低成本（精选12篇）
低成本 篇1
对于很多企业来说,缩减员工薪水,是节约成本的有效方法。但也有企业认为,高工资反而降低了企业运营成本。河南胖东来商贸公司就是其中一个案例,以高出同行业水平至少3倍以上的薪酬,换回员工人均最高效益。行业内一些大佬,如任正非、史玉柱等也曾有过这样的观点:有时高工资=低成本。
根据专业招聘集团瀚纳仕最新发布的2014年《瀚纳仕薪酬指南》,今年中国有58%的雇主有意为员工加薪6% ~ 10%,9%的雇主有意加薪10%以上。在现代企业人力资源管理中,随着员工在企业中变得更重要,薪酬激励成为多数企业调动员工工作积极性、稳定员工情绪的主要方法。不过,管理专家也提醒,除了用好薪酬激励外,企业也不能忽视其他管理问题,注重提升“软薪酬”。
案例一:胖东来
高工资换来高人均效益
在零售行业,很多人都知道河南胖东来百货,不仅因为它响亮的业绩,更因其出色的管理。
1993 年,于东来从别人手里接下的一个40平方米的烟酒店,到今天,胖东来年销售额却超过了50亿。而造就这样的成绩,于东来的秘诀就是“高薪”。胖东来店长的年薪可达百万元,总监级别年薪可达50万~ 80万元。一个保洁员工资都是2200元外加三险一金。基本都是同行业薪水的2~3倍。
“当时去考察时,就很惊讶。”重庆工商大学MBA教育中心主任冯仁德说,胖东来的员工可以趴在地上用毛巾擦地板,完全出于自愿。正是这样的激励手段,早在2008年中国零售业数据就显示,胖东来百货的人均绩效和每平方米绩效在中国民营商业企业排名第一。其在中国所有的商业卖场也排在前十位,与包括沃尔玛、家乐福、易初莲花等的零售大鳄们旗鼓相当。
案例二:三健科技
涨薪后员工队伍更稳定
最近,重庆市三健科技有限公司任刚健正在忙着新一年的招聘计划,任刚健表示,今年预计招80名电子商务领域人才,给出的工资底薪是1600 ~ 2000 元,而同行业平均工资底薪为1200 ~ 1600元,高出了25%。
之所以作出这样的举动,任刚健称,有竞争力的薪酬福利待遇才能招人、留人。流失一名员工,公司得花费时间、金钱重新培养,而招聘一名新员工,平均算下来要3 个月时间才能找到合适人才。招进公司后还要培养半年时间,才能开始为公司创造效益。人员流失带来的不利影响,与加薪比起来得不偿失。任刚健介绍,通过提高待遇,公司员工稳定率提升了近3成。
案例三:搜索科技
给高薪更节约成本
重庆搜索科技刚成立时,为招聘软件开发人才,开出平均月薪超过万元,另外还享有项目分成,每人配一辆宝马X1工作车的丰厚条件,引起全城热议。
该公司相关负责人表示,公司业务的进行和发展都离不开人才,要招到骨干力量只得下血本“,公司的薪酬待遇实际上更高,某些技术人员月薪已超2万元”。
该人士表示,虽然工资高,但人才带给公司的收益更高。如招聘技术骨干月薪2万元,但这类员工只需要1周就可以独立开发一套系统。而普通技术人员,需多人配合,花上1个月才能开发出一套系统。聘请高工资员工反而更能为公司节约成本。
点评“:软薪酬”也要跟上
“通常情况看,高工资理应带来高成本。现不少企业家转变思路,认为高工资可提高员工积极性以及满意度,降低了员工流失率,最终达到降低企业运营成本这一目的。”中国人力资源开发研究会理事李中斌表示,企业还需要从三方面完善配套措施。
首先,企业应该约束自己的诚信;其次,企业需要建立绩效考核制度;最后,从品牌建设、人性化管理、福利待遇以及培训、晋升通道等全面架构“软薪酬”体系,从而最终实现企业“高工资、低成本管理模式”的可持续发展。
(摘自《重庆商报》)
低成本 篇2
马来西亚的高等学校一般可以分为，学院college，大学学院college university，以及大学university。大学有资质授予学校自己本校的文凭，学院有与第三国联办的课程，但是学院级别的学校不能授予学生该校的文凭。马来西亚独特的联办课程，让学生们用在英美澳1/3~1/4的费用完成学业，获得第三国名校含金量高的文凭。学生亦可以选择，学业完成后申请第三国硕士或者前往第三国发展。
马来西亚高校的入学条件
国外的高校采取宽进严出的政策，给学生们更多机会，不同学历的申请人区分对待。一般来说，高二或者高三毕业的学生提供中英文成绩单公证件，在读证明或者毕业证书中英文的公证件以及护照，根据马来西亚移民局的规定，学生必须由大马录取的学校老师接出机场，否则是不能离开机场的。
马来西亚优质高校推荐
马来西亚留学网专家提醒选择一所教学质量，认证度高的学校是关键。获得我国教育部认可的学校，学生才可以学成归国后可以在大使馆做留学归国人员认证。
马来西亚移民成本低
对于中产人士而言，移民马来西亚可以弥补他们因资产达不到欧美国家移民要求的遗憾，尤其对于子女上学是一个很好的帮助。瑞投咨网专家认为，在马来西亚，当地学校的教育水准和文凭均被欧美等知名学府所承认，学费却相当低廉，由于英国几乎所有的名校在马来西亚都有分校，可以先让孩子在马来西亚的分校学习两年语言课程，然后再转到英国同一所学校继续深造，更可以通过选择转移课程的方式转赴美、加、澳、新西兰等国修读。
当然，申请者必须达到某个特定条件才会获得入境准证，瑞投咨网专家指出。“马来西亚-我的第二家园mm2h.60malaysia.com”政策允许申请者携带配偶及若干名年龄低于21岁未婚子女，得到为期10年多次入境签证，10年期满后便可获更新，也可以视为永久居留签证。
低成本的诱惑 篇3
