员工档案管理

员工档案管理（通用12篇）

员工档案管理 篇1

一线员工是酒店形象的代表, 也是酒店产品的直接呈现者。他们最终决定顾客的满意度和忠诚度, 进而决定酒店能否赢利。因而酒店一线员工的管理至关重要, 其中, 酒店一线员工管理的重点是员工满意 (Employee Satisfaction) , 即员工满意决定着顾客满意, 只有酒店一线员工满意度提高, 他们才会对酒店产生归属感, 增强对酒店的向心力, 也才能最终造就顾客满意和忠诚。但酒店一线员工管理中鲜少关注员工的满意度, 常常讲“顾客就是上帝”、“客人永远是对的, 就算客人错了也要把对让给客人”等, 以牺牲员工满意度为代价, 这种理念往往造成员工工作积极性下降、满意度普遍不高、对酒店的忠诚度锐减、离职率增高、服务质量不稳定、员工培训成本增加、酒店形象受损, 最终导致顾客满意度和忠诚度下降, 影响酒店赢利。因而酒店一线员工管理对策应以员工满意为基准, 寻找各种管理对策, 通过员工满意实现顾客满意和酒店赢利“三赢”的局面。

1 酒店一线员工满意的重要性分析

员工满意度的含义, 最早由美国心理学家Hoppock在1935年发表的《Job Satisfaction》一书中提出, 他认为员工满意度是员工心理与生理两方面对环境因素的满足感受, 即员工对工作情境的主观反应。这一理论认为, 只有员工满意度高的企业才是卓越的企业。

关于员工满意的重要性, 从服务利润链的研究成果就可以看出来:酒店内在服务质量、员工满意、员工忠诚、员工能力、顾客消费价值、顾客满意、顾客忠诚、酒店赢利能力之间存在着直接而牢固的关系。酒店收入的增加和赢利率基本上是由顾客对酒店的忠诚而来。《哈佛商业周刊》的调查数据指出:员工满意度每提高3%, 酒店员工流失率降低5%, 运作成本降低10%, 酒店利润则提高25%~65%。

总之, 酒店一线员工满意度决定着顾客的满意度, 没有满意的员工就没有满意的顾客, 通过服务价值链内在逻辑构成要素之间的相互作用, 使酒店朝着利润增长的方向运转, 形成良好的循环, 达到员工满意、顾客满意和酒店赢利“三赢”的目的。

2 酒店一线员工管理现状分析

2.1 受不到应有的尊重

整个社会对酒店服务人员尤其是一线员工都有一种认识上的误解, 认为他们的工作就是伺候人, 社会地位低下, 没有给以应有的尊重, 其实这种不尊重不仅仅来自整个社会和顾客, 还来自管理者, 长期以来, 酒店管理者没有意识到员工满意的重要性, 动辄训斥, 以权压人。

2.2 角色模糊及冲突带来巨大压力

在酒店服务业中, 经常存在好几个部门同时为一批客人服务的情况, 尤其当某个部门人手不足时, 就需要从其他部门借调, 这时一些服务人员常常分不清职责范围。有时又要受到不同管理者指挥, 令一线员工手足无措, 处于一种尴尬的地位。另外, 为客人服务时, 要求员工抛开个人情绪, 实行微笑服务, 当员工遭遇重大悲痛时, 他是不赞同自己所扮演的角色的, 心中的郁闷得不到及时的宣泄, 这种冲突给员工带来了巨大的压力。

2.3 激励制度不健全

酒店一线员工工资普遍偏低, 造成付出与回报不成正比, 这也是酒店一线员工离职的主要原因。同时激励手段单一, 无法有效起到激励的作用。

2.4 重复性、枯燥的工作让他们失去工作的积极性

由于酒店产品和顾客需求的特殊性, 酒店服务忙闲时的特点非常突出, 首先, 员工工作负荷量大, 尤其是在忙时, 员工经常加班, 常出现体力不支的现象。高强度的工序超过员工所能承受的范围, 对身体造成严重威胁, 压力不断上升, 常使工作效率大打折扣。其次, 员工的工作性质比较单一, 基层工作每天都重复着相同的事情, 长此以往, 员工会丧失对工作的热情和积极性。

2.5 缺少培训, 员工自身得不到提高与发展

一些管理者认为员工培训学成之后会走人, 因此不肯给员工进行适当培训, 当员工在一个集体里面工作时, 自身的业务技能、整体素质得不到提高时, 往往很难继续待在酒店这个集体当中。除此以外, 管理者缺少对员工成就感和能力的肯定, 也会造成员工工作积极性降低。

3 提高员工满意度的酒店一线员工管理对策分析

3.1 酒店企业文化的建立

优秀的酒店文化是一种文化氛围、道德氛围和工作氛围, 这种氛围能够提高员工的积极性, 激发员工的创造力和增强酒店的凝聚力。一方面, 酒店方面要坚持以人为本, 既然顾客是员工的上帝, 那员工就是酒店的上帝, 给员工以足够的尊重, 提高员工的地位;另一方面, 要改变员工的价值观, 让他们自己深刻认识到, 他们不是伺候人, 他们是奇迹和惊喜的创造者, 除了为顾客提供服务外, 其他方面员工和顾客是平等的。例如, Ritz Carlton酒店的有名的信条是:We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen (我们是为绅士和淑女服务的绅士和淑女) , 强调员工与顾客之间平等的地位。

3.2 选拔和招聘合适的员工

员工的满意最初来自于其价值观是否与酒店的企业文化相符, 如果员工个人价值观与酒店文化不相符, 甚至相悖, 那就意味着员工不可能在酒店获得满意, 因此为酒店选拔和招聘合适的员工至关重要, 例如, 上海的波特曼丽嘉酒店在招聘员工时使用严格的选拔程序——雇员质量甄选程序 (Quality Selection Process) , 该程序明确规定了对新员工的期望。这样能保证酒店雇用到合适的人才。

3.3 给予员工充分的信任和关心

用人不疑, 疑人不用, 对酒店一线员工的信任会增强员工工作的积极性、凝聚力和忠诚度, 信任员工的一个重要行为就是员工授权, 授权是对员工工作能力的认可和肯定, 授予员工在恰当的范围内为顾客提供服务的权力, 此时, 一线员工能够根据需要及时为顾客提供个性化服务, 进行服务增值。

作为管理者要从各个方面关心员工, 给予员工支持, 当员工受到顾客责难时, 作为管理者要有担当, 敢于承担责任, 在维护员工利益的前提下解决客人的责难。

3.4 重视与员工的沟通

重视与员工的沟通无非是了解员工, 及时洞悉员工的心理, 在酒店对客服务中, 提倡要了解顾客的需求, 而在酒店一线员工管理过程中, 同样地, 也需要了解员工的需要, 才能知人善任, 最大程度的发挥每一名员工的优势, 也才能及时了解并解决员工的各种心理问题, 以开放快乐的心态面对工作和顾客。重视与员工的沟通还要求管理者主动向下级沟通, 要知道, 上级的主动沟通是一种非常好的激励措施, 会让员工感到自己被重视。总之, 加强与员工的沟通, 创造一种和谐宽松的氛围。

3.5 优良的培训和职业生涯设计

培训能不断提高员工的素质和能力, 员工也能因此有所发展, 毕竟没有人愿意在服务员这一岗位上工作一辈子, 除了必要的培训外, 还要对每位员工都进行职业生涯设计, 让员工感到自己能有所发展, 自然更加用力更加努力为顾客服务。

3.6 以实绩考核员工并据此采取激励措施

如果员工不了解自己在酒店中所处的位置和所起的作用, 往往会焦虑不安, 而绩效考核和反馈则能让员工了解到自己在酒店中的位置, 和自己对酒店的重要性和价值大小, 绩效考核时应以员工的实绩作为考核的依据, 不是员工的资历和关系, 考核完毕后, 要根据考核结果采取多种方法对员工进行激励。关于激励的方法并无统一方法, 要因人、因事、因环境而改变, 最重要的是能起到激励作用, 提高员工工作的积极性。

综上所述, 员工、顾客和酒店三者之间是相互作用的, 酒店要想赢利需要顾客消费, 而只有满意的顾客才会心甘情愿花钱;顾客的满意来自员工的优质服务, 只有富有激情与创造性的员工才能提供;而员工的满意又来自酒店的有效管理。总之, 酒店对一线员工的管理决定着员工的满意度, 进而决定着顾客的满意度和酒店的赢利程度, 只有员工满意、顾客满意和酒店赢利三赢才是酒店生存和发展之根本。

摘要：酒店发展的基础在于员工, 而员工的发展则寓于酒店的发展之中。没有满意的员工就没有满意的顾客, 更加没有酒店的赢利, 对于酒店管理者而言, 如何寻找有效的途径, 在员工满意的前提下对酒店一线员工进行管理, 是最终保持酒店的核心竞争力, 赢得竞争优势的重要保证。本文从员工满意的重要性谈起, 着重讨论员工满意前提下酒店一线员工管理的对策。

关键词：员工满意,一线员工,对策

参考文献

[1]李怀兰.顾客与员工的高满意度是饭店业发展的基石[J].芜湖职业技术学院学报, 2004 (6) .

[2]文新跃.“以人为本”提高酒店员工满意度[J].商场现代化, 2005 (10) .

[3]朱柳岸.星级酒店员工满意度管理刍论[J].企业家天地, 2008 (1) .

[4]周长.酒店一线员工工作压力分析与对策研究[J].人力资源2009 (14) .

[5]吴银华.我国酒店员工满意度管理现状及对策探讨[J].企业家天地, 2008 (8) .

