成本管理制度（精选12篇）
成本管理制度 篇1
自1978年我国恢复广告投放以来, 国内外企业为了抢夺市场份额, 提升品牌知名度, 竞相投放各类广告。直至2008年, 我国广告投放总额达到5203亿元, 较2007年增长17%, 广告市场的繁荣可见一斑。
在广告总额不断增长的同时, 参与广告投放的企业类型也日益广泛。无论外资企业还是内资企业, 不管国有企业还是民营企业, 都将广告投放作为企业市场竞争的利器。但是中国企业在广告投放过程中, 并未注重成本管理, 无法做到以最少的投入获得最大的收益。很多广告主都抱怨自己的广告费浪费了一半, 但并不知道这一半浪费到何处。
企业广告费用的浪费已成为企业成本管理的难点之一。成本管理这一概念在企业财务管理中应用广泛, 它是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。那么要解析广告成本管理就必须对广告成本进行界定, 有些广告学教材中将广告成本界定为:广告成本指按社会必要劳动时间核算和支付发生于广告活动中的物化劳动和活劳动的耗费。笔者认为广告成本除了包括广告制作成本、广告投放成本, 还应包括企业公关宣传活动的费用及企业负责广告工作部门的人工成本及费用。在对广告成本进行界定后广告主就可以更有效更清晰地对其广告成本进行控制管理, 那么广告成本管理如何进行?
本文将从企业为何要注重广告成本管理及企业如何进行广告成本管理两个方面对广告成本管理进行解析。
广告投放总额的增长, 市场竞争的激烈, 企业战略管理的要求, 都使得企业逐步认识到广告成本管理的重要性:
1. 广告鏖战日益激烈, 广告预算日益增长
在以市场为主导的现代商战中, 广告已成为各大商家的抢占市场份额的重要手段, 铺天盖地的各类广告每分每秒通过各种传播渠道传递到每个消费者面前。“可口可乐”聘请了新代言人, “百事”就将调整其代言组合;“安踏”要“永不止步”, “特步”就要“非一般的感觉”;“和其正”在省级卫视投放黄金时段广告, “王老吉”就瞄准各省级电视台黄金时段。总之只要竞争对手调整广告战略, 各企业就一定要“追随”, 这就使得各企业的广告预算随市场变化而不断增长并促成全国广告总额逐年增长的局面。
广告预算日益增长, 将使得企业的营销成本增加, 从而影响到企业的盈利能力。企业为保证利润必将广告成本分摊到每个产品上或扩大销售区域以更高的销量来摊平成本。扩大市场来摊平广告成本方法仅适用于新创企业及生产新品类产品的企业, 对于广大处于产品成熟期的企业是不适用的, 因而在企业盈利目标不变的情况下, 广告预算的增加很可能会使得产品涨价。而产品涨价又可能导致销量下滑, 因而广告成本问题必将成为影响企业发展的新课题。
2. 广告总量过剩, 广告质量堪忧
在新媒体时代, 除了广播、电视、报纸、杂志四大传统媒体外, 网络、手机、移动电视等新兴媒体也成为广告主投放的主要平台, 使得大众犹如身陷广告海洋的一页浮萍, 面对狂轰滥炸的广告无所适从。早起上班在公交车上抬头电视广告, 侧身公交车身广告;休息逛街迎面横幅广告, 伸手广告传单;甚至去健身房锻炼跑步机前的电视机也不断播放广告。过量的广告暴露使消费者对广告避之不及, 因而大量削弱了广告效果, 也使得广告主的广告成本成为沉没成本。
在广告投放总量过剩的同时广告质量日益下滑。真正将广告信息融入品牌形象, 及审美和科学于一体的广告少之又少, 更多的是生硬的说教或单面传播。由于广告质量的参差不齐, 引起消费者对广告整体的反感, 有一些优质广告也被消费者一并“拒绝”掉。因而, 即使广告暴露频次, 到达率等指标达到广告主的预期, 广告也未必促使消费者进行购买, 所以广告质量的粗劣也会导致广告成本的浪费。
3.广告成本增长, 企业利润下滑
企业的广告成本一般记入企业的营业费用, 营业费用是影响企业利润的三大期间费用之一, 而企业的广告成本正逐步成为营业费用的主要支出。随着经济的不断增长, 从中央到地方各级媒体的广告价格也不断飙升。以中央电视台为例其广告价格增长基本与GDP同步, 每年保持10%的价格上调, 在“2008奥运年”其个别栏目广告价格增幅达到40%。不断增长广告价格使得企业也要不断增加营业费用, 从而增加企业的资金压力, 成本压力。
不断增长的广告价格, 愈演愈烈的市场竞争, 导致企业在投放广告与减少投放广告间进退维谷。不投广告可能在市场竞争中失去优势, 大量投放广告又会增加企业经营成本并影响企业现金流。广告成本的增加使得企业需要用提高销售价格和扩大销量来保持盈利水平, 提高售价可能导致产品滞销, 而扩大销量必然要增加促销费用, 渠道扩展费用。因而广告成本的增长对企业盈利水平有较大影响。
以上因素使得企业管理层必须认识到广告成本管理是现代企业财务管理的一个重要课题, 那么综合以上原因企业可以从哪几个方面对广告成本进行管理, 笔者从以下几个方面给出一些建议:
1.根据我国《企业所得税法》的相关规定, 按销售比例控制广告费用支出
2007年3月16日, 第十届全国人民代表大会第五次会议通过了《中国人民共和国企业所得税法》, 自2008年1月1日七实施。该法第二章第八条规定:企业实际发生的与取得收入有关的、合理的支出, 包括成本、费用、税金、损失和其他支出, 准予在计算应纳税所得额时扣除。那么广告费用作为企业的营业费用准予在计算应纳税所得额时扣除, 这样看广告费多少对企业的应纳税所得额没有影响。其实不然, 税法在规定可以扣除广告费用同时还规定:企业每一纳税年度发生的符合条件的广告费和业务宣传费, 除国务院财政、税务主管部门另有规定外, 不超过当年销售 (营业) 收入的15%的部分, 准予扣除;超过部分, 准予在以后纳税年度结转扣除。
这一具体规定表明若企业广告费用过高在不能在计算应纳税所得额时扣除, 那么就会调增企业所得税应纳税所得额从而增加应纳税额 (应纳税额=应纳税所得额×所得税率) , 从而减少企业净利润。企业净利润的减少对小企业而言会影响再生产的投入额及股东利益的分配, 对上市公司而言则会影响每股收益 (每股收益=净利润/普通股股数) , 从而影响股价 (市价=每股收益×市盈率) 。由此可见广告费用的多少关系到企业净利润从而关系系列财务指标。若企业能合理稳妥的将企业的广告费用控制在销售额的15%以内则能减少所得税费用而取得更高的净利润以利于企业的再投资及股东利益。
2. 提升广告质量, 创新投放模式
对于企业而言广告成本主要是广告投放费用, 由于目前很多广告质量偏低继而传播效果不理想, 使得广告主必须加大广告投放力度, 增加广告投放预算, 从而增加企业营销成本。从传播学的效果研究来看, 一则有效的广告, 其效果的产生过程是使得消费者对该品牌产生认知、记忆、品牌倾向、最终购买使用的过程。那么目前大部分广告仅仅能产生品牌认知及记忆的功效, 因为除广告外, 促销、试用、品牌体验都是促成消费者购买的因素。因而要达到有效的广告传播必须提升广告质量以实现广告使消费者对品牌产生认知及记忆的作用, 继而辅以促销、品牌体验等线下活动以达成销售目的。
不仅提升广告质量可增大广告效果从而减少投放频次以降低广告成本, 创新广告投放模式以减少投放频次的方法亦可起到降低广告投放费用的作用。过去企业的广告投放模式一般是粗放型, 即多媒体高频次对消费者进行“轰炸”, 而根据艾宾豪斯记忆曲线, 信息的短时间的高频度暴露, 其记忆效果逊于长时间、周期性的信息暴露。因而广告主可根据品牌的特点、产品所处的生命周期、市场竞争的具体情况、企业战略发展的目标而制定经济型的广告投放模式。例如分单双日投放, 周末固定栏目投放, 品牌栏目广告植入等新型投放组合。这类新型的广告投放模式既可以降低投放费用又不会让消费者对广告信息感到厌烦。
3. 规范化管理, 控制各类广告成本支出
狭义的广告成本主要指广告制作成本及广告投放成本, 而财务上的广告成本费用包括广告制作成本、广告投放成本、广告部门相关费用 (如广告宣传品、宣传资料的费用) 及人工。那么只有控制财务上的广告成本费用, 才能全面降低广告成本。
(1) 控制广告成本, 避免广告成本变为沉没成本。沉没成本是指由于过去的决策已经发生了的, 而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。人们在决定是否去做一件事情的时候, 不仅是看这件事对自己有没有好处, 而且也看过去是不是已经在这件事情上有过投入。我们把这些已经发生不可收回的支出, 如时间、金钱、精力等称为“沉没成本”。例如:新产品广告宣传单页印刷了却未在产品上市初期发放出去, 待更换新的广告单页之后, 之前未发放之宣传单页的成本就变为沉没成本, 但很多企业都忽视了对这部分广告成本的核算。
(2) 将广告成本划分为固定成本和可变成本, 有效控制可变成本。在生产环节固定资产的折旧费用、车间的制造费用就是产品的固定成本, 而投入的原材料, 人工成本则是可变成本。对于广告成本而言其制作费用是固定成本, 一则广告一旦制作完成其成本就固定了, 而对于同一则广告的投放则是可变化的, 广告主可以选择投放媒体、投放时间, 这样就可以控制可变成本。广告主可以选择性价比较高 (即CRP、CPM等指标较低) 的媒体及时段投放广告。
企业成本管理一直是企业管理的重要组成部分, 广告作为现代营销的重要手段已成本企业管理者鏖战市场的利器, 但广告也是一把双刃剑, 若广告成本过高而产品质量与营销策划跟不上也会给企业带来灾难性的后果。过去的央视标王“秦池”酒业的倒闭就是一个鲜活的案例, 告诫管理者在使用广告这一营销利器时一定要注意加强广告成本管理, 将广告成本与销售业绩挂钩, 注重广告成本管理。
摘要：本文从企业成本管理的角度解析了企业的广告成本费用在企业财务管理中的重要地位, 广告费用过高会对企业成本控制带来哪些影响, 并对企业广告成本管理提出建议。
关键词：广告成本,成本管理,广告投放
成本管理制度 篇2
传统的成本管理一开始是利用成本信息进行事后分析。这一过程较为漫长，在工业革命以前，会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着，是以事中控制成本为主。19美国会计师卡特・哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来，发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。为了适应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本。
在信息时代到来的今天，传统的成本管理也显现出了它的局限性：第一，传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。企业在开展业务活动过程中需要大量的成本信息，而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。第二，传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业更加丧失良好的发展战略，也就更谈不上竞争力的形成。第三，传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想。第四，传统成本管理系统对决定成本高低的因素的`分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的可能的成本控制模型的创新和运用。
综合以上分析，不难得出这样的结论：传统成本管理系统已经不能满足新的管理对成本信息的需求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的辐射能扩展，既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战，也是现代成本管理理论与方法的自我发展与完善。为此，必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理模式。
战略成本管理，是指成本工作者提供企业及竞争对手的分析资料，参与形成和评估企业发展战略，实施相应的成本管理。战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者两蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，其精髓在于借助会计功能编制管理计划，使企业有效地适应外部环境。
战略成本管理的核心是“成本势”，这是区别于传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。优胜劣汰是市场竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须加强成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，获取更多的市场份额和盈利。因此，现代企业管理应更加关注成本的管理。许多企业管理专家断言，成本管理是―种金矿，蕴藏着巨大的潜力，向成本管理要效益，是企业管理的一个重要着力点，也是企业管理的永恒课题。通过分析使我们看到研究和推行战略成本管理的优越性，主要表现在四个方面：
1.战略成本管理是现代企业成本管理的必然要求。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全方位管理，是经济和技术结合的管理。近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于正确地选择企业的经营战略，提高企业整体经济效益。
2.实施战略成本管理，有利于企业成本管理观念的更新。现代成本管理的目的“应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础”，从而提高成本效益。企业在市场上取得竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低成本提供相同的使用价值”。企业采用何种成本战略，取决于企业整个的经营战略和竞争战略，成本管理必须为企业整个经营管理服务。
3.战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分。
4.实施战略成本管理，有利于企业从整体出发，能动地处理经营战略与经营战术之间的相互促进、相互制约的统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服务整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标，提升其竞争力。
参考文献：
[1]陈轲.关于战略成本管理内涵的理论分析[j].四川会计,(3).
