成本领先战略案例分析

成本领先战略案例分析（共8篇）

成本领先战略案例分析 篇1

成本领先战略案例

2007－2008年，尽管深受达能达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业平均水平。

品牌世家：http://.cn

娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进，原因到底何在？

娃哈哈为什么能够成功？而且连续20年持续的成功？除了公认的当家人宗庆后的这个“尖峰”核心竞争力外，各路专家学者还从各自的研究领域，纷纷提出娃哈哈的“渠道制胜”“广告制胜”“品牌制胜”“跟进策略制胜”等模式，从特定的角度分析都有一定的道理。

这些策略能够获得短期的，局部的成功，但难以持续长期的整体的成功，只有战略才能够决定一个企业长期持续的成功！

去伪存真，透过现象看本质，笔者认为，娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘在于―――坚持不懈的实施总成本领先竞争战略！

企业的竞争战略归纳为总成本领先，差异化竞争及焦点集中竞争战略三种，企业及学术业界最为重视的是集中化及差异化竞争战略，或许是总成本领先的战略模式过于简单，专家学者对总成本领先战略的企业案例研究以及重视程度明显不够。

谈到总成本领先战略，业界老生常谈将格兰仕作为经典案例。其实，在娃哈哈持续20年快速增长的众多成功基因中，在适当坚持区域差异、传播诉求差异等适当差异化营销的基本前提之下，20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，是娃哈哈持续成功关键因素中的关键，核心中的核心。

在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主要产品的单价明显低于主要竞争对手，但是利润却是人家的好多倍――这是不是个悖论？

一般而言，如果广告量大，羊毛出在羊身上，那产品的价格按理应比较贵，如果不贵，那利润应该不多才是；如果单价低，那就走“渠道推力”路线，投广告岂不要大亏？总成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一。

无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。

迄今为止，所有公开或半公开的娃哈哈研究案例中，很少提到这一点，包括娃哈哈公司自身也未必意识到。

大道无形，娃哈哈的总成本领先核心竞争优势是在点点滴滴，潜移默化中悄然铸就。

一、“总成本领先战略”根植于企业精神

就如一个人活着需要有精神一样，一个企业也必须有自己的精神，企业精神体现着企业全体员工的价值观，是企业文化中的核心内容，是上至企业战略、策略规划，下至日常经营运作执行的准则。

校办工厂出身的娃哈哈，一直秉承“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神十六字方针，指引着上至总裁，下至普通员工的所作所为，而其中前两个成语““励精图治、艰苦奋斗”则是企业的总成本领先战略的形象表述。与一些仅仅停留在口号阶段的企业不同，娃哈哈的“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的十六字企业精神深深印入每一个员工的脑海中，心灵里，真正落实到每一个员工的行为上。

位居中国百大富豪前列的企业领袖宗庆后先生本人是身体力行十六字方针的典范，更是“艰苦奋斗”的典范，比如：坐飞机能坐经济舱绝不坐头等舱；平均两三天一篇的销售通报大部分写在废纸的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜仅仅几元钱；身上的衣服都是几

十、几百元的，奢侈品牌几乎与他无缘…….“跟我做”，有什么样的领导，就有什么样的员工，尤其是在宗先生高度集权的组织里，每一个员工要有所发展，无论从主观上还是从客观上，必须遵循艰苦创业的企业精神。

以下关于“艰苦奋斗”的解释摘自《娃哈哈销售管理手册》中的企业文化篇：

艰苦奋斗，既是中华民族的优良传统，又是符合时代精神的一种价值观…..我们的国家正处在创业时期，娃哈哈公司也仍处在创业时期，远没有到止橹享乐的时候。因此，艰苦奋斗就是创业精神的一种最主要精神，具备了这种精神，就意味着具备了一种百折不挠，顽强搏击的坚韧斗志，一种自强不息，勇往直前的进取精神，一种不怕牺牲，忘我奉献的不懈追求，一种埋头苦干，勤勤恳恳的务实作风，一种常怀忧患，居安思危的清醒态度，一种富贵不淫，贫贱不移的高尚节操。一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够凝聚全体员工的力量，朝着远大目标奋勇前进的企业；一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够战胜各种艰难险阻，万劫不灭，不断发展的企业；一个具备了这种精神的企业，才会是一个不贪恋一时享受，不断谋求更大作为的企业……

“思想决定态度，态度决定行动”，“艰苦奋斗”的价值观决定了娃哈哈全体员工勤俭节约的态度与习惯，也决定了企业的总成本领先战略有了扎实的理念前提与基础。

二、企业价值链活动处处体现着娃哈哈的总成本领先战略

价值链理论是分析企业竞争优势非常有效的工具，它通过对企业组织活动各个环节的分析，详细精确的判断出企业各种组织活动中存在成本或者差异化的优势与劣势。根据价值链理论，企业要获得根本性竞争优势，则必须在成本控制方面优于主要竞争对手；或者在研发、营销、产品等方面塑造差异化，以差异化获取竞争优势；或者是在部分环节注重成本控制，在部分环节注重差异化。

在营销业界，养生堂是成功实施差异化战略的典型代表，无论是一个产品，一个新品类的市场细分，还是包装、设计、定价，还是品牌发展，广告诉求，公关策划，养生堂的差异化竞争战略令管理业界肃然起敬。

然而，差异化的代价也非常昂贵，往往会失去了成本领先优势。差异化与成本领先几乎就是鱼与熊掌的关系，两者难以兼而得之。

战略及营销的无穷奥妙，在于把握其中得度，两者兼得自然最为理想，但如果企业能力实在有限，则应该极力打造成本领先或差异化其中一个，同时兼顾另一个。

养生堂虽然以“差异化”赢得业内专家得齐声喝彩，并被《销售与市场》杂志评为影响中国营销进程的“十佳企业”之一，然而因为其总裁钟睒睒先生不计成本，近乎疯狂的“差异化”战略，该公司近几年的净利润却不及同城以总成本领先战略为核心兼顾适当差异化战略的娃哈哈的十分之一。

娃哈哈的总成本领先主要来自以下企业价值链活动中的六个方面。

（一）娃哈哈生产制造中的低成本

追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。

饮料属于“设备制造型”产业，换言之，饮料的生产设备的性能既决定了产品的质量，又决定了生产数量上的效率。在生产设备投资方面，为确保一流品质，娃哈哈不惜血本全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。表面看来，巨资引进，成本昂贵，但仔细分析，一流设备的生产效率更高，单位成本更低，只要有市场需求，确保生产设备满负荷高效率运转，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略不计。

瓶装水业是典型的规模出效益的行业。以娃哈哈纯净水生产线为例，每条生产线生产能力为2万瓶/小时，如果20多小时满负荷生产，以半年180天计，可生产7200多万瓶纯净水；每条生产线假设总投入为2000万元，以十年直线折旧法计，则为100万元/半年，每瓶水的折旧分摊成本仅仅为：100万元/7200万瓶＝0.01元。反过来，一些国产设备仅仅投入几十几百万元，但年销量也仅几十几百万瓶，则每瓶水的折旧分摊成本远远高于娃哈哈。

同样，娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料等多自己投资生产，打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度降低了采购成本。比如，一个瓶盖，娃哈哈自己生产不到0.1元，而竞争对手外部采购成本则需0.12，甚至0.15元，别小看小小2分钱，5分钱的差距，正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势。

可口可乐、养生堂等公司往往一本正经的遵循社会分工――外部采购原则，这些公司高层私下不得不承认：在成本制造上的确难以与娃哈哈匹敌。

“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，这种坚持自己一条龙生产制造的经营模式，似乎与现在流行的OEM轻资产运营模式大相径庭。但是，要真正打造制造成本优势，要真正控制价值链中的每个环节，后向一体化，追求规模效益，是娃哈哈等坚决实施“总成本领先战略”塑造核心竞争优势的大企业不得不走的道路。

生产管理上实施成本倒追法，最大限度节约生产管理成本

“发挥艰苦奋斗、勤俭治厂精神，开展节约一滴水、一度电、一厘钱活动，厉行节约，眼睛向内，苦练内功……”以上成本节约的标语在娃哈哈生产管理系统内频繁出现。

娃哈哈所特有的“二级管理，三极核算”以及“将成本控制量化到每个员工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而终，坚持至今。这对一个中国效益最好、最知名、最富有的饮料企业集团而言，非常非常的不容易，如果没有“艰苦奋斗”的企业精神，没有“总成本领先”的核心战略，如此苛刻的生产成本管理怎么可能坚持到现在，坚持到未来？

在生产领域，在保证质量前提下的成本控制案例举不胜举，娃哈哈每年都要评“成本管理”之类创新奖。以娃哈哈八宝粥为例：

娃哈哈八宝粥罐头每年产量达到三四亿罐，产销量一直位居全国第一。作为速食食品，它食用简便、携带方便，易于储藏，所以深受消费者尤其是出行者所青睐。罐头最顶端有一个塑料盖，它的功能主要就是为了搁置小勺子，并保证干净卫生，让出行者方便食用。

