低成本策略论文

低成本策略论文（精选12篇）

低成本策略论文 篇1

成本控制是由成本与控制两个方面复合而成。成本是为实现特定经济目的而发生的耗费;控制是通过改变控制对象的构成要素或其构成要素之间的联系方式, 使其按一定目标运行的过程。成本控制便是成本管理者对成本的发生和形成过程以及影响成本的各种因素和条件施加主动的影响, 以实现最优成本和保证合理的成本补偿的一种行为。它对促进酒店业的发展有着重要意义。

酒店为了竞争的需要, 经常采取降价措施, 大打价格战。如果酒店的成本水平较低, 产品价格就可以定得较低;如果成本水平较高, 其产品价格必然较高, 如果酒店在这种情况下进行低价竞争, 就会处于危险的境地。所以, 酒店为了提高自身的市场竞争力, 提高经济效益, 必须设计科学的成本控制体系并保证其有效运行, 以达到降低成本、减少浪费、提高效益的目标。

提高酒店成本控制能力并非只强调成本竞争优势, 而忽视差异化竞争优势, 因为即使是采取差异化战略的酒店也必须充分重视成本控制问题, 在成本控制的基础上实现差异化才是成功的战略。

一、成本控制的一般原则

酒店在构建成本控制体系和方法时, 为了发挥好成本控制的作用, 实现成本控制目标, 应遵守这样一些基本原则:及时性原则、节约性原则、责权利相结合原则、互相协调原则。

(一) 及时性原则

及时性原则是指成本控制系统能及时反映成本控制过程中实际发生与控制标准之间的偏差, 使之能及时消除偏差, 恢复正常。当成本控制系统中出现偏差而没有及时发现并采取措施予以纠正时, 间隔越长, 酒店遭受的经济损失就越大。因此, 在成本控制过程中, 应坚持及时性原则, 及时纠正偏差, 以减少失控期间的损失。

(二) 节约性原则

实施成本控制一般会产生一些费用, 如人员工资、办公费等, 这些费用一般称为控制成本。实施成本控制的目的就是通过实行有效的控制活动, 在花费一定支出的同时为酒店带来更大收益。如果控制成本超出控制收益, 则该项控制活动是不可行的。实施成本控制一定要符合节约性原则。

(三) 责权利相结合原则

为调动酒店内部各部门积极性, 许多酒店都在推行责任会计制度。在实施成本控制时, 就要同酒店所实行的责任会计制度相结合, 对于成本控制的结果要进行具体的分析, 落实奖惩措施, 才能促使成本控制和责任会计制度的加强, 调动各部门的积极性。

(四) 互相协调的原则

成本控制是一项系统工程。既然是一项系统工程, 就必然会涉及到酒店的各个部门、每个职工。要做好成本控制工作, 仅靠成本管理部门的努力是不够的。在实施成本控制工作中, 成本管理部门要加强与其他部门沟通协作, 确保成本控制工作能实现目标。

二、酒店成本控制的主要内容

酒店业以提供住宿和餐饮为主营业务, 属于劳动密集型产业, 因此食品、饮料和人工成本是酒店业的重要成本。酒店成本控制的主要对象也就是对食品、饮料、人工三者实行控制。当然, 还有许多其他成本控制的对象, 它们分布在酒店的各个部门中。具体包括:原料采购、原材料的验收、储存和发放、食品和酒水的加工和制作、能源费用等环节。

(一) 采购与验收

1. 采购是生产经营活动的起点, 酒店在决定其产品类型、

产品质量、所提供的服务之后, 便要确定所采购产品的质量、数量和价格。

2. 对验货人员加强培训。

验收货物需要验货人员具有丰富的实践经验, 能够通过细致的检验, 发现在货物的采购和运输过程中是否存在着采购人员和负责运输人员相互勾结、以权谋私、损害酒店利益的现象。因此, 要对验收人员进行职业道德及业务培训, 让他们了解在实际中经常会出现的一些问题, 并能够及时查明原因。

3. 为了能够保证验收工作的有效性, 应该建立有效的监督制度。

采购、运输和验收工作要由不同的人员来担任, 以免出现员工相互勾结的情况。要严肃验收人员的工作纪律, 发现问题及时调查、及时报告, 对不能按照要求完成工作的人员要有相应的惩罚措施等等。

(二) 储存与发放

1. 仓库是酒店生产经营的大本营, 酒店生产经营所需要的一切原材料都在仓库中存放着。

因此, 加强仓库管理、控制储存成本是酒店成本控制的重要环节。

2. 存货验收入库后, 需要仓库管理人员在每一件货物表面

附上标签, 以标明存货的名称, 规格、验收日期、成本、数量、重量、供应商以及可以用来控制货物的其他信息。一般来说, 酒店所采购的原材料的实效性很强, 在材料入库后的短期内就被发出使用, 所以酒店业存货计量一般采用先进先出的管理办法。

3. 为了更好地实施储存成本的管理, 酒店应该制定严格的仓库管理制度。

如对不同种类的货物要分别存放;对单位价值较高的货物要实行重点管理;对易损坏的存货要轻放;及时跟踪货物质量情况, 及时清理已经变质的库存, 不允许非仓库管理人员和未经授权的员工进入库房;库存在满足使用的前提下, 尽可能地减少;库房不用时一定要锁好, 做好防鼠防盗工作等等。

(三) 能源费用

1、能源开支是酒店非常大的一个支出项目。

酒店的能源费用支出往往高达营业总额的10%左右。而每个员工的行为都会影响到能源费用的高低。能源费用可以由工程总监作为总负责, 并吸收相关人员组成节能小组。

节能小组主要有三方面的职责:

(1) 寻求节能的新方法。工程部是水电、设备方面的专家, 在采购设备、使用、改造过程中, 都要考虑到节能的因素。同时要寻求新的节能设备、方法等。

(2) 制定节能措施。通过对整个酒店水、电、燃料的使用情况进行调查, 找出能够节能的具体措施。如过道的灯在光线足够的情况下, 可以关掉一路灯;大堂白天光线足够的情况下, 也可以关掉一路灯;办公室没人时要关掉灯, 下班要关空调;根据温度来决定开空调的时间及控温;酒店外的路灯、霓虹灯根据天气情况、季节变换相应更改开灯时间等。通过制定具体的措施, 并落实到每个部门, 让每个员工相应执行。

(3) 对节能措施的执行情况进行检查。节能小组要对整个酒店的节能措施执行情况进行例行检查和突击检查。对于未能按规定执行、浪费能源的现象及时指出, 并采取措施要求其改正。

(四) 人工成本

酒店应以自己的生产特点、员工实际能力、宾客的需求作为基本的考虑依据, 科学的组织设计可以使组织形式与酒店的运作需要达到最佳的契合, 可以通过科学、合理的组织设置减少不必要的管理层次, 避免人力资源的浪费和提高管理工作效率, 从而为酒店取得最佳效益奠定基础。

三、成本控制运用的方法

(一) 预算控制法

预算控制法是以预算指标作为经营支出限额目标;预算控制即以分项目、分阶段的预算数据来实施成本控制。

(二) 主要消耗指标控制法

主要消耗指标是对酒店成本费用有着决定性影响的指标。主要消耗指标控制, 也就是对这部分指标实施严格的控制, 以保证成本预算的完成。

(三) 制度控制法

这种方法是利用国家及酒店内部各项成本费用管理制度来控制成本费用开支。成本费用控制制度还应包括相应的奖惩办法, 对于努力降低成本费用有显著效果的要予以重奖, 对成本费用控制不力造成超支的要给予惩罚。

(四) 标准成本控制法

标准成本是指酒店在正常经营条件下以标准消耗量和标准价格计算出的各营业项目的标准成本作为控制实际成本时的参照依据, 也就是对标准成本率与实际成本率进行比较分析。实际成本率低于标准成本率称为顺差, 表示成本控制较好;实际成本率高于标准成本率称为逆差, 表示成本控制欠佳。

(五) 目标成本控制法

目标成本是指在一定时期内产品成本应达到的水平, 据以作为成本管理工作的奋斗目标。通过控制产品的目标成本, 形成产品有竞争力的市场定价, 从而实现酒店的目标利润。

四、成本控制的具体措施

(一) 劳动力成本的控制

国有酒店劳动力成本 (即消化在人头上的开支) 一般要占总费用的50%左右, 占营收总额的30%-35%。一旦市场不景气, 经营滑坡, 酒店经营就会难以承受, 步入恶性循环。

降低劳动力成本具体的措施有以下几点:

1. 撤并部门

比如将采供部归口到财务部。一些没效益的三产, 该撤的限期撤销。

2. 职能分解落实

酒店内的一个部门, 究竟有多少事, 需多少岗来承担, 通过与部门的共同洽商, 把编制与人数确定下来。工作量不足的, 可以合并岗位, 但要以客人为中心, 不能随意并岗。

(二) 能源成本控制

1. 建立科学、细致、严格的能耗标准

主要以合理使用量为标准。但对特殊情况如用电的峰谷时段要加强调度。

2. 宣传、灌输节能观念

鼓励员工提出节能的合理化建议, 实行节能节支的双向研究课题责任制。

3. 动态管理能源

依据客观条件的变化, 灵活调整能源使用方法。

4. 技术改造

如冷冻机冷却水的回笼、重复循环使用技改;又如客房与餐厅的分开送风的技改。这些技改投资都不大, 几万元到十几万元, 但日积月累, 省下的却是十分可观的一笔钱。

(三) 物料消耗控制

酒店的物料消耗的控制涵盖面相当广泛, 可以说品类一应俱全。酒店对物料成本控制的基本原则:统一采购、统一保管、统一使用、落实到人。

1. 采购

主要通过制定统一的采购制度、货比三家、经常性核价与比价、直接联系厂家、争取价格优惠、保证质量和用途对口等措施进行控制。

2. 验收、库存与领料发放

这一程序需要注意:购货前样品由使用者确认, 但使用者不允许直接参与谈生意;库房独立验收;降低库存。

3. 鼓励并落实基层的节约措施

酒店应制定各项成本费用控制的目标、措施及考核办法。对工作中的好现象和薄弱环节及时进行鼓励或整改, 加大成本费用控制工作的广度和深度。

4. 加强基层各部门的维修保养技能的培训。

五、低成本战略措施

(一) 尽可能推行全部直接成本法

这种办法即把人工、税金、个人用品、工作餐、工作服、餐具等列入成本, 把水、电、煤、工程维修、收银及一切后勤二线的内容均计入成本, 单独核算。

(二) 划小核算单位

我国酒店业通过实践, 摸索出一套科学合理的较完善的考核指标和方法, 即以经营利润率 (或营业费用) 来考核各部门。

(三) 尊重员工的创造性和积极性

鼓励员工参与成本控制, 关键还在于有效落实各种奖惩办法, 使成本控制成为酒店所有员工一致的自觉的行为。

综上所述, 酒店成本控制要实现低成本运作, 就必须以当代的低成本运作策略与观念进步、制度建设、标准化管理、市场营销、顾客满意、员工激励、酒店文化建设结合起来, 不仅仅把它看成是财务工作的一个项目, 而是当做一项综合性的系统工程来运作。

参考文献

[1]刘靖.酒店成本控制及低成本运作策略

低成本策略论文 篇2

戴尔是如何实现低成本

21世纪初的几年对整个电脑行业的打击很大，为了维持刚刚获得全球头号个人电脑制造商地位，戴尔公司在2001年第一季度把每台电脑的平均价格降低了300美元左右，公司的利润也随之从21%降至18%。戴尔公司的毛利率虽然低于他的主要竞争对手IBM和惠普，但净利润却大大高于二者，最主要的原因是直接面对客户的戴尔模式节约了大量成本。本文就浅析戴尔公司如何开源和节流，而实现低成本的。

