成本领先策略

成本领先策略（共9篇）

成本领先策略 篇1

一、经济型连锁酒店的产生背景

随着我国旅游市场日益成熟, 旅游交通条件的大力改善, 国内旅游业高速、持续发展, 并呈上升趋势。其中不乏大量工薪阶层的旅游者和一般的公务商务人群, 中等消费的工薪阶层构成了国内旅游的主力军。因此自主决策的国内旅游者已经居于我国旅游客源市场的主体地位, 处于消费模式成长期的国内旅游者, 尤其是中端消费者, 对酒店产品也提出了自己的消费诉求。但是居于酒店业主体地位的高星级酒店因其前期投入高、维持酒店正常运转的成本和费用高, 对酒店客源市场的这一变化反应迟缓, 多数不能提供价格合适的经济型产品;而数量庞大的社会洒店、个体酒店由于服务质量、卫生质量、安全措施施等也不尽人意, 无法满足这一要求。在这一背景下, 一种被称为经济型连锁酒店的新兴业态出现了:北京欣燕都、如家、上海锦江之星、广州七天酒店以自主品牌优势迅速占领国内连锁经济型酒店市场, 与此同时, 国外酒店看好中国市场, 法国“宜必思”、美国“速8”等著名国外经济型连锁酒店纷纷在中国开设了分店。

二、经济型连锁酒店的概念及特征

(一) 概念

经济型酒店的概念有广义与狭义之分:广义的经济型酒店, 泛指所有低星级酒店、青年旅社、旅馆、招待所等;狭义的经济型酒店是指连锁、联号及特许经营的提供有限服务的酒店。在美国, 经济型酒店被定义为“B&B”, 即“床铺+早餐”。结合国内市场特点, 经济型连锁酒店可定义为:以大众型观光旅行者和中小商务旅行者为主要服务对象, 以客房为唯一产品或核心产品, 以加盟或特许经营等经营模式为主, 价格低廉 (一般在300元人民币以下) 、服务规范、性价比高的现代酒店业态。本文所论述的经济型连锁酒店主要指此类的经济型连锁酒店。

(二) 特征

1、成本节约, 性价比高。

“经济”其实就是价格便宜, 但是在经济型连锁酒店相对便宜的价格, 却能享受到高素质的服务, 高质量的住宿环境, 也是抢占市场的一大法宝。经济型连锁酒店的管理结构强调精简、高效, 经济型连锁酒店对人员进行了优化配置, 酒店行政管理费支出占整个酒店收入的比例要比高星级酒店低得多, 管理层次能省则省, 只有自身经营管理做到了“经济”, 才可能使客人也“经济”, 让客人觉得物超所值。

2、经营灵活, 盈利能力强。

与星级酒店相比, 经济型连锁酒店的经营更加灵活, 盈利能力更强。2009年的一份正式资料显示, 目前中国目前共有星级酒店1.5万家, 客房平均出租率为60.96%, 其经济效益也不甚理想。其中占星级酒店85.36%的内资饭店, 几乎全面亏损, 有25个省市的星级饭店的平均利润均为负数。相形之下, 中国经济型连锁酒店却是一片光明。目前经济型连锁酒店的年平均回报率都达到了25%以上。另一份正式资料显示, 中国经济型连锁酒店2009年的平均出租率为89.0%, 2009年的GOP (Gross operating profit per revenue of every squaremeter) 毛利润率竟然高达44.47%。

3、功能简化。

经济型连锁酒店紧扣酒店的核心价值——住宿, 以客房产品为灵魂, 把餐饮、购物、娱乐的功能压缩、简化, 甚至不设, 投入的运营成本大幅降低。一般来说, 经济型连锁酒店只提供客房和早餐 (Bed&Breakfast) , 一些有限服务酒店还提供简单的餐饮、健身和会议设施。

4、产品和服务的优质性。

与一般的社会旅馆不同的是, 经济型连锁酒店非常强调客房设施的舒适性和服务的标准化, 提高了产品与服务的质量, 优化了产品组合, 并且, 经济型连锁酒店的清洁卫生、舒适方便等方面的特点是社会旅馆所不具备的。

三、经济型连锁酒店成本领先策略研究

(一) 成本领先的定义

成本领先策略是指企业通过在内部加强成本控制, 在生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度, 成为行业中的成本领先者的战略。简单来说, 即为增加服务产品让渡价值。在现代营销理念中, 顾客的让渡价值是顾客所感知的总价值与感知的总成本之差, 提高服务产品的让渡价值有三个途径:增加总价值;降低总成本;增加总价值与降低总成本同时进行。经济型酒店服务产品是由核心产品及附加产品构成的。除了舒适干净的客房这一核心产品, 如果能够满足目标顾客的个性化需求, 从附加产品方面提升产品的差异化程度, 如方便的地段、友善的员工、快捷的酒店订房、支付方式, 宽阔的停车位等方面进行差异化, 可以提升整个服务产品的价值以及降低顾客使用产品的成本。

(二) 实施成本领先的原因

住宿费平均每晚不超过200元, 一二十元就可能享受有海鲜的自助餐, 客房则充满浓郁的家庭气息……, 这是目前国内经济型连锁酒店的普遍特色。经济型酒店经济实惠的消费价格是最有力的杀手锏, 也是其得以高速发展的关键因素。但对于经济型连锁酒店的经营者来说, 较低的价格必然会降低利润率, 因此, 在保证优质服务的前提下, 尽可能控制和降低经营成本是每个经营者都不能回避的问题。

经济型酒店一般每店的客房数量在100-150间, 最多200间, 单间成本一般在20万元, 按照平均房价150元每天来计算, 最少3-5年才能收回投资。因此, 经济型酒店必须在成本控制上再下工夫, 不提供或者减免不必要的附加服务, 只侧重于客房产品、淡化与饭店、购物、娱乐等相关的服务色彩, 一定要把自己与传统酒店区别开来。此外, 选址非常重要, 不要过分追求黄金地段, 但是交通便利非常必要。

(三) 成本领先的具体策略

1、在硬件支出上, 经济型连锁酒店应“锱铢必较”。

星级酒店用中央空调, 不管有没有人空调都要运转, 能源消耗高, 经济型酒店要“经济”应使用分体式空调, 且冬天不用空调只用暖气。在锦江之星两张床共用一盏床头灯, 客房没有地毯, 而是被一种叫Amstrong特殊耐磨材料所替代, 拉开客房的床, 下面没有涂料, 只露出水泥, 卫生间只有淋浴没有浴池, 香皂是空心的。在硬件支出方面, 经济型连锁酒店应精打细算。客房使用分体式空调, 在冬天只用暖气;客房不用地毯, 而是被特殊耐磨材料所替代;拉开客房的床, 下面没有涂料, 只露出水泥, 或者房间用复合式地板;卫生间用简洁的淋浴取代大型浴缸, 香皂是空心的。江西南昌的7天连锁酒店是一个非常成功的典范。该酒店宣布, 全面推行洗漱用品套装:精致旅行包, 内有牙刷、牙膏、梳子、浴帽、肥皂、肥皂盒, 大量减少了一次性洗漱用品的使用量, 实现了资源的节约, 环保又实用。任何一家经济型酒店, 要在竞争中获得胜利, 成本控制是极其重要的。精明的投资者应少用豪华材料, 少建宴会厅、会议室、娱乐设施;复印、传真、打字等一些商务活动可由前台代劳。现在的经济型连锁酒店都直接略去了一些大型配套设施, 如豪华宴会厅、公共休息室、健身中心的资金投入, 大幅度降低了工程费用, 从而使房价降到经济合理的水平。因为经济型酒店多分布在大、中城市的繁华路段或交通要道, 可以借助成熟街区丰富的餐饮娱乐设施、城市基础建设、交通条件为客人提供便利。

2、要重视人才培养。

在酒店行业, 人工成本占了总成本中的很大比例。人工成本中管理人员的工资福利等比例也很大。因此, 另外一个途径就是在保证服务质量和服务效率的前提下, 尽量降低人力成本。经济型酒店的内部管理与星级酒店相比较体现在一岗多责、一职多能、合理交替, 各部门不设副职, 尽可能地减少部门设置, 减少管理环节, 既不留管理盲点, 又保证反应迅速, 这同样也是有效降低成本的一种手段。但由于经济型酒店的部门少, 要求管理人员综合素质并不比星级酒店低, 因此要用较少的钱请较好的人, 这就是个难点。国际酒店餐馆协会研究所所长奥尔森先生曾指出:当今世界酒店所面临的最激烈的竞争莫过于人才的竞争。经济型酒店的发展在很大程度上依赖于能否塑造一支“以人为本, 精简高效”的人力资源队伍。人才可以创造价值, 人才可以降低经营成本, 提倡一人多用、一人多岗、一人多能, 这是经济型酒店降低成本的有效方法。国外经济型酒店提高利润的主要做法是大幅度降低人工成本。宜必思在德国科隆的一家酒店, 100多间房, 晚上就两个员工值班, 但是, 客人在酒店里面十分安全, 房卡和电梯卡合二为一, 旅客持有该卡才能乘坐电梯和进出房间。经济型酒店在组织设置上, 可比一般酒店少两个管理层次, 不设部门经理和领班, 且员工要求一人多岗, 比如上午做接待工作, 下午可能在客房打扫卫生。在绵江之星200个房间规模的酒店, 员工只有60-80人, 如家快捷的员工人数也十分精简, 平均服务于每间客房的员工为0.3人, 而星级酒店人房比最低1:1, 最高5:1。因此培养人才、用好人才其核心就是对人才的培养和发展围绕个人的职业生涯计划展开, 注重内部晋升、轮职提升, 构建公开、公正和公平的绩效评估体系等等。

3、进行辅助业务外包。

经济型酒店在经营中是以客房为中心, 餐馆、商务属于配套。在我国经营经济型酒店的企业往往是自行配套餐馆、商务中心、洗衣服务等配套设施, 为了降低成本, 酒店可以与餐馆、洗衣等服务企业结成战略联盟, 共同发展。如在美国, 酒店的电力、热力专业维修由社会来配套, 无需庞大的工程维修部, 客房整理、洗衣等业务都外包。餐饮一般只提供早餐, 并由供应商直接提供, 无需设置餐饮部。

4、加强营销网络的建设。

网络化的营销管理是经济型酒店市场化、信息化的标志, 同时也是经济型酒店走向国际化和持续发展的必然要求。经济型酒店不仅要关注宾客经济成本, 还必须重视宾客的时间成本。通过免费预订电话、网上预订服务和成员酒店互相代办预订, 实现方便快捷的预订业务。企业可通过运用POS (销售实时系统) 、MIS (管理信息系统) 、EDI (电子数据交换) 、EOS (电子订货系统) 等现代化管理技术, 进一步降低企业成本。

摘要：经济型连锁酒店作为进入我国市场的新兴酒店服务产品, 具有巨大的发展潜力。随着我国经济的发展和市场需求的不断变化, 经济型连锁酒店已成为酒店业发展的热点领域。文章论述了经济型连锁酒店产生的背景, 并结合其概念和特征, 对经济型连锁酒店的成本领先的四大方面, 包括硬件支出、人才培养、辅业外包、网络建设等, 进行了详细的探讨。

关键词：经济型,连锁,成本领先策略

参考文献

[1]、徐四宏.武汉经济型连锁酒店现状调查报告[J].经济论坛, 2009 (6) .

