员工管理策略

员工管理策略（共12篇）

员工管理策略 篇1

员工的组织态度是员工在组织环境中逐渐形成的对组织整体的认知、情感与行为反应倾向, 其形成主要受组织的薪酬水平、管理作风、人际关系以及各种制度与政策的影响。员工的组织态度对员工的思想与行为具有较强的规定性, 深刻影响着员工的工作态度、工作投入与产出和组织忠诚等等, 成为组织发展的重要影响因素之一。组织在管理过程中, 需要充分认识对员工的组织态度进行管理的必要性和重要性, 了解员工对组织的态度, 强化员工薪酬的公平与公正, 优化领导干部的工作作风, 和谐组织的人际关系, 合理制定组织的制度与政策以改良员工的组织态度, 并帮助企业及时发现和弥补自身的问题和不足, 促进企业健康发展。这对今天和未来的组织来讲, 是必要的一种能力, 也是一种考验, 组织的命运与之紧密相连。

由于员工的组织态度在相当程度上决定了其在组织中的行动表现和工作绩效, 因此, 员工的组织态度及其管理在现代的组织管理中越来越被重视。早在20世纪早期, 西方的管理专家和学者如泰勒、梅约、马斯洛以及赫兹伯格等人就提出了员工的组织态度问题, 并提出了诸如参与管理、和谐人际关系等一些态度管理的举措。到了20世纪90年代, 员工的组织态度调查与管理已经被众多管理先进的企业作为发现组织问题、改善组织业绩的重要举措。近些年来, 我国学者也开始对员工的组织态度进行研究, 但尚不完整和系统。国内的企事业单位, 也普遍没有充分认识到员工的组织态度管理是现代组织的一项重要职能, 尚未养成深入调查和科学管理员工的组织态度的习惯, 这种状况需要转变。事实上, 了解员工对组织的态度并实施态度管理, 不仅可以改善组织与员工的关系, 还可以帮助组织及时发现和弥补自身的问题和不足, 促进组织健康地发展。

一、员工组织态度的界定

态度是由个体对一定对象所持有的比较稳定的认知、情感和行为意向。其中, 认知指个体对人或事物的了解与评价, 情感是个体在认知基础上发生的对人或事物的好恶等体验, 行为意向是个体在前两种心理过程的基础上产生的对人或事物的行为反应准备, 如趋向或回避等。态度的这三种成分一般是协调一致的, 并且态度一旦形成就具有相当的稳定性, 所以, 态度对个体的现实行为有着较强的规定性, 基本上可以用来预测个体的未来行为。

另外, 态度的核心成分是个体的价值观念与价值选择, 由于人们对同一事物的价值认识和取向不同, 所以, 常常会对同一事物产生不同的态度。

员工的组织态度指的是员工对组织所持有的较为稳定的认知、情感和行为意向, 它对员工的行为有较强的规定性, 如员工对组织是肯定的还是批判的, 直接关系到员工对组织的承诺、忠诚和工作投入。

员工对组织的态度是如何产生的呢?过程大致为, 在工作和组织生活过程中, 员工会因接触到大量的组织事物, 逐渐形成对组织比较完整和稳定的认知、情感和行为反应, 即形成了组织态度。

在员工的组织态度形成过程中, 组织中的哪些事物影响较大呢?

二、影响员工组织态度的主要因素

1. 薪酬水平及其公正公平性

薪酬的结构和水平关系员工的切身利益, 是一个极为敏感、容易引起组织内部不安定氛围的组织因素。这在客观上要求组织的薪酬设计须力求合理, 薪酬水平要与员工的能力和贡献紧密关联, 体现出组织管理中应有的公正与公平, 方能奖励先进、推动落后, 使员工受到震动和激励。若个人的工资收入与个人的绩效明显脱钩, 一方面会使勤奋能干的员工心灰意冷, 工作的热情和投入降低, 成为敷衍了事、三心二意的人;另一方面, 一般的和滥竽充数的员工也得不到教育和矫正。这种混乱局面的长期存在, 会使组织举步维艰, 难以发展, 更不用奢谈与同行的竞争优势了。

2. 领导干部的工作作风

领导干部的工作作风主要体现在决策、用人和对待部属的态度等方面。在决策上, 领导者的作风存在独断的、咨询的、民主的和放任的等类型。管理科学相关的多数研究结论是, 遇事注意征求部属意见和建议并能虚心接受的领导者, 不仅能够做出更合理的决策, 而且能赢得部属的拥戴, 并使部属受到激励, 变得积极主动、负责任和拥有创造力;相反, 志大才疏却自以为是、专断独裁的领导者让部属难以接受, 导致上下级间塞满了隔阂、敌意甚至斗争。在用人问题上, 是否用对了人是员工态度形成的决定因素, 如果领导者因为私心杂念不能秉公办事, 不仅会让部属失望、助长投机取巧的歪风邪气, 且会使领导者的权威荡然无存。在对待部属的态度上, 是否体恤、信任和尊重下级是员工态度的决定因素。大量的研究获得了一致性认识:既关心工作绩效、又关心部属需要和追求的管理行为最得人心, 也最利于实现群体和组织的目标;而只关心工作任务的完成、强调组织利益高于员工利益的领导干部在部属的心目中则面目可憎。因此, 一个领导者待人接物的态度即情商似乎比他的聪明才智即智商要重要的多。

3. 人际关系的质量

组织内部的人际交往和人际关系也是影响员工组织态度的重要因素。员工在组织中工作和生活, 要和上级、同事、其他部门打交道, 结成上下级关系、同级关系以及协作关系等等, 员工在各种交往和关系中, 能否体会到和谐与信任、同情与尊重以及公平和效率的存在, 是人们对组织积极态度和消极态度的分水岭, 员工是否有活力和向心力, 就在于员工是否有上述体验。所以, 和谐人际关系, 建设和谐组织, 营造合作、信任、理解、尊重、效率和公平的使人心情舒畅、意气风发的工作氛围, 成为组织越来越重要的管理职能。

4. 组织的政策与制度

组织的政策与制度主要是组织用以指导和约束员工的法律, 它的内容和倾向对员工组织态度的形成有重大影响。任何组织在一定时期的各种组织政策和制度会有相同的色调和倾向, 导致这种现象是因为它们拥有共同的土壤, 即组织的人性观和经营管理哲学。组织的人性观指的是组织管理阶层是怎样解读人的品性的, 尤其是怎样理解自己员工的品性的。对人的判读是组织经营管理哲学的起点, 在后者的基础上衍生出如人事、奖惩等具体的组织政策与制度。在组织管理的历史进程中, 主要的人性观有“自私自利的经济人”、“追求情谊和归属的社会人”、“实现自我理想的发展人”、“需要多样的复杂人”四种, 分别导致了“胡萝卜加大棒”、“和谐人际”、“提供服务”和“权变”四种经营管理哲学以及相应的管理措施。

如在不信任员工基础上产生的“胡萝卜加大棒”管理哲学的指导下, 组织实施的是“以事为中心”的任务管理模式, 在这种模式中, 管理者和作业者截然区别, 管理者负责管理, 普通员工只是作业, 在作业过程中接受严苛的监控, 动辄受到恐吓和惩罚, 很少受到尊重和体谅, 因为这个缘故, 员工容易厌恶工作、士气低落、憎恶管理当局及其代理以及萌生去意。

所以, 组织强调的是光明的人性还是卑劣的人性, 在经营管理的指导思想上是“关怀为本”还是“利益至上”, 直接制约组织政策和制度的内容和倾向, 并由此在员工的心目中造成积极或消极的体验。

三、员工组织态度的影响

员工对组织的态度一旦形成, 便会对员工的工作满意度和工作投入、组织忠诚和组织向心力等方面发生全面、深刻和稳定的影响。

1. 提升或降低员工的工作满意度

工作满意度, 指个体对自己承担的工作、自己所处的位置的满意程度。具体说来, 工作满意度可分解为以下方面:第一, 工作本身的满意程度。包括工作适合个人情趣或专长的程度、责权承担度、工作挑战性以及工作胜任度等。第二, 对工作回报的满意程度。包括工作认可度、工作成就感、薪酬和福利待遇满意度、晋升机会以及成熟等。第三, 对工作条件的满意程度。其中包括工作物理环境质量、工作时间制度、工作设备配备齐全度等。第四, 对工作群体的满意程度。其中包括工作和谐度、人际关系和谐度、意见沟通度、信息开放度以及非正式活动开展情况等。

客观地讲, 员工的工作满意度与员工的组织态度之间没有必然的联系, 但是, 员工的组织态度常常会影响到员工的工作满意度, 比如, 对组织非常不满很容易降低员工的工作兴趣和投入。

员工的工作满意状况不仅直接影响到员工的工作热情和责任心、员工的工作投入和产出, 还直接关系到员工队伍的稳定等等, 所以, 员工的工作满意度很早就成为管理理论和实践上的重要问题。

因此, 从提高员工工作满意度的角度出发, 组织需要重视员工组织态度的调查和改善工作。这一工作对于面向市场和顾客的企业而言尤为重要。因为员工是联系组织与市场、组织与顾客的纽带, 他们的行为表现和绩效是顾客认识和评价企业产品和服务质量的直接依据。因此, 员工工作满意度直接关系到组织顾客的满意度。不难想见, 对组织满意的员工能为组织顾客提供更加热情、快捷和优质的服务, 并最终让顾客感到满意。

2. 强化或弱化员工的组织忠诚

员工对组织的忠诚度反映了员工对待组织的态度。员工的组织忠诚是指员工因认同组织而发生的心理归属感和相应的积极趋近行为, 包含对组织的态度忠诚和行为忠诚两个方面。对组织而言, 员工的组织忠诚关系重大。员工的高度忠诚, 意味着员工热爱组织, 愿意在组织中努力工作, 体谅组织的困难和为组织的发展献计献策, 因而利于组织的生存和发展, 成为组织的一笔宝贵财富;相反, 组织忠诚度低下, 意味着员工热衷于指责、批判组织而使之形象受损, 意味着工作缺乏效率和服务恶劣而导致顾客的流失和组织声誉的下降, 意味着离职和背叛而导致组织人力资源成本的增加, 所有这些, 时刻侵蚀着组织的生命力和竞争力。

正因为员工的组织忠诚对组织非常宝贵, 各类组织都需要有赢得员工忠诚的自觉意识, 但是要收获员工对组织的忠诚, 则要求组织确立合情合理的人性观、经营管理策略和政策制度, 藉此全面改善自身在员工心目中的形象, 归根结底, 提升员工的组织忠诚度, 管理好员工的组织态度是根本措施。

