低成本投资

2024-10-06

低成本投资（精选9篇）

低成本投资篇1

对于很多企业来说,缩减员工薪水,是节约成本的有效方法。但也有企业认为,高工资反而降低了企业运营成本。河南胖东来商贸公司就是其中一个案例,以高出同行业水平至少3倍以上的薪酬,换回员工人均最高效益。行业内一些大佬,如任正非、史玉柱等也曾有过这样的观点:有时高工资=低成本。

根据专业招聘集团瀚纳仕最新发布的2014年《瀚纳仕薪酬指南》,今年中国有58%的雇主有意为员工加薪6% ~ 10%,9%的雇主有意加薪10%以上。在现代企业人力资源管理中,随着员工在企业中变得更重要,薪酬激励成为多数企业调动员工工作积极性、稳定员工情绪的主要方法。不过,管理专家也提醒,除了用好薪酬激励外,企业也不能忽视其他管理问题,注重提升“软薪酬”。

案例一:胖东来

高工资换来高人均效益

在零售行业,很多人都知道河南胖东来百货,不仅因为它响亮的业绩,更因其出色的管理。

1993 年,于东来从别人手里接下的一个40平方米的烟酒店,到今天,胖东来年销售额却超过了50亿。而造就这样的成绩,于东来的秘诀就是“高薪”。胖东来店长的年薪可达百万元,总监级别年薪可达50万~ 80万元。一个保洁员工资都是2200元外加三险一金。基本都是同行业薪水的2~3倍。

“当时去考察时,就很惊讶。”重庆工商大学MBA教育中心主任冯仁德说,胖东来的员工可以趴在地上用毛巾擦地板,完全出于自愿。正是这样的激励手段,早在2008年中国零售业数据就显示,胖东来百货的人均绩效和每平方米绩效在中国民营商业企业排名第一。其在中国所有的商业卖场也排在前十位,与包括沃尔玛、家乐福、易初莲花等的零售大鳄们旗鼓相当。

案例二:三健科技

涨薪后员工队伍更稳定

最近,重庆市三健科技有限公司任刚健正在忙着新一年的招聘计划,任刚健表示,今年预计招80名电子商务领域人才,给出的工资底薪是1600 ~ 2000 元,而同行业平均工资底薪为1200 ~ 1600元,高出了25%。

之所以作出这样的举动,任刚健称,有竞争力的薪酬福利待遇才能招人、留人。流失一名员工,公司得花费时间、金钱重新培养,而招聘一名新员工,平均算下来要3 个月时间才能找到合适人才。招进公司后还要培养半年时间,才能开始为公司创造效益。人员流失带来的不利影响,与加薪比起来得不偿失。任刚健介绍,通过提高待遇,公司员工稳定率提升了近3成。

案例三:搜索科技

给高薪更节约成本

重庆搜索科技刚成立时,为招聘软件开发人才,开出平均月薪超过万元,另外还享有项目分成,每人配一辆宝马X1工作车的丰厚条件,引起全城热议。

该公司相关负责人表示,公司业务的进行和发展都离不开人才,要招到骨干力量只得下血本“,公司的薪酬待遇实际上更高,某些技术人员月薪已超2万元”。

该人士表示,虽然工资高,但人才带给公司的收益更高。如招聘技术骨干月薪2万元,但这类员工只需要1周就可以独立开发一套系统。而普通技术人员,需多人配合,花上1个月才能开发出一套系统。聘请高工资员工反而更能为公司节约成本。

点评“:软薪酬”也要跟上

“通常情况看,高工资理应带来高成本。现不少企业家转变思路,认为高工资可提高员工积极性以及满意度,降低了员工流失率,最终达到降低企业运营成本这一目的。”中国人力资源开发研究会理事李中斌表示,企业还需要从三方面完善配套措施。

首先,企业应该约束自己的诚信;其次,企业需要建立绩效考核制度;最后,从品牌建设、人性化管理、福利待遇以及培训、晋升通道等全面架构“软薪酬”体系,从而最终实现企业“高工资、低成本管理模式”的可持续发展。

(摘自《重庆商报》)

低成本投资篇2

DIY饰品

大学生100元低成本创业3.人力资源

这里的人力资源指的是劳务介绍，特指大学生高中生的寒暑假工。首先要拿到一手资源，和用人单位签合同，然后进行劳务输出。关键在于诚信，而不能坑学生，利用人脉，做大最强，否则活不了多久。绝对的暴利行业。按输出一个800来算，100个就是80000了，而且难度不大。

大学生100元低成本创业4.摆地摊

这是一个比较考验人的项目，也是一个只要你能放下面子就能赚钱的项目。到人流量大的地方买些小首饰、衣服、DIY作品、古玩、数码产品如数据线、耳机、贴膜、内存卡、碟子等等，也可以卖水果。成本低，回本快，关键在于人流量和需求定位要准。

大学生100元低成本创业5.中介代办、黄牛

低成本投资篇3

研制秸秆煤成型机

秸秆成煤三大变化

曹磊告诉记者，启发他研制秸秆煤成型机的是农村随处可见的农作物秸秆。秋收过后，大部分秸秆被堆放在田里，一小部分被农户拿回家当柴火烧水做饭。前者造成了极大的浪费，后者对厨房环境和百姓生活质量都有影响，他正是看到这些才把目光放在了秸秆如何变成煤的研制上来。曹磊从确定研制目标的那天起就开始了查阅资料、走访机械工程师、反复实验、多次调试等工作。2006年初，秸秆煤成型机研发成功了，一场能源革命也悄悄拉开了序幕。