[2]、姚宓.浅析我国经济型酒店[J].黑龙江科技信息, 2009 (9) .

[3]、崔冬冬, 潘进.浅析中国经济型酒店的发展现状及战略选择[J].中南财经政法大学, 2007 (6) .

[4]、胡平东.对我国经济型酒店发展的思考[J].现代商业, 2009 (9) .

成本领先策略 篇2

1、如何构建具有前瞻性、平滑性和弹性的成本战略，以增强成本管理的快速反应能力、预见能力、创新能力、持续赢利能力和抗风险能力？

2、盈利模式的变化历程、现状及其未来发展趋势？

3、如何打造全价值链成本竞争力？具体包括企业内部价值链（各个业务板块，如采购、研发、制造、营销和服务等）和外部价值链（供应商、承运商、经销商、服务商及客户）的成本竞争力打造？

4、财务管控模式，如何优化设置财务组织系统？是如何有效实现对全球分子公司的集团财务管控？

5、如何构建成本管控体系，具体包括责任、目标、方法体系的建立、推进和精细化管理？如何实现业务与财务成本管理的紧密结合？

6、产品成本控制与管理的具体工具及方法，以确保产品盈利能力的提升？如何分析成本推进情况与设定目标的差异？

7、产品的定位及定价模式？如何基于市场及客户需求进行产品开发和成本控制？如何平衡速度、质量与成本的关系？如何为客户创造最大价值？如何提高品牌溢价能力？

8、如何推进和实施产品的通用化、轻量化和自制管理模式，持续提升产品的通用化率、轻量化率和自制率？

9、如何进行产业布局，以提高产业协同能力，降低经营风险和成本？

警惕成本领先战略陷阱 篇3

但是，我们也应该清醒地认识到，这里所谓的每单位产品综合成本并不是单纯上的绝对成本，而是相对成本。因为只有赢得相对成本最低的有利地位，企业的核心竞争力才能够持久，才能给企业带来源源不断的盈利，并步入一个良性的循环之中：因成本领先而获得的较高边际利润可以对新设备、新设施进行再投资，而这种再投资恰恰是保持成本领先状态的先决条件。那么对于企业而言，究竟应该如何实施成本领先战略呢?

波特的成本领先战略理论于20世纪80年代传入我国，并迅速得到学术界和实业界的广泛赞同和接受。其时，相较于世界其他国家，我国人力资源成本和生产资料成本还是非常的低廉，大大具备实施成本领先战略的前提条件。即使是今天，这些成本优势在一定程度上依然存在。综观我国诸多已经实施成本领先战略的企业，他们主要从以下两个方面不断获取和保持成本领先优势：一是在企业产品价值创造的每一个环节上实行有效的成本预算和控制措施;二是重新构建成本更低的价值链，即用新的、效力更高的方式来设计、制造、分销其产品。更具体一点，我国企业在实施成本领先战略过程中，无外乎选用了以下战术：(1)实现规模经济;(2)控制采购成本;(3)控制研发和管理费用;(4)发动价格战。

但是，任何事情都有其两面性，成本领先战略也不例外。它可以成为你攻城略地的利剑，同时他又是一把双刃剑，一不小心便会伤到自己。现实中不乏这样的失败案例：企业投资过大、盲目扩张，结果造成大量的商品过剩和资源浪费;企业为不断降低产品成本而实施标准化生产，却因此忽视了顾客对产品差异的兴趣，导致商品滞销;企业对当前热销产品缺乏进一步的研发投入，漠视顾客需求的不断变化，导致产品生命周期大大缩短等等。所以，我们在实施成本领先战略时，一定要慎之又慎，以防误入成本领先战略陷阱。

一、规模经济并不意味着求大求全

根据西方经济学原理，企业在达到一定生产规模之前，产量越大，单位平均成本越低。确实，我国目前某些行业内的一些企业远未达到规模经济状态，其真正的成本优势尚未形成，汽车行业便是其中一例。众所周知，我国当前的汽车行业在差异化(如产品差异、品牌差异、营销手段差异等)方面比不过欧美，在成本上则比不过日本、韩国。而后者恰恰与规模有着很大关系。以一汽为例，一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距导致了成本的差距。如此说来，企业追求成本领先，是否规模越大越好呢?波特在分析规模经济的同时，也提出了规模不经济的概念，即当企业生产规模过大过全时，便会由“经济”转入“不经济”。

近几年，我国模具行业出现一个怪现象：一些企业为了扩大产能，不停地购买新设备或实施同业合并，结果是产能上去了，效益却没有相应增长，有时还会出现下降，这就是典型的“规模不经济”现象。为什么会这样呢?原来模具与其他一般产品不同，是一种单件生产、特定加工的特殊产品，不同的模具品种需要不同的加工设备。企业如果不加选择地争取订单，满足不同用户对不同产品的需求，就必须不断购置不同的设备。这种求大求全的心态和做法，往往会使企业陷入这样一种境地，即新的加工瓶颈刚刚解决，新的瓶颈又已经产生。这些加工瓶颈由于所需加工的模具的不同而不断变化，有时候是四坐标线切割不够用，有时候活又都堆在电脉冲，有时候是粗加工抑或是热处理工艺成了“肠梗阻”，而且在这种“肠梗阻”形成的同时，大量其他的高档精密设备又闲置在了一边。

有趣的是，浙江北仑、黄岩，广东东莞以及深圳市的一些模具企业却很少出现这样的现象。上述地区的模具生产企业，有些本身甚至并没有多少生产设备，拥有的只是一些设计资源和检测设备，但他们的产品在市场上却很有竞争力———他们通过企业间的分工合作来获取效益，促进企业发展。正是因为这些企业间既彼此联系又彼此独立，所以当某一企业接到产品订单时，可以很容易在邻近企业选购到专业模架、导柱、导套等标准件，随后，又可以很方便地开展数控磨、线切割、电火花等精密机械的协作加工。这种生产模式的灵活性，使得其模具加工成本很低，但产品质量水平却很高。

事实上，模具行业只是诸多类似行业中的一个特例。这些无法实施标准化生产的行业，并不适宜通过规模化生产来实现成本领先。反之，充分动员社会资源，实行分工合作，共同打造、完善产业链，以此形成行业的聚集效应，似乎是一个更为明智的选择。

二、控制采购成本并不意味着掠夺供应商利益

一旦决定要实施成本领先战略，许多人的第一反应往往是采取各种措施控制采购成本，不断逼迫自己的供应商降低其商品供应价格。众所周知，我国最终产品制造商和上游供应商的谈判地位在不同时期有所不同。在短缺经济时代，上游供应商往往处于有利地位，其“讨价能力”较高;在今天的过剩经济时代，除了核心产品供应商外，最终产品制造商对一般性上游资源供应商占据着有利的谈判地位，不少上游企业也因此长期被打压、挟持。但是近年来的迹象显示，某些行业的上游供应商们正在联合起来实施“反挟持”，如前些年发生的彩管企业限产保价事件。很显然，在这种新形势下，如果企业一味地压迫自己的供应商，很可能会造成彼此间不可愈合的关系恶化。一旦有朝一日企业陷入某种困境，其供应商很难再与其患难与共。

所以说，企业在对待其供应商上要讲究营销策略，在获取供应成本优势的同时着眼于互动、互利、平等的长期战略伙伴关系的建立，即与上游供应商如原材料、能源、零配件以及协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系和战略联盟关系，以此获得廉价、稳定的上游资源，对竞争者建立起资源性壁垒。

做好供应商营销，控制采购成本，需要企业积极适应“全球化”潮流，在全球范围内比较和挑选供应商。电子商务的发展为这种全球化采购战略提供了先决条件。另外，建立有产权和资本纽带联系的垂直供应渠道只能加强对供应商的实际控制，而建立采购比价系统，增大采购透明度，以及库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。

三、成本领先离不开技术创新

建立并实施成本领先战略，并不意味着要排斥“创新”。“创新”是一条永远不变的市场竞争法则，它不仅适用于产品差异化战略，同样也是实施成本领先战略的最为有效的办法。国外相关研究数据表明，产品生产成本中的70%左右是由其生产技术决定的。技术创新以及组织结构创新往往都会大幅度降低成本，这种成本降低，将足以甚至远远超越为此而投入的研发费用。如福特汽车公司通过传送带创建流水生产方式，从而大幅度降低了汽车生产成本，为汽车进入千家万户的梦想实现奠定了基础;河南莲花味精集团围绕味精生产先后进行了十几次技术改造，每一次改造，都伴随着生产效率的提高，能源及原材料的节约，其中用玉米代替大米为代表的替代工程的实施以及发酵与提取技术的提高更是起到了成本降低的效果。同样，作为全国钢铁行业的领头羊，宝钢集团十分注重培养员工的创新意识和创新理念，并从物质上和精神上加以鼓励。宝钢集团也因此涌现出了一个又一个的创新大王。“创新”在当今的宝钢集团中已经成为一种时尚———人人要创新、时时在创新。宝钢有一位普通员工，他居然一年创新400多项，平均一天一个创新还要多。

