标准成本管理（精选12篇）
标准成本管理 篇1
标准成本作为一种成本控制方法,体现科学管理的基本思想,主要解决管理体制、管理方法和手段等方面的问题。在日常管理中,运用标准成本控制和调节实际的经济活动是一种有效的手段。从管理的角度来看,加强成本控制要比单纯进行成本计算更为重要。标准成本系统至今仍是实现成本控制的有效方法,而且它的形成与发展也标志着从原始意义上的成本计算向成本管理方向更迈进了一步。
一、标准成本的定义
标准成本是指根据已经达到的生产技术水平,在正常经营条件下应当发生的成本,因而是一种预定的目标成本。以标准成本为基础,把实际发生的成本与标准成本进行对比,揭示出成本差异,使差异成为向人们发出的一种“信号”,以此为线索进行分析研究,企业可以进一步分析差异形成的原因和责任,并据以采取相应的措施,发扬成绩,克服缺点,实现对成本的有效控制。
二、标准成本的制定
其基本内容是:依据材料、人工、费用消耗标准和价格标准,制订各生产阶段的标准成本,并用于成本管理的全过程。在企业内部,它是各车间实现“等价补偿”的价格尺度;在企业外部,它是制订产品销售价格的最低界线。
标准成本是由会计部门会同采购部门、劳动工资部门、行政管理部门、技术部门及具体生产经营部门等有关责任部门,在对企业生产经营的具体条件进行认真分析研究的基础上共同制定的。在制定过程中,应吸收负责执行标准的职工参与各项标准的制定。在制订标准成本时,一些成本项目需要确定其数量标准和价格标准,两者相乘后得出成本标准,即:成本标准=用量标准×价格标准,用量标准包括单位产品直接材料消耗量,单位产品直接人工工时等标准用量。在制订时,主要由生产技术部门主持制订,并吸收执行标准的部门和职工参加。价格标准,包括原材料单价、小时工资费、小时费用率等。在制订时,应由会计部门和有关部门共同研究商定。采购部门是材料价格的责任部门,劳动部门和生产部门对小时工资率负有责任,各生产车间对小时费用率承担责任。总之,标准成本的制订,是一件十分细致的工作,需要进行认真的分析研究,不能草率行事,力求使所制订的标准成本具有科学性、现实性、稳定性和目标性。
标准成本的制定方法有制订原料、辅料、配件、燃料、动力、人工消耗标准,制订价格标准,制订标准成本。制订原料、辅料、配件、燃料、动力、人工消耗标准是指在一定的条件下,消耗人力、物力数量,并与所产出的产品、劳务数量相适应。基本生产的标准成本,按产品或零部件(指装配式生产,下同),沿着工艺路线制订。辅助生产的标准成本,分别按照水、电、气、风、机修、运输等种类制订。在制订价格标准时,这一标准通常有三种。首先是原料、辅料、配件、动力、燃料价格标准,由买价、运杂费以及入库前挑选整理费用构成。实践中通常以账面实际加权平均成本为基础,考虑市场情况而定。其次是各车间小时工资价格标准。其计算公式为:各该车间小时工资价格标准=各该车间月份在册工人工资总额÷各该车间月份在册工人制度工时总数。最后是各车间制造费用价格标准,这一标准分两步制订。第一步是按基本和辅助生产车间,依照原料、辅料、配件、燃料、动力、人工等消耗标准和有关价格标准,制订各该车间制造费用总额标准。第二步是计算各该车间小时制造费用价格标准。在计算公式中,分母为“该车间制造费用总额”,分子与“小时工资价格标准”公式相同。在制订标准成本时,利用上述诸标准,基本生产各该车间按产品或零部件制订标准成本,计算公式为:原料、辅料、燃料、动力消耗标准成本=原料、辅料、燃料、动力消耗标准×各自价格标准;工人工资标准成本=工时消耗标准×小时工资价格标准;制造费用标准成本=工时消耗标准×小时制造费用价格标准。辅助生产的标准成本制订方法与基本生产的标准成本制定方法相同。
三、标准成本的运用范围
标准成本的运用范围包括用于划分成本责任、成本控制、成本核算、成本分析及成本奖罚。
一个大型生产企业,通常在较大的生产经营领域里消耗人力、物力和财力。标准成本的特殊功能,就在于能够把这些生产耗费,按不同生产阶段分别制订合理的定额,划清成本责任。标准成本的制订,实行哪里投入人力、物力、财力,就在哪里制订标准成本的“属地原则”。职工群众为维护自身利益,就要在自己的生产经营岗位上按既定的标准投料、用工、支出费用,将成本控制与生产经营活动紧密地结合起来,以取得良好的成本控制效果。不论哪个车间的在制品,都按累进的标准成本,以“前阶段成本”项目逐步转移,直至产品完工,这体现了成本核算的过程。标准成本分析,分为数量差异和价格差异两种。计算公式为:数量差异=[标准价格×(实际消耗数量-标准消耗数量)]×实际产量;价格差异=[实际消耗数量×(实际价格-标准价格)]×实际产量。当这两个公式用于分析材料消耗时,只有数量差异,没有价格差异。因为标准成本中的材料价格,与从仓库“购买”价格相同。用于分析工资和制造费用,两种差异同时存在。实践表明,执行标准成本时,只有按成本的执行结果进行经济奖罚,才能使标准成本与广大职工的切身利益结合起来,才能推动他们关心成本,千方百计地降低成本。
四、标准成本制度管理体系在生产中的运用
2007年4月28日宝钢集团增资重组新疆八一钢铁有限公司,八钢以加入宝钢集团为发展的新起点,认真学习宝钢先进的管理经验,加强管理,降低消耗,不断提高管理水平,增强企业活力。宝钢在1993年提出推行标准成本制度,1996年正式实施标准成本制度,经过几年的理论研究和实践探索,标准成本制度在宝钢的应用己逐渐趋于完善,并且在企业管理中发挥着越来越重要的作用。宝钢成立了“标准成本管理委员会”,由会计主管、副总经理或副主任担任委员。委员会的工作职责是检查标准成本制度的推进情况,协调解决有关成本的重大问题,各生产厂相应成立了“标准成本推进小组”,组长由生产厂厂长担任,副组长由驻厂成本组组长担任,组员由技术人员、作业长和成本管理人员组成。其中,作业长是降低现场成本的主要责任者,财务人员是降低成本的主要组织者。财务部门成立标准成本推进网络,以高效快捷地反映成本信息。各工序设立兼职成本员与分厂成本负责人、作业长一道,及时反馈成本信息,定期进行成本分析,有效地控制成本。
成本标准是用以控制原料、人工、燃料动力、劳务等的数量与金额,因此必须针对这些项目分别设定标准。宝钢的成本标准是以成本中心及其所生产的产品为载体制定的,它分为基本标准和价格标准两个部分。实际成本与标准成本之间的差额,称为成本差异。成本差异是反映实际成本脱离预定标准程度的信息。“差异=实际成本-标准成本”,负差为有利差异,正差为不利差异。为了消除这种偏差,要对产生的成本差异进行分析,找出原因和对策,以便采取措施加以纠正。
宝钢在实践中总结出来并遵循的标准制定原则主要有:以追求完成率100%为目标,客观、公正、合理、不留余量,体现精细管理思想;考虑生产条件的变化及生产工序、操作技术改善、技术开发成果的应用、质量改进、设备改进等所带来的标准改善;考虑对象期内人的主观能动性的充分发挥可能产生的成本改善;致力于科技、管理水平的提高,实施对成本标准的改善;标准的表达与应用,应简洁明了,并具有可操作性。
(一)挖掘成本潜力的重要环节即成本分析
宝钢随着管理水平的提高和标准成本管理的推进,成本分析模式日渐完善,成本分析质量不断提高,并直接应用于各项经营决策、成本管理活动中。
宝钢的成本分析具有以下特征。
1.成本分析呈现出明显的层次,即由班组成本分析、作业区成本分析、生产部门成本分析、公司成本分析构成多层次的成本分析组织体系。
2.成本分析的主要内容包括标准成本差异分析、主要指标变动对成本升降的影响、成本升降对总成本的影响、产品成本分析、产品效益分析、成本趋势分析、与国内外同行业成本对比分析等。
3.举行成本分析会是成本分析的一种重要形式,它是成本分析工作中实行领导与群众相结合,经济与技术相结合,充分发挥民主、协调各部门关系、相互取长补短的良好形式。成本分析会按空间划分为班组、作业区、分厂、区域、公司成本分析会;按时间划分为定期和不定期成本分析会。
实践证明,宝钢推行的标准成本管理制度取得了显著的成效,近几年来宝钢年平均成本降低率为3.5%,通过推进标准成本制度,广大员工不仅学习和掌握了许多标准成本管理的知识,并且更加注重在生产操作过程中控制成本。更为重要的是,加强标准成本管理工作己经成为企业内部各个部门,每一个员工的自觉行动,上至公司领导,下至普通员工均积极参与,一个运作精干高效、响应灵敏快捷的成本管理体系己经形成。
(二)在标准成本制度下宝钢降低成本的方法
1.作业长是降低成本的主要责任者。多年来推进标准成本的经验表明,作业长是降低现场成本的主要责任者,应创造条件使作业长成为降低成本的主力军。实施标准成本制度,涉及到的人员有分厂厂长,兼职成本员、财务人员及作业长等,他们的工作各有其责。分厂厂长可以做到的是部署各作业区成本管理的方案,检查作业区降低成本的措施及效果。对于兼职成本员来说,因为是兼职,他们大部分的精力是放在自己的岗位职责上。财务人员对成本管理起的作用是通过作业长传递下去的,而并非直接参与降低现场成本。而作业长相当于作业区的管家,即“小厂长”,直接管作业区的产量、质量,并且还管理班组长、岗位职工,作业长有奖金的分配权。作业长必须对作业区成本中心各产品的各成本项目标准设定的方法、状况、修订标准等作到心中有数,把成本标准与计划值有机结合,按成本标准、计划值控制各项消耗。必须看懂成本中心成本差异报表及数据来源。首先应该了解成本核算中成本区域所包含的所有明细成本项目,应该了解物料领用、生产备件领用的途径并做到核对账实。从物资部领用的物料,按财务部门预先设定的规则有些计入直接辅料有些计入制造费用的物料消耗、低值易耗品,作业长必须知道应该在保证质量的前提下制定降低消耗的计划,并把指标分解到岗位。应该制定本成本中心降低成本的重点控制项目。作业长应该在本作业区找出用量大或是单价高或是浪费严重的项目作为成本重点控制项目,也就是讲抓住大头,确保降低成本目标得以实现。应该下大力气增强全员成本意识,调动作业区降低成本的积极性。为了使全员具有成本意识,作业长进行成本指标分解,做到“人人有指标”的同时,应根据指标制定一系列奖惩制度。