小小的塑料盖里有没有可节约成本的地方？娃哈哈发现，很多竞品的塑料盖克重都比自己的轻，而且因为自己的盖子重，有些硬，不易开启，盖身也有多余的地方，不仅影响外观，还浪费材料。

娃哈哈相关部门为此进行了一个个难题的攻关，四个多月的时间，成效就出来了。

去除塑料盖多余成分，改变内置勺子形状，现在每只塑盖减轻了1克多，可节约成本0.012元左右，一年下来就可节省近400万元的费用。此外，变轻变软的塑料盖，启盖性也大为改善，不再会划伤手指。

（二）、配送成本控制

饮料的产业特性，决定了配送的相对高成本。为根本性解决产品的配送成本和速度问题，早在十年前，娃哈哈就高瞻远瞩的提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。

自1994年到涪陵设分厂开始，至2008年春，娃哈哈已有120多个生产基地均匀分布在全国各省。在饮料业内，娃哈哈花了十余年时间率先完成了生产力的全国布局。其生产基地的数量是顶新，统一饮料基地的5－10倍，也远远超过了可口可乐、百事可乐在中国瓶

装厂的数量。

“销地产”是娃哈哈成本领先战略中的关键战略。如此众多贴近消费市场的分厂所带来的配送成本优势，许多竞争对手短期内根本无法追赶。几年前，风头正劲的农夫山泉主要因为受制基地数量和配送成本的制约，失去了快速追赶娃哈哈的大好时机。

在产品配送的具体政策上，娃哈哈也严格控制成本，有时候甚至以牺牲配送速度为代价。比如，娃哈哈的省内汽车配送必须以整车为单位，火车运输必须以整车皮为组合单位，至少以十吨车为起运单位，公司拒绝任何理由的火车汽车零担运输要求（因为同样重量下，零担价格比整车的高出不少）。

“在公司流程再造信息化过程中，娃哈哈花了3个月自己写了厚厚的一本需求分析报告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是„优化配送网络降低成本‟”。

在产品配送的调度支持上，娃哈哈的调度配送部门率先导入了国际一流的SAP 软件系统，以便与进一步控制运输成本，提高效率；而其它一些广为流行的OA、CRM等管理软件，娃哈哈却可能认为暂时没有必要而没有系统导入，由此可见该公司对物流配送的重视程度。

根据笔者的综合推算，娃哈哈的产品单位配送成本比主要竞争对手节约20％以上。

最佳答案

成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉

差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美

格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。

格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把

出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。

关于差异化战略的几点，希望帮到你

成本领先战略案例分析 篇2

小米公司正式成立于2010年4月,是一家专注于高端智能手机、互联网电视自主研发的创新型科技企业。主要由前谷歌、微软、摩托、金山等知名公司的顶尖人才组建。

小米手机、MIUI、米聊、小米网、小米盒子、小米电视和小米路由器是小米公司旗下七大核心业务。“为发烧而生”是小米的产品理念。小米公司首创了用互联网模式开发手机操作系统的模式,将小米手机打造成全球首个互联网手机品牌。并通过互联网开发、营销和销售小米的产品。小米公司在机顶盒、互联网电视和路由器等领域也颠覆了传统市场。同时,小米公司也在积极打造小米生态链体系,力争全行业、全产业链都能达到共赢。

2011年12月18日,小米手机第一次正式网络售卖。5分钟内30万台售完。2013年8月23日,小米已完成新一轮融资,估值达100亿美元。这意味着小米已成中国第四大互联网公司,仅次于阿里、腾讯、百度。2014年12月14日晚,美的集团发出公告称,已与小米公司签署战略合作协议,小米以12.7亿元入股美的集团。2015年1月19日消息,金山软件发布公告称,小米公司将通过其全资附属公司,以5.27亿港元(约合人民币4.23亿元)的价格从腾讯手中购买了金山软件2.98%股份。小米从腾讯手中收购了金山软件共3 529万股,占金山总股本的2.98%。

二、小米公司成本领先战略的SWOT分析

小米公司之所以能够短时间增值,本研究认为成本领先战略选择是小米公司成功的重要因素。

(一)优势分析

1. 小米公司生产外包低成本的优势

由于是新创企业,工资资金有限,不能够建立制造工厂,因此,小米公司将硬件研发外包给了英达华,这样降低了公司产品研发和制造的成本。在英达华为小米代工的同时,自身也实现了规模效益,并且还提升了小米产品的质量,提供更加优质的服务。对于小米公司来说,生产外包是小米公司实现快速增长的优势。

2. 小米公司具有运营成本低的优势

小米公司营销模式特殊化创造了运营成本低的巨大优势。小米公司主要通过饥饿营销、微博营销、网络社区营销及口碑营销等模式,较低宣传成本实现了最大的收益,建立了较好的品牌效应。小米手机的销售与传统观手机销售不同,规避了各级经销商的加价,这样使手机的营销成本降低。小米公司的饥饿营销模式创造了其低价格优势,具有较大的市场优势。

3. 小米公司具有供应链溢价的优势

小米产品是通过网络订购销售的,这种销售模式使小米公司提前拿到了预付款,持有大额的预付款不仅可以与供应链上游企业谈判,降低产品生产的价格,而且不会出现产品压货的现象。这种营销模式在获取可观利润的同时,随着时间的推移,小米产品的生产原料价格会下降,这再一次降低了小米产品的成本。

(二)劣势分析

1. 成本控制压力较大

小米产品价格低的优势带动了小米公司的发展,同时也为小米公司带来了阻力。一方面,其他竞争企业进入性价比较高的营销模式,竞争者的加入给小米公司带来了巨大的阻力,主要表现为小米产品的替代产品越来越多;另一方面,从小米产品的销售量来看,较小的出货量并不能实现规模效应,这会导致在与供应商议价方面变得劣势,同时单位产品的利润较低这无疑又是小米公司的忧虑。

2. 小米手机品牌定位狭窄

小米手机宣传口号是为发烧友而生,这种较小的市场定位已经不符合目前的发展需求。智能手机发展非常迅速,市场目标范围需要扩大,对于目前小米手机来说,消费者会认为其不适合大众,不购买小米手机;同时,小米4的1 999元的价格也没有满足发烧友的需求,小米手机的高端化发展受到阻碍。

(三)机会分析

1. 小米手机的MIUI可持续发展

MIUI是小米公司旗下三大核心产品之一,也是小米手机吸引消费者的方面。随着移动互联网业务日趋丰富,MIUI仍大有可为。就目前来看,中国安卓系统用户超过了75%,遥遥领先于IOS系统用户数量,基于安卓系统的MIUI日趋完善,小米手机可以随意刷机,这种机会给小米手机带来了大量的客户,这一点说明小米手机在中国智能机将拥有更为广泛的市场,小米MIUI作为深度定制的安卓系统,具有更大的发展空间。

2. 智能手机市场巨大

由于3G、4G网络和无线网络的发展,使移动互联网日益普及。2013年,在中国新增网民中,使用手机上网的比例高达73.3%,远高于通过其他设备上网的网民比例,说明手机网民是中国网民增长的主要来源。由此可见,移动互联网是大势所趋,用户对智能手机的需求不断增大,因此智能手机市场前景广阔。

(四)威胁分析

1. 供应链不完善,产能不足

2014年小米手机销售状况较好,总来来看,一直处于供不应求的状态。小米公司与合作伙伴一起努力,促使小米手机的销售量越来越大,从一开始的1万多台,提升到300多万台。由于供应商的原材料有限,小米手机的销量突然增多,使供应商企业不能满足其要求,这样就不能按时交货,影响了小米手机的销售。

2. 产品同质化,小米产品优势不再明显

小米手机性价比优势逐渐受到威胁。随着智能手机市场的发展,竞争越来越激烈,HTC、中兴、华为、酷派、联想和魅族等国内外品牌感受到了小米手机经营模式带来的竞争压力,纷纷模仿小米公司,推出高配置低价位的智能手机。这样就致使小米产品失去了原有的优势,在没有产品差异化和创新的基础上,品牌效应逐渐丧失,小米公司的发展就会停滞。

三、小米公司成本领先战略的实施建议

(一)产品研发成本方面的措施

强化MIUI系统开发,加快与相关制造商合作。MIUI系统的优势与厂商合作处创造了巨大的优势,研发MIUI系统的核心装置不仅为企业之间合作创造奠定了基础,更降低了小米公司的研发成本,实现了研发的差异化。

一方面,深入研究MIUI系统的广度和深度。MIUI之所以受欢迎,源于其可以随意刷机,这种安卓深入模式给小米公司带来了大量的客户资源。深度定制的安卓系统更加符合消费者的需求,能够占据更广泛的市场,为小米产品打下品牌效应的基础。另一方面,促进相关企业合作,促进MIUI盈利能力。通过独立开发、合作研发创造MIUI系统与一个游戏平台发展,类似于苹果的IOS应用商店。随着移动互联网的发展,未来用户需求付费软件,支付服务将越来越多。通过MIUI系统游戏平台,建立一个应用程序商店是重要手段,以促进MIUI盈利能力。例如,使用和金山、凡客诚品,玩更多的企业关系密切,在MIUI系统提供特殊的服务、更优惠的价格等等。