四、员工组织态度的管理策略

1. 强化员工薪酬的公平与公正

薪酬是影响员工组织态度的关键因素之一, 如低微的工资收入和分配不公是无法让员工认可和忠诚自己所在的组织的。所以, 在薪酬管理上, 组织要坚持多劳多得的公平公正原则, 密切员工劳动价值和员工劳动薪酬的关系, 可以采取严格绩效考核, 了解员工对薪酬的意见, 甚至允许员工参与薪酬的设计与发放工作等举措, 加强员工对薪酬的公平感受。

2. 优化领导和管理作风

员工愤然离职的常见原因之一就是不满意独断专行、自私自利的上司, 所以, 组织需要积极持续地优化领导和管理作风。何种作风的效果好呢?虽然不能一概而论, 但管理科学的研究表明, 民主的领导作风的效果普遍好于专制和放任两种领导作风, 不仅可以较好地完成工作任务, 而且能和谐组织和群体的人际关系, 密切彼此的距离, 员工容易形成对领导者、同事的良好态度, 并把这种态度扩展到对组织的态度上。所以, 强化组织的领导和管理工作的民主作风, 对改良员工的组织态度也是非常重要的。

3. 构建和谐的人际关系

不良的人际关系, 会大量消耗员工的注意力和智慧、激情和创造力。在此问题上, 组织要做的工作, 首先是倡导人与人之间、部门与部门之间的有效沟通与了解、尊重和友善, 努力培育沟通和理解文化。第二, 精简组织机构, 改良业务流程, 提高组织的工作绩效。第三, 组织需要注意帮助员工渡过工作和生活中的各种困难, 培养互帮互助的文化。除此之外, 举行多样的联谊活动和文体娱乐活动也是拉近员工彼此心理距离、增进彼此感情的有效举措。

4. 制定合理的政策制度

组织要深刻认识人性的内容和力量, 根据组织和员工的实际需求, 制定适宜的用工、工资福利以及奖惩等制度和政策, 保证员工的合法权益, 担负起对员工应尽的职责, 兑现对员工的承诺, 吸收员工参与管理, 方能获得员工的广泛认同和追随。

员工管理策略 篇2

每个汽车美容店员工的工作态度、工作责任心及工作能力直接影响到汽车美容店的业绩，为此汽车用品之家社区认为汽车美容店应建立有效激励制度，最大程度地调动员工和积极性。

一、奖惩激励制度

一般对于业绩突出的员工要进行奖励，对于工作中出现差错的员工要进行处罚，做到奖惩分明，汽车美容店对员工奖励的形式主要有奖金奖励、荣誉奖励等。

其中奖金奖励分为定期奖励和临时奖励，定期奖励一般在月末、年产进行，当月度考核或年终考核时，员工达到优秀级别、良好级别的评定结果时，经理应该根据美容店的盈利状况给予奖金奖励，并在员工会议上点名表扬，年终奖励应颁发荣誉证书。这一方面是给予员工与其劳动付出相对等的报酬，另一方面，可以大大提升被奖励员工的忠诚度，同时激励后进员工努力工作。需要说明的是，即使美容店经营出现亏损，只要员工在考核中获得优秀或良好的评定结果，也应该奖励，这种情况下奖励的数额可以少一点。

二、工资激励制度

汽车美容店应按照员工的职位、岗位、工作资历、工作能力等情况制定工资标准，为激励员工，美容店每年对工资都要有一定幅度的上调。当员工在美容店连续工作满一定年限后，应该按月在其原有工资的基数上增长一定的数额。这个工作年限一般定为一年为宜，具体的增长数额可以根据可以根据美容店的经营业绩、员工的工作时间长短、员工的工作岗位、职位高低以及以往工作表现等确定。

一般技术类岗位的员工增长数额，在工作时间相同的情况下应比其他岗位的员工高一些，职位高难度损工增长数额应高于职位低的员工。

三、晋升激励制度

为培养懂技术、会管理的人才，激励员工积极向上的意识，汽车美容店应建立晋升激励制度。这项制度旨在通过给员工设定一个目标，只要员工努力工作，经年终考核达到晋升的条件，即可晋升到更高一级的职位上，从而既实现了美容店的经营目标，也实现了员工的个人理想。

员工管理策略 篇3

关键词：海外国企 外籍员工 管理 培训 奖惩机制

0 引言

随着世界经济联系的日益紧密和经济全球化趋势的进一步加强，越来越多的国有企业走出国门，在海外设立分公司。为了使海外国企更加有效的经营，拓展市场，提高市场竞争力，创造更大的经济社会效益，加强对外籍员工的管理与培训显得十分必要。加强对外籍员工的管理与培训能够充分发挥外籍员工的聪明才智，提高他们工作的积极性和主动性，有利于海外国企管理水平的提升，也有利于海外国企的的发展和竞争力的提高。因此，结合海外国企的实际情况探讨分析外籍员工的管理与培训策略具有重要的现实意义。

1 海外国企外籍员工的管理与培训策略

外籍员工对海外国企的运行与发展有着重要的作用，而加强对他们的管理与培训能够使他们为海外国企做出更大的贡献。根据海外国企的实际情况，结合外籍员工的管理与培训工作，笔者认为可以采取以下策略来加强对海外国企外籍员工的管理与培训。

1.1 加强海外国企管理与培训队伍建设，为加强管理与培训做好准备。加强管理与培训队伍建设是做好外籍员工管理与培训工作的重要前提。只有建立一支高素质的管理与培训队伍，才能使管理与培训好外籍员工成为可能。而要加强管理与培训队伍建设不是一件容易的事情，成功、高效率企业的一个重要特征就是企业拥有良好的管理与培训队伍，并且管理者与员工之间有着良好的关系。因此，建立高素質的管理队伍有着积极的意义。总的来说，加强海外国企管理与培训队伍的建设要做好以下几个方面的工作：第一，借鉴与学习该国有企业培训与管理国内员工的方法，并根据外籍员工的实际情况加以变通，使管理与培训工作适合外籍员工的需求。第二，重视管理与培训队伍素质建设，加强对管理与培训队伍的指导，不断提高管理与培训队伍的业务素质，使他们能够出色的完成对外籍员工的管理与培训工作，将管理与培训的各项工作落到实处。第三，海外国有企业需要重视引进与吸收高素质的管理与培训人才，不断充实管理与培训队伍，建立一支高素质、高水平的管理与培训队伍。第四，要采取各种措施加强海外国企管理与培训队伍之间工作的协调，加强他们之间的合作，加强团队协作，使他们的管理与培训形成合力，以收到更大的效益。只有拥有了高素质的管理与培训队伍，做好对外籍员工的管理与培训才有可能实现。

1.2 加强中外交流与沟通，让外籍员工参与管理。加强中外交流与沟通是外籍员工管理与培训工作的重要组成部分，加强交流与沟通，让外籍员工参与管理与培训，不断加强对员工的管理与培训，完善员工的知识结构与管理培训技能，积极创造条件加强中外员工、管理者、培训者之间的联系，并为交流与沟通提供平台，增进彼此的了解与学习，促进管理与培训经验的交流，为进一步加强对外籍员工的管理与培训，提高员工的职业素质和业务技能做好准备。此外，海外国企外籍员工的管理者与培训者需要掌握企业所在地的语言，能够运用当地语言与外籍员工实现无障碍的交流与沟通，以提高管理与培训的效率。海外国企的管理层需要认真听取外籍员工，尤其是外籍企业管理者、技术专家等的意见与建议，要虚心的向他们请教，调动他们建言献策的积极性和主动性，并根据外籍管理者与技术专家的意见与建议来改进自己的工作，以提高海外国企的管理与培训水平。为了进一步加强与外籍员工的交流与沟通，海外国企还可以通过互联网，为员工之间加强交流与沟通提供平台，并结合员工的参与度以及员工提供的意见与建议的实用性，建立相应的奖励机制，调动员工交流与沟通的积极性，让外籍员工通过多种方式参与到海外国企的管理与培训中来，增强其主人翁地位和责任感，进一步提高海外国有企业的管理和培训水平。

1.3 建立动态用人机制，提高外籍员工竞争力。动态用人机制对海外国企外籍员工有激励作用，可以促进外籍员工潜能的最大发挥，也有利于提高外籍员工的竞争力。海外国有企业可以根据企业工作的实际情况，对组织机构和岗位人员进行适当的调整，建立严格的竞聘上岗制度，打破海外国企员工国籍和身份的限制，在企业内部实行竞聘上岗制度，坚持公开、公正、公平的原则选拨人才，通过这样的方式选拔人才，吸收优秀的管理与培训人才，并为优秀人才的涌现创造积极的条件，使优秀的管理与培训人才走上自己的岗位，甚至进入海外国企的管理层，为企业的发展做出更大的贡献。此外，对于在海外国有企业担任领导职务的外籍人员，可以根据实际情况赋予他们岗位职权，以进一步发挥他们工作的专长，进一步调动他们工作的积极性和创造性，发挥他们的创新意识，为海外国企创造更大的效益。此外，建立与完善监督检查机制，确保外籍员工的各项工作在企业相关规定的范围内进行。还可以进行中外员工岗位职务的交叉任职，促进中外员工的交流与合作，增进相互的了解，相互取长补短，提高管理水平，增强培训效果，提高外籍员工的竞争力，最大限度的发挥外籍员工的潜能。

1.4 建立与完善外籍员工职业生涯规划机制，吸引外籍高级人才。一般来说，海外国有企业聘用的大部分外籍员工都是短期的，一般在1-2年，多的达到3-5年。大部分外籍员工也没有长久的打算，一般是在海外国企工作一段时间就离开，这样不利于海外国企员工的稳定和企业的长远发展。因此，要想促进海外国企的进一步发展，留住外籍员工中的优秀人才显得十分必要，不仅要充分发挥他们的才能，还要让他们有明确的奋斗目标。这就需要帮助外籍员工进行职业生涯规划。较为全面的了解和掌握外籍员工的能力、需求、愿望、长远打算等，采取恰当方式帮他们分析现状，设定未来的发展目标，对优秀的外籍员工实行长期聘用，使外籍员工能够为海外国有企业的长远发展做出更大的贡献，也让他们在为海外国企做贡献的过程中实现自己的人生价值，让事业和个人长远的发展来留住优秀的外籍员工。

