, 并帮助企业加强现代化管理。

(二) 由简单走向复杂, 稳定趋向多样化的经营环境, 给企业成本管理出了一道难题。为了适应这一深刻变化, 我们的传统成本法理应向标准成本法过渡, 传统标准成本制度是在成本核算和成本控制的基础上建立的, 但由于传统成本所提供的信息不能确保真实而无法达到预期的效果, 即时曾被广泛应用, 但已不再满足管者的需求。

(三) 传统标准成本制度作为提高成本核算准确性的新视角, 备受各界关注, 但是在实际应用中却效果不佳。面对这种尴尬与无奈的境遇, 传统标准成本制度只能从自身寻找问题, 在新经营环境下利用传统成本系统理论的先进性, 借鉴现有标准成本制度的广泛基础, 融合现代先进思想, 对自身制度加以改良, 只有这样才能摆脱目前成本管理窘迫的状态, 适应新的经营环境。

(四) 标准成本制度作为泰罗科学管理理论的重要思想, 为企业经营管理指明了方向;为企业经营目标提供了落脚点。在企业成本管理的实践中, 调查显示:标准成本制度作为企业整体目标的基准, 不仅提高了全员的积极参与性和自我的约束管理能力, 还强化了传统标准成本控制。

(五) 标准成本制度是在成本核算准确性改进的基础上建立的, 以桥梁的形式贯穿着于资源和产品间;通过它还可以掌握资源的消耗和产品成本间的配比关系;通过对标准成本的分析, 标准成本管理将在传统标准成本思想领域中占据主导地位, 将会为现场控制提供更广阔的视角。

(六) 标准成本制度作为新经营环境变化下的产物, 具有重要的理论意义和现实意义。一方面, 通过对传统标准成本制度的剖析, 不断优化成本链, 改善市场经济体系, 提升企业目标价值;另一方面, 标准成本的提出, 不仅突出现场控制的重要性还提高了员工的自我管理能力, 使现代组织结构全员参与的优势得到更好的发展, 继而保证了企业整体目标的早日实现。

四、结语:

综上所述, 标准成本控制思想要想早日实现必须有一前提条件, 即设立科学、合法、合理的标准, 以企业总目标为具体体现。标准成本制度的应用也需要具备一定的条件, 企业需向生产方式的复杂化和产品的多样化发展, 得到领导层的全力支持和全体员工的理解。在愈演愈烈的市场竞争下, 使得企业战略管理显得至关重要, 本文从成本的角度出发, 通过对标准成本制度的剖析, 发现企业传统标准成本制度的改革主要侧重于企业内部的经营管理理念。标准成本制度不仅能提高经营效率, 还能将效率转化为效益, 以此实现企业的最终的价值目标。

摘要：中国加入WTO之后, 全球面临越来越激烈的世界市场竞争。传统标准成本制度因自身的众多局限而无法再满足企业战略管理的需要, 要想企业在激烈的市场竞争中立于不败之地, 必须进行成本制度的改革。本文通过对传统标准成本制度的剖析, 分析了标准成本制度在实践中不能深入的原因, 在继承传统标准成本制度的基础上, 提出了创建多元标准成本控制制度的设想。

关键词：传统标准成本,多元化标准成本,改革

参考文献

[1]尹惠芳, 徐飞.标准成本管理在航天企业中的实施与应用[A].2007年度中国总会计师优秀论文选[C], 2008.[1]尹惠芳, 徐飞.标准成本管理在航天企业中的实施与应用[A].2007年度中国总会计师优秀论文选[C], 2008.

[2]杨绮英.挣值成本与标准成本[A].冶金企业MES和ERP技术实践论文集[C], 2005.[2]杨绮英.挣值成本与标准成本[A].冶金企业MES和ERP技术实践论文集[C], 2005.