秸秆煤成型机以秸秆类生物质为原料，在不添加任何化学原料的条件下，通过高温高压把经过粉碎的松散秸秆热压成具有一定密度的块状“煤”。整个操作过程十分简单，只要把粉碎后的秸秆倒入上料口，不到半个小时，乌黑的煤块就会从一个管道口中倾泻而出，这倾泻而出的就是秸秆煤。在这个转变过程中秸秆煤与秸秆相比发生了三大变化，1、热值提高：秸秆燃烧热值低，但成型为秸秆煤后其燃烧热值大大提高，1吨秸秆煤产生的热值与1吨煤的热值相当，在热值相当的情况下，秸秆煤的成本却比煤炭低很多；2、块状成型密度大：从秸秆煤成型机里出来的是块状的秸秆煤，其密度比之前的秸秆增加了30倍，密度增加也就意味着燃烧时间变长了，比如，原一棵玉米秸秆可燃烧20秒左右，但在变成块状的秸秆煤后就能燃烧3-5分钟；3、方便运输和使用：零散疏松的秸秆变成块状的煤后，便于储藏和运输，可代替柴草、天然气、液化气、煤炭，广泛适用于普通煤炉、取暖炉、热水锅炉、烘干炉、工业锅炉、中小型秸秆发电厂。另外，秸秆煤在燃烧时不会产生烟雾，更不用担心煤气中毒事件的发生。

曹磊研制的秸秆煤成型机在民用和工业用上都有用武之地。民用上，可以开一家秸秆煤加工厂，为农户加工秸秆煤，收加工费，还可以生产秸秆煤来销售；工业用上，随着国家对建设秸秆发电厂工作力度的加大，各地秸秆发电厂高价收购秸秆煤也为秸秆煤的销量提供了渠道。曹磊成功研发秸秆煤成型机的消息在被当地政府知道后，政府主动为他提供了一块土地，让他建秸秆煤加工厂，并依据国家政策在税收上给予了优惠。工厂落成后，一边批量生产机器设备，一边收购大量秸秆生产秸秆煤，然后卖给当地的秸秆发电厂。卖给发电厂每吨秸秆煤的价格是300元左右，而每吨秸秆煤的成本仅是80多元，一个普通的秸秆发电厂一天就需要秸秆煤750吨。这么大的需求量，产生的利润自然非常可观了。

考察满意纷纷欲投资

联合办分厂全面支持

半年多的实际经营运作，充分证明了秸秆煤的远大前景和高额利润。在秸秆煤成型机专利号（200720025179）审批下来后，曹磊将机器推向了全国，那投资创业者对该项目的反响如何呢？

考察者来考察的时间和人数比预想的要早要多，每个人都是带着疑问而来。当看到秸秆变成煤和秸秆煤在炉内燃烧的全过程后，他们无不被机器的性能和秸秆煤的优点所征服。河北邢台的李先生在观看秸秆煤成型机工作时，赞叹地说：“我还以为这机器很复杂呢，原来操作这么简单，只要上料就可以了。”黑龙江的徐先生在亲手把秸秆煤放进炉内后就静静地观察着，大约过了半个小时他才起身严肃地让技术人员帮他算一下，一个普通家庭冬季取暖需要1.5吨煤，按每吨煤800元计算是1200元，如果使用秸秆煤需要多少钱呢？技术人员告诉他，使用秸秆煤费用不超过460元。徐先生听后表示，秋收一结束就引进设备投资建厂，为了稳妥起见他还签订了合作意向书，交了部分订金，预订了价值36500元的致富星518 -A设备，因为他担心当地的代理权被别人抢先占去了。

为了让更多的人走上科技致富之路，曹磊特决定面向偏远地区寻求合作办分厂的创业者，让各地都有一个能自动生财的小煤矿。总厂对分厂在技术、培训、经营、管理等方面都有详细周到的支持，确保分厂能生产出合格的产品，产品能顺利在当地找到销路。同时，曹磊也看到了秸秆煤在北方农村的市场前景，北方冬季漫长，取暖费用是家庭的一大开销，如使用秸秆煤至少会节约2/3的费用。下一步工作，曹磊将亲往东北三省、内蒙古、甘肃、青海、宁夏、西藏等地做宣传推广工作，把秸秆煤加工这一环保节能项目打造成适合农村中小规模的重点加工项目。

相關信息：1、秸秆煤成型机属全国首创，目前国内还没有同类产品，玉米秸秆、豆秸、棉秆、稻壳的收获季节马上来临，欢迎有意此项目的朋友尽快联系。2、一台秸秆煤成型机相当于一座小煤矿。现急招全国地、市、县级代理商。

实施低成本战略打造成本竞争优势篇4

一、“低成本战略”实施内容

1. 保障原料供应, 降低采购成本。

原燃料成本占钢铁产品成本的70%以上, 降低原料采购成本是降低钢铁产品成本的关键。优化与战略供户的合作模式, 本着“利益共享、风险共担”的原则, 加强与战略合作伙伴的沟通协调, 形成稳固的原料供应基地。积极开展原燃料性价比分析, 不断优化、拓宽采购渠道, 寻找新的货源, 努力提高原燃料市场控制能力。加大原燃料市场分析力度, 提高对原燃料价格趋势的预测判断能力, 准确把握采购时机, 科学控制进货节奏, 合理控制原燃料库存量, 统筹国内外市场, 积极开辟低成本采购渠道, 灵活确定采购品种和批次。在保障原料供应的情况下, 提高原燃料的质价比, 努力降低采购成本。