员工档案管理 篇2

第一条 新员工指正式被公司录用的员工，不包括公司新进借用人员、实习生。

第二条 管理目标

 将新员工顺利导入公司的组织结构和文化氛围之中，帮助新员工形成良好的工作态度、工作习惯。

 向新员工介绍其工作内容、工作环境及相关同事，使其消除对新环境的陌生感，尽快进入工作角色。

第三条 新员工录用程序

 办公室根据公司录用需求，制定招聘计划，报总经理批准。

 应聘人员应向公司办公室递交的资料：

（1）个人简历（附近期免冠彩色照片）

（2）身份证原件及复印件

（3）毕业证书、学位证书原件及复印件

（4）职称证书原件及复印件

（5）执业资格证书原件及复印件

（6）公司认为有必要提供的其它资料

 办公室于5个工作日内通知应聘人员是否参加录用面试。

 新员工录用面试由公司分管领导、办公室、有关科室（部门）负责人参加，面试结果报总经理审批，并于5个工作日内由办公室通知应聘人员是否录用。

第四条 新员工报到

批准录用的应聘人员，应按照规定日期，凭以下资料到办公室办理报到手续：

（1）学校签发的报到证(应届毕业生提供)

（2）原单位解除或终止劳动合同关系的书面证明（非应届毕业生提供）

（3）《杭州永正房地产土地评估有限公司员工登记表》

（4）近期1寸、2寸半身免冠彩照各2张

（5）近6个月内的健康体检报告

（6）公司认为有必要提供的其它资料

第五条 新员工入职手续

 办公室为新员工建立员工档案。

 办公室填写《新录用人员工资初定表》，报分管领导批准。

 办公室向新员工发放公司《规章制度汇编》、介绍资料、员工通讯录等，并作讲解，使其了解公司及管理层的基本情况，熟悉公司基本工作规定与管理制度。

 落实新员工所属科室及办公座位。

 新员工领用必要的办公文具用品。

 明确新员工签订劳动合同前，须办妥的有关手续及应提供的相关资料。 新员工办妥有关手续和相关资料递交齐全后，在一个月内，由财务部负责办理新员工的《劳动合同》签署手续。

第六条 新员工进入科室（部门）后，所在科室（部门）应做好如下工作：

 向新员工介绍部门人员及公司其他相关人员。

 介绍其岗位职责与工作说明。

 新员工带训工作。

第七条 入职培训

新员工进入公司后，由办公室定期或不定期组织新员工培训，培训内容包括：公司发展历程介绍、企业文化、公司各项制度、业务基础知识以及各部门职能与关系等方面的培训。

第八条 新员工的试用期及带训期

 新员工的试用期为2个月。

（1）试用期40天内，所在科室（部门）负责人应填报《试用人员考核表》（另

发），经所在科室（部门）的公司分管领导签署意见后，送办公室。

（2）办公室应在5天内报送总经理。

（3）考核结果证明试用期内符合录用条件的，由办公室填写《试用期人员转正表》（另发），报总经理批准。

（4）考核结果证明试用期内不符合录用条件的，办公室应在试用期满提前3天通知试用人员，解除劳动关系。

 新员工的带训期：

（1）应届毕业生、工作不满一年的，为4个月，试用期满后的次月起算带训期起始月。

（2）工作满1年的，为3个月，试用期满后的次月起算带训期起始月。

（3）相同岗位工作满3年的，为1个月，到岗之月的次月起算带训期起始月。

第九条 员工离开公司前，应移交本人保管的公司工器具以及公司有关文件资料等。

如何管理明星员工 篇3

一、诸葛亮式

从今天企业管理的角度来看，诸葛亮相当于总经理的角色，他对企业和老板忠诚，精力旺盛、能力超群而且很有人格魅力，他帮助企业开疆拓土并使企业在市场上站稳脚跟。但是，他从制定企业战略、预算、流程，到分解目标、资源，然后制定战术，调兵遣将，最后连物流配送都要亲自抓。其结果肯定会是“出师未捷身先死”。

其实，诸葛亮犯了一个管理上的大毛病：没有组建强大的管理者队伍，他需要的只是一队听话的好士兵。

知道了“诸葛亮式”人才的发展轨迹，对他的期望也就出来了：组建优秀的管理者团队，培养接班人，建立运营系统。

改造方法：如果你的员工有“诸葛亮”式的倾向，在这种表象后面存在3种可能的原因：1.心理上还有传统的“教会徒弟饿死师傅”的思想；2.个人英雄主义。认为下属都不如自己，让他们做太费事，而且效果还不一定好；3.可能有“不法勾当”，自己做风险少。

第3种情况是职业道德问题，如果属实就直接开除，以免坏了公司风气。对于前2种，则可以通过深度会谈、个别辅导的方式去引导。

二、霍去病式

霍去病是一位军事天才，他22岁就被汉武帝封为大司马，成为名扬后世的一代勇将。但由于职业发展太顺，他经受不起任何挫折。对这种员工，同为汉武帝臣子的主父偃有一句很精辟的评价：刀磨快了，锋利，但容易折断。

在很多企业，都有明星员工因业绩优秀而被快速提升的情况。但如果缺乏相应的培训和经验的积累，他们在管理、协调等方面的能力很可能会与其职位不相匹配。可怕的是他们由于长期“得宠”已变得相当自负，如果愿望落空很可能就对公司产生敌对情绪，从而在工作态度上发生负面变化。对这样的员工期望就是：不是什么时候、什么事情对你都公平，能否承受挫折是基本要求。

改造方法：管理者需要做好两方面的工作：1.当你感觉到他正面对挫折或不公时，要及时想办法给他“打气”和“平反”，同时也要对他进行引导，并教会他如何调整心态。2.为他“量身定做”一些挫折。不过，在设计挫折时要注意做到可控，而且还要记得见好就收，在他突破心理障碍时及时给予奖励，这样才不会打消他的积极性。

三、年羹尧式

据史书记载：显赫一时的年大将军，曾经屡立战功，威镇西陲，满朝文武无不服其神勇，更得到雍正皇帝的特殊宠遇。但是，他却自恃功高，妄自尊大，不守臣道，违法乱纪，最后被削官夺爵直至被赐死。

年羹尧的故事在今天的企业中也经常上演：一些优秀员工在得到老板的器重后，在同事面前作威作福，甚至对上司也不尊重。如果公司没有好的监督体系，而上司又因其与老板的关系而对其放之任之时，很可能就会从违反公司规定发展到违法乱纪，等老板发现已为时太晚。

浅谈医院流动员工档案管理 篇4

一、目前医院流动员工档案管理现状

(一) 当事人本人对档案管理缺乏认识。目前大部分医院医务人员严重缺乏, 非在编人员招聘过程中组织人事政审工作相对简单, 渐渐导致大量流动员工忽视了他们档案的重要性。相当一部分人员认为在目前的时代背景下, 他们人事档案的有无是无所谓的;还有一些流动工作人员想当然地以为传统人事档案已经失去了它的利用价值, 所以随意地看待自己的人事档案, 对待个人档案的态度不闻不问, 或是处之以轻视、蔑视的态度。

目前, 大部分医院流动医护人员将人事档案挂靠在相关的人事代理公司, 由于这些公司档案管理人员对妥善保管人事档案意识淡薄, 加之档案管理相关知识的匮乏, 造成某些人事代理公司在处理解除劳动合同和辞职、辞退等流动人员档案时, 出现不能及时移交, 档案丢失, 甚至“弃档”等现象, 这将给这些流动人员日后政治审核、出具人事档案相关证明材料或是办理相关流动手续工作带来很多困扰。

(二) 人事档案管理机构对流动档案管理工作不重视。流动人员人事档案管理是干部人事档案的重要组成部分。我国流动人员档案管理机构主要包括两大类:一类是县以上各级政府的劳动和社会保障部门的劳动力市场;二是县以上各级行政人事部门主管的人才市场。流动人员人事档案的产生主要有两种来源:一种是按照流动人员人事档案管理机构设计的规范的表格登记产生的, 这是由个人或集体委托产生的;另外一种是人力资源市场从其他组织机构和社会团体转接而来的。无论来源于哪种方式, 都应该使人事档案能够准确地反映流动人员的品德、业绩、能力、专长等方面的真实情况, 并需要实时地对人事档案进行更新管理。而实际运行中的流动人口的档案管理却存在着相当多的问题, 主要表现在以下几个方面:

1.人事档案信息滞后、内容老套单调。流动人员人事档案是记录一个人真实而又全面的履历资料, 它真实地记录着流动人员参与过的各种社会经济活动。但由于流动人口档案管理不及时, 使得人事档案相关资料收集缺乏时效性和完整性, 对于人事信息的各种更新有时会出现滞后, 甚至漏记情况, 导致流动人员人事档案材料内容过时、材料短缺等情况, 不能够全面地反映流动人员最真实的面貌, 大大影响了将来流动人口的升职、换岗等机会的把握。

流动人员人事档案内容过于单调老套。每份档案信息都包括个人家庭背景、生活学习经历、政沿面貌、职称、薪级及奖惩情况等。这些固定的内容是人事档案信息的基本内容, 它对于反映个人特长、个性、专长及沟通交际能力、情商以及创新能力等方面情况的档案内容却极少。此外, 对流动人员综合素质进行鉴定和评价的档案内容目前很少, 即使有也多只是简单的事实罗列, 而且鉴定和评价的方式都过于陈旧, 使得流动人员档案信息过于老套, 缺乏活力。

2.档案信息的真伪难辨, 可信度不高。人事档案的真实性是人事档案发挥作用的根本前提。然而由于相关管理部门监管不严, 使得部分流动人员人事档案内容的真实性难以得到保证。一旦人事档案的内容失真就会使人事档案管理的作用难以发挥, 甚至是发挥出反作用。目前又存在很多流动人员人事档案虽然记录的内容是真实的, 但在信息记录过程中出现时间、地点等方面不一致的情况:比如入团、入党时间、入职信息等记录错误, 甚至曾用名、出生年月等前后不一致, 还有档案记录信息与个人的社会家庭关系, 就读学校等真实情况不相符。更有甚者, 还存在某些单位的人事管理部门让虚假的材料混进人事档案中, 大大减弱流动人员人事档案的可信度。

3.档案管理收费高, 弃档现象常见。目前人才交流机构多实行“以档养档”制度。人事档案信息在人才交流中心代管时, 需要委托人缴纳一定数额的人事档案保管费。有些流动人员不愿意承担这种额外的人事档案保管费用, 因此, 出现了一些“弃档现象”。据全国及各省人才流动服务中心的不完全统计, 至少有15%的人事档案与主人失去联系, 这仅仅是在国有和非国有单位代管的人事档案中, 并且该情况呈逐年上升趋势。

4.人事档案违规“重新建档”现象普遍。原始记录是保证人事档案可靠性的前提, 然而流动人员的人事档案中存在着一些违规重新建档现象, 违规重新建档严重破坏了人事档案的原始性。这种行为使人事档案的信息可靠性大打折扣, 有的甚至伪造虚假档案以假乱真。重新建档会使某些人钻空子更改基本信息、学习工作履历、奖惩记录等, 甚至有些人编造个人履历、政治面貌、学历信息、奖励材料等一系列人事档案信息的材料, 其不良影响是不言而喻的。

医院流动员工流动性强, 自身档案管理意识淡薄, 管理难度大, 人事代理服务内容单一, 造成目前流动人员档案问题重重。

二、未来医院流动员工档案管理模式

(一) 完善的法律制度。完善的法律制度是提升现代医院流动人员人事档案管理水平的基础与前提。在规范档案管理过程中, 首先要求医院必须要重视人事档案管理, 端正人事档案管理的工作态度, 建立健全统一的流动员工档案管理制度。另外, 在规范流动员工人事档案管理工作过程中应对不合时宜的、制约人事档案管理方面的政策加以完善, 以适应医院流动员工人事档案管理的需要, 进一步促进现代医院人事档案管理工作有效、健康地发展。此外, 还可以通过加大医院内部宣传力度让在医院工作的流动工作人员自觉地意识到对人事档案进行合理保管与存放的重要性, 从而不断提升现代医院流动员工人事的档案管理水平。

