策略成本管理

策略成本管理（精选12篇）

策略成本管理 篇1

战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物, 它一方面带动了企业经济效益增长, 另一方面也激发了员工工作积极性, 为企业发展创造条件。本文将对战略成本管理及其管理策略在公司中的应用进行分析研究, 分别从战略成本管理的特点、战略成本管理的必要性、战略成本管理策略的实际应用三个部分进行论述。

一、战略成本管理的特点

战略成本管理首先是对传统成本管理的一次飞跃性革新, 对企业管理者的要求较高, 要求管理者具有清醒的头脑, 并能及时更新管理理念, 将全新的管理手段应用其中, 而不是一味守旧, 依然沿袭陈旧落后的管理模式。其次, 战略成本管理是为企业经营服务的, 通过对竞争对手信息的收集来帮助企业更好地预防经济风险问题, 从而促进企业更好地发展, 真正做到知己知彼、百战不殆。再次, 战略成本管理更注重企业的长远发展, 将成本管理提高到一个战略高度, 形成了系统的管理方法, 为企业今后的发展道路做好铺垫, 在一定程度上降低了企业经济风险问题的发生。

总的来说, 战略成本管理较之传统的成本管理在纵向与横向的深度广度上都有新的扩展。战略成本管理内容由纯经济型转向经济与技术结合型;战略成本管理手段也由手工操作转为ERP系统操作等, 为企业成本管理带来了新的思路和方式方法。

二、战略成本管理的必要性

“供给侧改革”这个词语最近成为了社会热议的内容, 而该改革的重要要素之一就是降成本。随着市场竞争的日益激烈, 降成本的关键已经不再局限于传统意义上降低原材料的价格, 而是必须把它提到战略的高度, 从产品生产周期管理、各个供应链的成本管理、目标成本管理等更广阔的范围进行战略成本管理。

战略成本管理不仅限于成本的降低, 更加重视投入的产出效果, 前提条件是产品能满足消费者的需求。试想即使一个企业生产的产品成本、售价再低, 如果忽略了市场的存在, 企业也必将失去核心竞争力、走向衰退, 所以在现代市场环境中实施战略成本管理显得尤为必要。此外, 企业所面临的经营环境、市场环境是复杂多变的, 只有更为准确、更为迅速地收集市场、成本等各种信息, 才能迅速应对, 这也就要求实施能够处理各种复杂信息的战略成本管理, 这样才能够促进企业的科学发展, 从而推动企业的经济发展, 实现企业的战略目标。战略成本管理对企业的发展来说是至关重要的, 企业各部门都应引起重视。

三、战略成本管理策略的实际应用

为促进企业的发展, 松下电化住宅设备机器 (杭州) 有限公司在战略成本管理方面做了很多探索和努力。本文将从全面导入战略成本观念、各个价值链上成本控制方法的应用、做好目标成本的事后控制、战略成本管理和ERP系统管理四个方面的结合对战略成本管理在公司中的实际应用进行论述。

1.全面导入战略成本管理观念

战略成本是以实现公司长期的发展战略为目标, 并随着公司经营战略变化而不断变化的。在本公司内已经形成了从企划到研发到采购到制造再到销售、售后这一价值链体系上的全面成本管理体系, 实现了“制造导向型成本管理”向“战略导向型成本管理”的转变。

企划部门每年根据公司的经营战略目标, 通过市场调查和公司内部的数据库信息, 了解顾客的需求和竞争对手的产品特性, 将为客户创造最大价值作为发展理念, 确定本公司新产品的式样、市场价格和预期销量。财务部门根据公司经营战略的要求, 确定新产品的必要利润和战略投资费用后测算出目标成本, 然后将各项费用根据资源动因进行分摊, 与产品直接成本合计得出总成本, 将之与目标成本比较, 提交公司经营层对目标成本的合理性、新产品投产的可行性进行决策判断。在这一过程中, 即使个别部门的成本与原产品相比是上升的, 但只要从全局来看是有利于公司战略的, 就会付诸实施, 并将目标成本分散到各个部门, 确保总目标成本的实现。

2.各个价值链上的成本控制方法应用

成功的战略成本管理必须控制各个价值链活动中的成本动因。本公司为了实现目标成本, 对各个环节的成本控制方法进行了探讨和应用, 取得了一定的成效。具体体现在以下五个方面。

(1) 在设计环节上尽可能使用国内材料, 降低材料成本和调达周期;在突出产品差异化的同时, 对基础部件尽可能设计成共用化部件并减少部品点数, 以降低模具、采购成本以及后期制造成本;设计最有效率的捆包规格, 提高集装箱的满载率, 降低物流成本。

(2) 在采购环节, 货比三家, 选择QCD最佳的公司, 并定期与厂家进行降价交涉;定期寻找新的供应商和材料, 并和设计、品质部门共同讨论替代的可能性。

(3) 在物流环节, 公司旁边建立了VMI仓库, 既降低了公司的在库和资金成本, 又降低了供应商的多次运输产生的成本;将闲置厂房出租给本公司的供应商, 提高公司的租金收入、降低物流成本。

(4) 在制造环节, 利用most工时分析, 测定标准工时, 减少不增值的作业;对材料等待、机种切换、设备故障等非作业时间进行目标管理, 减少不必要的损失。

(5) 在管理环节, 采用激励机制, 提高各部门及员工的成本改善意识和积极性, 如设置成本改善提案月, 对有效提案给予奖励, 对各部门实施绩效考核等, 使战略成本管理的思想在每个员工的实际工作中得到践行, 做到全员全过程管理。

3.做好目标成本的事后控制

事后控制主要是指管理的分析与考核环节, 以便及时发现问题, 并进行有效的信息反馈, 为企业的下一个目标控制管理指明前进的方向。传统意义上成本管理的事后控制是指对实际成本进行分析改善, 但是成本的改善不是一蹴而就的, 一旦是既成的事实, 再要进行改善就需要花较长一段时间, 这样会使公司的竞争力下降、利润下降, 因此本公司对“目标成本”进行事后控制, 主要分为三大环节。首先是在商品企划后、量产前的每个阶段, 即设计、开模、试作等各个阶段将成本与企划阶段的目标成本对比, 分析管控, 一旦有重大问题, 就暂停项目, 直至问题解决, 从源头控制产品成本;其次是每月滚动对未来三个月的各个产品成本进行预测管理, 发现恶化征兆时, 及时要求相关部门作出原因分析和对策, 以防患于未然, 为成本改善争取时间;最后是对实际产品的成本进行分析, 与目标成本、前期成本对比, 提出改善目标, 并作为考核依据。只有将这三个环节有效结合, 才能真正控制好成本, 提升企业的核心竞争优势。

4.战略成本管理和ERP系统管理的结合

战略成本管理需要处理各个环节的各种各样的复杂信息, 依靠以前传统的管理手法已经无法满足, 必须依靠ERP系统的管理。但是系统只是一个工具, 要想取得高质量的信息, 必须将战略成本管理的思想融于ERP系统的设计与运用中, 这样才能在大量的基础数据中分类汇总得到自己需要的相关成本信息。所以在实际应用中除了信息部门外, 需要由财务部门牵头, 组织各个与成本管理相关的部门, 共同参与成本管理模块的设计。在系统中将成本子模块和采购、工时工资模块、费用模块、进销存模块、预算管理模块等各个子模块相结合, 实现作业成本法的复杂计算和管理, 对整个供应链的资源进行有效规划和控制, 为正确和快速的战略决策提供信息系统支持。

四、结束语

目前, 我国的实体经济环境急剧变化, 企业所处的经营环境日益严峻, 企业要想获得持续发展、取得核心竞争力, 就必须不断进行改革创新, 因此我们要将战略成本管理这一先进的管理方法运用到企业的实际管理中, 大力提高企业的成本管理水平, 增强企业的成本意识, 为企业的改革创新和经济效益的增长助一臂之力。

摘要：本文将从松下电化住宅设备机器 (杭州) 有限公司的视角, 对战略成本管理及其管理策略在公司中的应用进行阐述。作为一家松下独资企业, 该公司一直秉承创业者松下幸之助老先生的“自来水哲学”理论, 致力于供给侧改革, 重视成本管理。公司从战略的角度出发, 建立了具有市场竞争优势和成本优势的战略成本控制体系, 从而提供迎合消费者需求的“质优、价廉”产品, 在取得市场竞争优势的同时, 促进了公司的可持续发展。

关键词：战略成本,目标成本,价值链,事后控制,ERP系统

参考文献

[1]张江涛.试析战略成本管理与企业财务管理的深化策略[J].财经界 (学术版) , 2015, (11) :202, 351.

[2]王子龙.企业财务管理如何深化成本的管理与控制[J].经营管理者, 2012, (2) :62.

[3]乔薇, 冯巧根.低碳视角下的企业战略成本管理分析[J].理论月刊, 2011, (10) :150-154.

[4]陈迎春.如何将战略成本管理运用到企业财务管理[J].经营管理者, 2015, (29) :220.

策略成本管理 篇2

班级是学校教育的基本单元，是教师和学生开展学习活动的最基本组织形式，班级管理水平的高低，对学生健康全面的发展，对完成教育和教学的各项任务起着举足轻重的作用。

因此，我针对影响班级管理的因素，通过多种方法进行研究，寻找班级管理的有效策略以提高班级管理的科学性和实效性，促进学生健康成长，班级以健全向上的集体氛围和力量影响学生，使学生爱学习会学习，与同伴和谐共处，互相关爱，营造团结、勤奋、守纪、创新的班级氛围，为学生创设温馨和谐的成长环境。

结合学校的争章评比活动，我在班级内进行了一系列的评比活动。

每个人都先管理好自己的卫生，互相监督。为了让每个孩子都有为班级贡献的机会，班级的前面卫生则定为人人管理。每个人管理一天，擦黑板，管理讲台。每天都对他们的劳动做出评价，加上及时的表扬，不仅对当天的学生起到了肯定的作用，更是对下一个学生的激励，每个人都很认真地为班级服务。

为激发学生的劳动积极性，我还把每周的周五定位班级劳动日。在这一天每个人都可以申请为班级拖地。然后及时对在劳动中认真，负责的同学提出表扬，对于这一周之内劳动积极主动的学生发表扬信。结合学校大奖章的评比活动，要为班级争取环保大奖章，人人为班级贡献力量，不给班级抹黑。孩子们干劲十足，争先恐后为班级做贡献，激发了学生们的劳动热情，也大大增强了学生的集体容易感。

但是我们班级也存在着个别学生，他们总是连自己的卫生也管理不好，地上天天有垃圾，生活习惯很不好，总是需要我去提示，这让我很苦恼。怎样才能让他管理好自己呢？我想应该想个办法，让孩子自己提高意识，进而管理好自己。因为他们也希望被肯定，而不是天天被老师督促着，我就给这个孩子设立了一个单独的小荣誉本，只要他这一天卫生过关，我就会给孩子一个荣誉印章。我发现这个方法很好，他每天都保持自己那里清洁，不再像从前那样脏了，慢慢也养成了好习惯。

在学习方面，更是对于认真学习，取得成绩的同学进行鼓励。比如每天的词语默写如果是100分，或者在每天的口算中获得100分，并且书写认真的，就会在荣誉本上盖上一个你真棒的印章。每周的周五会进行荣誉章的评比，这也是孩子们很期待的日子。每周会评选出一定数量的上榜之星。上榜的学生可以把自己可爱的小照片贴在光荣榜上。这样的活动，大大地提高了学生的学习热情和积极性，一段时间下来，我发现每天的常规口算不仅正确率提高了，而且速度加快了。默写词语也是正确率越来越高。争章上榜活动促使学生们更加努力的学习。