2.财务人员在降低成本中的作用。宝钢推行标准成本制度以来,成本管理的重心转移到了作业区,作业长从以往的只管生产、质量转到还必须管现场成本上来。随之,财务人员在降低成本方面扮演了越来越重要的组织者的角色。具体做法是:财务人员组织成立标准成本推进网络,高效快捷地反映成本信息。公司经理担任小组组长,各工序兼职成本员、统计员、领料员等为网络主要成员,及时反馈成本信息,定期进行成本分析,有效地控制成本;组织成本管理的过程控制;细化成本核算,提供真实准确的成本报表;指导编制成本管理程序文件,为制定现场消耗指标打下基础;量化故障成本,对现场起到警示作用;对作业长进行定期的成本知识培训,使他们对降低现场成本有的放矢。
五、标准成本在全面加强成本管理方面的优势
在成本管理中试行标准成本,有利于加强成本的全面管理。事先设置标准成本用来规划未来的经济活动,并作为分析和决策的依据;在日常管理中,运用标准成本控制和调节实际的经济活动;事后通过对实际成本背离标准成本的差异进行分析研究,落实经济责任,是将预算、决策、控制、核算、分析和考核有机地结合在一起,全面提高成本管理水平,深化企业管理的有效途径。
标准成本管理 篇2
一、工程分包情况
是否存在超越资质承揽工程和转包、违法分包行为；是否将劳务分包作业分包给无资质单位或个人，是否分包给未办理《入青信用登记证》的外地建筑业企业；工程分包合同签订是否合法规范。
根据《青岛市城乡建设委员会建设工程违法发包、违法分包、、转包、挂靠行为认定办法》规定，总承包企业或专业承包企业在施工现场设立的项目管理机构项目负责人、技术负责人、项目核算负责人、质量管理人员、安全管理人员其中一人及以上为非本单位人员的即属于转包；
施工总承包合同、劳务分包合同应使用青岛市城乡建设委员会监制的文本，合同的签订应合法规范，双方应严格按照合同约定履行职责和义务。施工总承包、劳务分包企业不能超越资质等级承揽工程；
施工现场应留存以下资料：
1、施工总承包企业及劳务分包企业资质证书，属外地入青企业须同时提供《入青信用登记证》；
2、施工许可证，总承包、专业承包工程中标通知书及合同，劳务分包合同及劳务分包企业管理手册；
2、总、分包单位项目部管理人员的劳动合同及社会保险证明复印件（加盖公章）。
二、劳动用工情况
用工单位与务工人员是否签订劳动合同，劳动合同签订是否合法规范，是否建立健全施工现场建筑工人考勤管理体系。
劳务分包企业必须在所有务工人员上岗前与其认真规范地签订由青岛市城乡建设委员会与青岛市人力资源与社会保障局联合监制的劳动合同，合同中要明确约定双方的权利与义务、合同工期、工作岗位、工资标准、工资结算方式、工作内容及各工序的比例、工资支付方式和时间、因发包人原因导致的窝工工资、安全责任、质量标准及违约处置方式、材料节超、遵纪守法、违约责任等内容。按完成工程量结算工资的劳动合同中要明确工程量计算方法和约定单价。严禁与“包工头”签订合同。
建立健全施工现场建筑工人考勤管理体系，项目部应通过考勤仪对中标项目经理进行考勤管理，完善从业人员考勤记录。
施工现场应留存以下资料：
1、施工现场所有人员的劳动合同；
2、总承包或专业承包企业组织自有工人开展劳务作业的，须提供为现场工人办理社会保险的证明；
三、建筑工人实名制管理情况
是否对现场工人进行实名登记造册，是否建立统一的施工现场劳动用工管理台帐，并根据流动情况实行动态管理，做到工人进出场记录完整，是否建立工作量、工资“日清月结”制度。
劳务分包企业应当实行务工人员实名制管理制度。应指定足够的专职管理人员对施工现场的务工人员的来源地、姓名、身份证编号、岗位证书编号、工种、等级、培训日期、劳动合同编号、信息卡号、进场时间、离场时间等信息进行实名登记造册，建立统一的施工现场劳动用工管理台帐，并根据流动情况实行动态管理，做到工人进出场记录完整。严禁使用未携带身份证的务工人员。
施工现场应留存以下资料：
现场工人登记册、劳动用工管理台帐及工人进出场记录。
四、施工现场从业人员持证上岗情况
施工现场实行全员持证上岗制度，项目部应提供所有务工人员的岗位证书，正在接受上岗培训的人员，须提供有资格培训鉴定机构出具的相关证明。
施工现场应留存以下资料：
所有务工人员的岗位证书。
五、劳务分包企业的劳务工长配备及现场管理情况
劳务分包企业应在施工现场设置项目管理机构，对施工现场的务工人员进行全程管理，并服从监理、总承包或专业承包单位-3-的管理。项目管理机构的人员配备主要包括：项目经理、劳务工长、质量员、安全员、各相关工种的技术负责人或技师等。
施工现场应留存以下资料：
劳务分包企业施工现场项目管理机构所有人员的劳动合同及社保证明。
六、劳务工人工资发放情况
农民工工资支付保障监控制度建设，农民工工资准备调剂资金落实情况，拖欠农民工工资突发事件应急预案建立，工资发放公示，施工现场维权公示牌设立等。
劳务分包企业在每个在建项目都要建立“日清月结”制度。应当每日对每个工人的工作量进行核实，并各方签字。应每月对工人应得工资进行核算，并在工地现场公示栏进行公示，接受劳务作业人员的监督。要按照劳动合同约定的日期支付给务工人员工资，并发放到工人手中且拍照留存备查。不得将工资发放给“包工头”或者不具备用工主体资格的其他组织或个人进行转发，不得以工程款拖欠、结算纠纷、保修、垫资施工等理由随意克扣或无故拖欠。
施工现场应留存以下资料：
1、工作量、工资“日清月结”记录；
2、从业人员考勤记录及工资发放记录；
深化供电企业标准成本管理的思考 篇3
【关键词】供电企业；成本标准
成本管理是企业生产经营管理的核心内容，贯穿于企业生产经营活动的始终。随着北京市电力公司经营管理模式的转变，在向社会提供“安全、可靠、优质的电力”的同时，实现企业利益的最大化将是我们生产经营工作的目标。
一、供电企业成本的内容和特点
成本一般可以分为变动成本和固定成本、可控成本和不可控成本。下表是A供电公司2011年-2013年成本内容及额度的构成情况：
对与供电企业来讲，变动成本主要是购入电力费，是可控的，但一般供电企业不进行核算；固定成本主要包括折旧费、材料费、修理费等设备成本，工资、福利、社会保险费等人工成本和办公费、水电费、材料费、劳保费、运输费等其他费用。
二、目前供电企业成本管理存在的主要问题
近年来随着企业经营管理的提高，全面预算管理的不断深化，供电企业的成本管理水平有了很大程度的进步。但由于历史上形成的成本管理数据基础不扎实，业务预算编制准确性差，缺乏实用的成本标准等问题，导致成本管理与提高精益化管理水平的工作要求相比，还存在诸多不足。
1.成本标准化管理程度有待提高
首先在成本管理制度体系建设方面，目前尚未建立完整的成本制度体系，供电企业的成本管理办法和各专项成本的管理实施细则尚未健全，不能从基础上明确成本管理的流程、内容、标准和规则等；其次成本定额管理缺乏标准，定额的确定更多的以历史经验和数据进行估计，相对比较粗放，业务信息的采集和整理不全面，成本基础数据不扎实，尚未建立标准成本体系。
2.成本管理的基础数据不扎实
数据是管理的基础。由于管理体制和历史的原因，基层供电企业的成本数据的积累不足，尤其是基本的业务数据和成本支出数据缺失，造成不能合理的计算基本业务单元的成本耗用，不能合理的预测业务成本的总额，成本管理缺少最基本的支撑。
3.成本管理的广度不够
由于历史的原因，供电企业的成本在财务账面体现的并不完全。尤其是在农电体制改革后，供电企业接收了农村供电所，但其所需成本一直没有能够全部进入的企业的成本管理范畴，造成农村供电所的运营维护成本始终处于不足的状态。
4.业务预算编制深度不够
由于对基层供电公司实行指标管理，多年来基层单位一直是给多少指标，花多少钱，干多少活，造成基层单位不进行具体的业务预算，或者编制了业务预算，但深度远远不够，不能真实反映业务本身的实际状况。
三、通过建立成本标准，提高成本管理水平
标准成本是正常和高效率的运转情况下产品的成本，而不是实际发生的成本，是有效经营条件下发生的目标成本。通过标准成本建设，将成本的控制从事后转变到事前，為成本评价和考核提供量化、可比的依据，有效提高成本分析水平，使预算指标更符合实际，消除预算执行过程中人为不利因素。
1.建立成本标准的意义
建立成本标准，将成本的控制从事后发展到事前，由“先干后算”变成“先算后干”。
（1）建立成本标准有利于预算的编制。没有成本标准，成本预算的编制只能以历史的实际发生数为参照，结合预测的情况进行编制，准确性较差，合理的依据不足，可比性较差。运用标准成本进行预算编制和分解，能使各项预算指标更符合实际，提高预算完成的准确性。
（2）建立成本标准有利于调动业务部门的积极性，明确责任。成本标准的建立需要业务部门的参与，才能更贴近实际，符合需求；业务部门在运用时才不会出现更多的问题；
（3）建立成本标准有利于成本控制。这是建立成本标准的基本目标。运用成本标准进行成本的实施控制，各项成本支出原则上都在标准之内，提高成本控制的刚性和效果。
2.建立成本标准的原则
（1）客观规范的原则：制订的标准要具有普遍性、全局性、指导性、先进性，要客观反映生产、运营管理实际情况，正确归集各项成本，规范成本开支行为。