(二) 开放的信息化档案管理平台。是逐步建立安全而又开放的人事档案管理模式经济社会发展的必然趋势。要实现人力资源的最优组合, 就要真正实现对人的宏观管理。只有开发一个高速而又有效的具有社会公信力的信息化档案管理平台, 使得人才信息与信用融为一体的, 恰当合理地处理个人、组织、国家之间的关系, 这样才能建立一个公开的、公平的、社会共享与个人知情的现代化人事档案管理模式。我们在未来可以设立一个全国统一各网络平台可自主搜索查阅的人事档案信息管理网络。通过使用这个“管理网络”, 各用人单位能真实准确地将本单位的人事档案信息录入计算机, 再由程序设计人员编程设置“人事档案管理中心”, 此机构可以根据各项查询条件对各单位人事档案进行标准归档。同时, “人事档案管理中心”可以面向社会所有合法的用人单位开放人事档案。建立这样的网络平台后, 一方面可以减轻用人单位人事档案的管理压力, 还将有利于政府对人力资源信息的宏观调控管理, 为人才战略的实施提供基础性服务。在此过程中一定要处理好个人隐私保护与档案利用的关系。因此, 在开发相应软件的工程技术人员应当首先从程序上设置相应的保护措施以保证流动人员个人隐私不被泄露。同时, 流动人员人事档案信息利用过程中必须要有安全、科学、方便的密码设置来保证信息的安全。

(三) 专业的档案管理人才。人事档案管理者管理档案水平的高低主要体现在人事档案网络平台的利用、信息化数据录入与管理的水平的高低。这就要求人事档案管理人员应当拥有相对全面的知识结构体系, 一专多能, 同时还要具备创新精神以应对烦琐的日常工作。目前, 在实际人事档案管理工作中, 许多工作人员缺乏现代化计算机网络信息处理技术。因此, 对各人事档案管理部门来说, 要想提高档案管理水平, 必须要做到以下几点:1.要加强原有人事档案管理人员的业务学习和培训管理;2.要大量吸收新鲜血液, 招收既懂档案管理又能熟练运用计算机, 还熟知重要法律、法规的复合型人才, 只有这样才能更加有效的对流动人员人事档案进行规范管理, 从而推动人事档案管理工作的有序进行, 以适应人事档案信息管理的数字化的迫切需要, 使其更加适应飞速发展的市场经济发展趋势。

(四) 动态的流动人口档案管理。现代化流动人口档案管理的工作重点是施行流动人口档案动态管理, 及时转递移交并完善、补充流动人口档案信息。这就要求人才市场等流动人员档案管理服务机构要经常联系各单位人事、组织、劳动就业等相关部门, 以时时掌握流动人员就业安置的实际情况, 督促相关单位及时将人事档案转交有关部门, 从而降低人事档案与本人脱节现象的发生率。此外, 还要求各单位或劳务部门按有关规定及时进行处理并跟踪管理工作中发现的无头档案, 并查清相关人员的去向和产生的原因。

对于医护人员的辞职和辞退, 在离职前应将此类人员的人事档案资料及时、完整的提供给本人, 告知其至当地人才服务中介机构登记记录, 并督促本人至当地人才服务机构及时存档其人事档案。

三、结语

目前, 随着人才资源配置的市场化需求, 大量医疗工作者人才流动现象日益频繁, “单位人”变为“社会人”的现象也越来越多。人档分离, 弃档不用的人员随着人才的广泛流动, 这种现象越来越常见, 这就要求档案管理人员科学、合理、高效率的做好人事档案管理工作, 这样医院在选人、用人、激励人、考核人、沟通人、协调人等人事管理工作的各个环节提供良好的政策支持, 通过以上办法使医院人事档案的管理水平不断优化, 才能为不同类型的利用者提供专题化、个性化的特色档案服务。

参考文献

[1]李春芳.浅析流动人员人事档案管理存在的问题和对策[J].中国科技信息, 2013 (02) :135.

[2]沈卫.论社会转型时期人事档案管理制度的改革与创新[D].复旦大学, 2010.

员工人事档案管理 篇5

人事档案管理办法

1目的为规范员工档案的管理，为公司在选人、育人、用人等方面提供基础人事资料依据，特制定本办法。

2适用范围

适用于公司员工档案的管理（包括建立、编目、保管、处置等）。职责

行政人事部门负责员工档案资料的收集、分类、编码、整理、更新、归档、保管、借阅、处置等工作的归口管理。

4档案管理

4.1建立档案。

4.1.1 人事行政部门从员工入职之日起，对该员工建立员工档案。

4.1.2员工档案包括的资料为（详见《员工人事档案明细目录》）： 个人简历与《应聘人员登记表》（贴有一寸免冠彩照）、身份证复印件、学历证复印件、职称/职业资格复印件、个人基本情况更改资料、调动材料、鉴定材料、考核材料、奖惩材料、任免/聘用材料、薪资变更材料、培训相关资料、其他材料。

4.1.3 人事档案包括的资料内容可适当简化，但至少需要包括以下内容：《应聘人员登记表》（贴有一寸免冠彩照）、身份证复印件、学历证复印件、个人基本情况更改资料、调动材料、奖惩材料等。

4.2员工档案的分类和编目。

4.2.1 分类。行政人事部门首先按员工是否在职将员工档案分为在职员工档案与离职员工档案。在职员工档和离职人员案的分类依据是，按部门分类。

4.2.2 编目。行政人事部门按人员入职先后顺序，填写《员工入职登记一览表》。

4.3员工档案的利用。

4.3.1 员工档案的利用主要指档案的借阅、查阅及出具证明等用途。

4.3.2 查阅/借阅规定。

4.3.2.1员工因个人需要经所在部门负责人批准后可由行政人事部门提供本人档案资料复印件。

4.3.2.2部门经理级及以上人员可以查阅/借阅本部门下级员工档案，而不能查阅/借阅本人、上级和其他部门人员的档案。

4.4员工档案资料的归档。

行政人事部门应每月补充维护员工档案资料。

4.5 人事档案的销毁。

离职人员档案需保存三年后方可销毁，未经录用的应聘人员档案需保存一年后方可销毁。

4.6电子档案。

行政人事部门应每月及时更新员工电子档案资料，表格见（《员工电子档案表》）。附则

5.1 本办法由公司人力资源部起草、报批并负责解释。

5.2 本办法经总经理审批后生效，原有与之相抵触的各类规定即行废止。6 相关文件

《招聘与录用管理办法》附录

《员工人事档案明细目录》

《员工入职登记一览表》

个性员工管理 篇6

从事管理咨询实践多年，面对企业管理者，近年来听到越来越多的抱怨就是“某某怎么这么有个性啊”“某某怎么这么不听话啊…某某怎么这么特立独行啊”……诸如此类的问题不断地折磨着企业管理者的神经。而对这些“特别”的员工，企业管理者往往是既爱又恨，这或许就是所谓的“纠结”。作为企业管理者，当然希望自己的员工又听话又能干，自己领导的企业凝聚力强、团队绩效高、员工关系和谐，等等，而要达到这个目标，管理好个性员工，不容忽视。

阿里巴巴对员工的管理和考核可以说是这种心情的代表。在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一种是有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”。第二种是事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；第三种是有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。阿里巴巴需要的是“猎犬”，而不是“小白兔”和“野狗”。对“小白兔”，阿里巴巴会通过业务培训来提升他们的专业素质；对于“野狗”，公司在教化无力的情况下，一般都会坚决清除。

“猎犬”型员工是任何一家公司都喜欢的，可是企业管理者不得不面对的是，企业中的“猎犬”可能只是20％，而80％的员工或是“野狗”型或是“小白兔”型。那么，对于这样的员工怎么办?阿里巴巴是通过制定企业标准来考核评定一个员工的类型，再有针对性地进行管理。这是一种直接、有效的方式，也是一种事后管理的方式，用结果锚定的方式引导员工向企业期望的方向去发展，合则留而异则去。因此可以说，这是通过强势植入文化的方式管理员工。但阿里巴巴的方式未必适合于其他不同文化、背景和发展阶段的企业，毕竟员工关系管理更多的是日常化的管理工作。事前管理还是事后管理?日常管理还是结果管理?哪个更适合自己的企业，这是需要探讨的课题。

从社会学的角度，社会发展的趋势是越来越多元化，人的性格也越来越多元化。员工之所以被称为“员工”，是因为处身于“企业”之中，员工首先具有“人”的属性，在此基础上才具有“员工”的属性。既然“人”的属性是基础属性，那么不可避免的就有多元化的性格，有的激进有的保守、有的话多有的话少、有的大大咧咧有的谨小慎微。所以，管理个性员工，首要的是认清员工的属性，望闻问切，对症下药，才能准确把握员工心理，塑造和谐的企业文化和工作氛围，创造更好的团队绩效。

管理三问

每个企业管理者都想管好员工，这需要明确三个问题：

管好员工的目的是什么?

每个企业管理者都想管好企业，管好员工。比如，很多企业都提“为社会、为企业、为员工创造价值…员工第一”“员工是最大的财富”等，不管怎样的提法，其中都蕴含着一个基本信息，就是“重视员工”。重视员工，就要管好员工。为什么要管好员工呢?答案很简单，员工是创造价值的源泉。从亚当·斯密提出的分工理论到现代企业制度倡导的契约理论，都在强调一个事实：一个企业，真正的核心竞争力就是员工，所谓的技术、设备、资本等都是在为创造价值服务，而员工才是创造价值的主体。所以，管好员工的目的，就是激发员工的最大潜能，创造更大的价值。

管好员工的标准是什么?

如何让员工感觉不是“被重视”，而是真实地“受重视”，这其中包含着管好员工的标准是什么。一团和气是不是就说明管得好?面红耳赤是不是就说明管得不好?显然都不是。企业需要的是活力，需要的是思想激荡，需要的是不断创造新的价值巅峰。企业有性格，员工也有性格，要想管好“特别的他”，企业就应提倡“和谐价值观”，不唯关系论，也不唯价值论，在和谐的氛围中创造价值，才是员工管理应追求的目标。

管好员工的前提是什么?