2. 提升工艺水平, 降低工序成本。

一是推进以炼铁为中心的生产组织模式, 保障生铁稳产高产。各单位在生产组织中, 注重为高炉稳定生产提供各方面的保障, 着力推进以高炉为中心的生产组织模式。在加大焦煤采购工作力度的基础上, 从源头上确保焦炭质量的稳定。同时进一步提高炼焦生产水平和高炉操作水平, 提高高炉对原燃料质量波动的承受能力。尽最大努力增加自产铁产量, 提升产品盈利空间。二是提升主要经济技术指标。在炼铁环节上, 通过提升高炉利用系数, 控制硅含量, 提高配煤比等措施, 降低炼铁成本;在炼钢环节上, 通过提高铁水纯净度, 降低铁水中的硅、硫、磷含量;改善铁水运输方式, 提高铁水温度;减少煤焦烧制石灰的生产或采购, 降低钢水含碳量等措施, 降低炼钢成本;在轧材环节上, 通过提高设备作业率, 来提高产品成材率及产品内在质量和外观质量等措施, 降低轧材成本。三是优化炉料结构。全程跟踪各种入炉料的采购成本, 根据原燃料结构动态制定最佳炉料结构配比, 综合降低入炉料成本。

3. 以市场为导向, 优化品种结构和市场结构。

优化产品结构, 坚持自主开发、技术引进和联合开发相结合, 在产品定位上, 坚持“特钢做特、型钢做强、板材做专、棒材做优”原则, 走差异化、专业化之路, 在一些重点领域实现突破, 做特色、出精品、创品牌, 提高产品的竞争力和附加值。在市场定位上, H型钢提升市场引领作用, 实现系列化、差异化、高强化;特殊钢定位于国内第一梯队, 提升电炉钢质量档次, 打造特殊钢精品基地;板带材实施快速跟进战略, 努力提高产品核心竞争力和盈利水平;棒材产品, 提高高级别品种比例, 提高区域市场的控制力, 推动精品化战略进程。

4. 加强资金管理, 降低财务费用。

拓宽融资渠道, 坚持以内源融资与外源融资相结合的多元化融资结构, 充分利用国内和国际两个金融市场, 不断拓展融资渠道, 为公司的生产经营和发展提供资金保障。充分研究国家财政金融货币政策, 密切关注汇率变化, 优化投资组合和融资结构, 降低财务费用, 规避财务风险。加强存货管理, 制定物流各环节的存货定额, 实施库存动态控制, 提高物流速度, 降低库存占用。实行物资专项检查, 清理不合理的小仓库;加强应收账款的回收力度, 进一步清理应收账款, 降低呆坏账率。

5. 大力压缩非经营性支出, 降低管理成本。

牢固树立勤俭节约的观念, 严格执行“一支笔”管理规定、用车费用管理规定等有关制度, 克服大手大脚“花钱”的思想。各单位的费用管理部门要强化责任意识, 严格按照各种费用考核定额, 加强招待费、差旅费、用车费、办公费的控制和审核, 努力降低管理成本和非生产性开支, 营造节约为荣、浪费为耻的良好氛围。

6. 开展对标挖潜, 挖掘降本潜力。

开展对标挖潜, 是钢铁企业降低成本的一项有效措施。以国内外同行业先进企业为标杆, 建立对标挖潜长效机制, 从主要技术经济指标、原料采购、产品销售、工序成本、物流运输、管理成本等各个环节进行全方位对标, 针对找到的问题和差距, 采取针对性的措施, 实施精细化管理、动态化管理, 实行过程控制、动态挖潜, 努力提升工艺技术水平和管理水平, 促进技术经济指标的改善和成本的降低。

二、“低成本战略”实施保障

1. 依靠技术创新。

坚持“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的方针, 以重点领域的技术跨越为突破口, 全力提升技术创新能力。技术研发要面向市场、面向用户、面向生产、面向未来, 坚持自主创新与引进吸收相结合, 充分利用社会技术资源, 加强与高等院校、科研院所的交流合作, 着力解决重点工序的关键技术问题, 尽快将研发成果转化为现实生产力。立足当前, 重点对现有生产工艺进行适应性改造和优化提升, 充分释放设备潜力, 提高运行效率和质量保证能力;适应市场和用户需求, 搞好产品开发和质量攻关, 实现产品系列化、批量化, 提高产品竞争力和盈利水平;开展技术攻关, 不断提高技术经济指标水平, 降低物耗能耗, 增强增支减利因素的消化能力。着眼未来, 定位于基础性材料与工艺的研究、重大技术课题的研究、适应市场客户需求的产品开发、前沿技术的跟踪与研究, 积极抢占前沿技术, 加强技术储备, 形成若干个在国内外有一定影响力、具有自主知识产权的核心技术、核心产品, 打造产品品牌和技术品牌。

2. 加强管理创新。

以学习型组织理论为指导, 以推进卓越绩效管理为载体, 夯实管理基础, 强化严细实管理, 积极探索提升管理绩效的方式方法, 对企业管理思路、管理模式和管理方法的实施全面创新。创新管理思路, 变革传统思维方式, 不断破除制约企业发展的陈旧观念、思维定势和行为习惯, 使企业管理更加适应由生产导向型向市场用户导向型转变;创新管理模式, 适应现代企业制度, 不断调整完善管理体制, 优化组织结构, 理顺管理关系;创新管理方法, 学习借鉴先进企业的管理经验和方法, 创造性地运用全面预算管理、全面风险管理、六西格玛管理等先进管理工具, 有效整合内部管理资源, 激活各类管理要素, 将企业管理纳入科学化、规范化、制度化的轨道。

三、“低成本战略”实施效果

低成本营销密码篇5

低成本营销是一门艺术

李见深是一位旅居加拿大的景德镇籍陶艺家，早在1995年，他就回到了阔别已久的故乡，并用DV拍了一部纪录片《我在中国的家》，他眼中的故乡不是新崛起的高楼，也不是遍地的陶瓷，而是沿河有着暧昧店字的夜店和窑砖头铺就的弄堂小路。由此他开始了另一个乌托邦式的实验：用这座城市废弃的“垃圾”，在“三宝”建起了一个陶艺村。这里除了生活区之外，有工作室、陶艺馆，还有传统的制瓷工具、烧木柴的窑、民间艺人等，有个陶艺墙的材质是一些真正意义上的“垃圾”，断臂的观音、有裂纹的领袖像、没有头的菩萨，甚至一块渣饼、一只碗底、一只变形的龙缸。这个经过整理的传统却成了完全意义上的现代，李见深用低成本打开了一个陶艺视野，让这里成为全世界陶艺家最向往的地方，还原了景德镇作为千年瓷都有的历史景象，着实把景德镇这个城市猛炒了一把，原来景德镇城边也有一个“乌托邦”!