(二)营销成本战略方面的措施

积极与第三方进行营销合作,提高小米产品的可信度。通过微博营销、口碑营销、网站营销等方式降低销售成本,这种自身优势的营销方式应该传承。而目前小米产品的饥饿营销和售后不周到给小米公司带来一些负面影响。消除这些负面影响,需要加快与第三方企业合作,改善消费者的对小米产品的态度。同时,运用大数据分析小米产品的营销效果,通过第三方进行数据披露,这会给小米产品的销售带来最大的帮助,促使网络消费者增加。

(三)服务成本战略方面的措施

这里的服务成本主要是指物流配送以及售后服务。小米产品物流配送是通过小米自身联系的物流,在保障产品质量的基础上应该设法降低物流成本,打造较低的物流运输,小米手机目前完全是采用凡客诚品的物流配送网络,雷军系企业间的合作共同增加了如风达的业务量,降低了物流成本,实现成本领先。

小米产品的售后服务是通过小米之家以及邮寄原厂返修两种形式构成。小米公司主要通过在线客户服务电话进行咨询,可以实现精确、快速、高效的服务,但由于销售增加,问题层出不穷,客户服务也被忽视,这种情况严重影响了小米手机的品牌形象。小米公司除了要投入更多的资源,分类相关问题和技术指导视频,还要在网络平台上建立视频服务区域,上传解决问题和技术指导信息。由于实际条件和个人喜好,不同客户对通信通道的选择都是不同的,只有通过多种沟通渠道方式才可以满足多元化的需求,实现快速、高效的解决方法。因此,小米公司需要增加通过各种渠道对客户服务和支持,客户服务和支持有效结合营销,提升客户满意度,实现企业可持续发展。

参考文献

[1]徐万里,吴美洁,黄俊源.成本领先与差异化战略并行实施研[J].软科学,2013,(10):45-49

[2]周旺.从“小米”看国产手机的商业模式创新[J].财会月刊,2013,(4):89-91.

成本领先战略案例分析 篇3

【关键词】 差异化 成本领先战略 分析

前言

美国战略管理学家波特指出，企业不论是采取哪三种基本的经营战略：即成本领先战略，差异化战略，集中化战略，都有可能使企业在竞争中获胜。那么，如果把两种以上的经营战略组合起来，是否会大获全胜呢？

我们发现，在某个细分市场上，以差异化战略领先的企业几乎同时是成本领先者，即能够在实现差异化优势方面成为或者接近成为市场领先者，同时在成本方面又极具竞争力。在充满竞争的多数行业里，即使竞争没有大的障碍，企业仍然必须努力同时实现成本领先与差异化战略，不给竞争对手以可乘之机。采取差异化战略并不是让企业忽视成本。在所有不直接构成差异性的各个方面，公司必须努力与竞争对手的成本相等，或者尽最大可能接近主要竞争对手的成本。这是一种战略组合的方法。本文以差异化实现成本领先战略进行分析。

1.差异化战略的内涵及作用

差异化战略又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象、技术特点、外观特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。

差异化战略追求产品品质的优异化，创造独家所有，确保市场占有率小而投资回报率高；追求产品可靠度的优异化，稳定可靠标准化；追求产品专利权的优异化，以专利保护技术创新，以此区隔市场；追求产品创新力的优异化，技术第一，是最先进的产品；追求产品周边服务的优异化，创造特性和附属性功能；追求售前和售后服务的优异化；追求品牌的优异化，强调产品的品牌诉求。差异化战略最主要是产品差异化和服务差异化。

产品差异化是最常见的差异化方式，它是指企业的产品在性能、质量等方面明显优于竞争对手。产品差异化不仅会使外部进入者消耗巨资去克服现有客户的品牌忠诚所造成的某种障碍，而且还会在同一市场上使本企业与其他企业区别开来，以产品差异为基础，争夺市场竞争的有利地位。

2.差异化与成本领先战略相结合

当公司拥有一定的差异化产品时，若仍与竞争者采用同样的价格，使消费者认为有更大的附加值，从而可以增加市场占有率和销售量，公司又因规模经济或经验曲线而降低成本，这样企业也同时实现了差异化与成本领先。

当公司成本领先时，若采用低价格的策略，从而使消费者认为有更大的附加值，故可以提高市场占有率和销售量。由PIMS（profit impact of market strategy）研究可知，市场占有率或市场份额的提高对利润具有积极影响。公司可以运用这些增量利润对有特色的项目再投资，如发布广告、R&D等改进和开发差异化产品，获得成本领先与差异化的结合。若公司仍坚持与竞争对手价格相同，由于其成本优势，则可以得到高利润，这种超额利润同样可以用来实现差异化。

由此可见，差异化与成本领先是可以互相促进的，如果可以同时获得，则可以形成良性的循环。

途径一，在原有成本领先的基础上，突出特色，培育差异化，提升自己的品牌。例如格兰仕以低成本低价格打天下，逐渐争得了“世界第一”的微波炉产销量，其始终如一的低价策略，让对手无法企及，这其实也是一种差异化。

途徑二，在原有差异化的基础上寻求成本的降低。低成本可以说是所有企业都追求的一个方向。在差异化的基础上，可能吸引更多的顾客，产生更多的市场份额，从而为降低成本提供有利的条件。目前，世界上知名的跨国公司纷纷在中国投资设厂，建立生产基地，充分利用中国的廉价劳动力和原材料，并结合其原有的先进的技术和管理等条件，实现本土化生产，充分降低其成本，而同时它们在品牌、技术、质量等方面的差异化又可以得到保持和强化，从而实现了二者的结合，形成了巨大的竞争优势。

途径三，同时实现成本领先和差异化。像CIF企业，通过不断改进，或首创某项革新，使企业在降低成本的同时增强其产品和服务的差异性。日本企业往往是由银行、制造商和贸易公司互相持股而形成的系列化的企业集团。企业中的管理者和劳动力都是委托人，资本则是代理人，这样管理者和劳动力为了彼此的利益共同改进，能够同时改进质量、生产率、灵活性、单位成本和价格。企业通常为了打开一个新的市场，尤其是被其他企业占领的市场，而仅靠一种优势并不足以实现其目的时，也会同时采用成本领先和差异化战略。许多日本公司在全球范围开创市场时都使用这一策略。上世纪70年代日本汽车进入美国市场时，就曾以低廉的价格及符合人们需求的小型低耗车迅速打开局面，将美国汽车业的巨头们打得节节败退。

4.成本领先和差异化的共同实现往往需要一定的时间

因为现实中特别是在中国。传统的MP/SM企业仍是绝大多数，这就使企业直接达到二者的结合变得很困难。企业一般先使用一种基本战略取得一定的优势，再进一步融合另一种战略，实现二者兼容，因此企业必须有一个长远的规划，必须进行外部环境、内部条件分析，了解市场需求、行业竞争结构产品生命周期状况等各方面的特征，结合自身资源选择一种合适的战略，提供给顾客比竞争对手更多的消费者剩余，赢得竞争优势，然后进一步实现和另一种战略的结合。否则，若盲目追求混合战略。这就可能像波特描述的那样“夹在中间”，既不能实现低成本，又无差异性可言，这是企业最危险的处境，因为竞争对手在此时最容易抓住机会，取得成功。现实中，很多企业在不自觉地应用着这一混合战略。特别是随着技术的不断进步，信息化速度的加快，产品同质化趋势更明显，而成本的优势也往往很快被竞争对手所获得，仅仅依靠低成本和低价竞争就变得非常危险，很多企业转而注重自我品牌的宣传，人为制造差异化，让消费者在心理上形成概念上的差异，结合两种战略，赢得竞争优势。

参考文献：

[1]李隽波.差异化战略与成本领先战略[J].改革与战略，2005；05.

[2]齐洁，李秋荣.论企业获取竞争优势的新途径-成本领先与差异化战略相融合[J].现代商贸工业，2008，09.

