员工参与管理（共12篇）
员工参与管理 篇1
一、前言
80年代《Z理论》作者威廉.大内认为,使员工关心企业是提高生产率的关键,自此员工参与被提升到了新的高度。员工参与,也被称为参与管理,是指员工对于他们工作组织和施行的影响程度。即让员工们与企业管理者处于平等位置上,来共同研究和讨论问题,从而来影响组织绩效和改善员工心态。最低程度的员工参与是员工被征求意见,中等员工参与的员工被告知问题所在,并向决策者提出建议;在最高程度参与情况下,决策制定的所有过程都被移交给了员工,他们找出问题、选择最佳方案并实施,如现在常提起的工作团队。
我国企业员工参与管理虽然日益受到重视,但普遍的效果并不是很好。其主要原因有以下两个方面,一是大多数员工对参加管理缺乏兴趣,主动性和自觉性不高;二是领导重视不够,活动方式教条,往往打击了员工参与的积极性。这从霍夫斯泰德文化维度理论来看,与我国国民的跨文化价值观有关,中国民族文化表现为盛行集体主义、权力差距大、高不确定规避等社会特征。当然我国也不泛员工参与管理成功的案例,如海尔集团、华为集团等。
二、影响员工参与的因素
员工是否参与到管理,取决于多种因素。影响到员工参与管理的因素主要有以下几个方面:
1、组织文化
组织文化是组织共有的价值和信念体系,优秀的企业文化是企业活的灵魂,它指导员工和公司的目标一致,并使员工感到自己是组织的一部分。它能统领员工意志,以其感召力、凝聚力、激励力和调节力使员工在参与管理中围绕企业总体目标充分发挥潜能,整合、协调自己的工作。
2、领导的风格
从艾奥瓦大学研究的三种领导维度来看,独裁型风格的领导倾向于集权管理,常做出单边决策,限制员工的参与;民主型风格倾向于考虑员工的利益,实施授权管理,鼓励员工参与有关工作方法和工作目标的决策;放任型风格的领导,给予员工充分的自由,让他们自己决策并完成工作。独裁型风格领导的企业显然不利于员工参与管理。
3、员工的个性
一般来说,A类行为模式的员工较为外向、积极、上进,更乐意和主动地参与到管理中去;反之,B类行为模式的员工内向、不太喜欢竞争,对生活不苛求,参与管理的相对较小。例如,有的员工缺乏自信;有的员工天性拘谨、性格内向;有的员工文化水平较低,不希望被别人发现自己的能力较差。这些员工经常担心他们的主意和观点水平不高,会被他人讥笑,因而采取回避的办法。当然也有些有能力的员工们乐于独自工作,不愿意参与到管理中来。
4、组织的结构
从组织的结构来分,可分为机械式组织和有机式组织。一般来说规模越大组织越械。机械式组织高度集权化和正规化,过多员工参与只会带来不一致,所以一般试图将个性差异、人的判断及由此产生的模糊和不确定减到最低程度。我国大型垄断企业、大中型国有企业、行政事业单位等可归此类。反之则为有机式组织,员工一般会被鼓励参与管理,以应变外部环境的高不确定性,如高新技术公司、行业技术更新快IT行业等。
5、组织战略
创新导向的组织往往倾向于员工参与,通过员工参与激发员工的潜能,提高企业的创新能力和竞争实力;而成本导向的组织则希望从高效和控制来降低成本,过多的员工参与显然不利于控制。
6、外部环境
当外部环境不稳定,企业遇到生存危机时,员工考虑到自身利益,会形成强大的内聚力,会主动积极地参与到管理中去;反之则参与积极性不明显。无论在国内还是国外,都不泛濒临破产企业被员工盘活的案例。
三、员工参与管理的优势
1、满足员工的心理需要
员工参可以从以下几个方面满足员工的心理需要:(1)让员工能够参与商讨与自己有关的问题,从而受到激励,产生责任感;(2)为员工提供了获得别人尊重和重视的机会,产生满意感;(3)增强员工的自主性和积极性,从而促进工作,产生成就感。
2、增强管理决策的合理性,减少决策执行的阻力
员工参与可提供更全面更完整的信息,产生更多的备选方案,增强决策的合理性,这是单靠几个管理人员做不到的。在通常情况下,员工一般不会攻击或破坏在他们参与下做出的决策,这也减少决策执行的阻力。
4、增强了组织间的沟通
所谓员工参与也就是民主管理,它通过组织间的沟通不仅可收到集思广益的效果,还可降低员工抗拒的心理,从而赢得员工积极真诚的配合。消除员工消极因素影响的最好办法,就是鼓励员工表达意见,以宣泄其感情负担。特别是管理者与员工在意见上能协调时,才能最有效地激发员工的责任感和创造力。
5、可发现和选拔出高能力的管理人才
每个人都希望有能力应对工作挑战,这就需要员工在工作中不断地学习、培训,不断更新知识、提高技能。员工参与管理无疑可以看成是一个相互学习和免费培训的机会,为员工个人素质的提高创造了机为,也员工的发展提供更大的空间。领导层从员工参与中可发现和选拔出有潜力的管理人才。
四、员工参与与组织绩效
较高的员工参与是否会有较高的组织绩效?答案是不一定!但可以肯定的是,较高的员工参与会带来较高的员工满意度。虽然员工满意度与组织绩效有正相关的关系,但员工参与与组织绩效的关系却有辩证地看待。