借事炒鞋，反倾销让鞋做了不花钱的广告

谈到今年的反倾销，营销大师王振滔认为，反倾销迟早是要来的，没有今年的欧盟，可能有明年的美国。反倾销现在来了，中国制鞋企业可以借此加大自主创新力度，提升产业结构。有压力，有发展，从这个角度说，反倾销是件好事。好处可能还不止这些。西班牙的那次烧鞋事件，一下子烧出了温州鞋的“名声”。以前到国外，老外不知道温州在哪里，只好说在上海边上，现在好了，经常可以听到外国客商说“温州，知道。做鞋有些名气。”

王振滔不无自豪地说，温州人有个特点，越打压越顽强，温州鞋也有个特点，越反倾销做得就越大，

今年上半年，温州鞋类出口增长较去年同期增长了27%。“反倾销给温州鞋、中国鞋做了不花钱的广告”。

其实奥康用大手笔进行大创意的同时，也有一些开源节流的低成本炒新闻的妙招。

不用广告，优势经销商的窜货帮你打开市场

企业借志同道合的代理商的资金、实力、人才队伍、客户网络等，在一定的条件下，也能低成本迅速打开市场，甚至做强区域市场。企业在市场开发初期，利用优势经销商，通过窜货打开市场局面，合理窜货对企业是有好处的，使其产品流向非重要经营区域或空白市场。首先，在空白市场上企业无须投入，就提高了其知名度，其次，企业和窜货方还可以增加销售量，另外，还可以为该区域市场的招商作好一定的市场基础。把这个地方做热了以后，花香蝶自来，对企业的招商和区域市场的辐射往往有很好的推进作用，只是在具体操作中，应跟窜货方有个协议，企业在经营该市场区域时，窜货方要配合企业有步骤地撤出市场，由新的总经销商来管理该市场。

让新闻营销免费为你炒作

狗咬人不错，但说人咬狗，这就是新闻了。制造新闻，策划新闻事件，是策划人已经意识到的技巧。某鞋企老总，担任自己公司某品牌的形象代言人，一下子成为各新闻媒体争相报道的抢眼人物，虽然花的钱不到硬性广告的几分之一，但这个品牌的形象却一路飚升，成为杀向市场的一匹黑马，引起各界的注意，低成本快速地提高了品牌知名度。一时间“老总及品牌的名字”成为鞋业界的热门词汇，如果这位老板没有使用新闻营销这一招，恐怕不会有更多的人知道这个小型鞋企的名字。

走创新省钱的促销之路

按八比二原则，一年的旺季大都是在节假日里产生的，节假日的销量占了总销量的绝大部分，据统计，节假日各类商品销售是平时销售的三倍以上。节假日之外的销售活动，都是为节假日作铺垫和准备而设，或说是维护顾客忠诚度的补充。节假日如何抓住顾客的眼球，把握节日消费的热点和需求机会，以分得市场蛋糕的最大份额?

低成本摄影篇6

《爆裂鼓手》

《爆裂鼓手》这部低成本电影获得各方青睐是一件有些意外的事情，或许因为它与众不同的单纯，无论故事还是拍摄，都不复杂，但节奏却很能令人“惊心动魄”，对观众情绪的引导和把握，真的是很成功的。

只说摄影吧，这部片子的场景很少，教室、舞台、街道、酒吧，差不多就够了。而人物也就那么几个，道具也就那点乐器，一个标准的小成本电影，但影片阐释的故事和细腻入微的情绪刻画，却是一个标准的大师之作，用这么拮据的成本来搭建一个触动人心的故事，国产所谓各种N代的“大牌、大片”导演们擦擦汗好好看看吧。

影片简介 19岁少年安德鲁（迈尔斯·特勒 Miles Teller 饰）成长在单亲家庭，一心想成为顶级爵士乐鼓手。某晚他在学校练习时被魔鬼导师弗莱彻（J·K·西蒙斯 J.K. Simmons 饰）相中，进入正规乐队，同时也开始为追求完美付出代价。安德鲁越是刻苦练习，与外部世界越是隔膜。唯一理解他的是弗莱彻，但后者的暴躁与喜怒无常扭曲了这段师生关系，更让安德鲁耳濡目染，连带自身的性格亦发生变化。最后当安德鲁终于登上纽约音乐厅的舞台，他才惊恐地发现原来弗莱彻一直等着将他打入尘埃……

长镜头的开场

长镜头一般电视剧喜欢使用，又臭又长是电视剧增加剧集的通用法宝之一。而电影就那么点时间，使用长镜头，要掂量着节省着来。无疑，根据情节需要大胆取舍才是最根本的，而完全不是长镜头要不要的问题，是好不好的要求。

本片开始就是一个由静而动、缓慢推进的长镜头，画面只有中心的光照和主体人物，这么简洁的画面构成，可以看出，导演的意图肯定在画外：那就是，鼓手敲打的音乐节奏。这个节奏，其实就是贯串全片的线索，开始就被强调，已经为本片定下了中心元素。

推进拍摄基本技术要求是：曝光保持恒定，开始就要以主体人物为准，整个镜头曝光一气呵成；构图也一样，中心位置的画面比例关系，要在整个镜头的运动过程中保持恒定，从而保证观众的视点不被转移；运动使用斯坦尼康拍摄，可以避免使用轨道导致地面构图的紧张，现在有很多种移动拍摄设备可供选择，相对麻烦的轨道已经不是唯一可选的设备了。