四、打“价格战”要具备基本功

每每一提起价格战，不少人就感到恐慌，似乎价格战是什么不祥之物。其实究其本质，价格战不外乎是成本领先战略的外在表现而已。发动价格战者一般是具有成本领先优势的企业，因为在尚未形成“垄断”、占领绝对优势之前，它决不会满足于把自己的“成本领先”优势束之高阁。当某个企业的产品价格和竞争对手差不多时，成本较低的企业可以获得较高的利润率，但是，那并不意味着它可以获得绝对高的利润额，因为它的市场份额可能还不如对手。因此要真正超越竞争对手，就必须利用其成本领先优势不断扩大市场份额，而“价格战”的确是市场份额争夺战中的一把利器。当然，“价格战”也并不是战无不胜、无往不利，随随便便就可以成功的。准备赢取价格战，首先必须练好基本功，只有建立在规模经济、供应商营销、低成本管理、技术创新等基础上的价格战才可能取得成功，才可以使成本领先成为企业可持续的竞争优势。否则，便会适得其反。另外，发动价格战必须选好时机，并在此之前充分考虑价格战会对自己企业产生什么影响等等。

五、成本领先战略需要全员参与

成本领先战略的实施涉及到企业的方方面面，因此不能只寄希望于企业当中的某一个环节或某一个部门，而是要求全员参与到成本控制中去，进而营造一种注重细节、精打细算、讲究节俭、严格管理、以成本为中心的企业文化。不但要抓外部成本，也要抓内部成本;不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本;不但要注重短期成本，更要注重长期成本;不但要讲企业成本，更不能忽视顾客成本。同时，要使“降低成本”成为企业文化的核心，必须一切行动和措施都体现这个核心，一切矛盾和冲突的解决都要服从这个核心。沃尔玛在这一点上做得十分成功，它的企业文化可以归结为八个字：“天天平价，始终如一”。所谓“天天平价，始终如一”，不仅是指一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价销售;不仅是指在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售;不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售。沃尔玛在商品零售这一微利行业，力求比竞争对手更节约开支，这一看似平常但实际上却极具杀伤力的企业文化，成为沃尔玛在零售行业驰骋天下的“杀手锏”，为沃尔玛确立并成功实施成本领先战略提供了先决条件，它使沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，并能够在包含的计算机网络方面和信息化管理方面不惜代价，投入重金打造其有助于降低整体物流成本的高科技信息处理系统。这种企业文化润物细无声，在得到员工的高度认同的情况下，使得沃尔玛最终将流通成本降至行业最低，把商品价格始终保持在最低价格线上，成为零售行业的成本管理专家和成本领先战略的经营典范。

从国际竞争的角度看，我国相当多的企业在相当长一段时间内还只能在成本领域寻求优势。但是值得注意的是，我国目前实施成本领先战略的企业，往往将着重点单纯地放在了廉价劳动力和土地资源上。我们应该清醒地认识到，如此建立起来的成本优势是不会持久的。当初日本企业与欧美企业竞争靠的是劳动力、成本低廉，但这一竞争优势很快为东南亚“四小龙”所取代;不久之后，“四小龙”在劳动密集型产品上的成本优势又被中国大陆所取代，因为后者较前者劳动力和土地成本更低。有鉴于此，我国目前实施成本领先战略的企业，应该从即刻起就要探索成本领先的新途径。在这一点上，除了上述宝钢集团及莲花味精外，格兰仕更是一个值得学习的成功典范。格兰仕可以说把“成本领先战略”的威力发挥到了极致，它曾经让海尔的张瑞敏都连呼“想不到”。

娃哈哈成本领先战略分析 篇4

摘要：创立于1987年的娃哈哈，仅仅用了几年时间，便成为了中国饮料行业的龙头老大，这主要得益于其一系列正确的战略的实施。而面对日益激烈的行业竞争，娃哈哈依旧能保持领先地位的关键因素，本文认为是其所坚定实行的成本领先战略。本文主要讨论的是娃哈哈为什么要实施，怎样实施成本领先战略以及实施之后的重要结果。

关键词：成本领先、五力模型、内外部环境分析、成效

一、公司简介

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。

二、成本领先战略的含义

所谓成本领先战略，是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先战略，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。成本领先战略也称作低成本战略，它的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。

三、实施成本领先战略的原因

饮料行业有别于其他行业的一个地方在于消费者众口难调，所有的公司生产的产品口味均大致相当，所以产品的价格便成了尤为重要的因素。因此通过实施成本领先战略降低产品价格，从而打压竞争对手并取得市场占有率对像娃哈哈这样实力雄厚的企业有着很重要的意义。

从五力模型来看：

1.现有行业竞争者

中国饮料行业已经进入诸侯纷争的战国时代，可口可乐、百事可乐、康师傅、统一等国际企业，还有娃哈哈、达利园、农夫山泉、红牛等国内企业群雄逐鹿。跨国公司凭借其深厚的品牌资源和雄厚的资金支持以及在国外市场拓展的成功

经验，对中国大陆本土饮料企业构成合围之势，且迅速占领相当大的市场份额！宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业平均水平。2.潜在进入者

目前我国饮料行业的卖方集中度很高，规模经济给企业带来了相当大的优势。而品牌的价值与信任度在饮料行业影响力是很大的。而娃哈哈恰恰是这之中的佼佼者！此外，多年的生产经验给予了娃哈哈相当丰厚的经验和先进的生产工艺，在行业内堪称翘首。3.供应商分析

供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低，供应商的分散程度大小。娃哈哈的原料获取的过程中存在一些困难，但凭着企业自身的影响力以及与供应商之间的合作关系，在供应方面还是有着一定的优势。4.购买方分析

消费者的消费观念日益转变，更加注重营养与健康，对于饮料的依赖越来越强，因此还价能力有所降低。中国一直以来都是一个庞大的市场，且随着人们生活水平的提高，市场前景愈加可观。口味的多元化需求是的行业内竞争日益激烈，同时也带来了更多的机遇。娃哈哈的茶饮料就很好的适应了这项变革！5.替代产品分析

目前中国的软饮料行业是高成长性行业，尤其包装茶和果汁以及其他新兴饮品的增长很快，成熟饮品增长稳定，新的热点和增长点不断出现。近几年饮料的替代品增多，包括酒、啤酒、葡萄酒、红酒等饮料，低度啤酒开始借道抢占果汁市场。越来越多的企业开始涉足自身的替代品市场，是消费者即使选择替代品，自己依然可以满足需求，获取利润！

从五力模型看，娃哈哈集团不管在同行业中还是在对潜在竞争者上都有着较大的优势，有足够的能力实施成本领先战略。另外，从内外部环境来看：

通过表格可以看出，娃哈哈在企业文化、领导人、广告投入、渠道、资金实力等方面都具有一定的优势，完全可以将成本领先战略做到位。

四、如何实施成本领先战略的校办工厂出身的玩哈哈一直秉承“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神，指引着上至总裁下至员工的所作所为，而其中励精图治、艰苦奋斗则是企业成本领先战略的形象表述。娃哈哈的企业精神深深印入每个员工的脑海中，真正落实到每个员工的行动上。

娃哈哈的机构设置非常简单：管理层次不超过四层，整个公司不设副总经理，没有各种委员会，高层仅仅董事长兼总经理一人，中层管理者全国仅仅100余人，正式编制的销售人员仅300余人。人力成本占娃哈哈总销售额的比例不到1％，而该项行业平均比例至少为3％，这意味着娃哈哈的人力成本控制的效率是同行的三倍以上！

另外娃哈哈很早就实施了大宗原辅材料的招标政策。全国100家生产型公司的大宗原材料必须由集团公司统一集中采购，以最大限度地获得最优惠价格。娃哈哈的行政管理同样注重成本节约，“艰苦奋斗”的企业精神无处不在。以办公地址为例，娃哈哈的管理总部一直与生产车间比邻，8年来，娃哈哈的营业规模扩大了6倍，但公司总部却一度从杭州市中心的清泰街搬到城市边缘的秋涛路，后来再干脆迁到杭州的郊区——离市区足足有30公里的下沙工业园区！在渠道建设上，娃哈哈永远不做直营，一切都以经销商利益为重，永远走经销商路线。娃哈哈坚持以经销商为中心的“联销体”政策，其运作模式是：每年特约一级批发商根据各自经销售额的多少打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后每次提货前结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，特约二批商与二批商的差别在于前者要打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。

娃哈哈几乎不与广告代理商（中央台广告除外）打交道，而直接与各大电视台广告部直接签订广告合同。合同范本以娃哈哈自己统一拟订的广告标准合同为准，其多数广告播放时段必须是指定时间内的正一或倒一，并要求各媒体的最低价承诺。

在成本领先战略的统率下，在“艰苦奋斗、励精图治”的企业精神指引下，娃哈哈在制造、配送、渠道、推广、人力成本、采购和行政管理等企业价值链活动的各个环节中，无处不显示出成本控制的意识与行动，最终打造出食品饮料业界无人匹敌的成本领先优势。