让员工“高高兴兴上班来，开开心心回家去”，不再恐惧星期一，也不再期待星期五，这才是以人为本的员工管理。怎样做到这一点呢?还是需要回到最本质的问题：认识员工属性，尊重员工性格。想要管好员工，前提就是先了解员工，要把“特别的爱献给特别的他”。

每位员工都有自己的性格特点

“个性”员工越来越成为企业管理者“头痛”的问题，似乎每个员工都“一半是天使，一半是魔鬼”，甚至“有时是天使，有时是魔鬼”。好权者、好利者、好事者等不一而同，在每个企业中都会存在。

性格必然会反映在行为之中，员工的行为直接与工作表现和绩效相关，这也就是很多企业在招聘的第一关就设置“性格测试”的原因。但“人心难测，海水难量”，根据冰山理论，性格本身就有显性和隐性之分，而且性格是会随着环境变化、阅历增加等不断变化的，一套性格问卷或者一次心理面试是否就能够定性一位员工呢?未必。因此，对于企业管理者来说，最有效的方式就是仿效商品销售中的“品类管理”方法，对员工进行分类。员工性格的不同，自然管理的难度也不同，因此，按照员工的管理难度和工作能力大小，可以用一个四象限分析图(前页)来对员工进行分类。

从图上可以看出，“1类员工”是最受企业欢迎的“明星型员工”，“2类员工”是企业需要但不好管的“调整型员工”，“3类员工”是企业需要培养的“培养型员工”，“4类员工”一般都是企业不受欢迎的“清理类员工”。对员工进行管理，管理者心中首先就要有这个图，准确定位员工类型，再根据员工类型的不同设计，采用不同的管理方式。由此，看似复杂的员工管理就有了入手点，也便于企业引导所有的员工向“1类员工”靠拢，实现员工管理的目标。

上述对员工类型的划分，当然必须基于员工的性格，不能仅仅从表面的现象简单得出结论。也就是说，需要找到不同类型员工的性格类型，而且最关键的是弄清楚性格背后的心理诉求是什么。这个员工为什么“表现欲很强”?为什么“消极怠慢”?为什么“喜欢打小报告”?为什么“喜欢拉帮结派”?这些行为都是由背后的心理诉求决定的。企业管理者必须正视员工的各种表现以及性格，了解员工在想什么，由性格分析行为，而不是由行为来判断性格。

根据员工不同性格实施差异化管理

个性员工的管理不仅仅是人力资源管理中员工关系管理的范畴，也不是通过一两次谈话或者考核就能解决的问题，而是应该融入人力资源管理体系的各个环节，贯穿整个人力资源管理的招聘、培训、选拔和考核等流程之中。

首先要正视员工性格的差异性。龙生九子，子子不同，因此，不能要求每位员工都有相同的性格，要正视这种差异性。了解员工，这是个性员工管理的前提。不必因为员工太有个性而恐慌，而应该分析员

工的这些个性和企业的发展以及岗位要求有何关系，如果是性格对工作有促进作用，就应该鼓励；如果是反向作用，就应该引导其调整。不管采用何种调整方式，正视员工性格的差异性就是管理的前提。

第二要强调企业主流文化的塑造。比如华为的“狼性文化”、阿里巴巴的“猎狗文化”、微软的“尊重员工个性”、GE的“雇员参与计划”等，都是企业的主流文化。主流文化的塑造一方面可以形成企业的凝聚力，增强团队精神；另一方面也让员工有归属感和认同感，知道企业倡导什么反对什么。凭借主流文化的感染力和渗透性，让“企业性格”融化员工的“个人性格”。

第三是将性格管理纳入人力资源管理体系。在人力资源管理的招聘、培训、选拔和考核等环节中，应增加性格管理的权重，将招聘管理、培训管理、任职资格管理以及绩效考核等环节连成一个整体，跟踪员工性格变化，将员工因个性产生的问题解决在萌芽之中。尽量采用事前管理和事中管理的方式，而不是单纯的结果导向，过程管理才是可持续的管理方式。

第四要重视员工管理的日常化和常规化。凡事有果必有因，尤其是对于个性很强的员工，更是如此。对于个性很强的员工，往往不能根据某一次的行为或者某一阶段性的考核成果，就武断地判断这位员工是否有问题或者是否胜任。对于个性员工，更需要投入精力加强日常管理，当然这要基于成本效益的原则。但对于“可造之材”的投入是值得的，目的就是通过“特别的关注”将员工培养成企业需要的人才。

个性员工管理的三个关键词

个性员工大多不太好管理，但这类员工也经常是某些岗位不可替代的，因此，需要特别的关注。针对员工性格的不同，深入了解性格背后的心理诉求，将“特别的爱献给特别的他”，促进员工管理和人才培养目标的实现。

总结起来，个性员工的管理，应注重以下三个关键词：

意义。让个性员工明白自己的岗位、自己的工作对于企业的重要意义，增强其组织认同感。同时，企业管理者自身也应认识到个性员工管理这项工作的意义，所有的工作都要以创造企业价值为中心。

宽容。多元化的社会，发展的方向就是和谐与宽容。对于个性员工性格或行为上的一些瑕疵，需要正视但不必过度夸大。在解决方式上，疏导远远胜于堵截，通过员工关怀计划、价值观宣传等方式，让员工有表达的渠道，也让管理者有了解的通道。宽容，才可能有敞开心扉的沟通，进而才有根本性的解决效果。

成长。企业不断地成长，员工也在不断地成长。给个性员工成长的机会，是企业纳贤聚才的基础。在企业发展中，与其说是需要各种各样的人才，不如说是需要各种各样的能力和素质，选其优而用，择其劣而弃。所谓能力素质模型、核心人才开发计划等人才管理方法，所要解决的正是这样的问题，企业和员工的共同成长才是和谐的成长。

员工的情绪管理 篇7

通信行业重组、3G上马以及三网融合的趋势, 让中国的通信业开始真正迈进全业务运营的崭新时代, 这是全球通信业共同的趋势也是必然的选择, 但同时也带来了更强烈的竞争压力, 巨大的竞争压力带来的全员情绪问题, 已经成为全球也是全国通信行业企业不得不共同面对的难题。以法国为例, 法国电信因改制、裁员引发的“自杀潮”使法国电信自2008年以来持续性发生了25起员工自杀事件和13起自杀未遂事件。员工以自杀的方式抗议工作压力及企业裁员, 震惊了全球通信业, 更触发了国内通信业企业管理者的担心。

事实上, 企业因为竞争压力导致的员工过激行为已经愈演愈烈。2009年5月, 北京联通一位员工因基站建设工作压力过大, 跳楼自杀, 他不是2009年北京市通信业唯一因工作压力过大而自杀的员工。2009年4月广州某电信运营商的一位员工因不堪工作压力, 在而立之年跳楼自杀。这个曾经因为是高收入代名词的行业, 因为多年来持续高速的发展造成全行业人员身心健康的透支, 已经被越来越多的员工也包括高层形容为“累”“难以忍受”“职业倦怠”等, 2007年, 上海移动的一位高层在与咨询专家沟通时表示:现在最大的幸福就是退休在一个无人的地方种地。如今, 有这样想法的管理层并不是少数。

在产业重组带来了人事剧烈变动、文化冲突、更加惨烈的全面竞争的背景下, 加上长期积累而来的内部收入分配不公, 远远超过物价指数增长速度的工作指标等因素, 又遇上了国资委的“限薪令”, 整个通信行业已经面临的情绪问题已经十分严重, 在这种背景下, 随时的风吹草动都有可能成为引爆“情绪炸药”的导火索。如果不能及时采取有效的措施, 轻则制约企业绩效, 损伤多年苦心经营的核心竞争力, 重则造成巨大的企业及家庭悲剧。

过渡:从自我管理到组织管理

从个人角度入手, 管理好情绪和心态, 这是传统的情绪管理的思路, 也是企业员工情绪管理的基础。身处此时此处的员工, 每个人都应建立自己的一套理论和适宜方法, 建议先从以下几方面做好心态的调整:

从呼吸开始。越是在工作紧张、压力巨大、客户投诉、情绪失控等场合中, 越是要像伊辛巴耶娃那样从呼吸开始, 调整呼吸, 调整情绪, 让积极的情绪从呼吸开始, 也是让自己的绩效从呼吸开始。

从被动承受到主动接纳。接受行业状况的转变, 坚守一点, 所有的事情, 我不是被迫的, 是我自己的选择。只要我们的控制力还在, 我们就不会被压力摧毁。我们如果选择去注意自己能够影响的事情, 并在其中发挥作用, 我们的情绪会更平静, 压力感受也会更小。久而久之我们能够影响的圈子会越变越大, 能够影响的事物也会越来越多。但是如果我们总是注意那些我们关注但却无法影响的事情, 就只能感受到自己的无力, 怨气自然由心而出。久而久之连那些我们本来可以实施影响的事情也不愿去行动了。如果我们不坚守自己的选择, 就会让环境和他人成为影响我们的主要因素。

努力给自己创造一个舒适的人际氛围。人最大的痛苦就是没人理解自己, 如果谁被理解谁就会活得更轻松。要善于倾听他人, 不只用耳朵, 也用眼睛、手, 甚至整个身体去倾听, 哪怕只是在五分钟的谈话中, 请抬起头, 眼睛看着对方, 放下手里的笔、身体做出专注的准备, 你的倾听不是为了更好的回应对方而是为了更好的了解对方, 对他的整体保持了解的兴趣。这能给人极大的心理安慰, 也会给自己带来平静的反馈。

赋予自己繁重工作以一个具体的意义。一般情况下我们会说我们不是在推销一种产品, 而是在帮助人们满足他们的需要, 在帮人们解决问题。但是这么说还是太抽象, 不能更好地调动我们的情绪、自信心和责任感。我们要去体会真心帮助别人所带来的身心满足和快乐。建设基础设施, 分析数据工作的意义越重大, 在工作中所能承受并且愿意承受的压力也就越大。

除此之外, 企业还需要从组织的角度, 积极、及时对企业的情绪主动进行管理, 中国移动在全国的地市分公司推行的“快乐团队”“阳光100”等主题活动, 即是从另外一个角度以组织为主体开展的情绪管理工作。但是, 完整的情绪管理工作, 还需要包括以下几点:

建立企业全员情绪管理小组。将情绪管理列为提升全业务竞争绩效的基础、关键、务实的管理举措, 成立公司全员情绪管理小组, 建立全员情绪管理骨干队伍, 引进技术、培养人才, 结合现场管理、班组管理、岗位管理等手段, 通过全员情绪管理工作切实提升全业务竞争的全员绩效水平。

提高全员情绪管理能力。将员工情绪管理能力列为基本素质, 当做企业干部和职工的核心竞争力来培养, 通过引进情绪管理课程及方法体系, 对全员如何管理好自己情绪, 如何为自己创造更积极的情绪氛围进行知识、技能、方法、工具的培训, 提升全员情绪管理水平。

实施全员情绪管理项目。在快乐团队开展全员情绪管理行动, 制定全员情绪管理计划, 落实全员情绪管理举措, 将情绪管理融入到企业的服务管理、质量管理、安全管理、文化管理、生产管理、绩效管理、人力资源管理等各个环节, 并逐步建立全员情绪管理机制, 实现全员情绪管理的长效化。