这个长镜头之后，鼓声戛然而止，情节立刻过渡到双人对话，马上从简单的开始切入了故事正题，没有多少铺垫，却让观众又能立刻进入情节，这是很巧妙的开场。长镜头的舒缓轻松与突然出现的另一个主体人物的严厉苛刻形成了很好的反差对比。

长镜头跟拍

长镜头的另一个常用之处，就是跟踪拍摄一连串的动作而不需要多镜头切换，这样的画面比较流畅自然，但要把握好动作速度，既不要太快而看不清环境细节，也不要太慢而拖沓，这时候，表演者的功力是很重要的，要运用情绪和肢体语言，把整个长镜头丰富饱满起来，让观众也跟着边走边想，不溜号。

这一组画面的表演就很到位，从站立到转身再到坐下，自然过渡到乐谱上，有一种情绪和压力跟着他，也牵引着观众，此时的对焦与构图务必要精准无误。

动态明暗

经常有人问我，霓虹闪烁的舞台怎么曝光拍摄？其实，下面这一组镜头正好用来回答这个问题。在光线的亮度变化较大、色温不稳定的拍摄环境，比如舞台或这一组电影院里的场景。那么，基本原则是：保持固定的曝光率和色温值，整个过程都不要改变，而改变的只是画面里光的强度和色彩，忽明忽暗的效果，也是真实的效果，是导演所需要的。

最基本的前提设置，是以恒定光源下主体的曝光和色温为基准进行预先调整，并考虑最亮和最暗情况下都能够有画面，不至于高光严重溢出，也不要暗到一团死黑，这样的基准设定就可以了。

这一组画面就是模拟人物在忽明忽暗环境下的状态，我们拍摄类似场景的时候，注意暗部曝光的感光度控制，避免出现过多噪声干扰，画面越干净越好。而人物的眼镜之类的反射光的服装道具要和真实环境相匹配，避免穿帮不必要的反射物。

动静结合

这一组酒吧的对话，从静态的中景开始，对话双方都和画面一样，平和而淡定，光线也是自然轻松的状态，对话中有个小小的冲突，转而情节就变化了。男主人公的情绪从开始的故作镇静到尴尬，继而马上转为轻松愉悦，这些小细节，只用很简单的语言表达清晰了，而愉悦之后的人物，马上切换到另一个正面跟拍的画面，稍显晃动的画面配合人物的喜悦情绪，即使分拍的镜头也显得恰到好处的流畅。

预设焦点

预设好焦点和构图，在景深之外开始，在景深之内结束，这种拍摄手法很常用，但注意的是，景深之外的虚化时间有多长？太长则观众不耐烦，太短则观众没有感觉。实拍处理中，如果时间长，可以加些虚化中的人物动作；如果太短，则避免人物表情或姿态太复杂而来不及理解；这一切，都要随机而变。

焦点联动

焦点随着镜头运动而变化，可以很好地引导视觉中心的转移，让画面充满活力。比如这一组镜头，焦点随着镜头的旋转运动也在跟着改变，从手上转移到人物，而镜头的旋转则负责同步改变了构图主体，手与人物之间是一种相互关联的。在这一连串的运动转换之后，接整个场景的全景静态构图，而画面中，人物的姿态依然保持运动着。

前后景的陪体

陪体也是必不可少的，或许观众没有注意陪体的存在，但不存在，却会影响观众的欣赏重心。比如，双人对话，其中一人的背后，用其他陪体做不干扰的陪衬，可以表达环境气氛，而另一个人则很干净的背景，会更强调她的作用。在单一主体时，人物身前身后的来来往往的人流和车流，在动荡中突出了静止人物的状态，显示犹豫、思考、彷徨等各种情绪。

特写丰富

角度多样

还是由于本片的环境所限，这是一个单纯的演奏环节，为了饱满地配合乐曲的节奏，导演已经挖空心思改变各种各样的角度，通过不同的俯、仰、平视的变化，对各个人物、乐器、进行了彻底的歇斯底里的挖掘拍摄，前后左右、上上下下没有遗漏，虽然是不得已而为之，但我们也感受到了，哪怕最简单的环境，也可以有多样化的角度供我们选择。

多样化的视角也配合了多样化的景别，大全景、中近景、特写都要夹杂在一起，这个时候，考验的其实是后期剪辑的功力怎样。配合音乐的节奏，导演甚至使用了频繁的甩镜头这样情绪化非常明显的镜头，我认为，这个影片的导演和摄影师，已经和剧中人一样，进入了疯狂的状态，淋漓尽致了。

以低成本竞争取胜篇7

对于这么一个在全球范围内竞争力爆表、在中国境内竞争力超强并最赚钱的日资企业,本土自主品牌是眼睁睁看着他越来越强呢、还是想办法打败他?

对于笔者的这个说法,可能很多人会呛我一脸口水:痴人说梦吧?但先别把话说得这么绝对,其实史上打败日资企业的公司还不少,比如许多人都很熟悉的三星公司就做到了:在半导体和数码行业,三星公司将昔日的老师索尼、NEC、必尔达、瑞萨等半导体大佬级的企业全部打翻在地,许多企业破产并最终退出了半导体产业。那么三星是用什么样的招数从与这些大佬联合对抗中胜出呢?其撒手锏就是“低成本竞争”。

日本人汤之上隆在《日本制造业败北》里说,评价一个企业的技术实力有几个标准:实现高品质的技术实力,实现高性能的技术实力,以低成本生产的技术实力,以短时间生产的技术实力。他认为三星打败众多日本超级企业的绝招就是低成本生产的技术实力,那么三星到底做了些什么呢?