[2]章玉平,李旭,郭永安.浅议战略成本管理――低成本战略[j].管理世界,(7):136.
[3]王一山.现代企业的战略成本管理[j].会计时空,2004(6):14-15.
[4]陈良.战略成本管理的理念及其运用[j].现代经济探讨,2004(11):62-65.
[5]邱魏魏.浅谈成本管理的新思维――战略成本管理及运用[j].中国乡镇企业会计,2004:15-16.
成本管理制度 篇3
摘 要 随着企业对生产各个环节的改进和完善，目标成本管理的重要性已经显现出来，其中设计成本的管理更是关键所在，需要引起管理者的关注和重视。在具体的管理实践中，企业要处理好成本和质量之间的关系，以及充分考虑设计的前瞻性和企业经营期内综合成本最小化的内在联系，将设计成本和生产成本相结合，逐步加强和完善目标成本管理体系。
关键词 目标成本 设计成本
企业经营的目的是盈利、发展和壮大，而达到此目的的一个有效途径就是加强成本管理，控制企业在各个生产环节、管理层面和经营期内的成本控制，降低企业在整个经营期内的综合成本。而设计成本是目标管理成本中的是首要环节，因此，加强设计成本管理的重要性不言而喻。
一、正确处理好质量和成本的关系
“质量是企业的生命”。高质量的产品会为企业带来良好的声誉，为企业的发展和壮大创造了有利条件。因此，有些企业管理者为了保证企业产品的质量，采用最先进的生产工艺，引用最好的生产原料，提高产品的生产标准。这些措施对企业的生产和发展来说是必要的，也无可厚非。但是企业的管理者忽视了一个重要的问题，就是高质量的产品伴随着的是高成本的支出。如果企业的产品定位过高，就会在工艺流程和生产设备等方面比相同类型企业付出更高的成本。如果过剩的产品不能在质量上对产品性能带来质的变化，这就会造成企业的产品“性价比”较低，反而会使企业在竞争中处于劣势。因此，企业要控制目标成本，就要处理好质量和成本的关系。
企业要想正确处理质量和成本的关系，首先管理者就要放弃盲目追求企业产品高质量的观念，然后在对市场需求进行充分的调查研究的基础上，结合客户的需求和企业自身的实际情况，设计企业产品的生产工艺和生产流程，在满足客户质量需求的前提下，避免出现质量和功能过剩造成的成本浪费。例如：现行移动基站用备用电源一般在3-4年均需要更换一次，而我们常规蓄电池在普通浮充状态下可以使用7-8年，而通过适当减少单片极板重量、降低蓄电池重量的方法，不但能够降低生产成本，同时也满足了客户对蓄电池使用寿命的要求，这样的处理方式虽说产品质量不是最好，但却有效的结合企业的实际情况和市场需求，符合市场经济的规律的正确选择。因此，企业正确的处理质量和成本的关系，不但可以为自身节约大量的资金，而且可以避免自己处于进退两难的境地，为自身的发展和壮大创造了有利的条件。
二、充分考虑设计的前瞻性和企业经营期内综合成本最小化的关系
企业管理者在强化目标成本管理的时候，均会在利益上面临着长期成本和短期成本的抉择。为能够快速产生经济效益，企业管理者往往只考虑到一年或者前几年的成本控制，忽视生产经营期限与企业设计寿命的关系、功能过剩成本与功能不足成本的关系、生产能力与市场需求以及企业自身实力等各种因素对企业成本的综合影响，结果表面上看，短期内可以将成本控制在一个较低水平上，但是整个经营期内成本的比例却比较高。因此，企业管理者对未来的发展有前瞻性的设计，虽然可能会让企业在生产开始运营的阶段支付出较多的费用，产生更多的设计成本，但是这些准备工作将会使企业的生产流程、工艺水平和企业的空间布局的设计等更贴近企业未来面临的情况，让企业未来的生产过程更趋向合理化、减少变更设计支出，从而实现企业综合成本的最小化。
由于市场需求的不断地变化，在一定程度上阻碍企业生产经营的顺利进行，企业的管理者就需要不断的对企业原有的生产工艺和生产产品进行重新设计，对经营目标进行修正和重新定位，以适应市场变化的需求。当然，企业管理者不可能在企业经营之初就可以预见企业未来很长一段时间的发展情况，因此，企业的综合成本最小化是指在企业管理者在未来可以预见的经营期内的成本最小化。例如企业在经营初期，就结合自身的经济实力和设计能力，设计出兼容性较强的工艺流程，以便在以后的技术改造中，延长原有工艺和设备的使用寿命，这样就可以使开始的设计费用、购置设备费用与以后的改造设计费用、改造设备费用的费用之和最小；企业还可以经营初期就合理的设计生产规模和投资规模，预测产品的生命周期和企业经营期限，提高企业运营的效率和，这样也可以使企业在经营期内的成本降到最小。
同时，企业管理者要认识到企业经营的前瞻性不仅指产品设计、生产经营规模设计和生产流程的设计等，更重要的是企业未来发展方向和目标的设计。企业管理者还要将综合成本最小化的观念贯穿到企业规划设计的每一个环节并贯彻实施。企业只有将设计的前瞻性和综合成本理念最小化紧密结合，才能保证在未来的发展中少走弯路，将企业在经营期内的设计成本降到最低，从而使企业体现自身优势，在未来的竞争发展中立于不败之地。
三、结束语
企业管理者只有意识到设计成本管理的重要性，看清楚产品质量和成本的关系，具有企业发展设计的前瞻性和综合成本最小化的观念，才能真正完善目标成本管理体系，减少设计成本的支出，实现企业价值最大化。
参考文献：
[1]蔡军.产品设计阶段的成本管理研究.中南大学.2012.