开源篇

公司要增加收入，主要的还是靠销售部门广开销售渠道，提升销售额和利润率。戴尔公司也就从销售方面煞费苦心。

一．戴尔采用网络直销，大大降低成本，并能很好的掌握消费者的需求，产品的客户化。

电脑软硬件产品是十分适用于网络直销的，这是因为：首先，网络用户大多数是电脑发烧友，对于这类信息最为热衷，再加上电脑产品的升级换代快，使得这一市场有着永不衰退的增长点。戴尔充分利用这点，利用互联网推广其直销订购模式，凭借着出色网络营销发展模式，一举超越所有竞争对手，成为全球销售第一的计算机公司。进入中国市场之后，戴尔以“直效营销Be Direct”的网络营销模式为基础，加以强大的营销推广，在中国市场上起得了迅猛的发展，仅次联想、方正之后，成为中国PC市场第三大巨头。在价格方面，直销具有明显的优势。直销免除了中间各个层面的传递，没有中间商，大大削减了不必要的成本，而这些成本最后是反映到产品价格上的。同时，由于网络沟通的费用通常是极低的，出了专线联接的费用和上网的电话费，以及基本的连线和设备外，不需额外支付费用，因此，整体营销费用的低廉就会反映到产品的价格上，而是戴尔电脑更具价格领先优势。在网络营销中，由于用户的资源空前丰富，所有的产品及其价格都会出现在同一个平面，用户可以随意比较同类产品的价格。有了老牌质量的保证，再加上价格的优势，消费者当然更倾向与戴尔。直销的另一个好处就是能充分了解到客户的需求并对其作出快速响应。通过网络营销，商家的产品从定位、设计、生产等阶段就能充分吸纳用户的要求和观点，而用户的使用心得也能通过网络很快的在产品的定位、设计、生产中反映出来。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持一系列从笔记本电脑到工作站的个人计算机显然，每一个系统都是根据客户的个别要求量身定制的。这样戴尔就在市场上抢占先机，抓住一批忠诚的顾客。

二．充分利用互联网技术，公司网业向客户提供大量信息，使了解起动向及新产品，起到十分好的推销作用。

在促销策略方面Dell网业也起着举足轻重的作用。首先是广告。广告在Dell的网页中无处不见。Dell的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。第二是公共关系。在DELL公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关系策略。例如，在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍，还有对最新电脑世界的新闻信息发布等等。

最后是销售渠道策略。在DELL的网页中虽然没有明确提出其销售渠道的策略，但是可以看出，其采用的销售渠道策略是一种直接销售形式，即没有中间商。这是因为Dell在提供用户自定义设计时曾经提出了这种服务的一项优势：正是由于采用了这种服务，才减少了二次安装和二次搬运，减少了中间商的介入，这不但大大降低了成本，使计算机可以卖得很便宜，同时，也使得计算机发生故障的可能性减到最小。Dell公司以这种直接生产、快速交货的直销模式震撼着计算机行业并取得了巨大的成功。

二．利用网络提供服务和技术支持，完善售后服务，提高顾客忠诚度。作为一个电脑业这样的高新技术产业，其服务环节是相当重要的，可以说，是决定公司成功与否的一个关键因素。因为对一个用户来说，购买的不仅仅是机器本身，更重要的是其相关的服务。

首先，Dell提供完善的网上技术服务和技术支持。Dell公司提供的网上服务和技术支持十分广泛，有用户问题解答、Windows98的升级问题说明、2000年问题的解决方案、软件升级的通知等等。广泛的服务不但能够提高其产品的内在价值，也能够获得用户的满意度，提高产品的竞争能力。

第二，开设网上在线论坛。不仅是大客户，那些小型企业、大批的居家办公者也被吸引在Dell品牌的周围。从1998年秋季开始，DELL设立的高层主管与客户的在线论坛“与Dell共进早餐”，扩大到小型的商业用户，这种现场聊天的话题不仅包括2000年问题、服务器市场走势等大题目，而且还设法让一般用户有机会提出各种各样的问题，然后通过Dell的在线知识库在人工智能软件帮助下给予自动回答。第三，提供搜索服务。Dell也提供了全方位的搜索服务。设置搜索服务可以方便用户查找自己所想要的产品和技术支持。搜索的范围很宽，既有对硬件的搜索，也有对软件的搜索；既有对各种组装好的整机的搜索，也有对各种零配件的搜索等等。

第四，订单查询。客户只需在网上输入六位数字的客户编号或者购货订单编号，几分钟内，将得到一份有关订单进展的详细报告。今天的互联网让营销力量得到了极大的释放，网络营销如此深刻地融入企业的运营模式之中。Dell公司的网络营销策略迎合了时代的潮流，利用了先进科技发展其网络销售，可谓是开直销之先河，抓住了商机。节流篇

节省开支，则要靠公司每一个部门都要从自身着手减少开支、节约成本和提高工作效率。“戴尔灵魂”的主要内容包涵：配合低成本战略的人力资源管理措施

电脑行业失去了往日欣欣向荣的景象，电脑价格大幅下跌。对于一贯凭借低成本取得成功的戴尔来说，要想继续保持领先，只能尽可能地再压缩成本。为了配合低成本领先战略，所有部门都应该为之做点什么，人力资源部门也不例外。与其他公司一样，戴尔公司压缩人力成本的第一个举措就是裁员。2001年上半年，公司决定要裁掉4000名工人。但辞退雇员是一件非常麻烦的事情，涉及到诸多细节，这几乎是每个人力资源部门都感到头疼的事儿。戴尔公司人力资源部专门制定了一套确定哪些人应该离开公司的制度，并有效地处理了这次解雇过程中层出不穷的细节问题。被解雇的工人较早地拿到了两个月的薪资、奖金以及离职金，生活得到了保障。并且这些被辞退的工人还得到了重新谋职咨询和相应福利，有助于他们尽早找到新工作。通过妥善安排，戴尔公司顺利地精简人员，节约了一大笔人力成本。

作为一家IT企业，戴尔公司充分利用内联网，用先进的手段管理大多数人力资源工作。在公司的内联网上有一个管理者工具箱，其中包含了30种自动网络应用程序，这些工具帮助管理者能够方便而有效地承担部分人力资源管理工作，而这些工作过去必须由人力资源部门承担，并且成本相当高。雇员也可以利用内联网查询人力资源信息、管理自己的401（K）计划、监控各类明细单，过去要到人力资源部才能办到的事，现在只需轻轻一点鼠标即可完成。有效地利用公司内联网，用电子技术管理人力资源，简化了人力资源部门大量繁杂的工作，大大降低了管理成本。

21种低成本营销策略 篇3

Cynergy Systems公司设在华盛顿特区，拥有100多名雇员，年收入1，000万美元，并不用在营销的花费上斤斤计较。但该公司创始人兼总裁卡森·海格(Carson Hager)却强调对创造性、低成本营销策略的运用。“传统的广告并不适合我们。”海格说，“我们不会花费上百万美元在这上面。”

记住：在准备要为你的下一个推广计划投入一大笔钱之前，请检查一下，能否运用以下21种低成本的方式，帮助企业获得关注。

1、建立博客

海格认为，可以在专门的博客服务网站上建立一个免费的博客空间，写一些与你的业务相关的有趣的文章。为提高流量，可以在其它相关的博客上发表评论并链接回你自己的博客。

2、培养忠诚的客户

WriteBrain Media公司的创始人、公共关系专家丹尼斯·多尔曼(Denise Dorman)认为，培养忠诚计划可以带来众多的回头客，当他们成为忠诚客户后，可向他们提供只有会员才享有的购物预告、打折信息、重要的行业内部消息，或者是只对公司最好的客户才会提供的产品与服务。再次购买的话要给他们打折、礼物或者其它的奖励措施。把你的产品或服务与客户之间建立感情联系，你就会成为他们心中的名牌。

3、信息分发

通过像PRWeb.com一样的网站进行免费的和低成本的新闻与信息分发，可以有助于你的业务在线推广，其它的还包括Mininova.org和i-Newswire.com等网站。

4、挖掘数据

为了使Green Tango餐馆更有效率，37岁的比利(Billy)和36岁的艾丽萨·莫平(Alissa Maupin)开始提供在线订购和短信订购。在使客户愉悦的同时，这些给客户带来便利的特点也产生了一个附加好处：些在线和短信订购的信息使公司很方便的建立起了一个数据库，用以跟踪在系统上注册和消费的近4，000个客户的购物习惯。这家由3个人经营的餐馆年销售额约150万美元。

5、口头宣传

科伯勒(Kobler)建议在你客户出现的地方做一些口头宣传：如当地的行业协会的会议上、全国招商会上或者是在当地的学院或大学做客座讲师。你也可在公司里举办一个宣讲活动，科伯勒说：“请你的客户和潜在客户来，然后让你的分销商来支持你，让他们支付这次活动的费用或者提供一些最新的产品放在橱窗里供活动中展示。”

6、电子邮件营销

营销顾问、《营销中的技巧与陷阱》(Tips and Traps for Marketing Your Business)一书的作者之一斯科特·库柏(Scott Cooper)建议，一旦在你的内部数据库中收集了足够的有关客户的购买模式、季节性需求与产品喜好等数据，就要用于营销。运用这些信息，通过有针对性的电子邮件、直邮和店内促销，你将获得极大的成功，因为有数据分析的支持。

7、让员工成为销售工具

Green Tango公司的员工在T-恤衫、帽子、围裙甚至钮扣上都有其品牌的不同信息。比利·莫平(Billy Maupin)说：“当我们推出一项新产品，你在员工的制服上就可以看到。”为了扩大销售额，员工们要接受培训去推销在菜单上的一些产品。

8、进行调查

通过一项自己设计的民意调查来扩大你的宣传。对你的受众就他们认为重要的问题进行调查，定期发布与你的业务相关的调查结果。

9、回报礼物

每当客户给翻译公司Choice Translating Inc.带来一笔业务时，他们就会收到一个礼物：一个高品质的陀螺仪(上有公司的LOGO)或者是来自秘鲁的一件手工艺品，米歇尔·曼娜德(Michelle Menard)夫妇创立了这家公司，她说，客户会十分激动。每一件礼物不过5美元，但“客户会为此欣喜若狂”，并会一直记住她的公司。

10、利用团体的力量

多尔曼认为，你可以在一些社交网站如Facebook，Linkedln和MySpace上贴出你公司的简介，进而可以建立一个属于自己的群。你可以免费地与同好在线交流一些信息。另外，每当有新用户加入群，群的名字将会在个人简介页面实时显示出来。“通过群来发布公告是宣传自己的好方法”。

11、成为行业专家

莫平及其伙伴为Green Tango设计了沙拉专用菜单，他说：“俗话说：‘要做就要做好’，我们想成为某一特殊领域中的最佳者。”你也能做到。科伯勒说企业主可以尝试在某一特定领域从某一学院或大学的非学历项目中获得一项证书，或者从同业公会获得证书来提高其专家信誉。

12、运用好你拥有的资源

科伯勒认为你应该把平时的各种通讯、联络方式作为营销机会。在信件，发票邮寄与其它通信形式上明显地标出你的产品或促销信息。在你的信封或明信片上放上你的LOGO，在你的电子邮件签名中放上LOGO、联系信息和你的网站上提供打折与信息网页的链接。

13、年末要有计划

在这一年的最后一个月，查看一下你的目标媒体在2009年度的编辑日程表。多尔曼说：“你可以很容易地在每一本杂志的网站上找到这些内容，浏览一下每个计划的主题，然后做一个表格，尽可能使你的公司可以出现在相关报道中。”

14、竞赛，然后重复去说

当Green Tango进入一家本地报纸举办的“最佳沙拉”决赛时，莫平及其伙伴立刻发布消息：他们向其客户发出了一批电子邮件。多尔曼认为参加由媒体、行业协会和其它组织赞助的比赛是一个不错的创意。