在戴姆勒-克莱斯勒（中国）公司随后发给《当代经理人》的媒体声明中表示，“克莱斯勒集团已和奇瑞公司就合作生产小型汽车及出口至欧洲和北美事宜签定了意向书。此项合作事宜有待于中国政府和戴克集团董事会的批准。”也就是说，这一合作能否最终取得成功，还存有悬疑。
为什么寻求合作生产小型轿车？为什么会选择奇瑞作为其合作伙伴？合作对其今后在中国市场的发展有什么影响？在合作中面临着怎样的利益取舍？这些问题无疑都是克莱斯勒在此次合作中必须仔细斟酌的。但戴姆勒-克莱斯勒方面拒绝透露更多细节。
拯救北美市场
尽管高傲的美国人曾经对丰田佳美的外观造型嗤之以鼻，认为凌志轿车平淡无奇，但令他们尴尬的是，他们一边坚持认为通用、福特、克莱斯勒才是汽车业的名门之秀，却一边放弃通用、福特、克莱斯勒，开始选择丰田的产品。
据全球著名的汽车行业研究机构J.D.Power and Associates（简称JD Power）的调查结果显示，小型车正以越来越快的速度取代其它车型，而丰田、本田和现代是该领域的佼佼者。
全球消费者对车型忠诚度不断变换，美国人的口味也从大而强悍的“巨无霸”变成小而精致的“日本料理”。有权威统计显示，2006年美国小型车销量达250万辆，约占美国车市整体市场份额的15%，同比增长1.5%。
很明显，这种忠诚度的变化对美国第三大汽车厂商克莱斯勒公司形成了冲击，因为在克莱斯勒的产品线中，紧凑型汽车还是一个“软肋”。
自1998年与德国戴姆勒-奔驰公司合并，成立戴姆勒-克莱斯勒集团后，一直处境艰难的克莱斯勒就没有讨得过新主的欢心。在经历了合并后长达四年的亏损后，虽然2004年克莱斯勒扭亏并盈利17亿美元，2005年，利润增至19亿美元，但始于2006年第二季度的亏损再一次将克莱斯勒带入了险境。2006年10月，甚至传出了戴姆勒-克莱斯勒考虑出售克莱斯勒的消息。
有分析认为，克莱斯勒的命运起伏与其在市场趋势转换过程中的表现有很大关系。当市场的流行趋势在发生变化时，克莱斯勒的反应却很麻木。
克莱斯勒公司CEO莱索达似乎也承认了这一点。
在北京车展期，莱索达在接受媒体采访时表示，克莱斯勒公司70%的产品是SUV和多功能厢式轿车，这种产品结构对克莱斯勒很不利。
一位不愿具名的业内人士分析，克莱斯勒公司此次与奇瑞合作，就是希望通过借助中国的成本优势生产小型汽车，在小型车这一通常利润微薄的领域获利，并以此增强其在这一细分市场上的竞争优势，与丰田等竞争对手在北美地区进行抗衡。
谋求中国发展
其实，克莱斯勒公司的这一举动在中国市场同样具有意义。
虽然早在20多年前，克莱斯勒就与北汽合资，成立了中国第一家合资汽车公司，但是，20年后，克莱斯勒却依然在原地踏步，眼睁睁地看着大众、通用，甚至比它晚十几年进入中国的丰田不断进步。
对此，北京正略均策咨询公司杨洋认为，由于对政策、游戏规则的不熟悉，培养市场的成本比较高，所以，“先行者”往往容易成为“先烈”。但他同时认为，对中国市场关注度的不够而失去了有利的市场机会，也是克莱斯勒没能在中国崛起的原因。
然而，北美市场每况愈下的事实告诉克莱斯勒的是，它不但要顺应市场需求的变化，进入相应的细分市场，更要将视野拓展到更具有潜力的新兴市场，特别是其打了20多年基础的中国市场。
事实上，这位在中国沉睡的巨人，也似乎正在醒来。
克莱斯勒公司旗下拥有三大汽车整车品牌——克莱斯勒、吉普和道奇。自从1983年，吉普在中国投产后，相隔23年，克莱斯勒公司终于带来了他的第二个品牌——克莱斯勒。
2006年11月，被称为汽车史上获奖最多的车型——克莱斯勒300C在新落成的北京奔驰厂正式投产。而在这之后的一系列事件，不管是全球CEO在北京车展上的高调亮相，还是宣布在中国召回以前进口的300C轿车，或者是就300C是否降低问题与媒体的周旋，都无一例外地被业内人士认为，只是在为300C在中国市场的销售造势。
虽然从全球来看，克莱斯勒300C的出现成为其2004年扭亏的主力，但业内人士对这一款个性十足的豪华轿车在中国的前景并不看好。
“对于克莱斯勒来说，宝马、奔驰、奥迪等竞争对手，在中国消费者中形成了这样的印象：‘暴发户’开宝马，老板买奔驰，政府官员坐奥迪。这在一定程度上说明了这些品牌的目标顾客群。”资深汽车业内人士张勇对《当代经理人》说，“而克莱斯勒300C准备卖给谁，谁会买这一产品，它的目标消费者是谁，这一点好象并不是很清楚。”
而杨洋同时也对《当代经理人》表示，“目前，10万至20万元的车在中国市场的消费能力是最大的。对于300C定位的高端消费者来说，对价格不敏感，而对品质比较敏感，所以300C是否国产，意义并不大。更重要的是，这一市场虽然利润较高，但相对规模较小，克莱斯勒仅凭这一款产品，很难实现中国市场的突破。”
已在中高端市场上布下精兵的克莱斯勒，是否有意通过与奇瑞的合作，进入中国的小型轿车市场？对于这一问题，资深汽车行业分析从士、上海智策车业咨询有限公司总经理钟师认为“不可能”。
“克莱斯勒跟奇瑞合作只是为了降低成本，中国小型轿车市场对他们来说无所谓。”钟师非常肯定地对《当代经理人》说。但他同时表示，可能再过几年，会有这个可能。
而在克莱斯勒集团发言人贾森·瓦因斯的文字游戏中，并不能排除奇瑞所代工生产的产品在中国市场销售的可能——瓦因斯表示：产品将在包括美国市场在内的全球各地销售。
然而，不管奇瑞代工生产的小轿车最终是否会在国内销售，时下中国各界对这一事件的广泛关注，都会大大提升克莱斯勒在中国市场上知名度，为其今后的发展带来益处。
“馅饼”与“陷阱”的平衡