五、实施成本领先战略的成效

娃哈哈的销售净利率20年来一直持续在10％以上，营业规模、利润总额已经连续10年位居中国食品饮料业的榜首。因为在制造规模和成本控制方面具有明显的优势，娃哈哈系列产品的单位成本低于主要竞争对手10％以上。长期以来娃哈哈的整体营销费用仅占销售额比例的10％～15％，此比例明显低于行业内15％～25％的费用比率。长期拥有20多亿元银行存款的娃哈哈，资金成本则几乎等于零；高度集权精简的组织构架所产生的各类管理费用更是明显低于业界平均水平。正因为有成本领先的战略性优势，娃哈哈才能在产品品质方面不亚于竞争对手，主力产品价格比主要对手平均低10％～20％，但在广告促销总投入多于主要竞争对手的前提之下，仍取得了远远超出行业平均水平的利润！正因为娃哈哈在成本领先方面存在着优势，而被可口可乐视为在中国的最强劲对手，可口可乐经理层发现，什么都可以比娃哈哈强，但是就是价格无法做到比娃哈哈低。

也正因为娃哈哈在成本领先方面存在着优势，宗庆后总结企业的成功经验是“给消费者提供的是物美价廉的产品，自然会得到他们的欢迎”。

六、总结

小米公司成本领先战略分析 篇5

小米公司正式成立于2010年4月,是一家专注于高端智能手机、互联网电视自主研发的创新型科技企业。主要由前谷歌、微软、摩托、金山等知名公司的顶尖人才组建。

小米手机、MIUI、米聊、小米网、小米盒子、小米电视和小米路由器是小米公司旗下七大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统的模式,将小米手机打造成全球首个互联网手机品牌。并通过互联网开发、营销和销售小米的产品。小米公司在机顶盒、互联网电视和路由器等领域也颠覆了传统市场。同时,小米公司也在积极打造小米生态链体系,力争全行业、全产业链都能达到共赢。

2011年12月18日,小米手机第一次正式网络售卖。5分钟内30万台售完。2013年8月23日,小米已完成新一轮融资,估值达100亿美元。这意味着小米已成中国第四大互联网公司,仅次于阿里、腾讯、百度。2014年12月14日晚,美的集团发出公告称,已与小米公司签署战略合作协议,小米以12.7亿元入股美的集团。2015年1月19日消息,金山软件发布公告称,小米公司将通过其全资附属公司,以5.27亿港元(约合人民币4.23亿元)的价格从腾讯手中购买了金山软件2.98%股份。小米从腾讯手中收购了金山软件共3 529万股,占金山总股本的2.98%。

二、小米公司成本领先战略的SWOT分析

小米公司之所以能够短时间增值,本研究认为成本领先战略选择是小米公司成功的重要因素。

(一)优势分析

1. 小米公司生产外包低成本的优势

由于是新创企业,工资资金有限,不能够建立制造工厂,因此,小米公司将硬件研发外包给了英达华,这样降低了公司产品研发和制造的成本。在英达华为小米代工的同时,自身也实现了规模效益,并且还提升了小米产品的质量,提供更加优质的服务。对于小米公司来说,生产外包是小米公司实现快速增长的优势。

2. 小米公司具有运营成本低的优势

小米公司营销模式特殊化创造了运营成本低的巨大优势。小米公司主要通过饥饿营销、微博营销、网络社区营销及口碑营销等模式,较低宣传成本实现了最大的收益,建立了较好的品牌效应。小米手机的销售与传统观手机销售不同,规避了各级经销商的加价,这样使手机的营销成本降低。小米公司的饥饿营销模式创造了其低价格优势,具有较大的市场优势。

3. 小米公司具有供应链溢价的优势

小米产品是通过网络订购销售的,这种销售模式使小米公司提前拿到了预付款,持有大额的预付款不仅可以与供应链上游企业谈判,降低产品生产的价格,而且不会出现产品压货的现象。这种营销模式在获取可观利润的同时,随着时间的推移,小米产品的生产原料价格会下降,这再一次降低了小米产品的成本。

(二)劣势分析

1. 成本控制压力较大

小米产品价格低的优势带动了小米公司的发展,同时也为小米公司带来了阻力。一方面,其他竞争企业进入性价比较高的营销模式,竞争者的加入给小米公司带来了巨大的阻力,主要表现为小米产品的替代产品越来越多;另一方面,从小米产品的销售量来看,较小的出货量并不能实现规模效应,这会导致在与供应商议价方面变得劣势,同时单位产品的利润较低这无疑又是小米公司的忧虑。

2. 小米手机品牌定位狭窄

小米手机宣传口号是为发烧友而生,这种较小的市场定位已经不符合目前的发展需求。智能手机发展非常迅速,市场目标范围需要扩大,对于目前小米手机来说,消费者会认为其不适合大众,不购买小米手机;同时,小米4的1 999元的价格也没有满足发烧友的需求,小米手机的高端化发展受到阻碍。

(三)机会分析

1. 小米手机的MIUI可持续发展

MIUI是小米公司旗下三大核心产品之一,也是小米手机吸引消费者的方面。随着移动互联网业务日趋丰富,MIUI仍大有可为。就目前来看,中国安卓系统用户超过了75%,遥遥领先于IOS系统用户数量,基于安卓系统的MIUI日趋完善,小米手机可以随意刷机,这种机会给小米手机带来了大量的客户,这一点说明小米手机在中国智能机将拥有更为广泛的市场,小米MIUI作为深度定制的安卓系统,具有更大的发展空间。

2. 智能手机市场巨大

由于3G、4G网络和无线网络的发展,使移动互联网日益普及。2013年,在中国新增网民中,使用手机上网的比例高达73.3%,远高于通过其他设备上网的网民比例,说明手机网民是中国网民增长的主要来源。由此可见,移动互联网是大势所趋,用户对智能手机的需求不断增大,因此智能手机市场前景广阔。

(四)威胁分析

1. 供应链不完善,产能不足

2014年小米手机销售状况较好,总来来看,一直处于供不应求的状态。小米公司与合作伙伴一起努力,促使小米手机的销售量越来越大,从一开始的1万多台,提升到300多万台。由于供应商的原材料有限,小米手机的销量突然增多,使供应商企业不能满足其要求,这样就不能按时交货,影响了小米手机的销售。

2. 产品同质化,小米产品优势不再明显

小米手机性价比优势逐渐受到威胁。随着智能手机市场的发展,竞争越来越激烈,HTC、中兴、华为、酷派、联想和魅族等国内外品牌感受到了小米手机经营模式带来的竞争压力,纷纷模仿小米公司,推出高配置低价位的智能手机。这样就致使小米产品失去了原有的优势,在没有产品差异化和创新的基础上,品牌效应逐渐丧失,小米公司的发展就会停滞。

三、小米公司成本领先战略的实施建议

(一)产品研发成本方面的措施

强化MIUI系统开发,加快与相关制造商合作。MIUI系统的优势与厂商合作处创造了巨大的优势,研发MIUI系统的核心装置不仅为企业之间合作创造奠定了基础,更降低了小米公司的研发成本,实现了研发的差异化。

一方面,深入研究MIUI系统的广度和深度。MIUI之所以受欢迎,源于其可以随意刷机,这种安卓深入模式给小米公司带来了大量的客户资源。深度定制的安卓系统更加符合消费者的需求,能够占据更广泛的市场,为小米产品打下品牌效应的基础。另一方面,促进相关企业合作,促进MIUI盈利能力。通过独立开发、合作研发创造MIUI系统与一个游戏平台发展,类似于苹果的IOS应用商店。随着移动互联网的发展,未来用户需求付费软件,支付服务将越来越多。通过MIUI系统游戏平台,建立一个应用程序商店是重要手段,以促进MIUI盈利能力。例如,使用和金山、凡客诚品,玩更多的企业关系密切,在MIUI系统提供特殊的服务、更优惠的价格等等。

(二)营销成本战略方面的措施

积极与第三方进行营销合作,提高小米产品的可信度。通过微博营销、口碑营销、网站营销等方式降低销售成本,这种自身优势的营销方式应该传承。而目前小米产品的饥饿营销和售后不周到给小米公司带来一些负面影响。消除这些负面影响,需要加快与第三方企业合作,改善消费者的对小米产品的态度。同时,运用大数据分析小米产品的营销效果,通过第三方进行数据披露,这会给小米产品的销售带来最大的帮助,促使网络消费者增加。

(三)服务成本战略方面的措施

这里的服务成本主要是指物流配送以及售后服务。小米产品物流配送是通过小米自身联系的物流,在保障产品质量的基础上应该设法降低物流成本,打造较低的物流运输,小米手机目前完全是采用凡客诚品的物流配送网络,雷军系企业间的合作共同增加了如风达的业务量,降低了物流成本,实现成本领先。

小米产品的售后服务是通过小米之家以及邮寄原厂返修两种形式构成。小米公司主要通过在线客户服务电话进行咨询,可以实现精确、快速、高效的服务,但由于销售增加,问题层出不穷,客户服务也被忽视,这种情况严重影响了小米手机的品牌形象。小米公司除了要投入更多的资源,分类相关问题和技术指导视频,还要在网络平台上建立视频服务区域,上传解决问题和技术指导信息。由于实际条件和个人喜好,不同客户对通信通道的选择都是不同的,只有通过多种沟通渠道方式才可以满足多元化的需求,实现快速、高效的解决方法。因此,小米公司需要增加通过各种渠道对客户服务和支持,客户服务和支持有效结合营销,提升客户满意度,实现企业可持续发展。

参考文献

[1]徐万里,吴美洁,黄俊源.成本领先与差异化战略并行实施研[J].软科学,2013,(10):45-49

[2]周旺.从“小米”看国产手机的商业模式创新[J].财会月刊,2013,(4):89-91.