成本领先战略对企业的影响论文 篇4

成本战略是企业在激烈的市场竞争环境中为谋求长远发展，提高自身的竞争优势而实施的成本管理方略。成本战略的制定基于企业的合理定位、核心专长、竞争优势和竞争对手等各项因素，但成本战略的实现则取决于企业先进的成本管理理念和方式。企业前瞻性的、指导性的竞争战略与企业先进的管理方法相互交融，才可能保障企业战略的实施。

一、成本领先战略的特点

成本领先战略的特点体现在：首先，企业必须固守自己的成本竞争优势，在行业乃至整个市场大打价格战时，能够独领风骚，获得预期收益。同时，通过固守成本优势，阻拦新加入者的进入，防范替代品的冲击。其次，低成本、低价格产品的价值取向并非是低性能、低质量，相反，为拥有高的市场占有率，实施成本领先战略的企业面对的应该是众多的消费者。消费者认可的产品性能、质量和服务应当是实施成本领先战略的企业战略实施的前提，就此而言，企业同样存在不断提升产品品质、档次的需要。最后，为保证规模经济，实施成本领先战略的企业的产品多为标准化产品，但标准化产品并不意味着企业产品类型单调、技术落后。

实施成本领先战略的企业在创造竞争优势的同时，会存在战略上的风险和劣势。随着消费者不断追求消费的个性化、时尚化，必将对传统意义上多数量、少品种类型的规模经济带来一定的冲击。随着新产品、替代品的不断涌现，竞争对手和新加入者也严重威胁着企业的生存。既要推陈出新、迎合市场、挑战对手，又要固守成本价格优势、增强竞争实力成为实施成本领先战略的企业面临的主要问题。一些企业的成本优势正在被逐渐稀释和分解，原因是多方面的，但认识和观念上的偏差、管理方法的滞后是导致这种局面的重要因素。只注重当前产品生产成本的削减，而缺少对新产品特别是新产品成本的开发设计；强调对直接成本、有形成本的控制，而忽视潜在成本、无形成本对企业的影响；强化管理影响成本的各项直接因素，而无视影响成本的一些技术性隐含因素等。最终结果必然导致企业成本隐患增加，竞争实力下降。因而，实施成本领先战略的企业必须实施成本的持续改进。

二、实施成本领先战略，施行成本的持续改进

1、成本持续改进的观念。持续改进是一种先进的管理理念，它要求企业不能循规蹈矩地沿袭以往的规律，固守现有的格局，或盲目追随、模仿学习他人的经验，而是应该面向市场，持续地改进和提升自身的产品，提高竞争实力。就实施成本领先战略的企业而言，成本的持续改进意味着企业必须客观地把握成功的关键因素——成本，全方位、多角度地提升和改善企业整体的成本管理水平，挖掘降低成本的潜力，通过成本价格优势占领行业的主导地位，提高竞争实力。

成本的持续改进思想体现在两个方面：传统的成本管理范围狭窄，注重生产环节变动性成本控制以及现有产品生产成本的改善和降低，这是成本持续改进的一个方面。但这种成本的改善和降低是有一定极限范围的，即随着时间的推移，成本改善和降低的投入所产生的边际收益会不断减少。此外，产品的升级换代、品质工艺、质量标准、成本动因分析、企业管理水平和模式等要素是成本生成的关键因素。这些关键因素不仅直接制约和影响着产品的成本消耗水平，从根本上控制着产品成本的构成，为进一步降低成本奠定基础，而且涉及企业现在乃至未来的发展，为企业不断挖掘降低成本的潜力提供条件。所以，成本持续改进的另外一个方面应当是更新观念，依托现代科学技术和管理方法持续改进成本形成的关键因素。

2、成本持续改进的前提：实施技术创新。技术创新和技术进步是实施成本领先战略的企业持续改进成本、固守竞争优势的关键。由于产品开发落后、产品滞销而给企业带来的库存积压、资金浪费，由于工艺设备老化而给企业造成的消耗增大、产品质量低劣，由于产品技术标准陈旧、原有客户丢失而给企业造成的机会损失等，企业对这些潜在的成本损失和浪费是无法计量和弥补的。改善这些潜在成本，不可能单靠人为因素进行控制，必须通过科学技术创新来实现。实施成本领先战略的企业的技术创新体现在：

①企业在提供现有产品和服务的同时，挖掘客户的潜在需求，推陈出新，不断进行新产品的开发和设计。

②在保持产品核心功能的前提下，适应客户需求升级的变化，改善（添加或减少）产品的附加功能。

③更新生产设备，创新产品工艺流程，提高企业实力。

④注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色，创造差异，削弱对手的模仿、学习能力。

技术创新的投入会增大产品成本的开支范围，增加企业的总成本，但技术创新的投入谋求的是企业的长远发展。实施成本领先战略的企业只有求发展，才能求生存。通过技术创新不但会从源头上控制潜在成本对企业的影响，提高生产效率，减少损失浪费，而且会不断培育和创造新的消费热点，扩大市场份额。而产品规模又为企业分摊技术创新投入、降低单位产品成本提供了保障。实施成本领先战略的企业，其成功的关键在于成本的控制管理，而制约成本的关键又在于技术的创新。

3、成本持续改进的关键：实施产品价值链全程管理。成本产生于产品价值链的全过程，且动因复杂，涉及因素多，目前成本管理范围较为狭窄，存在价值链分析过晚或结束过早的问题。实施成本领先战略的企业为了突出自己的`成本优势，必须关注影响成本的各环节、各层次因素，注重企业价值链各项作业的潜力分析，使其为降低产品成本作出贡献。

①从企业内部价值链的角度分析，产品实物在企业供产销各个环节转移的同时也完成了其价值的积累。产品成本的消耗既取决于各环节成本的控制水平，同时也决定于各环节的有机联系，如原材料的及时供给、部门间半成品的结转等。实施成本领先战略的企业不仅要能够客观分析、合理把握产品增值消耗的各项作业，而且要协调处理内部作业之间的相互关系，减少作业之间的有形损耗（产品破损、停工待料等）和无形损耗（机器闲置成本、机会成本等），提高企业运作效率，降低产品成本。

②从企业外部价值链的角度分析，实施成本领先战略的企业首先要能够与供应商保持良好关系。因为物美价廉的原材料的及时供给、采购方式的改进、采购成本的降低等都会直接影响企业成本的高低，而且拥有良好的合作伙伴关系也会降低企业的存货成本和资金成本。其次，实施成本领先战略的企业要培养与客户的良好关系。企业拥有优质的服务、良好的信誉既是在固守现有市场，同时也是在开拓未来市场。

4、成本持续改进的保证：成本管理创新。成本的持续改进涉及多部门、多环节，而且延续时间长，所以实现成本管理观念、成本管理模式、成本管理方式的创新是成本持续改进的保证。

①更新观念是成本管理的首要任务。成本管理既不是单纯的消耗削减，不是事后的报表分析，也不是哪一个部门、哪一个人的事情，不能够“头痛医头，脚痛治脚”。认识的误区、观念的滞后将使成本持续改进成为一纸空谈。

②成本管理模式创新体现在以下方面：首先，成本管理模式要创新，不能照抄照搬他人的经验模式，不能禁锢在原有的模式下，而要与企业的发展、企业现有的管理水平相匹配，要体现为我所用的思想。其次，要注重各种成本管理模式的有机结合，如目标成本管理与责任会计的相互交融。最后，在成本管理模式框架下要制定切实可行的成本管理措施。成本管理的各项措施不仅要求细化分解，而且要求操作性要强，要能够通过成本管理措施把企业的成本管理思想、成本管理模式渗透到成本发生的每一个环节中去。

③成本管理的方式要灵活多变，要体现以人为本的思想，能够把激励和约束机制落到实处，同时培养员工的成本管理意识，提高员工降低成本的主动性，因为人在成本管理中占有主导地位。

三、结论

成本领先战略案例分析 篇5

(一)应该坚持营销系统总成本最低的原则

美国渠道问题专家巴克林认为:分销系统设计面临两大制约因素。其中一类因素如消费者需求多变，市场日益细分。产品花色品种越来越多等，要求渠道系统尽可能推迟订货时间。即延后订货，这样市场的风险降到最低，并减少产品的储存费用。另一类因素如生产的规模经济性，消费者购买的随机选择、减少多次进货的较高成本、减少存货断档顾客“跳槽”的机会损失等，又要求渠道系统通过“尽早订货”来实现。“尽早订货”可以产生规模经济性，但风险较大，分销成本较高。这两类因素对渠道的构建产生很大的影响。因为这两类因素是相对的，对成本有相互作用的关系。因此要做到营销系统总成本最低原则，就是要在具有“背反效应”的内部后勤，如生产作业、营销、外部后勤、服务之间寻找一个使这些成本达到均衡的最低点。而不仅仅孤立的看成营销渠道总成本最低。同时由于这几者之间的成本会随着时间的推移而发生变化，因此，在构建营销渠道时，还应该应用计量经济学的模型对其成本变化做一个预测，从发展的角度选择一段时间内使营销系统总成本最低的营销渠道。

(二)企业必须对营销渠道有很强的控制力

波特指出，总成本领先战略的价值取决于持久性，即竞争者难以复制或难以模仿。这就要求企业的总成本在相当长的时间内总成本领先于其他的竞争对手，而不是很短时间。要达到这个目的，企业必须拥有讨价还价的能力，也就是控制权的掌握。当控制权被中间商掌握，企业的成本就会受中间商制约，此时要获得营销渠道的控制权，就需要使中间商获得的`利益比竞争对手给予的利益多，这一点就决定了企业在投入方面要分清主次。从总成本领先战略的角度，企业的思维是薄利多销的形式，要使自己的产品比别人的好卖，通过销售更多的产品，使中间商获得更多的利益，企业从中也可以获得更多的利益。为此，在投入方面，就更应该把资金投入到品牌运营、以及对中间商的奖励中，而不是对中间商的固定资产进行投入。