其实，早在2006年5月，关于克莱斯勒正在亚洲寻找代工生产小型轿车的合作伙伴，合作对象很可能是中国的奇瑞汽车公司的消息就已经在国内传开，而在更早的2005年上海车展期间，克莱斯勒中国有关负责人就曾表示，将会在中国生产一种小型车并出口到北美进行销售。
但至今仍未正式签署的合作协议，让人们对这次合作取得成功的可能性充满了猜测。
对于时下盛传的“能否合作成功，取决于奇瑞的态度”的说法，钟师认为，“那是奇瑞在炒作。克莱斯勒对于奇瑞的生产技术、质量管理及企业的成熟度等方面都有考虑。”
但此前，莱索达却一直在外界面前，对奇瑞赞不绝口：“它的增长非常迅速，工艺能力提高很快，生产设施也都非常好……”而同时，与奇瑞合作给克莱斯勒带来的竞争优势也不言自明。不过，这些“选择奇瑞的理由，也恰恰是克莱斯勒最大的忧虑之处”。上述不愿具名的业内人士分析认为。
在海外媒体报道克莱斯勒选择奇瑞生产小型车这一新闻时，常常会这样介绍：“奇瑞就是被通用汽车控告抄袭雪佛兰SPARK的那家中国汽车公司”。
事实上，拥有生产优势，但在营销和服务方面欠缺经验的奇瑞，通过与克莱斯勒结盟，对了解美国等市场的质量标准和产品开发事宜。肯定是有益处的这对于在国内市场取得不俗业绩，并一直谋求海外市场的奇瑞来说，自然是一个很好的机会。这些对于克莱斯勒来说，是在面对奇瑞带来的“馅饼”的同时，却又不得不跳进亲自培养一个优秀竞争对手的“陷阱”。
实施低成本战略打造成本竞争优势 篇4
一、“低成本战略”实施内容
1. 保障原料供应, 降低采购成本。
原燃料成本占钢铁产品成本的70%以上, 降低原料采购成本是降低钢铁产品成本的关键。优化与战略供户的合作模式, 本着“利益共享、风险共担”的原则, 加强与战略合作伙伴的沟通协调, 形成稳固的原料供应基地。积极开展原燃料性价比分析, 不断优化、拓宽采购渠道, 寻找新的货源, 努力提高原燃料市场控制能力。加大原燃料市场分析力度, 提高对原燃料价格趋势的预测判断能力, 准确把握采购时机, 科学控制进货节奏, 合理控制原燃料库存量, 统筹国内外市场, 积极开辟低成本采购渠道, 灵活确定采购品种和批次。在保障原料供应的情况下, 提高原燃料的质价比, 努力降低采购成本。
2. 提升工艺水平, 降低工序成本。
一是推进以炼铁为中心的生产组织模式, 保障生铁稳产高产。各单位在生产组织中, 注重为高炉稳定生产提供各方面的保障, 着力推进以高炉为中心的生产组织模式。在加大焦煤采购工作力度的基础上, 从源头上确保焦炭质量的稳定。同时进一步提高炼焦生产水平和高炉操作水平, 提高高炉对原燃料质量波动的承受能力。尽最大努力增加自产铁产量, 提升产品盈利空间。二是提升主要经济技术指标。在炼铁环节上, 通过提升高炉利用系数, 控制硅含量, 提高配煤比等措施, 降低炼铁成本;在炼钢环节上, 通过提高铁水纯净度, 降低铁水中的硅、硫、磷含量;改善铁水运输方式, 提高铁水温度;减少煤焦烧制石灰的生产或采购, 降低钢水含碳量等措施, 降低炼钢成本;在轧材环节上, 通过提高设备作业率, 来提高产品成材率及产品内在质量和外观质量等措施, 降低轧材成本。三是优化炉料结构。全程跟踪各种入炉料的采购成本, 根据原燃料结构动态制定最佳炉料结构配比, 综合降低入炉料成本。
3. 以市场为导向, 优化品种结构和市场结构。
优化产品结构, 坚持自主开发、技术引进和联合开发相结合, 在产品定位上, 坚持“特钢做特、型钢做强、板材做专、棒材做优”原则, 走差异化、专业化之路, 在一些重点领域实现突破, 做特色、出精品、创品牌, 提高产品的竞争力和附加值。在市场定位上, H型钢提升市场引领作用, 实现系列化、差异化、高强化;特殊钢定位于国内第一梯队, 提升电炉钢质量档次, 打造特殊钢精品基地;板带材实施快速跟进战略, 努力提高产品核心竞争力和盈利水平;棒材产品, 提高高级别品种比例, 提高区域市场的控制力, 推动精品化战略进程。
4. 加强资金管理, 降低财务费用。
拓宽融资渠道, 坚持以内源融资与外源融资相结合的多元化融资结构, 充分利用国内和国际两个金融市场, 不断拓展融资渠道, 为公司的生产经营和发展提供资金保障。充分研究国家财政金融货币政策, 密切关注汇率变化, 优化投资组合和融资结构, 降低财务费用, 规避财务风险。加强存货管理, 制定物流各环节的存货定额, 实施库存动态控制, 提高物流速度, 降低库存占用。实行物资专项检查, 清理不合理的小仓库;加强应收账款的回收力度, 进一步清理应收账款, 降低呆坏账率。
5. 大力压缩非经营性支出, 降低管理成本。
牢固树立勤俭节约的观念, 严格执行“一支笔”管理规定、用车费用管理规定等有关制度, 克服大手大脚“花钱”的思想。各单位的费用管理部门要强化责任意识, 严格按照各种费用考核定额, 加强招待费、差旅费、用车费、办公费的控制和审核, 努力降低管理成本和非生产性开支, 营造节约为荣、浪费为耻的良好氛围。
6. 开展对标挖潜, 挖掘降本潜力。
开展对标挖潜, 是钢铁企业降低成本的一项有效措施。以国内外同行业先进企业为标杆, 建立对标挖潜长效机制, 从主要技术经济指标、原料采购、产品销售、工序成本、物流运输、管理成本等各个环节进行全方位对标, 针对找到的问题和差距, 采取针对性的措施, 实施精细化管理、动态化管理, 实行过程控制、动态挖潜, 努力提升工艺技术水平和管理水平, 促进技术经济指标的改善和成本的降低。
二、“低成本战略”实施保障
