追随者与领先者范文

追随者与领先者范文

追随者与领先者范文 篇1

关于追随者与领先者的范文

做一个追随者有时候也是一个不错的战略选择。因为追随者有领先者领跑，所以前进的道路明晰;还有后发优势，在汲取领先者的经验教训基础上，可以把资源最大化地集中在正确的方向上，少犯错误。下面是小编为大家带来的关于追随者与领先者作文，希望能帮助到大家!

(1)关于追随者与领先者的范文

去一家企业参观，这家企业提出一个响亮的口号：不做追随者，要做领先者。

其实，做领先者还是跟随者，两者并非完全对立和矛盾。一个行业、一个领域，领先者毕竟只是少数。对无数领先者来说，大多经历过跟随者的过程。对那些后起者来说，做一个跟随者有时候也是一个不错的战略选择。因为跟随者有领先者领跑，所以前进的道路明晰;还有后发优势，在汲取领先者的经验教训基础上，可以把资源最大化地集中在正确的方向上，少犯错误。像三星公司，在通讯电子领域，多少年来把紧紧跟随领先者作为一大战略，积极学习领先者的技术、策略等。它追随过苹果公司的创意和设计，包括它的制造，但也有许多自己的创新和独到之处。既做全面的跟随者，又做局部的领先者，是三星、索尼等很多实施跟随战略者的成功之处和聪明之举。

但是，不想当将军的士兵不是合格的士兵，领先者毕竟代表着前进的方向。他们配置着最优和最多的资源，拥有更多的话语权，有时还是各种规则的制定者。早在几十年前，就曾有研究表明，几乎每个市场领导者都会占有约40%的市场份额。而在新业态下，领先者利益优势更加明显。据调查，在互联网效应显著行业，如电子商务，市场领先者往往会拥有超过90%的份额。

成为一个拥有绝对优势的领跑者，站在巅峰傲视天下，是无数跟随者的梦想。就像马拉松比赛的冠军争夺，由远及近，紧紧地咬住对方，当积蓄了足够的力量，具备了超越的强大能量，就毫不犹豫地超越，勇敢变为领先者。

正因如此，领先者并不代表永远的成功，若不时时警惕，戒除浮躁功利心态，始终保持强大的创新能力，实现自我否定和自我超越，迟早有一天会被跟随者赶超。华为公司掌门人任正非就曾坦言：华为正在本行业逐步攻入无人区，处在无人领航、无既定规则、无人可跟随的困境，感到前途茫茫、找不到方向。这是领先者的一种宝贵的忧患意识。而对于跟随者，如果没有自己的创新，只是盲目跟随，也永远不会成为领先者。达尔文说过：“自然界生存下来的，既不是四肢最强壮的，也不是头脑最聪明的，而是有能力适应变化的物种。”

不管领先者还是跟随者，需要保持旺盛和持久的创造力，需要打破各种桎梏瓶颈，凤凰涅槃，再造一个新世界。需要不断地进行理论突破、思维突破、技术突破。需要另辟蹊径，拥抱颠覆，把各种不可能变为可能。最怕的是固步自封，停滞不前。谁能在一次次大机会、大变革中，拥抱变化，奋发作为，谁就能成为真正的领先者，甚至是领导者。

(2)关于追随者与领先者的范文

“做企业如同跑马拉松，先发优势的不一定能够领先全场。”在20**浦江创新论坛上，嘉御基金的董事长、创始合伙人卫哲说。不少与会者在“企业论坛——做领先者还是做追随者?”分论坛上也认为，在带领企业前进的道路上，“领先”或者“追随”是一个企业的策略，无论是领先还是追随，创新都是非常重要的要素。当前，世界科技正处于瓶颈性突破和加速化发展阶段，国际金融危机孕育着重大科技革命和产业变革，企业作为市场的主体，是做领先者还是做追随者，如何跑赢这场“马拉松”?