1、假如企业文化是鼓励创新、信任、自由,可容忍员工犯错,则在这种文化氛围下,员工参与与组织绩效往往呈正向关系;反之,如果企业文化提倡的是按部就班、循规蹈矩,正式组织氛围厚重,则高员工参与并不利于组织绩效的提高。
2、员工素质与员工参与的质量呈正相关。若员工素质没有达到较高参与组织日常治理程度,并习惯被领导安排任务,则员工参与可能会与组织绩效呈反向关系。当务之急是提高员工素质而不是员工参与。因为员工素质与组织绩效一定是正相关的。
3、员工的需求各有不同。马斯洛的需求层次理论认为,每个人都有生理、安全、社交、尊重、自我实现的需要。每个企业总有一小部分员工不关心企业的发展和前途,他们工作的动机就是为了工资和奖金,他们对企业的进步和发展不感兴趣。也有些员工由于个人事务如从事第二职业、家庭事务较多、身体方面等原因没有精力参与管理。这些员工的参与显然不会提高组织绩效。
假如企业员工有参与组织管理的需要,并且员工的素质素质已达到了相当的知识和能力,企业文化也鼓励他们参与,那么提高员工参与度是可以提高组织绩效的。
五、关于员工参与管理的建议
一个企业的成功不仅要考虑到技术和利润等硬性指标,更应该考虑软性因素,如信任、人与人之间的密切关系和微妙性等。结合中国的现状而言,这些软性因素也正是需要被高度重视的,在员工参与管理中我们可以高效运用这些软性因素。如著名的海尔企业对企业内部“知心”工程:(1)设立每半年一次的职工代表大会制度,让员工了解企业,充分发表意见,参与企业的民主管理、监督。涉及员工切身利益的重大决策要经过职代会讨论通过后方可实施。(2)员工参加领导干部的考评,每次考评干部,工人在评委中所占比例不少于1/3。(3)设立各种形式的恳谈会制度。集团规定各事业部每月举行两次恳谈会,各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。员工与领导,开诚布公,畅所欲言。(4)利用《海尔人》开辟“心桥工程”栏目,通过该栏目反映不愿在公开场合说的话。海尔企业这一系列的员工参与的措施都是为了换取一个透明的互相信任的工作环境,达到企业内部的“知心”效力,从而增加员工的积极性,事实上也取得了意想不到的巨大成功。
如果一个企业计划提高员工参与管理的力度,作为企业领导应该在企业中大力宣传员工参与管理的好处,发动各管理层积极分析员工不愿参与管理的具体原因,有针对性地采取措施,吸引更多的员工参与管理。有关员工参与管理的建议如下:
1、有机式组织,如果员工素质较高,企业可让员工参与较高层次管理;而机械式的组织则可让员工参与较低层次的非重要性的管理,如福利的发放、集资建房、评优评先等等。这样一则加强了员工的归属感,二则也员工感到企业对他们的认同,满足了一些员工参与管理的愿望,皆大欢喜。
2、组织中存在着非正式组织,当正式组织与非正式组织的目标一致时,则提倡员工参与管理,否则尽量降低员工参与,以免出现负面效应。
3、明确领导层的态度,培养优秀的企业文化。在提倡员工参与管理的组织中,企业领导应该公开表明他们鼓励员工参与管理的态度,展示他们民主领导的风格,让广大员工真切感受到参与到管理中来给企业和自身带来的好处,形成企业员工人人关心企业的良好风气,为员工参与提供良好的环境和坚实的群众基础,并努力维护决策程序的公正性。不要走形式走过场,否则只会伤害员工的感情,认为企业是在“做秀”,结果可能适得其反。
4、关心员工,提高员工素质,培养员工的归属感。企业要通过各种途径关心员工,让职工感受到企业的温暖,培养员工的归属感,调动他们献身企业的美好景感,从而增强员工参与管理的信心。支持他们提高自身素质的活动,如参加各种培训、学习等,使员工能适应新的形势的变化,甚至得到提拔。
5、容忍失败,树立信心。企业领导应在企业中建立一种鼓励创新,同时又能容忍失败的文化氛围。在员工参与管理的过程中,并不是所有的提议和行动都会是正确的。企业管理者应注意培养和保护企业员工的自信心,不但及时肯定和奖励有突出贡献者,也要容忍失败,让员工在一种宽松环境中进行参与管理。
总之,企业持续发展的力量来自群众,只有充分发挥每一个员工的技能、才智和经验才能够把企业建成一个优秀企业。从管理心理学角度来分析,员工们都喜欢被关注和肯定。部分员工有较强工作主动性和积极性,希望在工作中委以重任并展现自己的才能。所以适度的员工参与是有利以企业的。但是也要辩证地看待员工参与管理的问题,企业可根据自身的特点和情况来控制员工参与的范围与程度,从而达到双赢的目的。
参考文献
[1]苏东水著.管理心理学[M].复旦大学出版社,2002.
[2]Steven L Mcshanc等著.组织行为学[M].机械工业出版社,2007.
[3]Stephen P Robbins等著.管理学[M].中国人民大学出版社,2004.