1.5 制定外籍员工培训计划，加强外籍员工的学习。对于海外国有企业招聘的外籍员工，需要制定培训计划，加强他们的学习。第一，做好外籍员工岗前培训工作，使他们熟悉海外国企的工作流程，熟悉各项规章制度，为他们做好以后的工作做好准备。第二，重视对外籍员工业务技能和职业道德的培训。加强对外籍员工业务技能的培训，使他们熟练的掌握业务流程和工作技能，更快的投入到工作中。加强对外籍员工职业道德的培训，培养他们爱岗敬业、勤劳奉献的工作作风与态度，使他们全身心的投入到工作中去，为海外国企做出应有的贡献。第三，重视对外籍员工工作过程的培训，加强他们的学习，不断提高自己的业务技能和职业道德水平，对于外籍员工工作中出现的问题进行及时的指出与修正，不断提升他们各方面的技能与素质。

1.6 建立健全的管理制度与完善的奖惩机制，提高管理与培训的效率。第一，将外籍员工管理纳入海外国企人力资源统一管理的范围之内，实行一体化管理。根据相关的法律法规，制定健全与完善的管理制度，明确岗位职责，签订聘用协议，实行制度化、规范化管理。第二，根据不同员工的实际工作情况，制定员工薪酬方案，建立与员工绩效挂钩、固定与浮动相结合的薪酬分配体系，充分调动外籍员工工作的积极性与主动性。第三，加强对外籍员工的管理与考核，做好试用期、季度、半年、年度的考核工作，并将考核结果作为薪资和续聘的依据。第四，加强对国际化经营、管理、培训方法与技能的学习，充分发挥外籍员工的优势，加强管理与培训，提高管理与培训的效率。

2 结束语

总而言之，外籍员工是海外国企员工不可缺少的重要組成部分，加强对他们的管理与培训，充分发挥他们的才智，调动他们工作的积极性和主动性，有利于海外国企的发展与经济社会效益的提高，也有利于国有企业的整体发展。因此，在以后的工作中，海外国企需要重视外籍员工的招聘，综合采取多种策略，加强对他们的管理与培训，使他们在海外国企中发挥更大的作用，为海外国企竞争力的提高和效益的提升做出更大的贡献。

参考文献：

[1]袁安府.和谐员工多元化探讨[J].郑州航空工业管理学院学报，2007(3).

[2]常旺国，孙喜平，安长虹.坚持以人为本提高跨国员工管理能力[J].中国商贸，2010(22).

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[4]詹利荣，吴颖.浅议全球人力资源管理[J].大众商务，2009(10).

[5]汤海漪.合资外语培训机构外籍员工管理研究[D].复旦大学硕士学位论文，2007.

知识型员工管理策略探讨 篇4

关键词：知识型员工,激励,针对性管理

1知识型员工的内涵及特点

1.1知识型员工的概念

“知识型员工” (Knowledge worker) 这一概念是美国学者彼得·德鲁克首先提出来的, 指的是那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人。加拿大知识管理专家弗朗西斯·赫瑞比认为知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们, 他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。本文将知识型员工定义为利用自身拥有知识技能进行创造性活动, 为企业和社会创造价值和财富, 以实现自我价值的人。

1.2知识型员工的特点

企业哪些员工属于知识型员工, 哪些不属于知识型员工, 在现实管理中并不需要严格区分。知识型员工和普通员工相比具有以下特点:

1.2.1 独立意识较强

科学管理之父泰罗在管理方面的突出贡献是将定量和规范应用到管理当中, 这种管理为大工业生产和现代制造提供了理论和实践方面的积极指导。科学管理的对象以普通员工为主, 团队协作和规章制度在规范普通员工的管理中直观而有效。然而, 知识型员工拥有较强的独立自主性, 他们不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都安排得非常明确。知识型员工更倾向于独立自主, 他们希望拥有灵活的工作场所和工作时间以及宽松的组织气氛。

1.2.2 创新意识较强

知识型员工从事的不是简单的重复性的工作, 而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感, 应对各种可能发生的情况, 推动着技术的进步, 不断使产品和服务得以更新。

1.2.3 注重职业发展和自我实现

与一般员工相比, 知识型员工更在意实现自身价值, 并强烈期望得到社会的承认与尊重, 并不满足于被动地完成一般性事务, 而是尽力追求完美的结果。因此, 知识型员工更热衷于具有挑战性的工作, 把攻克难关看作一种乐趣、一种体现自我价值的方式。

1.2.4 流动意愿较强

知识型员工个人期望较高, 不满足于简单重复的工作, 追求个人的职业成长等特征导致了知识型员工的稳定性较差。如何发挥知识型员工的主观能动性, 激发他们的潜能, 同时又维持团队的稳定性, 这是企业在知识型员工管理中的关键所在。

1.2.5 工作过程不易控制、工作结果难以衡量

由于以上四个特征, 造成知识型员工和普通员工之间的最大区别就是, 知识型员工的工作结果难以衡量, 工作过程不好控制, 相反, 非知识型员工比如生产部门的员工工作过程比较容易控制, 工作结果也能够比较清晰地衡量。正是因为这个原因, 所以知识型员工的管理相对来说就更加难以把握。

知识型员工管理最大的问题就是要如何激发他们的主观能动性积极主动地工作同时又要留住他们, 因为知识型员工的过程难以控制, 所以激发他们的原动力至关重要, 但知识型员工能力越大往往离职的可能性也会加大。一方面要通过员工的发展来推动公司的发展, 但另一方面如何让优秀的员工留下来这也是非常重要的。

2知识型员工管理的相关激励理论

激励理论是关于如何满足人的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结。知识型员工由于其自身特点使得企业在管理的过程中注重有弹性的管理, 西方的激励理论在弹性管理中较为有效。激励管理的目的在于激发人的正确行为动机, 调动人的积极性和创造性, 以充分发挥人的智力效应, 做出最大成绩。以下简要介绍三种在现实应用中比较通行的激励理论:

2.1马斯洛的需要层次理论

需要层次论是由心理学家马斯洛提出的动机理论。该理论认为, 人的需要可以分为五个层次:

(1) 生理需要——维持人类生存所必需的身体需要。

(2) 安全需要——保证身心免受伤害。

(3) 归属和爱的需要——包括感情、归属、被接纳、友谊等需要。

(4) 尊重的需要——包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。

(5) 自我实现的需要——包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。

这就告知我们在管理员工的需要时, 既要满足他们的生理需要、安全需要、归属和爱的需要同时也要满足他们的尊重的需要和自我实现的需要。对于知识型员工来说高层次需求显得更加迫切需要满足, 只有这样才能够让知识型员工为企业带来更好的发展, 做出更大的贡献。

2.2赫兹伯格的双因素理论

双因素理论是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格提出来的, 包括保健因素和激励因素。简单来讲, 所谓保健因素指的是公司必须要做到的那一部分, 比如基本的工资、福利、适宜的工作环境、公平公正的制度等, 对于员工来说, 公司如果没有做到这些, 他们会很不满意, 但如果做到了, 也仅仅是理所当然的, 他们也不会因此而非常满意, 也就是说这些只起到保证员工能相对踏实地做下去, 但未必能激励员工积极主动地努力工作。所谓激励因素指的是能调动员工的主观能动性的措施, 比如有挑战性的工作、上级的赏识、个人的职业成长和发展机会。对于公司, 首先要鉴别哪些属于保健因素哪些属于激励因素, 保健因素达到基本水准后应该适可而止, 不宜过度, 因为即便做得再好也未必能激励员工, 成本和收益可能并不合算。对于知识型员工尤其如此, 普通员工要做好保健, 知识型员工做好保健的同时更要注重激励。

2.3戴维·麦克利兰的成就需要理论

美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰把人的高级需要分为三类, 即权力、交往和成就需要。在实际生活中, 一个组织有时因配备了具有高成就动机需要的人员使得组织成为高成就的组织, 但有时是由于把人员安置在具有高度竞争性的岗位上才使组织产生了高成就的行为。高成就需要是可以培养出来的, 目前有些企业已经建立了一整套激励员工成就需要的培训方法, 来提高生产率, 和为在出现高成就需要的工作时培养合适的人才。

因此, 在管理员工的时候, 我们必须让他们的权力、交往和成就需要得到相应的满足, 对于知识型员工来说权力、交往和成就需要的得到相应满足就显得更加重要, 这样才能让他们更好的发挥他们的能力, 为企业带来长足的发展。

3知识型员工的分类及针对性的管理策略

3.1知识型员工的分类

企业聘用员工主要考虑两个方面的因素:其一, 员工对企业的作用, 即员工在企业的战略价值大小;其二, 员工的人力下资本专用程度, 即人力资本价值和企业的紧密程度, 如果员工离开企业人力资本价值将贬值, 则员工离职的可能性小, 人力资本的专用程度高。根据知识型员工在企业战略价值的大小和人力资本专用程度的高低, 可以把知识型员工分为4个类型。分类及特征如下表所示:

人力资本专用性是从资产专用性衍生出来的。所谓资产专用性指的是用于特定用途后被锁定很难再移作他用性质的资产, 若改作他用则价值会降低, 甚至可能变成毫无价值的资产。人力资本专用性指的是个人通过教育、培训、工作经验积累等多种途径所形成的能力如果变换工作他的价值损耗如何?如果变换工作自身价值损耗大, 则人力资本的专用程度越高。比如我们经常会谈到学历越高路子越窄, 其实这就是说学历高的人力资本的专用性可能会越高。

公司管理员工的时候应该问两个问题, 第一, 这个员工能力如何, 对公司的作用有多大。这就涉及到战略价值大小了, 作用大, 战略价值也就越大。第二, 这个员工和公司的关系怎样?是暂时栖身还是能够在公司长远发展?人力资本专用程度高则与公司的关系越密切。根据这两个维度就可以把员工分成四种类型:作用大且忠诚度高, 作用大但忠诚度低, 作用小而忠诚度高, 作用小忠诚度也低。第一种员工要倚赖, 第二种员工要团结, 第三种员工可以适当使用, 最后一种员工最好是道不同不相为谋。

3.2针对性的管理策略

根据战略价值和人力资本专用程度的大小把知识型员工分为核心型、周围型、边缘型、盟友型四种, 企业要对所属员工进行考察分析, 识别不同员工的类型, 制定相应的激励策略。

核心型员工一方面为企业创造较为显著的价值, 另一方面和企业的长远价值一致, 对于此类员工, 企业需要通过职业生涯规划, 利用知识型员工的自我实现的需求, 激发员工的潜在创造力, 培养员工的忠诚度。这类员工在薪酬方面可以增加绩效薪酬的比重或通过员工持股方式给予物质激励, 但更多地应该采用非物质激励如培训奖励、职位升迁等方式。

周围型员工一方面为企业带来较大的价值, 另一方面因为人力资本的专用程度低离职的可能性大, 对于此类员工, 他们认为“下一个机会是更好的机会”, 企业给予的薪酬应以绩效薪酬为主。这类员工在招聘之初应为之做好职业生涯规划, 并减少培训方面的奖励。

边缘型员工战略价值和人力资本的专用程度都较低, 这类员工离职的可能性大, 且对于企业招聘成本和离职成本都较低。对于该类员工, 企业最为节约成本且有效的管理方式应该是以薪酬激励为主。

盟友型员工战略价值较小, 人力资本的专用程度较高, 这类员工的使用可以采用外包的方式, 比如如今盛行的人力资源外包, 可以节约企业成本, 同时又能通过社会分工的方式使用较为专业的服务。

4结语

由于知识型员工具有独立性及创新意识较强、注重职业发展和个人的自我实现、流动性强, 且工作过程不易控制结果难以衡量等特征, 如何发挥知识型员工的优势并保持团队的稳定性, 这是知识型管理的关键所在。实现企业的发展必须很好的利用知识型员工, 要了解其特点、其双面的利益关系、其的管理策略和为其提供良好的工作环境, 这样才能真正做到利用知识型员工为企业发展带来好的作用。为了能够更好的利用知识型员工, 现代企业的管理者们应该进一步认真研究、合理利用知识型员工的个性特点, 制定更适合知识型员工的管理策略, 使现代知识型企业朝着更加健康、稳定的方向发展。

参考文献

[1][美]彼得·德鲁克, 著, 沈国华译.个人的理想[M].上海:上海财经大学出版社, 2003.