一是创新型模仿。模仿并不可耻,近代史上很多后起的国家都是靠强烈的学习精神而崛起的,企业则更具有代表性:日本企业仿美国,韩国企业又效仿日本。三星就是学习索尼、必尔达、NEC等企业而后来居上的,三星做得最好的是学习很到位,“青出于蓝而胜于蓝”,而非我们身边企业学习日本精益制造时经常学走样。

二是适度质量。过犹不及。日本企业太重视质量以至于到了不理智的境界,如对于最多使用5年就换代的PC上的半导体,日本企业质量要求是25年或30年,并要求质量百分之百零缺陷,这就是日本企业典型的“质量过剩”。而三星吸取日资企业的教训,它只生产适度质量的产品,就是产品质量和产品寿命同步,这样成本就一下子降下来了,并将日资企业甩了七八条街。

三是挖掘现有设备潜力。只有对产品真正有用的技术才引进,并且充分利用已有的设备,三星在“设备不变、工艺流程不变、工序不变”的理念引导下,挖掘现有设备的潜能,延长现有设备的使用寿命以及熟练使用现有的设备,

四是零部件标准化和通用化。日本企业之间比较封闭,同样的半导体企业之间零件通用性很差,而三星尽量做到不同代产品之间的零部件标准化和通用化,并且尽量利用社会配套资源,这样三星的成本就降下来了。

五是不以100%的成品率为目标。过分的追求完美让日本企业成本居高不下,并且失去了市场的灵活性,三星的DRAM成品率是83%,只要不让次品出厂流向销售环节就行,而83%的成品率比追求100%的成品率经营成本要低的多。

借助“外脑”低成本营销篇8

中国企业在各个领域中发展虽然短暂, 但细胞裂变式的发展, 使得中国各个行业“人满为患”。记得北京有位企业老板经常说:“一个企业时刻具有风险, 一不小心就死掉了。十多年来, 眼见着身边的一些企业没有了, 行业‘熬’死了很多人。”

“草根”的困惑

由于许多行业入门容易、经营困难的特性, 使得一些实战能力强的企业迅速成长起来。如今很多企业遇到了发展的瓶颈, 处在“上不去”和“下不来”的阶段。产品越做越精, 可企业的效益越来越差, 投入与收益比一年不如一年, 企业缺乏持续的盈利能力。由于市场竞争的压力, 使得原来就缺乏基础沉淀的企业变得越发浮躁, 企业经营过分注重既得利益, 产品销售靠促销活动或价格打折, 产品靠“C O P Y”。很多企业如同“熊瞎子掰苞米”, 每次在开发新产品的时候, 就等于是对以前产品的否定。企业虽然在不断否定中发展起来了, 可是企业自身无法形成稳定的产品风格和体系。当企业达到一定规模的时候, 老板们突然发现企业的上升乏力。

由于成长速度快, 使得多数企业缺乏基本沉淀, 企业在做大的同时, 老板们也渐渐地“不会玩儿了”, 为产品的销售发愁, 为发展和管理经销商犯难。虽然很多企业十分清楚自身的问题, 可就是找不到解决的办法, 真正遇到了用钱都解决不了的事情。

什么是用钱都解决不了的事情呢?就是企业的产品营销能力。诚然产品是企业存在的理由, 也是企业成功的根本, 无论企业的竞争环境处于成长期, 还是成熟期, 甚至是当市场处于衰退期, 也会有源源不断的新产品出现, 但只有为产品寻找到出路并成功地进入市场, 这才是企业百年长青的基础。

“凤凰涅槃”的启示

“凤凰涅槃”是我国的一个古老传说:凤凰原本是凡间的一只俗鸟, 如果它想飞上天成为神鸟, 必须先要死掉然后借助火焰, 在烈火中重生。结果凤凰成为中华民族的神物, 是我们的吉祥图腾。

企业的发展前景, 很大程度上取决于老板的思想意识。很多老板在激烈的竞争中, 凭借灵活的“游击战术”一点一点地把企业做大了, 并且积累了丰富的实战经验。但是当企业做到一定规模的时候, 这些经验也过时了, 不再适合企业的进一步发展, 所以老板们应该具备“凤凰涅槃”的精神理念。点燃一把熊熊的火焰, 借助烈火让自己的产品得以重生。

然而这把烈火是什么?很多企业都不知道, 其实它就是外脑——一个具有丰富企业营销管理经验的咨询公司。

然而火焰毕竟是危险的, 寻找了错误的火焰往往会将自己烧尽。如何寻找适合自己的火焰从而得以重生呢?

龙马精神+激情火焰=你的所需

万物都有自己的灵性, 马, 就是奔驰的灵魂。茫茫草原, 落日长河, 马的奔腾就是一种力与美的颠覆。一路驰骋, 颠覆了天高, 颠覆了宏伟, 颠覆了水长, 颠覆了所有的神话, 颠覆了奔腾人的梦。

蓝哥智洋人, 就是这样一群颠覆了传统、颠覆了平庸、颠覆了无为的龙马人。我们以马的精神为信仰, 以马的精神榜样, 无需扬鞭自奋蹄。

我们用自己的力量和赤诚经历了市场血与火的洗礼, 以奔放驰骋的姿态战胜对手, 以无坚不摧的力量战胜自我, 并且随自身的发展成为一种企业精神, 最终成就了蓝哥智洋生生不息的文化神韵。

华东地区惟一获《人民日报》、《市场报》等权威机构评选的中国十大管理咨询品牌, 全国惟一一个由十大杰出营销人开办的营销咨询机构的蓝哥智洋国际行销顾问机构是不二的选择。拥有这两个惟一也说明了蓝哥智洋在营销界的权威地位。

蓝哥智洋国际行销顾问机构从事营销行业十多年, 在经过深刻的反思与探讨后总结出:在产品日益同质化的今天, 企业与企业的竞争归根到底就是营销的竞争。一提及营销, 价格战、广告战、渠道战、终端战、服务战等纷纷登场, 我们究竟如何来参战呢?