15、利用读者来信

多尔曼认为，如果有关你公司的报道中止了，你可以经常以“读者来信”的形式发表评论。你的评论会被故事的原创者看到，同时也将会引起编辑的注意，你可能会成为他们未来的报道对象。

16、贴出视频广告

海格认为用数码摄像机就可以制作公司相关信息的视频，这些视频可以免费上传到YouTube、Google Video和其它一些视频网站。Cynetgy系统软件开发公司制作了一段有关给雇员为公司新的创意提供资金与支持的简单的室内视频来营销其系统方案。贴出这段视频后，公司的一个员工用电子邮件把这段视频发给了朋友。10分钟内，这段视频被下载了数百次，至今已有20多万次。

17、充分利用网络

多尔曼劝告其客户把其公司的信息放到Digg.oom、Squidoo.com和Yelp.com等网站上，“更重要的是，让你的产品或服务的粉丝们不断地向你刺探相关的情报。”

18、街头宣传

与客户面对面，尤其是在B2B行业，可能会巩固也可能会毁掉与客户的关系。当曼娜德打算扩大其业务时，她和雇员邀请客户在万圣节这一天来参观，一起去分发巧克力与祝福，同时进行一个有趣的。与节日相关的贺卡征集，随后发邮件告知不能亲身来的客户。这项活动使当月的收入跃升了22，000美元。

19、利用你的门面优势

如果你的公司处于繁华地段，在你的建筑上放一些招牌或旗帜进行营销(当然先要遵守相关管理条例)。莫平使用一些小招牌浮于空中，这种东西售价不过20美元～30美元，这些招牌使促销更加引人注目并指向其餐馆。

20、建立客户咨询委员会

库柏建议邀请客户参加一个咨询委员会，这使你可就从设计到最新广告方案的每一件事情都能够获得反馈。他们可能帮助你产生新的创意和发掘出新的客户，对此的酬报是一件小礼物或一个特别折扣。

21、与人协作

大多数业务都可以与针对同一客户群但并无竞争关系的公司建立协作关系。餐馆经营者莫平与一家当地的个人训练机构合作，这家机构把绿色食物追随者培训为健康意识的追随者。他们在培训课程开始前下一份订单，这家训练机构把订单交给Green Tango，在学员课程结束后就将有沙拉送到他们面前。

除了需要一些协调的时间外，这些技巧的花费都很少，但这些小投资可以通过不断提高的知名度和拓展新的客户来获得极大的回报。

低成本策略论文 篇4

物流供应链管理吸收了精益生产与敏捷制造的思想, 精益思想体现在供应链中实施基于流程的管理, 即确定产品价值、识别价值流、价值流的连续性、供应链末端需求拉动上游提升服务价值, 这就构成了分析供应链产生成本路径的基础。而敏捷制造思想在供应链中以信息技术为基础, 在连续不可预期的竞争环境中, 定制化设计产品和服务, 以快速响应市场变化, 这一过程中信息不对称以及追求各自利益等因素所引致的成本, 穿插在供应链产生成本的路径中。所以在物流活动中, 企业要正确认识到供应链管理流程中可以避免的潜在成本, 并通过提高成本管理的意识和效率, 实施低成本策略, 改善物流环节, 逐步降低这部分成本, 将有助于提高整体供应链的效益水平。为了保持供应链各环节资金链的畅通, 要对各项指标成本加以控制, 最终目的就是创造物流服务的附加值, 同时最大化地降低成本。

一、供应链中物流成本的组成

在区域产业范围内, 供应链连接着产业内供应商、第三方物流服务商、中间商和客户之间的生产、流通和消费, 物流成本可以以物流的功能进行细分。物流功能以效率和成本为核心, 包括运输、储存、装卸搬运、包装、流通加工、配送、信息处理。供应链中的企业物流成本主要包括管理成本、存货成本、仓储作业成本、运输成本。管理成本也称为物流管理费用, 包括物流人员的薪酬、行政管理成本、订单处理成本和采购处理成本等。存货成本包括库存产品所占压资金的利息, 也就是库存产品所占资金的隐成本。仓储作业成本包括装卸成本、捡货成本、流通加工成本、补货成本、进货入库成本和验收成本。运输成本包括公路运输费用、其他运输费用及货主费用, 货主费用包括运输部门运作和装卸费用。运输成本在物流成本中所占比例最大, 也是最亟待控制的成本。

二、供应链管理中降低物流成本的路径分析

1. 建立高素质管理团队降低物流职能性管理成本。

物流职能性成本由员工的能力和努力程度决定。供应链的各个环节都对应着一项职能, 在职能范围内每个员工履行职能, 并且向企业管理部门反馈, 所以整个供应链上的总成本大部分存在于每个职能人员的工作环节之中。由上至下进行系统性的绩效考核, 再由下至上反馈信息, 合理的员工激励和企业文化建设会使每个参与供应链管理中的人员竭尽全力, 使员工以企业得失作为个人得失。改进劳动效率提高产品和服务的附加值, 是降低职能型成本的重要途径之一。

涉及到具体物流过程, 在运输过程中, 管理者要采取最节约的路线选择和配货方式以及组合策略运输、多式联运等方式。仓储方面要求管理者正确估量企业的实力, 决策是使用自营仓库还是短期租用公共仓库或者合同制仓库。搬运技术要考虑到移动连续性原则和移动规模性原则。生产过程中必须把每件产品的附加值成本尽量降低。包装方面, 在保证货物不被损坏的最低限度的包装成本下, 实现市场价格、产品质量和包装成本协调统一。信息处理要做到快捷迅速, 缩短订单周期, 提高订单履行率和客户满意度。

2. 充分认识与合作以降低供应链中上游交货成本。

交货成本需要买方与卖方共同协调, 这建立在长期诚信交易的基础上, 交货的价格并不是以出厂价越低越好, 而是要根据市场需求调研, 分析市场行情, 在货物质量、采购、资金管理、运输服务、交货方式和风险等其他因素之间, 全面权衡利弊, 避免货物的库存积压。产品采购中要注意合理分配利益, 保证供应链的厂商享有共同的最大利益和风险共担, 才能确保供应链的稳定和长期发展。供应链成员间为了达成协议, 应该以一定的权益进行退让, 换取对方同等的权益退让, 最后才能在采购过程中达成低廉的成本费用。采购中不可以盲目遵循大量订单以求得最大折扣, 应该采用拉式生产的方式按需下单。采购过程中, 运输方式的选择、产品资源所在地理位置的选择以及包装要求等对于降低交货成本非常重要。生产基地与仓库的距离、仓库与经销商的距离, 铁路、公路等基础设施的便利等因素会影响运输成本和交货成本。另外, 在采购多种不同价格的货物时, 要谨慎对待供应商提出的是否允许提早交货的请求, 因为供应商为了保持资金流的畅通, 会优先生产高价格货物以提早交货, 由于生产能力的分配不均, 可能会造成低价格货品的延迟交货或者产品质量不达标。在供应链末端需求不明的情况下, 供应商提早交货也会造成部分产品的缺货或积压, 会增加采购的存货成本而导致资金流效率恶化。

3. 正确认识经济成本降低物流活动的隐性风险。

会计成本包括实际发生的费用和固定资产的折旧费用, 而经济成本为企业在生产中所使用资源的成本, 包括机会成本和沉淀成本。只核算会计成本, 就无法估计出企业的潜在成本和可利用竞争力。在供应链决策中, 供应链成员要正确认识经济成本, 避免资源的浪费, 在选择仓库地址或生产基地的过程中, 不能一味地以便利的地理位置为基准, 黄金位置的地皮价格更加昂贵, 在资金不充足的情况下选择成本低廉的地理位置, 节省出的大量资金可以使用在其他的用途, 提高资金的利用效率和竞争力。沉淀成本是已经发生无法收回的支出, 在企业的研发中尤为多见, 面对供应链中物流服务能力的改进, 例如高端信息技术、物流软件的研发, 要进行充分的可行性分析, 一旦研发失败, 就无法收回资金, 还要考虑研发是否符合实际需求以及资金的可回收性, 否则可以通过引进替代技术的方式, 更加保险。

4. 剥离并通过学习效应持续降低物流的增值和非增值成本。

供应链的增值成本应属于在生产过程中所产生的总成本以外所创造的附加价值。企业在供应链管理中应致力于降低与供应链有关的物流营销、物流信息技术费用、产品服务销售、场地或仓储服务支持、工程技术支持以及行政管理费用等成本。非增值成本包括产品质量检验、包装等成本, 可以通过管理者的持续改善和控制, 达到降低或消除这部分成本的目的, 因为这部分成本不能或很少增加产品和服务的附加价值。

对此解决的途径有两种, 一种是公司对产品的获利情况进行调研, 调研的重点集中在供应链中增值成本的剥离, 找出这部分成本所占总成本的百分比, 对进货价格加上一定的百分比作为零售价, 以保证利润并且补偿增值成本所引致的总成本的增加。另一种是通过企业员工的学习效应、培训以及针对这部分成本建立考核绩效机制, 逐渐降低增值和非增值成本。

5. 跨职能供应链管理降低供应链成员间内部附加值成本。

供应链各成员之间利益关系的重要程度不同, 相对比较下, 直接交易伙伴的联系更为紧密, 由局部供应链所连接的内部附加值成本通过商流和资金流也传递给了供应链的其他成员, 从而增加了总成本。企业在开账式分析中, 了解到直接交易伙伴的基础资料, 包括产品资料、客户资料、库存情况、员工情况等信息, 在直接交易伙伴的局部供应链范围内, 实行跨职能供应链管理, 即来自供应链的不同成员间在不同的职能领域, 对关键的业务与功能流程实施持续的改进, 实现供应链合作的高效化与共同商定的具体目标。跨职能供应链管理需要利益的再分配与协调, 并对供应链各环节进行开放信息的分工, 对于运输、仓储、装卸、搬运、配送、补货、客户管理、货物追踪、工程技术支持、产品市场分析、销售预测等应有明确的职能界定, 使企业了解交易伙伴的计划和安排以保证合理分工, 通过沟通合作避免物流环节的重复操作和无效物流成本的发生, 提高物流效率和服务质量。

6. 通过核心企业或第三方物流减少信息不对称导致的成本增加。

供应链末端市场信息的不确定性, 导致供应链各个环节的信息不对称, 使需求信息放大而产生牛鞭效应。供应链成员追求效用最大化的利益目标决策和供应链整体利益最优化决策的矛盾产生了次优选择, 多次的次优选择使牛鞭效应随着供应链长度的增加向供应链上游放大, 使存货成本和仓储成本增加, 造成资金流的短缺和运行不畅。物流与资金流正常运作的先决条件是信息流的畅通, 可以通过选择管理水平较高并与供应链成员业务连接节点最多的核心企业, 对供需信息进行承上启下的连接, 整合核心能力, 使企业能有效利用其外部资源和生产能力, 避免信息传递不及时和不完整, 保障需求信息的准确性。此外, 可以让具有较高信息管理水平的第三方物流企业加入到供应链中, 建立物流公共信息平台, 利用其对物流业务的整合能力加强供应链的运行效率。供应链各成员也可以引进先进的物流管理信息系统, 例如条形码、GPS等。通过信息整合, 利用EOS、POS等手段实现快速响应 (QR) , 掌握滞销和畅销产品, 合理利用库存。