(三)从多个角度降低营销渠道成本

对于企业，营销渠道构建可能是从现有渠道或潜在渠道中选择一种渠道，也可能是在现有渠道或潜在渠道中选择一个营销渠道组合。在营销渠道的构建中，首先要对渠道的影响因素进行分析，从中分析出各种渠道中的成本与收益;其次，考虑其对内部后勤，生产作业、外部后勤、服务的成本影响;最后，通过对影响渠道构建的各种因素的分析找出降低成本的方法。一般而言，有以下方法:

1.减少交易费用企、商一体化。

这种方式的营销渠道构建是在价值链基础之上建立的一种优势互补的战略联盟，企业通过与中间商结成联盟，利用中间商在销售方面的优势，进行产品的推广、销售。结成联盟可以减少交易成本、使企业的维护和控制成本降低。为此，要建立企、商一体化，首先就要和中间商进行沟通、签定协议，寻找一个合适的利益分配机制，建立一种双赢的关系。企、商一体化形式的成功，还必须做好渠道成员的选择、中间商的控制，以及激励机制的建立。

2.建立横向的战略联盟。

通过与本企业无竞争关系，但又服务于相同或相似的目标群体的企业建立横向的战略联盟。通过这种联盟分享市场营销中的资源，达到降低成本、提高效率、增强市场竞争力的目的。对于这种战略来说，通过相互之间合作的形式，减少了渠道的开发成本，也减少了渠道的控制成本。使得一个企业拥有两个或者更多的渠道，实现渠道成本1+1<2的效果。

3.区域营销。

企业的产品不一定要销售到世界的各个角落。例如一个地方的销售量很小，如果企业要进入这个市场，他的成本可能远大于回报。在构建营销渠道时，企业也要对目标群体的分布区域做一个全面的调研，摸清目标群体的分布情况，进行区域销售。使企业在确定的区域内效率最佳，形成较高进入壁垒，减少资源浪费，降低成本。

4.减少不必要的营销渠道层级。

企业构建的营销渠道，它可能有中间商，也可能没有中间商;有的只有一个层级，有的可能有多个层级。对于层级多少才最好，要根据特定的环境去分析，最主要是从总成本角度，根据销量的情况确定层级。在构建时，要认真分析，减少不必要的环节。

5.加强企业的内外部管理及人才的储备。尽管很多企业的策略很对，但用人不当，也会使得成本升高。因此企业需加大对内外部管理，建立人才梯队。

参考文献:

1.菲利普?科特勒着.营销管理(第10版).中国人民大学出版社，2001

2.周莹玉.营销渠道与客户关系策划.中国经济出版社，2003

成本领先战略案例分析 篇6

2探究战略成本管理在商业银行中的应用对策

2.1价值链的应用

首先，内部价值链。通过进行分析内部价值链，有利于商业银行了解基础价值链的实际内容，并将其分成若干作业内容，从而探寻成本管理途径。在这种模式下，有利于商业银行找到内部价值链的核心内容，以保障成本管理效果。根据分析可知，内部价值链主要由两大部分组成，即辅助活动（基础结构、产品研发、资源采购、人力资源管理）、基础活动（资源处理、产品分销、产品营销、风险管控等），能有效找到问题存在的原因，保障管理效果。其次，行业价值链。商业银行在进行运营管理时，需要将买主、供应商进行整合，以创新不同的信用产品。因此，商业银行的行业价值链区分于传统的行业价值链，其买主供应商都可成为银行的客户，并成为行业价值链的重要组成部分。通过这种方式，有利于商业银行明确自身在价值链中所处的地位，及时分析成本管理中存在的问题，直接对买主或供应商进行控制，以降低运营成本。对此，当对供应商进行管理时，可通过创新存款业务来吸引更多的存款者，拓展银行的利润空间。当对买主进行管理时，应与优良客户建立良好的合作关系，不断拓展优良客户的规模，确保信贷业务正常开展，避免出现风险等问题，保障成本管理效果。由此可知，商业银行在行业价值链中充当“中间人”身份，需要将供应商提供的资金进行综合利用，并为买主提供信贷资金。因此，商业银行要将供应商与买主进行整合，从而优化价值链结构，以获取更高的收益［2］。最后，竞争价值链。现阶段，商业银行的竞争对手开始呈现多元化趋势，包括其他银行、信贷机构、互联网金融企业等。每个竞争对手的经营模式不同，其成本总额也存在明显的差异性。通过对竞争价值链进行分析，有利于商业银行了解自身的成本地位，以制定相应的成本控制措施，发挥自身的成本优势。但无论是哪一种措施，其最终目的都是降低成本，并在竞争价值链中形成优势。在互联网技术的`带动下，我国绝大多数机构开始战略转型，向“混业经营”模式转变，以提高企业的市场竞争力。在这种模式下，一些保险公司与投资理财公司进行结合，以创新理财产品。而商业银行在分析竞争对手时，应健全横向比较与纵向比较体系，全面分析自身的竞争劣势，并采取针对性的管理措施，以发挥自身的优势，提高市场竞争力。

2.2战略成本动因的应用

商业银行做好战略成本动因分析工作，有利于明确各项动因，并制定相应的管控措施。目前，我国商业银行战略成本动因主要包括两大类：一是，结构性成本动因。当对这项成本动因进行分析时，需要先对银行的成本情况进行分析，并确定自身的竞争力。因此，需要考虑商业银行的业务规模、业务范围、地域差异，还要考虑政策制度、营销渠道、经济环境等因素，有利于商业银行了解影响成本的结构性因素，以制定正确的控制措施。二是，执行性成本动因。通常情况下，该类成本动因主要包括四个方面，即员工参与情况、服务质量、风险防范效果以及业务创新效率。促使商业银行了解成本管理执行阶段存在的问题，以消除影响因素，确保战略成本管理效果。

2.3战略定位的应用

战略定位是商业银行战略成本管理中的重要内容，并对战略转型效果有重要的影响。因此，明确商业银行的战略定位有十分重要的意义，有利于优化银行资源配置，并制定针对性管理决策。第一，行业战略定位。通常情况下，商业银行的运营环境比较复杂，都会对商业银行的战略转型造成影响。但在实际分析时，存在工作量大、复杂性强、分析成本高等特点，难以进行全面分析。因此，应根据竞争环境的几个重点因素进行分析，如新进竞争对手、存款者议价能力、下游客户议价力量、行业竞争、替代产品等。对这些影响因素进行分析，能有效缩小管理范围，降低管理成本，提高管理效率［3］。第二，市场战略定位。商业银行在进行战略成本管理时，应对各项业务的竞争情况进行分析，有利于探究市场定位。对此，首先应做好市场调研工作，了解消费者实际需求情况，从而掌握消费动机、消费偏好等信息，以提供针对性的服务。同时，商业银行要遵循“SWOT”原则，了解自身的优势、缺陷、机遇、挑战，不断完善营销计划。例如，商业银行在进行市场定位时，应先对市场环境情况进行分析，包括政策法律环境、竞争环境、监管环境等。并对自身的优势进行分析，如资源优势、品牌优势、产品优势、融资优势、风险管控优势等，整体提高市场竞争力。其次，商业银行的根本目标是为客户提供满意服务，实现自身的经济效益。对此，银行应加大市场需求情况的调查力度，结合调查结果来规划短中长期目标，从而优化银行结构，实现战略转型，以满足市场的需求。第三，竞争战略定位。在网络信息技术的发展下，商业银行的竞争环境更加复杂，竞争对手也向多元化方向发展。在此背景下，商业银行做好竞争战略定位工作，有利于整合自身的优势，以形成竞争优势，提高经济效益、降低成本。对此，应从以下三个方面进行管理：一是，成本战略的主要目的是整体控制银行的成本，以形成成本优势。但传统的成本控制工作仅对劳务成本、运营成本、利息成本等进行管理，忽略了隐性成本管理的重要性，对成本控制效果造成了影响。因此，需要商业银行结合价值链与战略成本进行分析，及时了解影响成本控制的因素，如客户类别、市场需求等，并采取针对性营销计划，以提高银行的营业能力，降低成本。二是，目前，我国商业银行理财产品存在明显的同质化问题，创新能力比较差，难以满足用户的多元化需求。对此，商业银行应了解消费者的消费偏好、动机，积极与互联网技术进行融合，加大互联网理财产品的创新力度，不仅可以提高服务质量，拓展业务范围、规模，还能降低产品开发成本，拓展银行的盈利空间，实现竞争优势［4］。

3结语

综上所述，本文对商业银行战略成本管理的概念及应用策略进行了分析，对推动商业银行战略转型有十分重要的意义。但由于我国很多商业银行的管理理念落后、产品种类单一，导致运营成本过高，成本控制效果差。因此，应积极利用战略成本管理理念，有利于对银行的各个成本环节进行全面掌控，及时了解存在的问题，并通过市场调研、市场定位等工作，为客户提供针对性产品，以满足客户的实际需求，不断提高商业银行的市场竞争力，从而尽快实现战略转型。