[2]王小华, 祝红艺.知识型员工激励探究[J].陕西农业科学, 2005, (5) :90-93.

[3]罗勇.20世纪的企业理论与管理实践[M], 保定:河北大学出版社, 2006.

员工培训十大策略 篇5

主动培训

在以前的打工世代，大部分打工仔要由老板「发号司令」，才去接受培训，态度被动。而现时在失业率高企，用工艰难的时势下，已令打工仔自动自觉地愿意、主动接受培训。

抱“再培训”心态

“再培训”并非是说政府举办的再培训计划，而是每个打工仔都要有「再培训」的心态。不少大学毕业生或者「闯荡」职场多年的打工仔，以为自己不再需要进修。事实上，现在科技愈发达，打工仔(老板也不能例外)就愈要up-grade自己，其中电脑应用就不能不懂的。

基本培训

培训员工，应由基本开始。事实上，不少调查都显示香港人的语文水平参差，中、英文表达与书写表现也欠佳，老板大可以给员工提供语文培训。

重点培训

公司要搞培训，应重点出击。公司要了解员工对哪方面有较大需求、员工出现甚么问题。然后公司要做出选取，不能够一次过推出太多培训，令员工一时间也难以吸收。

创新培训

不单是教导幼稚园的学生要采用活动教学，其实成人教育也不能太沉闷。员工上课，也不一定要在班房内，可以在室外、酒店进行，亦可以邀请专人回来教授。

互动培训

公司应减少传统的“讲”和“听”的教学方式，可以给员工多一点参与，有问有答，互相交流。在互动的过程中，令员工遇有不明白时，可以立即发问，这样可收到更佳效果。

度身订造

过往的培训模式是“头痛医头、脚痛医脚”。而现今的员工培训，已不单是这样，还应注意公司的需求、发展方向，为员工制定一系列培训。市面上，有不少培训顾问可以为公司提供度身订造的培训项目。

私人培训

私人培训就像教练式(Coaching)培训，亦即是培训顾问提供较贴身的服务，有些更是单对单的形式，价钱虽然较昂贵，但因为“教练”可以即时为员工解答问题，成效是十分显著的。

全方位培训

资讯科技发达，或多或少对培训工作都有点帮助。以往要用幻灯片、投射机等仪器，现在则可以用多媒体去协助培训，例如：录影带、VCD、网上教学等。

终身培训

培训并不是年青员工的专利，也要给员工一个概念--做到老，学到老!鼓励不同员工，无论任何年纪，都应视“不断学习”为目标。

员工管理策略 篇6

一、企业压力管理的内容及研究意义

（一）企业员工压力管理的内容。职业压力是指在工作中产生或形成的各种压力。职业压力管理是运用心理学和医学的方法，对企业员工进行心理缓解。当然，职业压力管理并不能彻底消除压力，只是起到缓解、抑制、分散作用，使员工有一种积极、乐观向上的心态。因此，作为企业的管理者一定要控制好自己和员工的情绪、态度、工作理念，养成良好的工作行为习惯，这将对企业成败产生决定性影响。

（二）企业实施压力管理的心理契约效应。压力管理有利于减轻员工过重的心理压力，当员工身处一个群体的时候能感受到集体的力量，就不孤独、不害怕，有归属感。保持适度的压力，员工之间彼此相互依赖，就产生了认同感。适度的压力是工作的动力，形成特有的心理习惯和定位角色，这就是角色感。企业实施压力管理，群体成员互相关心，彼此照应，可以消除单调沉闷的心理，产生力量感，从而使员工提高工作效率，进而提高整个组织的绩效。压力管理在相当大程度上延长了企业的生命周期。因此，企业在不同生命周期内知悉员工压力并以管理的方式进行疏导时，对于员工的内心感受、压力源、见解甚至意见，都会采取正确态度来审视，通过缓解职业压力，化解潜在风险，才能延长企业生命周期。

二、导致员工压力的主要因素

（一）个人因素

1、职业生涯发展是能够给个人带来压力的主要因素，这是一种无形中对自己施加的压力。对员工来说，最大的压力威胁就是失业。提升、调转和发展的机会关系到员工未来的职业发展，而这些机会对员工来说，非常重要但又十分不确定，所以它们也是员工工作压力的重要来源之一。

2、家庭及生活问题。家庭既是幸福所在，也是压力的主要来源。结婚、离婚、经济上入不敷出，再加上购房及房价上涨、子女上学与就业都会给员工带来极大压力感，并使员工在工作时不得不考虑后顾之忧。心理学家认为：人的感情是在互动中深化的。作为亲密人际关系双方随时可以发生互动，家庭是心灵相拥的地方，是信心发源地。

3、个性差异。压力源能否导致压力反应、能引起多大强度的压力，关键看个性的基本倾向。对某一情景，比较脆弱的人感到压力很大，刚强的人则把压力看作挑战与机会、感觉自己能控制自己的生活与命运.虽然人们各自的个性特点并不是压力的直接来源，但它却直接影响着个体对压力的反应和接受，很明显，压力的产生存在个性差异。

（二）企业内部因素

1、工作负担。有太多的任务需要完成被称作工作超载，这是企业内部导致压力的重要因素之一。如果没有足够的时间和没有足够的能力去完成工作，再加上不良工作条件，员工的工作压力将会更大。工作负担过重会让员工觉得工作永远跟不上计划，感到疲惫不堪，进而产生压力；员工总是希望通过努力能够自我实现，工作中无所事事一样会给他们造成压力。

2、角色冲突与模糊。员工在企业中扮演的特定角色和不同的角色期待会导致角色冲突。角色冲突会使人无所适从，带来一些难以协调而且又难以实现的个人预期。常见的问题有角色冲突、角色模糊等。

3、人际关系要求。是人与人之间心理上的关系，表現为亲近、疏远、友好、敌对等心理距离，反映着人们寻求满足的心理状态。与同事、上司、下属良好的人际关系可以促进个人目标与组织目标的实现。如果缺乏，则会使员工产生相当的压力感或发生敌对关系。

4、组织变革。组织并购、重组和计算机化，往往能够造成巨大的压力源，因为这是组织的变化，这是职场的变化，是工作性质的变化，同时往往引起裁员，引起整个管理机制的变更。而且组织里面是否缺乏公正，组织分配制度怎么样，奖惩制度怎么样，给不给员工一种工作的安全感等等，这些都是已经被证实了的重要的压力源。

5、组织领导作风。有些公司领导对员工的控制过度严格，专制作风严重，并经常解雇达不到其所要求标准的员工。这样的管理风格会导致一种以员工的紧张、恐惧和焦虑，使得员工在短期内产生幻觉式的压力。

（三）企业外部因素

导致员工压力的企业外部因素主要是经济和技术的不确定性。而新技术的不确定性通过技术突破使员工的技术与知识在短时内过时。电脑、自动化、外语水平的提高及其他技术创新，会威胁到许多员工，使他们产生紧张情绪和压力感。

三、企业员工工作压力管理应对策略

（一）员工管理个人工作压力的策略

1、心态情绪管理。通过各种放松技巧，如自我调节、催眠、生物反馈、进行放松活动等方法，员工自己可以减轻紧张感。通常情况下，员工自己认为的最大问题对于他人来说也许根本不算问题，只要员工能够认识到这一点，由此产生的压力自然容易化解。

自我疏导压力。当觉得没有自信，总觉得不如他人，压力大，还有一些独特的方式：例如：停止批评自己，把注意力放在已做好的部分。停止和别人比较，珍惜自己所拥有的。

时间管理。在某些情况下，时间资源所获得的收益比资本和劳动力两项资源所能获得的收益要大得多、重要得多。因此，根据轻重缓急进行时间管理，做工作列表，将复杂事情分解成各部分，理解并学会应用基本的时间管理原则有助于员工更好地应付工作带来的压力感。

扩大社交支持网络。通过与朋友、家人、同事聊天可以排遣压力。因此，扩大自己的社交网络是减轻压力的一种手段，较多的人际交往能够减轻因工作压力过大而累垮的可能性。

（二）企业管理员工工作压力的策略

新经济时代知识员工的管理策略 篇7

我国加入WTO以后, 经济的发展及其全球化要求企业不断成长和壮大, 企业经济管理之间竞争的重点在于知识资讯科技综合体知识员工。企业要提升核心竞争力, 最重要的是对知识员工的管理。正是因为知识员工管理是企业成功的关键因素, 所以探索企业如何加强知识员工管理问题是很有现实意义的。

1我国企业对知识员工的管理存在的问题

面对日益激烈的市场竞争, 特别是我国加入WTO后同时面临国内同行和国际强大竞争对手的双重挑战, 能否尽快培养和建设一支适应竞争需要数量充足质量保证的知识员工队伍, 关系到我国企业的生存和发展。但是目前我国企业对知识员工管理还存在很多问题。