一谈到案例, 就是可口可乐、宝洁公司、麦当劳、戴尔电脑, 一说大师, 往往韦尔奇、科特勒, 国际企业的案例、大师的风采真的适用于我们本土企业吗?营销概念从4P到6P、8P, 又到4C、4R, 从细分再到定位。其实, 企业间的竞争最终就两个字:创新。

当大家都在用时髦的字眼做营销时, 当人人都在用常规营销手法时, 我们会觉得价格越卖越低, 费用越来越大, 营销人员抱怨越来越多, 利润越来越少, 管理者压力越来越大!那么有没有低成本的营销方法呢?

与此同时, 蓝哥智洋提出的“低成本营销”概念走俏市场, 为众多企业的“起死回生”做出了重大贡献。但是时值今日, 当低成本营销成为众多企业追捧的目标时, 却又陷入了“误区”。蓝哥智洋机构在调查中发现, 大部分企业所实施的低成本营销都是“自给自足”的营销, 没有向专业的咨询策划公司讨教咨询, 因而陷入误区而不自知, 才会导致企业整个停滞不前。

在此, 蓝哥智洋机构专家郑重提醒企业, 进行低成本营销, 必须借助“外脑”这个火焰, 否则, 成功也只是一个偶然!

随着市场竞争的愈演愈烈, 越来越多的企业出于自身的实力不够, 对市场认识不足, 对营销把握不准, 开始寻找专业的策划咨询机构, 事实上, 企业更需要有效果、能增进销量、有相关经验且成功案例多的策划咨询机构来为自己服务。同时最希望这些机构能够提供整合营销策划、整体形象策划、开拓品牌形象方面的“一揽子”低成本营销服务, 这样才可能使企业的辉煌未来成为现实, 让企业的产品借助蓝哥智洋这把烈火得以重生, 寻找到出路。

论低成本战略篇9

关键词:低成本战略成本驱动因素价值链企业文化

竞争是市场经济的主要特征之一,如何在竞争中求发展,是每个企业都在思考的课题。迈克尔波特将一般的竞争战略分为成本领先战略(即低成本战略)、差异化战略和集中化战略三种类型,在这里只讨论低成本战略。

低成本战略是指企业通过在内部加强成本控制,使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手,从而赢得更高的市场占有率或更高的利润,成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。综合国内外众多实施低成本战略的企业经营状况,这里从影响企业战略实施的“五力”模型的角度对低成本的收益和风险分析如下。

实施低成本的企业比行业内竞争者更具竞争优势。由于成本低,企业可以利用低价格的吸引力从竞争对手那里挖掘销售额和市场份额,在价格战中存活下来并获得高于行业平均水平的利润。如果市场上的很多购买者对价格都很敏感,而且价格竞争很激烈,那么低成本就是一种很强大的防御力量。

灵活的处理供应商的提价行为。实施低成本战略的企业一般具有规模经济,采购量很大,如果供应商涨价,则可能面临销售渠道萎缩、市场销量下降、市场占有率下滑的风险。在正常情况下,供应商是不会冒此风险的。

对潜在进入者形成较高的进入障碍。低成本企业可以采用降价的策略使新的竞争对手很难赢得顾客,那些在生产技术尚不成熟、经营上缺乏规模经济的企业都很难进入此行业。

抵御购买者讨价还价的能力。实施低成本战略的企业价格已经很低,顾客在购买产品的过程中,其还价空间很小,与企业相比谈判能力很弱。比如去沃尔玛购物的顾客都知道其“天天平价”的口号,并且认为其商品的价格已经最低,因此不会还价。

此外,低成本战略也使企业树立了与替代品竞争的优势,能有效维护顾客对产品的忠诚。

但是实施低成本战略也有一定的风险。如容易受外部环境的影响和被竞争者模仿,新技术会带来威胁,比如竞争对手利用新的技术或更低的劳动力成本,形成新的低成本优势;如果企业过分追求低成本,降低了产品和服务的质量,则会影响顾客的需求,结果会适得其反;另外企业可能丧失对市场的预见能力。

美国西南航空公司是成功实施低成本战略的企业,而另—家美国航空公司——大陆航空公司采用15年低成本战略后,经营状况反而越来越差,其失败的原因是多方面的,其中重要的一点是对实施低成本战略的内部和外部条件认识不清。现将实施条件总结如下表。

如果企业对经营所处的宏观环境和微观环境进行分析以后,决定实施低成本战略,那么具体应从三方面加以实施:控制成本驱动因素,改造公司的价值链和培养低成本的企业文化。

这里主要从六个方面讨论成本驱动因素

1. 规模经济性

就企业的生产活动而言,规模大比规模小成本更低,因为企业能将研发费用和固定成本分摊到更大的销售量之上,这样单位产品的成本降低,从而获得规模经济。

2.学习和经验曲线效应

学习和经验效应表明一项任务越是经常执行,实施的代价就越小,任务可以是任何的产品或服务。生产数量每翻一番,企业花费的成本(包括行政管理、营销、分配、制造)就下降一个常量百分比,在经验曲线上的表现是随着时间的延续呈现出递减的趋势。

3.协调企业活动的联系

如果一项活动的成本受到另一项活动的影响,那么在确保相关的活动以一种协调合作的方式开展的情况下,就可以降低成本。从价值链内部联系看,利用直接活动和间接活动(如生产和维修)、质量保证和其他活动(如检查和购买)之间的联系,利用协调活动(内部后勤和营业)、取得成果可以相互替换的活动(广告和各种推销)之间的联系等,都可以大大降低成本。认识和利用企业各项活动之间的联系是松下和佳能经营取得成功的重要因素。