1. 依靠技术创新。
坚持“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的方针, 以重点领域的技术跨越为突破口, 全力提升技术创新能力。技术研发要面向市场、面向用户、面向生产、面向未来, 坚持自主创新与引进吸收相结合, 充分利用社会技术资源, 加强与高等院校、科研院所的交流合作, 着力解决重点工序的关键技术问题, 尽快将研发成果转化为现实生产力。立足当前, 重点对现有生产工艺进行适应性改造和优化提升, 充分释放设备潜力, 提高运行效率和质量保证能力;适应市场和用户需求, 搞好产品开发和质量攻关, 实现产品系列化、批量化, 提高产品竞争力和盈利水平;开展技术攻关, 不断提高技术经济指标水平, 降低物耗能耗, 增强增支减利因素的消化能力。着眼未来, 定位于基础性材料与工艺的研究、重大技术课题的研究、适应市场客户需求的产品开发、前沿技术的跟踪与研究, 积极抢占前沿技术, 加强技术储备, 形成若干个在国内外有一定影响力、具有自主知识产权的核心技术、核心产品, 打造产品品牌和技术品牌。
2. 加强管理创新。
以学习型组织理论为指导, 以推进卓越绩效管理为载体, 夯实管理基础, 强化严细实管理, 积极探索提升管理绩效的方式方法, 对企业管理思路、管理模式和管理方法的实施全面创新。创新管理思路, 变革传统思维方式, 不断破除制约企业发展的陈旧观念、思维定势和行为习惯, 使企业管理更加适应由生产导向型向市场用户导向型转变;创新管理模式, 适应现代企业制度, 不断调整完善管理体制, 优化组织结构, 理顺管理关系;创新管理方法, 学习借鉴先进企业的管理经验和方法, 创造性地运用全面预算管理、全面风险管理、六西格玛管理等先进管理工具, 有效整合内部管理资源, 激活各类管理要素, 将企业管理纳入科学化、规范化、制度化的轨道。
三、“低成本战略”实施效果
低成本战略 篇5
组织规划
组织扁平化多技能许多专家精简人员责任广且深规律化的工作
雇佣
雇佣经验少的，应届毕业生寻找技术代理人使用狭窄的网络雇佣
不重视组织文化产生留任的诱因创造组织忠诚度
其它低薪工作的来源
奖赏
低于产业的水准基于绩效的奖励方式低底薪且长期升迁的系统奖励发明[金钱、会议或旅游]
使用红利而非额外的薪水提供非财务性诱因产生同侪表现的压力
分享成本的节省
培养
强调效率强调技术的训练依靠公司内部管理者做训练 要求双重的技能强调现场训练
沟通
分享组织与竞争者的成本资料每一个资讯都强调效率与成本节省
使用口号，录影带与演讲来强调低成本工作设定，设备的价钱，餐厅与管理者办公室说明着低成本
考核
设立成本标准基于成本而做回馈确认效率并举个案讨论之
低成本升级 篇6
1、分析内存
对于一台运行Windows 7或更高版本操作系统的电脑来说，至少应该拥有4GB的内存，这样它才能够让几个程序同时流畅地运行。而最佳方案应该配备8GB，甚至是更高的内存。如果考虑升级系统的内存，那么我们首先需要检查一下当前登录的状态。如果当前登录的内存少于4GB，那么升级到8GB是值得的。使用CPU-Z（www.cpuid.com）可以检测当前笔记本电脑上安装内存的容量、型号（“内存”选项卡）以及是否有空闲的插槽（“SPD”选项卡）。接下来，根据原有内存的情况，考虑购买更高容量的内存来替换原来的内存，或者在空闲的插槽加装一个与原内存一样的内存模块。
2、安装RAM
对于笔记本电脑来说，在笔记本电脑的背面找到带有内存模块标志的螺丝钉，将螺丝钉拧下打开挡板即可看到内存插槽。按内存模块两端的金属片可以打开固定装置，以便将内存取出，然后执行相反的步骤即可安装新的内存。注意，由于笔记本电脑内部的空间比较紧张，所以很多时候内存需要以卧倒的方式安装，操作时需要小心谨慎，注意力度，不可用蛮力。如果是台式电脑，那么基本的安装方法相同，而且由于内存插槽比较大，通常不需要卧倒安装，所以安装起来更轻松。
3、选择SSD和迁移系统
对于所有使用机械硬盘的笔记本电脑来说，安装一个SSD可以有效地提高性能。首先我们需要选择一个SSD，然后将原来的硬盘安装到移动硬盘盒上，以便从中拷贝需要的数据，但为了获得最佳的性能，不建议拷贝原来的操作系统使用，而应该采用专用的系统迁移工具（三星等部分SSD厂商随硬盘附送）或者重新在SSD上安装操作系统，这样新一代的Windows安装程序将能够在识别到SSD之后自动采用针对SSD优化的设置，让SSD可以发挥最大的性能，并且延长SSD的使用寿命。
4、安装SSD
以低成本竞争取胜 篇7
对于这么一个在全球范围内竞争力爆表、在中国境内竞争力超强并最赚钱的日资企业,本土自主品牌是眼睁睁看着他越来越强呢、还是想办法打败他?
对于笔者的这个说法,可能很多人会呛我一脸口水:痴人说梦吧?但先别把话说得这么绝对,其实史上打败日资企业的公司还不少,比如许多人都很熟悉的三星公司就做到了:在半导体和数码行业,三星公司将昔日的老师索尼、NEC、必尔达、瑞萨等半导体大佬级的企业全部打翻在地,许多企业破产并最终退出了半导体产业。那么三星是用什么样的招数从与这些大佬联合对抗中胜出呢?其撒手锏就是“低成本竞争”。
日本人汤之上隆在《日本制造业败北》里说,评价一个企业的技术实力有几个标准:实现高品质的技术实力,实现高性能的技术实力,以低成本生产的技术实力,以短时间生产的技术实力。他认为三星打败众多日本超级企业的绝招就是低成本生产的技术实力,那么三星到底做了些什么呢?