榜样是根据人们关于模仿的心理特点而树立起来的一面旗帜。它比说服教育更具有服力和号召力更容易引起学生生的感情上的共鸣，给学生以鼓舞、教育、鞭策，激起学生模仿和追赶的愿望。正可谓“榜样的力量是无穷的”。我们也会把上榜学生当成其他学上追赶的榜样，这样每个人都在努力着，追赶着，进步着。

沃尔玛成本管理策略分析 篇3

【关键词】企业文化 进货成本 物流成本 营销成本

1950年，山姆·沃尔顿在小镇开设了第一家特价商店。1962年，第一家以“WalMart”命名的折扣店正式营业，此后沃尔玛进入了大举扩张阶段。1972年，沃尔玛在纽交所挂牌上市。2013年，在《财富》世界500强排名中，沃尔玛以营业收入4691.62亿美元，净利润169.99亿美元排名第二位。沃尔玛之所以取得今天的成就，很大程度上得力于它的企业文化以及对于各项成本的科学控制。

一、力求节俭的企业文化

（一）领导者的身体力行

山姆·沃尔顿在世时，尽管当时他已经成了亿万富翁，但他节俭的习惯却一点都没有变。他没有购置过豪宅，住在本顿维尔一所非常普通的住宅里，经常开着自己的旧货车进出小镇，镇上的人都知道山姆·沃尔顿是一个“抠门”的老头，每次理发都只花5美元——当地理发的最低价。同时，他也不喜欢自己的领导团队炫耀自己的财富。沃尔玛的一个执行官在任职期间利用他在沃尔玛股票上赚的钱盖了一栋豪宅，邀请山姆和他的妻子海伦在他的豪宅用晚餐，这个故事的结局是第二天这个执行官就被山姆解雇了。

（二）人人有效才省钱

沃尔玛每天通过一个叫“我也能当山姆”这样一个既定的程序提出很多成本控制的好办法。公司鼓励员工想出如何能节省1美元、5美元、10美元、20美元或更多钱的办法。在沃尔玛没有什么成本控制的主意是小主意，因为沃尔玛会把一个好主意在全世界的沃尔玛商店推广使用，进而使得任何节约成本的办法都能够发挥相当大的乘数效应。

沃尔玛注重对员工多种工作技能的培养，虽然沃尔玛的很多部门总是吵着人手不够，却很少见到增加人手的情况。因为平时再忙都可以顶过去，在节假日特别忙的时候，财务、人力资源、市场等各部门的经理和主管，以致办公室的秘书，所有文职人员都将放下手头的工作，充当基层员工的角色解决卖场人手短缺问题。

此外，沃尔玛有一条不成文的规定——不允许员工加班，因为如果员工加班，沃尔玛必须为此付出更多50%甚至更多的成本，这会使利润减少。如果员工在做完了40小时后他的工作还没有完成，那么经理将会留下来完成剩余的工作，而且没有加班费。因为知道这个规定，经理们在员工工作的时候会对他们进行有效的管理，提高他们的工作效率。那些派人加班的商店经理很有可能会被降职甚至开除，因为他们浪费公司的资源。这也很好的激励了公司领导有效的管理工作时间，消除加班现象。

二、进货成本的控制

进货成本是零售企业控制的重点，沃尔玛采取了以下做法降低进货成本：

（一）中央采购制，统一进货

沃尔玛采用中央采购制，尽量实行统一进货，特别是在对于那些高知名度的商品，沃尔玛都是一次性签订一年的采购合同，由于数量巨大，获得的价格优惠自然比较高。

（二）买断进货，定期结算

在许多商家纷纷采用代销的方式，把风险转移给厂家时，沃尔玛逆势而上，实施买断进货政策，并固定期限结算货款，绝不拖延，这大大降低了进货成本，赢得了供应商的信赖。

（三）建立自有品牌

沃尔玛有30%的销售额、50%的利润来自它的自有品牌。沃尔玛通过在世界各地进行采购，通过贴牌生产“山姆精选”（Sam’s Choice）、“乔治”（George）、“惠宜”（Great Value）等众多沃尔玛自有品牌，为沃尔玛的销售业绩做出了巨大贡献。

三、物流成本控制

沃尔玛的配送和物流有效的降低了公司的运营成本。通过将配送中心、自营物流与先进的信息技术有效结合，沃尔玛实现了物流环节的高效低成本运转。

（一）高效的配送中心，24小时交叉作业

沃尔玛的通常是以320公里为一个商圈建立一个配送中心，设立在100多家零售店的中央位置。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点需求，而且运输半径比较短、比较均匀。配送中心的一端为装货月台，一端为卸货月台，两项作业分开。配送中心拥有目前世界最先进的分销配送系统，借助激光识别系统以及传送带技术，可以将货物自动分送到不同商店的汽车装卸口。每个配送中心有600-800员工，采取24小时交叉作业的不间断服务，保证物流的高效运转。一般情况下，商店当天要货，配送中心当天就可以将货物送出。

（二）自营物流，实现货物的快速低成本配送

沃尔玛的配送方式有两种：一种是由供应商将货物运输至配送中心，然后由沃尔玛的自己的运输车队向各个店面进行配送；另一种是由供应商直接将货物运至各个店面。由沃尔玛自己配送的比例达到了85%，而行业平均水平为50%～60%。自营物流有效的降低了沃尔玛的进货成本，该成本占商品总成本的比例为3%，要远远低于行业平均水平的4.5%～5%。沃尔玛从门店开出订单到商品上架的平均时间间隔在2天左右，而行业平均水平为5天。相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可以保证分店货架平均一周补货两次。从而有效的降低了库存占用以及商品缺货损失。沃尔玛使用自己的大型货车、拖车队全天24小时从配送中心发货到商店。一辆卡车把货物运到商店之后，卡车司机只要允许还会去供货商的货仓再运一趟货，这样就不用供应商的运输队来运送货物从而降低了成本。据统计，沃尔玛安排车队运货到商店又回供货商仓库拉货的成功率是60%，大大地减少了运输费用降低了成本。

（三）先进信息技术的应用，促进了物流系统的无缝整合

采用先进的技术非常关键，它和沃尔玛的最佳配送策略的运作是分不开的。通过人造卫星转播信号的电子数据交换技术（EDI），各个分店可以和供货商、配送中心和总部沟通信息；销售点登记技术（POS）的运用，还有单个产品的条形码技术是进行交叉装卸和成千万的商品库存管理的基础。为了管理数以百万的商品在商店和配送中心流动，沃尔玛采用人造卫星控制的产品存货控制技术，这种技术可以实现“即时”存货控制。当顾客购买商品时，系统会立即调整存货目录，并在需要时向沃尔玛的配送中心或供应商发出订货要求。

配送中心、自营物流与信息技术的有效结合，实现了沃尔玛物流系统的无缝整合，使整个供应链达到一种非常平稳、非常顺畅的链接，提高效率的同时也有效的降低了成本。

四、营销成本的控制

沃尔玛认为：“天天平价，始终如一”就是最好的广告，消费者的嘴巴和耳朵就是最好的传媒。沃尔玛在广告费用的控制上的确用了不少的心思，在店庆促销时，广告对顾客都是限量发售，购物百元以上才赠送一张广告！而且广告彩页上的模特都是来自公司内部的员工，上面的小孩子也是公司员工的子女。沃尔玛总是大做平面商品“实物广告”，广告费用在同行中最低，仅相当于美国第二大连锁店西尔斯的1/3，而每平方英尺的销售额却比美国第三大连锁店凯马特高出一倍。这使得沃尔玛的营销成本仅占销售额的1.5%，而一般美国零售商店的平均值高达5%。这使得沃尔玛实施低价策略的实力进一步加强。

参考文献

[1]陈广.沃尔玛标准化运营管理手法[M].北京：经济科学出版社，2006.

[2]Michael Bergdahl，曾琳（译）.沃尔玛策略[M].北京：机械工业出版社，2006.

[3]静涛，牧之.沃尔玛家族全传：从乡村小店到世界零售霸主[M].武昌：华中科技大学出版社，2011.

基金项目：西南民族大学研究生“创新型科研项目”：沃尔玛成本管理策略分析。项目编号：CX2014SP61。

略论企业全面成本管理策略 篇4

(一) 全面成本管理的内涵。

全面成本管理, 是指从合理控制成本与增加收入的有机结合角度出发, 利用现代管理原理和技术, 以现行成本管理为主线、以改善提高资源配置效率为着力点, 根据经营管理活动各层次、部门和环节, 各品种的业务特征和成本风险收益情况开展投入产出分析, 从而进行全方位成本调节和机会选择控制的现代管理方式。全面成本管理将单一部门专管的工作方式转为企业各个方面齐抓共管、将狭义的成本调节范围转为广义成本、将事后核算的管理控制方式转为全过程管理, 因此, 它具有完整性、系统性、广泛性、主动性与动态性等特点, 是经营管理和成本运行规律的客观要求, 也是优化资源配置、提高综合效益的迫切要求。

(二) 全面成本管理体系的基本内容。

1.成本预算。

全面成本管理体系是以预算管理为主要手段。企业要根据基期年度的实际情况, 预测预算期的变化情况, 并结合公司的战略发展目标, 从而编制公司预算期包括产量、消耗、费用等指标在内的生产成本预算, 明确各个岗位和全体员工成本降低的奋斗目标, 同时是单位成本费用分析控制的科学依据和评定各责任单位工作业绩的标准尺度。

2.成本分解。

企业将总体目标成本值进行科学分解, 并贯彻落实到内部各个部门, 从而明确各岗位的职责与奋斗目标。

3.成本控制与分析。

企业各部门、车间在职权范围之内, 应对生产耗费发生之前和成本控制过程中各种影响成本的因素和条件采取相应的预防和调节对策, 以保证成本目标的实现。此外, 企业的各个部门应利用日常统计的成本核算等相关资料, 对本单位成本费用水平及其构成情况进行分析研究, 查明影响成本费用升降的具体原因, 从而实现各工序成本指标的进一步优化。

4.成本考核。

企业应采用内部经济责任制的考核方法对各责任单位指标的完成情况进行科学、全面的审核、评价, 从而实现成本费用的有效控制和成本指标的全面完成。

二、当前企业成本管理中存在的主要问题

(一) 成本管理观念落后。

现代市场经济环境下, 一些企业由于受传统管理模式的影响, 将成本管理简单地理解为降低成本, 没有考虑到资源配置的优化和资本产出的高效管理。由于我国许多企业按照成本习性划分产品成本, 因此, 存在片面通过产量的提高来降低单位产品分担的固定成本, 而没有考虑市场的产品需求, 将生产过程中发生的成本转移或隐藏于存货以提高短期利润, 可能导致成本信息在管理决策上的失误。此外, 有些企业并没有真正意识到成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分, 仅局限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上, 从而不利于企业全面成本管理体系的构建。

(二) 成本管理范围较窄。

由于受一些经济观念的影响, 当前我国一些企业往往只注重生产成本的管理, 而没有充分考虑企业供应与销售环节的成本管理, 更没有关注企业外部价值链成本控制。此外, 许多企业没有树立系统的成本管理观念, 成本管理的内涵没有扩展到人力资源成本、产权成本、环境成本、资本成本和服务成本等非物质产品成本中;在管理领域上没有拓展到技术领域和流通领域;在管理体系上偏重于事后管理, 而忽视了事前的预测和决策, 从而难以充分发挥成本管理的预警作用。

(三) 成本约束激励机制尚不健全。

一些企业虽然建立了相应的成本管理制度, 但在实际的经营管理过程中却没有严格执行相关制度;有些企业没有建立科学的成本管理内部牵制机制, 导致存在管理者任意接触修改成本资料以粉饰会计报表的现象, 这不仅使企业无法获得准确的成本资料, 也破坏了市场经济的正常运行。此外, 针对成本管理好、经济效益提高的部门或人员没有建立科学有效的激励机制, 从而不能充分调动员工的工作积极性与主动性。