我国酒店成本领先战略研究 篇6

关键词：酒店,成本领先,战略实施

一、酒店成本领先战略的含义

(一) 成本领先战略的概念。

成本是为取得各项生产要素、产品或劳务, 以及为实现特定经济利益而发生的资金耗费。成本具有消耗性、补偿性、目的性、综合性及可代偿性的特征。

成本领先战略是美国著名管理学、哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔·波特提出的三大竞争战略之一。实施成本领先战略是现代酒店生产经营活动发展趋势的必然要求, 是现代酒店生存与可持续发展的必然条件之一。

何大维在“企业如何实施成本领先战略”一文中, 将成本领先战略做了如下概念界定:成本领先战略是构建竞争优势的基础。成本领先战略是指酒店通过降低成本, 在研究开发、生产、销售、广告等领域, 使本酒店的总成本低于竞争对手的成本, 甚至达到全行业最低, 以构建竞争优势的战略。

从此可以看出, 成本领先战略贯穿于酒店成本管理的各个方面, 强调酒店成本管理与成本战略相结合, 从战略角度来进行全方位的成本管理, 从而有效降低成本。所以, 积极导入成本领先战略已成为现代酒店提升成本管理的必由之路。

(二) 成本领先战略的特点。

成本领先战略是一种具有前瞻性与全面性的成本管理方法, 重视战略的整体规划, 强调成本管理和企业战略相结合, 具有以下特点:

1、长期性。

成本领先战略是一种能在较长时期内为企业提供保持竞争优势的方法。其依据酒店采取的竞争战略, 建立相对应的成本管理模式, 对经营战略进行全面的成本管理, 在层次和功能上均保持与酒店的战略体系相吻合, 并随长时间的发展战略的变化而改变。这样, 随着行业竞争的日渐激烈, 酒店引进新的成本管理理念和品牌都需要增加相应的开支, 但因此也能提高运营水平, 扩大市场占有率, 从而提高酒店的综合效益。

2、全局性。

成本领先战略是在全面考虑各种潜在的成本之后, 将成本管理的范围向前延伸至采购乃至研究开发和设计环节, 向后还需要考虑到售后服务环节。改变传统的只注重产品生产阶段的成本管理, 将成本管理扩展到对整个产品生命周期。

3、外向性。

成本领先战略把酒店成本管理问题放在整个市场的环境中予以考虑。既了解供应商的情况, 又清楚客户与经销商的情况, 并协调好和他们的关系。降低成本不单指降低酒店本身的成本, 还要充分考虑供应商的成本和客户的成本, 三者保持相互均衡。

4、竞争性。

成本领先战略的管理目标是帮助酒店企业确立竞争战略, 并采取和酒店竞争战略相配合的成本管理制度, 以应对来自各方面的压力、困难与威胁, 以增强酒店竞争力, 使酒店能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

5、动态性。

成本领先战略是根据酒店的内外环境的变化而进行相应的调整, 以成本最小化为目标, 对企业进行全面分析, 选择最优经营方案。因此, 酒店成本管理的侧重点会随着酒店所确立的不同竞争战略的不同要求进行相应改变。

二、我国酒店成本管理中存在的问题及原因分析

(一) 酒店成本管理的概念。

我国《成本管理大词典》中对成本管理概念做出如下界定:酒店成本管理是对酒店的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统的进行预算、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。

这一概念阐述了酒店成本管理是对酒店内部发生的所有成本费用进行全面管理, 充分说明了成本管理是酒店管理的重要部分。而传统的成本管理只是一味地降低成本, 没有考虑到酒店的长远利益, 已经不能满足当代酒店管理环境对成本信息的需求。所以, 长期的战略管理思想和方法应运而生, 基于此现代成本领先战略的应用将成为我国酒店成本管理的必然要求和发展趋势。

(二) 我国酒店成本管理中存在的问题

1、我国酒店成本管理范围狭窄。

我国酒店大多数还处于传统的成本管理观念中, 将成本管理的范围只界定为对产品生产过程中产生的实实在在的成本的管理, 其管理以酒店内部的生产过程为研究对象, 将酒店节约与否作为依据, 没能全面考虑成本管理的内容, 只是盲目地避免某些成本费用的发生, 片面地从降低餐饮成本、客房成本等显性成本费用的发生入手, 强调节省与节约, 严重忽视了像酒店地理位置及诚信度等隐性成本的发生, 造成了成本管理的基本手段即为简单的节约。一味地控制成本开支则成为酒店成本管理过程中常见的现象, 成本费用降下来了, 但由于在生产过程中为了减少成本而偷工减料导致服务质量降低, 达不到顾客需求的满意度, 从而导致酒店的经营效益处于直线下降的恶性循环之中。

2、我国酒店内部成本管理职责不明确

第一, 酒店内部员工认为成本控制是财务部门的职责。在酒店经营过程中各部门非常重视扩大销售量, 增加收入, 但对于成本控制则不闻不问, 将成本管理职责推向财务部门, 认为与本部门没有太大关系。成本管理的确属于财务部门的管理内容, 但是成本发生于酒店的餐饮、客房及康乐等各个部门的经营管理活动当中, 所以能够决定成本费用大小, 并且能够有效控制成本费用发生的主要是在一线营业的各个经营管理部门。而这些经营部门在对“钱”的存在形式的理解上有误区, 认为只有放在财务部门保险箱里的钱是才的钱, 生产中耗费的原材料成本, 设施设备磨旧费用, 库房内储备的产品均不是钱。财务账目上即使有一分钱对不上账目都不行, 而现场人员无论多浪费, 都无人问津, 库房里储备的产品数量有差异也都没有关系, 将成本管理的概念界定的过于狭隘, 导致了成本管理这一环节越来越薄弱。

第二, 我国酒店内部员工认为成本控制是领导者的职责。为了实现企业的预定目标, 作为领导者应运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为, 并将其导向企业目标。酒店的领导者对于酒店成本管理具有重要权力和职责, 并对酒店的生产经营活动起着指挥和决策的作用。但酒店的成本费用发生在酒店的各个生产经营环节以及员工的手中, 所以如果全体员工没有将成本控制作为每个人的自觉行为, 不能树立全员成本管理意识, 而是单靠管理者来控制, 那么成本控制是搞不好的, 成本管理也就不能达到其预期目标。

3、我国酒店业成本管理制度不完善

第一, 我国酒店业现行的成本管理制度是不全面的, 成本控制过于表面化和残缺化, 只是在成本发生之后进行反馈, 忽略了成本发生之前进行成本预测及成本决策等, 导致成本控制的盲目性。在成本管理过程中, 只注重财务目录的成本管理, 缺少对财务目录以外的成本管理, 而且成本管理制度没有与现代市场经济环境相适应, 使成本管理信息缺乏及时性, 导致成本管理不能准确进行。

第二, 我国酒店业在成本管理方面缺少一套完整的管理体系。关于成本管理的基础项目工作过于薄弱, 例如原材料的采购制度、验收制度、人力资源管理制度等基础管理制度不完善, 更有甚者将成本管理制度只是作为一种摆设, 这样自然失去了管理制度的考查与监督作用, 导致成本管理管而无效。

4、我国酒店业技术水平偏低, 影响成本降低。

现今, 信息技术是第一生产力, 信息技术水平已经成为决定企业竞争力的重要因素之一, 所以信息技术水平的高低对酒店成本费用控制具有举足轻重的影响。酒店要想有效进行成本管理, 降低成本费用, 就必须将成本管理与信息技术相结合, 但由于现在我国大多数酒店员工流动性强, 管理者更换次数频繁, 缺乏对高科技投入的积极性, 只注重短期内投入高科技, 不注意对设施设备的保养, 导致设施设备磨损、老化, 从而降低酒店经营运作效率, 影响酒店成本管理水平的提高。

(三) 我国酒店成本管理存在问题的原因分析

1、我国酒店对成本管理对象与内容认识不清。

在我国酒店成本管理过程中, “节约一滴水、一张纸”的传统观念仍束缚着成本控制, 导致成本管理范围狭窄, 忽视了隐性成本, 未实行全方位成本控制。现在许多酒店内部存在大量闲置人员, 人员配置不合理, 造成人力资源的严重耗费。在一线工作岗位的餐饮服务人员、客房服务人员相对不足, 劳动强度大, 薪酬还是最低的。而在二线岗位工作的人员, 如管理人员中存在大量人员闲置, 但薪酬却相对较高。酒店作为服务性行业, 服务人员是第一时间与顾客接触的人, 服务质量的好坏直接取决于服务人员的个人素质和服务意识, 但现在大多数酒店的人员配置却与此相抵触, 忽视对员工进行相关职业知识的培训, 这样员工不仅缺乏工作热情, 工作内容也不熟练, 工作效率便降低, 造成人工成本相对较高。此外, 由于对人员安排不合理, 任由人员外流等导致人力成本严重耗费。

2、我国酒店内部员工素质偏低, 不能适应市场经济发展形势。

首先, 在我国酒店中, 属于国有或国有控股的酒店占酒店总量的绝大部分。有些酒店内管理者只是任人唯亲, 而不是任人唯贤, 不仅缺乏文化底蕴, 而且没有管理经验。这些酒店的管理者个人素质无法适应酒店经营管理的需要, 不能在市场经济中树立起适应市场竞争的观念。这些酒店的领导者缺乏主观能动性, 自身动力不足, 便无法调动员工的工作热情和服务意识, 并且其不能做出适应市场经济发展需要的深层经营战略, 失去了成本管理应有的作用;其次, 为了满足顾客日益提高的个性化需求, 酒店越来越多的采用新技术和新型设施设备。因此, 酒店业对具有酒店专业知识和服务技能的中高级人才的需求量变大。但是由于酒店业在我国的发展时间不长, 培养酒店业各类中高级服务人才的组织和机构不是很多, 并且现在许多酒店专业的毕业生转入其他行业, 致使酒店业缺乏具有先进管理经验的中高层管理人员。酒店人员素质无法提高, 劳动力降低, 使人工成本增加。

3、我国酒店成本观念落后, 缺乏适应市场经济要求的管理模式。

第一, 我国酒店传统成本观念认为, 营业额才是成本管理的重点, 只看到了显性成本的存在, 而忽视了隐性成本。将成本管理限定为节约、节省, 只是单纯的降低。成本观念落后, 没有随着当前市场经济竞争环境变化而变化, 缺少先进的科学成本管理方法;第二, 我国酒店成本管理缺乏适应市场经济发展要求的管理模式。我国现有的成本管理体系仅将成本管理目的简单概括为降低消耗, 增加产量, 节约成本费用, 所以不能及时为成本控制提供正确的信息, 使成本管理缺少灵活多样的成本控制方法, 无法适应酒店实行全面成本管理的需要, 从而导致酒店经营战略不能正确制定。加之, 我国酒店对成本管理对象和内容认识不清, 仅将成本管理对象局限于酒店财务管理, 没有正确认识原材料、地理位置、销售市场等非财务方面的信息, 不能为酒店成本管理提供充分信息, 使酒店成本管理只是依赖于现有成本会计体系所提供的一些事后反馈信息, 无法及时了解市场动向, 从而不能依据市场经济发展的要求而制定相应的管理模式。