一是创新型模仿。模仿并不可耻,近代史上很多后起的国家都是靠强烈的学习精神而崛起的,企业则更具有代表性:日本企业仿美国,韩国企业又效仿日本。三星就是学习索尼、必尔达、NEC等企业而后来居上的,三星做得最好的是学习很到位,“青出于蓝而胜于蓝”,而非我们身边企业学习日本精益制造时经常学走样。
二是适度质量。过犹不及。日本企业太重视质量以至于到了不理智的境界,如对于最多使用5年就换代的PC上的半导体,日本企业质量要求是25年或30年,并要求质量百分之百零缺陷,这就是日本企业典型的“质量过剩”。而三星吸取日资企业的教训,它只生产适度质量的产品,就是产品质量和产品寿命同步,这样成本就一下子降下来了,并将日资企业甩了七八条街。
三是挖掘现有设备潜力。只有对产品真正有用的技术才引进,并且充分利用已有的设备,三星在“设备不变、工艺流程不变、工序不变”的理念引导下,挖掘现有设备的潜能,延长现有设备的使用寿命以及熟练使用现有的设备,
四是零部件标准化和通用化。日本企业之间比较封闭,同样的半导体企业之间零件通用性很差,而三星尽量做到不同代产品之间的零部件标准化和通用化,并且尽量利用社会配套资源,这样三星的成本就降下来了。
五是不以100%的成品率为目标。过分的追求完美让日本企业成本居高不下,并且失去了市场的灵活性,三星的DRAM成品率是83%,只要不让次品出厂流向销售环节就行,而83%的成品率比追求100%的成品率经营成本要低的多。
借助“外脑”低成本营销 篇8
中国企业在各个领域中发展虽然短暂, 但细胞裂变式的发展, 使得中国各个行业“人满为患”。记得北京有位企业老板经常说:“一个企业时刻具有风险, 一不小心就死掉了。十多年来, 眼见着身边的一些企业没有了, 行业‘熬’死了很多人。”
“草根”的困惑
由于许多行业入门容易、经营困难的特性, 使得一些实战能力强的企业迅速成长起来。如今很多企业遇到了发展的瓶颈, 处在“上不去”和“下不来”的阶段。产品越做越精, 可企业的效益越来越差, 投入与收益比一年不如一年, 企业缺乏持续的盈利能力。由于市场竞争的压力, 使得原来就缺乏基础沉淀的企业变得越发浮躁, 企业经营过分注重既得利益, 产品销售靠促销活动或价格打折, 产品靠“C O P Y”。很多企业如同“熊瞎子掰苞米”, 每次在开发新产品的时候, 就等于是对以前产品的否定。企业虽然在不断否定中发展起来了, 可是企业自身无法形成稳定的产品风格和体系。当企业达到一定规模的时候, 老板们突然发现企业的上升乏力。
由于成长速度快, 使得多数企业缺乏基本沉淀, 企业在做大的同时, 老板们也渐渐地“不会玩儿了”, 为产品的销售发愁, 为发展和管理经销商犯难。虽然很多企业十分清楚自身的问题, 可就是找不到解决的办法, 真正遇到了用钱都解决不了的事情。
什么是用钱都解决不了的事情呢?就是企业的产品营销能力。诚然产品是企业存在的理由, 也是企业成功的根本, 无论企业的竞争环境处于成长期, 还是成熟期, 甚至是当市场处于衰退期, 也会有源源不断的新产品出现, 但只有为产品寻找到出路并成功地进入市场, 这才是企业百年长青的基础。
“凤凰涅槃”的启示
“凤凰涅槃”是我国的一个古老传说:凤凰原本是凡间的一只俗鸟, 如果它想飞上天成为神鸟, 必须先要死掉然后借助火焰, 在烈火中重生。结果凤凰成为中华民族的神物, 是我们的吉祥图腾。
企业的发展前景, 很大程度上取决于老板的思想意识。很多老板在激烈的竞争中, 凭借灵活的“游击战术”一点一点地把企业做大了, 并且积累了丰富的实战经验。但是当企业做到一定规模的时候, 这些经验也过时了, 不再适合企业的进一步发展, 所以老板们应该具备“凤凰涅槃”的精神理念。点燃一把熊熊的火焰, 借助烈火让自己的产品得以重生。
然而这把烈火是什么?很多企业都不知道, 其实它就是外脑——一个具有丰富企业营销管理经验的咨询公司。
然而火焰毕竟是危险的, 寻找了错误的火焰往往会将自己烧尽。如何寻找适合自己的火焰从而得以重生呢?
龙马精神+激情火焰=你的所需
万物都有自己的灵性, 马, 就是奔驰的灵魂。茫茫草原, 落日长河, 马的奔腾就是一种力与美的颠覆。一路驰骋, 颠覆了天高, 颠覆了宏伟, 颠覆了水长, 颠覆了所有的神话, 颠覆了奔腾人的梦。
蓝哥智洋人, 就是这样一群颠覆了传统、颠覆了平庸、颠覆了无为的龙马人。我们以马的精神为信仰, 以马的精神榜样, 无需扬鞭自奋蹄。
我们用自己的力量和赤诚经历了市场血与火的洗礼, 以奔放驰骋的姿态战胜对手, 以无坚不摧的力量战胜自我, 并且随自身的发展成为一种企业精神, 最终成就了蓝哥智洋生生不息的文化神韵。
华东地区惟一获《人民日报》、《市场报》等权威机构评选的中国十大管理咨询品牌, 全国惟一一个由十大杰出营销人开办的营销咨询机构的蓝哥智洋国际行销顾问机构是不二的选择。拥有这两个惟一也说明了蓝哥智洋在营销界的权威地位。
蓝哥智洋国际行销顾问机构从事营销行业十多年, 在经过深刻的反思与探讨后总结出:在产品日益同质化的今天, 企业与企业的竞争归根到底就是营销的竞争。一提及营销, 价格战、广告战、渠道战、终端战、服务战等纷纷登场, 我们究竟如何来参战呢?
一谈到案例, 就是可口可乐、宝洁公司、麦当劳、戴尔电脑, 一说大师, 往往韦尔奇、科特勒, 国际企业的案例、大师的风采真的适用于我们本土企业吗?营销概念从4P到6P、8P, 又到4C、4R, 从细分再到定位。其实, 企业间的竞争最终就两个字:创新。
当大家都在用时髦的字眼做营销时, 当人人都在用常规营销手法时, 我们会觉得价格越卖越低, 费用越来越大, 营销人员抱怨越来越多, 利润越来越少, 管理者压力越来越大!那么有没有低成本的营销方法呢?
与此同时, 蓝哥智洋提出的“低成本营销”概念走俏市场, 为众多企业的“起死回生”做出了重大贡献。但是时值今日, 当低成本营销成为众多企业追捧的目标时, 却又陷入了“误区”。蓝哥智洋机构在调查中发现, 大部分企业所实施的低成本营销都是“自给自足”的营销, 没有向专业的咨询策划公司讨教咨询, 因而陷入误区而不自知, 才会导致企业整个停滞不前。
在此, 蓝哥智洋机构专家郑重提醒企业, 进行低成本营销, 必须借助“外脑”这个火焰, 否则, 成功也只是一个偶然!