在提高员工自觉性的基础上, 进一步优化企业经营策略和管理体系, 提高管理效率。通过企业文化管理, 在提高员工自觉性的基础上, 进一步优化企业经营策略, 把眼光从自己身上挪开, 不再只沉溺于指标、任务, 而是变成真正关心用户的需求, 有针对性地提供完善服务;简化管理制度和流程, 由繁变简, 由加法变减法, 让制度由厚变薄, 提升管理效率。如果领导下达的命令要求过于频繁, 信息量过大都会给企业员工带来压力和情绪上的混乱, 对工作效率和工作质量不但无益反而有害。所以简单明确并较持久的指导信息能从根本上减少员工的压力和混乱感。从数量上, 比如将八条要求缩减为核心的两条。因为讲八条的结果是大家对每一条都不敏感, 应用时更是不知所措。从质量上, 比如把抽象的要求变为具体的要求。

员工冲突管理探析 篇8

1. 冲突的内涵

对于冲突的定义, 有着很多种说法。从心理学角度来看, 冲突是指几种动机同时存在并相互斗争的心理状态;从人事管理的角度, 冲突是个人或群体在实现目标的过程中, 受到挫折时的社会心理现象, 因而, 冲突可以说是一方感到另一方损害了或打算损害自己利益时所开始的一个过程。但是不同的学者对冲突提出了不同的理解, 综合对于冲突的不同理解, 笔者认为冲突主要包含以下几个方面内容: (1) 冲突是不同主体对待客体的意见分歧, 而产生的心理、行为相互矛盾和对立的状态; (2) 冲突的主体可以是个人、群体或组织; (3) 冲突的客体包括利益、权力、资源、目标、方法、意见等; (4) 冲突是一个过程, 它是在不同主体之间相互交往、相互作用的过程中发展起来的, 反映了不同主体的背景和需求。

2. 冲突的形成

对于冲突的形成原因进行研究, 有利于管理者看到冲突产生的本质, 从而更好的对冲突进行管理。在一个组织的日常活动中, 存在着许多导致冲突的潜在根源。总结起来主要有以下几个方面的原因:

(1) 个性差异的因素。个性是指个体对于现实中客观事物的经常、稳定的态度以及表现出来的行为方式, 包括性格和气质两个方面。世界上不存在个性完全相同的两个人, 每个人都有自己独特的风格。因此, 笔者认为组织内部成员个性特征的差异是导致冲突的重要原因, 组织内部员工对于工作的不同态度, 以及行为方式的差异, 使组织内部的冲突不可避免。

(2) 企业内部资源的有限性。个体、群体与组织的发展始终离不开资源的支撑和利益的驱动。企业内部职位、资金等资源是十分有限的, 这常常使企业内部出现狼多肉少的局面, 组织内部成员为了维护各自利益、满足自身需要, 势必会对有限的资源展开激烈的争夺, 使企业内成员之间的冲突再所难免。

(3) 价值观的差异。价值观是指一个人对周围的客观事物 (包括人、事、物) 的意义、重要性的总评价和总看法。具有不同价值观的主体之间对同一事物或行为具有不同的价值取向和价值判断标准。价值观受到家庭背景、经历、文化层次、社会地位等多方面因素的影响, 价值观的差异是普遍存在的。与其他经济利益冲突不同, 价值观的冲突通常不容易协调。

(4) 角色的不同。组织中的个体, 由于承担的角色不同, 各有其特殊的任务和职责, 从而产生不同的需要和利益。由于在彼此的工作表现上有利害关系, 所以人们在工作中对同事或上下级, 哪些该做、哪些不该做, 都有自己的一套看法。所以冲突常会因为角色的压力和对彼此的期望不同而产生。

(5) 职责划分不清。组织内部职责划分不清容易使不同岗位员工之间产生工作推诿或随意插手, 为组织内部冲突埋下隐患。研究表明, 群体规模越大, 任务越专门化, 则越可能出现冲突;由谁负责活动的模糊性程度越高, 冲突出现的潜在可能性就越大;管辖范围的模糊性也增加了成员之间为控制资源和领域而产生的冲突。

(6) 沟通不畅导致信息不完全。沟通是组织管理的重要职能之一, 而不同的组织结构划分又会影响沟通的方式与效果。由于强调组织功能的实现, 一个完整的企业组织被分割成生产、采购、营销、财务等许多部门, 这种分割不可避免地导致了企业信息沟通过程中的不畅或误解, 从而导致信息的不完全, 造成员工或部门之间的隔阂, 引发组织冲突。

(7) 组织文化因素。组织文化是组织内成员共同认可的, 被组织内部成员广泛遵守的价值判断和行为方式的总和。如果一个组织的文化氛围推崇组织的整体性, 鼓励彼此尊重和信任, 提倡相互合作、公平待人, 那么在组织中冲突的建设性结果就会得到彰显;反之, 冲突的破坏性结果就会遍布组织的各个角落。

二、管理者管理员工冲突面临的挑战

进入21世纪, 管理者面对的冲突类型和紧迫性已大大不同, 主要表现在以下几个方面:

1. 随着员工受教育水平的提高, 对知识型员工冲突如何进行管理是管理者面临的一个重大挑战

20世纪50年代, 著名的管理学家彼得·德鲁克首先提出知识型员工的概念, 他认为知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”。他们既能充分利用现代科学技术知识提高工作效率, 而且还具有较强的学习知识和创新知识的能力。知识型员工冲突除了具有一般员工冲突的特点外, 还有着自身的特点:由于较系统的学习了相关的理论知识, 因此他们更容易与组织原有系统产生冲突;由于知识型员工多为80后员工, 有着较强的个性特征, 容易使冲突在短时间内激化, 对冲突的管理更加困难。

2. 网络与信息技术的发展, 大大加快了信息的传播速度, 使管理者处理冲突时不得不考虑更多的因素

信息技术的发展使员工更容易获得对自己有利的信息, 使企业与员工之间的信息不对称性发生改变, 而企业对于员工的了解并没有因此而增加, 这使得管理者在处理员工冲突时不得不考虑更多的因素。另一方面, 网络技术的发展使个人与企业的冲突更容易扩大化, 增加了企业处理的难度, 并对企业形象的影响进一步增大。

3. 随着经济全球化的发展, 企业管理者面临越来越多的因文化差异而引起的员工冲突

随着企业业务规模的不断扩大, 许多企业慢慢成长为跨国公司。然而, 不同国家和地区所具有的文化具有很大差异, 因此企业所面临的文化冲突越来越多。这就要求企业管理者必须深入了解各种不同文化的差异, 制定相应的预防机制和措施, 降低文化冲突的影响。

4. 随着相关法律法规的不断完善, 为管理者处理员工冲突提出了更高的要求

为了进一步保障员工的利益, 国家于2007年颁布了新的《劳动合同法》。另外, 劳动和社会保障的相关法律法规也在不断地完善中。这些法律法规的制定和完善在规范劳资双方关系的同时, 也为企业管理者处理员工冲突提供了法律框架。

三、管理者应对员工冲突的原则和相应措施

冲突管理是为了实现个人或群体目标而对冲突进行协调解决的过程。其目的就是将企业整体目标与个人或群体目标相统一。冲突管理表现为一种方法论, 根据研究者提出的冲突二维模式, 按照自己和他人关心点的不同满足程度, 将处理冲突的策略划分为竞争、回避、迁就、妥协、合作五种类型。不同冲突策略的选择所得到的结果是不同的, 对组织目标的实现和未来的发展也具有重要影响。

1. 管理者处理员工冲突应遵循的基本原则

(1) 正确认识冲突的作用。冲突在管理中是不可避免的, 正确的解决与引导冲突可以为组织目标的实现发挥重要的建设性作用。管理者要倡导建设性冲突, 避免破坏性冲突, 把冲突控制在适当水平, 树立以人为本的管理理念, 全面了解和正确分析员工冲突的根源, 在冲突的处理过程中达到合作共赢、共同发展的目的。

(2) 充分发挥个人主观能动性。冲突的主体是人, 企业管理者在冲突的处理过程中必须认真研究员工的心理、个性, 确定冲突双方的分歧所在, 合理有效的解决冲突。

(3) 权变原则。权变的管理原则要求管理者在处理冲突时要因时制宜, 具体问题具体分析, 防止定势思维、先入为主的偏见, 以达到更有效、更合理处理员工冲突的目的。

(4) 公平原则。员工感到不公平通常是产生冲突的重要原因, 因此要求管理者在处理冲突的过程中做到公平、公正, 防止冲突的进一步恶化。

2. 管理员工冲突的措施

(1) 提高管理人员的素质和技能。当前笔者国组织内部的冲突很多与管理者自身素质有关, 管理人员的素质和管理水平不仅影响冲突发生的频率, 而且对冲突的解决效果具有重要影响。当一个管理者具备较好的技能和素质时, 他能正确认识冲突, 并选择恰当的策略来及时解决和运用冲突, 达到员工与组织双赢的效果;而一个素质和管理水平较低的管理者可能会忽视冲突的影响, 采取片面的解决方法, 从而耽误冲突解决的最佳时机。管理者自身要能够包容冲突, 正视冲突并积极运用冲突, 同时他们也要善于与员工进行沟通, 及时化解分歧。

(2) 对员工的岗位职责进行清晰定位, 建立完善的企业制度, 促进企业内部员工公平竞争。岗位与岗位之间、部门与部门之间权责不清是引起组织内部冲突的重要原因, 因此企业要进一步明确内部分工, 形成完善的制度流程体系, 做到人人有事做、事事有人管, 营造良好的竞争环境, 提倡公平竞争。

(3) 建立顺畅的企业内部沟通渠道, 形成员工冲突的处理、反馈机制。员工与组织之间信息的不完全常常是引起冲突的重要原因, 因而建立顺畅的沟通渠道对于避免和解决冲突具有重要作用。要使整个组织成为一个全方位信息传递交流的关系渠道, 每个成员都应成为该渠道中的一个结点, 同时减少信息传递的间接层次, 弱化等级观念, 增强沟通双方的心理接受程度。[5] (P37) 同时, 冲突的处理过程应该是一个信息处理与反馈的过程, 管理者应该注意收集员工对于冲突处理的反馈意见, 以求彻底解决冲突。

(4) 建立职工抱怨制和工作轮换制。建立员工抱怨制度是一种处理劳资关系的通行做法, 是将公司员工在生产和经营一线环境中所产生的不满和围绕劳动合同、就业条例等产生的劳资纠纷, 交由二者共同组成的自主协调组织来处理, 以求将冲突迅速合理解决的制度。工作轮换制, 即在工作流程不受较大影响的前提下, 让企业员工从一个工作岗位换到另一个工作岗位, 这种措施有利于不同部门不同岗位的人员增加互相了解, 促进双方坦诚交流, 减少冲突。

(5) 防患于未然, 制定冲突预警和应急机制。进行冲突形成机制分析, 预防冲突的发生, 把冲突消灭在萌芽状态, 是冲突管理的上策。由于冲突爆发的时间、地点、条件、环境等难以完全预测, 具有突然性, 因此作为管理者应协助公司高层制定冲突的预警和应急机制。