员工参与管理 篇2
提升企业管理激励全员参与 作者：鲁少洲 来源：实效管理杂志-实效管理网2013年5月3日
导读：激励大家踊跃地参与进来，提出许许多多对企业有用的措施。标签：管理经验,员工管理
我们是一家中外合资企业，由两位外籍股东和两位中方股东组成。两位外籍股东主管公司的对外业务，而我和另一位中方股东则主要负责国内的生产和管理。
我们两个中方股东曾在一家港资企业共事过，大家彼此都非常地信任对方，因为我们身上都有着同一个特质——诚信。有了这样的基础，在多年的企业经营中，合作得非常愉快。
因为是中外合资企业，且外籍股东在国外有着一定的资源与人脉，所以国外的厂商也愿意通过他们与我们公司合作，公司的业务一直以来比较稳定。而考虑到不同国家的国情，两位外籍股东也不愿意照搬照抄国外的经验，而是放手让我们两位中方股东自己去管理。同时，因为我们一直做外单比较多，而外国的客户有一个特点，就是会对供应商提出产品以外的要求，他们会提供一套管理的方法，要求你在生产过程中必须达到这些要求，才会把单下过来。他们会提供大量的资料，包括对设备的要求、对操作现场管理系统的要求、产品品质以及工期等。正因为这样，所以使我们建立起在同行中相对比较规范和精细的制度，包括SOP（标准作业程序）、SIP（检验基准书）等等。
这些都是通过国外的客户积累下来的一些管理经验，但运用到本土，有时候还是会有一些不足地方，所以，在成立之初，我们就制定了一项制度，叫“全员改善提案”，鼓励大家随时提出能改善工作的建议，并且我们还制定了奖励措施，凡是对公司有用的改善方案，提案人都会获得相应的奖励。为此，我们还特地组成了一个改善提案委员会，由员工代表、经理和股东组成，对员工提交的提案进行评估，评估通过的就发放奖金。
这项制度大大地调动了员工的积极性，因为有激励，所以大家都踊跃地参与进来，提出了许许多多对企业有用的措施。
其中有一项就是机械手的安装。一般像我们这种制造企业，都会用到冲床，但操作冲床容易出事故，因为只要不留神，冲床就很容易打到操作员的手，严重的还会导致伤残。全员改善提案实施后，车间的一位组长就提交了一个提案，这个改善提案就是给冲床安装机械手。这个组长设计的机械手是利用杠杆原理，只要冲模往下时，机械手就会往外推，保护操作员，即使操作员走神，没有及时把手挪开，机械手也会将操作员的手弹开，这样就能有效地防止工伤事故的产生。自从我们采纳并实施了这项措施后，再也没有发生过常见的冲床工伤事故。
类似的提案还有很多，因为我们一直在持续地倡导，养成了员工主动关注改善各个环节的工艺和管理的好习惯，他们不光会提供本职工作以内的改善提案，如果看到哪个环节有浪费、不合理的情况，他们都会提出改善的方案，甚至对公司各方面的管理和建设，员工都会关注、思考和提出改善方案。全员参与、共同改进的制度，很大程度上提升了技术革新水准和企业管理的方方面面，毕竟一人计短，只有结合了大家的力量才能拾更多的柴，燃起更高的火焰。
当然，光靠改善还是不够的，还需要创新和品质。我们的客户都是国外的，所以对产品的要求也比较高。为了更好地服务客户，我们在研发方面也是非常舍得投入的，因为我们的客户规模都比较大，在初次合作时，一般他们只会给出很小的单，但一旦我们做好了，订单就会逐步加大。正是客户的信任与支持，让我们企业获得了长足的发展，也在2008年的金融风暴中幸免于难。究其因，还是因为我们专注在品质与工艺的提升上。我们的研发团队非常的强大，一般来说，根据客户提供的图纸，我们一般都能提前交样，为客户留出足够的修改时间，并且与客户一起探讨如何做得更好。能做到这一点，就全靠我们一直以来对研发工艺孜孜不倦的追求。像今年我们就接了一个大单，做一款有弧度的平板电视边框。这家客户之前找了几家企业做样板，都没达到要求，最后找到我们。我们的研发人员经过研究攻关，最终使产品达到了客户的要求，也获得了这一笔订单。
研发先行，产品生产同样不能放松，除了满足客户的生产要求以外，我们自己还有一个“三不”原则，就是在生产流程中，各个工艺环节必须做到 “不接受不良品”、“不制造不良品”、“不传递不良品”。也就是说，不接受上道工序的不合格产品，本工序不制造不合格产品，不向下道工序输送不合格产品，这样，通过层层把关，以提高品质，力求做到品质最优。
当然，跟国外的优秀企业相比，我们在企业管理等诸多方面还是存在一定的差距，所以我们仍然在持续的改进中，我们也希望能通过我们的努力，让中国制造成为品质优秀的代名词！
影响员工参与的组织因素研究 篇3
关键词：员工参与；信息分享；授权
中图分类号：C93
文献标识码：A
文章编号：1003－7217(2010)05－0099－05
员工参与既是提高员工和组织绩效的人力资源管理政策，又是创建和谐企业劳动关系的方法。因此，在西方企业，员工参与已作为一项基本制度确立。中国企业推动员工参与还有一些阻力，本文试图揭示组织因素对员工参与的影响，以期为探索员工参与路径提供理论支撑。
一、文献回顾及理论假设
(一)员工参与
由于不同国家、不同社会条件下员工参与的多样性，学者们对员工参与的理解也不同。有的学者侧重组织沟通的角度来定义，Ellzabeth F.Cabrera，Angel Cabrera and Jalme Ortega将员工参与定义为让员工分享组织信息，参与组织决策的活动。有的学者从过程或者结果的角度来定义员工参与。Strauss认为员工参与可以被定义为任何一种让员工对他们的工作和工作条件施加一些影响的过程。从参与的结果来看，Wei Chi，Freeman andKleiner将员工参与定义为能够增加员工在工作场所和业务决策上的权力的一整套人事和人力资源的各种不同的做法。在国内，员工参与制度主要指企业民主管理制度。程延园认为民主管理是企业的普通员工依据一定的制度和程序，通过一定的组织形式，直接或间接地参与管理和决策的各种行为的总称。陈向聪指出员工参与不仅包括管理的参与，还包括资本的参与或经济利益的参与。综上所述，国外学者从各个不同的角度界定了员工参与的内涵，国内更多的是将员工参与作为一种制度来解释，但不管何种理解，它都涉及员工参与工作场所的决策和管理，对企业的管理与决策产生一定的影响，进而影响企业绩效与员工满意度，因此，它包含权力、信息、知识和技能、报酬四个关键性因素。本研究将结合劳勒的操作性定义，将员工参与定义为员工在工作过程中分享权力、信息、知识、价值的意识程度。