随着市场竞争的愈演愈烈, 越来越多的企业出于自身的实力不够, 对市场认识不足, 对营销把握不准, 开始寻找专业的策划咨询机构, 事实上, 企业更需要有效果、能增进销量、有相关经验且成功案例多的策划咨询机构来为自己服务。同时最希望这些机构能够提供整合营销策划、整体形象策划、开拓品牌形象方面的“一揽子”低成本营销服务, 这样才可能使企业的辉煌未来成为现实, 让企业的产品借助蓝哥智洋这把烈火得以重生, 寻找到出路。
苏宁的低成本扩张 篇9
扩大规模建立成本优势
在实施低成本战略中, 规模经济或不规模经济是一项重要因素。如果某项活动的开展, 规模大比规模小成本更显得低, 以及如果公司能够将某些成本, 如研究与开发费用, 分配到更大的销售量之上, 那么, 就可以获得规模经济。对家电零售企业来说, 大规模扩张可以吸引更多的客户, 占领更多的市场份额。与此同时, 又增加了与供应商的讨价还价能力。几亿元的大单比几十元的订单, 显然对供应商更有吸引力, 由此增加了与供应谈价格、谈准时供货的筹码。
起步阶段, 实施集中化策略。苏宁是以专营空调起家的。20世纪90年代初, 苏宁电器在南京宁海路成立, 从事空调专营。1993年南京爆发著名的“空调大战”, 苏宁电器凭借“规模经营、厂商合作、专业服务”三大优势, 在市场竞争中脱颖而出, 当年销售额3亿元。1994年起, 苏宁电器顺势进入空调批发经营, 以南京为大本营, 建立了辐射全国的批发网络4000多家。确立了苏宁在行业内的龙头地位。
连锁经营, 扩大规模。对家电零售企业来说, 只有实行连锁模式才能迅速扩大自己的市场占有率。所以, 上世纪90年代中后期, 苏宁电器顺应市场变化, 适时转型做零售, 探索零售终端体系连锁建设。1996年3月, 苏宁第一家直属子公司———扬州苏宁开业, 揭开了苏宁电器连锁的序幕。随之先后在扬州、镇江、常州、无锡、上海、北京、深圳和合肥等城市开设直营空调专营店。大规模的零售终端建设为苏宁电器连锁发展奠定了坚实的基础。1999年, 苏宁电器从单一空调业务全面转向电器、电脑、通讯为一体的3C模式经营, 苏宁电器连锁经营进入“3C时代”。2000年, 苏宁电器开始二次创业, 加快连锁发展步伐, 横向扩张与纵向渗透相结合, 逐步在中国建立了从直辖市到省会级城市, 从地级市到发达县级市的网络布局, 构建了核心商圈的3C旗舰店、亚商圈的中心店、社区店的区域布局系统, 形成了区域合理的市场网络, 快速占领全国一级市场, 并向二三级市场全面渗透。与此同时, 苏宁还将建立包括物资控制中心、供应商资源管理中心等在内的相关配合体系。
因地制宜布点。苏宁针对全国市场做了系统的分析和规划, 主要原则是因地制宜, 根据当地市场环境和价值制定进入方式, 直营店、合资店、特许店多种形式推进。例如在北京、上海、广东以直营为主, 而在2000多个县, 则根据市场成熟度和市场价值重新整合、组装成上千家特许店覆盖市场。因此, 从连锁店数量上看, 大部分是通过输出品牌、管理、服务以及文化的传播去“整编”, 构建一个一体化的“大苏宁”。
双赢策略降低采购成本
家电的制造商和销售商是一个供应链体系上两个相互关联的环节。无论是渠道还是制造厂商, 最终的利润来源一方面来自于消费者的规模消费, 另一方面来自于双方高效率低成本的运营合作。前与供应商后与消费者实现双赢或多赢策略, 是苏宁低成本扩张的重要一环。这种经营策略, 需要企业从系统的观点出发, 与供应商坐在一起, 探讨如何加快信息的传递, 如何实现信息的共享, 如何减少相关的操作, 如何简化相关的环节, 最终通过这些手段, 提高整个供应链的效率, 降低供应链的成本, 从而在保证双方合理利润的基础上, 达到提高企业竞争能力和盈利能力的目标。
长期以来, 家电零售渠道商和制造商就像一对不可分割和调和的矛盾体。虽然市场已经从厂家为主导转向厂商博弈, 再到现在的厂商均衡, 但是, 国内的零售巨头仍抱定“终端为王”的供应链原则, 挤压厂家。很多家电供应商在与零售商合作时, 多是“含泪微笑”。苏宁从诞生之日起就秉承了东方传统商业文化的精华———“滴水之恩, 涌泉相报”。90年代初, 国内两大空调强势品牌春兰、华宝以非凡的胆识和远见, 与当时仅有200平方米的苏宁电器合作, 让苏宁在险恶环境中站稳了脚。企业做大以后, 苏宁秉承的“合作共赢、利益关系”, 从原来的“讲义气”正式成熟为苏宁电器要坚守的商业法则。
苏宁提出应该科学定位家电制造商与流通商的合作关系, 让整个行业健康的发展。在商业采销方面, 苏宁开始探索“厂商合作”的新模式。从1991年起, 苏宁先后与春兰、华宝两大主要品牌建立新的厂商购销模式, 在淡季向供应商打款这一逆向操作方式, 在旺季得到了供应商更大的支持, 确保旺季价格优惠和货源稳定, 把规模采购节省来的成本普惠给广大消费者。这样, 苏宁取得了比竞争对手更大的竞争优势, 特别是在商品供应与价格方面的优势明显, 成为苏宁当时最大的市场竞争力。90年代中后期, 中国家电市场供大于求, 苏宁从战略全局的高度出发, 坚持大规模建设零售渠道, 快速建立零售终端体系, 全面强化了苏宁的终端市场地位。
物流在运营成本中占有很大的份额。为降低物流成本, 在创业之初, 苏宁在企业条件极其艰难的情况下, 仍旧投入相当资金建立了在当时颇为超前的物流中心。经过十多年的磨练和积累, 如今的苏宁不但拥有优秀的物流管理队伍, 还投资建成了占地40亩的中央立体式物流中心。在苏宁电器连锁经营体系中, 集团负责统一管理连锁经营体系, 各地连锁企业拥有自己独立的物流配送和独立的售后服务, 集团与连锁企业双方共同为终端顾客提供服务。对于苏宁下游连锁企业来说, 不但可以共享苏宁乃至上游厂家的信息资源, 实现即时采购, 还可以进一步完善内部管理, 更准确地掌握市场动态和客户信息, 从而减少经营成本, 降低经营风险。