(四) 企业管理者的短期行为制约。

有些行业的管理者流动性较强, 部分领导层为了突出任职期间的工作业绩, 没有考虑企业的可持续发展, 从而在成本费用的划分和差异调整、存货的盘盈和盘亏、资产的大修理和计提折旧等方面出现了该计提的没有计提、该摊销的没有摊销, 历史遗留问题严重, 从而给后续管理者改进成本管理带来了困难。

三、企业构建全面成本管理体系的策略

(一) 树立科学的成本管理观念, 设计适宜的成本管理判断标准。

一方面, 企业要加强对管理层全面成本管理理念的宣传, 让领导者充分熟悉全面成本管理, 以更好地开展相应的工作;企业不仅要加强宣传教育, 还要通过开现场会、办培训班等方式强化全体员工的成本管理知识, 正确理解成本效益原则和采用差异化战略, 从而实现企业全过程、全方位的成本战略目标。另一方面, 企业要合理判断所在行业成本管理的整体状况和发展趋势, 并依据收入成本率、收入费用率、负债成本率等组成的动态和静态的总量判断标准、由各种成本项目占总成本的比例判断指标、以及由经济变量相关关系构建的弹性系数判断指标, 分析企业成本的主要组成部分和成本管理中的关键性变动因素, 从而合理设置相应的参考点指标值以判断企业成本管理的总体状况。

(二) 实行科学的标准成本制度和成本管理目标责任制。

标准成本制度是指以预先制定的标准成本为基础, 将其与实际成本进行比较以核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法。作为全面成本管理体系的基础, 标准成本制度以设计开发和工程技术人员为核心, 并需要财务人员、生产管理人员和采购管理人员的协助, 从而实现日常账务处理和报表编制工作的简化, 以及员工工作激情和资源使用效率的全面提升。健全的成本管理保证体系应实行成本管理的目标责任制, 将单位各个部门划分为若干成本、利润责任中心, 建立责任明确、相互配合的成本管理网络, 并将成本费用目标进行层层分解并落实到各个环节。同时, 在成本核算过程中要实行科学的成本动因分析和作业成本计算, 从而实现更精确的向成本对象分配成本, 获得更客观、准确的成本核算信息。

(三) 健全全面成本管理的基础建设, 建立科学的奖惩机制。

一方面, 企业要加强组织管理, 在逐步完善的各种原始记录、成本责任和规章制度的基础上, 建立健全反应灵敏的成本数据仓库;充分利用先进的现代信息网络技术, 从核算手段上为全面成本管理提供强有力的服务支持。并且, 企业要不断完善资产负责管理委员会、内控委员会、企业领导办公会议等决策机构, 将经营、资金、机构、工资、人员等改革措施与全面成本管理进行有效的配合, 从而提高经济效益。另一方面, 企业应通过组织生产、销售以及财务等人员共同分析生产过程中的约束条件, 将成本指标落实到相应的部门及人员, 并在年末依据奖惩制度和指标的完成情况进行科学、公正的评价, 从而确保成本预算的顺利完成。

(四) 建立全面成本管理的预算管理体系。

现代企业应当建立以战略管理为主线、以过程控制为重心的预算管理体系, 一方面, 要建立预算“决策—组织—执行—监控”四维监控管理组织体系, 明确管理主体, 为预算管理工作提供组织保证;另一方面, 企业要明确包括预算制定与审批、事实与执行结果的核算、控制与奖惩三部分内容, 以及制定、实施和控制的三个步骤, 从而在结合内部经济责任制的基础上作为公司人力资源管理的依据。

四、结语

在竞争日益激烈的市场经济环境下, 企业要树立全局性和长期性的成本效益观念, 建立具有企业特色的全面成本管理体系, 从而实现企业综合效益的最大化和竞争实力的增强。

摘要：经济全球化背景下, 现代企业已从产品与服务的竞争扩展到整个价值链的较量。因此, 如何优化价值链各环节的成本, 在更具广度与深度的战略层面上将企业的全过程纳入管理, 建立科学完善的全面成本管理体系, 成为现代企业面临的一个重要课题。

关键词：现代企业,全面成本管理,判断标准,目标责任制,奖励机制

参考文献

[1].胡敏, 周雅美.基于企业价值链的成本管理与控制[J].会计之友, 2012

电力企业加强成本管理的策略探讨 篇5

一、电力企业成本管控的现状

随着经济的发展, 电力企业的人工成本、折旧费用及材料等费用都在逐渐的上升, 然而电力企业发展的规模及格局都面临着瓶颈。面对这种复杂及矛盾的情况, 电力企业则是需要从自身出发, 基于自身的情况尽力完成各项经营指标。为此, 电力企业必然需要从降低能源消耗及加强各种管理成本的方式及方法, 指定约束成本的措施, 追求成本的最小化, 获得最大的收益。

二、电力企业加强成本管控的策略探讨

1. 在企业内部对成本管控理念进行宣传。

首先, 企业管理者必须充分认识到成本管理对于企业发展的重要性, 并在内部进行大力的宣传。首先, 企业管理者需要树立起员工进行成本管控的意识, 用日常激励的方式刺激员工自身发挥自身的能动作用, 自发进行积极成本的管理及进行相互的监督。例如, 企业可以采用宣传栏、网络专题或是进行课题培训等方式进行, 让员工了解时代变化的特征及激烈的竞争, 并明白成本管理对于企业解决内部控制问题及长期发展具有重要作用, 明白自身的利益与企业的利益是紧密联系的, 积极做好本职工作。

2. 企业需要进行预算调控法。

企业根据内部实际情况进行成本的调控, 根据制定的预算方案跟踪财务控制及管理, 严格进行各项政策的执行, 以便可以反映实际的预算执行情况, 降低成本管理的风险, 提升企业财务管理的运营效率。企业可以从以下几个方面进行:一是预算控制多样化。电力企业涉及的业务范围一般是比较广的, 因此企业则是需要根据不同业务实际情况作出相应的预算控制方案。企业可以根据现有的业务进行利润中心、成本中心、费用中心的建立。同时, 企业对于利润中心的成立采取在零基预算的基础上, 根据财务预算当年的实际工作量, 最终实现利润的最大化。二是费用控制在企业内部全面执行。首先, 企业可以根据业务发展的情况将成本设置为固定成本及可控成本两大板块的内容。其次, 企业则是需要将这两种成本所涵盖的内容进行归集, 并将可控成本进行层层分解, 将加大对可控成本的监督与执行力度, 对需要调整和追加的成本费用必须办理呈报登记, 经摸底落实后审核通过, 才可纳入到预算管理, 确保财务预算的全面控制。企业对于固定成本的支出则是做好严格的记录工作, 避免固定支出成本的随意变动, 影响财务的核算, 如此才可做好由事后分析做到事前的控制;三是企业需要进行统计分析实时化。详细及准确的预算信息才可为企业的决策制定提供良好的依据, 才可以及时发现预算执行过程中存在的问题, 同时必须对各个基层单位规范上报时间及基础资料的格式, 进行每月月初报告上月的指标完成情况及可能存在的困难未得到充分有效的解决, 切实做到为资源优化及决策分析提供最有效的保障。

3. 企业需要加强对成本支出较大的环节进行重点控制。

成本与效益是共存的, 成本越低即效益越高, 这也是电力企业一直不懈追求的目标。因此, 企业可以在内部大力推行目标成本责任制, 将成本控制的各项指标明确分布到各个单位, 最终由单位进行责任的具体安排, 以便可以将具体的任务量落实到每一位员工身上, 有利于让全体员工进行积极的参与, 并可以充分了解成本控制的薄弱环节, 并可以对此提出自身有效的建议, 让员工保持高昂的工作热情。在可以控制的费用中, 材料费、维修项目及非生产性的费用占据成本费用的比例是比较大, 企业必须在这些环节上进行严格的把关。首先。在材料费用的管理中, 企业需要制定完善的领材料的制度, 所有的费用是凭本进行材料的领取, 避免过分领取材料, 浪费资源。在每年年初, 企业的计划部门一般会将各项成本费用总指标以文件的形式下发到各个有需求的部门或是单位, 部门或是单位根据内部的需求情况进行科学合理的分配并进行具体的`数据及科目的上报。同时, 物料采购一般利用信息化设备如进行规模的网购, 价格不仅便宜还可以有效保证采购的透明化, 严格执行招议标制度, 提高采购的效率, 尽可能降低成本的支出;二是在维修项目中加强控制, 注意维修工程的系统操作。在成本的控制中的主要表现是:对维修工程概算及预算审查和监督力度需要加强, 对已经制定的审批流程进行严格的执行, 并将预算计划及制定成本降低的方案如实上报, 以便上级批准并且可以及时的实施。在生产过程追加成本是比较常见的现象, 这也是需要严格按照流程获得批准方可进行, 在纳入年度预算之后立项即可组织实施, 最终可以做到对各个项目的源头进行可调控, 在各个环节上严格避免了预算之外的成本支出, 对于电力的长期发展是有利的;三是在非生产费用中进行基础的控制。办公费用一般是由综合办公室及相关财务部门的日常支出构成, 这则是需要财务部门及办公室管理部门进行严格的费用控制。对此, 企业可以明确制定专门的管理办法, 对办公室物资的使用及财务部门相关使用材料花费的费用进行严格的预算制定, 并对相关业务的进行严格的控制。例如可以控制会议、业务接待的数量及人数, 避免由于不必要的会议或是大型会议造成成本费用的大量支出, 最终保证在业务及会议方面降低成本的耗费。

4. 企业积极采用两优降本法。

电力企业的成本支出中, 燃煤成本至少占据整个支出成本的60%以上, 企业需要加强对此的管理。企业可以依据具体的情况, 加强对用煤的监察, 并制定出用煤的标准化流程, 并对燃煤成本支出进行详细的记录, 保证各个环节燃煤的损失较少。同时, 为优化燃煤的支出成本, 避免额外燃煤的消耗, 企业可以进行计价方式的创新, 确保每个环节的实际用煤量, 并在此量范围内进行适宜的波动变化, 找出减少燃煤使用的环节或是制定相关的规章制度, 尽可能将燃煤使用控制在一定范围内, 不出现较大的变化。

5. 企业积极进行信息跟踪法。

在信息化的时代, 企业需要紧跟时代发展的潮流, 全面完成ERP和FMIS融合系统推广的实施工作, 实现财务管理及生产管理的有效融合, 科学进行利润的核算。在资金推广平台的使用中, 企业可以将编制资金计划和付款环节移至业务部门, 保证业务部门在业务前段直接参与资金的有效控制, 以便可以积极参与每个环节费用支出的过程, 以便进行实时的监督与控制, 同时也是更进一步细化资金管理, 优化资金运行。提升资金的运营效率。

三、总结

综上所述, 电力企业需要实现成本控制这一总目标, 需要基于各个环节的成本支出控制, 加强内部监督力度, 强化成本管控的政策, 对全体员工进行绩效考核, 保证积极的成本控制环境, 共同为企业的明天而努力奋斗。

参考文献

[1]袁卓跃.企业财务管控之浅论[J].现代商业, (33) .