7. 加强客户关系管理使供应链末端的最终客户交货成本最小化。

产品最终要流动到供应链末端, 即最终客户。最终客户交货成本不仅包括交货产品的成本, 还包括对最终客户的服务成本。供货运输的速度、缺货率、订单周期、客户关系的维持都会影响到最终客户的交货成本。但是供应链上每个环节都有其特定的战略目标和服务对象, 不同的目标与对象会引发利益上的冲突和矛盾, 从而影响供应链末端的服务水平。最终客户对产品的需求直接决定了供应链商流、资金流、信息流的流量, 供应链末端成本的发生体现在与最终客户的客户关系上, 供应链成员如果过分重视自身利益, 而不注重整体利益, 供应商、中间商对产品价格的反复谈判导致价格过高等都会流失供应链末端的客户, 为了获取新的客户, 成本比留住现有客户要高昂得多。因此, 维护最终客户的利益一方面要以最低的交货成本向最终客户提供产品, 保证需求量和稳定的客户数量, 从而吸引更多的新客户进入到供应链, 另一方面在供应链成员之间要有成效地分配资金和利润, 保证不影响供应链末端的客户关系。

三、利用完全信息价值来平衡“效益背反”下的总成本

通过对供应链潜在物流成本的分析, 企业利用资金进行技术和管理上的改进, 就不得不考虑总成本, 企业必然要面对“效益背反”陷阱。若发生需求冲击和资金链恶化, 还会增加经营风险。供应链合作已经逐步从业务整合发展为信息整合, 所以可以以供应链末端的需求信息为标准, 利用完全信息价值来平衡总成本。完全信息的价值即在完全信息下所实现的期望收益与不完全信息下的期望收益的差额。例如在牛鞭效应下, 由于放大了供应链末端的需求信息, 导致供应链整体的成本增加。一定周期内, 供应链成员间通过正确市场信息下无过量生产的期望收入与牛鞭效应下的实际收入的差额, 就是信息不对称导致过量生产所造成运输、仓储、存货等成本。只要改进信息流的资金投入小于此差额, 在此条件下就可以阶段性地增加对物流信息技术的投入。对于物流装备的投入也可以利用此方法达到平衡总成本的目的。通过对物流技术与设备的逐步完善, 使供应链整体竞争力加强, 最终达到降低总成本的目的, 并且避免了盲目投资带来的风险。

参考文献

[1]倪卫红.物流与供应链管理[M].北京:化学工业出版社, 2009

[2]黄世一.物流成本核算与分析[M].北京:清华大学出版社, 2009

[3]雷星晖, 朱琳婕.缓解供应链中牛鞭效应的策略及方案[J].同济大学学报, 2004, (11) :1540-1544

[4]谢庆红, 曾国平.物流“效益背反”陷阱的产生与对策[J].科技管理研究, 2005, (9) :257-258

企业低成本高效率的营销策略 篇5

为什么要请Google来这里讲?大家可能用很多Google的产品，我们的谷歌搜索、谷歌地球等等，为什么谷歌被请到运销论坛里面来?也有机会跟大学学术单位来探讨一些问题。他们经常问我一个问题，说Google是怎么赚钱的?突然发现用Google这些东西都是免费的。问我们谷歌也怎么赚钱，有那么好的办公室，餐食饮料都可以任意去选，如此众多。所以像我们在这样的场合里讲，实际上大家还不知道Google的商业价值，实际上Google而是一个媒体，是介于互联网以搜索引擎为品牌的媒体，媒体最有效的盈利模式就是广告。所以谷歌是靠广告收入作为它最大的盈利来源。

在这里谈营销，作为一个媒体，所以事实上非常恰如其分的身份来这里告诉市场和在商业环境当中很多合作伙伴。谷歌意识到在目前经济危机情况下，很多企业需要调整。所以这一次的营销论坛也是谈到趋势、谈到转型和谈到超越。我觉得和我们谷歌目前看到的事态的发展是非常相近的。当然可能需要注重这么几件事情，在这里谷歌需要强调越是在经济减速当中，越要注重重新整理自己的战略营销方案，做好准备进行新一轮的冲刺。

这是谷歌的一个产品叫“搜索趋势”，可以对未来的趋势进行搜索。我们打进去的四个字“经济危机”看它的趋势，我们以2008年经济危机这个词儿在全球的平均访问量可以看到，在08年的9月份之前，这个词儿的访问量是一个比较正常的。无论是学术方面，或者其他方面的研究涉及寻找“经济危机”访问流量比较正常。

但是到了9月份之后，一个非常大的峰值出现了，就是说整个在全球最大的搜索引擎谷歌上面在寻找、在关注经济危机的量是一个骤然的提升，而且看到这个峰值越往10月份、11月份越往前走。这就告诉我们，这个世界好像发生了一些什么变化，从我们后台搜索的结果上可以看得出来。

另外下面一条线看得出在相关新闻的访问量，就是在新闻文章里面出现“经济危机”这个词儿的量也是在9月份之后，出现了一个非常大的变化、剧增。有一个什么样的情况发生呢?我们说“冬天”可能真的是来了，前面一些主讲人可能都涉及到这个话题了。次贷危机引发，我们可以看到出口的压力，看到成本的增长，看到运输和人力成本的增加。我们最担心的消费者信心的持续下降，在我们搜索引擎上也可以看到大家更多的量去搜索廉价的、便宜的物品，这种量是持续地在增加。大家对于消费要买更便宜的，要么就不买。所以在这里面可以明显的看到消费的信心受到很大的冲击。

但是谷歌是这么认为的，经济的减速事实上是一个冲刺的机会。历来世界上伟大的公司都是在经济危机、在转型、产业调整的时候摸准了命门，及时地抓住了机会，重新投资，从而逆境当中胜出。所以我们说这又是一次证明胜利的机遇，真正有势力、有前途的公司一定会在这里寻找机会。

这次全球的变化从谷歌的观点来看，和以往非常不一样的地方，当然还有其他很多不一样的。有一点不一样，从消费者来讲，消费者的数字化的趋势比以往任何一次经济危机、任何一次经济动荡的时候数字化的趋势都格外得明显。依赖于数字在互联网上查找，通过手机去浏览。消费者的数字化的趋势变化是非常之大的。

谈到网络经济，这次谈到网络经济和以前谈的时候概念不太一样。Google可以找出来一些趋势，网络可能会被认知为一个生产力，一个直接改变业务模式、直接对投资产出非常重大的影响的东西，而不是一个工具，把自己公司从传统纸面介绍搬到一个网站上就结束了，或者做一个其他简单的信息交流。网络经济，通过互联网使自己企业的竞争力提升，这可能是未来的方向。

另外一个是网络营销，这个是今天话题。一个企业如果现在不重视和加强网络营销的话，你可能真的会落伍。再一个就是说自己把自己的优势重新找出来，在这个经济减速的同时去准备找新一轮的冲刺。

在座的很多可能是研究或者实践营销的，我们从传统这么多年发展过来的，从我们的电视、报纸到户外，到收音机，到我们的杂志，这些比较传统的媒体来看，在我们营销的产业链上，我们从覆盖和精准拿这两个指标来看可能是这样的一个分布。但是今天如果我们说来寻找又需要有高覆盖，又要有非常精准的营销的时候，我想大家的目标可能都在朝一个搜索引擎在发出一个疑问。它是不是未来既能覆盖非常大的面同时又是非常精准?我们说是的。因为搜索本身就是人类的核心行为，我们在很多的环境里面，要做很多的事情是搜寻我们所感兴趣的东西。

这个数字跟大家分享，的确非常可观的。中国的网民已经是全球数量最大，已经超过美国，成为全球互联网网民最大的数量。我们在网络上购物的人数，实际上中国这几年来增长的非常快，已经超过了6000万。另外很多的机构对明年数字广告的规模这个盘子还是非常看好，即使调整了增长幅度、即使把危机的因素考虑进去，也还可以看到明年大概是52亿美元这样大的数字广告的盘子。

再跟大家分享一个。现在看广告市场现象的时候非常有意思，我们拿电视来看，电视和搜索引擎互联网是两个在那儿较劲的媒体平台。但是从这么一个数字调查结果可以看到，在1-4个小时里面，上网已经和我们看电视的时间比例已经差不多了。如果说6个小时以上，绝对是上网超过看电视的。寻找资讯的人把很多时间花在哪里?以前可能是电视，现在更多的是上网。而且在中国用每周上网的小时数来看，更令我们吃惊，1-10个小时每周上网的要占到46%，占20%个小时以上的超过60%。那么如果一个广告主站在我面前说，我要有更高的覆盖或者更精准的客户定位的时候，可能网民的数据是非常非常得精准和非常非常得可观的。所以告诉我们，如果拿电视和上网来比的话…

还有一个，从广告的角度来看，57%的消费者看完电视广告，他要做的一件事儿，因为电视广告上做的时间非常有限的，他们会立即上网艘做了解更多的资讯，

因为广告主在电视上广告，同时在艘作引擎也推自己的关键字或者目标型广告推出的时候，这种购买的可能性就增加了50%，就是在电视上可以看到。在搜索互联网上也可以看到这个广告的时候，购买的可能性有非常大的增加。

再一个，搜索不仅仅是带来流量、带来购买的可能性，它也是做品牌的知名度。另外一个数据表，事实上在品牌知名度的增加方面，要增加同样的量、同样的比率的时候，费用比其他媒体渠道少很多。这样一个类比可以发现，整个互联网的营销和传统的认知有了很大的不同。而且如果线上和线下联合做广告的话，效果的影响是非常之大的。

再跟大家分享一组数据，到了现在这个时代，上网除了要流量相关的新闻之外，接下来要做的一件事情就是搜索。中国的网民调查的结果看到，75%的网民经常使用搜索引擎，这是互联网里面非常重要的应用之一。

还有一组数据，展示广告大部分是以做品牌、做宣传为主的，传统品牌在几大门户上面做的比例逐渐在下调。05年以前超过50%的广告都放在几大门户上做，门户基本是首页，按照价格，跟传统媒体的运作没太大的差别。但搜索引擎不一样，搜索引擎要有相关联，要有对称，在搜什么，相关联广告会显现出来，带给广告主的价值是非常大的，而且含金量也非常高。

05年之后，这个比例在逐渐的增加，而且估计到2011年，三年之后就可以看到几乎就会和门户上的广告平分秋色，更多的企业意识到搜索引擎上的互联网营销方式有着它非常独特的优势。

另外一个数据也是从后台抓出来的，07年中国网络广告增长率是75%，这样的增长里是7倍于传统媒体。我们拿电视、杂志、广播和报纸来说，红线是这几年互联网增长率，可以看到增长速度是非常之大的。这个势头显示，它会赶超很大以电视为主的媒体。08年我们可以看到，在互联网上做品牌广告的是哪些行业?让我很吃惊的是，这四大产业汽车、IT产品、房地产再加上互联网网络相关的服务占到了整个网络品牌广告的62%，而且这个增长从07年第一季度、第三季节和08年的第一季度和第三季度，这三大块增长速度是非常之大。比如房地产在传统媒体做的最多，户外、杂志、电视或者其他媒体。

最近几年，我们从后台来看的流量和广告显示，房地产行业增长的非常快。说明连最传统的行业也开始向互联网营销的方式在过渡了。

搜索引擎不仅仅是一个品牌的展示或者流量的获取，更多地是把它当成真正获得用户的销售渠道。因为希望能够直接通过这样的搜索引擎为他的产品和服务带来直接的订单，直接看到每个客户获得的成本。我们比较这么几个传统的营销模式，在做传统邮件、电子邮件、网络的图象广告以及搜索广告，成本最低的是搜索引擎。比如说一些公司是卖机票，搜索结果直接带给他的就是机票的购买量，他可以直接衡量哪一个订单获得的成本是多少。这样很多企业把互联网搜索引擎进一步延伸成为一个销售非常有力的营销渠道。

再一个跟大家分享的是，搜索引擎实际上是一个晴雨表，可以从后台的数据看到整个行业、整个经济、整个地区的变化。

我给大家举个例子，很多的企业在利用谷歌这样的搜索引擎做广告的时候，是看准了一个精准的锁定和用数据说话，来选择他广告传递的信息。比如我们拿三个关键词，一个是省油，一个是汽车的安全性，一个是发动机的性能，用这三个来看搜索量的变化，你会发现蓝色是指省油这个信息。潜在购买汽车用户在搜索的时候，省油是搜索量是最大的。这样一个信息对于汽车行业的广告主来讲，有非常大的参考价值。相对来讲，汽车的安全性和发动机的性能可能是并不太关注的。而且各个国家不一样，因为谷歌的搜索是全球的，我们可以根据各个国家、各个地区都可以做出来每个地区反映的状况，具有非常精准的信息，搜索引擎具有非常独特的功能。