（2）分级管理的原则：企业各作业层面根据管理需要分层次制订并实施标准成本管理。
3.建立成本标准的准备
（1）树立理念，成立机构。成本标准的建立需要各级人员的参与，由于工作量大，参与人多，领导的重视起关键的作用。
（2）制定详细的方案。工作方案处理制定工作的时间、要求、责任主体等，更重要的是要针对每一项成本费用，分析成本费用的影响因素，构成内容等，确定符合实际的标准制定方法和程序，这是成本标准建立的基础。
（3）做好数据的积累和收集。标准成本的建立必须建立在大量、准确、详实的基础资料上。
4.成本标准的确定
在完成了针对每项费用的影响因素、构成内容的基础上，利用收集的每项费用的历史支出数据与相关业务的发生数量的对应关系，利用最基本的数学公式：单位成本=费用支出总金额÷业务数量，就可以确定某项成本的单位标准，这个标准就是我们成本标准的起点，是制定各项成本费用额度的基本点。
（1）材料费：维护材料要根据资产的规模，结合资产运行状况来确定；要确定单位线路的维护材料标准，确定每单位变电站设备维护材料标准，确定单位配电资产维护材料标准成本，确定单位表计更换材料标准，确定单车油耗标准。
（2）修理费：要分别确定单位输电线路、单位变电容量以及车辆等其他资产的单位大修理定额。
（3）其他费用：主要根据历史的实际耗费水平，按职工人数，相关资产数量，物业管理面积等核定单位成本标准。
5.成本标准的修订
标准成本的建立受制定当时的价格因素、历史数据等诸多因素的影响，是基于历史成本原则制定的标准，在一个时期内是相对不变的、准确的。
四、以完整的全面预算体系，保证成本标准的应用
建立成本标准的目的之一就是完善成本的预算管理方法，通过使用标准成本编制成本费用预算，指导、控制业务成本的发生，为此要建立完整的预算管理体系，从组织机构、流程制度和预算的编制、执行、调整到预算考核等全方位，对标准成本的运用进行管控。通过成本标准体系，实施全方位精益化管理，做到将公司生产经营的所有成本全部纳入管理。
建立成本标准是供电企业在成本管理领域新的探索，是供电企业健康发展，实现企业利益最大化的需要。同时由于历史管理的原因，成本标准的建立在目前的供电企业还需要做大量的基础资料的整理工作，存在很大的难度。本文也仅就成本标准的建立做初步的探讨，希望能与同仁共同为提高供电企业成本管理的精益化水平做出努力。
参考文献：
[1]孙茂竹.管理会计学中国人民大学出版社
推行标准成本管理探析 篇4
一、标准成本管理的基本原则和作用
标准成本管理是为了克服实际成本计算系统的缺陷, 尤其是不能提供有助于成本控制确切信息的缺点, 而研究出来的一种会计信息系统和成本控制系统。通过标准成本的制定、执行、核算、控制、差异分析等一系列工作, 使之实现成本控制目标。就冶金企业而言, 笔者认为推行标准成本管理应遵循以下三个基本原则:一是整体效益最大化原则。这一原则包括: (1) 工序成本降低应有利于冶金企业整体成本降低原则。要坚持工序服从综合成本降低的理念。具体是, 原燃料的采购和中间产品的生产要有利于下道工序生产单位的生产顺利进行和整体成本降低;备品、备件供应和检修质量要有利于均衡生产和设备运转率的提高, 各子公司成本中心的成本控制要有利于冶金企业整体成本的降低, 各种费用的控制要有利于减少偶发事件的发生和整体成本的降低。 (2) 工序成本降低应有利于资源综合利用的原则。按照国家有关转变经济增长方式的资源综合利用要求, 对生产过程中所形成的“废渣”、“废气”要科学、合理地利用。 (3) 标准成本控制要以不断改善稳定生产过程中所需原材料和中间产品质量要求、工艺设备和装备的稳定运行、操作技能的不断提高为基础的原则。二是先进性原则。要贯彻国家关于节能降耗, 对标挖潜和可持续发展等有关政策, 以建设钢铁精品基地和具有国际竞争力的现代企业为目标, 瞄准行业先进企业, 使重点消耗定额、工序能耗、资源综合利用以及吨钢修理费用和劳务费用等指标逐步达到同行业的先进水平, 实现冶金企业整体实力的提升。三是坚持持续优化的原则。在系统设计基础上, 要明确各阶段的成本控制重点。首先对影响成本因素进行ABC分类, 然后按照PDCA循环的管理思想进行循序渐进的持续改进。
实施标准成本管理的关键是成本控制。事前, 通过制定成本控制标准, 可以用来规划企业未来的生产经营活动和为进行经营决策提供分析的主要依据。在制定产品价格和销售政策时, 有了标准成本就能迅速及时地提供有关数据。事中, 可用标准成本控制和调节实际发生的经济业务, 如发现问题, 应及时反馈给企业有关部门, 迅速采取有效措施, 及时加以纠正和改进, 以保证企业目标成本的实现。事后, 主要是通过成本差异进行分析、研究、总结经验, 分清经济责任, 正确考核企业各有关部门和工作人员的政绩。反映成本差异, 旨在改进管理, 节能减排, 降低消耗。
二、标准成本的制定和实际成本的核算
标准成本管理要求事先制定标准成本。标准成本方法是将标准成本与实际成本相比较, 从而揭示成本差异, 并对成本差异进行因素分析, 有针对性地采取相应措施, 实施成本改进的一种先进的成本管理方法。制定标准成本, 既要充分分析企业外部环境, 要以市场为依托, 根据市场价格信息和供求趋向, 又要充分考虑企业内部资源占有状况和生产经营能力的自身条件, 测算出具有竞争力的产品最优惠的价格, 以销定产测算本期销售收入, 以此来推测企业目标成本。标准成本一般分为实际标准成本、正常标准成本、理想标准成本三种。实际标准成本是通过认真分析和技术测定而制定的, 它既包括一部分理论上不应该发生的, 又包括在目前尚不能完全避免的成本损失。应该说, 实际标准成本通过有效的经营、精细的管理, 经过企业全体员工的不懈努力, 能够达到的成本水平。正常标准成本是根据正常的消耗水平, 正常价格和正常的生产能力及经营能力而制定的。理想标准成本是根据最少的投入、最低的消耗, 预测可能取得的最高生产能力, 取得最佳的经济效益制定出的。一般情况这种标准成本在实际工作中很少采用。就本钢标准成本的制定而言, 本钢标准成本管理分三级, 即本钢集团公司、各单位、成本中心三个层级的成本管理。标准成本的制定顺序是自成本中心开始, 以产品为对象汇集到各单位, 形成以本钢所属各单位
文
为单位的标准成本, 再由各单位汇总到本钢集团公司, 形成公司级的标准成本体系。成本中心是成本核算的最基层单位, 因此, 成本中心要做好产量、质量、原材料、工时消耗等原始记录及数据认定工作。成本中心按其工作性质分为生产性成本中心、辅助性成本中心和费用性成本中心。生产性成本中心, 是指各单位具有基本生产性质的成本中心;辅助成本中心, 是指各单位为基本生产提供辅助生产和生产服务的成本中心;费用性成本中心, 是指生产性、辅助性成本中心提供服务和管理的成本中心。标准成本由直接材料标准成本、直接人工标准成本和制造费用标准成本三部分组成。直接材料标准成本=直接材料标准消耗量×标准价格。本钢对直接材料标准消耗量采取三种方法确定:一是在生产技术条件和管理水平与同行业先进企业相同情况下, 采用同行业先进企业水平;二是依据本钢现在的生产技术条件和管理水平经理论计算和可操作性认证后确定;三是依据历史统计数据按照平均先进的原则确定。标准价格确定:对外购原燃料依据实际价格的确定, 对中间产品及水电介质等由本钢集团公司根据管理要求确定。直接人工标准成本=标准产量×直接人工标准工资率。标准产量由本钢根据管理要求确定;直接人工标准工资率由本钢财务部审定。制造费用标准成本=标准产量×制造费用标准分配率。制造费用标准分配率由本钢财务部审定。实际成本的核算与标准成本的制定是标准成本差异分析的基础。本钢明确规定, 生产性成本中心消耗的直接材料和直接人工费要直接计入到对应的成本中心。辅助性成本中心要先归集所耗费和负责管理的所有费用, 然后再按辅助生产、生产服务、管理的对象和范围再分配到生产性成本中心。生产性成本中心消耗的直接材料费、直接人工费, 辅助性成本中心所归集费用的明细界定要以本钢成本核算规程为依据。
三、标准成本控制实施与标准成本差异分析
遵循统一领导、分级管理的实施原则, 本钢标准成本控制分为本钢集团公司、各单位子公司、成本中心三级控制。以成本中心成本控制为基础。本钢集团公司的重点消耗定额及技术经济指标控制, 应以板材公司制造部确定的消耗定额管理办法为准, 各子公司单位要在确保完成本钢集团公司重点消耗指标的前提下, 对本单位标准成本所涉及的标准成本消耗进行分解, 将指标量化到成本中心或班组。在此基础上要开展班组成本控制, 并使之逐步标准化和制度化。关于设备检修费用的控制。本钢集团公司将参考行业平均先进水平的吨钢修理费、吨钢修理耗备件等指标, 以板材公司设备部下达的检修及生产备件费年计划总额为限, 进行总额控制。各子公司单位要对本单位的检修费用总指标进行层层分解, 形成以成本中心为单位的控制体系。对影响成本的质量指标以板材公司质量中心下达的质量标准为准。要把质量处下达的质量指标, 分解到各成本中心, 作为各成本中心质量指标控制的依据。标准成本分析是实现标准成本持续改进, 查找问题, 制定整改措施的关键环节。成本差异是实际成本与标准成本之间的差额。成本产生差异的原因是多方面的, 既有企业外部环境发生变化对标准成本产生的影响, 又有标准成本制定不够准确, 缺乏科学性, 或因实际的生产操作和管理产生的影响。笔者认为, 标准成本分析, 一定要力求实事求是, 一是要有针对性, 具体问题具体分析;二是透过现象看到本质, 确实查找到根源, 注重实效性, 为标准成本改进提供依据。
标准成本管理 篇5
旅游厕所的管理在整个标准中充当着至关重要的角色，那么管理标准有那些了？以下将有详细的介绍