与供应商共享信息。2000年9月份, 苏宁开始与武汉金力展开全面合作, 并开始为自己量身打造了一套涵盖财务、结算、业务、物流、售后等诸多业务领域的“JLSCM”系统。为了加速产品流通, 苏宁在2002年3月份开始建立了自己的智能配送中心, 以配送中心为核心, 上与供应商相联, 下与连锁超市相接, 建立起了自己的企业联盟, 并把它们纳入自己的供应链中加以管理, 从而使产品可以实现及时生产、及时交付、及时配送、及时送达到最终消费者手中。如今, 每一位客户在苏宁完成商品购买行为后, 购买信息会立刻在信息系统中反映出来, 并通过ERP系统的分区系统快速划分单位小区, 只要客户提出送装需要, 苏宁会马上派车第一时间完成配送;该系统同时可以实现对同一时间、同一区域的不同客户的送装需求信息进行整合, 做到及时送货上门、专业快速安装。苏宁不断加大企业信息工程的投入, 2004年总投资1.36亿元, 启动中国零售业信息化一号工程, 2006年4月11苏宁SAP/ERP成功上线, 建立了国际一流信息平台, 基于多媒体技术控制体系, 将供应厂商、连锁企业、分销商直至终端用户联成一个整体, 建立了功能强大的网链结构, 实现了跨区域、跨行业的紧密协作, 产生巨大的产业合力, 打造了中国零售业信息化TOP-ONE工程。除此之外, 苏宁与全球知名的家电巨头建立信息化战略合作模式。2005年6月, 苏宁和索尼联姻, 确立知识管理和数据库营销的基本工作方式, 标志着中国家电和消费电子类产品的供应链从管理上游厂商的制造环节延伸到零售渠道环节, 在技术上实现了供应商管理库存的功能。继索尼与苏宁“SIS”合作并实现信息对接之后, 三星也与苏宁实现了B2B成功对接, 双方将围绕客户需求分析、终端商业设计、产品展示演示、产品零售技术等“一体化”实施全程合作, 这种合作增强了双方的市场竞争力。
用优质服务保持市场占有率
对零售企业来说, 如果仅仅把低成本战略建立在店铺的数量上, 显然是一种沙滩楼阁式战略。只有优质的服务才能造就大批忠诚顾客, 从而使市场规模不断扩大。实际上在苏宁的整个发展战略中, 苏宁充当了供应商与消费者之间的中间人角色。通过连锁经营模式, 扩大市场广度, 又通过低价策略和优质服务吸引顾客, 从而集中大量的客户资源。然后, 又通过这种资源增加与供应商的讨价还价能力, 最终获得质优价廉的产品投入为顾客创造价值的又一个循环之中。在这一循环中, 企业服务能力的高低是非常重要的。
墙体“外衣”保温防火成本低 篇10
本产品以粉煤灰、炉渣、建筑垃圾为主要生产原材料, 能最大限度地消除冷桥现象 (通俗来讲, “冷桥现象”是指房屋外墙转角、内外墙交角、楼屋面与外墙搭接角的区域范围, 在室内温度高于室外温度时, 产生水雾吸附于墙面的现象, 容易出现渗水、墙皮脱落、发霉等情况。———编者注) 。本产品能提高墙体的保温性能, 是一种节约资源的新型环保建筑材料。其具有施工速度快、效率高, 保温性能优良等特点。
产品特点
1.突破传统工艺, 使用该砌块构筑的建筑墙体无需单独加外墙保温。
2.能解决由于建筑外墙体保温问题而引起的墙面开裂、脱落、易燃、透水等问题。
3.成本低。普通砌块加外墙保温单位面积, 造价在150元/平方米以上, 而由该砌块砌筑的墙体的单位面积造价, 约为75元/平方米。
市场分析
据消防部门介绍, 造成高层建筑火灾事故多是由外墙保温层材料引燃所致, 主要特点是一旦发生火灾, 墙体外侧剧烈燃烧, 直至整个墙面全部烧毁。连锁型自保温墙体砌块, 由于采用新型的建筑生产工艺, 解决了传统材质的质量问题, 在一定意义上消除了外墙保温材料造成严重火灾事故的安全顾虑。山东省消防部门鉴于防火安全性, 对该新型墙体砌块建筑材料给予了市场推荐。
据山东建筑主管部门发布的统计年报显示, 山东省每年新建节能建筑面积约达6000万平方米。仅威海市就约占300万平方米。其中79%的新建建筑设计采用了保温墙体。威海市年保温墙体需求覆盖量约为800—900万平方米, 年消耗墙体砌筑材料体积约200万立方米。目前大部分保温墙体采用外加保温层的做法。若20%的外墙采用连锁型自保温墙体砌块, 每年需求量约为40万立方米。
投资条件
该项目投资至少需要500万元 (含流动资金) , 预计设备投入约200万元, 包括成型配套、砌块托板、成型养护输送、搅拌、发泡、注浆、程控等系统。生产厂房能达到半封闭即可, 库存占地较大。员工至少30人。
效益估算
砌块成品综合成本为每立方米200.8元, 建议市价为每立方米400元。以两条生产线, 年产6万立方米计算, 毛利润超过千万元。
投资提示
1.鉴于该项目基础投资较高, 建议投资者可采取股份制合作联盟模式参与生产, 降低投资金额。
低成本逼死中国商人 篇11
张树鸿是香港人，现年53岁，1994年与朋友合伙在佛山设立利达玩具公司，专为美国最大的玩具供应商美泰公司贴牌生产玩具，双方合作已逾10年。
今年8月2日，美泰公司下属的费雪公司向美国消费品安全委员会提出，自愿召回约96.7万件在中国生产的儿童玩具，其中包括著名的瘙痒娃娃和小探险家朵拉。原因是，经检测发现，这些产品采用了假冒的无铅色粉加工油漆，导致金属铅超标。
据统计，此次事件使利达损失逾3000万美元，而更残酷的是，中国国家质检总局随后宣布，暂停利达公司产品出口，责令该厂整改，待验收合格后，方可恢复出口。据利达仓库管理人陈先生对外透露，目前公司积压的产品至少价值数千万人民币，并有大批货柜至今仍被扣押在港口。
据美泰负责全球质量保证的高级副总裁沃尔特称，如果供应商及其分包商符合美泰的生产程序，美泰就不再进行产品检测。也就是说，此前利达生产的玩具并没有经过美泰的检测，主要责任就落到供应商身上。
利达大部分员工一致认为，张树鸿是受其好友——东兴新能源有限公司老板梁某欺骗，使用后者供应的含铅超标油漆才导致悲剧发生。但是据利达中资方负责人谢先生解释，东兴也是受害者，问题出在东莞众鑫色粉厂提供的假无铅色粉。
谢先生称，东兴与利达合作四年，其间并无质量问题。今年4月初，东兴在生产油漆过程中出现黄色色粉缺口，为尽快采购，就在网上找到众鑫。按程序规定，进购色粉后需到检测机构认定，佛山没有，到广州检验则需5～10个工作日才出结果。为避免损失，东兴略此环节，没想到众鑫作假。事件败露后，众鑫7人逃逸，东莞警方正全力追查。
但事情并未到此为止。