当前的人力资源管理体系不利于知识员工作用的发挥。没有真正认识知识员工的重要性。缺乏科学、高效的绩效评估和激励制度。人力资源管理上投入不足和资源浪费并存。

2知识员工个性和特点

我国的企业之所以在知识员工的管理上存在很大的不足, 归根结底就是对知识员工特点认识不够。彼得德鲁克说:“知识员工不能被有效管理, 除非他们比组织的任何其他人更知道他们的特殊性, 否则他们根本没用。”为此, 必须充分了解及掌握知识员工的特点。

知识员工拥有很高的专业技能和持续的学习能力;知识员工对企业的忠诚度较低, 具有强烈的流动愿望;知识员工具有很强的创新能力和战略思维能力;知识员工的工作过程难以直接监控, 工作成果难以具体衡量;知识员工因为拥有知识资本而享有很高的自主性和独立性;在知识员工团队中领导与被领导的界限模糊, 人人趋于平等;知识员工对企业价值贡献大, 对自身价值回报的期望也高;知识员工更看重精神方面和成就方面激励。

3知识员工的管理策略

企业要遵循“以人为本, 尊重人性”的管理理念, 给知识员工以充分实现个人价值的发展空间

“以人为本, 尊重人性”作为现代管理理念, 强调把管理的最终目的———提高企业经济效益放在人的背后, 管理行为不再是冷冰冰的命令型和强制型的行为, 而是贯穿在激励、信任、关心、体贴整个过程。

信任员工, 充分授权, 提高知识员工的参与感和责任感。事实证明, 让知识员工参与他们分工业务或利益相关的决策, 可以充分表达企业对他们的信任和尊重。知识员工由于拥有专业知识和技能, 往往最了解问题的状况、改进的方式, 以及客户的真实想法。一旦他们对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性, 他们对工作的责任感就会大大增加。而仅仅通过授权, 公司就可以用很低的成本得到更高的效率。

充分尊重知识员工的个性, 建立学习型的个人和组织。具有创造性潜能的优秀员工往往有着强烈的个性, 或者说, 优秀员工的创造性往往蕴含与其独特鲜明的个性中。而充满个性魅力的知识员工是企业最宝贵的资本, 是企业创新发展的源泉。

要吸引个性化的知识员工, 除了尊重他们的个性, 更重要的是增强企业自身的魅力。企业和知识员工共同建设学习型的组织和个人是一个很有效的方法。造就学习型的组织和个人不仅有利于企业强化核心竞争力, 而且决定了知识创造、传播和应用的效果, 并且对提升知识员工的个人素质和能力起了积极作用, 因此企业对知识员工的吸引力大增。

对知识员工实行分散化的管理方式和有人情味的管理措施。一个称职的管理者应当知道怎样引导知识员工的发展。诸如通过具体事例引导他们仔细思考擅长什么, 看重什么, 如何学习和追求发展。这种自我认识对知识员工取得工作绩效和正确评价自我是十分重要的。因此, 德鲁克建议, 应当“引导”知识员工, 而不是“管理”他们。

建立科学的考核评价机制, 加强对知识员工的有效管理。虽然知识员工具有很强的创造能力和对企业的贡献, 同时他们的工作环境复杂、难以监控, 但是必须利用科学的方法对知识员工的绩效进行有效的评价。

同时, 知识员工只有知道自己的工作成果, 才能实现成就激励。企业要破除平均主义、以员工业绩考核为主体的员工考核体系, 逐步形成制度化、科学化、实用性强、适应企业特点的考核评价机制, 这仍然是科学管理知识员工工作要研究的重点内容之一。

要掌握好考核的全面性和实用性尺度, 提升考核的价值。考核方式上定性和定量相结合, 增强考核的可操作性和准确性。逐步从绩效考核发展到绩效管理, 把握好知识员工管理的新趋势。

企业必须确定全面的薪酬分配制度, 充分激励知识员工。对知识员工来说, 令人满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入, 还包括许多金钱以外的内容。正如《财富》所分析的, 一旦人们在物质满足上达到了一定程度, 他们关心更多的就是自我实现和满意的工作环境。所以, 企业必须实现一种全面的薪酬战略, 即企业付给知识员工的薪酬分为外在和内在两部分。外在薪酬和内在薪酬必须紧密结合, 相互配合, 构成了完整的薪酬体系。这样才能更好地满足知识员工的全面需求, 真正留住人才。

加强新型员工关系管理, 建立新型战略伙伴关系。今天知识员工同组织的关系已经发生了巨大的变化。员工和企业的关系不再是传统的不平等的雇主与雇员关系, 更多的是平等的伙伴关系。知识员工既是企业的员工又是企业的拥有者。知识员工可以通过技术、专利等知识方式像资金提供者那样提供“资本”———智力资本。这类变化使得知识员工与雇主的关系可以转化成战略伙伴关系。因此这是一种全新的员工关系管理。

加强对知识员工的人生观、职业道德教育, 培养全方位素质。只有具有良好的道德品格, 认同企业价值, 对企业有忠诚度的人才, 才能为企业所用, 没有忠诚度人才对企业来说是没有价值的。所以既要培养知识员工的忠诚, 又要给知识员工全面的学习机会。

创造一个良好的“软”环境, 增强知识员工的凝聚力。良好的软环境及注重人情味和感情投入, 给予员工家庭式的情感安慰。知识员工要求获得尊重的需求非常强烈, 管理者应该经常深入下属中去, 平等对话, 并经常出席各类集体活动, 加强人际沟通, 把企业建成一个充满亲情的大家庭, 使得知识员工有强烈的归属感, 而不是组织的边缘人。

全面加强对知识员工的压力管理, 保证他们的身心健康。“水激石则鸣, 人激志则宏”, 所以一定程度的压力是动力的源泉, 无压力则无动力, 但是压力过大也会产生负面影响。所以企业要积极缓解知识员工工作压力。企业可以建立压力咨询机制和员工身心健康项目, 咨询可以给处于压力下的他们提供忠告和安慰, 以减轻他们精神紧张。

本文分析了我国知识员工管理存在的问题和不足, 对知识员工的特点进行了思考和探讨, 提出了如何管理知识员工的措施和方法, 重点研究了如何将人性化管理和科学化的控制相结合的问题。但是, 这个课题还需要更进一步的深入, 比如在管理知识员工的方法、措施以及运用数学方法更进一步量化知识员工的激励方法是今后加强的方向。

参考文献

[1]郭马兵.激励理论评述[J].工业企业管理 (人大复印资料) , 2003, (2) .

[2]曹细玉, 覃艳华.知识型企业人力资源管理过程中的逆向选择和道德风险[J].科学管理研究 (人大复印资料) , 2003, (4) .

[3]刘彦平.试论“以员工为中心”的管理理念[J].外国经济与管理, 2003, (1) .

论知识型员工的管理策略 篇8

在企业中保持一定的员工流动率能够为企业不断输入新鲜血液，引进高素质员工，淘汰不合格员工，使企业保持活力。但是，如果员工流动过于频繁，企业缺乏一个比较稳定的员工队伍支撑，特别是缺乏知识型员工的支持，企业必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的危险。

掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业核心技术或商业机密的泄露。一旦发生这种情况，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业，企业将面临严峻的挑战性压力。

知识型员工的离职可能导致企业关键岗位的空缺。由于知识型员工掌握某种专门的技能，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到合适的人选，影响企业的整体运作。

知识型员工的离职使企业必须重新招募和培训新员工以满足对人员的需求，这就需要支付相应的招募和培训费用。有时还要付出赢得新客户所需的成本。知识型员工属于稀缺人才，需要企业花费更多的成本来获取，而且招聘来的新员工是否胜任工作，是否能融入企业存在不确定性，这些都使企业面临一定的风险。

二、知识型员工的管理策略

知识型员工的管理策略是一种旨在减少知识型员工流失风险而采取的积极主动的防范措施。策略原则是运用激励机制，充分发挥知识型员工的积极性和创造力，让其尽心尽力为企业服务，建立知识型员工与企业间的新型合作关系。

1. 建立企业与员工的合作伙伴关系。

确立知识型员工在企业中的重要地位，能够对知识型员工产生持久的激励效应，从而降低其离职意愿。给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪酬制度和公开透明的晋升制度，推行人性化的管理。让知识型员工参与企业决策过程，使他们感受到企业的认可与尊重。在报酬方面，除工资收入外，作为合作伙伴关系的知识型员工还可采用股票期权的激励方式，使员工自身利益与企业长远利益结合起来，从而提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿。作为合作伙伴关系，知识型员工还可以自主安排工作时间，实行灵活机动的弹性工作时间，这在一定程度上满足了知识型员工的自主权要求。

2. 营造一个沟通信息知识共享的环境。

建立一个信息知识共享的互动平台，使知识型员工能够自主方便地了解到各种信息和知识，创造一种坦诚相待、相互信任的氛围，使员工产生强烈的归属感。加强员工之间、员工与管理者之间的交流。通过这种开放式沟通，还可以随时了解和关注员工中存在的各种问题，有利于对员工流失的防范。

3. 为知识型员工提供更多的学习培训机会。

知识型员工追求自我价值实现，追求提升自身所具有的知识资本以及高层次的自我超越和自我完善。因此，建立合理有效的培训机制，为知识型员工提供受教育和提升自身技能的学习机会，满足了知识型员工的学习发展需求，帮助知识型员工实现自我价值，也就从根本上解决了知识型员工的流失风险。

4. 实行企业的发展规划和知识型员工个人发展要求的有机融合。

开展企业发展规划和发展前途教育，可以使知识型员工清楚地看到自己在组织中的发展地位，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于提高知识型员工在本企业长期工作的稳定性。

5. 实施内部流动制度。

某些知识型员工本身就较强的流动倾向，其流动具有某种必然性，他们或者是由于对原有工作失去兴趣，或者是想从事新工作以培养新技能。针对这种情况，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，减少离职倾向。通过内部公开招聘，使愿意尝试新工作或愿意从事更具挑战性、重要性工作的知识性员工能有机会获得新的职位，从而满足了其流动发展意愿。

6. 挑选与组织相适配的知识型员工。

实践表明，80%的员工流失与招聘阶段的失误有关。同时，失误的主要原因不是流失的员工不能适应工作要求，而是因为他们不适合该企业的文化。为了减少流失率，在引进新员工时就应严格挑选程序，注意知识型人才的态度、个性和行为要与组织相适配，使他们更快地融入企业，避免因知识型员工的价值观与企业文化相冲突而造成的流失。

三、控制风险的策略建议

1. 加强人力资源动态的信息管理。

建立一个电脑化的人力资源信息系统，包括在职人员信息、离职人员信息、人才储备信息、员工工作动态跟踪信息等。通过这些信息，企业可以随时了解知识型员工离职率变动情况以及离职原因，从而有针对性及早采取相应措施。