领先还是追随取决于“创新资产”

无论是领先者还是追随者，世界上都不乏成功的案例。领先者往往先进入市场，巨大的市场投入往往使其影响力领先于跟随者，抓住先发优势可以始终保持领先，领导行业发展。追随者可以避免重蹈领先者对行业的失败探索，集中大量的资源和资金在正确的方向。但必须接受后发而受制于人的劣势。

绿地控股集团有限公司董事长张玉良认为，企业创新核心是要解决产品技术的不断提升，通过技术创新不断提高你的产品竞争力，提高你的附加值，提高你的技术含量，永远站在同类产品的制高点，永远做市场技术的领跑者。

不过，张江集团有限公司总经理丁磊认为，“无论是领先还是追随，这是企业发展的策略，选择企业正确的战略关键在于企业‘创新资产’的多少。” 创新能力和管理的强弱是决定领先还是跟随的基本参考。同时，“应该鼓励更多先行者”，如果大家都追随，那就没有先行者，如此国家的创新力会受到影响。

创新能力、资源整合能力、执行能力、市场分工与定位、领导者能力，这是企业策略选择时需要考虑的5个维度。“领先者还是追随者，没有定论，取决于感性和理性的结合，取决于内部条件和外部条件的综合评判，同时也认识自身的能力和形势。”

丁磊把创新战略问题归纳为“5个不是”。他认为，企业战略不是远大的包袱、不是实验，不止是求先进，不是逆势而为，也不是细分战略的叠加。他尤其强调企业战略不是一个实验，“很多企业一直在试验战略，一会先动，一会后动，一会做这个产业，一会又做另外一个产业，一会要内包，一会要外包，倒腾了以后错失了很多市场良机，消耗了很多资源。企业是这样，现在各地政府也出现了这样的发展趋势。比如全国很多省市都在做生物医药战略性新兴产业，95%以上是化学药和小分子药，还有物联网、LED产业等一拥而上，这种战略是迷失的。战略不是试错，不能反复验证，战略更注重于专注”。

在培养创新能力方面，陶氏化学亚太区业务拓展与市场战略总监杜凯伦说：“陶氏积极地去创建以市场价值链为基础的一个平台。”同时认为协同创新在当下十分重要，在整个价值链中实现优势互补，那些共用的技术、市场经验便能使价值链带来的价值膨胀。

盲目的成为领先者，并不能锁定最后的胜局

“做全面的跟随者，做局部的领先者”。嘉御基金的董事长、创始合伙人卫哲提出这样一个观点，同时举例说，苹果今天几乎成了智能手机的代名词，但苹果并不是智能手机的先行者，真正的“先驱”产品没有走到最后却成了“先烈”。苹果手机中使用的很多专利都是买来的，而它的成功之处在于，在各项专利上做“全面的跟随者”，而到了关键的时刻，它成为“局部的领先者”--整合各项专利资源推出iPhone系列。“它能够整合这么多领先者的优势，起到了局部的创新，让手机彻底告别键盘”，卫哲说，盲目地成为领先者，并不能锁定最后的胜局。

“做最好的，不做最早的。”丁磊在阐述企业战略选择的考虑因素时这样说。无论是领先还是跟随，与会专家都表示了这样一个共同的认识：要跑对方向。通用电气(GE)从家电起家，但目前其家电营收仅占总营收6%，而它投入了大量的研发和创新在研究未来的能源、未来的航空和未来的医疗，这些是引领今后社会发展的创新。所以即便GE放弃了家电市场，它的营业收入依然达1400多亿美元。

“能够改善人们的生活才是最根本的创新点。” 飞利浦亚洲区首席技术官、亚洲研究院主管何达纳认为这是飞利浦前进的方向，“全球变暖、人口老龄化、食品安全的挑战，都要求针对这些日益严重的社会问题，通过创新和技术为人民造福。”

在论坛互动阶段，与会专家纷纷探讨了这样一个现象：无论是领先者还是追随者，中国为什么还没出现像飞利浦和陶氏这样的企业。何达纳认为，这是由于过去中国经历了一些困难时期，以及当前中国的教育系统并不是以创新为导向，同时看到了“中国教育系统正在向知识创新和创造力培养变化”。杜凯伦把原因归结于中国在过去的几十年里专注于低成本制造。但在过去的5-10年里出现了如海尔、华为这些具有创新能力的企业，“未来在中国会看到越来越多的创新型企业”。

(3)关于追随者与领先者的范文

不确定的年代，企业应该谨慎保守。今年半导体只有个位数的成长、美国次级房贷火花不小，欧洲日本都受到波及。

对企业来说，在营业额上野心不要太大，可是该做的事也不能停。对IC设计来讲就是产品与技术研发。

自从八○年代PC ODM(设计代工)兴起、生产转移到亚洲来，这是过去十年中唯一的亚洲科技优势。台湾抓到这个机会，很多的生产基地在这里，设计、服务也都在这里，已经有接近市场的优势。拿手机来说，联发科也有接近市场的优势。三、四年前，联发科手机晶片刚开始时，着眼点是台湾的ODM。