在谷歌来看，做市场是艺术还是科学?这个话题曾经被人问过的，谷歌来看更愿意承认两者皆是，既是艺术也是科学。谷歌更侧重于在精准性这一块，拿数据分析以便于企业的决策者做决策，可以有数据可议。艺术性那一块，我们把创意的，把更多的能够展示自己企业个性、特性的艺术面留给企业的广告主和广告代理公司一起去做这些创意，使得整个的营销既有它非常严厉的科学性的提升，也保持它原有艺术性的视觉和其他方面的享受，这个可能是未来我们在做营销方面的比较大的变化。

说到“冬天”，说到企业的“过冬”，说到目前整趋势，大家都看到萧条的迹象逐渐显现出来。网络营销是很多企业在过冬当中可能能感受到的一屡阳光可能感受到还有什么东西让他们可以重新整理一次。无论是大中小的企业，真是来重新审慎调整一次自己的营销策略，需要调整的策略。重新看看我们的目标是什么，可能以前用传统的方式没有达到很多市场，通过互联网、通过搜索引擎可以包你去开发，可以帮你锁定更大的目标市场。

我们可以帮你做更精准的营销，你是什么年龄段的、什么地区的、对什么议题、对什么话题感兴趣的客户，通过互联网、通过搜索引擎都可以精准瞄准目标。互联网营销特别是搜索引擎是以精准营销，不像很多方式没有办法及时的调整。

另外很多的企业需要提升自己的可恶留住原有的客户，这一点可能在原有的服务上要做更进一步的改善。另外网络经济已经足以通过互联网通过搜索引擎的工具模式，对整个行业的动态有非常精准的了解。所以整个商业的拓展完全根据你的信息、你的数据、你的资讯在做，而不是凭感觉，凭遥远的第三方的东西做最后的商务决定和判断。

企业要保持一个信心，把自己营销的团队重新审视一次。是不是需要重组、重建一个网络营销、数字营销的团队，真正在传统和网络互补或者更好的整合上面，能够找到一个正确的方式。所以我们在最近几次跟很多的现有的客户和未来的搜索引擎使用的广告主做很多的沟通，告诉他们，日子好过的时候有很多钱，在传统媒体、互联网都在投资很多的广告预算。

传统航空公司应对低成本竞争策略 篇6

背景分析

随着一线市场航权及时刻的逐渐饱和，二、三线市场成为各航空公司争夺的目标。而东北重镇沈阳的机场吞吐量却一直排名在比较尴尬的20多名，为振兴东北经济，新的2016年夏秋航季，沈阳桃仙机场终于解禁，各竞争对手纷纷涌入，吞吐量增幅在全国比较靠前，并且这种趋势在冬春航季（2016年10月30日到2017年3月25日）继续延续（见下图）。

沈阳市场增幅接近30%，名列第二。其中中小公司增幅高达40%以上（国内市场新进入的包括瑞丽、长龙、九元、北部湾、江西、西藏、红土等7家公司；国际市场新进入的包括亚洲大西洋航空、酷鸟航空、亚洲航空、意大利勒奥斯航空、俄罗斯伊尔航空5家国外航空公司）。沈阳市场上低成本航空公司春秋、酷航、醋鸟航、亚航、首都航、九元航空、易思达等纷纷通过超低价格抢夺市场份额，传统航空公司的传统市场受到的冲击愈演愈烈。南航沈阳分公司东南亚市场、日韩市场及华东、西南市场均受到较大冲击，沈阳一武汉一普吉航线被迫暂时停航，其他市场收益品质同比大幅下滑。低成本公司在沈阳市场加快扩张步伐，为日益热情高涨出游的航空旅客提供了更多的选择，传统航空公司正在逐渐丢失市场，丢失收入，南航沈阳分公司做为当地最大的基地公司能否巩固原有市场地位，如何有效应对竞争是本文要探讨的问题。

低成本航空公司与传统航空公司运营方式对比

低成本航空公司运营模式。低成本航空公司指的是通过取消了一些传统的航空乘客服务，将营运成本控制得比传统航空公司较低，从而可以长期大量提供便宜票价的航空公司。

低成本航空公司运营模式的核心要点如下：

一是使用类型单一的飞机系列，这样从飞行及维护等角度上便于运营，同时取消两舱，一方面增加了航班提供座位，把座位密度提高15%左右，另一方面也简化了服务类型，能发挥规模效应。低成本公司的代表一亚航采用高载客量、低燃料消耗的空客A320飞机。

二是提高飞机利用率（通过以下三种方式：更快的机场周转、点对点直达模式、不进行座位分配以促进迅速登机），实现大幅摊薄固定成本的成效。亚航以25分钟的过站时间成为世界上过站时间最短的航空公司，同时飞机日利用率保持在12個小时，并由此创造出世界上最低的每公里座位成本0.023美元。

三是网络营销。从订票到选座、到打印登机牌等全面实现网络化，实现了旅客自助办理，改变了传统航空公司大部分机票需要代理人分销的模式，进而一方面节约了大量的销售及值机成本，另一方面也提高了运营效率。亚航成为世界上首家可通过手机和平板电脑完成机票预订的航空公司。亚航尽可能鼓励客人在网上预订一切服务一选座位、定餐食、托运行李、保险、机场巴士等，线上预订一般比线下购买便宜20%。亚航在各航站机场也会开放数量有限的人工值机柜台，但收取值机手续费。

四是增值服务。低成本公司通过减少机上无偿服务来实现运营的高效以及成本的节约，对增值服务进行收费。亚航的非航运收入包括交运行李收费、旅行保险、机+酒旅游套餐、机上餐饮、亚航纪念品、免税品、物品快递、座位预订等。亚航假日的网站是亚航和世界上最大的旅游网站Expedia合作的结晶，有超过8万家上至5星级酒店下至经济实惠的青年旅行社供旅客选择。东南亚有着众多的度假海岛，亚航的机+船产品应运而生，这是其增值服务的两大核心亮点。

五是运营背后的管理支撑，通常低成本航空公司选择收费低的二线机场；广泛使用外包服务（维修、餐饮、IT）；有一只精干的管理组织结构；通过燃油套保、技术创新推进节油创新。

传统航空公司运营模式。通常来说由于历史原因，传统航空公司会呈现以下几个特点。

一是机队规模较大，机型种类较多，空客、波音各种机型，即使是同一品牌的飞机也因系列不同而在运营上有所不同，比如说从窄体机到宽体机，飞行员必须要重新学习、适应，维护的流程也会相应改变。在舱位布局上普遍采用原来飞机出厂时的布局，在实际运用中，部分旅游航线的两舱（头等舱和商务舱）的客座率极低，造成浪费。

二是飞机利用率方面，传统航空公司受制于机组资源、维护需求，尤其是观念上的固化，导致转场流程优化效果不佳，国内传统航空公司的飞机日利用率不超过10小时，造成固定成本摊薄的速度减慢，进而相对于低成本公司成本压力巨大。

三是在网络营销方面，传统航企比较落后，目前的直销比例不超过40%，主要还靠代理人销售，但这种局面正在改观；网络营销的产品比较单一，仅仅销售核心产品，没有能从旅客出行的观点出发打造一站式购物平台；网络技术支撑还有待提高，存在以下一些问题，有时网站访问速度较慢，甚至支付方式仅能用信用卡等等。

四是增值服务方面，传统公司采取的是免费提供机上服务的方式，同时在延伸服务、机上选座等方面也进行了许多有益的探索。

五是管理方面，受历史遗留问题影响，传统航空公司存在组织臃肿，人员较多，人机比较高，效率低、决策数度慢、客户导向差等问题。但目前各公司进行的管理努力也在推进提质增效、全面预算管理等方面取得一定成果。

全服务公司的对策

面对低成本航空的大举入侵，传统大型航空公司的市场定位一全服务公司不能变，但竞争策略必须调整，观念必须转变，我认为应该从以下几个方面应对。

重新布局，利用航线网络优势来规避直接竞争。发挥航线网络优势是关键，南航推出广州、北京双枢纽，这一策略不仅不能变，而且更要坚定不移地推进下去，一方面加大各地区飞往广州及北京的航班。另一方面进一步加大从广州向南飞以及从北京向东和向西飞的密度，并发挥好网络布局。比如说面对低成本公司对普吉岛每周13班的密度，南航沈阳分公司可以采取取消直飞，加大广州中转的思路，一方面规避了竞争，另一方面也提高对干线客流的支撑；面对低成本公司对日韩市场的侵蚀，目前情况下应组织客源打造经沈飞日韩的策略，支撑起沈阳到日韩的干线运营。

适应市场低价需求，做好提前销售。面对激烈的市场竞争，尤其是在本地市场经济低迷（沈阳市前三季度GDP降幅高达13%）的大环境下，传统航空公司想靠死守高运价以攫取高额利润的做法已经失效，目前传统航空公司的平均客座率在80%以下，而中小公司均能保持在90%以上，因此传统航企必须适应民众价格敏感的需求，做好市场开拓，因此应该在7天销售期外跟进低成本公司价格，设定部分配额，做好提前销售。

紧盯高端需求，做好高端客户的增值服务。在高端服务方面，传统航企应该进一步加强，可以参照新加坡航空的模式不断提供卓越服务以稳固现有客源、开拓新的高价值旅客。具体可以一是建立客户服务情报体系，把客户的高期望作为创新想法的基本来源。微小的信号也会被放大处理。客户对乘務员的书面或口头上的评论都会得到认真对待，并且会向航空公司的有关部门汇报。二是对服务进行严谨的再设计，持续创新服务，目标是在每一个方面总是比竞争对手好一点，而不是远远好于对手，建立涉及5个核心职能部门（机舱服务、工程、地面服务、飞行操作和销售支持）的客户服务转型小组，培养关键职能部门员工的团队精神，以确保客户的旅途，从购票起，尽可能地舒适、顺利。

提高运营水平，实现成本稳步下降。这里需要做得一是要持续推进全面预算管理工作，找出影响成本的关键因素，进行专项分析讲评、提高企业管理的水平，降低成本。二是改变航班编排思路，加大夜航航班投入，经广州可以直飞洲际航线，飞向南半球，一方面提高飞机日利用率，男一方面也解决了局部市场淡季运力过剩问题（北半球的淡旺季和南半球的淡旺季互补明显），最终达到摊薄固定成本的目的。三是做好油价的测算，利用好套期保值实现航油成本保持较低水平。四是利用好近期人民币贬值趋势，在结算货币种类上下足功夫。从境外销售收入及采购两个方面着手降低汇兑成本及采购成本。五是加大e行推广，分公司应该加强互联网及第三屏（手机）的推广力度，借着南航e行的大力推广实现战略转型。

提高资本运作水平。面对日益激烈的竞争，传统航空公司需要打破传统观念，开拓国际视野，一是可以考虑业内并购，这方面业内可以学习新加坡航空公司，该公司为了寻找跨越大西洋的航线，收购维珍航空公司；其他行业可以借鉴“滴滴”打车，其先是跟“快滴”合并，近期又成功阻击国际大鳄“优步”，以参股方式逼退“优步”。二是可以考虑尝试成立低成本公司加入竞争，这方面可以学习新加坡航空内部的市场细分：新航适合高收入客户，胜安航空适合中等收入客户，而虎航迎合了低收入客户的需求。