2. 做好后备人才工作。

这一工作有利于保证企业不会因某些关键知识型员工的流失而中断新产品研发和市场开拓。做好人才后备工作，一方面要强化人才的储备和技术培训，使某项关键技术不会只被一两人独占;另一方面，同一尖端技术岗位至少要两至三人同时攻关。即便有技术人员流失，也不会对企业产生太大影响。对于非技术岗位的某些重要职位，可采取设立后备人员的培养计划，让这些替补人员提前熟悉将来的工作，一旦发生这些岗位人员的流失，侯选人能在最短的时间内胜任工作，从而降低了由于员工空缺而造成的损失。还可抓“一专多能”人才培训，培养“多面手”，这些都是经实践证明了的行之有效的管理、控制员工的好办法。

3. 建立工作分担团队机制。

项目开发通过运用工作团队来完成，整个项目的运作过程是团队中每一成员共同努力的结果。通过这一机制的建立，可以有效降低因知识型员工流失而导致关键技术泄露的风险，因为每个成员只掌握全部技术的个别环节，所以，即便个别员工跳槽到其他企业，也会因缺乏团队而难以对企业构成真正威胁。

4. 合同约束。

合同约束即在员工进入企业之前，采用契约的形式规定员工对企业的义务，约束其行为，目的是为了防范由于员工流失而给企业带来损害。如企业可以与知识型员工事先签订“竞业禁止”协定，要求员工在离开企业后的一段时间内不得从事与本企业有部分关系的工作。企业还可以在合同中规定如果员工离开企业，需要继续为本企业保守商业秘密、技术秘密等。

摘要：文章分析了知识型员工的特征, 指出知识型员工流失的风险, 提出知识型员工的管理策略和控制风险的建议。

知识员工的隐性知识管理策略分析 篇9

一、知识员工的隐性知识管理的重要意义

波兰尼将人类的知识分为两种:能够以书面文字、图表和数学公式加以表述的显性知识和我们知道但难以言传的隐性知识。日本学者野中郁次郎借用和发展了波兰尼的隐性知识概念, 使隐性知识受到管理学界的普遍重视。Lundvall认为, 很多情况下隐性知识在本质上更是一种集体共有性的知识。

1. 知识经济时代, 高新技术企业对知识资本管理突显

对于以知识为核心资产的知识密集型企业来讲, 知识管理是至关重要的。根据大部分知识密集型企业的知识特质, 应该把隐性知识管理作为知识管理的重点。

当前, 全球经济正逐渐向知识经济转型, 知识管理 (K M) 已成为越来越多的企业和研究机构谋求在知识经济背景下增强企业核心竞争力的有力途径。知识管理系统 (KMS) 作为将KM从理念落实到实践的实施平台问题一直处于K M研究的热点。受传统信息管理思维惯性的影响, 现有的K M S模型大多只关注显性知识的管理, 对明晰化程度较低的隐性知识却未予重视, 缺乏有效的管理机制。

2. 隐性知识是知识创新的主要因素之一

隐性知识之所以被称为组织内的重要知识资源, 是因为隐性知识是知识创新的关键因素之一。整个知识创新的过程是一种隐性知识和显性知识相互转化的螺旋式上升过程, 也是一个知识更新和发展的完整循环。而组织中知识创新的主体是组织内的成员, 依据迈克尔·波特的组织创新的知识链理论, 个人创新具体过程可以描述为:首先, 个体拥有知识, 其中相当一部分是没有外化的隐性知识, 其次, 个体通过对显性知识或是他人的隐性知识的学习, 更新自身的知识结构, 在其知识结构更新重组的过程中, 如果有外界的适当刺激, 则可能产生新的知识。由以上的两个理论可以看出, 隐性知识从始至终都处在知识创新的关键位置上:一方面是知识创新的源泉, 一方面又是知识转换对象, 甚至就是知识创新成果。

从研究现状上看, 管理学将隐性知识作为企业组织的一种资源, 更多地表现为与企业员工工作相关的知识。管理学家更着重研究隐性知识在组织中的价值和地位, 以及其转化为显性知识, 进而实现组织的知识创新的问题。

3. 隐性知识是企业最重要的竞争力

正如经济学家张维迎所说:“企业最重要的竞争力是看这个企业在多大程度上积累了具有现实互补性的知识。因为这些知识是别人偷不去、买不来、拆不开、带不走的, 而在这些知识和经验中, 8 0%都是深藏于员工内心的隐性知识。”

长城企业战略研究所所长王德禄进一步指出:“知识管理的目的是实现知识共享的智力管理, 无论中国企业愿意也好, 不愿意也好, 迟早要做的。这一步走得早, 就会主动;走得晚, 就会落后、掉队。”智力只能来源于企业对隐性知识的发掘和运用。

二、知识员工的隐性知识管理存在的问题分析

1. 隐性知识载体的个体化与企业知识资产管理的冲突

但通常情况下, 企业员工的知识往往存在于人的头脑中, 难以为他人所共享, 从而难以成为企业的知识资产。通过信息技术把这种存在于人脑中的知识转换为企业知识, 成为一种企业能够共享的、可以指导行动的企业知识资产便成为知识管理的重要内容。

2. 与显性知识管理相比, 隐性知识的管理却又是一个棘手的问题

因为在组织中存在着各种影响隐性知识有效管理的不利因素, 主要来源于以下三个方面:隐性知识自身、隐性知识拥有者、组织成员和组织本身。

首先, 从隐性知识自身的特点来看, 隐性知识较之显性知识有着很多独特的且不易管理的特质, 这使得组织必须采用不同于显性知识的理念来管理隐性知识。第一, 隐性知识具有存在依附性, 隐性知识是存在于个人头脑中, 是每个人知识结构的重要组成部分。第二, 隐性知识具有流动性。隐性知识较之显性知识具有更强的流动性和易变性。第三, 隐性知识具有复杂性。知识不同于数据和信息, 它通常都存在于十分复杂的语义环境 (背景) 中, 这种语义环境 (背景) 中包含着极大数量的信息及发生作用的条件, 呈现出一种多维度和复杂性, 必然会给隐性知识的明示或是交流传播带来困难。

其次, 从拥有隐性知识的人来看, 由于拥有者在知识转移和知识共享上有着各种心理障碍, 所以影响了隐性知识的明示和交流传播。第一, 对自我知识的垄断意识。隐性知识, 拥有者不愿将自己的知识主动或是完整的明示出、传播开, 与组织内其它成员交流共享, 也不愿向他人学习自身所没有的知识。第二, 知识价值的认知差异性。每个人对知识价值的认识是存在差异的。第三, 对知识学习的错误看法。第四, 对知识范围的错误看法, 在组织内还会有一些成员对其所拥有知识的范围有一种错误的求全看法。

再次, 从组织本身的管理来看, 组织内部也存在着诸多因素会对隐性知识的明示和传播带来不利的影响。第一, 组织的管理技术支持。无论是隐性知识的明示或是传播都需要拥有便于使用的技术工具和可以友好交流的平台。第二, 组织的管理机制支持。组织内部的管理机制对隐性知识的管理也起着重要的作用, 由于隐性知识自身的特点和拥有者的心理障碍, 所以需要组织内部提供一些可以鼓励人们将自己拥有的隐性知识表达出与他人共享的机制, 从制度上帮助组织更好的将其成员所拥有的知识管理好, 利用好。第三, 组织的管理文化支持。在组织内部不仅硬性的技术和制度可能给隐性知识管理带来影响, 同时组织的文化也会给隐性知识的管理带来潜移默化的影响。

3. 知识管理在实践过程中还是存在着一些难点问题需要解决

第一个难点, 没有明确的知识责任人。在很多企业中没有一个专业的、明确的知识管理者, 谁是真正的责任人很难说清楚。这是知识管理的第一个难点。

第二个难点, 许多企业的知识管理系统脱离商业目标。没有实实在在的商业目标, 实行知识管理是徒劳的。

第三个难点, 如何让员工参与进来。知识管理领域最大的问题在于企业忽视了人和文化问题。

三、知识员工的隐性知识管理策略

1. 对隐性知识管理中的难题, 组织可以采取以下对策逐一解决

首先, 就隐性知识本身而言, 虽然在隐性知识的表达和传播上存在困难, 但是并不是不能解决的。隐性知识的表达可以通过隐喻、类比和原型三种方式。这三种方式可以将原本模糊不清或是难以表达的隐性知识, 通过与相似的知识或是事物间相同点或相异点的比较而得到解释和澄清, 进而形成一种类似显性知识的原型, 并最终可以变为一种真正的显性知识。

其次, 可以通过一种信息技术来为组织内成员的隐性知识的明示和传播提供一种管理技术上的支持。这也是一种知识管理的工具——知识地图。

再次, 针对隐性知识拥有者和组织内部的不利因素可以通过组织内部设立激励机制和营造知识共享文化来实现。

隐性知识的管理是涉及了组织管理中诸多方面的, 需要组织采取一系列的措施和辅助手段才能够真正管理好组织中蕴含的隐性知识, 真正使隐性知识发挥出其知识创新的作用。

2. 通过制度设计、激励、文化营造等手段克服障碍以实现隐性知识在企业内部的共享

对现有隐性知识管理的核心是通过制度设计、激励、文化营造等手段克服障碍以实现隐性知识在企业内部的共享。这一思路最终可归结到企业知识文化的创建和隐性知识开发模式的构建。

(1) 知识文化的创建

企业应根据知识管理的现状, 努力塑造以知识“共享”为核心的知识文化。

学习:主动学习和成长, 以创新精神挑战不可能之事;

和谐:良好的团队合作、相互信任的氛围, 以创造充实的工作和人生;

行动:员工积极主动地将知识共享贯彻到日常行为中;

反思:不仅总结成功经验, 也要形成失败经验反思机制;

生态:企业内形成了网络式的知识分享环境, 知识社区成为组织结构的有机组成部分。

一般来说, 知识文化的建立有赖于知识文化变革推动, 从“文化变革推动”来看, 核心在于有效的“员工转变促成”。“员工转变促成”需要系统的解决方案, 而不是局部解决问题的方法。在员工转变促成的过程中一般会遇到三种阻力, 分别是不知道、不能够和不愿意。