成本管理制度 篇4
关键词：成本管理,新思路
随着世界经济一体化格局的逐步形成和我国市场经济体系的不断发展完善, 企业之间的竞争异常尖锐复杂, 竞争的内容包罗万象, 其中决定商品价格的主要因素的产品成本的高低, 则是企业核心竞争力之一。因此, 创新成本管理思路, 提高成本管理水平, 是提升企业竞争力的主要手段, 也是企业经营管理永恒的课题。
一、树立全员成本意识, 动员全企职工参与成本管理
一个产品从研发到进入市场要经过若干道工序和千万人的劳作, 是企业全体职工共同努力的结果, 无论是企业管理人员还是生产工人以及后勤辅助人员, 他们的工作态度好坏、责任心大小、收入高低都与产品成本有直接的关系, 降本增效不仅仅是管理部门的责任, 而是全体职工的大事, 企业每个员工都应该也可以为降低成本做出自已的贡献。
1、对全体职工进行成本知识、成本意识培训教育, 让职工
了解成本的构成及变动情况, 知晓本部门和本岗位的工作与成本的关联程度, 人人重视成本管理, 人人参与降成本活动, 形成全员成本管理的新格局。
2、以责任成本为中心, 将指标细化分解, 分级分层落实到各
部门各岗位, 形成成本指标网络管理模式, 人人头上有指标, 千斤重担众人挑, 强化过程控制, 指标动态上墙, 形成成本目视化报告。
3、严格成本指标考核, 奖优罚劣。
指标考核是成本管理最难实施最不易坚持的工作, 必须建立科学的考核办法和长久的考核体系, 一级对一级负责, 一级考核一级, 考核结果要公开透明奖惩工作要及时跟进, 让职工明白自已的收入和成本费用指标的定量关系, 有明确的方向和奋斗目标。
二、健全各环节成本分析制度, 实现成本全过程管理
产品成本形成过程包括研制开发、原材料采购、加工制造、仑储运输、期间管理、广告营销等多道环节, 每一环节费用的高低都对最终成本有一定的影响, 只有各环节都完成成本管控目标, 最终成本目标才能实现。
1、建立纵向横向成本目标体系, 对标挖潜, 创先争优。
各环节必须熟悉本环节历年指标完成情况及市场同类产品的指标变动情况, 并据此确定自己年度和月度成本必保指标和奋斗目标有赶超的方向和目标, 有具体的办法和措施, 定期召开成本分析例会, 学习借鉴兄弟企业先进经验, 不断刷新指标。
2、对重点环节实施重点管控。
不同产品同一环节对产品成本的影响程度有很大的差别, 有的产品原材料成本占总成本的六七成, 有的产品加工制造费用占一半以上, 还有的是销售费用占比较大。要揪住对总成本影响较大的关键环节和关键因素, 汇集企业各方面力量, 攻关克难, 重点突破。
3、从细微入手, 从节约一滴水、一度电、一张纸做起, 大兴
艰苦创业勤俭办企的优良传统和作凤, 堵塞各种漏洞, 挖掘各方面的潜力, 鼓励各环节各岗位通过技术改造、工艺革新降低消耗, 减少浪费, 全企上下同心协力处处为开源节流降本增效做贡献。
三、建立成本予算管理体系, 把成本管理工作前置
传统的成本管理是‘先干后算’‘重干轻算’, 事先无计划, 事中无控制, 事后无效益, 浪费资源, 影响环境。这种观念和做法已远远不适应市场经济和企业生存发展的需要。新的成本管理理念则要求成本管理实行‘先算后干’‘边干边算’‘以算定干’的原则, 全面推行予算成本管理。
1、做好产品研发阶段的成本测算工作。
产品投入生产之前, 要组织生产、技术、管理各方面的力量对成本要素进行认真分析测算, 制定一系列相应的技术措施和管理措施, 并根据予测的市场变化, 对一些关键因素不确定因素重点论证, 对经过精心测算效益低下或前景不看好的产品不轻易投产。
2、层层编制年度成本予算控制目标和季度、月度成本完成
指标, 贯彻落实到各岗位, 明确责任人, 并配套相应的考核办法和奖惩措施, 让各级‘干有依据, 赶有目标’。
3、根据市场变化和企业状况适时调整成本指标, 确保各项指标切实可行, 既非‘高不可攀’也非‘囊中取物’。
4、建立予算成本管理模型, 实施计算机编程管理。
把产量、成本、价格、收入、利润等指标统一纳入管理模型中, 实现企业经济指标一体化、网络化, 减少指标编制的工作量, 增强适时性。
四、讲求功效成本, 正确处理成本、质量、效益三者关系
每一项产品都有其特定的使用价值和寿命周期, 所谓功效成本就是在满足产品应有功能和一定的使用期限的条件下, 以尽量少的投入和消耗生产出物美、质优、价廉的产品, 在满足用户需要的同时, 实现企业效益最大化。这就要求我们在生产中要对产品所用原材料和制造工艺逐一进行性能和价格的比较, 精心选择, 科学配置, 使投入和产出实现正相关。
要树立正确的质量效益观, 并非高质量就一定有高效益, 只有同质低成本才能有高效益。因此, 我们在追求质量效益的同时, 必须重视成本的管理与控制, 坚持以质论价、优质优价的原则, 实现质量、成本、效益三者有机统一。
成本管理制度 篇5
解析成本管理的目标和成本管理的意义
成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它一般包括了成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制等职能，成本管理的目标是降低成本水平。同时，它对于促进企业增产节支、加强经济核算等有重大意义。
成本管理的目标
1.总体目标
服从于企业的整体经营目标。
在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依据竞争战略而定：
(1)成本领先战略中，成本管理的总体目标是追求成本水平的绝对降低;
(2)差异化战略中，成本管理的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周 期成本进行管理，实现成本的持续降低。
2.具体目标
是对总体目标的进一步细分，主要包括成本计算的目标和成本控制的目标。
(1)成本计算的目标是为所有内、外部信息使用者提供成本信息。
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外部信息使用者关注的信息主要是资产价值和盈亏情况，因此成本计算的目标之一是确定存货等资产价值和企业盈亏状况，即按照成本会计制度的规定计算成本，满足编制会计报表的需要。
内部信息使用者使用成本信息，除了了解资产价值及盈亏情况外，重点用于经营管理，因此成本计算的目标又包括：通过向管理人员提供成本信息，借以提高人们的成本意识;通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进 管理人员采取改善措施;通过盈亏平衡分析等方法，提供成本管理信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。
(2)成本控制的目标是降低成本水平。在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略的不同而有所差异。
成本管理的意义
1.降低成本，为企业扩大再生产创造条件;
2.增加企业利润，提高企业经济效益;
3.帮助企业取得竞争优势，增强企业的竞争能力和抗压能力。
成本管理制度 篇6
关键词：目标成本；施工成本管理；成本管理
当前工程施工建设离不开市场经济的影响，这使得企业之间的的非公平性的竞争也越来越明顯，相互之间的竞争使得企业的营运以及利润空间被极大的压缩，从而使得企业的经济效益明显降低；想要在当代激烈的市场竞争中获得生存，就要求企业加强对于施工成本的管理，在保证质量的前提下尽可能的压缩成本，从而使企业的经济效益能够得到保证。
一、工程管理中目标成本的作用
（一）目标成本的含义
在工程施工的过程中，承包单位必须在在一定的时间内使得经济效益最大化，同时由企业根据相应的工程进行预算成本，结合企业在施工中的作用，对于期望值进行预计并且要达到理想的目标，这就是我们通常所说的目标成本。
对于目标成本的含义进行分析，我们可以得到目标成本管理的基本含义，也就是企业依照在施工之前制定的成本目标，将目标细致化，落实到施工的各个单位、部门以及全体员工等从而确保目标的实现，进而使得企业总的工程成本控制的目标得以实现，上述的管理的方法就是成本管理。
（二）目标成本的主要作用
1、降低施工的成本
目标成本主要是对成本的前期目标进行控制，从源头进行成本管理，从而控制整个工程的成本。目标成本的管理必须要确定具体的成本目标，使得整个管理体系日趋完善，同时要明确施工人员的责任，建立健全相应的管理制度，以此来保证成本控制的制度化和规范化。
2、促进成本管理体系建立
从目前的工程施工的成本管理来看，由于对应的理论体系不够完善，我国对于工程施工中成本的管理仍处于起步阶段，一整套完善的管理制度还没有建立。所谓的目标成本管理其实质是一种新的管理方式，对于施工单位和各个部门之间相互协调，进而对于工程的成本进行管理，采用该种管理模式对成本的控制有着重要的作用。随着经济技术的发展，目标成本在施工成本控制中的应用变得更加的成熟，这对于工程成本管理体系的完善是十分有利的。
3、缩减施工成本
为了达成施工的总目标成本，需要企业员工以及各部门之间进行相互的配合，管理方法、施工方法以及施工技术等方面也都需要不断的改进。这些工作都能减少工程的项目成本，使得施工建设的质量和进度得到提升，从而间接的降低工程的施工成本，也有助于施工成本在管理水平上的提高。
4、提升管理意识
从传统的施工观念来看，成本管理应该属于财务管理的范围内，一般人都会认为成本管理只是属于财务管理和会计人员相关。但是现在的目标成本管理已经颠覆了以前的认识，而是将整个企业作为一个有机的整体，对于目标进行有效的分解、明确和落实责任，员工对成本的解读进一步加强，尽可能的激发员工的参与，提高员工的工作积极性。
二、确定目标成本
在施工过程进行成本的管理，目标成本起到的关键作用就是使得项目的成本能够确定。想要确定目标成本，必须要本着内外兼顾的原则，对于项目施工中的原材料、施工人员的技术水平和基本素质、设备的基础条件等内容要进行充分的考虑，同时还要了解项目的的外部条件，比如国际项目的汇率变化、借款的利率变化、原材料的供求情况、劳动力的供求情况等纳入到管理体系当中。
（一）确定总的成本目标
想要保证工程项目的成本达到最佳的状态，第一步就是要确定一个合理、准确、科学的成本目标，这是最关键的问题；然而项目的目标成本主要是根据项目的具体情况来进行确定，必须要征询相关人员的意见，根据施工的环境与业主的要求，结合成本预算以及工程报价等实际情况，进而确定成本控制的目标。成本目标不仅需要兼顾施工项目的进度、质量，保证业主的基本利益，还要尽可能的保证施工方的利益最大化。
（二）总目标展开
在总目标的确定之后，进行相应的成本目标管理，也就是实现成本的最优化。在成本的管理过程，税收的统筹和结算方式往往关系到成本的控制，需要从以下情况入手：在付出货款之前，要想取得对方开出的发货单据；要保证委托收款或者托收承付等结算方式；尽量少用现金支付的方式，简化运用时间；可以采用分期付款于赊账等结算方式，进而实现总的目标的具体展开和实现。
三、目标成本在管理应用原则
（一）点面相结合
当工程项目由成本管理所约束的时候，这时就要以领导的决策为基准，由领导授权之后，才能对目标成本进行相应的管理和调整。另外，目标成本在进行管理的时候，需要每个工作人员的参与，全面的调动每个人的创造能力、主动性和积极性，这对工程项目的成本目标起到重要作用。
（二）项目工程的基本原则
成本目标针对的重要对象是项目体，它是成本目标在进行实施与制定的起始点和最终点。此外，全部的工作都是围绕项目体进行展开的。同时，当目标成本管理运用到工程的时候，就要十分重视项目工程的特性、周边环境、实现工程的总目标。
（三）主副结合
当然对于成本管理，目标成本的制定才是整个施工过程的前提，也就是目标成本管理能否实现的关键，在这里我们所说的目标仅仅是工程项目的目标。但在完成总的目标之后，根据相应的目标管理的思想，需要将总的目标进行详细化，这也就需要对总的目标进行逐步落实、分解。只有在分目标和总的目标都确立的前提下，目标成本的管理才能逐步的进入运用阶段。
四、目标成本的应用
加强成本的管理，是在市场经济体制下保证企业拥有良好竞争力的基本保证，只有保证低成本高质量才能提高企业长远健康的发展，才能保证企业的经济效益。
（一）确立项目的核心
不管有没有实施目标成本的管理，要想实现工程的有序、高效的进行，就需要一个尽职尽责、人员精干、富有经验的组织结构。同时，要是目标成本能够在成本管理中具有效应，施工企业就必须具有精干的管理人员，建立员工激励体制，激发工作人员的热情，保证工程管理水平的提高。
（二）划分项目的成本
在成立了核心机构之后，首先就需要对项目的成本进行分级划分，这就需要建立一个专门的成本核算系统，进而提高管理部门对成本的控制。
（三）确定项目的成本指标
想要加强施工的成本控制，成本管理办公室的建立就是必须的，对于成本管理的办公职责必须明确。当然确定的目标成本指标不能脱离实际情况，既不能太高，也不能太低，合理的项目成本指标有利于工作人员的积极性，提高企业的生产水平。
（四）建立激励、约束机制
在目标成本的实施工程中，首相要保证成本控制的正常实施。在施工的过程中，要强化考核检查机制，并对各个项目的工期质量、进度、经济效益、补助发放、奖金等方面进行综合考核，进行奖罚依据的原则就是考核的数据，从而使得工程的监管得到强化，保证管理漏洞及时的了解，促使目标成本管理的最优化。
结语：
通过我们的研究发现，税收管理对企业的财务也是有着至关重要的影响的，其主要作用是提高企业的利润空间，有助于企业的良性循环，促进企业的最优发展。同时，企业在成本管理上应该在经营、投资和筹资等方面要做好税收的管理工作，积极的节约目标成本，实现企业的最大经济价值。
参考文献
[1]张伟立.施工企业成本管理中的问题及对策[J].人民长江，2009，40（19）.