(6) 适时适度激发冲突, 保持企业活力。管理者在进行冲突管理要对可能发生的破坏性冲突及时进行及时处理并尽可能淡化;另一方面, 管理者应积极引导冲突向有利于组织发展的方向转变, 并激发建设性的组织冲突, 增加企业活力和创造性。

(7) 塑造良好的企业文化。一流的企业靠文化, 二流的企业靠管理, 三流的企业靠人才。通过塑造企业文化, 培育组织内在的共同价值观, 强化信息交流, 增加共同的行为判断准则, 突破以自我为中心和局部小团体的狭隘意识, 树立组织整体意识, 以健康向上的企业文化规范和引导企业成员的行为, 形成一种企业组织整体合力, 从而极大地减少破坏性组织冲突的产生, 提高企业组织管理的效率。

参考文献

[1]廖作鸿.企业组织冲突及其管理[J].中国企业管理与科技, 2008年 (8) :21-22[1]廖作鸿.企业组织冲突及其管理[J].中国企业管理与科技, 2008年 (8) :21-22

[2]黄志伟.组织中的冲突分析及管理刍议[J].科技纵横, 2006 (6) :53-56[2]黄志伟.组织中的冲突分析及管理刍议[J].科技纵横, 2006 (6) :53-56

[3]刘仁军.组织冲突的结构因素研究[J].南开管理评论, 2001 (4) :30-37[3]刘仁军.组织冲突的结构因素研究[J].南开管理评论, 2001 (4) :30-37

[4]谷莹.知识型员工冲突管理研究[D].长春:东北师范大学商学院, 2009[4]谷莹.知识型员工冲突管理研究[D].长春:东北师范大学商学院, 2009

企业员工的优化管理 篇9

文化管理

21世纪是文化管理的时代, 也是文化制胜的时代。企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争, 而是文化的竞争, 最先进的管理思想是用文化进行管理。企业管理的关键并不是找出控制员工的方法, 而是营造可以适应市场动态和团队合作的文化机制, 让员工认同公司的文化, 并转化为自己的工作行为。一是企业管理者要从文化的高度来管理企业, 以文化为基础, 强调人的能动作用, 强调团队精神和情感管理, 管理的重点在于人的思想和观念。企业不能仅仅是追求盈利, 企业要能够凝聚人, 就必须有超越利润的价值观, 就需要实施文化管理。把企业的经营、管理等理念转化成文化的优秀元素, 并用其引导员工、凝聚力量。二是把员工看成是企业重要的资产, 深入了解他们的期望, 把员工个人的工作同自己的人生目标联系起来, 这是员工工作主动性和创造性的源泉。企业的根本宗旨和目标构成了员工奋斗的共同理想或原景, 每个员工体验到在共同的目标中有自己的一份的时候, 有自己贡献的时候, 他就会感到自己所从事的工作不是临时的, 不是权宜的, 不是单一的, 而是组织目标和自己人生目标相联系的, 成就感就会油然而生。三是重视企业文化中的沟通渠道建设, 通过开展丰富多彩的企业文化活动, 营造一种浓厚的企业文化氛围。企业要注重对先进的人物和事迹的宣传报道, 以榜样为其他员工树立旗帜, 这样能使企业文化的推广变得具体而生动。要让员工尽情释放情感, 在合作中增进彼此之间的知识共享、信息交流, 在潜移默化中接受、认同、遵循企业的价值理念、行为规范等, 增强文化自觉, 构建平和心态, 从而更好地为企业的发展贡献智慧。

知识管理

当今的主流经济模式是人才密集型和智力密集型的经济, 知识型员工也越来越成为提升企业竞争实力的关键砝码。要树立“投资是一项经营人才的业务”的理念, 因地制宜、因材施教, 加大知识型员工培养力度。一是搭建人才培养成长平台。企业从不同类型、不同层次员工的实际和需求出发, 建立各具特色的分层分类培养机制, 优化员工成长和可持续发展的环境, 促进各层次员工不断更新知识、提升能力。对青年员工采取搭梯子的方法, 让广大青年员工成长、成熟、成名。新员工要多向企业的老员工学艺, 指导新员工尽快地进入角色, 有效地开展企业生产工作。企业可以组织青年员工参加各级职业技能、科研比赛, 为员工的成长提供展示才能的舞台。对骨干员工采用压担子的方法, 让骨干员工立业建功。给骨干员工适当地压担子, 定目标, 要求他们在科研、生产、经营管理中有方法、有创意、有突出的效果;在科研有方向、有课题、出成果。对学科带头人采用创牌子的方法, 让学科带头人成名成家。二是积极搭建人才培训平台, 员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。企业要多为员工提供培训机会, 使他们在培训中更新知识、增强创新本领, 在企业中从事知识的创造、传播、共享和运用并为企业创造较大价值。三是加强学习型组织建设, 努力营造健康、和谐的工作环境和自主创新、富有团队合作精神的组织文化氛围, 为员工的自我提升创造条件, 实现普通员工向知识型员工的转变升级, 提高企业的整体素质和增强企业的整体竞争力, 实现员工与企业共同的可持续发展。四是企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯, 使员工能够在工作中不断更新知识结构, 随时学习到最先进的知识与技术, 保持与企业同步发展, 对技术、管理等不同岗位的员工实施不同层次的知识提升, 使其有可能选择一条适合自身能力和价值观的职业道路, 保证其获得事业发展的成就感。

机制管理

建立健全一整套科学有效的管理机制是提高企业员工管理科学化水平的重要途径。一是构建合理的薪酬福利分配体系。企业要将薪酬管理工作作为打造核心竞争力的重要组成部分, 不断创新绩效薪酬管理模式。在收入分配和薪酬激励方面制订符合市场规律、多元化的公平公证的分配制度, 并在阳光下运行。这样可充分调动员工的积极性, 有效激发企业可持续发展, 让员工在为企业创造价值的同时也为自己创造财富, 实现自身价值。要为员工提供必要的经济保障, 承担员工从事的创造性生产经营活动所需要的经费, 让员工愿意并且长久地服务于企业。二是健全绩效管理机制。绩效管理是人力资源管理重要的组成部分, 也是组织提高效益的重要环节。要制定各部门的绩效考核指标, 实施个性化考核评价。要引导各部门和员工关注这些指标, 共同承担完成。企业要合理控制考核结果差距, 调动部门和员工的积极性, 建立健全考核情况沟通反馈制度。三是健全岗位运行机制。不同的员工因工作岗位的不同, 对其工作职责范围的掌控度和自主性要求也不同, 他们对“手中的权力”希望能有自主权, 对与其相关的工作希望能有一定的参与权或决策权。因此, 企业要建立健全良好的岗位运行机制, 对员工予以充分的授权, 从而能满足他们被企业委以重任的成就感。

四是建立能上能下、能进能出的人才流动机制。企业应积极关注新形势下的人才工作, 为适应形势任务的发展变化, 需牢固树立“提升人才承载力”的理念, 积极创设人才发挥作用的平台;牢固树立“激发人才创造力”的理念, 充分挖掘和大力开发人才的潜能;牢固树立“增强人才凝聚力”的理念, 努力营造拴心留人的环境。坚持以科学的人才观为指导, 保证其人才队伍建设方向清晰、目标明确;坚持与时俱进, 适应不断发展的实际需要, 才能最终实现企业的健康和谐可持续发展。

情感管理

企业管理中一个很重要的因素, 就是情感管理。管理者以真挚的情感, 增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通, 满足员工的心理需求, 形成和谐融洽的工作氛围的一种管理方式。企业要将企业目标与员工个人心理目标有机结合起来, 这样企业目标实现的同时, 员工个人心理目标也得到实现。情感管理的宗旨就是为了协调企业与员工之间的利益矛盾, 谋求企业与员工共同发展, 为了一个共同的目标, 促使员工自觉管理。优秀企业应重视加强情感管理, 尊重个人, 一方面可以不断改善员工的工作环境, 另一方面, 竭力促进员工的发展。同时, 高层管理者要重视与员工的对话, 强调企业与员工共同承担义务和责任。企业要坚持以人为本的管理理念, 培育员工主人翁精神和自律性, 形成挑战自我的环境。情感管理最能体现管理的亲和力, 其核心是激发职工的积极性, 消除职工的消极情绪, 通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。情感管理的本质就是尊重人的尊严与价值。要鼓励员工建功立业, 宽容员工的失败, 尊重和理解员工, 不仅要求企业尊重员工的人格尊严、劳动成果和价值, 还需要企业为员工创造良好的人际关系、工作环境, 公平、公正的制度和待遇, 良好的沟通环境给员工以光荣感和成就感。为他们营造一个宽松、温馨、和谐的工作环境, 更好地激发他们的工作热情, 进而增强企业发展的活力。

员工要学会自我管理 篇10

管理学大师彼得·德鲁克指出:“人类在21世纪面临的最大挑战就是自我管理”而员工自我管理包括自我表现管理、自我设限管理及自我成长管理等。善于自我管理、自我激励的员工队伍, 奠定了自我完善、自我成长的组织基石。

自我表现管理

作为一名想在企业立足、成长及发展的员工, 任何时候都不能忽视自我表现管理。“自我表现”在社会心理学上的定义是指, 个体通过某种行为想要向外在观众 (别人) 和内在观众 (自己) 展现一种受赞许的形象。显然在企业岗位上工作的员工, 首先要认真履行自身岗位职责, 勇于承担工作责任, 及时而准确地完成工作任务, 扮演好自身的岗位角色, 这应该是员工维护良好自我表现形象的基础, 同时员工自我表现也要获得内在观众——自己的认可, 才算成功。当员工的工作成绩获得外在的企业组织和内在自我认可时, 便有利于员工个体强化自我认同, 增强和维护自尊及自我效能感、成就感和满足感, 从而产生更强的正向自我表现的动机和愿望。而当员工置身于一个组织文化散漫无序、缺乏系统性与凝聚力的团体, 员工个体的自我表现及取得的工作成绩得不到有效认可和及时反馈, 员工本人也不被鼓励时, 他的正向自我表现的动机可能会削弱;而为了获得内在观众 (自我) 的认可, 他可能会选择与组织目标相疏离, 过分专注追求个人目标甚至另谋他就。

在散漫无序、缺乏组织激励和及时反馈及价值观引导的组织文化里, 能生存下来的员工要么脱离组织目标, 过分专注个体目标;要么干脆没有目标, 庸碌无为、缺乏工作动力与激情, 甘愿成为组织不良土壤的寄生者。由此可见员工自我表现的向度、效果与组织文化价值引导和管理体系等的激励制约密切相关。一个积极向上、团结互助、价值观明确的组织文化和科学严谨的考评机制, 不但能激励员工多采取正向自我表现来争取薪酬、奖励、赞美和荣誉, 满足员工的组织归属感和向心力, 还能把业绩不佳及不符合组织价值观的员工及时剔除出去, 以维护和强化组织凝聚力和战斗力。GE公司前总裁杰克·韦尔奇曾在GE公司强力推行“活力曲线”区别考评管理, 对于业绩最拔尖的20%明星员工给予大量的褒奖, 包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种物质和精神财富;对中间70%业绩良好的员工, 给予更多的培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定等, 保持和维护以上90%员工的能动性和工作激情;而对于业绩最差的10%员工, 他们将和那些即使业绩优秀却违反了企业价值观的员工一起被解雇。这就是GE的管理方式, 科学严谨的绩效考评与价值观管理相结合, 激发了员工正向自我表现的不懈激情与动力。