参考文献

[1]许彩燕.商业银行战略转型下对战略成本管理的思考［J］．现代商业，（9）：97－98．

[2]李智.互联网金融背景下战略成本管理在中小商业银行中的应用研究———以HS商业银行为例［D］．蚌埠：安徽财经大学，．

[3]蒋曙明.我国商业银行应实施战略成本管理［J］．财务与会计：理财版，（12）：58－59．

我国酒店成本领先战略研究 篇7

关键词：酒店,成本领先,战略实施

一、酒店成本领先战略的含义

(一) 成本领先战略的概念。

成本是为取得各项生产要素、产品或劳务, 以及为实现特定经济利益而发生的资金耗费。成本具有消耗性、补偿性、目的性、综合性及可代偿性的特征。

成本领先战略是美国著名管理学、哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔·波特提出的三大竞争战略之一。实施成本领先战略是现代酒店生产经营活动发展趋势的必然要求, 是现代酒店生存与可持续发展的必然条件之一。

何大维在“企业如何实施成本领先战略”一文中, 将成本领先战略做了如下概念界定:成本领先战略是构建竞争优势的基础。成本领先战略是指酒店通过降低成本, 在研究开发、生产、销售、广告等领域, 使本酒店的总成本低于竞争对手的成本, 甚至达到全行业最低, 以构建竞争优势的战略。

从此可以看出, 成本领先战略贯穿于酒店成本管理的各个方面, 强调酒店成本管理与成本战略相结合, 从战略角度来进行全方位的成本管理, 从而有效降低成本。所以, 积极导入成本领先战略已成为现代酒店提升成本管理的必由之路。

(二) 成本领先战略的特点。

成本领先战略是一种具有前瞻性与全面性的成本管理方法, 重视战略的整体规划, 强调成本管理和企业战略相结合, 具有以下特点:

1、长期性。

成本领先战略是一种能在较长时期内为企业提供保持竞争优势的方法。其依据酒店采取的竞争战略, 建立相对应的成本管理模式, 对经营战略进行全面的成本管理, 在层次和功能上均保持与酒店的战略体系相吻合, 并随长时间的发展战略的变化而改变。这样, 随着行业竞争的日渐激烈, 酒店引进新的成本管理理念和品牌都需要增加相应的开支, 但因此也能提高运营水平, 扩大市场占有率, 从而提高酒店的综合效益。

2、全局性。

成本领先战略是在全面考虑各种潜在的成本之后, 将成本管理的范围向前延伸至采购乃至研究开发和设计环节, 向后还需要考虑到售后服务环节。改变传统的只注重产品生产阶段的成本管理, 将成本管理扩展到对整个产品生命周期。

3、外向性。

成本领先战略把酒店成本管理问题放在整个市场的环境中予以考虑。既了解供应商的情况, 又清楚客户与经销商的情况, 并协调好和他们的关系。降低成本不单指降低酒店本身的成本, 还要充分考虑供应商的成本和客户的成本, 三者保持相互均衡。

4、竞争性。

成本领先战略的管理目标是帮助酒店企业确立竞争战略, 并采取和酒店竞争战略相配合的成本管理制度, 以应对来自各方面的压力、困难与威胁, 以增强酒店竞争力, 使酒店能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

5、动态性。

成本领先战略是根据酒店的内外环境的变化而进行相应的调整, 以成本最小化为目标, 对企业进行全面分析, 选择最优经营方案。因此, 酒店成本管理的侧重点会随着酒店所确立的不同竞争战略的不同要求进行相应改变。

二、我国酒店成本管理中存在的问题及原因分析

(一) 酒店成本管理的概念。

我国《成本管理大词典》中对成本管理概念做出如下界定:酒店成本管理是对酒店的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统的进行预算、决策、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。

这一概念阐述了酒店成本管理是对酒店内部发生的所有成本费用进行全面管理, 充分说明了成本管理是酒店管理的重要部分。而传统的成本管理只是一味地降低成本, 没有考虑到酒店的长远利益, 已经不能满足当代酒店管理环境对成本信息的需求。所以, 长期的战略管理思想和方法应运而生, 基于此现代成本领先战略的应用将成为我国酒店成本管理的必然要求和发展趋势。

(二) 我国酒店成本管理中存在的问题

1、我国酒店成本管理范围狭窄。

我国酒店大多数还处于传统的成本管理观念中, 将成本管理的范围只界定为对产品生产过程中产生的实实在在的成本的管理, 其管理以酒店内部的生产过程为研究对象, 将酒店节约与否作为依据, 没能全面考虑成本管理的内容, 只是盲目地避免某些成本费用的发生, 片面地从降低餐饮成本、客房成本等显性成本费用的发生入手, 强调节省与节约, 严重忽视了像酒店地理位置及诚信度等隐性成本的发生, 造成了成本管理的基本手段即为简单的节约。一味地控制成本开支则成为酒店成本管理过程中常见的现象, 成本费用降下来了, 但由于在生产过程中为了减少成本而偷工减料导致服务质量降低, 达不到顾客需求的满意度, 从而导致酒店的经营效益处于直线下降的恶性循环之中。

2、我国酒店内部成本管理职责不明确

第一, 酒店内部员工认为成本控制是财务部门的职责。在酒店经营过程中各部门非常重视扩大销售量, 增加收入, 但对于成本控制则不闻不问, 将成本管理职责推向财务部门, 认为与本部门没有太大关系。成本管理的确属于财务部门的管理内容, 但是成本发生于酒店的餐饮、客房及康乐等各个部门的经营管理活动当中, 所以能够决定成本费用大小, 并且能够有效控制成本费用发生的主要是在一线营业的各个经营管理部门。而这些经营部门在对“钱”的存在形式的理解上有误区, 认为只有放在财务部门保险箱里的钱是才的钱, 生产中耗费的原材料成本, 设施设备磨旧费用, 库房内储备的产品均不是钱。财务账目上即使有一分钱对不上账目都不行, 而现场人员无论多浪费, 都无人问津, 库房里储备的产品数量有差异也都没有关系, 将成本管理的概念界定的过于狭隘, 导致了成本管理这一环节越来越薄弱。

第二, 我国酒店内部员工认为成本控制是领导者的职责。为了实现企业的预定目标, 作为领导者应运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为, 并将其导向企业目标。酒店的领导者对于酒店成本管理具有重要权力和职责, 并对酒店的生产经营活动起着指挥和决策的作用。但酒店的成本费用发生在酒店的各个生产经营环节以及员工的手中, 所以如果全体员工没有将成本控制作为每个人的自觉行为, 不能树立全员成本管理意识, 而是单靠管理者来控制, 那么成本控制是搞不好的, 成本管理也就不能达到其预期目标。

3、我国酒店业成本管理制度不完善

第一, 我国酒店业现行的成本管理制度是不全面的, 成本控制过于表面化和残缺化, 只是在成本发生之后进行反馈, 忽略了成本发生之前进行成本预测及成本决策等, 导致成本控制的盲目性。在成本管理过程中, 只注重财务目录的成本管理, 缺少对财务目录以外的成本管理, 而且成本管理制度没有与现代市场经济环境相适应, 使成本管理信息缺乏及时性, 导致成本管理不能准确进行。

第二, 我国酒店业在成本管理方面缺少一套完整的管理体系。关于成本管理的基础项目工作过于薄弱, 例如原材料的采购制度、验收制度、人力资源管理制度等基础管理制度不完善, 更有甚者将成本管理制度只是作为一种摆设, 这样自然失去了管理制度的考查与监督作用, 导致成本管理管而无效。

4、我国酒店业技术水平偏低, 影响成本降低。

现今, 信息技术是第一生产力, 信息技术水平已经成为决定企业竞争力的重要因素之一, 所以信息技术水平的高低对酒店成本费用控制具有举足轻重的影响。酒店要想有效进行成本管理, 降低成本费用, 就必须将成本管理与信息技术相结合, 但由于现在我国大多数酒店员工流动性强, 管理者更换次数频繁, 缺乏对高科技投入的积极性, 只注重短期内投入高科技, 不注意对设施设备的保养, 导致设施设备磨损、老化, 从而降低酒店经营运作效率, 影响酒店成本管理水平的提高。

(三) 我国酒店成本管理存在问题的原因分析

1、我国酒店对成本管理对象与内容认识不清。

在我国酒店成本管理过程中, “节约一滴水、一张纸”的传统观念仍束缚着成本控制, 导致成本管理范围狭窄, 忽视了隐性成本, 未实行全方位成本控制。现在许多酒店内部存在大量闲置人员, 人员配置不合理, 造成人力资源的严重耗费。在一线工作岗位的餐饮服务人员、客房服务人员相对不足, 劳动强度大, 薪酬还是最低的。而在二线岗位工作的人员, 如管理人员中存在大量人员闲置, 但薪酬却相对较高。酒店作为服务性行业, 服务人员是第一时间与顾客接触的人, 服务质量的好坏直接取决于服务人员的个人素质和服务意识, 但现在大多数酒店的人员配置却与此相抵触, 忽视对员工进行相关职业知识的培训, 这样员工不仅缺乏工作热情, 工作内容也不熟练, 工作效率便降低, 造成人工成本相对较高。此外, 由于对人员安排不合理, 任由人员外流等导致人力成本严重耗费。