(二)组织影响因素
在影响因素方面，员工参与是一个综合性的指标，它受员工个体因素、组织环境以及所在组织总体经营状态和发展前景的影响。David(1995)研究发现，员工成就动机、独立自主性、自我效能感、自我意识等都会影响员工参与程度；Marshall，Stochl(1993)、Tjosvold(1987)认为员工参与不仅与员工个人层面有关，组织活动、组织干预、组织变革对员工参与也有重大的影响。Conner(1992)认为组织规模、团队成员的总体技能水平对员工参与有显著的影响。但Growen(1991)通过案例研究发现组织规模并未在员工收入分享计划成功实施的过程中扮演关键性的角色。Glew(1995)通过对研究员工参与文献的回顾，认为员工个人因素(包括个性、意愿、态度)以及组织因素(包括组织结构、团队类型、组织的社会化程度)对于员工参与的成果影响较大。组织可以通过构建反馈机制，公布参与渠道，制定奖励制度和营造良好的组织氛围以及合适的社会化活动等方式来促进员工参与。张震，马力和马文静(2002)认为：组织氛围中的科层性、创新性和支持性对影响员工参与的水平有重要的影响，创新性的组织气氛比较有利于员工的参与。此外，Conger和Kanungo(1988)认为一些组织因素将会阻碍员工参与，如由于官僚制中的某些规则会限制工作的自主性和员工的表达，从而堵塞了员工参与的途径。同时Neumann(1989)也认为强调等级安排和身份地位的组织结构不利于员工参与公司决策的制定。总之，影响员工参与的组织因素多样且复杂。国外学者研究员工参与的定量成果很多，国内学者也在积极探索，但大部分是定性研究。因此，有必要进一步探讨中国文化背景下员工参与的组织影响因素。
(三)理论假设
本文采用Glew的参与过程理论(ParticipatlonProcess)作为理论基础，以解释组织内有哪些因素影响员工参与的形式和程度。Glew认为，员工参与的产生取决于组织或管理者对员工参与的某种预期的利益需求，管理者按照他们对员工参与的预期设计了员工参与的项目，在项目的实施过程中，一系列不确定的组织因素和个人因素将会阻碍或促进员工参与的程度，如组织文化、组织历史、团队类型、组织结构和个人能力、意图、态度、性格等等都会影响员工参与的结果和形式。本文将企业性质、组织规模、组织结构、组织年龄、组织制度并称为“组织因素”。
1.企业性质。企业性质是指企业的所有制属性。不同性质的企业，其管理模式和运作方法存在差别，进而员工参与的形式和程度也存在差别。张震(2002)对全国各地区共148家企业实证调查研究表明，在组织成员的沟通和员工参与决策方面，非国有企业得分显著高于国有企业。Deree C.Jones(2003)等认为企业所有权结构会影响员工参与水平，并指出外资企业或非国有企业员工参与度更高。据此，本文提出研究假设1。
H1：企业性质对员工参与有显著影响。
H1a：外资企业员工参与程度高于国有企业。
2.组织规模。组织规模用企业所拥有的员工的人数来衡量。Alyahya(2005)发现组织规模与员工参与度呈现显著性差异，相比而言，在规模较大的组织中，员工更积极参与决策。随着公司的发展，人员不断增多，管理上会暂时失控，外力的控制及惩罚的威胁不再能促使员工努力工作，这时需要实施参与制度让人们自动自律地去完成其肩负的职责。而且，大公司比小公司更有能力承担引进员工参与制度所产生的成本，因为这种固定成本平均分摊到员工个人身上之后所花费的成本比小公司花费的个人成本低。所以，大公司比小公司更愿意实施员工参与制度，参与度也更高。据此，本文提出研究假设2。
H2：组织规模对员工参与有正向的显著影响
3.组织结构。组织结构规定了人与人之间如何交往沟通以及权力关系如何定义。本研究利用管理层次和管理幅度对组织结构进行试探性的测量。在传统的组织结构中，管理层次多、管理幅度小、等级观念严格，员工只对本职工作范围内的工作职责负责，对工作参与的要求不高也没有驱动力。现代组织结构出现了扁平化、多极化、网络化发展的趋势。扁平化的组织结构意味着管理幅度的增加，管理者需要面对更大的信息量，处理更多的决策，以至于必须将一部分决策权下放至员工，由员工根据自己工作情况做出相应的决策。据此，本文提出研究假设3。
企业员工参与管理的探索与实践 篇4
一、员工参与管理的涵义
参与管理是一个概念性名词, 系指部属可与上司之间一起商讨组织内事务、共同参与决策的一种管理方式。Likert (1967) 认为参与管理本身并不是一种特定的制度, 而应是一个整体的参与性管理系统。一个组织若想采取参与管理, 须从领导方式、流通过程、决策制定、权力分配等各个方面着手, 让员工获得着实的参与机会, 促使员工与组织决策过程有某种程度的联结并引发相关的激励及认知作用, 进而可能产生各种参与效果。
我国企业体制改革的推进和全球化经济的整体进步, 使得我国企业在总结外国先进经验的基础上, 逐步迈入员工参与管理的规范化轨道。总结其基本途径有两种:直接参与和间接参与。