4.企业内部业务活动的共享

共享一项价值活动能够增强该活动的生产能力,如果该活动的成本对于规模经济或学习效应是敏感的,或者如果由于不同的业务单元对价值活动的共享能改善生产能力利用模式,那么活动的共享就能达到降低成本的目的。另一种相互关系——在分离的活动之间共享专门知识,也会降低成本,如连锁经营的各个分店共享成功的经验和专门知识。

5.纵向一体化倾向

纵向一体化包括前向一体化和后向一体化。实行前向一体化应在企业采用低成本战略的基础上,加强对分销商和零售商的控制,尽可能的为顾客提供便利,满足顾客的需求。实施后向一体化要求企业选择合适的供应商,并与之建立长期的合作关系,在双赢的基础上尽可能降低采购成本。

6.外包

外包指企业将非核心业务委托给外部的专业公司来经营的一种战略管理模型,其优点是显而易见的:外包可以降低企业的生产成本,强化核心能力,降低经营风险,实现资源的最佳分配。将非核心业务外包以后,企业可以通过外部资源配置避免在设备、技术、研发上投入巨资,把有限的资源集中在培育核心竞争力上,从而保持产品的竞争优势。如IBM完全可以投资更多的资金用于工厂的自动化建设,但是它把生产制造外包给Sanmina-SCI,一方面使价格降低能和戴尔竞争,同时又使其能更加专注于专业化。

明确了成本驱动因素之后,企业应从具体的经营活动,即价值链的各个环节入手,通过改造价值链的结构来获取成本优势。

采购企业应与供应商建立长期的合作关系,注重关系培养,这样便能以低价格获取生产原材料,走出实施低成本战略的第一步。如丰田与少数供应商保持密切合作关系,以此削减成本,并可以采购到质量很好的部件。

存货保存存货需要成本,而且降低了资金的利用率,因此对企业来说根据不同的状况采取适当的方法减少库存能够削减成本。如戴尔采用及时供货制度,只保持两个小时的存货供应量,而且将库存都放在德克萨斯州的工厂里,这些库存的成本就由供应商所分摊。同时,它的直销战略将特约经销商和分销商的成本和利润从价值链中剔除了。

生产(这里从产品设计、生产流程布局和生产能力利用三个方面来说明如何减少成本)

产品设计——这要求企业要对产品的结构进行分析,注重精心设计,尽量减少组装部分的数量,提高产品的装配速度从而加快生产线的运转。而服务行业则应削减附加的服务,比如西南航空公司为了保证高离港率,不提供托运行李和集中订票的服务,建立自动检票系统,加快检票速度。由此节省了时间,提高了运作效率。

生产流程布局——企业要根据车间内运输工具的便利性,物料在不同流程中的运送次数,工艺流程中的衔接和辅助性等来合理安排生产流程布局,以此实现生产的高效率,进而减少成本。如丰田按多点分布的方式安排机器和设备,这使得员工在较小的工作范围内可以操作不同的机器设备,以团队的方式提供有效率的支持。

生产能力利用模式——生产能力为企业带来了很大的固定成本,因此企业应充分利用机器设备,使承担折旧和固定成本的生产量扩大,从而降低单位固定成本。同时企业应进行技术改造减少产量波动造成的影响。

物流企业的物流系统可分为内部物流和外部物流。内部物流就是上文提到的生产材料、半成品在不同车间的运输和流动,外部物流指企业的产品在销售渠道中的流通。在产品分销过程中企业应当根据情况对运输方式的选择做出决策,同时对每次运输数量做出正确的判断,在顾客便利和节约成本之间取得平衡。

营销使用“直接到达最终用户”的直销策略,省去中间商。如戴尔采取直销的模式,由顾客发出订单,之后公司生产符合订单要求的产品,并在接到订单之后的几天之内将产品装运给客户。另外实施低成本战略的企业应抛弃那种“定制式营销”的经营方式,将核心集中在有限的产品和服务之上,以消除产品或服务中的各种变形活动所带来的成本。

除了重构价值链,培养建立相应的企业文化能保证低成本战略的实施。美国西南航空公司通过降低成本来提高自身竞争力的过程中充分利用了企业文化对员工的影响来提高管理绩效,有效的保持了在航空公司中的领先地位。其管理层积极推动和示范“员工第一”,鼓励创新,重视合作精神等企业文化的主要内容,将员工的个人发展与企业的发展目标相统一,使员工之间形成强大的凝聚力,从而保证其低成本战略的实施,达到企业追求的目标。

沃尔玛的企业文化概括起来是“尊重个人,服务顾客,追求卓越”,与西南航空公司的企业文化建设相比,沃尔玛更加强调在日常的经营中培养员工节俭的风气。员工从进公司的第一天起就受到“爱公司,如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员,每个人都要关心公司的经营状况,从细微之处做起,勤俭节约,杜绝浪费。在沃尔玛的每个分店,员工都节约使用每一张纸,绝不浪费一点企业财产。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%,而全美零售业平均损耗率为2%,从而沃尔玛大量降低了成本。

结束语:

在市场经济中,竞争是正常的商业行为,每个企业要想竞争取胜,必须制定竞争战略,取得竞争优势,而竞争优势取决于成本行为,成本行为取决于影响成本的驱动因素,不同驱动因素构成不同的价值链,而企业内部的文化、准则及员工行为也对经营活动产生影响,这些因素决定了企业活动耗费的成本在行业内的水平。因此实施低成本战略必须控制成本驱动因素,重构价值链,培养员工节俭精神,这样才能在竞争中取胜。

参考资料:

【1】徐飞,黄丹著企业战略管理[M] 北京大学出版社

【2】(美)希特等著,吕魏等译战略管理[M] 机械工业出版社

【3】谭忠富等著企业战略管理与案例[M] 经济管理出版社

【低成本投资】推荐阅读：