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[4]吴道流，赵帅，马仲雷.基于精益思想的施工项目目标成本管理新模式[J].公路与汽运，2009，（2）.
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浅析项目成本管理与质量成本管理 篇7
在激烈的建筑市场竞争中, 建设项目的低投入高收益已经成为可望不可及的目标, 如何让有限的投资获得预期的利润目标, 如何对建设项目实施过程中的成本进行科学的管理, 都关系到建筑行业的生存问题, 我们必须认真地思考和研究。
1 建设项目成本与项目成本管理的概念
建设项目成本就是项目建设过程中的费用, 它通常由“固定成本”及“可变成本”组成。这里说的“固定成本”是指建设过程中的必须花费, 不受制于外部环境与条件的限制;“可变成本”则可以理解为与实施过程中息息相关的支出, 是建设工程量的函数, 它的变量是劳动力、机械、材料, 更为重要的是管理, 即建设成本的管理。
建设成本的管理, 不能狭义的理解为“管理费用, 控制支出”, 它的内涵在于管理的是建设过程中按照预定的计划并为达到预定的目标的费用怎样支出和如何控制支出。根据总体目标和工程项目的具体要求, 在建筑项目实施过程中, 对工程项目成本进行有效的组织实施、控制、跟踪、考核等。不难看出, 建设项目成本管理始终与建设项目的实施过程丝丝入扣, 渗透于项目实施的全过程。
2 项目实施过程中的质量成本
每一个建设项目从立项到实施直至完成并达到预期的目标, 都自始至终贯穿狠抓质量这一根本, 质量控制了, 项目成本控制的问题就可迎刃而解。
“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用以及未达到质量标准而受到的经济损失。质量与成本是一对矛盾体, 两者是辩证统一的关系, 强调质量而对成本的关注不足, 尽管质量提高了, 但付出了超额的成本, 结果偏离利润目标;片面地追求经济效益忽视质量, 经济效益就成为纸上谈兵, 还要追加后期的检测、维修等各种费用, 甚至要付出被追究法律责任的代价。
质量本身是一个集合体, 它由材料质量、技术质量及合同工期这三大因素组成。其中材料费用所占比例最为重要。在项目的实施过程中, 往往材料采购人员与施工操作人员互不相通, 材料人员只负责材料采购, 工程技术人员也只负责技术, 表面上职责分明、分工明确, 实际上采购者与操作者之间存在着联系的盲点。过度地使用与预期工程质量不相匹配的材料, 造成项目成本的增加和失控。事实上什么样的质量目标应采用何种价值的材料, 材料量如何管理与控制等, 都是控制质量成本的重要因素。
工期成本是为实现合同工期目标而采取相应措施所发生的一切费用。它是对质量控制和对质量成本有所影响的不可忽略的因素。合同工期履行与否, 是导致产生经济赔偿的直接原因, 轻则影响企业信誉, 重则关系到企业的存亡。每个项目工程都有其特定的工期要求, 这一要求往往决定了费用支出的时间及数量。“赶工”和“赶工措施支出”、“窝工”和“劳动效率低下”都会引起成本的变化。不惜代价支付赶工措施费或坐等进度款, 实际上是项目实施步入了恶性循环, 带来投资的增加。在这种被动状态下, 既要确保合同工期, 又要降低工程成本, 则变成了难以完成的任务。
3 控制质量成本分析及建议
质量是材料质量、技术质量及合同工期这三个主要因素的集合体, 质量成本的控制实际上转化为这三个主要因素的成本的控制。
3.1 材料成本的控制应从原材料的采购、供应之源头抓起, 严格材料质量。定价、选购、领用、控制消耗、回收各个方面的每个环节, 都应将责、权、利落实于个人。
在材料采购的决策上, 要注意到产品的质量目标与原材料价格匹配之间的合理性, 避免材料质量过剩及产品质量因材料质量原因造成的不足。
在材料的使用及实施上, 要对新材料、新工艺的采用进行反复论证, 拟定最佳实施方案, 将材料的采购与实际操作过程糅合在一起, 进行动态管理, 随时纠正产生的偏差, 将材料成本纳入到质量成本控制的轨道上来。
3.2 技术质量的成本控制应摒弃单一的技术方面的内容, 真正把技术资源分配与材料价格、材料工艺要求捆绑在一起共同享用。
充分挖掘材料自身的质量潜力, 释放工艺操作的技术含量, 通过采购、使用、总结、反馈的步骤循环, 把好质量关。
3.3 工期成本的控制主要解决好施工操作过程中的工期分配和费用支出, 将工期使用与质量目标紧紧挂起钩来, 既杜绝粗制滥造又避免无谓的“精雕细琢”。有限的合同工期必须跟随着投资费用计划的节奏进行分配和分解, 充分发挥投资费用的最大效益。
4 结语
除了质量成本管理是项目成本管理的关键点外, 由于环境条件及个案差异性, 在项目实施的过程中, 项目成本控制还受到其它因素的制约和影响。例如项目成本控制意识的强弱、管理人员及操作人员的技术水平高低、项目成本计划的合理程度等, 都是项目成本管理不可忽略的因素。管理出效益。只要将项目成本管理的观念、措施渗透于项目操作全过程的方方面面, 低投入高收益利润目标就不会遥不可及。
摘要：通过分析工程项目成本的构成因素, 以此为突破口进行项目成本管理, 达到投资成本控制的目的。
关键词：项目成本管理,质量成本,成本控制
参考文献
成本管理制度 篇8
一、推行目标成本管理的利弊分析
目标成本管理对提高工程项目管理水平和企业经济效益具有重要意义, 随着我国建筑企业治理结构的不断调整和完善, 目标成本管理越来越受到企业的青睐, 而且已开始在项目管理中显示出独特优势。
(一) 目标成本管理的优点
1. 明确的目标可以起到激励的作用;
2. 迫使主管人员更好地计划自己的工作, 选择更有效的实现目标的方法, 更合理的组织人力和物质资源;
3. 迫使主管人员弄清楚组织的结构、任务和权责关系;
4. 鼓励人们专心致力于实现他们的目标;有助于开展有效的控制工作。
(二) 目标成本管理的弊端
1. 目标成本大多适用制造业, 存在一定局限性
目标成本的测算方式与施工现场的施工组织形式相分离, 设定的成本目标与施工管理的分工不一致, 无法真正落实到各个实施过程和各级控制者身上。
2. 目标成本管理的时间周期长, 效果不明显。
目标成本测算没有细化成本责任区域, 成本目标无法分解, 指标粗略, 实际操作难度大, 使成本责任无法传递, 测算资料形同虚设, 只能作为项目最终盈亏分析的参考资料, 无法体现目标成本管理最重要的环节:过程控制, 管理效果不好。
二、推行标准成本管理的利弊分析
(一) 标准成本管理的优点
1. 便于企业编制预算和进行预算控制。
事实上, 标准成本本身就是单位成本预算。
2. 可以有效地控制成本支出。
在领料、用料、安排工时和人力时均以标准成本作为事前和事中控制的依据。
3. 可以为企业的例外管理提供数据。
以标准成本为基础与实际成本进行比较产生的差异是企业进行例外管理的必要信息。
4. 可以帮助企业进行产品的价格决策和预测。
例如在给新产品定价时, 通常可以在标准成本的基础上加一定的利润来确定其价格。
5. 可以简化存货的计价以及成本计算的账务处理工作。
标准成本下, 原材料、在产品、产成品均以标准成本计价, 所产生的差异均由发生期负担, 这样一来, 在成本计算方面可以大大减少核算的工作量。
(二) 标准成本管理的弊端
1. 标准成本法在成本更新的各个环节如何合理分配成为难题。
标准成本法在成本更新的各个环节如何合理分配, 尤其是在业务量巨大并且复杂的情况下, 笔者一直自认为自己的理解是正确的并且合乎逻辑的, 按照中国式的思维, 标准成本法是不真实的, 只是一个理想状态下的情况, 在另一个方面说是财务管理的需要;理所当然的要把成本还原成实际状况, 这又是会计方面真实反映的需要。基于以上的思维, 对标准成本法的认识就进入死角了。说到这里还要提一句成本会计的作用, 是偏向于会计还是偏向于财务管理?这也是笔者一直思考的问题。而随着会计的演变, 成本的会计职能逐渐的减小, 财务管理职能逐渐成为主体, 在会计方面除了基本的核算与反映外已经没有别的作用, 而在财务管理方面动态的成本发挥着主要作用。
2. 实施、维持标准成本系统的代价较高。
使用标准成本法的企业最少, 出现这种情况的原因可能是由于标准成本的制定过程更为精密, 往往需要技术测定的帮助, 而会计工作和技术测定的结合是比较困难的。同时实施、维持标准成本系统的代价较高, 不仅投入的每项劳动、每种材料都必须制定价格标准和数量标准, 而且随时间推移标准必须不断修订。目标成本法得到最多运用的原因是目标成本是根据目标利润倒推出来的, 这一成本水平和利润直接挂钩, 因此容易得到企业的青睐。
三、推行目标成本管理方法与标准成本管理方法的启示与思考
上述两种成本管理方式其实都是相通的, 但各有不同的侧重点。笔者认为在实践中应吸收各自的长处 (如标准成本制对差异追根溯源分析和及时揭示;目标成本制对“目标成本”制定时考虑市场可接受度, 注重由外往内的“倒扣”;) , 结合各个企业自身的生产、管理、组织特点, 形成行之有效的成本管理新方式。这期间一定要使用电脑作为重要的计算、分析并及时提供资讯的仲介, 只有这样才能称之为一种先进、合理、科学的成本管理模式。
无论哪种成本管理方式要能真正、持久地发挥降本增效的作用, 最重要的是一定要培育和增强全体员工的成本意识。只有这样, 控制和降低成本才能成为全体员工的自我要求和自觉行动。这一点, 是目标成本管理能否顺利推行并取得积极效果的基本前提。