结论：通过以上分析可见，低成本航空公司已经对传统的航空央企构成重大威胁，传统央企的运作模式及竞争策略必须调整。我们应充分借鉴亚航、新加坡航空的经验，结合我国消费市场实情采取合理的应对策略。主要包括重新布局，利用航线网络优势来规避直接竞争、适应市场低价需求，做好提前销售、紧盯高端需求，做好高端客户的增值服务、提高运营水平，实现成本稳步下降以及提高资本运作水平等五个方面。

低成本策略论文 篇7

1 关于供应链与供应成本问题

1.1 供应链

关于供应链, 纪作哲认为, 它是围绕着核心企业对信息流、物流、资金流的控制, 从原料采购开始, 到中间产品的制成再到产品完成, 并于最后通过销售渠道将产品最终送入消费者手中这一序列的环节中, 由供应商、分销商、零售商、最终用户连接成的一整个功能网络结构模式。而范歆认为, 供应链简单的来说就是从最初供应商原材料生产开始到最终形成产品送到顾客手中的过程。丁庭选、郭玲玲 (2007) 认为, 供应链的功能就在于获取材料、生产产品, 并把产品送达最终顾客。

综上表述, 我们可将供应链做如下定义:所谓供应链, 简要的说, 就是由一个核心企业以及许多加盟的节点企业所共同组成的, 从原材料的供应商到最终产品送达顾客这一系列的过程中, 其物流、信息流、资金流组成的网链结构模式。

1.2 供应链成本

早在20世纪30年代, 国外就开始有了关于供应链成本问题的研究。Christopher就认为供应链最重要的性能就是成本, 只有不断对成本进行改进分析, 方能满足消费者的需要。国内学者在使用关于供应链成本控制的概念时, 在现有概念基础上又做了一定的提升和整合。索晨霞、邓子琼就采用了流程环节法, 通过对每一环节的成本做详细分析, 得出了供应链总成本的定义:它大体包括三方面的内容, 即供应链整合过程的机会成本和整合成本以及在供应链运转过程中由物流、信息流和资金流动所引起的成本。具体供应链成本有:订货成本、购买成本、运输成本、管理成本、交易成本、资金转移成本、信息成本等。

2 供应链成本管理的主要环节

企业的供应链管理, 即是企业对于供应、需求、原料采购、市场、分销、发货等各个环节的管理。包括了从开始采购到最终发货的每一环节。简单来说, 可将供应链成本管理划分为采购、生产、销售三个部分。首先, 在采购阶段, 应设法降低原料购进成本, 这对于将原材料转化为最终产品后以较低成本销售是极为有益的。这就需要与供应商建立长期良好的合作关系, 如何选择最佳供应合作伙伴是该阶段的关键。其次, 在生产过程中, 也应当尽量降低加工成本, 减少库存, 争取最大程度的降低成本。最后, 在销售环节, 应当重点把握好顾客需求, 保证产品和服务质量, 并建立便捷快速的销售渠道, 具备区域的整体运输能力。

3 低成本理论主要内容

就消费心理学而言, 大部分购买者对于商品价格持有敏感度相对较高。如果企业拥有了低成本优势, 便自然成为了行业中的低成本领导者。要想提高自己的利润水平, 就可以通过以下两个途径:一是利用已有的低成本优势制造出比其对手更低的产品或服务价格, 将其转化为价格优势, 以吸引对于价格敏感的购买者。提高产品销量, 获取更多利润。二是保持与对手不变的市场价格, 利用低成本优势增大单位利润率。便可使得总利润和总投资回报高于其他企业, 从中获取更大利益。

4 我国企业供应链成本管理的现状

4.1 缺乏整体供应链成本管理意识

关于供应链成本管理, 众多企业还局限在其界限内, 如原材料的确定依然是通过与供应商和采购商的讨价还价确定, 并未通过供应链上的联盟节点企业提高相互之间的交流效率, 以共同实现供应链上的成本缩减协同活动来确定。这样就导致降低整个供应链的成本途径难以寻求。

4.2 供应链成本管理观念薄弱, 成本控制具有盲目性

对于大型企业来说, 由于其接受供应链成本管理思想的时间较早, 并且通过良好的供应链运作而获益的大公司日益增多。如宝洁、戴尔等知名企业。通过各供应链管理技术的集成运用, 减少成本、提高服务质量等。使得他们节省了数亿美元的成本, 进而获得了更多利润。但对于中小企业来说, 对此往往存在错误观念。认为自己在供应链中所处位置较为被动, 很难对其成本进行控制管理。使得许多企业将管理思想停留在许多传统的管理上, 只是一味的降低成本, 减少支出。

4.3 供应链节点企业尚未形成协同合作的一体化机制

我们知道, 要想使得供应链成本管理的价值有所增值, 就必须使核心企业和节点企业、节点企业与节点企业之间都具有良好的协同合作。而许多企业往往由于在供应链中处于弱势地位, 对外部环境的波动常常会反应强烈。这样的强烈反应很容易引发供应链的不协同, 导致许多复杂特征的出现:如多层次性、多功能性、不确定性、混沌性、非线性等。这就使得资源的共享和整个难以实现, 最终对整条供应链成本管理造成影响。

4.4 缺乏供应链成本管理信息的共享平台

多数是孤立的, 自成系统的。自己的物流体系都由企业各自决定, 并未与社会物流互相结合, 成为一个宏观的物流体系。这就使得信息传递出现许多问题, 如传递速度太慢、共享程度很差。供应链的管理也因此出现脱节, 无法发挥应有效用。

4.5 缺乏合理的绩效与激励措施, 利润分配不均

企业的最终目标都是获利, 由于供应链中各企业是独立的, 因而在企业间必然存在着利益分配的矛盾。信息的共享会为企业带来额外的利润收入, 尤其是核心企业利润增加更为明显。于是各企业开始担心核心企业可能会滥用信息, 以占有额外的利润, 使得利润分配不公。实际上, 许多供应链的企业忽视了一个重要的问题。利润分配不均的主要诱因是缺乏合理的绩效考核与激励机制。如果能够在成本管理的过程中充分考虑到相关因素, 运用有效合理的方法手段对合作的企业进行内部员工绩效考核与激励, 便能很好的解决问题。

5 降低企业供应链成本的措施

5.1 培养和强化供应链成本管理的意识

与许多大型企业不同, 由于许多企业规模较小, 对于供应链管理而言, 常常会出现资金少、规模小、人才紧缺等一系列问题。但这并不是说这些企业就无法进行供应链管理, 实际上他们也有相当的条件进行相关管理。比如, 可以将这些中小企业的主要营销战略进行集中成为一体化的战略。全力专注于企业的核心业务和产品的生产研究。这样针对性的经营战略相较于大企业的多元化管理来说更为容易。而且由于本身小规模的管理, 使得企业对于外部影响往往能有比较快速的反应, 就能最大化的减少损失。可见, 不论任何企业, 其相关部门的管理人员都应当充分认识到各自企业可以在运行供应链管理上面取得的突破。另外, 由于供应链管理是一个牵涉企业甚广的管理链条。因而各企业间应当加强相互合作, 共同进行供应链成本的管理, 方能最大限度的减少整条供应链的成本, 大大降低单个企业的成本。

5.2 运用供应链中价值链分析的方法

企业的一系列生产经营活动, 从物料采购开始, 到物料通过后勤和生产活动向市场移动的过程中, 每移动一个环节都会成为增值的构成部分。直至最终顾客完成购买实现产品的最终增值, 这一整个增值活动就是构成了完整的价值链。通过对其各项活动成本的分析, 便能找出成本与其相关活动的紧密联系, 最终实现成本的有效降低。

对于价值链的分析往往可从以下两个方面进行: (1) 内部价值链。所谓内部价值链分析不仅是单注意生产的过程, 还要关注生产前后的相关作业, 通过观察分析找出其相互间的内在联系, 以达到降低产品成本的目的。 (2) 外部价值链。也就是分析供应商与最终客户之间的关系。他们都对价值链存在着影响。供应商生产用于价值链的多种产品和服务, 同时也在其他方面对企业造成影响, 如其频繁发货就可减少企业库存需求等。而对于最终客户而言, 那些订货量相对较少、事先无法确定的顾客相较于那些订货量大、早已确定的顾客来说成本就较高。

5.3 通过供应链上的资源共享来降低成本供应链管理中资源共享机制的建立

由于共享资源、产品的成本与所要分摊资源费用的产品数量成反比关系。分享资源产品的数量越多, 分摊到单位产品中的成本费用、产品的研究开发费用、市场开发费用等相关费用。要想降低成本, 便可采取增加使用这些共享资源的规模和频率的方法。如, 可设置与供应商共享有关生产计划和生产实绩的数据库。由于有了该数据库共享, 供应商便可随时自由查看订货通知, 不用等到企业发出订货通知才开始准备货物备送, 保证送货及时有效。同时供应商还可依据数据库制定今后的生产计划, 这就使得企业与供应商都同时降低了库存与管理费用, 有效降低了成本。

5.4 库存管理、运输仓储管理集约化

在物料搬运中, 如果能有效降低由于浪费、破损造成的损失, 便可有效降低成本。这就需要企业能够避免重复的运输路线、运输等待和运输事故引起的成本, 尽量使得搬运距离是最短。由于库存管理的关键是降低库存占压资金, 用最低成本维持产品充足供应。因此, 应当要制定出一套有效的库存仓储管理制度, 发现库存管理存在的问题, 避免不合理的库存产生。如BC家具公司就在针对积压和返货造成的库存及时清理, 既盘活了资产又扩大了仓储空间, 使得库存控制在一个良性局面中。

5.5 建立绩效考核

在对供应链管理的一系列制度进行设计革新后, 还要注意相应考核激励机制的建立。以使得之前的措施能够得到有效的监督实施。对于供应链成本管理的相关机构要建立一个合理的考核与激励机制, 用以评价各节点企业的运营绩效和单个节点企业其运营绩效对于整个供应链和企业节点企业的影响。考核的标准一般是以客户满意度和成本控制指标来进行衡量。其中顾客满意度包含对于产品质量、价格等的满意程度。对于成本指标的考核则要将其与目标成本做实际比较, 分析出目标成本的完成和改进情况等。通过这些考核后, 便可以知道各节点企业对整个供应链的贡献大小, 再依据该绩效来进行利润的分配, 以此来促进利润的合理分配, 改善不公现象。

6 结语

供应链的管理是一个众多企业参与的过程, 所以每个节点企业都应当秉承相互配合、相互信任、相互协调的原则, 建立起长期的合作伙伴关系。只有这样, 方能有效避免各环节间的浪费和延误。真正实现降低成本、增强利润的共同目的。

摘要：本文分别运用了市场营销、运筹学、管理信息等众多学科和领域的知识, 就企业如何通过供应链管理的方法, 实现低成本运营, 最终在竞争中获益等相关问题进行了详细研究和分析。并分别讨论了供应链管理、企业低成本运营等内容, 最终提出了如何使企业有效降低运营成本的方法途径。

关键词：供应链,成本管理,运作策略

参考文献

[1]桂良军.供应链成本管理理论基础和方法研究[J].管理科学文摘, 2006 (5) .

[2]王勇.浅论企业供应链成本管理的问题与对策[J].会计之友, 2008.

[3]宋献中, 胡玉明.管理会计—战略与价值链分析[M].北京大学出版社, 2006.