自我设限管理

每位员工都希望在自己的职业生涯里能够克服各种工作困难, 战胜工作挑战, 不断实现自我超越和进步成长。面对工作困难和挑战, 有些员工会坚韧不拔、不甘失败, 奋力去解决问题, 战胜工作挑战;而有些员工则会采取一系列自我设限、自我妨碍行为, 来试图逃避或者缓解工作困境带给自己的心理压力。管理学家彼得·圣吉指出, 在员工自我超越或想要达成工作目标、愿景时, 内心即会产生一种战胜工作挑战、实现目标的创造性张力, 这股力量驱使他奋力去实现目标;同时员工对现实情况的过度悲观、对工作挑战的艰巨程度及对自身工作能力的怀疑也会在内心形成结构性阻力, 员工可能会认为自身没能力克服困难, 没资格迎接挑战等, 当员工内心消极想法所产生的结构性阻力大于创造性张力 (而不是立足实际情况分析解决问题) 时, 那么他就是在自我设限、自我妨碍。

自我设限、自我妨碍的员工通常表现为自信心缺乏、不愿主动承担工作责任;遇到非干不可的工作却又怀疑自身能力无法胜任时, 他们会夸大工作困难, 或采取无益于完成工作任务的诸多行动及借口来逃避或转交工作。此类员工之所以采取诸多“找借口”等自我妨碍的消极行为, 一方面是对自身能力缺乏信心, 一方面也是出于维护自尊的需要。心理学研究表明, 自我妨碍与自尊心密切相关, 自尊心越弱的人使用自我妨碍的频率越高。比如有些自尊心较弱的员工在自认为无力承担工作时, 会用各种自我妨碍行为来保护自尊的倾向。

自我妨碍虽在一定程度上有助于维护自尊, 但却无助于增强自我工作能力, 长此以往对员工及组织的成长都毫无益处。要想尽快克服自我设限、自我妨碍等不良心理倾向, 唯有主动学习, 提升工作技能, 强化业务素养;同时加强心理素质锻炼和责任担当意识的培养, 在实际工作中用良好的自我表现来向他人和自己证明自身能力, 不断强化和提升自我效能感与自信心, 从而产生自我良性回馈——良好的自我效能感和自信心又有助于下一个工作目标的达成。

自我成长管理

美国管理学家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中说, 不管是作为员工还是组织本身来说, 都有一种不断追求自我成长, 不断实现从优秀到卓越跨越的成长本能。存在主义心理学家维克托·弗兰克尔也指出, 在任何极端环境下, 人都有心理成长的潜在动机。作为一名企业员工, 不断激发内心自我成长的动力和激情, 在企业组织提供的平台上, 充分施展自身才华, 不断做出工作贡献, 这是实现个人价值, 获得组织认可和内心自我认可的一种有效途径。

但在实际工作中, 并非每位员工都能不断实现自我成长, 不断承担更大的工作责任, 不断取得工作贡献和成果。有些员工出于自我设限、自我懈怠、自我逃避及无法更好地与周围环境互动等各种原因, 他们内心自我成长的心理能量被压抑或转移到工作之外的地方了。无论如何, 要真正实现自我成长首先要充分认识到, 任何企业或组织都无法真正负责员工个体的成长, 如何提升自己及获得怎样的成就, 完全要依靠自己的付出。正如彼得·德鲁克所说, “承担自我成长责任的, 不是上司和组织, 而是自己”。

要不断实现自我成长, 必须做到专注工作、负起责任和拥有自信。专注工作意味着要“业精于勤”、要甘愿在工作上投入时间和心血, 不但要及时完成定额工作任务, 还要善于创造增值价值;负起责任是要求我们对工作尽职尽责, 在自己职权范围内大胆发挥, 主动积极;拥有自信, 则要求我们在工作困难及挑战面前不胆怯, 在失败面前不气馁, 勇于追求成功。这三个条件息息相关, 相辅相成, 它决定着我们能否不断自我成长、实现自我价值;同时也提醒我们, 如果我们对自我成长不满, 就要多从自身上找原因, 而不能以逃避自我成长的心态把问题都归咎于外部环境或所在组织。

员工绩效计划管理研究 篇11

摘要：绩效计划是绩效管理的一个重要的部分，是根据组织目标对员工的绩效行为进行组织的管理活动。从心理学的个体心理、经济学的理性交易和社会学的群体影响等三个角度分析，绩效计划的制定过程是一个复杂的组织和个体的互动过程。文章提出了绩效计划管理的策略建议。

关键词：员工；绩效计划；激励理论

一、引言

绩效计划是绩效管理的一个重要的部分，是根据组织目标对员工的绩效行为进行组织的管理活动。相对于绩效评估而言，绩效计划被学者和实践者关注的较少。因此。有必要对绩效计划中的激励理论和管理策略进行研究。本文主要从绩效计划中的心理学、经济学和社会学理论和管理策略进行研究，分析各种理论对绩效计划管理过程中的各项活动的逻辑关系，进一步对实践中的管理策略给出建议。

二、绩效计划管理中的相关理论

1以心理学为视角的理论。从心理学的学科性质看，我们更多关注的是个体的绩效。而从组织角度进行绩效管理的目的看，是为了提高组织绩效，达到组织的总体目标。前面我们已经把绩效定义在个体层面上，所以我们可以把绩效管理定义为在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程。作为绩效计划实施的主体，员工个人的心理动机在绩效计划制定过程中应受到更多的关注。心理学研究成果为绩效计划管理活动提供了大量的理论指导，主要包括以下几个方面：

(1)目标设置理论。美国马里兰大学管理学兼心理学教授Locke在研究中发现，外来的刺激(如奖励、工作反馈、监督的压力)都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动执行与目标有关的行为，使人们根据难度的大小来调整努力的程度，并影响行为的持久性。1967年他最先提出了目标设置理论，认为目标本身就具有激励作用，目标能把人的需要转变为动机，使人们的行为朝着一定的方向努力，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。这种使需要转化为动机，再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。该理论模型的主要变量包括目标清晰度和难度、目标承诺、自我效能感、任务策略和信息反馈等。

(2)社会角色理论。社会角色理论是随着心理学和社会学的发展。在心理学的社会应用过程中，不断发展和形成起来的。社会角色理论的核心思想，就是通过对角色行为改变及其原因的研究。解释人类社会行为的改变。在组织管理领域社会角色理论也得到了研究和发展，形成的组织角色理论重点在于预先计划、任务取向和等级制的社会体系的角色理论的观点(Biddle，1986)。形式组织中的角色被假定为与认同的社会位置相一致，由规范性期待所产生，但规范在个人之间可能发生变化，而且可能反映这些组织提出的一些要求。反映非正式群体的压力。其关于角色采择(Roll Taking)以及角色期望、角色参与和角色失败的研究成果(叶浩生，2000)，在绩效计划的管理行为中能够解释诸多现象。

(3)社会信息处理理论(Social Information ProeessinTheory，SIP)。社会信息处理理论是一个工作动机模型，其区别于其他理论的地方在于其认为工作态度和行为很大程度上是来自社会环境而非个人的信息处理过程。这一理论认为个体的需要、态度和行为是基于社会化来源的信息和个人自身的行为。例如社会信息处理理论不同于那些强调个人感知的重要性而非情景因素的组织公平理论，SIP认为各个人是适应性的群体，他们会根据社会情景和他们自己过去和现在的行为和情形的实际情况来改变他们的态度、行为和信仰(Salancik＆Pfeffer，1978)。因此，Salancik和Pfeffer认为通过研究行为发生和改变的信息和社会环境能够最好的理解个体的行为。当一个私人信息被上级关注或公开，也就是社会化之后，会对个体产生压力。绩效计划过程就是把个体的岗位工作内容，用一种计划书或上下级约定的方式给社会化了，最为一种组织的信息直接传递给员工，对个体的行为会产生压力，存在社会助长的效应。

2以信息经济学为视角的理论。绩效计划是上级给下级制定的一个任务合约，约定在未来的一段时间内，下级将要完成什么样的工作任务，完成工作任务的标准和汇报等内容。这可以看作是一种内部的短期交易行为，绩效计划是其进行交易的价格约定过程。当然，这种内部交易行为是基于一种相对稳定的雇佣关系，不是纯粹的市场化交易行为。基于信息不对称的委托代理理论，对这种合约的制定过程给予了详细的研究(Jean-Jaeques Laffont、DavidMartimort，2002)。

委托代理理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。信息的非对称性可从以下两个角度进行划分：一是非对称发生的时间，二是非对称信息的内容。从非对称发生的时间看，非对称性可能发生在当事人签约之前，也可能发生在签约之后，分别称为事前非对称和事后非对称。研究事前非对称信息博弈的模型称为逆向选择模型，研究事后非对称信息的模型称为道德风险模型。

3以社会学为视角的理论，绩效计划作为一种组织内的管理行为，是一种个体行为在一个相对微观的社会群体内的行为，社会学的相关理论和研究成果对绩效计划行为具有一定的指导意义。例如，个体做出某种行为，主要来自于两方面的动力：一个是态度。另一个是社会规范。

(1)社会规范理论。社会规范指的是一定的社会情境对个体应该做出怎样的行为的期望(Pillutla M、Chen xP，1999)。研究发现(Pillutla M、Chen x P，1999)，个体感知到的社会规范比隐含的社会规范对个体行为的影响更为显著。个体感知到的社会规范主要是通过观察他人的行为了解什么是正确的行为，什么是不正确的行为。从社会规范的角度来分析，绩效计划过程实际上是组织在为个体设立未来一段时间内的行为规则和内容，让个体的行为符合组织的期望。

(2)社会交换理论。社会交换理论是西方社会学理论流派之一，从个体的心理研究出发，该理论认为人们之间的社会交往就是彼此相互置换“资源”的一种过程。在企业管理中，企业对员工进行激励、使其更好工作的行为实际也是一种典型的社会交换。从这一理论出发，分析企业管理者与被管理者之间的交换关系和心理特征，有助于管理者改进和完善企业的激励机制。绩效计划作为一种内部的管理契约，计划执行者和组织进行的交换不一定完全是经济上的奖金或物质奖励，还包括了个人荣誉、职业声誉、组织认同、群体信任等多方面的收益，可以说是一种社会交换的过程。