(一) 企业员工直接参与管理指全体职工参加企业经营管理决策及其运作的整个过程、各个方面。直接参与管理可以使员工能够充分获得企业的各种信息, 从而使企业的决策及其运作结果指向整个职工集体的共同利益与目标。然而, 需要注意的是, 当企业的规模达到一定程度时, 这种方式可能会降低决策效率, 增加决策成本等, 因此这种形式一般更适用于员工规模较小的企业。
(二) 企业员工间接参与管理则是由全体职工以一定的方式委派他们的代表参加企业管理, 主要是参与做出重大经营决策。虽说在这种参与形式中未能使全体员工对企业的每一个重要决策做出自己的判断与选择, 然而员工代表的议员也反映了集体的共同利益目标。
就目前我国企业的实际状况来看, 员工的间接参与在企业的实践过程中发挥了较好的作用, 然而就整体而言, 我国的员工参与管理制度仍然存在很大的问题。
二、我国企业员工参与管理的现状分析
我国是以公有制为基础的社会主义市场经济国家, 在国有企业中具有职工参与管理的优良传统。改革开放之前, 我国特别强调社会主义劳动主权特征, 企业非常重视劳动者参与企业管理。职工参与管理的内容主要是社会事务方面, 在经济事务方面也有一定程度的参与, 形成了许多有效的管理方法如“两参一改三结合”等。不过, 这一时期企业员工参与是建立在劳动者整体利益基础之上, 具有浓重的意识形态色彩。职工并未从财产关系上感到自己是企业的所有者, 因此, 这种参与带来的企业效率是短暂的。
改革开放以后, 经济体制的改革, 使工会组织的效用有了很大的发挥, 职工通过选举一定数量的职工董事、监事参加董事会的决策和监事会监督工作, 从源头上维护了职工的合法权益, 及时的沟通公司的决策、监督机构与企业职工间的有关信息, 对公司的科学决策以及工会维护职工的合法权益都是有益的。然而整个社会的转型和企业制度的根本转变, 使人们原来清晰的逻辑认识和观念, 不仅产生了混乱, 滞后于形势的需要, 而且对企业员工参与管理产生了不少模糊和错误认识。个别企业负责人对职工地位认识不到位, 忽视甚至无视员工参与管理权利, 对职工参与管理以及工会组织的性质、作用认识不足甚至存有偏见。就员工自身而言, 面对管理者的“唯我独尊”, 部分员工形成了消极心态, 使得员工参与管理的土壤愈显贫瘠。
其次, 由于员工整体素质不高, 使得领导者在授权过程中, 出于众多因素的考虑会产生一种不信任感, 致使他们更愿意把权力掌握在自己手中, 而只赋予员工一定的知情权。以上过程最终必然导致员工丧失真正的参与权。
另外, 制度建设落后使得我国企业员工参与管理的趋势不断弱化。企业员工参与管理的相关法律法规不健全、制度执行缺乏必要的约束机制、对违反参与管理制度的行为缺乏必要的、有力度的约束等, 成为我国职工参与管理制度推行的极大障碍。
三、我国企业员工参与管理的运作制度构想
(一) 职工代表大会制度
就我国现实状况来看, 职工代表大会是我国企业员工参与管理的主要途径。不论是在国有股份制企业还是私有股份制企业中, 职工代表大会成为其他参与方式的基础, 有力地推动了企业职工参与管理的进程, 很好的保障了企业员工长久、有效地参与企业管理的权利。
(二) 厂务公开制度
厂务公开主要是对企业的相关生产、销售和经营信息的公开, 从而可以使员工更多地了解企业的状况, 为企业的经营出谋划策。厂务公开制度从根本上减少了管理层与职工间的信息不对称, 从而提高了员工参与管理的积极性。
(三) 职工董事、监事制度
职工董事、监事制度可以使职工代表直接参与到企业的管理与决策中来, 就目前状况来看, 这一制度在国有股份制企业中得到了有力的推广和实施, 而私营股份制企业中却没有得到真正的贯彻。所以, 在我国仍要继续推广。
(四) 合理化建议制度
在企业中推行合理化建议运动非常重要, 因为企业的生存发展过程中随时随地都会出现新问题, 必须群策群力, 集思广益, 而员工合理化建议制度, 就是激发员工的全员参与, 并使这些措施更有效。比如一些公司总经理亲自召开工作会议, 研究具体解决方案, 并确定了一些由职工参与管理的制度, 使企业员工参与管理真正得到了实效。
(五) 集体合同制度
新的《劳动法》的颁布使得劳动者的合法权益得到了更好的保障。集体合同制度可以从根本上保证职工的就业、福利、工资待遇等切身利益相关的权益, 使企业与职工双方都达到满意的程度, 将成为我国员工参与管理的重要渠道。
四、实施员工参与管理应注意的问题
参与式管理有利于增强员工参与意识, 提高员工积极主动适应和接受变革的能力, 提高决策的质量。但是, 参与式管理也会带来一些问题, 如员工因其建议不被采纳而失去信心、管理者厌烦员工不切合实际的建议等。因此, 为了确保管理者和员工都能从参与管理中受益, 应注意以下几个方面的问题:
1.管理者要加强对员工的引导。如果员工经常提出的建议和意见不能被采纳, 这样可能会影响其在实际工作中的积极性。因此, 在实际工作中, 管理者应根据实际情况向员工提出其需要建议的方向, 并给员工一定的时间去思考, 这样, 就不会因为他们缺乏必要的手段和信息, 而无法做出有意义的贡献, 管理者所需要的思路和想法也会应运而生。
2.充分考虑员工的建议。参与式管理要求尊重员工的建议和意见, 最终决策是以员工的建议为基础的。如果不能采纳员工的建议, 应当说明情况做出合理的解释。否则, 员工会认为是走过场、搞形式, 其结果是员工大失所望, 以致造成严重的负面影响。
3.让员工自己选择。管理者在尽可能的情况下应允许员工进行决策选择, 这是促成正确决策的最佳方式。
总之, 随着社会的进步和教育程度的不断提高, 企业员工的素质发生了很大的变化。企业中的员工不再单单为了生存而工作, 更重要的是为了实现自身的价值。他们渴望能力的充分发挥和更好的发展前景。参与管理模式把人作为企业最重要的资源, 把人的能力、特长、兴趣、心理状况及外在表现能力等各种综合因素结合起来, 科学地安排员工最适合的工作, 并且在工作中充分考虑员工的成长和价值, 使用科学的管理方法, 充分地调动和发挥员工的积极性、主动性和创造性, 从而提高工作效率、增加工作业绩, 为达到企业发展目标而共同努力。