一、管理文件与制度
A和AA级标准要满足以下几点
1、应有厕所竣工档案、设计图纸及相关的验收文件；
2、应有旅游淡旺季厕所管理预案；
3、应有粪便处理的方法、验收手续和管理制度，粪便排放应符合法规；
4、应有明确的厕所编号，标明开放时间、监督电话等内容；
5、应有岗位职责；
6、应有卫生监督有检查制度
7应有卫生服务标准，应涵盖厕所内外部件设施，内容应包括清洁频次、清洁方式和清洁程度等。
AA标准在AAA级标准基础上有所增加，主要表现在第8条：
8、应有标志牌管理制度
二、设备状况
A、AA级和AAA级标准要满足以下几点
1、大小便位及附属管件停用比例不大于10%，停用时间不大于2天；
2、其他配件设施停用比例不大于20%，停用时间应不大于3天；
3、厕所应备有充足的耗材，如卫生纸、清洁液、消毒剂等；
4、大、小便器干净，冲洗正常；
5、排风除味设施应定期维护、无故障；
6、无障碍设施应牢固可靠；
7、应急照明设施应定期检查，工作正常；
8、婴儿台应牢固可靠，功能正常；
9、应保持排水、排污管道无堵塞。
三、收费标准：
A、AA级和AAA级标准为：旅游厕所应全部免费开放。
四、开放时间：
国际标准改变中国管理 篇6
与以往三届评选所不同的是，本次评选的主办方特别邀请全球最大的人力资源专业咨询公司——美世咨询公司(Mercer Human Resource Consulting)专门设计了适合国情的评估方案。这一评估方案是美世咨询基于对领导力的大量研究，参照国际经理人与企业家的评估标准，结合我国企业管理现状制定出的。
专业咨询公司的介入，一方面使本次评选更为客观、公正和公开；另一方面，评选本身也可以对中国企业管理与领导力方面的状况进行了解和总结，发现规律，为中国的企业发展、经理人和企业家的成长提供极具参考价值的指导。
评估体系基于咨询经验和素质模型
与目前多如牛毛的评选活动不同的是，美世咨询为此次评选开发的评估体系是基于其大量的国内外企业的人力资源管理咨询经验以及管理和领导力的素质模型。
对于“具价值的经理人”的评选，美世咨询认为，经理人的价值体现在经理人对企业有效的领导和管理上，其中至少应包括“结果”和“能力”两个方面，有效的管理和领导即这两个方面的相乘的结果。这两个方面被细化为九个方面：“结果”即“管理绩效”，包括“组织发展”、“股东收益”、“员工凝聚力”和“顾客满意度”等四个方面；“能力”包括“成就动机”、“战略规划”、“流程规范”、“人才培养”和“正直诚信”等五个方面。上述九个方面具有不同的权重。
由于候选人来自于不同的行业，企业的产权、类型与治理结构不同，其管理企业的时间不同，因而在评价时不能仅依据企业规模、产值、利润等财务数据进行比较，而应根据对候选人提供的有关信息的了解和评价标准进行总体评价。收集信息时，经理人及所在企业被要求提供包括“企业基本信息”、“管理业绩”和“个人能力”等三大方面的50余项信息，以供评委进行综合评价。
在“聚人气企业家”评选上，美世咨询认为，作为一个企业家，所谓“聚人气”，即该企业家是否对内有凝聚力、对外有号召力、对人才有吸引力、在社会上有影响力。因此，在制定“聚人气企业家”的评选标准时，至少必须包括如下四个大的方面，即该企业家是否为“行业领袖或挑战者”、“社会影响力”、“人才吸引力”和“员工士气”。同样，上述维度也都有明确的定义和行为指标，在评估时也有不同的权重。
在评选过程中，主办方还对一些入选企业家和经理人进行了深度访谈。比如有企业家谈到运作企业需要遵循“管理之道”，特别强调战略沟通的作用，更重要的是，战略的制定和实施必须要关注人的本性与需要、双向的沟通和激励。这在评估体系中都反映出来。
下面以职业经理人的评选为例，作以说明。
领导变革成为首要素质
10位上榜的具价值经理人中，国内企业的掌门人占据7席，对企业实施大刀阔斧的改革并取得明显效果是他们上榜的主要原因之一。市场竞争的加剧使国有企业面临前所未有的挑战，组织调整速度和频率也就会更快，企业必须不满足现状，快速地检测外部环境的变化，迅速地做出决策，并积极寻找新的业务运作方式。在这种情况下，组织的管理者必须能积极适应和跟上外界的变化，并带领组织的员工去适应变革的要求。在刘德树的带领下，中化集团成功实现从贸易型企业向技工贸相结合的实业公司的转型，第14年进入全球财富500强；中粮集团则连续10年入选《财富》500强，并成功重组了原中国八大外贸集团之一的中土畜。魏家福对中远实施变革后，组织愿景清晰，架构完整，成为中国最大的物流集团，再造“资本中远”；周玉成领导下的华源集团近年来先后将北京医药集团和上海医药集团尽揽旗下，改变了医药行业格局，打造“药业航母”。
上榜的两位外资企业经理人同样因为不断变革带领组织持续发展，IBM在IT领域的关键技术和行业标准方面成为“思想领袖”；惠普在完成四大业务部门重组后，进入合并整合之后的优化阶段，目标是成为全球第一大科技公司。
解决问题重点在选拔和培养上
事实上，就高层经理人而言，选拔比培养更为重要。从“具价值经理人”的评价标准来看，诸如“成就动机”和“正直诚信”等潜力指标是难以改变的。
换句话说，许多领导特质和能力几乎是不能通过教育培训来获得的。从这个意义上讲，“选对人”远比在培训上大量投入要重要和有效得多。但并不是说，培训对于领导力发展是无效的；相反，在领导力养成的某些方面的系统建构对于企业的长期可持续发展是极为关键的。这一点，外资企业明显比国内企业做得早和做得好。
上榜的经理人中，孙振耀和周伟焜无疑是通过系统化的领导力培养体系（接班人计划），有层次地实现“领导力输送系统”建立的代表。在国内企业中，周明臣领导的中粮集团也在开始系统化地规划和实施人力资源战略。
当然，评选活动有助于了解现状和发现问题，但真正要使其发挥作用，仅有评估是不够的。从影响度来看，这样的评选活动是可以扩展和应用到企业管理实践中指导企业家和经理人的成长和发展。主办方及中国管理宣传主流媒体联盟共同举办的主题为“转型经济下的变革管理”的2004中国年度管理大会，就是试图宣传管理实践经验的一个尝试。
作为全球最大的专业人力资源咨询公司，美世咨询长期以来在中国致力于帮助各类型企业规划人力资源战略、构架人力资源系统、改进流程以提高运作效率，从而在变革的商业环境中获得人力资源领域的竞争优势，发挥员工潜能，实现股东、组织、个人和客户的多赢目标。在帮助客户有效提高人力资源系统效能的同时，美世咨询发现，领导人才的短缺、领导力与人员管理技能的欠缺，已经日益成为限制企业进一步发展的至关重要的因素。许多企业面临着培养能够卓越执行、发展团队、带领并提升企业进入新阶段的巨大而迫切的压力。
评估体系的各项指标说明
I. “具价值经理人”评选标准
结果－管理绩效
Ÿ组织发展：在该经理人的领导和管理下，企业作为一个组织是否得以成长、其成长是否具有可持续性。着重考察“组织成长速度”和“组织学习能力”两个方面。
Ÿ为股东创造价值：在该经理人的领导和管理下，企业在财务方面有无增长、是否为股东创造更大价值。主要考察“业务增长”和“资产净值增长”。
Ÿ员工凝聚力：员工是否满意企业的发展，对该经理人的管理举措是否满意，员工凝聚力如何，对员工培训和发展有无系统的考虑和措施等。主要考察“培养员工核心技能”和“增进员工的承诺”等两方面。
Ÿ顾客满意度：企业在社会上的声誉和影响、企业行为体现出的社会责任感（纳税、捐款等）、用户或顾客对该企业的满意程度。主要从“顾客对产品与服务的满意度”和“社会责任感”两方面考察。
潜力－个人能力
Ÿ成就动机：该经理人是否为企业和自己设定目标，不断地达到和超越目标的内在驱动力。包括如下一些要点：设定并努力达到有挑战性的目标、寻求更优或更有效的方式、不断领导企业改进产品和服务、“与自己赛跑”－与自己定义的卓越的标准竞争等。
Ÿ战略规划：该经理人是否为企业制定竞争和发展的战略，其战略规划能力如何。包括：企业有无愿景或使命宣言、制定短期计划和长期规划、规划是否创新，是否能实现和在企业中部门之间是否认同相同的目标，等。
Ÿ流程规范：该经理人是否按照先进、现代企业管理体制规范自己企业的流程，是否既重视结果又重视过程。包括：建立符合企业实际情况的管理体系、追求结果、勇于创新、创造性地建立行业标准等。
Ÿ人才培养：该经理人是否重视人才的培养和发展。包括：吸纳人才、助人成长、授权赋能等。
Ÿ正直诚信：被评价人的个人品质，包括：坚持崇高的社会道德标准和职业道德、表现出良好的商业道德、言行一致和忠诚于服务的组织等。
II.“聚人气企业家”评选标准
“聚人气”是现状的反映。作为一个企业家，所谓“聚人气”，即该企业家是否对内有凝聚力、对外有号召力、对人才有吸引力、在社会上有影响力。因此，“聚人气企业家”的评选标准包括如下四个大的方面：
Ÿ“行业领袖或挑战者”，主要包括所在企业在本行业中的地位、是否行业协会领导或会员和企业成长情况等；
Ÿ“社会影响力”，可以从参政程度——人大代表或政协委员、公司良好的社会声誉、在社会活动中的影响力和员工的自豪感等方面考察；
Ÿ“人才吸引力”，主要从高层管理者组成、吸引外地优秀人才和高校毕业生的就业选择等方面评比；
标准成本管理 篇7
同时也应清醒地看到, 当前在国家标准制修订工作中, 特别是标准文本质量方面还存在一些突出问题:一是部分标准草案编写不规范, 存在文字表述不准确, 语句不通顺, 标准章节排序和编号混乱, 引用内容错误, 文本中有错别字, 法定计量单位使用混乱。二是部分标准草案数据、公式存在技术性错误。三是部分标准审查把关不严, 审查过程中随意简化程序, 参加审查的专家广泛性和代表性不够、资质不符合规定要求。四是部分标准报批工作协调不到位, 报批材料不齐全, 内容不准确, 把关不严。五是部分标准审查批准过程时间过长, 工作效率不高等。为进一步加强国家标准制修订工作的管理, 贯彻落实科学发展观, 切实保证和提高国家标准制修订工作的质量, 现提出如下意见:
一、充分认识保证国家标准制修订工作质量的重要意义
标准的质量是标准化事业生存和发展的根基。国家标准是确保产品质量安全、规范市场秩序、促进贸易和提升产业竞争力的重要技术基础。国家标准的质量直接关系到国家经济和社会发展政策措施的有效实施, 关系到维护广大人民群众的利益。我们一定要充分认识保证国家标准质量的重要意义, 进一步增强工作的责任感和使命感, 牢固树立质量第一的观念, 切实承担起全社会赋予的责任, 以更加科学的态度、更加负责的精神、更加严谨的作风和更加规范的程序, 进一步做好国家标准制修订工作。
二、严把起草关, 高质量完成标准起草任务
全国专业标准化技术委员会作为国家标准起草工作的具体组织者, 对国家标准的质量及其技术内容负总责, 并负有指导和督促起草单位按计划开展工作, 确保标准起草工作的公开、公平和公正的职责。
标准起草单位以及起草人是国家标准起草工作的承担者, 要在广泛调研、深入分析研究和实验验证的基础上, 严格按照《国家标准管理办法》、《标准化工作导则》、《标准化工作指南》和《标准编写规则》的要求起草标准。形成标准草案后, 要广泛地征求企业、消费者、专家和有关行业部门等方面的意见, 并充分吸纳社会各界特别是相关利益方的合理意见, 确保标准内容的科学合理和标准文本的规范。
三、严把审查关, 确保国家标准审查质量
全国专业标准化技术委员会负责对标准送审稿进行技术审查, 并对审查内容负责。要严格按照《国家标准管理办法》、《全国专业标准化技术委员会管理规定》中关于国家标准技术审查的规定、程序和要求, 组织、协调好国家标准的技术审查工作, 严把标准文本质量关, 确保标准的规范、科学、准确、合理和协调一致。要严格执行国家标准审查程序, 按照会议审查和函审要求, 充分听取委员的意见, 对不同的意见和观点, 要形成完整的书面形式记录, 并作为标准报批草案的附件。要采取专家咨询、社会公示等形式, 广泛征求社会各方面的意见, 妥善协调和处理各方关系, 切实做到统筹兼顾, 确保标准的技术要求符合社会经济发展和产业发展的需要, 确保标准的科学性、公正性和合理性。
国务院有关行政主管部门、行业协会、集团公司负责对全国专业标准化技术委员会报送的标准报批稿进行严格审查。重点审查标准报批稿与法律法规、国家产业政策的符合性, 与现行相关国家标准和行业标准之间的协调一致性, 标准起草和技术审查过程中的公开、公平和透明度。要建立和完善标准报批审查制度, 确保标准报批稿内容准确、形式规范、材料完整齐全。
四、严格审批和编审, 及时处理质量问题
国家标准委国家标准技术审查部负责对标准报批稿进行技术审查, 对标准与法律法规的符合性, 标准制修订程序的合法性, 标准内容的合理性, 标准的协调性和标准文本的规范性进行审查把关。要积极协调有关单位研究解决标准中的技术问题, 对违反程序以及不符合、不协调和存在较大分歧意见的, 应当退回报批单位处理。
国家标准委各业务部门负责对国家标准技术审查部报送的标准草案与法律法规的符合性, 标准的协调性和规范性等进行审核, 及时协调和处理审批过程中发现的标准质量问题。
标准出版单位负责对标准文本进行编辑性审查。对存在的文本质量问题及时勘误和更正, 涉及起草单位变更, 技术内容调整等重要问题应停止编辑出版, 并按程序返回, 由国家标准委负责处理。
五、加强国家标准制修订工作的指导和监督检查
国家标准委、国务院有关行政主管部门、行业协会、集团公司和地方标准化行政主管部门根据职责分工, 负责有关全国专业标准化技术委员会的管理, 对国家标准立项、起草、征求意见、技术审查和报批等工作进行指导和监督。各全国专业标准化技术委员会负责对标准起草单位进行指导和监督检查。要健全沟通协调机制, 及时了解掌握标准起草工作的进展情况, 指导和帮助起草单位解决工作中存在的困难和问题, 在保证标准质量的前提下, 按时完成标准制修订任务。要加强对标准项目制修订过程的监督管理, 完善标准制修订工作进度和质量的监督检查制度, 组织开展定期和不定期的监督检查, 落实工作责任, 严格责任考核。在各工作环节有违反规定、不履行职责, 造成标准技术内容和文本质量出现问题的应及时予以处理, 对造成不良影响的责任人根据有关规定追究相应责任。
六、加强标准制修订人员的培训工作
标准成本管理 篇8
一、推行目标成本管理的利弊分析
目标成本管理对提高工程项目管理水平和企业经济效益具有重要意义, 随着我国建筑企业治理结构的不断调整和完善, 目标成本管理越来越受到企业的青睐, 而且已开始在项目管理中显示出独特优势。
(一) 目标成本管理的优点
1. 明确的目标可以起到激励的作用;
2. 迫使主管人员更好地计划自己的工作, 选择更有效的实现目标的方法, 更合理的组织人力和物质资源;
3. 迫使主管人员弄清楚组织的结构、任务和权责关系;
4. 鼓励人们专心致力于实现他们的目标;有助于开展有效的控制工作。
(二) 目标成本管理的弊端
1. 目标成本大多适用制造业, 存在一定局限性
目标成本的测算方式与施工现场的施工组织形式相分离, 设定的成本目标与施工管理的分工不一致, 无法真正落实到各个实施过程和各级控制者身上。
2. 目标成本管理的时间周期长, 效果不明显。
目标成本测算没有细化成本责任区域, 成本目标无法分解, 指标粗略, 实际操作难度大, 使成本责任无法传递, 测算资料形同虚设, 只能作为项目最终盈亏分析的参考资料, 无法体现目标成本管理最重要的环节:过程控制, 管理效果不好。
二、推行标准成本管理的利弊分析
(一) 标准成本管理的优点
1. 便于企业编制预算和进行预算控制。
事实上, 标准成本本身就是单位成本预算。
2. 可以有效地控制成本支出。
在领料、用料、安排工时和人力时均以标准成本作为事前和事中控制的依据。
3. 可以为企业的例外管理提供数据。
以标准成本为基础与实际成本进行比较产生的差异是企业进行例外管理的必要信息。
4. 可以帮助企业进行产品的价格决策和预测。
例如在给新产品定价时, 通常可以在标准成本的基础上加一定的利润来确定其价格。
5. 可以简化存货的计价以及成本计算的账务处理工作。
标准成本下, 原材料、在产品、产成品均以标准成本计价, 所产生的差异均由发生期负担, 这样一来, 在成本计算方面可以大大减少核算的工作量。
(二) 标准成本管理的弊端
1. 标准成本法在成本更新的各个环节如何合理分配成为难题。
标准成本法在成本更新的各个环节如何合理分配, 尤其是在业务量巨大并且复杂的情况下, 笔者一直自认为自己的理解是正确的并且合乎逻辑的, 按照中国式的思维, 标准成本法是不真实的, 只是一个理想状态下的情况, 在另一个方面说是财务管理的需要;理所当然的要把成本还原成实际状况, 这又是会计方面真实反映的需要。基于以上的思维, 对标准成本法的认识就进入死角了。说到这里还要提一句成本会计的作用, 是偏向于会计还是偏向于财务管理?这也是笔者一直思考的问题。而随着会计的演变, 成本的会计职能逐渐的减小, 财务管理职能逐渐成为主体, 在会计方面除了基本的核算与反映外已经没有别的作用, 而在财务管理方面动态的成本发挥着主要作用。
2. 实施、维持标准成本系统的代价较高。
使用标准成本法的企业最少, 出现这种情况的原因可能是由于标准成本的制定过程更为精密, 往往需要技术测定的帮助, 而会计工作和技术测定的结合是比较困难的。同时实施、维持标准成本系统的代价较高, 不仅投入的每项劳动、每种材料都必须制定价格标准和数量标准, 而且随时间推移标准必须不断修订。目标成本法得到最多运用的原因是目标成本是根据目标利润倒推出来的, 这一成本水平和利润直接挂钩, 因此容易得到企业的青睐。
三、推行目标成本管理方法与标准成本管理方法的启示与思考
上述两种成本管理方式其实都是相通的, 但各有不同的侧重点。笔者认为在实践中应吸收各自的长处 (如标准成本制对差异追根溯源分析和及时揭示;目标成本制对“目标成本”制定时考虑市场可接受度, 注重由外往内的“倒扣”;) , 结合各个企业自身的生产、管理、组织特点, 形成行之有效的成本管理新方式。这期间一定要使用电脑作为重要的计算、分析并及时提供资讯的仲介, 只有这样才能称之为一种先进、合理、科学的成本管理模式。
无论哪种成本管理方式要能真正、持久地发挥降本增效的作用, 最重要的是一定要培育和增强全体员工的成本意识。只有这样, 控制和降低成本才能成为全体员工的自我要求和自觉行动。这一点, 是目标成本管理能否顺利推行并取得积极效果的基本前提。
由于成本目标管理的中心思想是鼓励员工降本增效。而这种降本增效在实务中有两种角度:个体与整体。从个体即各个成本中心角度看, 能取得降本增效成果, 但对整体即整个企业而言, 不一定能真正地体现为降本增效, 有时反而表现为增本减效。因此, 在成本目标管理中, 如何有效地协调个体与整体的关系, 建立科学、规范、严格、有效并真正体现整体降本增效业绩的评价指标体系, 并把它与员工的切身利益紧密挂鈎, 是保证目标成本管理形成制度并取得积极效果的关键。其中, 做好全面质量监督和全厂综合平衡管理至关重要。
摘要：在当今开放的全球一体化的信息经济时代, 企业需要综合运用成本、质量、服务和高新技术参与市场全方位竞争, 其中成本在企业竞争中占有至关重要的地位。因此, 现代企业管理必须更加重视成本, 成本管理也必须更加科学化。