金字塔的底层是“不知道”, 这意味着员工对转变缺乏充分的认识, 即没有行动也没有方向, 这就需要通过清晰的共识和沟通确立明确的、为广大员工所认可的目标, 激起广大员工同现状告别的愿望和决心;中间层是“不能够”, 这就需要在组织上强化团队、全员参与, 特别是管理层需要成立强有力的推动团队, 制订清晰的变革管理计划, 并有效地实施和监控计划来给予充分的支持;还需要进行培训以让员工改变心态和获得必要技能, 以保证组织的变革和员工的成长和谐、同步地进行;金字塔的顶层是“不愿意”, 因为变革意味着需要放弃某些旧的习惯、模式和方法, 这就需要一套规范的管理体系加以约束, 同时人力资源部应辅以配套的跟进措施, 制定有效的措施激励, 以鼓励员工积极参与知识管理的变革活动中去。

(2) 隐性知识开发模式的构建

隐性知识只有被显性化或被传递后才能发挥其作用。下面介绍几种适合知识密集型企业隐性知识充分开发利用的方式:

创建知识社区。结合网络社区的优势与特色, 沿用网络社区的互动机制, 建立知识的讨论空间。知识社区能让内部员工选择特定的专业领域, 与其他具有相同专业的员工, 频繁地互动进而达到知识的充分共享。

开展专业内、专业间的交流会。跨专业交流会:针对员工特殊知识结构需求而专门定制的交流研讨会。通过跨专业领域的研讨有利于员工的职业发展以及潜能的发挥。

将项目小组优秀的工作方法作为标准加以推广。即使知识密集性工作具有非标准化、不易复用的特点, 但这并不说明其业务过程中所有的内容都需原创或都不能借鉴。

隐性知识是知识密集型企业知识的主体和核心。对隐性知识的有效管理, 使知识能最大程度得到复用, 是知识密集型企业规模化发展的核心。

3. 对隐性知识的针对性管理

管理咨询公司隐性知识的重要性和特殊性要求对其进行针对性管理。管理咨询公司隐性知识管理的内容和任务主要包括隐性知识的识别、隐性知识的开发利用以及隐性知识的保有和创新这三大方面。

4. 隐性知识的动态传递与沉淀

隐性知识的动态传递与沉淀是指在工作与学习中进行隐性知识的显性化和符号化。动态传递与沉淀以不重复劳动, 不影响劳动效率为前提, 这种机制要求企业需要一定的软件工具或有效的沉淀手段做支持。

隐性知识管理重点就是如何将隐性知识的创造过程加以效率化, 可运用的策略手段包括:形成一致性的企业文化与共识、开放性的组织气氛、运用多媒体网络来增加人际沟通的效率、项目型的团队管理、良好的教育训练与学习机制、更完善的周边配套等。

摘要：全球经济正逐渐向知识经济转型, 知识管理, 特别是隐性知识管理已成为越来越多的企业和研究机构谋求在知识经济背景下增强企业核心竞争力的有力途径。从隐性知识的内涵出发, 基于对隐性知识显性化存在的问题、主要障碍的深入分析, 提出了若干知识员工的隐性知识管理的策略, 以促进组织中隐性知识的传播、共享以及创新。

关键词：知识员工,隐性知识管理,策略

参考文献

[1]吴霞:隐性知识的管理理论和应用工具, http://www.iechina.org/Article/HTML/253.html]

[2]冷晓彦:企业隐性知识管理国内外研究述评, 情报科学, ISSN1007-7634·—2006-6, p944-947, http://www.sinointel.org/?action-viewnews-itemid-719]

[3]《牛津管理评论》ICXO.COM (日期:2004-02-2609:34) ]

[4]张建华:KM中隐性知识管理策略研究, 情报科学·—月刊·—ISSN1007-7634·—2006-5, p762-766, http://www.dhbc.net/datalib/qikan/2007/2007_03/qikan.2007-02-02.8114842858]

[5]钱磊:利用对话实现隐性知识的交流, , http://www.chinakm.com/share/list.asp?id=2540]

员工管理策略 篇10

一、压力与压力管理的内涵

根据斯蒂芬·P·罗宾斯 (2005) 所著的组织行为学中对压力的定义, 压力是一种动态条件, 在这种条件下, 个体要面对与自己所渴望的目标相关的机遇、限制及要求, 而且个体感觉到的是其结果非常重要却又不确定。压力总是与限制和要求联系在一起。前者阻碍人们去做自己想做的事, 后者是指丧失了一些自己所渴望的东西。潜在压力转化成现实压力需要具备两个条件:活动结果必须是不确定的, 而且这个结果必须很重要。无论条件如何, 当个人在能否抓住机会、能否排除限制因素和能否避免损失这些问题上无法确定时, 压力就会产生。也就是说重要性也是个关键因素, 如果是否拥有这份工作或者是否获得晋升对员工来说已经无所谓的话, 员工就没有理由在绩效评估过程中感受到压力。

二、压力的潜在来源

将压力的潜在来源分成三类:环境的、组织的和个体的。

1. 环境因素

(1) 经济全球化经济全球化造成了组织环境不断变化, 大量的商业交易以不断加快的节奏在全球范围内展开, 这对组织的绩效、内部竞争、技术更新、组织灵活性、低成本等都提出了更高的要求。在这样复杂多变的全球环境下, 员工的压力自然就会增大, 例如全球化造成大量员工冗余, 裁员与降低成本使得给留下的员工提出了更高的要求。为了保持竞争力, 很多公司采用了层级式结构以及自我管理团队等方式。

(2) 技术进步除了全球化的冲击, 技术的飞速发展也对工作环境造成了影响。技术的进步使得很多工作自动化, 从而减少了人员需求, 同时也提高了管理的质量, 并且对员工的绩效提出了更高的要求。为此, 人们还发明了技术压力一词, 已表示在高科技工作环境中员工所承受的困惑、紧张、非人性化以及失落情绪。

2. 组织因素

(1) 任务角色越来越多的研究人员认识到, 研究应该更关注员工与工作之间复杂的甚至微妙的关系, 而不应将两者独立起来进行研究。目前, 已经有一些模型关注人-职匹配的问题。例如, 人-职匹配模型指出个人会寻找工作环境中与他们自身一致的特点, 会寻找那些允许他们表现出自己的技能、态度、价值观的工作环境。当个人的技能与工作要求相匹配时, 会带来一种满意感, 当个人的态度与价值观能在工作中得到实现时, 就会带来高满意度。反之, 当个人与工作环境有任何程度上的不匹配时, 压力就产生了。

(2) 角色要求在一些工作角色模糊或角色冲突严重的组织中, 员工所感受到的工作压力也会更明显。角色模糊是指个人缺乏有关他自己工作角色要求的信息, 不知该如何达到角色要求, 也不知道评价流程以致不能确定自己的表现是否令人满意, 很多研究证实角色冲突会降低个人自信度, 让人觉得无助, 紧张和压抑。

(3) 人际要求对于某些员工来说, 工作矛盾是一种重要的压力源, 很多压力都是因为工作矛盾处理不善, 同事间关系紧张或者对决策不满造成的。

3. 个体因素

从个体层面上反映出来的导致研发人员压力出现的较大的影响因素是工作的技术难度和工作的负荷量, 分别占到了14.3%和10.8%。这是由于高技术企业研发工作需要不断的进行技术创新, 持续的技术创新就会在无形中增加研发人员的工作的技术难度和工作负荷量, 因此, 这两方面是研发人员本身压力潜在影响因素的主要两个因素。

三、高技术企业研发人员的压力管理策略

基于上述对压力以及压力管理的分析与研究, 并结合研发人员的需求特点和影响研发人员的潜在压力源影响因素的分析, 本文着重从个体层面和组织层面两大层面提出压力管理策略。

Yerkes和Dodson (1908) 的研究表明压力和绩效之间的关系呈现倒U型的关系 (如图8所示) 。企业应设计合理的KPI考核体系, 研发人员的KPI应由以下四层指标构成。第一层:研发人员的绩效首先分成项目业绩汇总和工作负荷率两大块, 即“研发人员的业绩=工作负荷率的KPI×负荷权重+项目业绩汇总×项目业绩权重” (负荷权重与项目业绩权重之和为100%) 。之所以考核工作负荷, 是因为任何产品的研发几乎都依赖于团队的分工协作, 并且研发工作又总是充满挑战, 如果单凭项目业绩考核员工, 势必形成“拈轻怕重”的氛围。第二层:项目业绩汇总等于各项目业绩的加权之和。每个研发人员在一个考核期内可能担任多个项目, 可以对每个项目都进行考核。第三层:每个项目的业绩等于该项目各KPI评分的加权之和。项目的KPI指标分成项目范围、完成时间、完成成本和完成质量四项, 并分别应对项目管理的STCQ四个关键模块。第四层:在范围、时间、成本和质量四部分绩效考核中, 又分别细分若干项具体指标。范围划分为难易度和枯燥度, 时间考核中有计划合理度、目标达成率、攻关速率、延迟合理度等, 成本考核有成本控制和独立完成度, 质量考核则作为考核的重点。以上述四个层面建立企业的研发人员的KPI考核体系, 有助于合理的评价研发人员的工作绩效, 从而培养员工的满意度和忠诚度, 能最大限度的缓解员工由于绩效考核体系不合理而带来的压力。

摘要：我国在社会转型期和经济全球化的进程中, 组织上至管理者下到员工普遍承受着巨大的压力。如何有效地开展工作压力管理, 使员工正确地应对压力, 适应和缓解压力, 这些已经成为组织必须面对的现实管理问题。

关键词：高技术企业,研发人员,压力管理

参考文献

[1]胡芳:知识员工压力管理策略研究[N].南京:经济研究导刊, 2008

[2]赵明非:知识员工压力管理策略[N].西安:纺织器材, 2007

激励知识员工的文化策略 篇11

知识经济、知识社会的提法最早出自杜拉克的笔下，而今天，以知识为基础的企业无处不在。当年，杜拉克在《新生产力的挑战》一文中已经提出了新问题：在知识社会里提高生产力的关键是什么？他指出：这个“最伟大的挑战是如何提高知识工作者和服务人员的生产力。” 而今天，发现知识工作者、了解知识工作者的价值取向、工作特性，重视塑造知识工作者的人文文化，已经在决定着企业的竞争能力。

“知识员工之父”杜拉克认为：知识工作者如果不能被有效地管理，他们就根本没用。

今天，知识员工的概念已经更广泛地被接受，他们是那些在财富创造过程中主要依靠脑力劳动的员工。他们运用自己掌握的知识和智慧给产品带来高附加值而控制着财富的创造水平。他们通常在以下领域工作：研究开发、工程设计、市场营销、资产管理，会计计划、金融、咨询和法律事务。因此，要有效地发挥知识员工对组织的贡献，就应该充分了解他们的价值观，也让他们充分了解自己对于组织的作用，因势利导。