员工参与管理 篇5
一、绩效管理，全员参与的必要性
实行目标管理(MBO)，有两种性质的指标：质量与超越。比如说每月有客户服务，那么MBO就卡你的服务质量。你今年达到的客户满意度是80%，那么明年你要争取做到85%，这就是超越。虽然每个人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。
公司通过培训的形式把公司的战略和宗旨、全年的总目标、季度目标向全体员工不断地宣讲。部门也会把目标分解到每个岗位、每位员工，并通过反馈系统分析改进的方向，让每位员工都认可并通过具体实施参与到公司的管理中来，通过不同的工作形式来达成共同的目标。
管理学有个著名的水桶原理：用一堆长短不一的木板来做一个木桶，那么这个木桶的容积将取决于最短的那块木板。
所以说，绩效管理就是要形成一个PDCA的有效循环，不断改进工作中的薄弱环节。全员参与，通过提高个人的绩效，进而提高整个组织的绩效，完成公司的经营和发展战略目标，实现员工个人和公司的共同发展。
二、绩效管理，全员参与的责权
绩效管理是一个CEO领导的系统工程，是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层员工，在绩效管理推进过程中都承担着相应的绩效管理责任。
1、决策层的责权
作为企业的高层管理者和决策者，制定企业战略并上传下达，并为绩效管理配备必要的资源。确立绩效管理的远期目标，着眼于未来求发展。战略性地看待绩效管理，“风物长宜放眼量”，追求绩效管理的长期效果。
2、人力资源部门的责权
人力资源部协助各部门的工作，负责公司的战略目标分解后的监督执行情况，
制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，并提供必要的咨询和培训。汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对各部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议并进行人事决策。
3、实施部门的责权
1) 部门直线经理：直线经理与人事主管担任的角色不同。绩效管理始于计划，是一个目标设定的过程，因此直线经理的任务是把企业总目标分解到本部门并向下分解绩效目标。并就目标值的完成措施及完成结果与员工进行充分有效的辅导与反馈。绩效考核根本的目标在于建立管理者与员工之间的绩效合作伙伴的关系，协助员工解决工作上的问题，找到继续改善的方向。企业实行绩效管理，不仅是提高企业整体业绩，更多的是改变了直线经理的管理视角，使他们可以更具体的看到自己的业务活动是如何驱动企业战略目标变成现实的。
2) 基层员工：基层员工是价值创造最重要的执行者。MBO最终要把每个指标分解到企业的末梢——员工。犹如一棵参天大树，要枝叶繁茂，生机盎然，生命之源就是延伸到主干地下分支的每个根须!著名的“破窗理论”揭示出一个道理：如果我们长期处在一个带有暗示性的纵容的环境里，无序就会变成一种习惯。习惯就会演变成一种思维，这种思维就会导致一种非期望的结果。因此，不仅仅是管理者，而是企业的每位员工，人人都要作“破窗”之人，把好的习惯、好的行为，作为一种共同的规范和价值取向的企业文化，形成企业源源不断的动力之泉。
三、绩效管理，全员参与的意义
员工参与管理 篇6
[关键词] 企业文化建设网络论坛“群组”讨论
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。企业文化有着非常丰富的内容，它涵盖了企业环境、公司价值观、企业英雄人物、企业文化网络等内容。在其构成的各个要素中，任何一个方面的构筑都离不开企业员工的参与，而企业员工在企业文化建设中起到了主体的作用。互联网的出现为企业员工参与企业文化建设提供了一个广阔的平台。员工利用互联网可以对企业文化建设的各个方面产生影响。
一、员工利用互联网对企业环境的改变
企业环境是企业经营所处的内部和外部条件，任何企业都是处在一定的社会环境与自然环境中。一个积极向上的企业不仅会很好地适应其存在的环境，往往还会通过自身的努力而不断去影响与改变环境。而互联网就为企业创造一个良好的外部环境提供了一个崭新的途径。企业可以通过创建自己的网站，一方面宣传自己的经营产品，另一方面可以很好的宣传自己的经营理念。在网站建成后，企业员工往往是第一时间访问到本公司的网站，所以网站的最早的反馈信息一定是来自企业内部。企业员工在访问本公司网站的过程中，会提出一些细节上的修改意见，比如产品展示的详尽信息、网站页面的色彩搭配等等。这些反馈意见会在第一时间传递到企业网站技术相关部门。经过采用，企业网站界面将会更加友善，从而给企业外部的访问者提供更深刻的印象。
企业内部同样也需要形成良好的经营环境，而一个融洽的内部经营环境离不开员工的密切协作。新的网络通讯软件的产生与广泛应用，大大的加强了普通员工的协作。和传统的收发电子邮件相比，即时通讯软件(IM)能更好的协助员工工作。这些软件附加的网络硬盘、语音视频通讯等功能更好的发挥了网络沟通高效与成本低廉的优势。同时，企业内部网络论坛、网络社区（BBS）的建立，为大众员工提供了一个虚拟的交流平台。这些虚拟的论坛是展示企业个性、企业文化和核心竞争力的网络工具。它的内容丰富多彩，论坛文章往往是以非正式、非官方的个性化表达为主。在论坛里无论是经营管理、客户投诉反馈、还是员工的心情展露、自我推荐都可以以匿名或真实姓名的方式发表。某个文章主题若是反映了很有普遍性的问题，则会引起更多的员工的参与进来（“跟贴讨论”）。热点话题总是居于网络论坛的显要位置（“置顶”）,更容易让公司决策者门浏览到。这样，普通员工的意见，将没有障碍的传递到公司高层。形成一种企业大众员工与企业经营目标的良性互動，潜移默化中将扩大个体行为的遵守企业文化、规则、目标的自觉性，扩大企业作为整体对企业普通员工的思维粘性。