三、我国酒店实施成本领先战略的措施

(一) 扩展酒店成本管理范围。

通过成本领先战略, 我们了解到酒店要想获取长期竞争优势, 必须将成本管理范围外延, 既了解供应商的情况, 又清楚客户与经销商的情况。在市场竞争环境日渐激烈的今天, 酒店成本管理还应迅速转变传统成本管理观念, 更加重视隐性成本的管理, 如酒店的地理位置决定了人力资源成本和人力资源价值, 酒店所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施会影响酒店在接待和经营中的成本等等。使成本管理涉及酒店经营的全过程, 包含市场调研、成本预测、原材料采购、服务质量等。

(二) 提高员工素质, 实行全员成本管理。

酒店员工处于成本费用发生的最前沿, 所以员工的个体行为直接影响酒店成本控制的好与坏。在酒店的日常工作中, 管理人员应加强对员工的培训, 使员工充分认识到成本控制的重要性, 明确知道自己的预期目标。如:各部门经理应制定每周员工培训工作计划, 使员工了解什么是成本, 应该如何控制成本以及成本控制的重要性, 并根据日常工作中的案例进行讲解, 使员工真正做到从一张纸、一滴水做起。例如:在北京汉华国际饭店实习期间, 我们经理每天都对我们进行培训, 其中就包括对成本控制的培训, 要求我们在日常工作中时刻注意成本节约, 对于那些只用过一面的纸张要进行二次打印或者是作为草稿和便签纸用;在下夜班时, 必须做到人走灯灭, 关闭所有电源;客人用餐后, 没有使用的纸巾、火柴以及牙签等均应收回再次使用, 等等。

在此基础之上, 酒店还应建立物质和精神奖励制度, 充分激发员工主观能动力和潜能, 提高员工的个人素质。另外, 员工最熟悉酒店的经营运作程序和服务流程等, 应鼓励他们为酒店成本控制出谋划策, 全员参与会使成本费用随时有人控制, 便于找出差距, 及时进行调整, 从而提高成本管理效果。

(三) 加强人力资源成本管理, 实现全员高效运作

第一, 合理取消部分岗位和工种, 减少不必要的开支。随着酒店业的社会分工更加细化, 酒店工种也越来越多, 这样就造成了大量的人力资源费用。对此, 酒店可采取引进外来专业公司进行专项管理, 例如:综合考虑合理运用设备和公众区的卫生工作越来越专业化及PA人员的专业化需求, 雇佣外包的专业清洁公司直接介入酒店的清洁卫生工作。还可以利用社会园林绿化公司的力量, 使酒店不再为专业园林花工夫设立岗位等等。这些专业公司的介入, 可以更为专业地处理酒店中的部分事务, 并且费用相对较低。对酒店而言, 则直接减少了工作岗位及不必要的工种和工作人员, 最为直观地降低了酒店人力资源费用。

第二, 管理人员合理安排班次和工作时间。为了不造成人力成本的浪费, 管理者应根据各个工作岗位的工作高峰期来安排班次, 如:餐饮部门在早餐、午餐及晚餐的时间均应安排人员工作, 在用餐低峰期时则可安排部分人员休息。必要时可适当的让基层人员加班, 并在一定时期内以小时形式给予缓休。这样人员适当的减少, 既可提高员工的工作效率, 又可减少酒店工作人员闲置, 有效降低人工成本费用。

第三, 实行酒店与校企相联合, 降低人力成本。校企联合指的是学校和酒店为满足各自需求, 谋求进一步发展, 通过协议的方式, 综合利用双方资源, 把教育送进酒店, 把酒店岗位作为课堂, 使学校和酒店在实现各自的经营目标过程中互补互进获得双赢的一种合作方式。随着市场经济体制日益完善, 酒店业的竞争越来越体现为员工素质的竞争, 所以与校企相联合, 引进大量专业人才, 将有效提升人力资本。酒店可在制定人力资源配置时, 根据酒店经营淡季或平季的员工需求量来安排长期工人数, 对旺季时需要增加的员工数量可利用与校企联合解决。通过酒店与相关大专及本科院校的紧密携手, 在学生实习上建立合作关系, 酒店管理相关专业的在校学生可作为酒店人力资源调配的重要组成部分。这样在酒店经营旺季急需用人的时候, 大量的实习生可以迅速补充, 满足酒店经营的及时之需。并且这些具有专业知识的在校学生服务意识强, 个人素质高, 可有效缩短培训期, 酒店还可从实习生中挑选部分优秀者作为人才储备, 同时可以利用酒店自身文化对学生进行熏陶, 缩短实习生成为酒店员工的适应期。

(四) 完善成本管理制度, 引入成本领先战略。

成本领先战略已成为强化现代酒店成本管理的必然趋势, 它将丰富现代化酒店成本管理体系的内容, 开拓现代酒店成本管理的视野, 提升现代酒店成本控制的水平。在成本领先战略管理模式下, 现代酒店业必将构建起全新的成本管理体系, 确保现代酒店成本管理效益的提升, 促进整个酒店业的全面发展。

第一, 通过成本领先战略建立和完善现代酒店成本管理体系。现代酒店成本管理是对酒店成本进行全员、全过程、全方位的成本管理。在现代酒店成本管理中, 成本领先战略将酒店成本管理重心转向了酒店的整体战略这个更为广阔的领域中, 打破了传统的局限在微观层面上的管理观念, 使酒店能够对成本作出正确预测、决策, 从而作出正确的经营战略, 建立适合市场经济发展要求的现代酒店成本管理体系, 提高酒店经营效益。

第二, 引进成本领先战略代替酒店传统成本管理观念。酒店传统成本管理观念认为, 成本管理的目的就是降低成本, 降低成本的方法最基本的就是节约, 从而出现了一味追求降低成本而导致质量下降的现象。而成本领先战略则是将单纯的节约成本观念转向实现酒店价值的最大化, 从这一观念出发改进工作方法、改良产品设计及品质等。我们可以以餐饮菜品为例, 在销售价格一定的情况下, 降低食品成本是有条件、有限度的, 所以要提升食品毛利润是非常困难的, 而且如果为了降低成本进行偷工减料就会导致菜品的质量下降, 这样将会引起客人的投诉, 导致酒店声誉受损, 可谓得不偿失。但成本领先战略的应用可转换酒店的管理思维, 在保持相对较低的成本条件下, 提高产品质量和价值, 更好地满足顾客需求, 从而大大提高酒店的经济效益。

(五) 运用先进技术, 降低经营成本。

随着新经济时代的来临, 人们的价值观念发生了很大变化, 酒店业作为最敏感的服务产业, 应该最先洞察到客人的需求及消费观念的转变。如今信息技术已广泛应用于前厅接待、客房预订、餐饮收银、销售等各个方面, 但随着信息技术的广泛应用与不断更新, 酒店业要想跟上时代步伐, 应更加注重将采购系统和能源控制向更广、更深层次发展。

第一, 建立现代采购系统, 有效降低采购成本。酒店采购管理工作是强化酒店成本管理的一个重要环节, 但是目前我国酒店业中, 真正能利用互联网技术来进行实时采购的还很少, 这说明我国酒店在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐, 应充分利用互联网和信息技术的快速发展来建立现代化采购系统。利用网络技术将生产、库存和采购信息进行整合与处理, 根据需要从供应商统一订货, 减少库存量, 实现实时采购, 有效降低成本。

第二, 加强信息技术创新, 降低能源成本。基于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点, 控制起来较其他成本要困难些, 但通过技术创新, 引进先进的中央能源管理系统, 就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高, 通过中央电脑控制器及各房间分控制器, 可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后, 酒店客房部只需配备一名操作人员, 工程部不用派专人值班监控, 这样可以降低人工成本, 又能使能源成本控制效果好。

四、结束语

在竞争激烈的开放型市场经济中, 我国酒店业要应对来自各方的挑战, 成本领先战略的实施已经成为一个必然趋势。传统的成本管理体系所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束, 很少了解竞争对手的情况。而成本领先战略具有长期性、全局性、动态性等特点, 是一种前瞻性管理, 站得更高, 看得更远。其既关注企业自身的成本控制情况和经营情况, 还了解竞争对手相应的信息, 做到知己知彼。但是目前我国大多数酒店尚未从战略这一角度来进行成本管理。因此说, 如果我国酒店业能及时转变思路, 吸取先进的成本管理方法和管理模式的精华, 将酒店成本管理与成本领先战略相结合, 必将使我国酒店的成本管理水平有一个质的飞跃。

参考文献

[1]喻启军.酒店业成本控制问题研究[D].暨南大学硕士学位论文, 技术经济与管理研究, 2004.

[2]何大维, 彭尚平.企业如何实施成本领先战略[J].商场现代化, 2009.2.

[3]韩国华.战略成本管理在饭店成本控制中的应用研究[D].山东师范大学硕士学位论文, 2004.

[4]郑昌江, 胡艳梅.论酒店战略成本管理[J].哈尔滨商业大学学报 (社会科学版) , 2008.2.