由于成本目标管理的中心思想是鼓励员工降本增效。而这种降本增效在实务中有两种角度:个体与整体。从个体即各个成本中心角度看, 能取得降本增效成果, 但对整体即整个企业而言, 不一定能真正地体现为降本增效, 有时反而表现为增本减效。因此, 在成本目标管理中, 如何有效地协调个体与整体的关系, 建立科学、规范、严格、有效并真正体现整体降本增效业绩的评价指标体系, 并把它与员工的切身利益紧密挂鈎, 是保证目标成本管理形成制度并取得积极效果的关键。其中, 做好全面质量监督和全厂综合平衡管理至关重要。
摘要：在当今开放的全球一体化的信息经济时代, 企业需要综合运用成本、质量、服务和高新技术参与市场全方位竞争, 其中成本在企业竞争中占有至关重要的地位。因此, 现代企业管理必须更加重视成本, 成本管理也必须更加科学化。
关键词：目标成本管理,标准成本管理
参考文献
[1]、冯雪莲, “标准成本制与作业成本制的比较分析”, 《四川会计》2002年第9期
成本管理制度 篇9
随着市场竞争的不断加剧, 医院构建基于作业成本管理的医院成本管理模式, 不仅使得成本核算更加合理, 成本核算编制以及业绩考核更加科学, 更重要的是, 通过作业成本管理使得医院作业管理流程优化, 提高医院整体管理水平, 以利于有针对性地进行长期战略分析。随着医疗市场的发展, 传统的医院成本管理模式存在诸多缺陷, 主要表现在:首先, 无法提供及时、正确的成本信息, 进而导致决策失误。同时, 由于缺乏因果关系的分摊基础, 易造成部门间成本的扭曲, 无法提供绩效奖励的基础信息。其次, 表现在对医院成本的控制和管理上, 存在着无法在事前避免不必要的成本的发生及资源得不到合理配置等诸多弊端。一般而言, 医院发生的针对成本目标的直接成本只占有很少的比例, 更多的成本是以间接费用的形式发生的, 这就在客观上产生了对运用作业成本法的需求。
二、基于作业成本管理的医院成本管理模式的研究方法
(一) 设计原理
作业成本管理关于作业链的活动流程和成本耗费的确认和计量, 为价值链分析提供最实际的“成本—价值”变动的路径指引和分析依据, 为价值链分析在实际中发挥作用提供了现实基础。具体落实到“作业”上分为两个层次, 主要包括:
(1) 以作业成本为中介。作业成本计算作为一个明确的、动态的信息系统, 通过对作业追踪进行动态反映, 可以为旨在改进和完善医院作业链—价值链而进行的作业管理提供所需的信息。
(2) 以作业为核心。作业管理的主要目标是尽量通过作业为顾客提供更多的价值并从中获取更多的利润。作业分析包括:辨别不必要或不增值的作业;对重点的增值作业进行分析;将作业与先进水平进行比较;分析作业之间的联系。通过作业分析溯本求源, 消除不增值作业, 将有限的资源用于能增加价值的作业上, 因此, 作业管理不仅是一项管理工作, 还是持续改善和优化医院作业链—价值链的过程。
(二) 建模步骤
建立医院的作业成本管理模式可以分为:
(1) 医院按照不同类型的病人划分为不同的成本目标, 所发生的一系列成本耗费都视为完成这些目标 (治愈病人) 而发生的。
(2) 建立医院资源库, 按照一定的标准将医院所拥有的资源进行归类管理 (如医疗设备、药品、医护人员的劳动等) , 医院成本的消耗最终体现为这些资源的消耗。
(3) 建立医院作业库, 按照一定的标准将医院中的进行的各种作业进行归类整理, 这些作业的实际发生是直接针对成本目标的实现, 并且成为医院资源消耗的直接动因, 即成本动因。
(4) 对作业链进行描述, 以一种客观的、易于理解的方式对整个作业过程进行描述, 为实现作业成本法的成本归集和分配奠定基础。
(5) 在作业链划分的基础上, 根据各种资源的价值最终确定某一成本目标耗费的成本。
(6) 对所反映的会计信息进行分析, 确定各项作业消耗资源是否合理, 并努力减少不增值作业, 通过作业成本管理优化医院作业流程, 提高医院整体管理水平。
(7) 在信息技术平台上对上述过程进行集成, 从而建立一套动态的能够不断提供上述作业及成本信息的信息系统。
(三) 实施方法
应用作业成本法, 医院的医疗服务活动过程可被分为若干作业, 这些作业分别以各自不同的方式耗费资源为病人提供服务。将资源费用分配到直接成本中心, 最后分配到各项作业中。根据医院的行业特点和实际情况, 首先要将医院有关科室进行合理分类, 确定成本中心, 具体可分为直接成本中心和间接成本中心, 直接成本中心包括医疗临床科室、医技科室、药品科室, 间接成本中心包括一般辅助科室、门诊辅助科室、药房辅助科室、行政科室等。各成本中心耗费的资源, 能直接计入各成本中心的直接归集, 然后将辅助部门成本分摊到直接向病人服务的成本中心, 分摊的方法和步骤包括:
第一步, 直接成本的初始归集。能分清科室的成本费用直接计入各成本中心, 属科室共同的成本费用采用合适的分配方法归集到各成本中心。
第二步, 分摊后勤科室和辅助科室的费用。后勤科室为医疗业务活动和其他活动提供了后勤保障服务。其成本费用可以根据各收益部门的耗用量在医疗科室、医技科室、药品科室、辅助科室、行政科室之间进行分配。另外, 各后勤供应科室内部之间相互提供的劳务所产生的成本费用则可以采取一些特殊的分配方法, 如直接分配法、交互分配法、代数分配法等。辅助科室包括了门诊辅助科室、病房辅助科室, 这些辅助科室的费用应在医疗、药品有关的直接成本科室进行分配。
第三步, 分摊行政管理科室费用。
第四步, 汇总各直接科室的总成本费用。通过逐步归集和分配, 医院间接成本科室的成本都归集到各直接成本科室, 直接成本科室归集的直接成本费用加上分摊的各间接成本科室的成本费用, 即构成各直接成本科室的总成本。以上的步骤方法与完全成本法的科室成本核算的方法基本一致, 其中汇总得到的各直接成本科室的成本费用即是各直接成本中心的作业成本。
第五步:根据成本动因, 将直接成本中心的成本分配到医疗项目中去。
(四) 作业成本管理应用于临床科室之流程设计
主要包括:
第一步, 确定科室、项目、数据采集期间。
第二步, 数据采集。
第三步, 制作基础字典表作业分类字典:作业字典、物资分类字、物资材料字典等。
第四步, 划分科室作业。从管理角度讲, 医疗服务提供过程中的各个工序或环节, 如诊疗、手术 (消毒、探查) 、护理等行为都可以视为作业。
第五步, 科室作业数据整理、归集。将作业划分完成后, 将各类能够直接计入的成本进行作业归集。医院科室作业数据整理、归集流程如表1所示:
单位:元
第六步, 确定资源动因。具体包括:
直接成本资源动因设置方法如表2所示:
间接成本资源动因设置方法如表3所示:
第七步, 资源成本分配计算, 产出科室作业成本。通过直接成本计入及资源动因的设置后, 通过系统自动计算, 将科室成本分配到作业成本中。
第八步, 医疗项目数据整理、归集。将医疗项目对应到科室作业中, 将作业中能够直接计入医疗项目的进行直接成本归集。具体的医疗项目数据整理、归集如表4所示:
单位:元
第九步, 确定作业动因。具体包括:
直接成本作业动因设置方法如表5所示:
间接成本作业动因设置方法如表6所示:
第十步, 作业成本分配计算, 产出医疗项目单位成本。通过直接成本计入及作业动因的设置后, 系统将自动计算, 将作业成本分配到项目成本中。
(五) 作业流程重组在医院中的应用
作业流程重组 (business proeessreen gineering) 一切从作业流程和客户满意度出发, 简单明了地设计作业流程及组织机构。医院流程重组可以分为以下步骤:了解病人的医疗流程, 绘制医疗流程图;确定流程重组的目标, 一般包括提高服务水平, 减少流程循环时间, 减少等待时间, 增加效益;确定流程重组项目组的人员和实施流程重组的方法;建立目前医疗流程模型并对其进行分析, 找出流程的瓶颈;确定解决的方法, 建立新的医院流程并进行模拟;根据重组目标修正确定新的流程并加以实施;结合医院经营的基本特点和作业成本法的一般原理, 建立医院作业成本管理模式的意义明显, 但是具体操作存在某些难度。所以医院在原有基础上建立作业成本管理模式时要注意以下问题:
(1) 应充分考虑医院自身的特点。在建立作业成本管理系统时需要投入相当的成本。鉴于此, 作业成本法相对比较适合间接费用比重较大, 成本目标构成比较复杂的组织 (如规模较大的综合性医院) , 对于作业相对简单, 间接成本比重不高的组织 (规模较小的医院) , 在考虑到成本效益原则的基础上, 则不宜采用作业成本法。
(2) 建立有效的信息技术平台, 普及会计电算化, 因为作业成本法相对于传统的成本方法而言, 需要归集整理数量更加庞大的数据信息, 因此, 需要提供技术上的硬件和软件的必要保障。
(3) 全面提高人员素质, 并且在医院范围内强化作业成本法的概念和流程。为了实现从传统成本管理向作业成本管理的过渡, 财务人员的素质提高是一个先决条件, 但是作业成本管理需要各个重要环节建立信息、收集信息并且在整个流程进行管理, 这需要全员的参与及配合。
参考文献
成本管理制度 篇10
关键词：作业成本管理,战略成本管理,融合
1引言
上世纪80年代初, 中期, 大批西方学者对传统的成本会计系统进行了全面的反思。企业竞争环境发生了急剧的变化, 计算机一体化设计与制造系统的建立, 适时制采购与制造系统的出现与运用, 以及零库存、制造单元、全面质量管理等全新管理理念和技术的推广, 促使大批西方会计学者对传统的成本会计系统进行了重新审视, 作业成本法成为会计学界研究的热点问题。在作业成本法下, 对企业的作业进行持续改进, 进行作业成本管理, 目的在于降低成本, 对成本管理目标的理解和表述主要集中在成本降低方面。将降低成本作为成本管理的目标本身没有错误, 但是成本管理目标不只是降低成本, 要将成本管理目标的制定定位在战略层次, 将成本管理放在与企业经营活动、管理措施以及战略选择的相互关系中考察, 从战略的高度来认识成本问题。除了降低成本, 还要通过成本管理增加企业的利润, 配合企业取得竞争优势。