二、员工利用互联网对企业价值观的再塑
企业文化建设中，最核心的莫过于企业价值观的塑造。具有强烈文化的企业内部都存在着为企业员工所共同拥有的价值观。网络时代的企业员工则可以通过互联网这个平台更好的改造与再塑公司的价值观。对于生存在全球化背景下的企业，其发展需要员工有一个开放的心态以及团队合作的精神。互联网的出现则与这种要求不谋而合。互联网最本质的两个特点开放性与共享性，这在目前流行的通讯软件中都得到很好的体现。这些网络通讯软件大都嵌入了“群组”的功能，所谓“群组”功能是指很多软件用户利用网络平台，在线讨论共同感兴趣的话题。在“群组”中，员工可以畅所欲言。同样，同时负责公司某一个项目的团队成员可以利用网络通讯软件构筑自己的“群组”既可以讨论项目的相关问题。或对公司的其他方面进行交流，这样做有助于和谐的公司价值观念形成。
“群组”沟通功能的实现，强化了员工对于所属群体的认同感和归属感，而归属感与认同感正是形成团队观念所必不可少的要件。当然，这种沟通并不是没有任何约束的，公司的网络技术部门会有相关的网络监管人员，员工的言论会留有相关纪录。这种网络的监管，并不是要限制员工的言论自由，而是有助于积极向上的价值观念表达。
三、互联网对企业优秀员工模范作用的强化
企业模范人物往往是企业价值观的人格化，同样也是企业文化的象征。企业通过对其优秀员工事迹的宣传更能激励普通员工。新的网络技术，提别是WEB2.0技术的应用，从方方面面强化了这种模范人物的作用。企业的优秀员工，可以通过开通BLOG，撰写网络日志方式，记录自己的工作业绩与心得体会。公司则对其网络日志加以宣传。这样，普通员工通过访问优秀员工的网络日志，加深对其所代表的企业文化的了解。并且通过在线留言的方式向这些模范人物请教问题，提出自己对企业价值观念的理解。达到很好的互动。
网络日志的访问是没有国界的限制。在跨国公司内部，分属于不同国家的员工，可以通过互联网访问不同所属不同国家的子公司优秀员工的网络日志，彼此利用英语等国际化语言进行交流沟通，分享对母公司价值观念的理解。这种跨越国界的交流有助于消除原有的文化隔膜，形成公司全球化的价值理念。
总之，互联网的出现，强化了企业的文化网络，为企业文化的传播提供了正式与非正正式的信息沟通系统。而这种自发形成，未经设计的非正式沟通系统，往往更能起到塑造企业精神强化企业文化的作用。
参考文献:
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[2]张丽张宁宁:企业文化建设网络化定位[J].北方经济，2006年第7期
[3]杨萍:澄清企业文化建设的6大误区[J].企业研究，2005年第1期
民营企业员工参与管理意识研究 篇7
参与管理意识是员工所具有的参与管理的观念倾向, 它包括人们对参与管理的重要性评价以及期待和愿望, 它在很大程度上制约着人们的参与态度和积极性。国外学者们Wilkinson (1998) 、Shadur (1999) 的研究认为员工参与管理从组织角度看, 它可以提高组织效能、改善生产效率, 提高员工工作积极性;对员工个体来看, 员工参与管理可以增强员工对组织的信任感, 促进其对企业归属感的形成, 最终能提高生产力和员工工作满意度。在国内员工参与管理的研究不多, 但近年来一些专家学者已经认识到参与管理的重要意义, 他们认为员工参与可以提高员工工作积极性, 培养其对企业的归属感和忠诚度, 从而有助于企业经济的发展。由此可见, 员工参与管理无论是对员工的个人成长、自我价值实现, 还是给企业组织带来的有形和无形的价值都是毋容置疑的。
民营企业作为国民经济的重要组成部分, 在促进市场经济发展, 扩大了城乡居民的就有机会上发挥了重要作用。一直以来, 我们一直强调国有企业中工人阶级领导地位, 强调工人阶级在国有企业中的主人翁地位, 通过民主管理的形式鼓励国有企业员工积极参与企业管理, 却忽略了民营企业作为我国特有的经济形态在国民经济中发挥的重要作用。随着我国民营企业规模不断壮大, 民营企业员工数量不断上升, 因此, 了解民营企业员工参与管理的意识状态, 并有针对性地提出其培养措施, 在一定程度上促进民营企业员工参与管理的有效性, 促进民营经济的发展。基于此, 本文采用问卷调查的形式以员工自评的方式对民营企业员工参与管理意识进行分析, 并在此基础上提出了相应的激励措施, 以期能为民营企业员工参与管理意识的培养提供参考。
二、研究方法
本研究在文献分析和开放式问卷的基础上设计出员工参与管理意识的问卷, 问卷采用员工自评的方式进行, 并经过试测修正后最终完成。问卷采用自陈式量表形式, 主要从员工对参与管理的重要性认识和参与管理意愿两个方面来衡量其参管理的意识倾向。要求被试者就每个项目的符合程度从“非常符合”到“非常不符合”进行唯一作答, 采用likert五点量表计分法, 分别计为5-1分。数据统计采用SPSS11.5处理。
本文将35岁及以下界定为青年员工, 36岁及以上界定为中老年员工, 学历上将大专及以上划分为高学历, 高中 (中专) 及以下界定为低学历。
三、民营企业员工参与管理意识调查分析