策略成本管理 篇6

【关键词】汽车4S店；库存管理；成本管理

汽车4S店是一种以“四位一体”为核心的汽车特许经营模式，包括整车销售、零配、售后服务、信息反馈等。它具有统一的外观形象、标识和管理标准，只经营一种单一品牌的特点。它拥有个性明显突出的有形市场，具有渠道一致性、统一的文化理念。汽车4S店是一个高投入低回报行业，并且资金需求量大，所以，库存成本管理水平的高低决定了4S店能否正常发展和4S店汽车销售的利润空间。

一、汽车4S店库存管理成本控制的现状

1.库存成本控制方法简单，缺乏相应的库存成本管理和控制机制。在我国的汽车4S店中，无论是上层领导好是基层员工，缺乏库存成本管理的意识，且控制成本的方法简单，没有形成明确的库存成本控制和管理的相应机制。

2.汽车库存的管理信息系统比较落后。我国的汽车企业普遍存在库存管理软件不系统，不完善，信息比较落后的现象，有的企业很少应用这种软件，不能为汽车4S店的成本管理提供有效的信息和资料。

3.汽车4S店与汽车制造商沟通不协调。我国的汽车制造商与下面的汽车经销商信息沟通不畅，且沟通方式单一传统，不能及时更新库存信息，经常会导致库存缺货或库存数量过多，数据信息不能及时显示，让顾客等待时间长，难以满足顾客的需求。

4.在汽车4S店的库存管理中，在采购和日常管理这两方面也存在不足。第一，在采购方面，库存管理方面对库存数量不确定的前提下，制定采购计划，就会导致存货过多增加库存管理成本，存货过少满足不了顾客的需求。对采购成本的控制力度不够，在与汽车制造商购买汽车时，从不与厂家议价，就造成了采购成本在不断增加。第二，在日常管理方面，首先没有定期对库存进行盘点，并且盘点工作由于缺乏相关的制度监督。

5.库存积压现象严重，库存结构不合理，有些紧俏车型无必要的库存储备，而滞销车型缺数量较大，分车型的库存结构不合理，库存当量超过预警线。

二、汽车4S店库存成本管理控制的措施

1.对于滞销的汽车采取有效措施进行促销，降低库存成本。汽车库存一般都是滞销车辆，对于这些车辆，要通过降价、分期付款零利率等促销手段，与正在热销的车辆进行价格方面的对比，让顾客倾向于价格便宜的的滞销车辆，从而加速滞销车辆的强化库存管理。同时，新车库存管理中，4S店应该加强与厂家的沟通，随时关注每款车型的销售情况和市场行情，根据客户订单和实际库存结构来确定采购计划销售，尽可能降低库存成本，同时也可以提升热销车辆的销售量，进一步降低库存压力。

2.控制库存结构，提高汽车库存的周转率。

（1）目前我国4S店对汽车及服务备件的管理方法有很多种，各种方法都能在某一方面很好得应用在4S店的管理。比如ABCD分类应，主要是根据汽车前6个月销量的平均数和需求频度。按需求量特性将备件划分为4个级别：平均数大于6的为A类；大于1小于等于6的为B类；在0.2和1之间的为C类；大于0小于等于0.2的为D类。根据这些分类，计算出汽车的流动性，能准确控制采购时间和采购数量，避免了汽车数量的积压导致库存成本增加的问题。

（2）依据库存周转率和公司实际的维修特点，得出科学合理的库存关系，再以这个比例关系为参照，得出实际库存中质量较差库存的部分。

计算公式： 库存周转率=12个月的出库总成本/平均库存

平均库存=（月初库存+月末库存）/2

对于库存中不合理的部分，应将其从库存中提取出来，根据实际情况进行合理处置。

3.在日常的存货管理中，要制定主明确的存货管理制度，比如办理入库、出库手续，财务的发票上的内容是否与库存验收的一致，库存管理人员要定期对存货进行盘点，认真填写盘点清单并保存完整。对于不常用的配件，不宜储存太多，对于易变形的、易损坏的，应谨慎存放，小心处理。库存管理人员要与维修车间保持联系，要做好旧配件的回收管理工作。

4.提高库存管理人员的素质，加强对其成本意识的培养。汽车4S店，应对库存管理人员进行定期培训，提高他们的成本意识和业务水平，汽车企业要重视库存管理工作，有效控制库存成本，只有只有加强领导的库存成本危机意识，才可能采取措施去降低成本，才能是库存成本管理制度真正落实到具体的工作中。

5.加强各部门之间的联系，同时要不断促进4S店与汽车制造商的信息沟通。库存管理部门、采购部门和销售部门要及时进行沟通，不断核对库存数量，准确掌握库存的实际情况。4S店与制造商要进行多元化的沟通，沟通方式不断进行更新，确保采购信息准确。这样既降低了库存的管理成本，又能促进各个部门协调地完成工作。

三、结束语

对汽车4S店库存成本的管理，直接影响了汽车企业销售利润的高低，因此，汽车4S店要从各方面采取措施，科学合理地降低库存成本，既能提高4S店的销售量和利润空间，又能满足顾客的需求。

参考文献

[1]徐雪玲，郭蕾. 浅析我国汽车4S店库存成本管理[J]. 旅游纵览（下半月），2013，02：258-259.

[2]孙菊琴. 汽车4S店库存管理存在的问题及防范措施[J]. 中国集体经济，2014，No.43127：39-40.

地勘企业成本费用管理策略 篇7

一、新形势下矿业市场对我国地勘企业的影响

1. 企业需按照矿业市场需求调整勘探投入

我国的地勘企业自从企业化改革后, 企业的生产规模相对较小, 在日常的经营过程中, 其投资也比较分散。这种现象非常不利于企业的长期可持续发展, 同时在经济不断进步的背景下, 企业也无法适应市场经济结构的不断变化, 更无法将自身的发展模式调整到最佳状态, 这就导致地勘企业的成本始终无法降低。新形势下, 地勘企业在经营过程中, 要充分做好矿产品市场调查, 根据矿业市场需求适当调整, 并结合自身实际水平找出风险适当的勘探项目, 勘探项目的选择至关重要, 一旦选择了一些风险高市场价值不高的勘探项目, 不仅勘探投入高, 还不利于地勘企业未来发展。因此, 按照矿业市场需求调整勘探投入是非常重要的。

2. 优化勘探项目关键流程有效控制成本

新形势下, 在矿业市场处于低迷期, 地勘企业要想得到长期发展, 必须优化勘探项目整个流程, 严格按照企业成本管理的基本特点进行成本管理, 实现风险探矿投入最低、企业效益最佳化。比如:成立勘探技术方案优化评审小组, 对地勘企业的工程项目进行梳理评审, 做到“四优化”:优化设计方案、优化投资环境、优化施工程序、优化验收节点, 降低不必要的勘探投入。把非重点项目优化下来的资金倾斜到重点项目中去, 从而也降低了资金成本。同时充分利用物、化探等多种手段, 提高靶区选择的准确性, 在提高找矿成功率的同时, 降低探矿成本。

二、从宏观上管理地勘企业成本

1. 提高成本管理意识

在目前形势下, 地勘企业要想有效控制成本, 创造更多的经济效益, 必须从提高成本管理的意识着手。企业当中不仅领导决策者要具有成本管理的意识, 企业员工更要能够认识到日常工作中有效控制成本对于企业和自身长期发展的重要性。现阶段, 我国企业内部大部分实行“以人为本”的管理理念, 在这一理念之下, 企业要促使员工的工作职责和成本控制意识相互结合, 促使员工逐渐从被动的接受领导指令到积极主动进行成本控制, 促使员工提高自觉性, 促使地勘企业内部成本管理措施得到有效实施。

2. 转变传统的成本管理手段

在新形势下, 地勘企业要想实现有效控制成本, 必须及时转变传统的成本管理理念和手段, 在这一过程中可以转变传统的核算型管理, 实施综合控制, 并积极跟上市场经济发展的需求, 制定科学合理的成本管理的制度。例如, 新形势下, 地勘企业在实施成本管理的过程中, 要加强推行《成本控制法》, 以目标成本责任管理为主要管理手段。根据该法, 在企业的钻探作业过程中所产生的原材料、工资等内容再加上制造所产生的费用, 都要纳入勘探作业成本费用当中, 以事先规定的数额对其进行加强控制;同时, 在实施生产的过程中, 一些由于消耗所产生的费用, 如管理费用和销售费用等, 要及时归入该阶段的使用费用当中, 并按照相关指标对其加强管理, 切实压缩非生产性开支。

三、构建科学合理的管理机构, 提高财会人员综合素质

1. 科学管理机构的构建

新形势下, 地勘企业要想能够有效地进行成本费用管理, 必须以科学合理的管理机构为保障。这一机构的建立能够体现出组织管理和领导体制的科学性, 能够促使财会部门同企业日常勘探过程中的各个环节相互协调, 保持一致。这样一来, 财会部门就能够及时地将技术、开发等各项业务中的成本使用状况进行及时的反馈。从而帮助企业领导人及时的发现成本管理中存在的问题, 并采取有效措施进行调整。

2. 提高财会人员综合素质

在进行成本费用管理的过程中, 企业的财会人员具有重要的作用。现阶段我国地勘企业当中的会计基础工作还存在明显的不足, 例如会计成本核算滞后、成本监督、成本实际考核能力较差等。种种不足是现阶段我国地勘企业成本费用管理效率不高的主要原因之一。因此现代地勘企业要不断提高财会人员的综合素质, 在日常工作中, 促使其基础工作得到强化, 不仅要加强对其的培训, 巩固其专业知识和技能, 还要不断扩展其知识面, 加强企业生产经营方面财会知识的学习。针对企业内部, 要建立起完善的财会制度, 保障财会工作人员在日常的工作中能够严格按照规章制度来开展工作。同时还应注意的是, 财务管理工作应当同地勘企业勘探项目的开展同时并举, 充分体现企业管理中财务管理的中心作用。

四、结论

地勘企业作为特殊企业, 从原来的事业单位转变为自主经营、自负盈亏的企业模式, 虽摆脱了“打工者”地位, 但这个行业长周期、高投入、高风险、成果转化慢等特性, 要求只有加强对成本费用的有效管理, 才能够在目前形势下创造更多的经济价值, 获得更多的发展机会。新形势下, 地勘企业不仅可以从宏观上提高成本管理意识和转变传统的成本管理手段, 还可以从提高资源配置效率入手, 有效降低成本。

参考文献

[1]张洪年.加强成本 (费用) 管理提高粮食企业的经济效益[J].大庆社会科学, 1990, (3) :51-53.

[2]蒲献民, 卢宇红.适应市场经济要求加强地勘企业成本管理[J].中国地质矿产经济, 2003, (11) :32-33, 36, 47.

[3]张鹏丽.中原油田钻井X公司成本费用内部控制研究[D].中国石油大学 (华东) , 2013.