2、我国酒店内部员工素质偏低, 不能适应市场经济发展形势。

首先, 在我国酒店中, 属于国有或国有控股的酒店占酒店总量的绝大部分。有些酒店内管理者只是任人唯亲, 而不是任人唯贤, 不仅缺乏文化底蕴, 而且没有管理经验。这些酒店的管理者个人素质无法适应酒店经营管理的需要, 不能在市场经济中树立起适应市场竞争的观念。这些酒店的领导者缺乏主观能动性, 自身动力不足, 便无法调动员工的工作热情和服务意识, 并且其不能做出适应市场经济发展需要的深层经营战略, 失去了成本管理应有的作用;其次, 为了满足顾客日益提高的个性化需求, 酒店越来越多的采用新技术和新型设施设备。因此, 酒店业对具有酒店专业知识和服务技能的中高级人才的需求量变大。但是由于酒店业在我国的发展时间不长, 培养酒店业各类中高级服务人才的组织和机构不是很多, 并且现在许多酒店专业的毕业生转入其他行业, 致使酒店业缺乏具有先进管理经验的中高层管理人员。酒店人员素质无法提高, 劳动力降低, 使人工成本增加。

3、我国酒店成本观念落后, 缺乏适应市场经济要求的管理模式。

第一, 我国酒店传统成本观念认为, 营业额才是成本管理的重点, 只看到了显性成本的存在, 而忽视了隐性成本。将成本管理限定为节约、节省, 只是单纯的降低。成本观念落后, 没有随着当前市场经济竞争环境变化而变化, 缺少先进的科学成本管理方法;第二, 我国酒店成本管理缺乏适应市场经济发展要求的管理模式。我国现有的成本管理体系仅将成本管理目的简单概括为降低消耗, 增加产量, 节约成本费用, 所以不能及时为成本控制提供正确的信息, 使成本管理缺少灵活多样的成本控制方法, 无法适应酒店实行全面成本管理的需要, 从而导致酒店经营战略不能正确制定。加之, 我国酒店对成本管理对象和内容认识不清, 仅将成本管理对象局限于酒店财务管理, 没有正确认识原材料、地理位置、销售市场等非财务方面的信息, 不能为酒店成本管理提供充分信息, 使酒店成本管理只是依赖于现有成本会计体系所提供的一些事后反馈信息, 无法及时了解市场动向, 从而不能依据市场经济发展的要求而制定相应的管理模式。

三、我国酒店实施成本领先战略的措施

(一) 扩展酒店成本管理范围。

通过成本领先战略, 我们了解到酒店要想获取长期竞争优势, 必须将成本管理范围外延, 既了解供应商的情况, 又清楚客户与经销商的情况。在市场竞争环境日渐激烈的今天, 酒店成本管理还应迅速转变传统成本管理观念, 更加重视隐性成本的管理, 如酒店的地理位置决定了人力资源成本和人力资源价值, 酒店所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施会影响酒店在接待和经营中的成本等等。使成本管理涉及酒店经营的全过程, 包含市场调研、成本预测、原材料采购、服务质量等。

(二) 提高员工素质, 实行全员成本管理。

酒店员工处于成本费用发生的最前沿, 所以员工的个体行为直接影响酒店成本控制的好与坏。在酒店的日常工作中, 管理人员应加强对员工的培训, 使员工充分认识到成本控制的重要性, 明确知道自己的预期目标。如:各部门经理应制定每周员工培训工作计划, 使员工了解什么是成本, 应该如何控制成本以及成本控制的重要性, 并根据日常工作中的案例进行讲解, 使员工真正做到从一张纸、一滴水做起。例如:在北京汉华国际饭店实习期间, 我们经理每天都对我们进行培训, 其中就包括对成本控制的培训, 要求我们在日常工作中时刻注意成本节约, 对于那些只用过一面的纸张要进行二次打印或者是作为草稿和便签纸用;在下夜班时, 必须做到人走灯灭, 关闭所有电源;客人用餐后, 没有使用的纸巾、火柴以及牙签等均应收回再次使用, 等等。

在此基础之上, 酒店还应建立物质和精神奖励制度, 充分激发员工主观能动力和潜能, 提高员工的个人素质。另外, 员工最熟悉酒店的经营运作程序和服务流程等, 应鼓励他们为酒店成本控制出谋划策, 全员参与会使成本费用随时有人控制, 便于找出差距, 及时进行调整, 从而提高成本管理效果。

(三) 加强人力资源成本管理, 实现全员高效运作

第一, 合理取消部分岗位和工种, 减少不必要的开支。随着酒店业的社会分工更加细化, 酒店工种也越来越多, 这样就造成了大量的人力资源费用。对此, 酒店可采取引进外来专业公司进行专项管理, 例如:综合考虑合理运用设备和公众区的卫生工作越来越专业化及PA人员的专业化需求, 雇佣外包的专业清洁公司直接介入酒店的清洁卫生工作。还可以利用社会园林绿化公司的力量, 使酒店不再为专业园林花工夫设立岗位等等。这些专业公司的介入, 可以更为专业地处理酒店中的部分事务, 并且费用相对较低。对酒店而言, 则直接减少了工作岗位及不必要的工种和工作人员, 最为直观地降低了酒店人力资源费用。

第二, 管理人员合理安排班次和工作时间。为了不造成人力成本的浪费, 管理者应根据各个工作岗位的工作高峰期来安排班次, 如:餐饮部门在早餐、午餐及晚餐的时间均应安排人员工作, 在用餐低峰期时则可安排部分人员休息。必要时可适当的让基层人员加班, 并在一定时期内以小时形式给予缓休。这样人员适当的减少, 既可提高员工的工作效率, 又可减少酒店工作人员闲置, 有效降低人工成本费用。

第三, 实行酒店与校企相联合, 降低人力成本。校企联合指的是学校和酒店为满足各自需求, 谋求进一步发展, 通过协议的方式, 综合利用双方资源, 把教育送进酒店, 把酒店岗位作为课堂, 使学校和酒店在实现各自的经营目标过程中互补互进获得双赢的一种合作方式。随着市场经济体制日益完善, 酒店业的竞争越来越体现为员工素质的竞争, 所以与校企相联合, 引进大量专业人才, 将有效提升人力资本。酒店可在制定人力资源配置时, 根据酒店经营淡季或平季的员工需求量来安排长期工人数, 对旺季时需要增加的员工数量可利用与校企联合解决。通过酒店与相关大专及本科院校的紧密携手, 在学生实习上建立合作关系, 酒店管理相关专业的在校学生可作为酒店人力资源调配的重要组成部分。这样在酒店经营旺季急需用人的时候, 大量的实习生可以迅速补充, 满足酒店经营的及时之需。并且这些具有专业知识的在校学生服务意识强, 个人素质高, 可有效缩短培训期, 酒店还可从实习生中挑选部分优秀者作为人才储备, 同时可以利用酒店自身文化对学生进行熏陶, 缩短实习生成为酒店员工的适应期。

(四) 完善成本管理制度, 引入成本领先战略。

成本领先战略已成为强化现代酒店成本管理的必然趋势, 它将丰富现代化酒店成本管理体系的内容, 开拓现代酒店成本管理的视野, 提升现代酒店成本控制的水平。在成本领先战略管理模式下, 现代酒店业必将构建起全新的成本管理体系, 确保现代酒店成本管理效益的提升, 促进整个酒店业的全面发展。

第一, 通过成本领先战略建立和完善现代酒店成本管理体系。现代酒店成本管理是对酒店成本进行全员、全过程、全方位的成本管理。在现代酒店成本管理中, 成本领先战略将酒店成本管理重心转向了酒店的整体战略这个更为广阔的领域中, 打破了传统的局限在微观层面上的管理观念, 使酒店能够对成本作出正确预测、决策, 从而作出正确的经营战略, 建立适合市场经济发展要求的现代酒店成本管理体系, 提高酒店经营效益。

第二, 引进成本领先战略代替酒店传统成本管理观念。酒店传统成本管理观念认为, 成本管理的目的就是降低成本, 降低成本的方法最基本的就是节约, 从而出现了一味追求降低成本而导致质量下降的现象。而成本领先战略则是将单纯的节约成本观念转向实现酒店价值的最大化, 从这一观念出发改进工作方法、改良产品设计及品质等。我们可以以餐饮菜品为例, 在销售价格一定的情况下, 降低食品成本是有条件、有限度的, 所以要提升食品毛利润是非常困难的, 而且如果为了降低成本进行偷工减料就会导致菜品的质量下降, 这样将会引起客人的投诉, 导致酒店声誉受损, 可谓得不偿失。但成本领先战略的应用可转换酒店的管理思维, 在保持相对较低的成本条件下, 提高产品质量和价值, 更好地满足顾客需求, 从而大大提高酒店的经济效益。

(五) 运用先进技术, 降低经营成本。

随着新经济时代的来临, 人们的价值观念发生了很大变化, 酒店业作为最敏感的服务产业, 应该最先洞察到客人的需求及消费观念的转变。如今信息技术已广泛应用于前厅接待、客房预订、餐饮收银、销售等各个方面, 但随着信息技术的广泛应用与不断更新, 酒店业要想跟上时代步伐, 应更加注重将采购系统和能源控制向更广、更深层次发展。