低成本策略论文 篇8

关键词：中小型网站,运行成本,安全策略

伴随着我国经济近几十年来的快速发展, 很多中小型企业也得到了较快的发展。为了获得更好的发展, 在互联网时代必然要构建自己的企业网站。但是每年企业网站的运行过程中要投入很大的物力跟财力, 对于普通的中小型企业来讲这是一笔沉重的负担。因此在保证企业网站正常安全运行的前提下, 降低企业网站的运行成本成为当前普遍关注的问题。本文着重从以下几个策略方面进行了分析。

1 对网站主机服务提供商的选择策略

由于互联网技术的发展, 计算机的硬件功能越来越强大, 而价格越来越低。很多中小企业管理者认为投入十几万元就可以成立一个企业的网站。但是当网站建设完成后才发现, 网站的主要费用来自于服务器的维护。除了需要支付技术人员工资外, 还需要向ISP每个月提供几万元的服务费用, 以保证对机房提供一个良好的运行环境。再加上对网站进行安全维护, 企业的网站维护成本就更高。为了在不影响网站正常使用的情况下降低网站的运行成本, 可以对网站的主机空间服务提供商进行选择, 降低运行成本。在对网站主机服务提供商进行选择时, 可以根据提供商的硬件和宽带实力进行选择, 尽量选择费用不高且能保证提供云服务器的提供商。另外, 对于提供商选择时一方面要选择服务商所提供的服务器质量, 另一方面也要对服务商的网站安全运行服务进行选择。国内这方面服务比较全面的提供商比如万网, 他们既有较大空间的网络主机服务器, 同时也提供专业的网络安全运行服务。

2 对网站程序的选择策略

网站程序对于网站的运行具有非常重要的影响。动态的网站更新效果更好, 也更加方便, 更加快捷。很多中小企业由于财力有限, 根本没有能力开发自己的网站, 选择网站程序的策略就变成了影响网站发展至关重要的一个因素。选择好一个安全可靠的运行程序可以大大的降低网站的运行成本。在选择时一般要严格遵循两个原则, 一个是要选择网站程序语言, 另一个是要选择稳定的能够长期的对网站进行更新的程序。在对程序语言进行选择时, 可以选择ASP.NET、PHP、JSP这三种, 由于ASP的网络安全性较差, 所以在进行选择时尽量不要选择这一语言。对于网站程序的选择, 不论是选择付费还是开源性文件, 首先都需要根据网站的程序漏洞进行选择, 网站程序能否快速的打上补丁进行补救, 另外, 网站程序的更新也是选择时应该重点考虑的问题。

3 网站信息内容管理策略

在中小型网站信息内容的管理过程中, 由于经费投入有限, 因此很少会有公司雇佣专业的网站安全技术人员进行管理维护。而对于企业的网站运行维护人员往往都是相关的计算机维护人员。由于不具有专业性, 在对网站进行维护时往往会由于缺乏系统性的知识造成网站运行成本增高。所以在对网站进行维护时, 非专业人员可以根据网站内容信息的属性进行删除, 提高网站的运效率。比如“/install”这一文件夹中的所有内容都是必需要删除掉的, 否则一旦被黑客获取会泄露公司的机密, 其次对于网站的维护为了避免与出现重复, 不要将用户名设置我“admin”, 避免造成网络安全问题。

4 应用登陆验证策略

在网站运行用英语登陆验证策略, 非常简单不需要很高的运行成本。用户在进行登陆前, 只需要根据网站提供的图片和数字进行验证即可, 这样可以有效的避免对于该网站进行的非法破解。在验证码的设计中, 对于数字和字母组合应该尽量不要使用同一种字体, 以免在辨认时出现辨认不清的现象, 但为了提高辨别难度, 在图片中也应该放置一些噪点, 避免有刷机行为。如果条件允许的情况下, 也可以通过程序编写采用人物图像验证的方式进行登陆验证。通过设计验证程序可以有效的避免对计算机程序进行暴力破解。

5 动态网站转静态网站的策略

由于中小企业网站的财力投入有限, 因此一般不会选择购置DDOS防火墙系统, 为了在这一情况下提供网站的运行安全性, 可以通过将动态网站转换为静态网站的方式进行加强。这样一方面在网站运行过程中可以通过搜索引擎对信息进行抓取和记录, 提高网络页面的打开速度。一般在网站运行过程中, 静态网页的打开速度是快于动态网页的打开速度的。通过将网站转换成静态网页后还可以防范网站遭受网络黑客的攻击, 因为当网站由动态转换成静态以后, CPU的占用效率大幅降低, 这样可以有效的防范黑客发动进攻。但是在转换为静态的网站的过程中, 需要注意的一点是不能直接通过应用程序将网站转换为静态网站, 而是要根据动静结合的原则, 将原网站中关键词、用户信息以及网站地址等信息内容比较丰富的界面转换成静态网站, 这样可以加快用户访问的速度, 而对于需要更新的板块, 需要借助静态化程序来进行保存。

综上所述, 为了降低中小企业网站的运行成本, 本文对于常见的安全策略应用进行了分析。首先应该重视网站主机服务提供商所提供的网站主机空间以及安全运行服务, 其次要对网站程序语言和程序内容进行策略选择, 对于网站的信息内容要及时的进行删除, 避免被黑客获取, 而为了提高网站的安全性, 可以通过设置登陆验证的方式提高网站安全性能, 并通过动静结合的原则设置网站的动态、静态模式提高网站的打开速度和安全性能。

参考文献

[1]苏志鹏, 黎展荣.浅析低成本条件下的小型网站安全策略[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2016 (08) :173-174.

[2]王萍, 黄新平, 陈为东, 李亚男.政府网站原生数字政务信息云归档模型及策略研究[J].情报理论与实践, 2016 (04) :60-65.

[3]赵晓宇.企业电子商务网站安全策略分析[J].企业家天地下半月刊 (理论版) , 2014 (10) :72-73.

[4]姜伟.网站的安全策略分析[J].经济研究导刊, 2015 (20) :210+234.

高工资=低成本 篇9

根据专业招聘集团瀚纳仕最新发布的2014年《瀚纳仕薪酬指南》,今年中国有58%的雇主有意为员工加薪6% ~ 10%,9%的雇主有意加薪10%以上。在现代企业人力资源管理中,随着员工在企业中变得更重要,薪酬激励成为多数企业调动员工工作积极性、稳定员工情绪的主要方法。不过,管理专家也提醒,除了用好薪酬激励外,企业也不能忽视其他管理问题,注重提升“软薪酬”。

案例一:胖东来

高工资换来高人均效益

在零售行业,很多人都知道河南胖东来百货,不仅因为它响亮的业绩,更因其出色的管理。

1993 年,于东来从别人手里接下的一个40平方米的烟酒店,到今天,胖东来年销售额却超过了50亿。而造就这样的成绩,于东来的秘诀就是“高薪”。胖东来店长的年薪可达百万元,总监级别年薪可达50万~ 80万元。一个保洁员工资都是2200元外加三险一金。基本都是同行业薪水的2~3倍。

“当时去考察时,就很惊讶。”重庆工商大学MBA教育中心主任冯仁德说,胖东来的员工可以趴在地上用毛巾擦地板,完全出于自愿。正是这样的激励手段,早在2008年中国零售业数据就显示,胖东来百货的人均绩效和每平方米绩效在中国民营商业企业排名第一。其在中国所有的商业卖场也排在前十位,与包括沃尔玛、家乐福、易初莲花等的零售大鳄们旗鼓相当。

案例二:三健科技

涨薪后员工队伍更稳定

最近,重庆市三健科技有限公司任刚健正在忙着新一年的招聘计划,任刚健表示,今年预计招80名电子商务领域人才,给出的工资底薪是1600 ~ 2000 元,而同行业平均工资底薪为1200 ~ 1600元,高出了25%。

之所以作出这样的举动,任刚健称,有竞争力的薪酬福利待遇才能招人、留人。流失一名员工,公司得花费时间、金钱重新培养,而招聘一名新员工,平均算下来要3 个月时间才能找到合适人才。招进公司后还要培养半年时间,才能开始为公司创造效益。人员流失带来的不利影响,与加薪比起来得不偿失。任刚健介绍,通过提高待遇,公司员工稳定率提升了近3成。

案例三:搜索科技

给高薪更节约成本

重庆搜索科技刚成立时,为招聘软件开发人才,开出平均月薪超过万元,另外还享有项目分成,每人配一辆宝马X1工作车的丰厚条件,引起全城热议。

该公司相关负责人表示,公司业务的进行和发展都离不开人才,要招到骨干力量只得下血本“,公司的薪酬待遇实际上更高,某些技术人员月薪已超2万元”。

该人士表示,虽然工资高,但人才带给公司的收益更高。如招聘技术骨干月薪2万元,但这类员工只需要1周就可以独立开发一套系统。而普通技术人员,需多人配合,花上1个月才能开发出一套系统。聘请高工资员工反而更能为公司节约成本。

点评“:软薪酬”也要跟上

“通常情况看,高工资理应带来高成本。现不少企业家转变思路,认为高工资可提高员工积极性以及满意度,降低了员工流失率,最终达到降低企业运营成本这一目的。”中国人力资源开发研究会理事李中斌表示,企业还需要从三方面完善配套措施。

首先,企业应该约束自己的诚信;其次,企业需要建立绩效考核制度;最后,从品牌建设、人性化管理、福利待遇以及培训、晋升通道等全面架构“软薪酬”体系,从而最终实现企业“高工资、低成本管理模式”的可持续发展。

实施低成本战略打造成本竞争优势 篇10

一、“低成本战略”实施内容

1. 保障原料供应, 降低采购成本。

原燃料成本占钢铁产品成本的70%以上, 降低原料采购成本是降低钢铁产品成本的关键。优化与战略供户的合作模式, 本着“利益共享、风险共担”的原则, 加强与战略合作伙伴的沟通协调, 形成稳固的原料供应基地。积极开展原燃料性价比分析, 不断优化、拓宽采购渠道, 寻找新的货源, 努力提高原燃料市场控制能力。加大原燃料市场分析力度, 提高对原燃料价格趋势的预测判断能力, 准确把握采购时机, 科学控制进货节奏, 合理控制原燃料库存量, 统筹国内外市场, 积极开辟低成本采购渠道, 灵活确定采购品种和批次。在保障原料供应的情况下, 提高原燃料的质价比, 努力降低采购成本。

2. 提升工艺水平, 降低工序成本。

一是推进以炼铁为中心的生产组织模式, 保障生铁稳产高产。各单位在生产组织中, 注重为高炉稳定生产提供各方面的保障, 着力推进以高炉为中心的生产组织模式。在加大焦煤采购工作力度的基础上, 从源头上确保焦炭质量的稳定。同时进一步提高炼焦生产水平和高炉操作水平, 提高高炉对原燃料质量波动的承受能力。尽最大努力增加自产铁产量, 提升产品盈利空间。二是提升主要经济技术指标。在炼铁环节上, 通过提升高炉利用系数, 控制硅含量, 提高配煤比等措施, 降低炼铁成本;在炼钢环节上, 通过提高铁水纯净度, 降低铁水中的硅、硫、磷含量;改善铁水运输方式, 提高铁水温度;减少煤焦烧制石灰的生产或采购, 降低钢水含碳量等措施, 降低炼钢成本;在轧材环节上, 通过提高设备作业率, 来提高产品成材率及产品内在质量和外观质量等措施, 降低轧材成本。三是优化炉料结构。全程跟踪各种入炉料的采购成本, 根据原燃料结构动态制定最佳炉料结构配比, 综合降低入炉料成本。

3. 以市场为导向, 优化品种结构和市场结构。

优化产品结构, 坚持自主开发、技术引进和联合开发相结合, 在产品定位上, 坚持“特钢做特、型钢做强、板材做专、棒材做优”原则, 走差异化、专业化之路, 在一些重点领域实现突破, 做特色、出精品、创品牌, 提高产品的竞争力和附加值。在市场定位上, H型钢提升市场引领作用, 实现系列化、差异化、高强化;特殊钢定位于国内第一梯队, 提升电炉钢质量档次, 打造特殊钢精品基地;板带材实施快速跟进战略, 努力提高产品核心竞争力和盈利水平;棒材产品, 提高高级别品种比例, 提高区域市场的控制力, 推动精品化战略进程。