8月14日，美泰再次宣布在全球范围内召回1820万件中国制造的玩具，原因是“存在磁铁易被吞食的隐患”。据称，这是史上最大规模的召回行动。同时，因为中国东莞某制造商又一次发生油漆含铅量超标的问题，召回另一种玩具共43.6万件。
连续召回已使美泰的商业信誉遭受危机，再次召回宣布当天，其股价一度重挫6％。
尽管中国轻工工艺品进出口商会近期表示，中国玩具的整体安全水平值得信赖。但据官方数据，2005年，美国消费品安全委员会召回中国玩具产品27项。2006年增至40项。而今年截至8月16日，玩具召回事件已达35项，呈逐年上升之势。
中国商务部国际贸易经济合作研究院法律室主任何茂春：从某种程度上说，张树鸿之死是残酷的国际贸易游戏规则下的悲剧。
《深圳商报》：中国加工企业所获利润只是微不足道的一环，却要承担全部责任，这相当不公平。
《苹果日报》：玩具只是“中国制造”危机的开头，食品、汽车等都已经受到影响，欧盟、日本等贸易伙伴都已经下调中国制造的评级，如果不加以扭转，整个中国外贸都可能因此陷入内外交困。
《经济观察报》：利达事件还暴露了另一个问题，就是中国企业从整体上缺乏风险意识。按照国际通行的做法，出口企业要购买出口产品责任险。可是，我国国内产品责任保险投保率长期维持在4％左右，基本上无法实现有效的风险分担。
经济料实现低成本炼铁 篇12
1 生产现状及分析
新钢公司第二炼铁厂11#高炉( 1 469 m3) 自2011年12月21日投产以来燃料比一直偏高,距离国内同水平高炉( 燃料比540 kg /t左右) 还有差距。例如宣钢9#高炉( 1 800 m3) 2008年四季度燃料比为535 kg /t。表1为11#高炉2013年前三季度主要技术经济指标。
2013年11#高炉精心操作,稳定炉况,目标将燃料比由年初的562 kg /t降至理想水平。
表2为近年来新钢第二炼铁厂高炉炉料结构、入炉原料情况。
从表2中可见,入炉矿石质量显著降低,高品质进口球团矿和块矿因成本高而停用,同时逐年增加低质量国内块矿的用量,炉料综合品位下降、大渣量增加热能消耗,这些因素成为导致高炉燃料比偏高的主要原因。
表3为11#高炉厂焦各月使用情况。各月厂焦的平均用量按以下公式计算,
厂焦质量 要明显优 于外焦,水分含量 约0. 30% ,灰分含量 约12. 60% ; 外焦水分 含量约10. 80% ,灰分含量约13. 20% 。厂焦用量越多,入炉焦炭质量越好。8月开始厂焦用量明显减少,且外焦质量下降,焦炭综合质量变差,灰分每1% 影响焦比1. 5% ,水分越重焦比上升越高,这也直接导致了高炉燃料比偏高。
2 应对措施
基于上述原燃料条件,对11#高炉操作者采取一系列强化手段,以期在原燃料恶化的条件下仍能降低燃料比,达到降本增效的目的。具体可归纳如下:
( 1) 原燃料强化过筛,实施半仓上料,降低返矿率;
( 2) 通过调整装料制度,矿焦平台加宽,矿石平台由原来的6°增至8° ~ 10°,焦炭平台控制在10° ~ 12°,突出中心,兼顾边缘,促进中心和边缘两股气流合理分布,提高煤气利用率,降低炉顶煤气中还原气体CO、H2含量;
( 3) 缩小风口面积,风速和鼓风动能增大,促进鼓风吹向中心,避免因渣量上升造成中心死料柱矿扩大; 送风参数变化见表4;
( 4) 强化冶炼措施,如高富氧、提高顶压和鼓风温度,促进炉内煤粉燃烧利用,降低焦比和燃料比。
3 对生产实践的影响
3. 1 对产量的影响
休风和入炉矿石品位会对日产量有影响,为考察上述措施对产量的影响,应对其进行校正处理。扣除休风影响的校正产量就是当月总产量除以扣除休风时间的实际生产天数所得的平均日产量; 然后选取9月份为标准量,相应的地扣除其他各月因品位变动而影响的产量。影响量 按品位变动1% ,产量变动2. 5% 进行计算,各月相应的变动量加上扣除休风后日产量即为最终校正日产量,其数据列于表5中。
表5可以看出,校正后日产量最高分别是9月、8月和2月。这三个月是富氧、风温、顶压综合值相对最高的三个月。因此,可以说明11#高炉采取的措施对增产是有促进作用的。
3. 2 对焦比和燃料比的影响
考察富氧、风温和顶压上升等措施对焦比的影响需要排除入炉矿石品位、焦炭灰分及水分对其的影响,因此,将实际焦比进行校正处理。校正计算过程以9月份为基准期。
渣铁比变动100 kg /t影响焦比20 kg /t,焦炭灰分变化1% 影响焦比1. 5%[1]。新钢11#高炉所用焦炭是两种组合配加,分别是本公司焦化厂自产焦炭和公司统一外购焦炭,其中厂焦配比根据焦化厂生产能力和其他各高炉使用情况遵从厂调指令配加入炉,具体如表3,从而可以计算每月入炉焦炭平均水分和灰分,
入炉焦炭平均水分 = 厂焦配比×0. 30% + 外焦配比×10. 80%
入炉焦炭平均灰分 = 厂焦配比×12. 60% + 外焦配比×13. 20%
焦比校正计算过程如下,首先扣除入炉矿石品位的影响得到初校正焦比,见表6。
然后扣除入炉焦炭灰分和水分的影响得到最终校正焦比,见表7。
表7可见,校正焦比( 含水) 和燃料比最低的月份同样是9月、8月和2月,尤其从9月开始全面提高富氧、风温和顶压等措施实施后,焦比和燃料比下降幅度相当明显。因此证实了提高富氧、风温、顶压是有利于降低燃料比。当富氧率到达3. 48% ( 9月) 时,分别下降至403 kg /t和546 kg /t,煤比变化不大,总的燃料比下降,节省了燃料成本。分析其原因主要是,在风量保持不变的前提下,富氧助燃,加速炉内碳的燃烧,使风口理论燃烧温度升高,产生的煤气中CO浓度升高,从而促进炉内铁的间接还原反应进行更充分; 同时,炉缸温度充沛,保证了渣铁物理热,物理热上升,从而能够相应减少燃料消耗提供的热量。需另外说明的是,2月富氧率达2. 07% , 但对应的校正焦比和燃料比偏高,主要是由于2月份天气所导致。2月份南方阴雨天气多,焦炭堆放在露天矿场里会使其含水量升高,减少了入炉焦炭的实际批重。
4 取得的经济效益
9月开始,11#高炉各项强化手段实施后获得了显著的效果,主要经济技术指标与1 ~ 8月平均指标对比如下:
与前八个月相比,燃料比降低15 kg /t,保守估计燃料价格焦炭1 500元/t,煤粉600元/t计算经济效益每月节省炼铁入炉原料成本约250万元。
5 结语