充分利用中国优势

结果证明，中国的机会更大。在中国，从沿海城市到内地，市场需求是一波波在增加。全球外包的趋势下，中国第一波是当世界工厂，第二波是世界市场。

其实早在DVD播放机晶片时代，联发科就将中国视为市场与战略跳板。联发科从中国将DVD播放机晶片外销到东南亚、印度或是俄罗斯、东欧、中南美。手机跟DVD晶片是同一个现象，只是规模比较大。联发科的确是充分利用中国优势。

印度市场正在兴起，跟大陆六、七年前一样，联发科在印度除了研发，也派业务在那里看可能的机会，让中国手机卖到印度去。亚洲市场我们早就在开拓了。

国际一线手机大厂对我们也很重要。购并美商亚德诺(ADI)通讯部门，价值不在前进新兴市场，而是建立与手机大厂的客户关系。ADI通讯部门在美国、欧洲都有基础，业务行销针对国际手机一线大厂平常就在沟通，未来能让联发科更接近市场。

从产业进展的角度来看，现在已进入通讯与消费性的新时代。竞争很激烈，大家都在杀价。我们开玩笑说，只要是电机硕、博士做出来的东西，保证天天降价，不用硕、博士做的都可以天天涨，连烧饼都在涨价。科技来自科学，这是基础，需要很多硕士博士。但是只有科技，没有办法差异化，还是只能降价

对联发科来讲，差异化就是提供客户完整的解决方案，让客户可以提早进入市场(Time to market)。我经常讲孟子的故事，孟子风尘仆仆去晋见梁惠王，梁惠王劈头就问：「将有利于吾国乎?」我总用口头禅「将有利于吾国乎?」来提醒，以客户的观点出发，为客户创造最大的价值。

资本主义的本质，就是开放与竞争，资金、人才汇集在一起，因应市场需求。

从两岸开放角度看，企业希望善用中国人才、人才能自由移动。中国当地这些电视、通讯标准，你在台湾怎么做?你没有当地市场的测试环境。基本原则应该是开放，至于有技术外流的问题，其实IC设计智财权跟技术的保护，企业比政府还关心。台湾IC设计产业很重要，可是日、美、欧半导体公司都在用中国人才、进入中国市场了，政府这种限制，正在伤害台湾IC产业竞争力。

大环境的限制，才是真劣势

现在对大陆限制有两种，一种是四○%上限，一种是采负面表列，像IC设计，限制不能移转中国大陆。IC设计公司不是资产公司，四○%投资上限对知识经济的产业来说，根本不是问题。所以松绑四○%的限制，并没有解决我们的问题。IC设计产业不是去了中国就离开台湾，而是去善用资源、人才、市场，或是透过中国接触其他新兴国家市场。

过去政府对于人才来台湾，有限额、要提前申请，这都不合理。联发科在全世界各地都有员工，很多专案是彼此互相合作、支援，如果只有欧美日员工能来台湾，而大陆员工却要等申请核准，那要如何合作?又怎么会有效率?大环境的限制让我们没办法施展身手，那才是真正的劣势。

两岸一下子开放，百废待举。八年下来，意识型态从上到下贯彻，没人敢去想。现在要开放，政府执行官员的想法有没有跟上，是个挑战。

企业可能有更大的空间、更自由的发展，企业的管理的能力就受到挑战。我要扩张，我要管理流动频繁的人才，企业是否有做好这个准备?

联发科是准备好了。我们从去年开始并购美国加州的公司NuCore和ADI通讯部门，就是认为跨国界扩张是重要的。在去年之前，联发科在中国、新加坡、印度也有买一些软体公司。

台湾本身限制是市场太小，没办法测试你的产品，第二人才库太小。联发科要蜕变为全球公司，这两项本来就是限制。所以并购也成为我们策略考量重点。

过去联发科是市场的late comer，但是经过这十年，我们在蓝光、TV已经是在领导群里了，手机当然现在还是晚一点，还是要快速跟上。像WiMAX这些技术的开发，联发已经是领先者。

我们现在要变领导者，更早切入产品、投入更多研发资源，却不能像美国IC设计公司的高成本，这样在台湾亚太地区原来的优势就不见了。要怎么有领先者的优势，又不会失去过去成本、弹性、效率的优势，这是我们的挑战，也是管理团队一直在探索的议题。