关键词：目标成本管理,标准成本管理
参考文献
[1]、冯雪莲, “标准成本制与作业成本制的比较分析”, 《四川会计》2002年第9期
加强成本管理之标准成本法研究 篇9
在市场竞争激烈、行业利润走向低微的今天, 越来越多的企业意识到成本管理工作的重要性。为了提高企业竞争力, 企业采取多种措施, 多方面降低成本。但企业经多方努力削减成本之后却发现效益不但没有升高反而越来越低。之所以出现这种现象, 其主要原因是大多数企业在降低成本管理过程中只注重“成本节约”, 只是想尽办法控制支出, 而没有将成本控制同企业发展战略联系起来。因此, 企业要想取得持续的竞争优势, 必须根据企业自身优劣及外部竞争环境, 为企业发展制定长期的战略规划, 在成本管理上亦应引入战略成本管理, 合理配置资源, 谋求企业资源的有效利用。一个企业如果没有执行力, 一切事情都是空谈。首先, 要使企业能够持续经营下去, 并取得较好的经济效益, 企业的生产经营决策至关重要。但是, 再好的方案如果贯彻不好, 或者没有执行力, 那企业也不可能取得好的效益。企业的成本管理工作要想取得成效, 关键在于实施和监督, 建立健全适合本企业实际的一套完整的成本控制系统, 包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度。在成本控制系统中, 奖励制度应该规定明确的奖励办法, 让被考核人明确业绩与奖励之间的关系, 知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励。恰当的奖励制度将引导人们去约束自己的行为, 尽可能争取好的成绩。奖励制度是调动人们努力工作、以求实现企业目标的有力手段。在实际工作中, 仍然存在着奖励制度的不完善问题, 或者说是制度的不细致、不明确问题。随着企业规模的不断壮大, 原来不被人们重视的一些小事, 只要细细地算一算, 其日积月累的影响是惊人的。
二、加强成本管理之标准成本法研究
(一) 标准成本法的概念
标准成本法, 也称标准成本会计, 是西方管理会计的重要组成部分, 是指以预先制定的标准成本为基础, 用标准成本与实际成本进行比较, 核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法, 也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。它的核心是按标准成本记录和反映产品成本的形成过程和结果, 并借以实现对成本的控制。标准成本是早期管理会计的主要支柱之一。美国工业在南北战争以后有很大的发展, 许多工厂发展成为生产多种产品的大企业。但是由于企业管理落后, 劳动生产率较低, 许多工厂的产量大大低于额定生产能力。为了改进管理, 一些工程技术人员和管理者进行了各种试验, 他们努力把科学技术的最新成就应用于生产管理, 大大提高了劳动生产率, 并因此而形成了一套科学管理制度。为了提高工人的劳动生产率, 他们首先改革了工资制度和成本计算方法, 以预先设定的科学标准为基础, 发展奖励计件工资制度, 采用标准人工成本的概念。1920年至1930年, 美国会计学界经过长期争论, 才把标准成本纳入了会计系统, 从此出现了真正的标准成本会计制度。
(二) 标准成本法提供了一种具有科学依据的目标成本核算办法
从目前的状况看, 管理层为实现企业发展战略的需要, 非常重视包括成本管理在内的主要经营目标的考核, 简便易行的目标成本法自然成为企业负责人主要采用的成本管理方法, 但目标成本法从原理上讲缺乏足够的科学依据。随着社会经济的不断发展, 企业之间的竞争日趋激烈, 标准成本的制定需要充分考虑在有效作业条件下所需要的直接材料和人工数量, 预期支付的直接材料和人工费用, 以及在正常生产情况下应该分摊的制造费用等因素, 制定标准成本, 需要销售、生产、计划、采购、物料、工艺、车间、会计等有关部门的共同参与, 共同商定。因此, 标准成本的制定有科学的依据, 能够实现企业产品成本的精细化管理, 使企业管理更加科学、规范, 符合企业发展的潮流。
(三) 标准成本法提供了一种清晰简单的核算方法
在采购环节, 采购部门根据各类产品的BOM结构资料配套购入相关原材料, 材料入库时按标准成本计价, 材料采购成本核算大大简化。生产环节, 车间领用的直接材料、消耗的直接人工按实际数量×标准单价, 借记生产成本;变动制造费用按标准用量和标准分配率进行计算并结转生产成本, 固定制造费用计入当期损益;产品完工时按产成品实际数量×标准成本, 贷记生产成本;在整个生产环节材料的领用、工序的移动、任务的完成都使用标准成本。
(四) 标准成本法提供了一种业绩考核的工具
在采购环节, 如果出现了采购价差, 这是由于实际采购价格偏离标准成本而形成的, 采购部门需要对此差异负责并进行分析。在生产环节产生的生产耗费成本差异, 应由生产部门对此差异负责。在销售环节, 由于使用标准成本, 销售毛利及毛利率计算很方便, 很容易计算出与公司目标的差异, 销售毛利是衡量销售部门的重要指标, 销售部门对此项指标负责。由此看出, 标准成本法极大地方便了企业对供产销各部门的业绩考核, 还可以进一步分解标准成本, 将成本指标分解到每个环节、每个人, 并将差异与奖惩挂钩, 充分调动各方的积极性。同时, 使用标准成本法有利于进行较为客观的、具有科学依据的对比分析, 为实现管理目标而进行的经营决策提供准确的数据支持。
摘要：成本管理是企业管理的一个重要组成部分。在市场经济中, 任何企业都无法回避竞争, 企业一旦成立, 就会面临竞争, 并始终处于生存和倒闭、发展和萎缩的矛盾之中。文章主要对加强成本管理之标准成本法进行了研究。
关键词：成本管理,标准成本法,成本控制
参考文献
生物制品企业标准成本管理初探 篇10
就目前来看, 我国经济发展呈现良好的发展态势, 综合经济实力明显增强, 为生物制品企业的发展提供了良好的环境。生物制品企业在发展过程中, 还存在一些不足之处, 尤其是在成本管理方面, 这些问题在很大程度上阻碍了生物制品企业的快速发展, 严重影响了生物制品企业生产效率与生产质量;针对这一实际情况, 应当根据生物制品企业成本管理中的问题, 采取相应的解决措施, 提高生物制品企业成本管理的总体质量水平。标准成本管理在生物制品企业中的应用, 能够有效的提升生物制品企业在成本核算方面的管理水平, 促进生物制品企业绩效管理。
二、生物制品企业的概述
1、生物制品企业在生产过程中具有的特点
生物制品, 实质上就是以人体组织或者动物、细胞以及微生物作为原料, 采用现代生物技术或者传统生物技术对原料进行制备, 生产用于预防、诊断、治疗人类疾病的一种免疫学制剂。免疫学是生物制品在应用过程中的理论基础, 分子生物学、生物化学以及其他一些相关学科的进一步发展, 不仅为生物制品的生产拓展了多条途径, 还在很大程度上丰富、深化了生物制品的理论基础。流行病学的合理分析方法, 有效的评价了生物制品在使用过程中的效果, 生物学检测技术的有效的创新, 为生物制品的质量监控提供了相应的标准;科学技术的不断发展, 为生物制品的生产注入了新鲜的活力。
生物制品的生产工艺比较复杂, 具有非常高的科学技术含量, 主要包括菌种、活病毒的灭活、培养、纯化、开启等相关工艺步骤, 必须采用免疫学、病毒学以及细菌学等一系列技术方法, 整个生产工艺流程对于技术的要求非常高, 生产周期长, 容易产生污染, 对于生产设备设施的要求也比较高;同时, 对于生物制品生产人员综合素质的要求也很高。
2、生物制品企业的成本核算
我国生物制品行业在成本核算方面, 长期采用的是传统独立成本核算方式;虽然大多数生物制品企业在新的会计制度建立之后, 对其他行业中在成本管理中的先进方法进行了借鉴与引进, 取得了一定的效果, 但是从整体层面上来看, 我国生物制品企业在成本管理方面使用的方法比较老套, 这种老套的成本管理方法已经无法满足生物制品企业在经济发展过程中的要求, 不利于生物制品行业的快速发展。
针对这一实际状况, 生物制品企业在激烈的生产竞争中, 想要占有一席之地, 就需要改革成本核算方法。生物制品企业应当有机的结合生产指标与成本指标, 采用标准成本管理方法, 使生产过程中生物制品数量与质量的变化能够通过生产成本的变动状况反映出来, 还要让生物制品生产人员了解生物制品数量与质量发生的变化以及生产成本变动之间的关系。
三、标准成本管理方法在生物制品企业中的应用
1、标准成本管理方法的概述
标准成本, 实质上就是企业根据现有的经营管理水平、技术能力等一系列因素, 经过对这些因素进行认真的分析、调查以及技术检测, 在正常生产经营下制定的一种应有成本。标准成本主要包括三类, 即正常标准成本、理想标准成本、基本标准成本。
标准成本管理方法, 实质上就是将企业的成本计算、成本控制、成本计划进行综合分析, 有机结合成本控制系统与会计控制系统, 根据生物制品企业制定的生产目标, 对成本预算进行预先编制, 对各种生物制品在生产过程中的标准成本进行制定, 并且将标准成本作为企业实际生产成本超支或者节约的评判依据。同时, 生物制品的标准成本, 是生物制品企业在对成本进行全面控制的依据。
生物制品企业的产品成本, 主要由制造费用、人工成本以及材料成本组成, 生物制品企业产品成本的标准成本, 基本的表现形式为“质量”标准与“数量”标准的乘积。“质量标准”实质上就是成本定性方面具有的相应标准, 它反映了成本质量特征, 例如:制造费用分配率、工人薪酬率以及材料价格等;“数量标准”实质上就是成本定量方面具有的相应标准, 它反映了工作总量与成本规模, 例如:生产人员的工作时间、材料的使用量等。