2作业成本管理与战略成本管理的融合
2.1作业成本管理简介
作业成本管理是以提高客户价值、增加企业利润为目的, 基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量, 最终计算产品成本, 同时将成本计算深入到作业层次, 对企业所有作业活动追踪并动态反映, 进行成本链分析, 包括动因分析, 作业分析等, 为企业决策提供准确信息;指导企业有效地执行必要的作业, 消除和精简不能创造价值的作业, 从而达到降低成本, 提高效率的目的。作业成本计算是作业成本管理的基本方法和基础环节, 为作业成本管理提供了基本分析和核算的工具。作业成本管理是作业成本计算发展到一定阶段的进一步拓展, 将作业分析、作业成本分析和作业改进过程有机结合。
2.2战略成本管理简介
战略成本管理的基本思想是将成本管理与企业的竞争地位联系起来, 运用战略对整个企业进行管理, 将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识, 进行战略思维和战略管理。以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素, 对价值链进行成本管理, 即运用成本数据和信息, 为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息, 以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
2.3作业成本管理与战略成本管理融合的必要性
作业成本管理与战略成本管理既存在差异性, 又存在相同性, 因此两者有整合的可行性。两者的差异性体现在:作业成本管理主要关注的是生产阶段;战略成本管理关注的是整个上下游环节的成本, 所以范围较大。作业成本管理认为成本动因是决定成本发生、资源耗费的根本原因, 主要针对企业的具体活动;战略成本管理是针对企业长远的目标而开展的, 涉及到企业发展的宏观、中观和微观各个方面。两者呈一种互补关系, 相辅相成, 互相促进。两者的相同性体现在:首先, 作业成本管理体现了战略思维, 能够提高成本信息的相关性, 是企业作业链——价值链优化的信息基础, 它的运用过程实际上就是成本动因的分析过程。其次, 作业成本管理与战略成本管理分析和运用的方法是相同的, 都采用价值链分析方法和成本动因分析的方法。作业成本管理针对的是与成本标的密切相关的一系列有序作业的结合, 价值链又是作业链的货币表现形式。战略成本管理涉及到上下游价值链分析, 自身价值链分析以及竞争对手的价值链分析。作业成本管理揭示了产出与成本之间的真实联系以及成本因何发生、如何发生, 从而为从根本上降低成本指明了途径:消除产生成本的因素可以实现成本避免, 不能避免的成本通过减少动因达到成本控制。战略成本管理的分析方法主要就是成本动因分析, 通过归结结构性成本动因与执行性成本动因进行分析来达到控制成本的目的。因此, 我们从基于价值链分析与基于成本动因两个方面来研究作业成本管理与战略成本管理的可行性, 将作业成本管理与战略成本管理的融合称为战略性作业成本管理。
3基于价值链分析的战略性作业成本管理融合
3 .1价值链分析在作业成本管理中的应用
作业成本管理思想认为, 企业的各种作业之间存在着逻辑关系, 一些后续的作业与先行的作业形成了作业链, 这些作业链前后有序, 能创造出顾客价值。企业的各项作业的执行都伴随着价值的转移与集合, 作业的产出代表一定的价值, 转移到下一步作业或者最终产品上, 从而表现为价值链。作业链的形成过程, 就是价值链的形成过程, 从增值和不增值的角度考虑作业是否有存在的必要性。对于不增值的作业, 要努力消除, 从而提高效率和效益, 提高企业的市场竞争能力, 达到优化作业链和价值链, 提升企业价值的目的。
3 .2价值链分析在战略成本管理中的应用
价值链分析主要是从员采莲的供应商直至最终产品的消费者的相关活动的整合, 是从战略角度分析如何控制成本。站在战略的高度, 价值链包括企业内部和外部的一切相关活动, 先是识别价值链活动, 再是识别每一项价值活动的成本动因, 找到增加顾客价值的机会。战略成本管理角度下, 价值链分析关注的是企业的整个价值链, 即产品从最初的原料投入开始, 设计、采购、生产、营销、交换, 到达最终消费者手中, 包括行业价值链分析, 企业内部价值链分析和竞争对手的价值链分析。内部的价值链分析是企业进行价值链分析的起点, 纵向的价值链分析反应了企业与供应商、销售商之间的相互依存关系, 横向的价值链分析可以扬长避短、争取成本优势。通过成本领先策略、差异化策略和目标集聚策略三者整合, 通过整合战略, 重构企业的价值链, 提高整体的盈利水平。
3 .3价值链分析下两者的融合
尽管作业成本管理与战略成本管理存在着比较显著的差别, 但是由于它们都是为了克服传统成本管理所存在的缺陷, 更好地满足现代经济环境下企业成本管理的需要而产生的, 造成了彼此间存在紧密的联系, 而不是相互独立的。从作业成本管理的角度看, 由投入到产出的过程, 是由一系列作业构成的作业链的过程。那么我们将这个作业链扩展, 除了分析和利用企业内部的价值链, 也分析企业外部的价值链, 将整个和价值链有关的所有相关活动进行整合, 实现成本的最低化。从项目的调研, 产品的设计, 材料的供应, 生产制造, 产品的销售, 物流运输, 以及售后服务都作为成本控制的重点, 进行逐一的作业成本分析, 对产品生命周期的各个环节的控制方法都得到考虑, 实现利润的最大化。价值链管理的优点在于对产出的重视和对资源的有效配置, 通过对整条价值链的资源分析, 区分创造价值增值的优势环节, 将资源集中配置。作业成本管理帮助管理者发现了价值增加的机会, 从而帮助管理者实行客户战略、支持技术领先战略或者建立价格战略, 再通过战略成本管理的价值思维, 为企业核心竞争力的提高提供战略决策支持。在战略成本管理思想的指导下, 先运用价值链分析法研究分析企业所处的各种价值链, 再用作业成本管理法来分析各种价值链的有效性, 达到优化、协调、重构企业价值链的目的。
4基于成本动因分析的战略性作业成本管理融合
4.1成本动因分析在作业成本管理中的应用
成本动因是为驱动一种业务活动的成本的因素, 具有简单易懂、可数、易分辨的特点, 具有代表性和全面性。成本动因驱动成本产生, 对产品的结构起关键作用, 可以将成本分配标准的成本动因分为资源动因和作业动因。资源动因是将资源成本分配到作业的标准, 反应了作业量与资源耗费之间的关系。可以通过对成本要素和成本库进行分析, 揭示哪些资源需要减少, 哪些资源需要重新分配, 然后确定如何降低和改进作业成本。作业动因则反映的是产品或者服务的最终产出量与作业消耗量之间的因果关系, 是将作业成本库的成本分配到产品和劳务或者顾客的标准。
4.2成本动因分析在战略成本管理中的应用
战略成本管理下的动因分析站在更高的角度来管理成本, 主要分析与组织企业基础经济结构和影响战略成本整体优势相关的成本动因因素。战略成本动因分为两大类, 结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势有关的成本驱动因素, 主要包括企业规模、业务范围、组织学习、地理位置、企业布局和技术创新的分析, 执行性成本动因分析是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素, 包括生产能力的利用。全面质量管理, 员工参与和价值链联系的分析。结构性成本分析要求的是战略性的选择, 针对怎样最优问题, 解决配置的优化问题是基础。执行性成本分析要求的是战略性的强化, 针对最佳的效果目标, 解决绩效的提高问题是持续。
4.3成本动因分析下两者的融合
战略成本管理中的执行性成本动因分析, 包含了对每一项生产经营活动所进行的作业动因分析和资源动因分析, 而成本动因分析是作业成本管理的核心概念。成本动因不仅包含了微观层次上的执行性成本动因, 还包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。由此可见, 战略成本管理框架中包含了作业成本管理的思维, 作业成本管理是构成战略成本管理的重要组成部分, 两者是战略与战术的关系。作业成本管理为战略成本管理顺利地在企业实施作了铺垫, 为成本管理的结合提供了必要的分析步骤, 减少了成本管理的成本, 提高了成本管理的效率。作业成本管理可以通过对每一层次的成本动因进行分析, 来达到事前控制, 事中监督, 事后反馈的作用。战略成本管理能够提供成本管理的框架, 借助作业成本管理将战略分析深入到作业层次, 细化成本动因的分析, 以获得更细致, 更全面的成本信息。运用成本动因分析找出成本的驱动因素, 保证成本战略管理的有效性, 用价值链分析法和作业综合分析寻求结构性成本动因, 用作业成本管理的资源动因分析与作业动因分析寻求执行性成本动因, 进而采取针对性的措施与方法佬控制企业的成本, 使其满足成本效益原则, 实现战略成本管理的目标。解决生产成本与企业战略的结合问题, 需要战略成本管理提供成本战略指导, 然后通过作业成本管理, 结合生产流程, 相互补充和促进。作业成本管理与战略成本管理的源流管理思想是一致的, 成本控制的重点即是成本发生的源流。作业成本管理与战略成本管理的融合既要优化结构性成本动因, 也要加强执行性成本动因, 合理处置优化的问题。
参考文献
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[8]陈勤惠.作业成本法在企业战略成本管理中的应用[J].消费导刊, 2009, (7) .