实施成本领先战略构建竞争优势 篇7

一、获取规模经济优势

成本领先战略是建立在规模经济和经济效益的理论基础之上的。首先是规模效益。按照迈克尔·波特的观点, 企业一种价值活动的成本常常制约于规模经济或不经济。在达到一定规模之前, 产量越大, 单位平均成本越低。当生产规模不断扩大时, 单位产品的生产成本就会随之不断降低, 从而使企业获得由规模扩大而带来的效益。

重视规模经济效益要做到, 第一, 生产基本装置都要在基本要求以上, 使得规模经营具有基本的技术保证, 装置的基本规模对效率影响极大。另一方面, 生产规模的扩大应保证产量或收益的递增最大, 并使之维持生产。生产规模的扩大, 获得了公用装置资源和管理上的规模经济效益。其次, 通过大规模销售获得规模经济效益。大规模的销售量不仅实现了单个装置的规模效益, 而且获得了多套装置的复合规模效益, 同时也为以后进一步的规模扩张点奠定了基础。

规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围活动的能力, 或产生于从更大的销量中分摊广告费用和科研费用的能力。规模经济也可以产生于在较大的规模上实际进行一种活动的能力, 或产生于随着一种活动的规模扩大, 支持该项活动所需的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。规模差距决定了成本的差距, 随着规模的扩大, 有形成本会降低, 无形成本也会降低。我国的家电零售企业国美集团通过低价格赢得大批顾客, 从而产生大规模的销量, 又用大规模的销量与生产商谈判, 获得空前的低采购成本, 从而形成规模采购、规模销售下的规模经济。

二、加大企业创新力度

实施成本优先战略, 必须不断进行制度、管理和技术创新。这三类创新相互关联, 缺一不可。成本控制不仅是财务管理问题, 而且是同企业技术水平、配套能力、管理创新能力等各项工作密切相关的全局性问题。新进入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制, 无法达到足够低的成本和效率, 也就无法有效的与成本领导者进行竞争。调整内部经营管理, 加大技术创新力度, 降低综合成本。

在市场调研的基础上, 建立严格的制度, 进行制度创新, 建立规范的现代企业制度, 使企业成为真正的市场竞争主体。实行经济工作法律化管理, 将企业内部各项经济工作纳入法制化规范化。彩虹集团过去由于管理粗放, 存在着漏洞, 有节约开支的巨大潜力。之后, 彩虹集团在1998年4月组建了经济法律处, 负责对物质采购, 基建过程的法律化管理。当然世界上没有一种完美无缺的制度, 我们还必须建立相应的制度对员工的行为进行监控与管理, 在激发个人能动性的同时, 提高团队合作能力与企业员工职业道德水平。

通过管理创新来实现科学管理和降低企业成本, 更重要的是通过管理创新来推进企业集团组织结构调整, 建立科学的管理体制, 提高企业管理能力。长期以来, 我国企业集团存在管理层次太多、机构庞大、组织运行缺乏效率、市场反应迟钝等问题。通过管理创新, 实施有效的组织与控制战略, 保证企业成本优先战略成功。只要能在管理方面再上一个新台阶, 有粗放走向精细化管理, 公司将会大幅度节约各种费用开支。管理创新奖励办法要下发到各个单位, 并向每一位员工传达, 促进员工在完成本职工作前提下, 增加管理创新意识。建立一个高效、统一的财务成本管理体系是统筹资金使用、堵塞资金漏洞的必然选择。对职能部门等成本 (费用) 中心实行“费用包干”制度, 节约有奖, 超额自行负担。这样建立从上至下统一的目标成本 (费用) 管理制度, 将企业的各项工作都纳入到控制和降低成本的战略指引之下。

实施成本优先战略, 要在技术创新过程中主要强调过程创新, 而不是开发全新产品或基础研究, 随着企业实力的不断壮大而逐渐加大对技术创新的投入。企业具有较强的创新和自主开发能力, 就能在技术上占领制高点。技术创新是企业构建节约型企业之本。“创新”是一条永远不变的竞争法则, 降低成本最有效的办法是生产技术创新。管理上的创新和技术上的进一步改造, 为湘钢扩能提质提供了良好的基础。近年来, 湘钢相继进行了一系列技术改造, 优化了产品结构, 提升了企业的核心竞争力。河南莲花味精集团围绕味精生产先后进行了十几次技术改造, 每一次改造, 都伴随着生产效率的提高, 能源及原料的节约。用玉米代替大米为代表的替代工程的实施, 以及发酵与提取技术的提高同样取得了降低成本的效果。调整内部经营管理, 加大技术创新力度, 降低综合成本, 以技术创新推动成本降低, 通过工艺改进和强化现场管理, 全面提高公司的竞争实力。

三、构建合理价值链

确定企业的价值链, 并把经营成本和资产分配到各种价值活动中去, 是进行成本分析进而制定低成本战略的起点。价值链的每种价值活动既包括经营成本, 也包括以固定和流动资本存在的资产。另外, 外购投入也是每项价值活动成本的组成部分之一, 并且增加经营资本和资产。在确认并正确分解价值链后, 可把经营资本和资产分摊到每种价值活动中去。把经营成本和资产在价值链中分摊, 将会显露出应降低成本的不良链环。

沃尔玛的成本领先战略分析 篇8

一、沃尔玛的成本领先战略内容分析

(一) 沃尔玛的低价策略

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的企业宗旨, 实现价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。任何一间沃尔玛店都贴有标语“我们争取做到, 每件商品都保证让您满意!”沃尔顿曾说, “我们都是为顾客工作”。沃尔玛推行“一站式”购物新概念, 顾客可在最短时间内以最快速度购齐所需商品, 这种快捷便利的购物方式吸引了消费者。

(二) 沃尔玛突出的供应链策略

沃尔玛根据商品类型选择相应供应链管理战略, 对功能性商品采用效率型供应链, 对创新性商品应当采用反应型供应链, 以实现供应链与商品类型的战略匹配, 利用网络供应链管理的优势开辟零售市场。沃尔玛与供货商是合作的关系, 沃尔玛与供应商之间共享销售数据, 甚至帮助企业搞市场调研, 设计产品。当别的超市还在等新产品的供货时, 沃尔玛已在热销这种新产品了。

(三) 沃尔玛的会员制策略

会员制是一种新兴的零售形式, 山姆会员商店是沃尔玛经营的一大特色, 实行会员制是类似于减价优惠的一种促销形式, 沃尔玛和消费者都可以从中获取许多利益。此外, 沃尔玛对各项公益事业的大量的长期投入和捐赠等给广大消费者带来良好的企业形象。沃尔玛针对不同的目标消费者, 采取不同的零售经营形式, 分别占领高、低档市场。

二、沃尔玛成本领先战略的措施分析

(一) 从厂家直接进货以降低购货成本

低价策略是沃尔玛一直坚持的经营方针, 沃尔玛从供应链源头———采购环节上实行全面压价策略, 减少一切不必要开支, 在供应商那里为顾客争取利润。沃尔玛绕开中间商, 从厂家直接进货, 节省3%-4%的中间费用。与供应商结成战略伙伴, 沃尔玛对于货款结算采取固定时间决不拖延的做法, 虽使沃尔玛冒一定的风险, 但保护了供应商的利益, 激发了供应商与沃尔玛建立业务的积极性, 保证了沃尔玛的最优惠进价, 大大降低了购货成本。实行从厂家直接进货, 使采购成本降低了2%-6%。沃尔玛尽量由总部实行统一进货, 特别是那些在全球范围内销售的高知名度商品, 如可口可乐、柯达胶卷等, 沃尔玛一般将一年销售的商品一次性签订采购合同, 由于数量巨大, 获得的价格优惠远远高于同行, 形成他人无法比拟的低成本优势。沃尔玛通过帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等, 辅助供应商实现最低成本, 从而提高收益率。

(二) 计算机联网以提高企业运行效率

在沃尔玛总部, 高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联接, 商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑, 再由电脑进行分类统计。当某一货品库存减少到一定数量时, 电脑会发出信号, 提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后, 送往离商店最近的一个发货中心, 再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。这样, 从商店发出订单到接到货物并把货物提上货架销售, 一整套工作完成只要36个小时。这保证了它在拥有巨大规模的同时仍保持高效。沃尔玛有80000多种商品, 为满足全球4000多家连锁店的配送需要, 沃尔玛每年的运输总量超过780000万箱, 总行程达65000万公里。

电子数据交换系统 (EDD) 的安装使得供货商可以通过该系统接受订单并与沃尔玛进行双向沟通, 并与供应商分享信息, 从而建立起伙伴关系。比如说, 皇后公司和沃尔玛的合作。两公司的计算机进行联网, 让供应商随时了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况, 据此调整生产和发货效率, 降低成本。为了配合电子扫描系统, 沃尔玛早在20世纪80年代沃尔玛就建立起自己的商用卫星系统, 总部在1小时内可将全球门店的库存商品盘点一遍, 使得公司可每天收集和分析销售数据, 避免存货过剩和降价促销的情况。沃尔玛的配送网络可总结为“归集———分散”的两步走方式。沃尔玛自己的配送中心, 共110家, 每家配送中心面积10000平方米, 平均每个配送中心可同时为30辆卡车装货, 为送货的供应商提供135个车位。配送中心内部实行完全自动化, 从最初接到货物需求单到商品发出, 货物补充过程的起点在结账台, 信息从这里通过卫星传送到沃尔玛的总部或配送中心, 一般不会超过48小时, 大大提高了库存周转率, 缩短了商品储存时间。约有87%的货物是从配送中心运送到各个分店, 这样, 沃尔玛和它的供货商都减少了存货成本并增加了销售额。

(三) 统一配送以降低运输成本

沃尔玛自身拥有车队, 统一配送, 有效降低了运输成本。物流链条中, 运输环节是最昂贵的部分, 运输车队省下的成本越多, 整个物流链条节省的钱就会越多。沃尔玛采用全球定位系统来对车辆进行定位。在任何时候, 调度中心都知道车辆到什么地方了, 离门店还有多远, 也可以了解到某个产品运输到了什么地方了, 还有多长时间才能运到门店, 沃尔玛可精确到以小时为单位。辅之全球定位的高科技管理手段, 保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛各店铺从向总部订货到实现补货, 仅需2天, 而竞争对手需要4-5天。配送成本占沃尔玛收入的2%-3%, 竞争对手则需要4%-5%。