标准成本管理方法, 主要是通过生物制品企业中成本差异进行分析, 对企业的业绩进行评价, 然后对企业内部各个部门的职责进行合理划分与明确, 这样有利于企业成本的控制与管理。
2、生物制品企业标准成本管理方法应用分析
2.1制定表标准成本指标
生物制品企业中的标准成本, 主要是依据企业现有经营管理水平与生产技术水平等一系列因素, 与标准成本的方法有机的结合, 经过认真分析、调查、测定之后, 在正常生产经营状况下形成的一种正常标准成本。根据生物制品企业中的具有的生产特点, 生物制品企业能够对标准成本进行自主的设定, 例如:疫苗生产工艺比较成熟, 在一定条件下能够对其进行有效的控制, 通过对疫苗在长期生产过程中积累的大量生产统计数据进行深入分析, 结果表明疫苗的生产废弃率、生产污染率以及生产收获率呈现一定的稳定性, 生产人员也比较稳定, 为生物制品企业制定正常标准成本指标提供了相应的条件。
2.2确定生物制品生产原材料的批定额
在生产生物制品开始之前, 生产人员应当利用成本模拟功能, 结合技术因素, 对每一批生物制品的投料量进行合理的计算, 确定生物制品生产原材料的消耗定额, 并且还要计算出生物制品在制造过程中需要花费的资金成本, 分析生物制品的经济性, 在这一基础上对生产产品的标准成本进行制定, 以此来实现标准成本管理。生产计划经过生物制品企业领导层的审批批准之后, 材料部门就应当按照定额指标对原材料的供应进行组织。
2.3生产技术指标的确定
生物制品生产人员应当按照不同阶段中的生产工艺流程, 在原液制备阶段对生产技术指标进行确定, 每批生物制品应当达到制品收获率, 还要确定每批生物制品的生物材料需求量, 确定生物制品生产过程中相应的废弃率、污染率等。这些生产技术指标, 应当作为生物制品企业考核指标下达, 在对标准成本进行确定的时候, 应当结合生产指标, 对原液单位标准成本指标进行合理的调整, 生物制品生产成本的变化情况与生产情况, 应当在成本管理系统与生产管理系统中同步进行反映, 成本变化分析能够充分反映出生物制品企业实际生产中的变动情况。
四、结语
生物制品, 主要的作用就是对人们的身体健康提供保障, 它是一种特殊的药品, 与一般的治疗制品、保健制品存在显著的差异, 它是一种具有针对疾病诊断、治疗而生产的制品, 对于传染病的预防、保障人们身体健康以及避免生物恐怖袭击具有十分重要的意义;生物制品企业标准成本管理, 能够在很大程度上促进生物制品企业的生产效率与质量, 确保生物制品的总体质量, 促进生物制品企业的发展。
参考文献
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标准成本管理 篇11
关键词：标准成本法；物流成本；成本控制
据不完全统计，2005年我国物流成本占GDP的比重为25％左右，物流费用占生产成本的35％左右，物流开支占销售额的20％左右。因此，科学地预算物流成本、有效地控制物流成本，成为我国现代物流企业提高经济效益的重要途径。
一、标准成本法概述
标准成本法是把成本的计划、控制、计算和分析相结合的一种会计信息系统和成本控制系统。根据企业的年度利润目标，事先编制预算，制定生产各种产品的标准成本，并以此作为衡量实际成本节约或超支的尺度。
产品成本是由直接材料成本、直接人工成本和制造费用构成，其标准成本的基本形式表现为“数量”标准与“质量”標准的之积。所谓“数量”标准是指成本定量方面的标准，表示成本的规模和工作总量，如材料的用量、工人的生产工时；而“质量”标准是指成本定性方面的标准，表示成本质量方面的特征，如材料价格、工人的工资率和制造费用分配率。标准成本法要通过成本的差异分析来评价业绩，以此来明确企业各个责任单位的职责，有利于成本的控制。在进行成本的差异分析时，依据一定的原则，对企业各个责任单位日常发生的各项成本和费用的实际数与标准数进行比较，测定其是否达到原定的标准，而日常经济活动中两者往往会产生偏差，差异分析可以通过对成本的“数量”及“质量”的差异分解计算，初步提出的成本差异的原因以及相应的改进措施，指导、限制、调节当前的生产经营活动。
标准成本制度是科学、规范的企业内部管理制度，是提高企业经济效益的有效手段。传统的成本管理使企业普遍存在着物耗高、效率低、浪费大、效益差的现象，表明企业在成本管理方面存在着管理落后、观念陈旧、方法僵化等问题，使企业难以适应当前的市场经济，步履艰难。标准成本法则是企业增加盈利的主要途径，也是企业抵抗内外压力，求得生存的保障，企业在遵循经济原则的基础上，根据企业的实际情况，确立成本控制目标，建立成本控制系统，实行有效的成本控制。
标准成本法在西方的工业企业中的应用比较广泛，同时也积累了丰富的实践经验。早在20世纪的70年代末，我国就引进了西方的管理会计，也就有了标准成本法的理论，但在实务中的操作性较差。近年来，由于市场经济体制的迫切需要，我国的一些现代化的大企业尝试将标准成本法等管理会计的方法付诸于实践，并且获得了成功。如我国上海的宝钢、河南的安钢就成功地采用了标准成本法，形成了比较科学的标准成本制度，在企业降本增效方面起了很大的作用。
物流是企业经济活动的重要组成部分，从原材料采购开始，到顺利加工成零部件，把零部件组装成产成品，然后投入消费市场，物流在创造时间价值和使用价值。物流成本是企业的物流系统为实现商品在空间、时间上的转移而发生的各种耗费的货币表现。因此，成本控制与管理对于物流业尤为重要，而理论与实践都证明了，标准成本法是有效地进行成本控制的重要方法。但是目前该法还局限于制造行业。本文基于物流企业特点，尝试将标准成本法进行推广应用。
二、企业物流成本预算标准建立
物流成本是指由于物品移动而产生的运输、包装、装卸等费用。它还包括了从生产企业内部原材料的采购、供应开始，经过生产制造中的半成品、产成品的仓储、搬运、装卸、包装、运输以及在消费领域发生的验收、分类、仓储、保管、配送、废品回收等发生的所有成本。根据物流成本的属性和特点，将其划分为：运输成本、仓储及库存维持成本、物流管理费用。一般地，运输成本占物流成本的40％以上，仓储及库存成本占物流成本的20％以上，而管理成本占20％左右。由此可见，物流企业应重点控制运输成本，同时加强库存成本的管理，不可忽视管理成本的控制。本文主要针对这三类成本展开分析。
要构建物流标准体系，首先要对物流业已有的国内外物流标准状况进行调查，掌握最全面的第一手资料，参考国际、国外物流及相关标准，分析与描述现代物流系统典型工作流程，研究采购、运输、存储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理标准需求，再对收集到的资料进行分析和分类，进而形成中国现代物流标准的体系结构及标准体系表，作为现代物流标准研究和制定的总体规划和纲要，为物流标准规范体系的形成及物流企业的市场运作提供指导。
1．运输成本预算标准的建立。运输工具与方式的不同，直接影响运输成本，以及运输能力。企业可以根据自身的特点以及具体的情况制定相应的、合理的、科学的运输成本标准体系。在现有的、正常的运输条件下，以员工尽最大努力达到的水平作为参考标准。
在一定的供应量与需要量下，物流企业一是可以根据不同的运输工具制定标准，选择每天的路程QL作为运输成本的数量指标，选择每天的运杂费及补助P作为运输成本的质量指标，则标准运输成本乘积；二是引入时间指标T，此时运输成本变为QL、P与T的乘积，从而反映了物流的运输效率。SQL与SP选用上述最常用的运：输工具的标准，并制定相应的天数指标的标准ST。
一般地，当供应量与需求量不确定时，可以选择运输量QY(吨公里)作为运输成本的数量指标，运费率RY(元／吨公里)作为运输成本的质量指标。因此标准运输成本YC为：sOY与SRY的乘积。
2．仓储及库存成本预算标准的建立。仓储及库存成本与储存商品的价值大小、储存量、保管条件及保管时间等有关系。物流企业可以按照常规将商品分为三类：A类商品单价较大，数量较少，保管条件最好；C类商品单价较少，数量较多，保管条件较差；而B类商品是介于上述两类之间的商品。在各类商品下，分别以库存量Q作为库存成本的数量指标，库存费C作为库存成本的质量指标，则标准的库存成本SKC为SQ与SC的乘积。标准库存量Q应根据经济订货批量EOQ(EOQ=量，K为每次订货费用，C为单位存货年保管费用)而定。
3．物流管理费用预算标准的建立。物流管理费是指进行物流的计划、调整、控制、监督、考核等活动所需用的费用。物流企业可以选择工作量H作为物流管理费的数量指标，管理费分配率R作为物流管理费的质量指标。因此标准物流管理费用SGC为：SH与SR的乘积。SH为物流企业的标准工时量，而标准管理费用分配率SR为总标准物流管理费用与标准工时量之商。
三、企业物流成本差异分析
标准成本法要通过计算实际成本与标准成本之差，进而分析成本变动原因，并作为成本控制的依据。其计算过程如表1所示。
在分析企业物流成本差异时，可以参照上表的计算公式，同时进行差异的因素分析，通过分解，进一步寻找成本
的变动原因，若其差异大于0，即实际成本超过标准成本，为不利差异；若差异小于0，即实际成本小于标准成本，为有利差异，表现为成本的节约。在成本控制过程中，应奖励有利差异，惩罚不利差异。
四、企业物流成本控制的应用
标准成本法在物流企业中的运用，与在制造业的应用是有区别的，首先在成本的分类不同；其次是成本的标准不同；再次对成本的差异分析不同，最后，在成本控制的实际应用也有差别：