4. 加强资金管理, 降低财务费用。

拓宽融资渠道, 坚持以内源融资与外源融资相结合的多元化融资结构, 充分利用国内和国际两个金融市场, 不断拓展融资渠道, 为公司的生产经营和发展提供资金保障。充分研究国家财政金融货币政策, 密切关注汇率变化, 优化投资组合和融资结构, 降低财务费用, 规避财务风险。加强存货管理, 制定物流各环节的存货定额, 实施库存动态控制, 提高物流速度, 降低库存占用。实行物资专项检查, 清理不合理的小仓库;加强应收账款的回收力度, 进一步清理应收账款, 降低呆坏账率。

5. 大力压缩非经营性支出, 降低管理成本。

牢固树立勤俭节约的观念, 严格执行“一支笔”管理规定、用车费用管理规定等有关制度, 克服大手大脚“花钱”的思想。各单位的费用管理部门要强化责任意识, 严格按照各种费用考核定额, 加强招待费、差旅费、用车费、办公费的控制和审核, 努力降低管理成本和非生产性开支, 营造节约为荣、浪费为耻的良好氛围。

6. 开展对标挖潜, 挖掘降本潜力。

开展对标挖潜, 是钢铁企业降低成本的一项有效措施。以国内外同行业先进企业为标杆, 建立对标挖潜长效机制, 从主要技术经济指标、原料采购、产品销售、工序成本、物流运输、管理成本等各个环节进行全方位对标, 针对找到的问题和差距, 采取针对性的措施, 实施精细化管理、动态化管理, 实行过程控制、动态挖潜, 努力提升工艺技术水平和管理水平, 促进技术经济指标的改善和成本的降低。

二、“低成本战略”实施保障

1. 依靠技术创新。

坚持“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的方针, 以重点领域的技术跨越为突破口, 全力提升技术创新能力。技术研发要面向市场、面向用户、面向生产、面向未来, 坚持自主创新与引进吸收相结合, 充分利用社会技术资源, 加强与高等院校、科研院所的交流合作, 着力解决重点工序的关键技术问题, 尽快将研发成果转化为现实生产力。立足当前, 重点对现有生产工艺进行适应性改造和优化提升, 充分释放设备潜力, 提高运行效率和质量保证能力;适应市场和用户需求, 搞好产品开发和质量攻关, 实现产品系列化、批量化, 提高产品竞争力和盈利水平;开展技术攻关, 不断提高技术经济指标水平, 降低物耗能耗, 增强增支减利因素的消化能力。着眼未来, 定位于基础性材料与工艺的研究、重大技术课题的研究、适应市场客户需求的产品开发、前沿技术的跟踪与研究, 积极抢占前沿技术, 加强技术储备, 形成若干个在国内外有一定影响力、具有自主知识产权的核心技术、核心产品, 打造产品品牌和技术品牌。

2. 加强管理创新。

以学习型组织理论为指导, 以推进卓越绩效管理为载体, 夯实管理基础, 强化严细实管理, 积极探索提升管理绩效的方式方法, 对企业管理思路、管理模式和管理方法的实施全面创新。创新管理思路, 变革传统思维方式, 不断破除制约企业发展的陈旧观念、思维定势和行为习惯, 使企业管理更加适应由生产导向型向市场用户导向型转变;创新管理模式, 适应现代企业制度, 不断调整完善管理体制, 优化组织结构, 理顺管理关系;创新管理方法, 学习借鉴先进企业的管理经验和方法, 创造性地运用全面预算管理、全面风险管理、六西格玛管理等先进管理工具, 有效整合内部管理资源, 激活各类管理要素, 将企业管理纳入科学化、规范化、制度化的轨道。

三、“低成本战略”实施效果

低成本策略论文 篇11

[关键词] 沃尔玛 成本控制 低成本策略

沃尔玛不过是一家百货连锁零售商，但却能力压汽车、IT等高利润行业，在世界500强中名列前矛，主要就是因为具有近乎完美的成本控制方法。但自1996年沃尔玛进入中国，历经了十年的发展，经营状况却不尽人意，至今仍处于亏损状态。沃尔玛的中国十年，无论对于在华的外企还是中国本土的企业无疑都是一个深刻的案例。这个公认的世界零售巨头在登陆中国市场十年的时间仍然处于亏损状态，相比它在美国本土的盛况来说，简直是一个天上一个地下，那么，沃尔玛的低成本之路在中国遇到了那些尴尬呢？

一、沃尔玛成本控制方法

沃尔玛能够长期保持“天天低价”和“最周到的服务”正是拜其高明的成本控制管理方法所赐，而其成本控制方法的优势主要是在采购、成本节约以及货物配送上体现出来的。

1.采购的直接性

传统的零售商在采购时往往要通过很多中间商，每经过一个中间商，价格就要高少则几个百分点，多则十几个点，减少中间环节就能将很多支出节省下来。尔玛的经营战略与传统的零售商有很大的不同，其采购链条绕开中间商，直接从工厂进货，从而大大减少了进货的中间环节，为降低采购价格提供了更大的空间，从而能够提供更为低廉的商品价格。

2.办公成本的节约性

沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。“合适的才是最好的”是沃尔玛公司的经营理念之一，在沃尔玛公司，你看不到华而不实的办公场所和设备；在销售旺季或者节假日，也不象其他公司那样增聘员工或者零时工，而是让经理们穿着西装走到第一线直接为顾客服务；就连高层管理人员外出公干也是选择最廉价的机票和住宿。这样就使得节约成为了企业的文化之一。

3.货物配送的统一性和高科技性

沃尔玛公司实行统一定货、统一分配、统一运送。供货商将货物运到配送中心之后，不在库房里消耗时间，装箱的商品从一个卸货处运到另一个卸货处。这种做法使沃尔玛每年都可以节省数百万美元的仓储费用。

另外，沃尔玛公司通过交换电子数据来控制商品库存量，同时还花巨资发射了一颗商用卫星，实现了全球信息互通，通过卫星以及网络使公司总部能够及时全面掌握销售情况，合理安排进货结构，及时补充库存和不足，实现了全球采购、物流系统的有效共享，有效地降低了存货水平，减少资金成本和库存费用，达到“微库存”甚至“零库存”。

可见，沃尔玛公司在成本的控制与管理上确实走在了世界零售业的前列，使得它成为了世界零售行业的巨头。但在中国，由于特殊的人文、政治、地理环境使得不善于变通的沃尔玛走上了一条坎坷之路。

二、沃尔玛在中国低成本策略的坎坷之路

从上面沃尔玛的成本控制优势的具体表现来看，其低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式、高自动化物流系统和信息系统都是建立在美国的高科技、高收入、高消费等大环境下的，而在我国，许多因素制约了它的发展与运用。

1.节约办公成本所带来的负面影响

沃尔玛严守办公成本只占营业额2%的低成本运行规范，导致的最直接结果是沃尔玛给员工的薪酬很低，这就导致员工在工作中产生消极情绪，将微笑换成了漫不经心甚至是恶劣的态度，而在其他国家甚至还曝出雇用非法移民、雇用童工的恶性事件。

2.货物配送的统一性和高科技性在我国受到制约

在中国，沃尔玛的高度自动化物流系统并没有在高效的信息系统的协同作用下产生应有的效应。美国有四通八达的高速公路以及遍布全美的3000多家沃尔玛门店和布局合理的配送中心，为其成本控制提供了必要的条件。但是中国的高速公路发展水平低，这使得沃尔玛在配送链上大打折扣。在配送中心上的设置上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。

既然沃尔玛公司的低成本策略在中国遇到了些许尴尬，那么我们国内的零售商还有没有必要去借鉴和学习它的这一策略呢？答案是肯定的。

三、沃尔玛的低成本策略带给我们的启示

虽然中国的具体国情决定了其一些成本控制方法的不可行性，但沃尔玛的经验还是能够给我们带来很多启示的。

1.我们要具备成本降低的观念和意识

在企业里，仅有好的成本措施，但如果从公司高层到基层员工都没有成本意识，那么企业的成本控制措施就很难发挥作用，也不能产生更好的效果。只有建立起一套完整的低成本管理体系，才能把成本措施的作用充分的发挥出来。

2.公司的价值链分析对降低成本很有帮助

沃尔玛通过对自身的价值链分析，对其进行了改造：在订货与存储环节上，实行直接订货与统一配送相结合；在商品管理环节上提高技术含量和集中度。这样就提高了存货流转速度，资金使用效率和资本收益率，可见，企业如果要取得相对于同行的成本优势，针对自身情况，进行价值链的分析和重组是一个有效的方法。

综上所述，沃尔玛公司凭着雄厚的背景实力和强大的品牌影响力，依靠其成本控制的优势，成为了世界零售业的霸主，可在中国却走出了一条坎坷之路，究其原因就是它没有根据中国国情实施本土化策略，但其理念和方法却带给我们启示。随着我国经济和科技的快速发展，其低成本策略也许在不久的将来就能发挥出应有的效力，因此我们本土的零售商们更应以其为典范，研究出一套适应自身发展的模式，为我国的经济建设做出更多贡献。

参考文献:

[1]张红霞:沃尔玛的现代化物流管理，经营与管理，2003，09

[2]姚贤涛:配送中心助沃尔玛打造零售帝国，中国市场，2003，06

以低成本竞争取胜 篇12

对于这么一个在全球范围内竞争力爆表、在中国境内竞争力超强并最赚钱的日资企业,本土自主品牌是眼睁睁看着他越来越强呢、还是想办法打败他?

对于笔者的这个说法,可能很多人会呛我一脸口水:痴人说梦吧?但先别把话说得这么绝对,其实史上打败日资企业的公司还不少,比如许多人都很熟悉的三星公司就做到了:在半导体和数码行业,三星公司将昔日的老师索尼、NEC、必尔达、瑞萨等半导体大佬级的企业全部打翻在地,许多企业破产并最终退出了半导体产业。那么三星是用什么样的招数从与这些大佬联合对抗中胜出呢?其撒手锏就是“低成本竞争”。

日本人汤之上隆在《日本制造业败北》里说,评价一个企业的技术实力有几个标准:实现高品质的技术实力,实现高性能的技术实力,以低成本生产的技术实力,以短时间生产的技术实力。他认为三星打败众多日本超级企业的绝招就是低成本生产的技术实力,那么三星到底做了些什么呢?

一是创新型模仿。模仿并不可耻,近代史上很多后起的国家都是靠强烈的学习精神而崛起的,企业则更具有代表性:日本企业仿美国,韩国企业又效仿日本。三星就是学习索尼、必尔达、NEC等企业而后来居上的,三星做得最好的是学习很到位,“青出于蓝而胜于蓝”,而非我们身边企业学习日本精益制造时经常学走样。

二是适度质量。过犹不及。日本企业太重视质量以至于到了不理智的境界,如对于最多使用5年就换代的PC上的半导体,日本企业质量要求是25年或30年,并要求质量百分之百零缺陷,这就是日本企业典型的“质量过剩”。而三星吸取日资企业的教训,它只生产适度质量的产品,就是产品质量和产品寿命同步,这样成本就一下子降下来了,并将日资企业甩了七八条街。

三是挖掘现有设备潜力。只有对产品真正有用的技术才引进,并且充分利用已有的设备,三星在“设备不变、工艺流程不变、工序不变”的理念引导下,挖掘现有设备的潜能,延长现有设备的使用寿命以及熟练使用现有的设备,

四是零部件标准化和通用化。日本企业之间比较封闭,同样的半导体企业之间零件通用性很差,而三星尽量做到不同代产品之间的零部件标准化和通用化,并且尽量利用社会配套资源,这样三星的成本就降下来了。

五是不以100%的成品率为目标。过分的追求完美让日本企业成本居高不下,并且失去了市场的灵活性,三星的DRAM成品率是83%,只要不让次品出厂流向销售环节就行,而83%的成品率比追求100%的成品率经营成本要低的多。