(3)差序格局理论。作为一种内部的管理行为，绩效计划在组织内持续多个周期，上下级之间的关系相对稳定。

费孝通先生于1947年提出了“差序格局”的概念，认为中国人以“己”为中心。就像一粒石子投入水中水面出现的波纹一样，最中心的是自己，然后“一圈圈推出去，愈推愈远，也愈推愈薄”。在差序格局中，社会关系是逐渐从一个一个人推出去的，是私人联系的增加。社会范围是一根根私人联系的网络。因此，对于关系深度不一(前辈和新人)的员工，上级会表现出不同的绩效计划标准，而不完全是基于组织目标和效率的考量。

三、绩效计划管理策略

1绩效计划目标设定策略。工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理的一个至关重要的环节。因为，员工只有知道了组织或部门对自己的期望是什么，他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。在目标设计过程中，应注意以下几个方面策略：

(1)个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解的过程，个人目标是部门、组织目标的细化，个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。

(2)工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务，员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。在过去的绩效评价中，员工的目标设计往往是一个自上而下的过程，目标是强加给员工的，不管员工愿不愿意去做，也不关心员工能否实现。一般做法是年初上级领导为员工设计目标，年终进行目标完成情况考核，没有任何中间过程。正是因为这种“强加性”和缺乏员工的全面参与，使得绩效评价受到越来越多的批评。

(3)所确定的目标的表述应简洁明了，符合"SMART'目标原则，即Special：工作目标是准确界定的；Measurable：工作目标是可测量和评价的；Agreed：工作目标是双方认可的；Realistic：工作目标是可达到且富有挑战性的：Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。

(4)应确定主要目标，一般为5个目标。7个目标，而且，每一个目标都应赋予权重，并按重要程度进行排列，最重要的排在最前面。

(5)每一个目标都应有可衡量的标准。所定标准应尽可能量化，可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标。

2绩效计划管理质量体系。绩效计划就是确定员工的目标，因此，根据目标的两个基本属性难度和明确度，绩效计划系统的质量中的两个二阶指标为计划目标的挑战性和计划目标的清晰度。绩效计划的的形式是对目标的确认和约束，同时也是一个成员的角色创造过程。因为它描绘了一个成员在一个绩效周期内应该达到那些组织期望的目标，这也就是创造了一个角色定位。

根据角色理论中角色创造的定义。绩效计划能够突破岗位职责的限制，为员工完成岗位角色以外的行为提供角色定义上的支持。同时，员工参与绩效目标的讨论和制定，能够提高其对目标的理解和清晰度的提升，更重要的是参与了企业的管理过程，这种参与的程度能够提高影响其对目标的承诺。根据社会同一性理论。这种目标制定的过程能够降低团队的冲突，促进个体作为组织成员的身份认识，形成群体内偏好，有利于工作绩效的达成。

根据上述讨论，结合目标设置理论、角色创造理论和社会同一性理论，作者认为评估绩效计划管理质量的维度为绩效目标挑战性、绩效目标正式化、绩效口标参与度等3个方面。绩效目标的挑战性是指绩效计划对员工的任务要求要高于其实际水平，达成目标时能给员工一种成就感和满足感。绩效目标的正式化是指组织给员工的绩效任务的清晰程度和完整性，具有一定的制度承诺性和对双方的约束力，使员工相信这些任务的内容是严肃的和重要的，目标制定的参与度是在绩效计划形成的过程中员工参与的深度和广度，通过计划制定过程的深度参与能够提高目标的认同程度，提高员工对目标的承诺。

四、总结

绩效计划作为绩效管理的一个环节，具体的内容包括绩效计划的制定、修改和实施等内容。绩效计划涉及的主体由上级和下级、绩效管理部门，绩效计划的体系形式为书面的绩效合约或者绩效指标表格等文件。绩效计划的内容要素绩效周期、指标范围和定义、目标值、评价尺度、计分方法、考核关系、数据来源、奖惩幅度等等。作为绩效评估的依据，绩效计划管理是在绩效评估之前进行，是上下级之间的一种投入和产出博弈的互动行为，也是上下级之间在未来的一段时间内的任务合约。绩效计划作为上级和下级之间的达成绩效目标的过程，涉及到了双方的心理活动、理性的利益博弈以及群体规则的影响。因此，其中以心理学和信息经济学及社会学为背景的相关理论，对绩效计划活动中的各种现象具有一定的解释力。

从上述的理论分析可以看到，从心理学的个体心理、经济学的理性交易和社会学的群体影响等三个角度分析，绩效计划的制定过程是一个复杂的组织和个体的互动过程。理论分析的深入和细化，并不等于管理实践的复杂化和不知所措，我们这种以绩效计划活动为连接点的跨学科对话，是为了能够为管理实践提供更有效率和效果的管理建议，实现组织效率和个人福利的提升。

参考文献：

1Pillutla M，Chen X P，Social norms and no-operation in social dilemma s：The effect s 0f con-text and feedback，Organizational Behavior andHuman Deci sion Proces ses，1 999，78(2)：81-1 03，

2Salancik GR，Proffer J，A social inform-tion proces sing approach t0 job attitudes andta sk desi gn，Admini st rative Science Quarterly，1978，(2 3)：224-253

3Kang XIE、Xiaol ing WANG and Dongmin ZHANG，Bnterpri se Human Resource Management Quality andIt s Evaluation System，In edited by Shuming ZHAOet a1，Human Resource Management and Developmentin a Transitional Economy，Nanjing UniversityPres s，2005：253-267

4Jean-Jacques Laffont、David Mart imort，激励理论，委托一代理模型，北京：中国人民大学出版社，2002

5叶浩生，心理学理论精粹，福州：福建教育出版社，2000

6王淑红、龙立荣，绩效管理综述，中外管理导报，2002，(9)

基金项目：国家自然科学基金项目(70572053)资助。

作者简介：谢康，中山大学管理学院教授、博士生导师；张东民，中山大学管理学院博士生。

企业员工管理系统 篇12

关键词：员工管理系统,数据库,窗体,控件

当今社会计算机发展越来越迅速, 所以计算机应用在企业相关的管理应用中是十分普及的, 利用好计算机的一些功能实现人事管理便是势在必行的。针对规模较大的型企业来说, 大面积的利用计算机来支持企业高效率得完成日常的人事管理事物, 也是适应现代化企业制度的根本要求, 推动企业人事化管理走向科学化、规范化的必要条件。

1 设计框架

(1) 基础设置。基础设置包括对系统字典、部门、职员、员工档案管理。 (2) 日常处理。日常处理包括员工出勤记录、员工当前工作任务、拜访客户记录。 (3) 外勤员工管理状态图。提供最直观的外勤员工工作活动状态图, 管理员可以清楚快速的查找出外勤员工的最新状态, 并且可直接基于状态图进行日常操作, 大大提高对外勤员工的管理效率。外勤员工状态管理中可以查看各种状态的员工信息。 (4) 报表管理。包括日常处理中的相关报表, 以及各类费用明细表和统计表。

2 主要功能模块

主要功能大致分为员工档案管理、员工考勤管理、员工子系统管理、外勤员工管理等。其中:

(1) 管理员总控制台包括:初始化数据库;修改基本信息;添加管理员;添加用户。 (2) 考勤管理子系统包括:签到登记;请假登记;考勤统计。 (3) 员工子系统包括:修改基本信息;查看考勤情况;申诉。 (4) 外勤员工管理包括:外勤人员任何时刻的工作轨迹;外勤人员任何时刻的所处位置;外勤人员的调度情况;移动考勤的登记处理;临时任务发布的通知;外勤员工的工作考核。

主要功能模块有很多, 这里主要介绍管理员总控制台模块以及对外勤员工管理这两大模块。

2.1 管理员用户管理模块

在这一模块管理中, 管理员登陆后利用自己的权限就可以查看员工所录入的所有信息, 包括姓名、联系方式, 家庭地址, 任职部门, 出生年月, QQ/SMN等。而在账户管理模块中, 为超级用户设定了最高权限, 对于任何账户的管理中, 都包括了对于用户的添加和删除等。而在用户添加这个模块内, 包括了对普通用户的能添加和对超级用户的添加两种。另外, 考虑到在企业中可能存在其他管理人员, 所以在设定个人信息的时候也可以给员工设定一定的权限。

2.2 外勤员工管理模块

其中包括有即时定位、历史轨迹查询、调度任务下发等等。在外勤员工管理系统中, 首先可以做到明细查询外勤员工拜访客户时的路径、时间、位置等, 以便确认其工作的真实性, 杜绝谎报行程的行为;其次, 能够将外勤员工拜访新客户时所在的位置和图片信息标注在地图上, 以此来确保客户的真实性;然后, 当外勤员工准确的汇报客户业务信息后, 老板通可以立刻过统计报表进行快速的决策;并且, 老板就可以及时安排距离目标新客户最近的业务员前往拜访, 在一定程度上节约时间的成本。提高了工作效果。

(1) 即时定位:外勤员工所处位置以及移动考勤。企业管理者可以随时定位外勤员工当前所处的位置, 地图会标注出被定位外勤员工所在位置的标点。只要把鼠标移动到标点, 系统会给出相应的外勤员工的名称、定位时间以及其当前所在位置的坐标等相关描述信息。利用卫星与基站的定位混合跟踪, 可以实现定位网覆盖地面总面积达百分之九十以上, 卫星定位与基站定位可以同步使用, 使得定位精度与定位范围进行有机的互补, 最终达到外勤人员无论移动到哪里, 都可以被清楚地知道的结果。并且可以随时向指定的定位终端发出即时定位的查询指令, 系统经定位网络计算后, 返回给终端实时的地理位置坐标信息, 最终在平台上显示。利用这样的定位调度平台, 精确查询外勤人员是否及时到位, 最终实现巡线管理和缺陷管理的标准化和智能化、信息化。

(2) 历史轨迹查询。根据外勤人员-客户这两个点的双向联合强大报表统计结果, 企业管理员就可以很方便地在管理系统上统计出哪个时间段哪个外勤人员拜访了哪几个客户点;或者可以更清晰的显示为某个客户点在某个时间段内被拜访了多少次, 又分别是被哪些外勤人员拜访的。系统为企业管理员自动记录终端的位置信息, 并在地图上直观显示每个位置的信息, 并按时间顺序连接起来, 形成一条历史运动轨迹。

(3) 系统基本构成以及主要硬件设备。人员外出被跟踪定位以及日常考勤管理系统主要由监控计算机、WEB终端计算机、系统软件集成、信息传输以及显示的平台、人员定位分站、人员标识卡、动态目标识别器和传输线路等组成。

其中简要介绍一下监控中心站、人员定位分站、动态识别器。监控中心站主要职责是管理整个系统设备及人员检测数据、分站实时数据通讯、统计存储、屏幕显示、查询删改打印、画面传输以及编辑、网络实时通讯等任务。分站负责与监控中心站的主机通讯。通过与动态目标识别器的有线通讯, 分时分点的获取人员编码数据。动态识别器负责实时接收标识卡发出的无线人员编码信号。

3 结束语