精益管理下企业成本管理策略分析 篇8

关键词：精益管理,成本管理,策略

一、引言

传统成本管理方法将企业规模效益作为管理目标,此举最大的弊端是使企业存货大增,导致企业的利润无序虚增,实际资金则被套牢,造成企业的运行成本增加,阻碍企业的良性发展。随着市场竞争的不断升级,企业间的成本竞争已不仅仅是单个产品或者服务的成本竞争,成本管理精细化要求将竞争向整个价值流扩展。精益管理要求企业将价值流作为成本管理的中心,通过对价值流的发生过程进行管理来实现对各生产环节浪费现象的消除,达到提升企业的经济效益和现实竞争力的目标。相较传统的成本管理法,精益成本管理法的最大特征是使企业成本降到最低,减少价值流通环节各种非增值程序,以此加快资金的流通速度,提高其运行效率,以最低的成本来满足客户的需求,提升企业综合竞争力。学者吴泷在充分研究企业成本精益管理的基础上,创造性地建立了企业供应链成本管理体系,将ERP运用到供应链的各环节,以此来实现对成本的管理目的。如图1所示:

二、企业成本管理存在的问题

(一)缺乏成本管理计划

对企业成本进行长远计划是实施企业管理策略的重要表现,成本管理战略需要具备战略性、全面性、斗争性和纲领性四个特点。目前大部分企业在成本管理战略的制定上高度不够,不能充分挖掘企业各方面的潜能,不能适时进行改变以获得长期的发展优势。

(二)缺少市场观念

这里的观念缺失主要是指对成本管理方法、范围、管理力度以及管理方向等方面存在的认知误区。成本效益直接反映出了一个企业的经济效益和盈利状况。若企业能够较好地控制成本,使用较低的成本生产出质量更高或者提供更多的服务,那么企业便可实现资金的高效利用,从而提高企业的经济效益。

(三)缺少先进的管理方法

企业成本管理的功能主要体现在:一是能够实现对企业运行效率的有效提升,为企业的全面决策提供依据;二是提供产品的生产、销售成本和库存价值,为企业资金的运用和发展提供财务报告;三是可以对产品或者服务的成本进行预算。成本信息的及时、准确的预算是企业成本管理功能实现的前提。

(四)缺少全面的成本管理理念

目前,许多企业仍然停留在显性成本管理的层面上,例如产品原材料成本管理,这些企业通常并未对供应链以及销售环节的成本管理引起重视,忽视了生产要素的成本管理。

(五)缺少对竞争对手的充分了解

解企业的成本管理应该是基于卖方市场的考量,只有这样才能有效的实现成本管理的目的。目前大部分企业的成本管理还局限于降低成本和提升效率,忽视对竞争对手的全面了解。从这点出发,企业应该做到知己知彼,充分了解对手在成本管理方面的情况,通过学习对手的优势来提升企业的市场竞争力。

三、精益管理下企业成本管理体系构建

(一)精益化成本管理体系的建立

精益化管理下的企业会计管理体系要求企业针对相关信息进行考核,财务信息包含成本决策、成本核算、成本分析(对价值流成本的分析)和成本考核等四个部分;非财务信息包含时间、质量成本、客户价值和非财务业绩指标等四部分。如图2所示:

(二)财务信息层的建立

财务信息是指将货币资料与其他相关资料相结合,用货币数据来体现企业资金的变化情况和财务特征,是一系列具体经济信息的集合。有些公司意识到标准成本法存在的不足,将作业成本法与标准成本法结合使用,以此来弥补欠缺,虽然这种结合方式能够解决一些问题,但是由于收集作业信息的难度较大,故难以长期施行,这时便需要交易数据的支持。

(1)JIT存货管理决策。这种管理决策是对以往存货管理方法的挑战,与传统的存货管理要求截然相反。JIT存货管理决策要求企业的存货管理要持续的降低企业存货管理成本,并将“0”作为降低存货管理三大成本的最佳状态,这种管理决策要求企业必须具备严格的管理方法和生产系统,体现的是企业未来存货管理的发展目标。以往成本管理方式要求企业具备相应的存货成本和订货成本,因此存货成本是必要的;然而JIT存货管理模式要求不进行存货,在该模式将存货视作资金的过度使用,认为存货对企业的资金周转造成了一定的影响。

(2)价值流的成本核算。精益成本管理下的价值流核算使传统的成本管理模式下的大部分交易被废除,并由此为价值流团队提供及时有效的财务信息。价值流成本核算相对作业成本法核算具有更易操作,更易理解和应用的特性,每个人都可以通过价值流来理解企业成本核算方法、意义和作用。这种核算方式是以价值流为导向,信息的收集不以产品为依据,不需要对产品的生产过程进行全程追踪,可以减轻信息收集的工作量,消除不必要的跟踪损耗。价值流的成本信息可广泛运用于企业的各项管理活动中,为公司提供决策依据。如图3所示。

(3)价值流的成本考核。目标成本法和流程业绩指标是企业对价值流成本考核的主要途径,通过对整个价值流和目标单元进行考核,来提高企业的运用效率。

一是精益业绩的计量指标。制造企业对部门业绩考核主要集中在企业人工效率和设备利用率的考核,这样的考核方式引导工人努力生产产品、实现积压,出现反向效应。该计量指标的使用对企业业绩的提升和管理有着非常重要的效果,企业管理人员可以简单地制定出企业精益业绩考核指标,并通过指标实现对企业财务系统和生产经营的控制和监督,鼓励员工不断改进工作方式,实现精益化生产,为企业提供更好的决策依据。一个完备的企业业绩计量指标应该包含价值流、生产单位、公司(工厂)三个不同层面的业绩计量指标。尽管这些指标依据得到了大多数企业的验证,可以在企业精益化管理初期采用这些指标,但不可否认,它仍然存在许多不完善的地方。如表1所示:

二是价值流计量指标的选择。从改善价值流的角度来选择业绩计量指标,所选择的指标要求体现价值流对客户价值的创造能力,并且能够激励价值流团队不断改进自身的价值流业绩,如果选择的价值流只能对整个团队价值流的其中一方面进行改善,那么这些计量指标是不能够被选择的,价值流计量指标关注的是团队认为需要进行改进的地方。

三是价值流计量指标的作用。价值流业绩控制制度是企业重要的内部控制制度之一。这些计量指标可以持续地激励公司进行价值流改善。企业专家组将通过每周一次的专门会议对业绩计量结果进行审查,并针对存在不足提出相应的解决措施,促进团队业绩的提升,不断向价值流目标靠近,并对存在的差距采取有效措施加以处理,使各项指标达到预期值。如果出现一些改进团队无法解决的问题,则需要将这些问题提交给企业的高级管理人员进行处置。通过对业绩数据的监视和对流程的管理来维持价值流的控制效果。

四是价值流成本考核。企业实行的管理方法是将客户作为起始标准,通过考核得出企业成本对客户的贡献,包含产品和服务两个方面,企业价值流管理人员可以以此来核算产品成本的可允许范围,公式为:范围内成本+必要比率的利润= 销售价格。企业在实施一项产品生产计划时已就这种产品的利润率进行确定,为了完成这个利润率,企业既要满足客户的需求,还要确保自身的盈利。如图4所示。

(4)价值流成本分析。企业对每条价值流的资源使用情况的展示,是通过价值流成本分析(VSCA)来实现的,它在企业精益成本管理中有着重要作用。企业管理人员要熟悉价值流的每一个环节,要时刻掌握在这个流程中生产经营花费了多少资源,非生产经营花费了多少资源,可用资源还有多少。企业价值流的总流动包括资金、原材料和信息的流动,它由资源的数量和发生方式来决定。企业价值流的成本分析法是一种简单实用的成本分析法,对这些信息的利用可以有效实现企业的精益化生产和精益措施的实施,以便为企业带来更大的利润。价值流经理要时刻掌握关键要素,实现资源价值的最大化。企业通过实施精益化生产可以将大量资源释放出来,企业管理者可以将这些释放的资源利用到企业生产经营的其它环节,以此来实现资源的有效配置,但现实中企业的管理层经常会放弃这种资源,以致公司不能以创造性的方式来实现对释放资源的利用,使公司不得不承担一定的损失。由此,企业的管理层面临着一些挑战,在企业实施生产之前,应对生产所需要的资源进行预测,以便保证生产的需要。可以说,运用VSCA对企业的成本运行情况进行规划,有管理团队负责图形的绘制,用它来显示个要素的配置情况,而VSCA就是对这些要素进行规划的一种常用软件,图形所展示出来的过程是需要对其进行研究的成本流动,以及影响流动效率的原因。这些因素包含转换时间等六个方面,每个方面都对成本流动效率具有重要影响,这些要素和需求共同决定了总流程的时间和人工。精益制造的作用是用于消除信息和资金的浪费,将人力和各种资源潜力进行挖掘。VSCA的处理目标是想通过简单的过程,来实现信息和资源的有效互转。通过价值流图来实现对价值流的成本分析,精益管理团队就可以将实施改进计划的预期结果传递给公司的相关部门,以便这些部门在日后的工作中能够加以利用,最终实现对企业成本的精益化管理。

(5)价值流成本的分析步骤。价值流成本分析包含概念、要素能力分析和要素能力对比等三个重要步骤。其中它的概念由财务数据、运行数据的定义和分类统计表组成。如图5所示。

(6)价值流成本分析的具体操作。首先,将与价值流有关的财务数据填写到统计工作表上,包含当前的和未来的财务状况。除了准备数据外,还应该尽可能的收集与价值流有关的信息,来确定以何框架进行这些价值流分析。然后,收集与价值流有关的信息。企业的分类统计表是对各价值流流程的统计汇总,在企业价值流图中具有重要地位,是对企业价值流情况的具体反映。数据统计表应该包括价全面的值流相关信息,统计表填写不全面,则不能达到预期的管理目的,针对这种情况应该要求精益团队给予帮助,完成对相关信息的收集和填写,除此以外还应该收集以下相关信息:一个报告期内的工作天数。通常情况下为20天,这是按照一周上5天班,每月4周来计算的,所以一个报告期正常设定为一个月。但是这样的概算不能达到精益管理的目的,必须要得到准确的数字,将每个月的工作天数精确到天,并对期间的工作班次加以报告。鉴于这和环节由不同的单元组成,每个单元又有不同的工作班次,因此企业的管理者要将各单位的平均工作班次和每个班次的平均工作时间准确的收集起来。因为任何一个班次中员工的休息时间是不能计入工作班次的,虽然机器在不停的运转;订货量。计算周期内客户的订货总量。最后,创建分析框架。对收集到的数据进行决策分析,从而掌握企业的资源利用情况。对于分析框架的选择,要由对信息的收集方式来确定,而收集什么样的信息,如何收集信息,则需要从价值流分析的初衷入手。实践证明,企业成本管理问题可以通过创建资源使用状况分析的框架得以解决,因为通过这个框架可以直观地看到企业的资金流向,而且可以采取多种方式对数据进行分析,既能用计算机来分析也可以通过人工进行计算。如表2所示。

四、结论

认为基于价值流的成本管理,可有效降低企业生产经营销售中各个环节的成本付出,从而实现企业的精细化管理。面对日益复杂的市场环境,企业竞争不断升级,通过科学的管理来提升企业的综合竞争力,已成为企业的首选方式。价值流成本管理法具有构建简单、使用简易、效果明显的特点,能够广泛的适用于各类企业或工厂,理所当然的成为企业精细化管理模式下成本管理的最佳方法。

参考文献

石油企业战略成本管理策略 篇9

20世纪80年代英国学者西蒙最早提出战略成本的概念,其研究方向主要是成本管理系统如何为新兴的企业战略管理服务,其目的是为企业的发展战略提供有用的成本信息,主要是对成本管理视野和方法的拓宽,如成本动因分析、战略定位分析、价值链分析等。美国管理会计学者波特提出了战略观点,《战略成本管理》一书的作者桑克使战略管理更加具体化。战略成本管理的目的是采用一系列的方法来提高成本管理的战略地位和降低成本,其本质是运用“成本优势”取代单纯的“成本降低”。战略成本的管理主要运用战略管理的思想,以战略的角度和时空观来对成本形成与控制进行管理。战略成本管理的理论与方法体系和战略管理的理论方法相适应,其提出是基于战略管理的需要,其主要管理方式就是针对企业进行成本信息的分析与利用,并贯穿于整个管理过程。战略成本管理的目的不是单纯的降低成本去进行市场的竞争,而是在战略管理的过程中提供每一关键步骤的战略性成本信息,将信息的分析应用于管理决策,有利于形成竞争优势和有助于战略管理目标的实现,并且有助于企业想形成良好的成本管理机制,加强市场的控制。石油企业是传统型资源采掘企业,在同样的油价和相同的生产规模下,降低成本成为了企业提高效益的根本途径。石油行业国际上竞争十分激烈,我国的石油企业处于开采的中后期,加强成本战略管理有助于将企业的发展纳入市场经济竞争的大潮中,有助于推动产业战略的发展,有助于企业的长期发展规划,因此加强石油企业的战略成本管理,恰逢其时。