(四) 实施节俭措施以控制日常管理费用

在行业平均水平为5%的情况下, 沃尔玛的管理费用仅占销售额的2%。沃尔玛在各个细小的环节上都实施节俭措施, 如办公室不置昂贵的办公用品和豪华装饰, 店铺装修尽量简洁, 商品采用大包装, 减少广告开支, 鼓励员工为节省开支出谋划策等。沃尔玛高层一贯保持节俭作风, 首任总裁山姆与公司的经理们出差, 经常几人同住一间房, 坐飞机也只坐经济舱。沃尔玛一直想方设法将费用支出与经营收入比率保持在行业最低水平, 使沃尔玛在日常管理方面获得了竞争对手无法抗衡的低成本优势。沃尔玛对待其员工———“助手”的方式是其成功的最重要因素, 鼓励员工发表个人意见。员工提出了许多简化、改进和减少工作的意见。1993年, 超过650条建议被采纳, 预计节约了8500万美元。如果员工能将自己分店的损耗控制在公司目标之下, “损耗控制激励计划”还会为他们提供一年一度的奖金。沃尔玛评估的损耗成本大约为销售收入的1.7%, 其他直接竞争者的平均水平是2%。

三、沃尔玛成本领先战略的优势分析

(一) 采取成本领先战略带来了管理方面的优势

沃尔玛业务能迅速增长, 是基于节省成本的竞争优势、领先的信息技术、无与伦比的物流配送系统及稳定双赢的供应链管理方面取得的巨大成就。丰富的生产经验积累和低成本管理经验, 与原材料供应方面的良好联系和政策优势等因素, 从而获得低成本、低价格, 在获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润, 或建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。企业充分利用领先优势, 选准时机, 打好“价格战”。

(二) 采取成本领先战略带来了良好的经营环境和企业文化

在成本控制中, 成本领先战略的实施涉及到企业的方方面面, 要求全员参与, 沃尔玛的员工被称为“合作者”或“同事”, 进而营造一种注重细节、精打细算、讲究节俭、严格管理、以成本领先战略为中心的企业文化, 激发全员的团结精神和为沃尔玛工作的积极性, 从而做到不断创新, 追求卓越。沃尔玛的工作人员都是以多劳多得来计算薪酬, 他们之间以合作伙伴相称, 一起提高工作效率, 得到可观的薪酬, 自然心情就美好, 为企业的环境和文化做了很好的铺垫。

(三) 采取成本领先战略带来了沟通的优势

对于沃尔玛连锁超市, 需要一个良好的信息与沟通系统以提高内部控制的效率和效果。沃尔玛利用高效运转的配送中心和先进的信息系统, 供内部分店使用, 且与供应商共享, 及时与供货商结算货款, 取得供货商的信任与合作, 实现双赢。沃尔玛信息系统的组建过程, 从董事到部门主管, 全部参与, 使得投入的人力、物力和资金叹为观止, 收到的效益也是令人咋舌。由于真正做到成本领先, 故能对消费者真正实施“天天省钱, 薄利多销”。消费者对沃尔玛的普遍评价:尊重顾客、理解顾客赚到的每一分钱都不容易, 因此要让他们买到的每一件商品都物有所值。沃尔玛天天低价符合大部分消费者心理。

试论医院的集中成本领先新模式 篇9

一、医院发展的集中化模式

集中化模式适用于自身资金、资源有限的中小型医院,盲目的广覆盖发展模式将导致医院失去核心竞争力,各科室都很难冒尖,难以突显医院特色。那么,医院管理层应该对医院进行合理的定位,将目标和精力集中于某一个社会群体或者某一类疾病,实现针对性的治疗、专项性发展,建立自己的特色优势。目前国内在医院集中化方面已经比较成熟,按照不同的人群来分,比较常见的有儿童医院、老年医院、妇幼保健院、男科医院、女子医院等;在病种和医疗服务的内容方面包括肿瘤医院、肛肠医院、骨科医院、风湿医院、皮肤科医院等等,这都很好的体现了集中化思想。不同的是,笔者这里所谈到的集中不仅限于传统的人群和病种的集中,而是在集中于个别群体或病种的基础上,细化到具体医疗方案,每个医生都集中精力于某一个或几个特定方案,对其进行精细的研究,确保领域内的每种医疗方案都能做到效率最高、质量最硬,从而做出医院的特色。

二、医院发展的成本领先模式

医疗领域的成本领先也可以通过“规模经济”来实现,这里的规模并不是整个医院的规模,而是集中于某一领域,通过在此领域精细的研究和高超的技术,打造医院品牌,吸引大量患者前来就诊,依靠在该领域的“规模就诊量”来降低单位成本,进行专业化的分工,将各种治疗方案具体到每个医生,使其在大量的集中治疗中实现“熟能生巧”。笔者认为此方案尤其适用于复杂、精细、危险的治疗手段,如心脏手术、颅脑手术,这种高难度手术能够充分利用“学习曲线”效应,经过长期实践研究能使医生更好的掌握其治疗要领,从而快速高效地完成整个治疗过程并熟练控制并发症。印度的医疗行业对于规模经济的运用较为成功,仅2008年,一家私人医院的42位心脏外科医生进行了3174例心脏搭桥手术,比美国此领域的王牌医院的1367例多出一倍以上,其外科医生实施了2777例儿童手术,比波士顿儿童医院的1026例多一倍以上,这就是规模经济的“以量取胜”观念取得的惊人效果。

虽然医疗服务产品的价格弹性比较小,难以通过降低价格获得更高的就诊量,但这只是针对一家医院而言,在同质量的两家及两家以上的医院,患者具有相对流动性,成本是其作出选择的影响因素之一。首先,成本领先可使医院降低医疗服务价格,使广大低收入群体“看得起病、看的好病”,这使得最贫穷的平民也负担得起医疗费用,解决百姓“小病拖、大病扛”的问题,尽可能的让需要治疗的患者有能力接受正规治疗,能够在一定程度上增加就诊人数。其次,就诊人数增加便可充分利用院内资源,大型医疗设备、医疗器械的维护保养不必再依靠医生虚开检查单、化验单来维持,可减轻患者不必要的负担,在行业内树立良好的口碑,为自己打造良好的医院形象。印度心脏外科医生谢蒂的医疗模式是通过规模经济降低医疗成本的成功范例,患者承担的医疗费用只有世界其他国家的几分之一,其成本只有美国的一半,在美国需要2~10万美元的开心手术,谢蒂的医院平均只需2000美元,费用低廉吸引了大批患者,谢蒂及其工作人员大概每周实施600例心脏手术,速度之快、数量之多让人难以想象。

三、实施集中成本领先模式应避免的误区

首先,成本领先并不是各个医院打价格战,进行恶性竞争。成本领先模式下,各个医院可以选择不同的细分领域,发挥各自的专长,在此基础上相互合作,解决患者“集多病于一身”的状况,共同为患者健康服务,实现合作共赢。而价格战可能导致整个医疗行业的收益水平很低,甚至难以维持医院的正常运行,最后发展到为了生存而败坏医德医风,使用假药、劣药,为了降低成本不惜一切低价,使三鹿奶粉、地沟油、毒黄瓜等一系列食品安全问题蔓延到医疗卫生领域,这将是对医疗领域的毁灭性打击,也是对人民健康的最直接、最严重的损害,必须杜绝。

其次,降低成本并不意味着减少患者从医疗服务中获得的价值。此模式一方面是得益于“学习曲线”,提高了诊疗效率使医疗成本得以削减;另一方面可以增强对药厂、医疗器械供应商的议价能力,从而以更优惠的价格获得各种药品、设备,实现从源头上控制成本。虽然医院被推向市场,但是要避免市场自发性带来的各种弊端,防止一味的为降低成本而出现该用的药不用,该做的检查不做,使患者无法得到全面准确的医疗服务,违背了解决人们健康问题的初衷。

第三,低成本也并非与低质量相对应。随着食品安全问题的曝光,质量安全问题已超越了服务价格成为人们最为关注的因素,集中成本领先模式并不会因为数量多而影响质量,相反,可从以下两个方面提升了医疗服务的质量:1、集中化使得每个医生对所负责的方案研究的非常透彻,清楚的知道治疗过程中会出现什么问题,并备有相应的应急处理方案;2、“规模经济”使得医生有大量实施治疗方案的机会,在实施过程中总结经验,提高质量。

综上所述,集中化与成本领先相结合的模式能够帮助医院找到适合自身发展的方向,并能以其较低的成本服务于患者,更好的应对医疗费用高涨,人民群众看不起病的现状。在市场化大环境中,医院发展要建立在搞好社区卫生服务的基础上,应加强与社区卫生服务中心的联系,建立完善的转诊系统,积极收治来自社区医疗机构的患者,同时加强对社区医生的技术指导,使其能快速准确的判断病情,达到为人们健康服务的目的。

摘要：集中成本领先战略原是公司竞争战略的选择方案之一,在医疗领域逐渐市场化的状态下也可以为医院管理服务,集中和成本领先相结合的发展模式可以使医院能对自身进行合理定位,针对性的提供更高质量的医疗服务。现代化的医疗领域分工日益精良,学科越分越细,基本医疗卫生服务会由社区卫生服务中心解决,而医院收治的将是治疗过程相对复杂的转诊病人,对医疗技术水平要求较高,而且各个科室都需要较高的资金投入,大型医院有足够的资金和人才队伍,可以建立覆盖整个社会群体和所有病种综合性医院,而中小型医院不具备相应的条件,只能专项发展即集中化,从而使其能够在激烈的竞争中创建医院特色;此模式还采用规模经济的原理,充分利用“学习曲线”效应提高医疗服务质量和效率,降低医疗成本,不仅可以以低廉的医疗费用增加就诊量,而且可以在一定程度上解决低收入群体“看病贵”的问题。

关键词：集中化,成本领先,规模经济,学习曲线

参考文献

[1]中国注册会计师协会.公司战略与风险管理[M].经济科学出版社,2011.

[2]梁万年.卫生事业管理学[M].人民卫生出版社,2010.