成本管理制度 篇11
【关键词】成本管理理论；路桥建设集团；项目成本管理
一、前言
在社会经济快速发展的过程中，路桥交通的作用表现得越来越明显。随着市场经济体制的不断成熟，路桥建设企业面临的竞争也变得更加激烈。路桥企业要想在激烈的市场竞争中保持一定的优势取得最大的经济效益，加强成本管理成为了唯一方法。与此同时，唯有加强路桥项目成本管理才能确保路桥企业在激烈的市场竞争中得到更好的发展。
二、路桥建设项目成本管理的内涵解析
1.路桥建设项目成本管理的主要内容
通常来说，路桥建设项目成本管理主要包括了成本的预测、计划、决策、分析、控制、检查和核算等相关内容。在实际的路桥施工项目中，通过对施工项目中各个环节产生的成本信息进行系统和有序的预测、计划、核算、控制以及检查等相关工作，能够确保施工项目中的各个要素可以根据既定的目标来正常实施。最终让项目实际产生的成本能够得到有效控制，进而让成本管理中的内容相互制约和影响。这样，路桥施工项目的成本便能得到有效控制。
2.路桥建设项目成本管理的主要模式
事前、事中和事后管理是现阶段路桥建设项目成本关的主要模式。事前管理往往指的是在路桥施工项目正式施工之前，对可能会对项目成本造成影响的各个要素进行事前的审核、规划和监督，内容主要涉及到了投标报价的成本预测和决策等。
在路桥施工项目的实际施工中加强控制施工成本的过程就是事中管理模式，施工成本的控制主要包括机械费用、人工费用、材料费用和管理费用的控制。
事后管理就是在项目施工完成之后，分析比较实际成本和预算成本，对成本之间存在的差异进行计算，并且针发生的问题进行有效分析和研究。而这些问题的主要内容就包括成本的核算问题。
三、路桥项目成本控制的原则
1.动态控制的原则
成本控制管理活动是在变化着的环境下开展的，因此要始终遵循动态控制原则。动态控制指的是把工程所需的工人、机械、材料投入到施工中，然后对成本的实际发生值进行收集，再将所收集之值与目标值作对比，看是否有偏离，若有偏离，则应及时找出原因并采取解决措施；若无，则继续进行。
2.全面控制的原则
成本控制涉及范围较广，从员工至班组、部门，都在成本控制管理的范围内，和每位职工的切身利益有着重要关系，所以，在进行成本控制时，要将各个部门、班组、员工对成本控制的积极性调动起来，使全体员工真正树立成本控制的观念；与此同时，还应将成本控制贯穿于施工的各个阶段，让各项经济业务都处于成本控制的管理范围内。
3.节约的原则
节约原则是实施成本控制最基本的原则，是指在保证工程质量的前提下，最大限度地节省施工过程中所需的人力、物力及财力。换言之，节约即努力创造条件，对成本进行事前监督及其过程控制，并在施工中察看是否出现偏差，以达到优化施工方案的目的。此外，将项目的科学管理水平提高，也可实现节约的目的。进行成本控制，必须要对每项成本费用进行检查，看是否合理，防止出现返工损失的情况，尽可能地避免工期延长被罚款或发生安全事故损失费用的情况。
四、路桥建设集团成本管理存在的问题与原因
本文主要以某路桥建设集团为例，对全面成本管理理论的路桥建设集团项目成本管理存在的问题以其原因进行了相应的分析。该集团公司始建于1954年，多年来，公司已发展成为集道路、桥梁、隧道、房地产开发等于一体的综合性国有大型施工企业。该路桥建设集团在2000年的时候，获得了“对外经济技术合作业务经营权”，在2001年的时候，获得了“公路工程施工总承包企业特级资质”，在2003年的时候，通过了“质量—安全—环保管理体系”三项认证。
在对路桥工程进行施工的时候，只有尽可能的去节约施工的成本，才能够获得最大的收益。该路桥建设集团在对路桥工程进行实际的施工运作时，虽然财务成本的管理制度比较完善，但是在项目成本控制上，与大多数的建设单位一样仍存在着诸多问题。其中一个非常明显、又急需要解决的一个问题就是该路桥建设集团的成本控制执行力不强。从而使得该路桥建设集团在进行成本控制的时候，制度化、程序化不够，有些时候由于一些原因对于应该褒奖的不给予奖励，对于应该惩罚的又不进行相应的处罚，从而导致在进行工程成本控制实施的时候，执行力非常的低下。出现这些问题的原因主要有以下两个方面：
1.缺乏完善的项目成本预算管理体系
目前，该路桥建设集团的全面预算管理系统还没有成型，这样就导致了在进行成本预算的时候，往往没有规章制度可循。这主要是由于集团对成本预算缺乏足够的重视导致的。对于任何一个企业来说，成本预算都应该是企业项目管理的核心之一，在企业建立之初就应该对其进行足够的重视。然而，该路桥建设集团从建立之初，在成本方面实行的就是粗放式的管理，只在大的方面控制成本，对于项目工程中的小成本却很少进行重视和控制，这样就导致了集团对工程项目中的各个环节的成本控制做得不到位，以至于缺乏详细的成本预算；还有一个比较重要的原因就是该企业的项目成本预算流于形式。由于该路桥建设企业属于国有企业，国有企业对于工程的预算一向都不是很重视，也没有上级人员对预算做硬性的要求，这样就导致了该企业的预算编制可有可无。这样在进行项目工程施工时，及时进行工程成本的预算，也是交给财务部来处理，从而导致了项目成本的预算流于形式。
2.项目成本控制管理不到位
该路桥建设集团的施工人员大部分为农民工，由于他们自身的知识有限，使得他们对于项目成本控制的知识严重匮乏。又由于该集团很少对他们进行成本控制方面的教育，就使得集团在进行成本控制的时候很难进行管理。还有就是该集团的项目部虽然委派了财务人员，但是这些财务人员都是平时进行简单会计工作的人员，他们的成本控制知识也比较淡薄，而项目部对财务人员的成本控制的培训也基本没有，这样就导致了该集团很多的人员成本知识严重匮乏。最后，由于该集团成本管理考核制度不健全，在对员工进行成本考核的时候，可以遵循和参考的指标太少，使得在对人们进行奖励和处罚的时候，往往缺乏相应的依据。
五、加强路桥建设集团项目成本管理的对策
1.完善项目成本预算机制
路桥建设集团在进行项目成本预算管理的时候，要想保证成本管理能够顺利得以实施，首先就必须要有领导对项目成本管理给予足够的重视。在对路桥工程进行施工的时候，为了保证对项目成本能够进行更好地管理，可以首先成立一个项目成本预算管理委员会，由路桥建设集团的总会计师来进行领导，对整个集团所有项目的成本负总责。为了保证将成本控制做到最好，可以将集团的财务管理部门作为主要部门，以其他的各部门为辅，从而确保集团下的各分公司能够进行具体的实施。
2.全面实行人本管理
为了保证路桥建设集团的成本控制能够更好地实施，在集团内部可以实行人本管理的管理模式。即呼吁所有的项目人员要对工程项目的成本进行重视和控制，并鼓励他们献计献策，让他们能够更好地参与到成本控制的环节中来。同时，还尽可能的让员工们分享相应的信息，同时加强对他们进行成本管理的教育，对于表现较好的给予一定的奖励，对于表现差的进行相应的处罚，从而来调动他们的积极性和创造性。这样，就能尽可能的让集团获得更大的利益。
六、结束语
由于建筑行业的市场竞争越来越激烈，路桥建设企业在激烈的市场竞争中要想获得发展，就必须要做好建设项目的成本管理，这是现阶段路桥企业生存的根本保障。因此，路桥建设企业对项目建设的成本要进行更有效地控制，这样才能保证企业获得最大的经济效益。
参考文献：
[1] 殷俊明，王平心，吴清华.成本控制战略之演进逻辑[J].会计研究，2005（3）：53-57.