二、石油企业生产经营特点分析

与传统制造业相比,在生产经营方面石油企业有其独有的特点,比如其发展成本多少就主要取决于当今石油资源量、技术水平等因素,并且其成本还会随着开采难度增大、油气资源匮乏而逐渐增高,从而对石油企业的成本管理工作构成一定的挑战,为对当前我国石油企业成本管理工作开展进一步的研究,首先我们就必须对石油企业生产经营特点有一个明确的认识。我国石油企业生产经营特点总体而言体现在以下几个方面:首先,生产对象为深埋于地下的油气资源,从而造成了油气生产周期长、勘探、开采成本高;其次,在油气开采后期,随着开采难度的增加,开采成本也逐渐提升,对石油企业成本管理控制工作造成了一定的难度。但从科技发展角度来看,科技的创新带动了油气开采效率的提升,使其开采难度大大降低,这就使成本的有效控制得以实现;最后,油气开采对技术创新的需求较大,且开采场地多在野外作业。为此,企业需要在技术研发、场地处理等方面投入较大的成本支出。

三、石油企业战略成本管理原则

(一)系统性。战略成本的管理包含多个部分,主要有业绩评价、实施战略成本控制、编制战略成本计划、成本预测与决策的展开、成本信息的收集、目标的确定等多个方面,它们相互联系、互相作用、最终组成一个整体,这就是战略管理成本的系统性。因此,战略成本管理要想做好就要将其各个组成部分当作一个系统,协调各组成部分,将总体战略当成最终目标,实现企业战略成本管理的完善。

(二)战略性。企业的战略成本管理不是一个短期的管理过程,而是一个长期的、持续的、动态的管理过程,它不是只针对管理成本的高低,而是将企业系统的协同当作成本管理的主要方式,以系统的完善来创造持续降低的企业成本,将竞争优势发挥到最大。企业的战略成本管理工作主要为战略管理服务,它是一个长期的、循环的过程,在这个过程中来关注成本的变化,加强企业竞争中的地位,将成本持续降低。

(三)竞争性。战略成本管理作为战略管理系统中重要的一部分,其主要目标就是通过系统自身的有效运行来帮助企业管理层制定正确的、有竞争力的战略方案,将企业的发展推向更高的水平,在市场中形成更大的优势。市场是一个开放、公平、竞争的市场,只有产品有优势、成本有优势、服务有优势就会吸引大量的关注,因此战略成本管理是否达到实际目的、是否有利于公司发展,是否使企业在市场竞争中占据优势,成为了战略成本管理是否完善的指标。

(四)激励性。战略成本管理是一种人工管理系统,需要人的积极参与,如果缺乏激励性则不能调动人的创造性和主动性。激励本身不具有强制性,但能够在客观上促使人的欲望,使人自觉的、努力的工作。因此,企业要有一套良好的激励机制,按照总体战略目标来进行责任的划分以及考核指标的建立,这样才能使企业按照预先的规划前进。企业的发展离不开人,人在管理中起到主导的作用,只有调动人的积极性才能使企业充满活力,使工作实到实处,保障总体的战略目标顺利实施。

四、石油企业成本管理中存在的问题

(一)成本管理观念缺乏。观念支配着管理工作如何开展,决定着管理方法和管理策略的实施,影响着管理质量的高低。虽然大部分企业已经接受了“以人为本”的发展理念,但是管理者由于长期受以往观念制约,新观念并没有落到实处,员工为主体的观点并没有受到行政管理者认可,行政管理者在践行以人为本的发展理念上还是存在着忽视员工的老观念,没有把员工真正当作成本管理工作的主体,去调动他们的积极性,发挥他们的主观能动性和激发他们的创造性。

(二)项目成本控制问题。企业都是利益优先,而成本控制存在于项目各个环节之中,其也存在着不同程度的问题。

1、投标环节存在的问题。第一,日益竞争激烈的石油行业,投标单位不计成本的相互压低报价,使得造价高于成本价,施工方为了获取利益,在成本上尽量压低,严重影响了石油工程的质量;第二,投标市场管理不规范,到处存在拉帮结派、走后门、找门路的问题,无法保证竞标市场的公平透明。

2、项目评估环节存在的问题。项目评估是企业通过评估进行相关成本的预算、效益测算,然后根据评估结果编制一系列指标、合同等。当前,市场上项目评估主要存在的问题:项目评估没有统一的标准,每个企业都有自己的思路与方法;为了使得项目评估效益最大化,违反国际政策,侵害国家和职工利益。

3、施工生产环节存在的问题。第一,没有完善的项目成本核算制度,造成了核算的简单化,造成了成本费用计算偏差,实际成本与预算成本无法统一,不能满足成本分析和考核的需要;第二,成本管理不到位,在施工中不进行分阶段成本计算、核对,对设计方案随意变更,造成了成本与预算偏差。合同的管理不够规范,在施工中无法严格执行,出现问题就相互推诿,甚至闹上法庭;第三,工作人员成本意识差,领导对成本管理不够重视,没有一套完整的成本管理规范,问题责任制不明确,造成了工作人员花钱不思考,有出现问题也没事的普遍思想。

4、考核奖惩环节存在的问题。绩效考核制度不完善,造成了工程结算很长时间之后绩效考核无法跟上,造成员工的不满意。还有奖惩机制的不透明,有的人奖金多有的人奖金少,各有怨言,打击工作积极性,损害企业长远利益。

(三)成本预算机制不健全。企业预算就是企业进行未来一段时间的财务支出与收入统计,并依据预算的合理规划制定企业未来一段时间或者项目的战略。当前,预算管理已被应用于各大企业的财务管理中,并且在企业的发展中发挥着积极的作用。但是,在实际情况中,由于各种各样的原因,企业预算管理不能够在财务管理中正确的发挥其作用,使得企业的预算管理达不到实际想要的结果,其主要问题有:对预算管理机制认识不足、企业预算编制与企业经营目标不一致、缺乏严格有效的预算考核机制、预算执行情况反馈不及时等,严重限制了企业的发展。

五、石油企业成本管理策略分析

(一)树立先进的成本管理理念。先进的成本管理理念不是一成不变的,而是与时俱进的,只有这样才能使公司的决策与社会发展相适应,并实现长期高效的稳定发展。因此,要加强学习,将企业的成本管理与当前社会发展相结合,创造属于企业自身的特色管理模式。首先,要明确效益第一,将成本意识放到突出的位置,对于不必要的投入要及时制止,对责任人要赏罚分明,实现企业的可持续发展;其次,树立以人为本的管理观念,以人为本的管理模式就是运用柔性的方式去管理人力资源,依靠人的内心心理和行为规律,对管理对象实施软控制,使他们内心顺畅的同时激发其内心潜力和创造精神。

(二)加强项目的成本控制。加强项目的成本控制,首先要加强投标环节的管理,加强对投标市场的分析,不打无准备的仗。结合本企业历史数据或者其他企业数据建立相应的压价预警机制,确保造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本;其次,以科学合理原则做好项目评估工作。将项目细分,分部分项编制,测算项目的盈利水平,然后编写项目责任合同,将利润、成本、管理费用等与考核、奖惩标准相对应。还要完善工程施工环节的成本控制,加强项目内部的控制,明确岗位责任制、各项目审批制、施工现场安全管理制、工作绩效考核制、合同管理制等等,严格落实执行规章制度,这是规范高效施工的重要保证;最后要严格遵循目标责任制中各项指标,认真核对、精确计算并认真审查,将其作为项目绩效考核的依据。然后根据奖惩办法,对责任人进行相关处理,并将考核结果进行公示。

(三)完善成本预算机制。第一,企业要加强对成本预算的认知,将企业的预算管理当成解决财务相关问题的突破口,加强财务人员的培训,使得财务管理人员有继续更新知识为企业培养一批有用的预算管理人才;第二,企业预算编制要与企业战略管理流程相一致,要在企业预算管理中以企业战略目标为基础,从企业的整体战略布局出发,进行预算编制。此外,企业预算编制还要结合市场因素,根据市场需求进行变化,因为它是对企业未来一段时间支出和收入的统计,需要针对市场存在的风险进行规避,机遇要把握;第三,建立科学有效的信息反馈机制,预算信息反馈机制可以加强企业预算的控制,更加明确实际工作中与战略目标之间的偏差并及时作出调整。目前,市场发展千变万化,如果企业的发展不能紧跟市场作出调整,那么就会被市场抛弃,而信息反馈机制可以根据市场变化实时进行对比,修正偏差,为企业前行找到正确方向。

六、结语

当前处在新一轮的改革时期,各行各业都加强了创新的力度,石油企业作为老牌的传统行业,面对新时期的变革发展,存在许多的问题,因此在改革中一定要有的放矢。在完善成本管理中,要从大局出发,以企业的总体战略目标为目的,使成本管理成为推动企业整体战略目标中重要的力量,在市场竞争中立于不败之地,实现可持续发展。

摘要：战略成本管理是随着顾客需求的多样化、高科技应用于生产领域以及竞争的日益激烈而产生的,它是以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略而制定的成本战略。石油企业实施战略成本管理是在传统成本管理与企业战略不相适应、企业具备降低成本空间的情况下参与国际竞争的必然选择。通过分析实施战略成本管理的成本原则和存在的问题,提出石油企业成本管理策略、树立先进的成本管理理念、加强项目的成本控制、完善成本预算机制,提升石油企业国际竞争力。

关键词：石油企业,成本管理,策略分析

参考文献

[1]巴栋,曹红英.试论如何完善石油企业的成本管理模式[J].科技创业家,2014.9.

[2]郭振.石油企业成本预算管理现状分析与策略[J].财经界,2015.5.

[3]刘瑾言.新时期石油企业低成本战略管理浅析[J].商业文化,2010.9.

探析企业成本管理的创新策略 篇10

随着社会主义市场经济体制的建立和完善, 每个企业都想把成本最小化、利润最大化作为自己的生产经营目标, 企业要想获取最大经济效益就必须紧紧抓住成本管理这个核心。企业只有使用先进的、科学的成本管理方法和理念, 在成本管理工作中不断改革、发展、创新, 才能使企业经济效益节节升高, 才能让企业焕发勃勃生机。

作为企业的成本会计, 其主要职责就是:按照规定的格式, 对企业的生产、技术经济活动的具体事实做好最初书面记载。因为它是各项核算的前提条件, 也是编制费用预算、严格控制成本支出的重要依据。成本会计不但要做好生产经营过程中劳动消耗的原始记录, 还要做好在生产经营过程中发生的各种费用支出的原始记录。这些记录必须是真实、准确、完整、要素齐全的, 因为这些原始记录是一切核算的基础, 也是成本计算、成本控制、成本预测的客观依据, 所有这些都是成本管理的主要内涵。

成本会计的主要任务就是为企业决策人提供真实信息, 积极参与到企业战略部署的目标管理之中, 协助企业领导层在重大项目的实施中作出明确、准确、正确的决策, 使企业效益得到最大化。成本管理不仅包括成本会计计算的历史成本, 还包括内部经营管理需要的现在成本和未来成本, 既包括行业价值链整合所涉及的客户、供应商的资金耗费, 也包括企业内部价值链的资金耗费。随着市场经济的变化, 成本管理的功能也发生着巨大变化, 总的来说, 现代成本管理有两大项功能:一是为企业提高经济效益而进行战略决策和提供经济信息的反馈。企业进行成本管理的目的就是提高经济效益, 而在提高经济效益中存在的问题也是成本管理的关键问题, 因为企业对成本信息的需求是多方面的, 成本信息能帮助企业确定生产价格, 衡量生产经营的耗费。成本管理还可以为降低产品成本, 使企业领导层根据这些经济信息作出正确的决策。二是估计、预测产品、作业、服务等成本对象的成本。通过成本管理, 使企业各个环节的生产经营达成一个主要框架, 作业就是成本分配的第一对象, 成本管理对企业的产品、生产经营、服务等价值链条都可以起到合理的预测作用, 通过成本管理, 使企业有了系统、规模的财务成本稽查体系, 让企业决策人对今后企业的战略目标、战略部署及企业产品、生产、销售都做到了心中有数, 从而为企业的发展、创新提供良好条件。