第一, 建立现代采购系统, 有效降低采购成本。酒店采购管理工作是强化酒店成本管理的一个重要环节, 但是目前我国酒店业中, 真正能利用互联网技术来进行实时采购的还很少, 这说明我国酒店在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐, 应充分利用互联网和信息技术的快速发展来建立现代化采购系统。利用网络技术将生产、库存和采购信息进行整合与处理, 根据需要从供应商统一订货, 减少库存量, 实现实时采购, 有效降低成本。

第二, 加强信息技术创新, 降低能源成本。基于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点, 控制起来较其他成本要困难些, 但通过技术创新, 引进先进的中央能源管理系统, 就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高, 通过中央电脑控制器及各房间分控制器, 可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后, 酒店客房部只需配备一名操作人员, 工程部不用派专人值班监控, 这样可以降低人工成本, 又能使能源成本控制效果好。

四、结束语

在竞争激烈的开放型市场经济中, 我国酒店业要应对来自各方的挑战, 成本领先战略的实施已经成为一个必然趋势。传统的成本管理体系所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束, 很少了解竞争对手的情况。而成本领先战略具有长期性、全局性、动态性等特点, 是一种前瞻性管理, 站得更高, 看得更远。其既关注企业自身的成本控制情况和经营情况, 还了解竞争对手相应的信息, 做到知己知彼。但是目前我国大多数酒店尚未从战略这一角度来进行成本管理。因此说, 如果我国酒店业能及时转变思路, 吸取先进的成本管理方法和管理模式的精华, 将酒店成本管理与成本领先战略相结合, 必将使我国酒店的成本管理水平有一个质的飞跃。

参考文献

[1]喻启军.酒店业成本控制问题研究[D].暨南大学硕士学位论文, 技术经济与管理研究, 2004.

[2]何大维, 彭尚平.企业如何实施成本领先战略[J].商场现代化, 2009.2.

[3]韩国华.战略成本管理在饭店成本控制中的应用研究[D].山东师范大学硕士学位论文, 2004.

[4]郑昌江, 胡艳梅.论酒店战略成本管理[J].哈尔滨商业大学学报 (社会科学版) , 2008.2.

降低生产成本 扩大领先优势 篇8

可以说华茂在节能降耗方面实施的多种策略不仅降低了企业的生产成本，更重要的是它使得华茂集团在与国内外同行竞争的过程中拥有了更多的领先优势。

抓节能体系建设

长期以来，华茂坚持把节能降耗作为加强管理、促进发展的一项持久工作，紧抓不松。不断完善能源管理的体系建设，加强能源科学管理，坚持走管理与技术创新道路，以提高企业能源利用效率为重点，推进技术创新，增强了企业的竞争力，促进了企业可持续发展。

据介绍，针对能源管理工作现状和未来的工作要求，华茂组织成立了能源管理领导小组，统一管理公司能源工作。早在十多年前，华茂就着眼纺织工业未来的发展趋势，确定节能降耗是公司未来战略发展的重要基础工作之一，并成立以董事长任组长的节能领导小组，下辖节能办公室，节能办公室履行节能领导小组的职责，负责承担企业节能日常管理工作。

目前，华茂要求所属生产部门均成立负责人任组长的二级节能领导小组，其职责是负责研究、部署、落实本单位的节能工作，同时设立或指定能源管理工作的责任部门和人员，负责组织开展日常节能工作，研究部署各自单位的总体节能工作。

转变管理意识

多年来，华茂始终把节能降耗作为降低成本、提升管理的基础工作来抓，通过各种形式积极宣传和发动，提高员工的节能意识。记者注意到，在华茂内部，和节能降耗有关的职能处室和动力分厂都会主动发挥引导作用，利用走访、交流、指导等多种形式，深入生产一线积极提供技术支持。尤其是针对生产部门，公司组织一线员工通过查找节能降耗的薄弱环节，通过强化管理制定节能对策措施，不断降低能耗。值得一提的是，经过一系列的基础性规范管理，华茂广大职工都能把节能意识变为自觉行为，从我做起，从节约一滴水、一度电做起，为创建节约型华茂做出了应有的贡献。

据了解，为搞好节能降耗工作，华茂集团内部还建立健全了节能三级管理：第一级是集团建立节能领导小组，节能办公室设在设备处，具体负责节能降耗日常管理协调工作；第二是各分厂、子公司成立相应的节能领导小组，把节能纳入日常工作，关键节能指标则进行KPI考核；第三是公司制定了“节能降耗管理规定”、“节能奖惩制度”、“用电考核制度”、“用水考核制度”、“用汽考核制度”等一系列制度。

从实践过程中的经验看，三级管理制度在华茂节能降耗的工作中取得了实质性的效果：设备处和动力分厂每月组织管理员进行水、电、汽、气等能源的节能情况专项检查、分析并及时通报，对查出的问题督促整改。同时，各个分厂围绕公司制度及考核要求，又制定了一系列检查、考核措施，落实到人，从而保证了节能降耗工作的持续有效开展。

此外，为切实推进节能降耗工作取得新成效，近年来，华茂内部还提出了通过创新技术、管理手段找短板，从技术、管理上挖潜力，通过封堵不常用的水、汽（气）点，减少损耗。在优化生产工艺、合理调配管理的过程中，华茂在降低能耗方面取得了明显成效。截至2012年末，华茂集团万元产值综合能耗逐年下降，与“十五”末同比下降16.16%。此外，华茂的用电单耗也呈逐年下降趋势，棉纱单耗同比下降5.84%，坯布单耗同比下降9.2%。

加快技术改造步伐

为进一步加快华茂在节能降耗方面的步伐，集团决定将空调室陈旧的高耗能风机、水泵、冷冻等设备全部淘汰，并对三条纺部生产线除尘系统排风和细纱车头散热排风进行回用改造。在冬季充分利用除尘回风和细纱车间设备的散热排风热能，进行能源循环利用，这一做法解决了前纺车间冬季采暖问题，与此同时，除尘回风相对湿度很低，在高湿季节回用可有效降低车间相对湿度，减少降湿用冷冻水用量，达到节能目的。

据了解，在可变工况的空调系统大面积应用变频技术后，为不同季节的空调系统实现变风量调节提供了技术手段，达到节电运行的目的，华茂集团对此项技术的运用使得空调电耗降低了20%以上。

交流变频调速传动具有诸多优点，这项技术可以使普通异步电动机实现无级调速；启动电流小，减少电源设备容量；启动平滑，减小机械的冲击力，保护机械设备；对电机具有保护功能，降低电机的维修费用；具有显著的节电效果。由于交流变频调速传动技术具有上述特点，已开始取代直流调速装置，成为现代电气传动的发展方向。

记者注意到，在改进技术设备之前，华茂生产设备的电机基本为老式Y系列异步电动机，其中的Y系列异步新电机最高效率在91.5%左右，由于使用时间较长，效率逐步衰减。在引入新型高效节能异步电动机后，设备的效率能保持在93.3%左右，更换电机后实际检测，节电4.6%。

目前，华茂集团旗下新建的纺纱、织染生产线，厂房均采用了新型保温节能材料，同时合理设计车间布局，将空压站、车间变电所布置在主厂房的附房内，并靠近负荷中心。公司优选采用国内外先进高效、高产、节能生产设备，推广短流程、大定量、大牵伸高效纺纱工艺，生产线的主机——细纱机、自动络筒机、精梳机、清梳联等，无论从技术、工艺的合理，设备的可靠性，还是从能源消耗量等来比较，都处于国内领先水平。

在改进技术方面，华茂还在电气专业合理设计供配电系统下了大力气，正确选用节能型产品，通过科学管理和合理组织生产，实现供配电及用电设备的经济运行。目前，集团车间的生产工艺设备和各种辅助设备所配备的电机均为新型的效率高、噪音小、防护性能好的高效电机；对于要求流量不是恒定公用工程的风机、水泵类负载采用变频调速装置。

在生产车间内，空调、制冷等系统的管道布置力求线路简短，减少冷、热损失；管道及其附件保温材料优先采用导热系数小、湿阻因子大、吸水率低、密度小、综合经济效益高的材料。空调机房内采用热湿交换效率较高的喷淋方式处理空气，喷淋室内采用低阻力部件，减少系统阻力，降低能耗。在满足卫生要求的同时，尽量利用回风以节约能量。

改进技术后，华茂引进的空压采用了高低压分级供气系统，即纺部和前织高压供气系统与织部喷气织机低压供气系统。处于低压运行状态的织部供气系统经加装智能压力控制器保证压力的稳定性，可以达到满足生产需要、保证产品质量的同时，降低空压系统压力，实现节能的目的。

值得一提的是，为了进一步提高生产环节的技术工艺效率，华茂公司在锅炉使用过程中采用了冷凝水余热回收装置，对浆纱机排出的冷凝水加以回收，购置冷凝水余热回收装置。冷凝水经不锈钢管道收集输送至锅炉房，直排至软化水池，用于补充及加热软水。