第一，树立现代物流理念，追求物流成本最小化。通过对物流成本的计划、控制、监督、考核与分析，可以促进物流企业加强经济核算，提高物流管理水平，合理地利用资源。成本是企业在市场竞争中进行科学决策的重要依据。企业提高市场竞争能力、应变能力和开拓能力的关键，是跟踪价值规律确定的市场价格信息，科学预测合理的物流成本。物流成本预算的结果往往指导着物流的决策。提高全员的物流成本管理意识人是物流企业成本管理良性运行的重要因素，使企业全体人员懂得，加强成本管理是市场经济的客观要求，是企业经营管理的核心内容，是提高物流系统经济效益的有效途径，是每个职工经济责任的主要部分。因此，不但要求成本管理人员、经济管理人员增强物流成本管理意识，而且要全员增强物流成本管理意识，使物流成本管理组织合理化，管理手段电子化，管理人才专业化，把经济性与技术性很好地结合起来。
第二，物流成本标准设计一定要科学。保证企业物流成本的可比性，需要确定一个物流成本计算的统一标准，用以统一企业物流成本计算的口径。对企业的各项活动都要事先从成本角度考虑它的经济性，并加强事前成本管理，开展成本决策，研究各种方案的可行性，进行比较筛选，从中选出最佳方案，以谋取企业最佳经济效益，使物流成本管理向预防性管理方向发展。使物流企业经营变消极管理为积极管理，变被动管理为主动管理，减少盲目性，提高科学性。在方法上，从因果关系来考查物流成本开支的必要性及开支的规模，以成本动因作为费用分配基础。在管理成本形式上力求达到价值形态管理与实物形态(人、财、物)管理的统一。
第三，建立完善的内部控制制度。加强成本管理要建立科学、规范的企业内部管理制度，改变粗放型管理方式，提高企业经济效益。企业降低物流成本要从健全物流管理体制人手，从企业组织上保证物流管理的有效进行，要有专司物流管理的部门，实现物流管理的专门化。以责任成本进行计算，进行记录、汇集、计算、分配和报告成本信息。而作为控制、分析、评价和考核各责任中心工作业绩的手段。对企业的物流系统进行优化，要结合企业的经营现状寻找一个恰当的物流运作方式。物流系统优化是关系到企业的竞争能力、影响到企业盈利水平的重大问题，应该得到企业上层领导的高度重视，从战略的高度规划企业的物流系统。同时，要协调各部门之间的关系，使各个部门在优化物流系统的过程中相互配合。为此，可以使用平衡记分卡，即通过充分的信息交流与共享，有效地建立起企业信任，包括企业员工之间、经理与员工之间、管理层次之间、顾客与企业之间的信任。现代企业的一大标志是，人和信息相互作用，以及对这一智力资本的有效应用。
平衡记分卡，企业各管理层次和部门都要编制，从而形成上下配合、左右协调的经营战略和行动体系，把会计与财务、战略规划、人力资源管理有机地结合起来，使企业与外界保持动态适应，最终赢得企业的竞争优势，不断降低物流企业的成本。预算的起点是企业的发展战略；基础是准确可靠的市场与内部预测；过程必须全员参与，大家算账，既算自己的目标，也要算他人的目标，以保证责任指标的公平；内容必须包括项目预算、业务预算、分级归口的责任预算和行動预算；时间分为年度、季度、月度预算。同时，要把预算与日常的核算、考评、奖惩及计算机网络管理紧密结合。这样，预算编制、执行、考评、奖惩过程也是调动全体员工积极性的过程，起到十分明显的沟通企业内外的作用，同时能塑造全员追求企业价值最大化的企业文化。
第四，完善责任会计，充分调动全体员工的积极性。行为科学是研究社会经济环境中人的行为的一门综合性科学，它主要是用心理学、社会学、人类学、管理学、经济学等各方面的研究成果，探讨人们在生产经营过程中的各种规律性，研究如何根据人们行为的规律性来调整人与人之间关系，引导和激励人们勤奋工作，积极进取，从而达到最高限度地利用人力资源来提高经济效益的目的。标准成本制度做得再科学、再严密，如果不落实到每一名职工头上，很可能变成一纸空文。对于完不成成本指标的，不管是经理还是职工都要实行奖罚分明的利益机制。
标准成本管理在制造企业的应用 篇12
一、标准成本管理概述
通过相关知识可以知道, 标准成本指的是在按照标准条件进行有效作业时发生的成本。标准成本不仅仅是评价业绩和控制生产实际成本的指标, 同时还是预算编制时的基础参考资料。其关系按照数学公式来说就是价格标准同数量标准的乘积。其中价格标准以及数量标准是在生产之前按照成本的要素分开编制。基于此, 标准成本管理就是通过标准成本来实现企业的管理。在标准成本管理中, 尽量缩减实际成本与标准成本的差异以实现企业盈利最大化是标准成本管理的目的。
二、标准成本管理在制造企业的应用现状
(一) 缺乏完善的标准成本管理制度
在我国, 实行标准成本管理的企业, 特别是制造企业还较少。首先, 标准成本管理制度内容不全面。目前在标准成本管理制度上, 由于企业的重点关注环节主要在生产方面, 忽略了销售以及供应环节的标准成本控制, 这样直接造成了企业在营销方面费用过高。尤其是我国制造企业, 往往因为不重视制度建设而使得重大经济决策失误。其次, 标准成本管理制度缺乏有效执行。虽然一部分制造企业已经建立了标准成本管理制度, 但是, 由于在制度付诸执行的时候较为随意, 比如经常出现计算在内的成本消耗量与实际生产过程中的消耗量不一致问题, 严重损害了标准成本的管理工作。
(二) 缺乏先进的标准成本管理手段
首先, 制造企业计算机技术应用缺乏。虽然很多制造企业采用了计算机以及局域网技术来实现管理。但是很多企业的计算机管理只是单纯的停留在软件应用层面, 没有发挥计算机管理在成本预算与决策中的作用。其次, 标准成本管理缺乏及时性。在工作量和管理层次的要求之下, 制造企业的成本管理数据在统计和向上反映时缺乏应有的速度。同时由于很多制造企业自身实力不强, 企业的资金以及信息很难确保实时同步。
(三) 标准成本管理意识不强
首先, 很多制造企业在标准成本管理的认识上还存在着一定误区。受到这种落后观念的影响, 很多制造企业重视的管理范围仅仅是局限在企业的内部, 特别是制造企业的市场、客户等有关成本的管理控制, 在管理上犯了抓小放大的局面。缺乏应有的标准成本管理意识。
三、标准成本管理在制造企业应用的具体措施
(一) 制定合理的标准成本
制定标准成本就是根据成本的习性将各个产品的成本划分成固定成本和变动成本。而固定成本则包括了与人相关的成本, 与资产相关的成本以及其他重点控制的项目成本。在建立数学模型的时候采用abc的成本理念来建立, 同时还要注意将abc的具体内容进行分解, 而且将分解的内容分别落实到制造企业有关的职能部门、班组以及车间上。对于相关的职能部门要分别制定其成本费用, 而成本费用包括标准数量和标准价格两种要素。通过将合理的标准成本与预算成本、历史成本甚至是同行业的成本进行差异比较和分析, 以此促进制造企业自身的标准成本制定进一步完善。需要注意的是, 成本标准的制定应该是由生产、财务人员等相关人员共同参与制定。
(二) 在全面预算管理上应用标准成本管理
通常, 制造企业在进行预算成本编制的时候大多参照上一年度的实际, 根据上一年度的物价以及相关工作量来适当调整形成本年度的预算编制。这样的预算成本编制无法很好的对本年度的工作进行指导, 因此, 有必要在相关预算管理上应用标准成本管理。建立在标准成本基础上的零基础预算基础能够在科学制定预算的同时更好地应付无法预见的其他支出费用。从而有效提高了预算编制的操作性和灵活性。其中, 将预算的收支基础点以零开始, 就是零基础预算。零基础预算能够逐个审议和决策预算期内的各项必要支出、合理支出以及各项可行预算支出的数额。而在全面预算管理中应用标准成本管理, 就能够有效促使制造企业的专业预算同企业财务预算结合, 也有效提高了全面预算管理的执行度。其中, 标准成本管理在全面预算管理中的应用, 无论是标准预算的编制还是实施和控制, 都结合了全员的思想。通过此, 制造企业中上至管理人员下至企业一线员工都能够明确企业的成本预算费用的发生。从而有效实现制造企业的标准成本管理应用。
(三) 在制造企业中应用标准成本促进企业的成本控制提高
在制造企业应用标准成本之后, 成本管理的重点内容将移动到作业成本中心这个基本点上。在传统的管理中, 作业成本管理往往只重点关注制造企业的生产和质量。但是在应用了标准成本管理之后, 作业成本的管理重点就必须转移到现场成本上来, 同时也必须降低成为成本的中心。随着作业成本的管理重点转移, 相关财务人员也将在降低成本中起到重要组织作用。在成本控制中, 为了进一步降低成本就必须通过强化成本分析这一手段来实现。在成本分析中, 对于标准成本和实际成本的差异分析, 能够从中发现差异的根源, 从而确定成本责任以及提出改进措施。通过在企业的成本控制中应用标准成本管理能够进一步提高制造企业的成本控制工作。
四、结束语
综上所述, 当制造企业的全面预算管理成为现代制造企业的重要管理工具的时候, 加强制造企业的标准成本管理对于制造企业而言有着重要意义。通过标准成本管理能够有效实现对制造企业生产的全过程科学管理。在应用标准成本管理的时候, 将合理的标准成本与预算成本、历史成本甚至是同行业的成本进行差异比较和分析, 以此促进制造企业自身的标准成本制定进一步完善。
摘要：随着国家经济水平的不断发展, 社会主义市场经济体制在我国的确立和完善, 社会主义市场经济的进一步发展。为了更好地应对激烈的市场竞争, 特别是制造企业为了提高市场竞争力, 就必须加强标准成本管理。才能从根本上提高制造企业的核心竞争力。
关键词：标准成本管理,企业管理,经济效益
参考文献
[1]黄近宣, 华国亮.制造企业质量成本管理中的问题与对策[J].合作经济与科技, 2013 (07) .