十多年来笔者一直工作在成本会计的工作岗位上, 深深感到:成本管理优势的取得绝不限于成本本身, 而应该从管理的高度来挖掘降低成本和获取最大经济效益的潜力。企业成本会计只有结合企业实际情况, 摒弃传统狭隘的成本管理理念和模式, 才能运用国内外科学先进的成本管理方法为企业增强竞争能力, 使企业在激烈的竞争中立于不败之地。

怎样运用国内外先进的成本管理理念和方法进行成本分析、成本控制、成本定额管理及全员参与成本管理呢?这是每一位成本管理会计需要思考、探讨、学习和实施的首要任务。笔者愿意与业内同行共同研讨这一课题, 冲破传统成本管理模式的束缚, 解放思想、勇于拓新, 为企业的发展和创新贡献自己的力量。

一、与国际先进的理念和方法接轨, 博采众长、为我所用

要想成为一名先进的、有科学发展观的成本会计, 除了在本职工作中兢兢业业、认真努力工作之外, 还要结合我国特色和不同企业的具体情况认真研究国际先进的理念和方法, 博采众长、为我所用。在引用中, 有些先进的理念和方法可以直接引进, 有些理念和方法需要改革和完善, 还有一些理念和方法只能局部吸收和利用。

1. 对国外先进的经验和方法直接引进。

西方成本会计学是一门历史悠久、生机勃勃的学科。这门学科不是一成不变的, 而是随着企业战略管理、基准管理、行为科学、系统工程和电子计算机等科学的、先进的技术成就在成本会计中的广泛应用而适时变动的。目前, 西方的成本会计管理学科所倡导的理念和方法非常适合我国当前多数企业实际需要的标准成本会计、责任成本会计、目标成本计算、质量成本会计、成本预测和成本决策等创新策略。如:可以在成本管理中引入战略成本管理思想。因为我国大多数企业, 特别是石油勘探、原油开采等所处的经济环境发生了很大变化。由于激烈的市场竞争, 出现了多样化趋势, 顾客对石油产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求。而现代高科技被广泛应用于各项生产领域, 如:电子计算机、生产自动化设备、电脑辅助生产等, 使企业的制造环境从以前的劳动密集型向技术密集型转化。在激烈的企业竞争之中, 企业需要重新制定竞争战略并随时根据顾客要求与同行情况而变动, 这就需要学习国外先进的经验、方法和管理理念, 并将他们科学的、先进的方法和理念直接应用到企业的成本管理工作之中。

2. 对国外管理理念和方法进行改革和完善。

在国际上, 运用科学方法进行全面成本管理是一种切实可行的方法。笔者认为, 我国企业的管理机制和管理方法、管理体制都有与国外不相同的地方, 切不可盲目引进。我国企业可以借鉴国外的一些方法, 在进行改革和完善之后还可以进行创新。业内同行都清楚:科学技术可以大幅度降低生产成本。我国企业可以通过科技开发对影响成本管理较大的因素进行技术改造, 从而降低生产成本增加经济效益。成本会计在这项活动中要加强“量本利分析”, 全面进行经济核算。在对生产经营过程中进行成本预算之后, 从成本管理的角度找出产品成本高、经济效益低的原因, 来进行成本控制和成本策划。成本会计还可以学习邯钢“模拟市场核算, 实行成本否决”的先进经验, 真正树立成本竞争观、成本效益观。企业还可以配备工作能力强、专业业务精的成本会计深入到生产系统的各个部门中指导成本管理工作, 使成本管理渗透到广大干部群众之中。这样, 在学习国外成本管理理念和经验的基础上结合我国企业实际情况进行改革与创新, 就能更好地推进成本管理, 提高企业经济效益。

3. 对有些国外成本管理理念和经验只能局部吸收, 绝不能死搬硬套。

全面成本管理的目标最早是由美国学者普拉哈拉德和哈默在20世纪90年代《哈弗商业评论》上发表的“公司核心能力”一文中提出来的。他们认为:成本管理目标中的“核心能力”是组织中积累性学识, 它包括五个层次的内涵:它是一种竞争能力;是一种处于核心地位的能力, 也是一种其他动力的统领;是企业所具有的能力, 是竞争对手无法模仿的;是长期起作用的能力, 不随环境的变化而变化的;是长期沉淀而成的能力, 深深扎根于企业中。笔者认为:面对我国国情和企业实际情况, 中原油田可以学习借鉴其中的第二条:成本管理在企业中处于核心地位的能力, 是企业其他动力的统领。由于市场经济的不断变化以及信息时代生产经营和生产技术的进步, 迫使成本管理进行重新构建。这些客观情况也要求企业成本会计掌握如何为企业控制成本和估计盈利的能力。随着计算机和人工智能工具、电脑辅助设备在企业生产中的运用, 企业已从劳动密集型生产转为资本密集型与技术密集型生产。人工成本在总成本中的比例也由20世纪70年代的40%下降到90年代后期的10%。所以间接成本比例也就大幅度提高了, 间接成本比例的提高使成本管理的结构、内容也就更加复杂了。这就要求成本会计灵活地局部吸收国外先进、科学的成本计算和管理方法, 来促进成本管理的发展与创新, 决不能死搬硬套。

二、摒弃传统的成本管理模式, 实现成本管理现代化

传统的成本管理理念落后, 缺乏战略眼光, 它的管理对象主要是企业内部的生产过程, 只注重生产成本控制和事后成本核算。传统的成本管理体系难以满足多目标要求, 将追求利润最大化为己任, 没有考虑到企业的远景规划, 忽略了市场经济条件下最主要的一个关键问题——风险。怎样摒弃传统的成本管理模式, 实现现代化成本管理呢?笔者认为应从以下四个方面做起。

1. 在激烈的市场竞争中, 企业决不能继续将成本管理简单地

等同于降低成本, 而应该进行优化资源配置和进行产品产出的高效管理。企业决策人要把成本管理的重点放在竞争战略上, 引入并实施先进的成本管理方法。而“作业成本法”就是一种真正具有创新意义的成本管理方法, “作业成本法”以顾客链为导向, 以价值链为中心, 对企业的作业流程进行彻底的改造, 从企业整体出发, 协调各部门、各环节的关系, 使企业各部门物资供应、生产和销售等环节的经营中形成连续、相辅相成的作业流程, 使企业始终处于可持续发展的创新状态。这样, 就可以促进企业的整体优化, 让企业在竞争中处于优势。

2. 推进企业进行“全员成本管理”的途径。

成本管理不只是成本会计的事情, 因为一个人的力量是有限的, 集体的力量是无穷大的。笔者认为:成本管理要“以人为本”, 充分调动全体职工的积极性、主动性、创造性来实行“全员成本管理”, 以此来指导企业的生产经营工作。特别是在目前石油产量不饱和, 石油价格不平稳的情况下, 低成本、高质量的石油产品才能在国际、国内市场有较强的竞争力。低成本、高质量、高效益是石油企业的奋斗目标, 也是企业的长远规划。只有切实转变观念, 提高全体职工的成本意识和管理素质, 学习同行业成本管理的先进经验, 完善事前成本管理, 实行科学经营决策, 实现成本管理现代化, 由部分单位、少数人抓成本管理的模式为“全员成本管理”, 真正做到:“千斤重担众人挑, 人人肩上有指标”, 才能推进企业进行“全员成本管理”的途径。

3. 实施先进、科学的定额管理。

定额是指在生产技术组织条件下对财力、人力、物力的消耗及占用所规定的数量标准。科学先进的定额管理是对产品成本进行预测、核算、控制和考核的依据。定额管理的主要内容是:工时定额、产量定额、材料、燃料、动力、工具等消耗的定额、有关费用的定额, 例如制造费用的预算等。成本会计在编制企业成本计划时要根据计划期内平均消耗水平所指定的定额, 当定额作为分配实际成本标准时, 是以能体现现实消耗水平的定额为依据来衡量的。当企业为实现预期利润而控制成本时, 是根据企业实现预期利润必须达到的消耗水平作为衡量的尺度。为了保持它的科学性、先进性, 在定额制定以后, 成本会计应根据劳动生产力的提高、技术的进步、生产的发展进行不断的修订, 使它成为成本管理与成本核算最真实、最精确的依据。

4. 进一步创新成本分析与成本控制。

众所周知, 成本分析和成本控制都是成本管理的重要环节。成本会计在分析内容上要摒弃只以产品为对象, 仅限于经济方面因素的狭隘方法, 把分析对象扩大到生产经营的各个环节之中。要深入到科学技术领域, 进行科学技术的经济分析, 把分析重点由考核成本计划的执行情况转移到开展成本分析, 实现经济效益最大化上来。在分析时间上, 把分析由事后分析改为以事前分析为主。在分析方法上向国外先进同行学习, 创新分析方法, 并向电算化方向发展。在分析范围上, 成本会计不但要进行成本分析, 还要推进企业各单位都要进行成本分析。在成本控制方面, 要利用技术革新、组织结构的协作制约功能中的非价值控制方法, 依据企业的现实情况进行, 决不能教条主义, 否则会起到适得其反的结果。

三、结束语

市场经济虽然为企业发展提供了任意驰骋的机会, 也使企业面临着激烈的市场竞争。所以, 企业的成本管理效果直接影响到企业的经济效益和长久发展。在激烈的市场竞争中成本管理优势的取得对企业生存至关重要, 只有不断改革、创新成本管理, 才能适应市场经济要求, 在企业跨越式发展中增强自己的竞争能力。

摘要：面对日益激烈的市场竞争, 企业要想立于不败之地, 就要开展成本管理、成本分析、成本控制、成本定额管理、全员参与成本管理等活动, 在企业经营和生产过程中精打细算, 将有限的资金用在刀刃上。这样才能提高经济效益, 促使企业快速发展, 将企业做大、做强、做久。

关键词：成本管理,成本分析,成本控制,定额管理,全员参与成本管理

参考文献

[1].张华.成本管理的探讨.经济师, 2011 (10)

[2].侯玲梅.煤炭企业成本管理的探讨, 经济师, 2011 (8)

[3].陈泽军.浅论企业成本费用控制, 商场现代化, 2008 (8)

西藏班管理策略 篇11

西藏学生来到内地读书，首先遇到的问题是如何使自己尽快地适应当地的气候。对新生来讲，第一年的校园生活显得讲尤为重要。正如内地学生去西藏会出现“高原反应”一样，由于地理差异等问题，西藏学生刚刚来到内地时，身体会出现各种不适的各种症状，比如：一些学生会出现头晕，恶心，四肢无力等症状，即使送去医院做检查，也不存在任何实质性的器质病变。其实，这些症状只不过是不适应气候的反应，需要学生多多休息，当他们在内地生活一段时间后，这些症状会逐渐减轻，甚至消失。因此，作为西藏班管理教师要细心地观察学生的身体状况及精神状态。尤其新生出现这些状况时，教师首先要找到专业医生为他们进行身体检查，当确定无实质性的器质病变时，教师就要安抚他们紧张的情绪，并劝导他们多休息。