知识员工的核心需要

知识员工有着不寻常的基本特征：第一，素质高，自主性强；第二，从事创造性的脑力工作；第三，强调工作的内在价值；第四，有较强的成就动机；第五，不盲目崇拜权威，崇尚平等；第六，流动意愿强；第七，他们的成功越来越依赖于组织资源。

知识员工的基本特征导致了他们有非同一般的核心价值需求，哈佛大学教授坎特认为这体现在四个方面：

第一，使命感。与传统的职业发展阶梯和以晋升为基础的报酬激励制度相比，引发知识员工的自豪感和使命感，是更好的激励。

第二，自主控制过程。能够自主选择感兴趣的工作，这本身就是一种有效激励。

第三，获得成长机会。获得培训机会、能够进行有挑战性的课题研究，这比工资或福利更重要。

第四，声誉。声誉“财富”的积累不仅能对知识员工提供即刻激励，也能使之获得来自公众影响的激励。

知识员工的激励驱动

如何激励知识员工？知识管理专家玛汉•坦姆仆经过大量研究后认为，有四个驱动因素：

个体成长，约占总量的34%；工作自主，约占31%；业务成就，约占28%；金钱财富，约占7%。

可以说，与其他类型员工相比，知识员工更重视能够促进他们发展的有挑战性的工作，他们对知识、对个体成长和事业成就，有着持续不断的追求；他们要求给予自主权，能够以自己认为有效的方式进行工作，去完成企业交给他们的任务；他们希望获得一份与自己贡献相称的报酬，并且能够分享自己创造的财富。

知识员工的行为往往更受自我动力和超我动力的驱策。自我动力是基于“自我需要”的动力系统。在这一系统作用下，人以“自我”为中心，旨在满足自我需要；超我动力是基于“超个人取向”的动力系统，在这一系统作用下，人的行为是以“社会”为中心，旨在满足社会需要。显然，知识员工行为管理的实质，就是要设法使两大动力系统维持在较高的水平上，并使之共同指向组织目标。这就构成了知识员工行为动力系统激励模型的基本假设。

良性激励的文化策略

对知识员工而言，最重要的是结合他们的核心需要和驱动因素，把企业内部的报酬激励、成就激励、机会激励，构造成“自我超我”激励的有效机制，形成良性激励的文化氛围。

第一，关注“尊重价值”的报酬设计。一般意义上的报酬是“价格实现”，但在实际中，知识员工更为看重组织和管理者的尊重、理解等高层次“报酬”。

这里，首先要进行价值创造要素的分析，肯定知识在组织价值创造中的核心地位，找准知识员工在组织价值创造中的核心作用。其次，针对单个知识员工的价值评价，需要建立起关键业绩指标（KPI）体系和任职资格标准，以便很好地体现对知识员工的价值评价。这包括三方面：一是知识员工的自然情况，如工龄和受教育程度等；二是知识员工的价值创造情况，着重分析知识员工占员工总数的比例和知识员工创造的平均利润；三是深度了解知识员工的满意度，逐步建立起知识保护政策以及日益完善的激励制度。最后，价值分配充分向知识员工倾斜，为知识员工提供多元的有竞争力的价值分配形式，包括：职权、机会、工资、奖金、福利、信息分享、股权、股票、荣誉等，满足知识员工的综合需求。对于报酬激励设计，应突破“事后报酬”的传统范式，注重价值创造、价值评价、价值分配的全过程设计，侧重价值链的循环优化。

第二，把握“成就激励”的环境营造。强烈的成就需要是知识员工的行为驱动力。成就需要的满足受两个因素影响：对工作成果中个人贡献的体验和将工作成果与别人比较获得的优势体验。前者要求给予知识员工较大的工作自主权，后者则要求重视激励的组织环境营造。

绝大多数知识员工认为：工作本身就是对他们的主要激励，那些能增强自主性、独立性、权力、责任的新型工作正为知识员工所青睐。以此为切入点，管理者首先可以通过逐步加大工作难度和丰富工作内容调动其积极性；其次，可以实行弹性工作制。知识员工主要从事思维性工作，更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。那种可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点，能使知识员工有效地安排工作与闲暇，达到时间资源的合理配置。于是，管理者在工作设计时应尊重知识员工的个人意愿和特性，避免僵硬的规则。

组织激励环境的营造可以通过SMT（Self-management team）实现。这指的是通过授权，将一个个战略单位自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定最好的工作方法。它的基本特征是：首先由团队做出大部分决策，团队领导人是“负责人”而非“老板”；其次，信息沟通直接进行，没有中间环节；再次，团队自主确定工作目标，并承担相应责任；最后，团队确定并贯彻其培训计划的大部分内容。SMT要求团队中的知识员工不仅要有强烈的责任感，还应具备相当高的人际交往技能，同时，管理者有超凡的指导、建议、授权技能。

第三，提供“机会表现”的明确路径。从事自己感兴趣的工作，是知识员工非常重要的心理预期。同时，组织也要使知识员工看到明确的职业发展前景，这就要求管理者从招聘到使用的各个环节，注意员工与岗位的匹配，并为不同的知识员工提供相应的职业发展路径。

比较而言，机会是激励知识员工创造、传播和应用知识的重要影响力要素。机会的表现形式很多，如参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的活动等。这些“内部报酬”对知识员工有更大的吸引力！企业应为知识员工提供不断受教育和提高自身技能的学习与培训机会，培养知识员工的“终身就业能力”。同时，充分了解知识员工的个体成长和职业发展意愿，使他们能够随着企业的发展和贡献，获得公平的职位升迁或创造新事业的机会。也只有能够清楚地看到自己在组织中的前途时，他们才有动力为企业尽心尽力贡献自己的力量。

企业与知识员工的价值认同

文化激励，一方面是指以劳动契约和心理契约作为调节知识员工和企业关系的纽带，以知识员工和企业的战略性合作伙伴关系为前提，积极构建知识员工个人成长与发展的舞台；另一方面则是指培育核心价值观和共同愿景的企业文化。

员工管理策略 篇12

一、留用核心员工的重要性

(一) 核心员工的内涵

核心员工是指他们的工作岗位要求有较长时间的教育和培训, 必须有较高的专业技术和技能, 或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能, 如财务总监、优秀的技术开发人员及销售经理。一旦离职, 将会影响企业的正常生产经营, 而他们空缺的工作岗位难以找到合适的人选来填补。如果引进新人培养, 其招聘成本和培训费用也会很高。达不到当初企业并购时预期的价值。

(二) 核心员工的重要价值

空缺了核心员工的企业, 如同空壳, 并购的价值大打折扣。核心员工是企业的稀缺资源, 是企业核心竞争力的根本来源, 要培育和增强核心竞争力, 就应重视对核心员工的人力资源管理。并购当中, 人员的流动率较高。因此, HR部门要尽量帮助企业留住核心员工。

(三) 核心员工的确定

在明确核心员工的重要价值后, HR部门必须准确界定哪些是核心员工。首先要通过大量的调查, 收集高潜质员工资料。在正式确定之前, 与被购部门和接收部门主管分别进行沟通。从被并购企业了解原部门的核心员工;从并购企业了解将来岗位所需要的专业人员的数量, 需具备的素质, 和接收部门已具备的相关人力资源。其次是经过充分的沟通, 各组织帮助部门主管或领导层鉴定谁是最适合该岗位的人选, 将主动推荐的在本组织中最优秀的员工进行筛选。

二、留用核心员工的具体策略

(一) 为核心员工提供职业生涯设计

在发达国家一些大型企业非常注重指导员工的职业生涯设计, 并与员工共同努力, 促进其个人计划的实现。核心员工与企业更多地体现为合作关系, 渴望发挥, 实现自我价值。对于并购企业而言, 重新帮助员工进行职业生涯设计, 可以大大提升一些核心员工对企业的忠诚度。若让他们感到在这里个人职业发展前途可观, 就会安心于目前工作, 并促进其努力发挥最大工作潜能。

(二) 注重创造优良的工作环境

核心员工所要求的不只是加入到企业, 他们更注重有创新发展的机会, 需要能全身心投入的工作环境。建设一个尊重能力、尊重技术、尊重人才的企业文化, 形成一个有利于人才发挥才智潜能的工作氛围, 已成为企业吸引和留住核心员工、特别是高级核心员工的关键。由于企业重视提供一个非常有弹性的工作环境, 大大提高了员工的满意度, 离职率大幅度下降。留住了并购企业的核心员工, 也为自己减少了一批竞争对手。

(三) 实施股权激励, 推行员工持股计划和股票期权

员工持股计划是, 在企业内部或外部设立专门机构 (员工持股会或员工持股信托基金ESOFT) , 这种机构通过借贷方式形成购股基金, 帮助员工购买并取得本企业的股票, 进而使本企业员工从中得到一定比例、数额的股票红利, 同时调动员工参与企业经营的积极性, 并对企业经营者形成约束。股票期权通常是指企业经过股东大会的同意, 赋予经理人员或技术骨干一种选择权利, 允许他们在特定时期内以事先确定的价格即行权价购买一定数量的本企业股票, 期权持有人到期可以行使或放弃这个权利。在股票期权计划下, 如果企业经营得利, 其股价上涨, 经理人员或技术骨干届时就可以行使股票期权所赋予的权利, 以既定的较低价格购买既定数量的本公司股票, 享受股票升值带来的利益增长。实施股票期权制对于核心员工具有更大的激励作用。企业并购是企业产权的一次重大变革, 并购企业应抓住变革机遇, 全面实施员工持股计划及股票期权, 以从产权上建立起对核心员工的激励机制。

(四) 工作内容激励制

有意识地在集团内进行岗位轮换, 既有利于个人发掘潜能, 找到自己最适合的岗位, 亦有利于工作的创造性发挥。同时使工作丰富化和扩大化, 让核心员工对工作保持兴奋度, 激发他们的才智去解决问题, 通过工作内容激励工作热情。

(五) 提供具有竞争力的薪酬

薪酬是员工衡量自我价值的尺度之一。核心员工也是同业竞争对手争夺的对象。企业应当不拘一格, 为核心员工提供丰厚的薪酬。这种薪酬不仅表现为比本企业的普通员工高, 也不应低于人才市场上同岗位的平均水平。在某些情况下, 事业的成败往往掌握在几个核心员工的手里, 所以必要的投资是值得的。

参考文献

[1]、周玉泉.现代工业企业管理[M].中国轻工业出版社, 2003.

[2]、于龙.人力资本定价问题研究[D].中国海洋大学, 2007.