[2] 刘胜高.路桥施工工程成本控制研究[J].科技风，2010（14）：105.
学好成本核算制度,搞好成本核算 篇12
一、《企业产品成本核算制度》几大突破
《企业产品成本核算制度》相较于原企业成本核算制度出现如下几大突破:
(一) 《企业产品成本核算制度》统一了企业成本核算标准
我国的企业产品成本核算标准散见于企业会计准则、行业成本核算办法等财经法规。建国迄今, 没有统一的成本核算规范。《企业产品成本核算制度》将制造业、商品流通业、房地产业、服务业等十大行业企业做出统一的企业成本核算标准。除了金融企业外, 几乎囊括了我国所有营利组织的成本核算。这就为我国企业成本核算对象、成本核算项目、成本核算方法及各行业成本比较做出了统一的规定, 同时, 也进一步完善了我国会计准则体系。从而便于各类企业做好成本核算基础工作, 加强成本核算, 提高成本管理水平, 带来莫大的方便。
(二) 《企业产品成本核算制度》促进企业成本信息化管理
当前, 我国税收管理水平已经走上一个新台阶:一般纳税人纳税申报工作要通过计算机实施。大企业已经采用ERP、SAP等技术进行采购管理、生产经营管理、销售管理和财务管理。成本核算方式已经由传统的手工记账向信息化转变。但是, 按照财政部门出台的成本管理制度进行成本核算, 强化成本管理水平, 还需要国家财政部门有一个新标准。《企业产品成本核算制度》第四条规定, “企业应当充分利用现代信息技术加强产品成本核算各项基础工作”。允许“企业内部管理有相关要求的, 还可以利用现代信息技术, 在确定多维度、多层次成本核算对象的基础上, 对有关费用进行归集、分配和结转”。鼓励企业将现代信息技术在企业成本核算中推广应用, 必将促进企业成本信息化管理, 提高企业成本管理水平。
(三) 适当举荐“作业成本法”, 提高产品成本会计信息质量
作业成本法对资源、作业、存货、市场、销售渠道等不同层次的成本对象提供相应的成本信息, 它不仅涉及生产过程, 而是立足于购销存全程的成本管理。即将产品成本视野延伸到市场需求阶段, 分析相关技术的发展态势, 向后延伸到顾客的使用、维修及处置阶段。因此, 《企业产品成本核算制度》允许企业“企业内部管理有相关要求的, 还可以按照现代企业多维度、多层次的成本管理要求, 利用现代信息技术对有关成本项目进行组合, 输出有关成本信息”。
(四) 从新定义“产品”概念, 扩大产品成本核算范围
《企业产品成本核算制度》明确规定, “产品是指企业日常生产经营活动中持有以备出售的产成品、商品或提供的劳务。产品成本是指企业为取得产品而发生的各种支出, 不包括期间费用。期间费用是指销售费用、管理费用、财务费用、资产减值损失和公允价值变动损失。”这里的产品, 不仅包括生产的财产物资, 也包括提供的各类服务。这就为企业成本核算从各类物资生产成本的核算扩大到提供劳务的成本核算, 从而扩大了产品成本的核算范围。各类财产物资生产存在成本核算, 提供服务同样存在成本核算。
二、学好成本核算制度, 为搞好成本核算做好人力准备
如其所述, 财政部已经在河北省涿州市举办了《企业产品成本核算制度 (试行) 》全国师资培训班, 通过培训师资, 为各地《企业产品成本核算制度 (试行) 》培训学习做好师资准备, 为各地培训师资做好准备。同时, 各地财政部门可以组织会计人员通过会计人员继续教育, 学习《企业产品成本核算制度 (试行) 》, 将《企业产品成本核算制度 (试行) 》贯彻深入会计人员心中。此其一也。
其二, 各单位应主动组织会计人员、车间核算员等专业技术人员, 乃至企业员工培训学习《企业产品成本核算制度 (试行) 》, 讨论《企业产品成本核算制度 (试行) 》, 兴起学习《企业产品成本核算制度 (试行) 》高潮。通过加强对企业成本核算制度的宣传, 使企业各级领导和广大职工增强控制成本的意识, 充分认识统计核算产品成本的重要性。要把产品成本作为生产要素投入的总费用, 进行严格的统计核算和分析比较, 以较少的投入获得较多的经济效益, 确保企业资产保值增值。
最后, 财政部门通过各种形式, 宣传贯彻《企业产品成本核算制度 (试行) 》。财政部门可以采用《企业产品成本核算制度 (试行) 》宣传月、宣传周形式, 或者通过新闻媒体、阅报栏、报刊杂志等形式, 宣传《企业产品成本核算制度 (试行) 》。还可以举办《企业产品成本核算制度 (试行) 》知识大赛, 鼓励会计人员自觉学习。
三、贯彻《企业产品成本核算制度 (试行) 》, 做好成本核算工作
学习好《企业产品成本核算制度 (试行) 》只是第一步。以后的路更长, 更困难。学习好《企业产品成本核算制度 (试行) 》只是为搞好成本核算做好了人力资源的准备, 学习好《企业产品成本核算制度 (试行) 》是将其应用到成本核算工作中, 做好成本核算。这就是贯彻执行《企业产品成本核算制度 (试行) 》, 学好成本核算的最终目的。
(一) 学好《企业产品成本核算制度 (试行) 》, 做好成本核算基础工作
根据《企业产品成本核算制度 (试行) 》的要求, 为进行成本审核和控制, 正确计算成本和期间费用, 企业成本会计人员应做好如下各项基础工作:
1. 财产物资的计量、收发、领退和盘点工作。
做好成本核算, 就要对财产物资的计量、收发、领退和结存进行计量, 建立健全财产物资的计量、收发、领退和盘点制度。各类财产物资的收发、领退、内部转移和入库等均应填制相应的凭证, 经过一段的审批手续, 并经过计量、验收或交接, 防止任意领发和转移。企业的各类财产物资均应按照规定定期盘点、清查, 防止丢失、积压、损毁、变质和被贪污盗窃。
2. 定额是企业在正常生产条件下对生产的数量、质量, 以及人力、物力和财力等方面所规定的应达到的数量标准。
而定额是企业编制成本计划、分析和考核水平的依据, 也是审核和控制耗费的标准。企业应根据当前设备条件和技术水平, 充分考虑职工的积极因素, 制定和修订先进而又可行的原材料、燃料、动力和工时等消耗定额, 并据以审核各项耗费是否合理、是否节约, 借以控制耗费, 降低成本。
3. 做好原始记录, 及时提供原始信息。
原始记录对于劳动工资、设备动力、生产技术管理等方面, 以及有关的计划统计工作, 具有重要意义。要做好成本核算, 必须做好原始记录, 做出真实的原始记录。譬如, 企业收料单, 产品入库单传递, 材料会计与仓库保管员做好对接, 即做好协调工作;确定企业最合适的材料成本计算方法, 在先进先出法、后进先出法、加权平均法等方法中选择, 建立材料明细账, 确定产品分类;月底, 根据收、发料凭证, 汇总合计, 与仓库材料核对相符;根据计算结果, 来确定存货单位成本及结存成本。企业类型不同, 其成本核算工作不同。在同一类型的企业里, 若分工不同, 工作流程也会有所不同。同时, 还要做好原始记录制度, 使之简便易行, 科学有效, 既满足管理需要, 又符合成本核算要求。并且组织有关员工认真做好原始记录登记、传递、审核和保管工作, 以便正确、及时地成为成本核算和其他有关方面提供所需原始记录。
4. 建立内部结算制度, 制定内部结算价格。
搞好内部结算要抓好内部结算价格、内部结算方式和内部结算组织三个方面的工作。
(二) 应用现代信息技术, 选择恰当的成本核算方法
如前所述, 《企业产品成本核算制度 (试行) 》鼓励企业利用现代信息技术对有关成本项目进行组合, 输出有关成本信息。大中型完全可以利用当前设备条件, 采用现代技术, 选择各类成本核算方法, 计算产品成本, 做好成本管理工作。
1. 选择企业恰当的软件管理好存货库存。
企业可以利用现代信息技术, 采用合适的库存订贷方式对库存存货进行管控。其中, PMC (生产物料控制系统) 在整个生产中起着承上启下的作用, 不仅可以随时对物料进行跟踪, 清晰判断物料消耗情况, 而且可以立即做出缺货反应。PMC控制手段重点有三:控制数量, 以满足生产量的需求;控制进度, 以满足生产期的需求:控制差补, 以满足核销和结账的需求。
2. 建立经济责任制度, 实行全员控制。
企业产品成本是考核各责任人经济效益的综合性指标, 它涉及到与产品形成有关的各部门、各单位和班组, 也与每个职工切身利益息息相关。因此, 产品成本的控制需要全员共同关心, 人人关注。同时, 各有关部门、单位和个人都要肩负成本责任, 成立责任中心, 把成本目标落实到每个部门乃至个人, 真正树立起全员控制的观念。
3. 利用现代信息技术, 搞好企业成本费用预算编制。
“凡事预则立, 不预则废”。企业成本核算应利用现代信息技术, 编制企业成本费用预算。通过成本预算, 控制成本, 及时掌握成本升降情况, 分析成本升降原因, 挖潜成本降低的新路子。
摘要：本文通过学习《企业产品成本核算制度》, 搞懂《企业产品成本核算制度》的四大突破。提出贯彻学习《企业产品成本核算制度》的方法, 进而指出贯彻《企业产品成本核算制度 (试行) 》, 做好成本核算工作的两条途径。
关键词：成本,企业,产品成本核算制度,作业成本法,成本核算基础工作
参考文献
[1]郭继宏.村级财务管理与集体资产经营[M].北京:高等教育出版社, 2011.8.