但是，有些新生来到内地后也会出现一些实质性的器质病变。比如，一些慢性疾病，如结核，这类疾病具有潜伏期，而且具有传染性，当学生处于传染期时，他可能会把疾病传染给其他同学，所以教师对这样的学生要格外的留心观察，每一学年，学校都要对学生进行身体检查，尤其是新生，当发现有的学生是传染细菌的携带者，学校要帮助其进行治疗。同时，学校还应组织学生进行军训，以便提高他们的身体素质。

同时，新生来到内地还会出现一些意外伤害，比如当他们在打篮球或是踢足球时会出现意外情况，造成骨折，或者，一些学生来到内地后会患有急性阑尾炎，这时就需要教师带其到医院进行治疗，如需住院治治疗的，教师还要安排好学生的陪护及食宿。最重要的是当学生出现身体不适的状况时，教师要及时与其家长进行沟通，了解学生是否有患有家族遗传疾病或者是否对某些药物过敏，这些工作都需要管理教师来完成。

西藏学生来到内地读书，还会遇到的一个及其重要性而又具有普遍性的问题，就是语言问题。一些学生的普通话并不过关，甚至一些学生连自己名字的汉字都写不出来，一句普通话都讲不出。遇到这样的情况，学校首先要对学生的普通话进行测试，然后对其进行普通话辅导，尤其是新生。其次，作为教师，要了解学生的语言状况，对于一些语言基础较差的同学要鼓励他们多说普通话，在平时的接触中，教师要有意识地与他们进行交流，为他们说普通话创造机会。同时，还要多多鼓励这些学生。对于那些普通话基础好的同学，教师要去引导他们，让他们在实际生活中去辅导其他学生学习普通话，并且对他们的普通话学习提出更高的要求，比如说让他们在平时生活中写日记，背诵优秀诗篇，美文等。

对西藏学生进行语言辅导时要开展分层次教学工作，对一些普通话基础好的同学，教师更多的是提高他们的语言实际应用能力，提高他们的汉语写作水平及口才；相对来说，基础较薄弱的那些学生，教师应该注重他们汉语基础的学习，必要时可以从基础知识开始讲授。同时，学校要选好教材，要对学生的普通话进行系统性的辅导，力争做到，所涉及到的教学内容贴合实际，让学生们可以学以致用。

在校园生活中也可以开展多项活动，以便提高西藏学生的汉语水平。比如：在班级开设“汉语角”，师生之间，学生之间可以进行对话；利用早自习时间开展“课前五分钟”活动：让学生利用早读时间学习普通话，进行演讲。利用晚自习时间组织学生统一观看《新闻联播》；平时在校园组织“口语大赛”，学生也可以开展社团活动，例如创办话剧社等，这都是提高学生普通话水平的途径。最重要的是，要鼓励学生多说、多写、多练；让学生有兴趣、自觉地学习普通话。

学校在实际教学工作中也要采取循序渐进的方式，对于第一学年，学校的教学重点应该是语言培训。可以多安排一些语文课等基础学科的学习，让学生在第一学年对普通话就有一个系统地学习，同时，在第一学年的教学过程中，要适当地增加阶段测试，以便了解学生对知识的掌握情况，有利于下一步教学活动的安排。在第二学年的教学活动中，学校可以适当地多安排一些专业课的学习；余下的学年，学校可以安排实训课及实习，让学生学以致用，为将来的就业做准备；这样，无論是语言基础课还是专业课，学生都有了一个比较系统、全面的学习。

对于藏族学生的管理还存在着一个比较重要的问题：与家长进行交流与沟通。作为教师要定期地与学生家长进行交流，向其介绍学生的学习、生活状况。同时，通过这样的方式，教师也可以获得学生的性格、生活习惯等相关信息，增强师生的了解，有利于学生管理。尤其是当学生出现生病等突发事件时，与家长的沟通和交流便显得尤为重要。良好的沟通会使突发事件得到及时、有效的处理。同时，要引导学生：平时多与家长进行沟通、交流，让家长对其在学校的情况有一个全面的了解。

企业战略成本管理实施策略研究 篇12

关键词：战略成本管理,实施步骤,实施条件,策略

随着经济全球化趋势日趋加快, 市场经济竞争愈演愈烈, 很多企业为了争夺市场空间, 将降低成本作为核心竞争能力, 这就要求企业最大限度地控制成本。但是, 对于大多数企业来说, 传统的成本控制方法带来的成本降低空间显得很小, 并且过度成本控制往往是以降低产品质量、弱化服务质量为代价的, 这从长期来看削弱了企业的竞争能力。造成这种现象的原因, 在于这些企业只看到企业中发生的各类“显性成本”, 而对“隐性成本”视而不见。对于这些“隐性成本”的控制, 除了传统的成本控制手段外, 更应立足于企业的战略层面, 将成本控制和提升企业竞争优势联系在一起。因此必须强化战略意识, 在经营管理中将短期目标转向长期目标, 由专业化职能性经营管理转向全局性决策和管理, 形成战略管理理念。

战略成本管理正是顺应了战略管理这一历史性的管理革命, 将成本管理导入企业的战略管理并与之融合, 从而突破了传统成本管理的活动界限, 为成本管理开辟了一个更广阔的天地。战略成本管理的理论构架初步成型于上世纪80年代, 但由于战略外延的进一步扩大和文化背景的差异, 使得人们对战略成本管理的内涵及构成要素有不同的理解。随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断完善, 企业作为独立的经济实体走上市场经济的舞台。在市场经济条件下, 企业要想实现自主经营, 自负盈亏.并且能够在激烈的市场竞争环境中求得自身的生存与发展, 必须寻求企业的竞争优势, 而企业的竞争优势及超额利润归根结底来源于企业的成本优势。因此, 在市场竞争的环境中, 成本管理变革的趋势, 就是根据并适应市场变化、技术变化以及其他客观环境的变化, 实行战略成本管理, 寻求企业的竞争优势。本文试图在前人研究的基础上, 对战略成本管理的内涵和构成要素进行进一步拓展和深化, 以期真正地能提高其实用性。

一、企业战略成本管理实施条件

1、要有一批既懂会计又懂管理的管理会计人员

从战略成本管理的定义可以看出, 企业要实施战略成本管理首先要有一批专业的管理会计人员。实施战略成本管理并已取得成效的西方发达国家都有相应的成本与管理会计师组织和队伍。美国于1991年成立会计师联合会, 并于1991年改为管理会计师协会 (MA) ;英国有特许管理会计师协会 (CMA) ;加拿大有管理会计师协会 (CMA—Canada) , 日本有会计与生产管理协会。而我国目前还没有成本与管理会计的组织与队伍, 在管理会计的认识、定义、组织、队伍及应用上都与国际惯例存在很大差距。国内大多数企业基本上没有成本与管理会计机构和专职人员, 国家也没有统一的成本与管理会计师协会。我国管理会计的引进也不过几十年时间, 会计人员所受的教育单一, 缺乏管理会计的基本观念, 更谈不上应用这些方法对企业的经济活动进行管理和控制。

2、要有完善的信息系统

企业在进行战略成本管理分析时要进行价值链分析, 不仅要了解企业在整个行业价值链中的位置, 探索利用上下游价值链管理成本的可能性, 还要了解企业内部的价值链和企业对手的价值链, 努力消除不增值作业以减少浪费, 明确企业自身的长处和弱点以及面l临的机遇和挑战。而要进行价值链分析, 需要借助完善的信息系统。目前我国企业的信息化虽然已取得显著发展, 但是还不能适应战略成本管理的需要, 还需要进一步发展。

3、要形成全国统一的生产资料市场

企业应根据自身特点和实际情况来考虑如何提高自己的竞争优势。战略成本管理要求企业关注市场, 结合内外部环境, 向前延伸到采购环节乃至研究开发与设计环节, 向后必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系, 也应重视与下游客户和经销商的联系, 及时提高企业的战略目标和管理方法, 使企业立于不败之地。而我国市场发展中条块分割、部门分割、行业垄断、地区封锁以及市场管理政出多门的状况比较严重, 统一的大市场尚未形成, 市场中介组织的发展尚处于起步阶段, 市场组织化程度不高, 市场宏观调控体系的功能还不健全。还要进一步发挥市场的作用, 形成全国统一的生产资料市场。

二、企业战略成本管理实施步骤

1、战略环境分析

环境分析是战略成本管理 (初始或循环) 的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析, 通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置;对企业内部分析以了解自身的价值链;对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链, 从而达到知己知彼, 洞察全局, 以确定战略成本管理的方向。

2、战略规划

经过环境分析, 确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动后, 下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标, 包括总目标 (全面的、长期的目标) 和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性, 组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标, 根据企业内部资源、外部环境及目标要求, 制定相应的基本战略、策略及实施计划。

3、战略实施与控制

在战略实施过程中, 由于内部资源、外部环境的变化, 会使实施过程产生偏差, 因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准, 对照标准, 衡量偏差, 辨析与纠正偏差, 从而控制成本动因。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统, 实行全面、全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化, 超过了控制能力时, 则需进行战略调整, 即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。

4、战略业绩计量与评价

业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的, 缺少与战略方向和目标的相关性, 有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此, 须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中, 以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡, 它既要能肯定内部业绩的改进, 又能借助外部标准衡量企业的竞争能力;它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标, 又要评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。总之, 战略成本管理的业绩计量与评价应围绕战略目标来进行, 并促进战略目标的实现, 增加企业的战略成本优势。

三、完善企业成本战略管理实施策略

近年来, 在英美日等发达国家, 战略成本管理已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有效管理模式。但是, 目前我国运用战略成本管理的企业还比较少。我国企业还需要在以下方面进一步完善。

1、正确认识战略成本管理观念

从企业管理层到基层全体员工都要认识到战略成本管理的重要性, 这是实施战略成本管理的前提。企业要采取适当的方法与途径, 对企业的全体人员特别是经营管理人培训战略成本管理理念, 让他们理解接受多动因理论观念、成本的系统管理观念等新的观念, 真正意识到战略成本管理的必要性和优越性, 积极参与实施, 从而使战略成本管理在实践中得到广泛应用。

2、引进先进的信息技术, 改进企业的组织结构, 以获得信息技术和组织保证

信息技术一方面使战略成本管理的方法运用得更充分、更有效, 如由于作技术的使用, 可使价值链分析法的各种动之间的联系突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用;另一方只有利用先进的信息技术才能对战略本管理所需的大量信息随时进行分析处理。另外, 企业应顺应组织形式扁平的趋势, 注重沟通和合作, 并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计, 组建动态的项目团队, 以使涉及到各部门和人员的战略成本管理得以协调、有效地进行。

3、完善战略成本管理的信息技术支持系统

战略成本管理所需要的信息不同于现行的财务会计和现有的管理会计信息。战略成本管理涉及面广、所需信息的数量较大, 而且需要随时随地进行分析处理, 这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术, 建立起超越企业范围的会计信息系统。在战略成本管理中, 企业必须拓展信息来源渠道, 运用先进的信息技术, 通过高效的计算机管理系统及国际互联网及时准确地收集战略成本管理所需要的供应商信息、客户与同行企业需求信息、资源信息等。

四、结束语

战略成本管理思想的内涵相当丰富, 随着时代的发展和社会经济环境的变化, 实施战略成本管理是必然趋势, 也是一项复杂的工作。因此, 现代企业应该以市场需求为导向, 深入研究战略成本管理系统, 制定适合本企业的战略成本管理实施计划, 真正发挥战略成本管理的效用。

参考文献

[1]、罗纳德·w·希尔顿.成本管理——商务决篆战略[M].北京:中国人民大学出版社, 2004

[2]、J.戴维·亨格.战略管理精要[M].北京:中国人民大学出版社, 2004

[3]、李志慧.浅析企业战略成本管理[J].天津财贸管理干部学院学报, 2006, (3)