通过数据分析发现, 民营企业员工具有一定的参与管理意识, 但表现不突出, 其均分并M=3.71分 (满分为5分) , 部分员工对参与意识持中立或者说比较模糊的态度。具体来看, 在参与管理重要性的认知上均值为3.63分, 部分员工认为参与管理对企业和员工个人意义不大。而在对员工参与意愿的评价上虽然有部分员工表示乐意参与, 但有超过1/3的员工持中立态度和明确表示不愿意参加企业事务的管理, 为企业献计献策。另外, 员工对“是否认同企业在制定一些与员工工作及利益相关的决策时候应该征询员工建议”这一看法时候, 其均值得分为3.69。部分员工表示认同, 仍然有近1/3的员工持中立和否定态度。由此可见民营企业员工参与管理意识并不强烈, 很多员工还没有意识到参与管理对自身和企业的成长都有着重要作用, 其参与管理意识还有待于进一步提高。
通过访谈, 我们发现了民营企业员工参与管理意识不突出的可能基于以下原因:第一, 从发展历史上看, 民营企业相对国有企业起步较晚, 且带有家族式的管理模式, 民主管理相对滞后。第二, 从员工意识上看, 民企员工归属感低, 主人翁意识淡薄, 常常以自己是打工者自居, 认为与企业是简单的雇佣关系, 他们认为参与管理是老板的事, 与员工没有直接密切的关系。第三, 从参与保障上看, 缺乏员工参与缺乏相应的制度保障和组织保障。虽然有的民营企业在组织结构中设立了工会、企业管理委员会, 但员工参与缺乏信息的流通, 不能掌握关键信息, 真正通过工会实施民主管理的思想还没有得到实质的体现。第四, 从管理者观念上看, 通过访谈我们发现有的民营企业管理者还没能完全认识到员工参与管理对企业的重要意义, 有的担心员工参与会削弱自己的权威, 不愿授权, 故对员工参与不够重视, 宣传和实施力度不到位。
四、不同类型民营企业员工参与管理意识比较分析
(一) 民营企业不同性别员工参与管理意识比较
研究民营企业不同性别员工参与管理意识, 有利于把握他们参与管理认知倾向与参与态度。本次研究发现民营企业中男女员工对参与管理意识存在显著性差异 (P=0.020<0.05) 。男性员工的参与管理意识 (M=3.80) 高于女性员工 (M=3.62) 。分析参与管理意识具体指标可见:首先, 对参与管理重要性的评价上男性员工 (M=3.74) 较女性员工 (M=3.52) 对此有更高的评价且差异显著 (P=0.015<0.05) 。说明男性员工认为参与企业事务管理, 就企业事务向领导磋商讨论, 提出个人建议对自身而言比较重要, 它是个人自我价值实现的重要方式。另外, 在参与意愿上, 男性员工得分也高于女性员工。这在一定程度上说明, 男性员工更认可参与管理在自身发展中的重要性, 参与可作为自我价值体现的一种方式, 其重要性对男性员工来说不言而喻, 男性员工参与意愿强于女性员工, 其参与热情比较高。
分析其原因可能是人们给予男性特殊的社会角色期望, 致使其在组织中一般承担更多的责任, 而且有研究证明男性员工的发展性需要较女性员工更为强烈, 更希望得到社会的肯定和认同。而参与管理正是员工受到领导器重的体现, 这在一定程度上造成男性员工在事业成就、参与企业事务管理等发展性需要高于女性员工, 男性员工对参与管理的意识也自然强于女性员工。此结论和Khalid Othman Alyahya的研究一致, 他的研究表明男女员工的参与管理意识呈现显著性差异, 男性员工的参与意识强于女性员工。这与李志、杨清明、胡自力 (2002) 在对科技人员的需要特征研究一致, 他们认为男性科技人员较女性科技人员的参与管理意识更强且二者差异较为显著。
(二) 民营企业青年与中老年员工参与管理意识比较
本次研究发现, 民营企业青年与中老年员工在参与管理意识上存在显著性差异 (P=0.023<0.05) 。青年员工 (M=3.81) 参与意识要高于中老年员工 (M=3.61) , 说明民营企业中青年员工的参与管理的主观倾向要高于中老年员工, 青年员工更乐意也更希望在管理决策中给出自己的意见和看法, 从而影响企业管理者在决策行为。进一步分析看, 在参与重要性认识方面, 青年员工 (M=3.75) 评价要高于中老年员工 (M=3.51) 。在自己对自己参与意愿的评价上, 二者呈现显著性差异 (P<0.05) , 青年员工的参与意愿 (M=3.87) 高于中老年员工 (M=3.71) , 说明青年员工参与积极性比较高。李志、梁建春 (2002) 曾对青年员工的需要特征中表明青年员工的参与管理意识和需要都较中老年年员工更明显, 二者呈现显著性差异。
出现这种区别的原因可能是处于自我事业成长的发展时期的青年员工正, 具有更为强烈的发展性需求。青年员工希望乘着年轻的时候在事业上能进一步发展, 展示自我价值, 在组织中能受到重用, 更愿意积极参与管理。因此, 民营企业的青年员工对参与管理的重要性评价以及是否意愿参与企业管理的自我评价都要高于中老年员工。
(三) 民营企业高低学历员工参与管理意识比较
从均值上看, 高学历的民营企业员工 (M=3.75) 低学历员工 (M=3.69) 的参与管理的意识不存在明显的差异性 (P>0.05) 。同时, 二者在对参与管理的重要性评价和参与管理意愿比较上自我评价相当, 差异也不明显。此研究结论正好与李志、张华 (2005) 在对民营企业高低学历员工的研究结论比较一致, 他们的研究也得出在参与管理意愿比较上民营企业高低学历员工不存在显著性差异, 出现这种结果的原因还需要进一步研究。
(四) 民营企业管理人员与一般员工参与管理意识比较
管理人员的参与管理意识 (M=3.83) 较与一般员工 (M=3.59) 更强, 二者呈现显著性差异 (P=0.0 1 9<0.0 5) 。具体分析看, 对于参与管理重要性的评价, 管理人员 (M=3.71) 较一般员工 (M=3.55) 更加认同员工参与管理对企业和员工的重要意义, 二者呈现著性差异 (P=0.030<0.05) ;同样在参与意愿上, 管理人员 (M=3.95) 的参与意愿也大大高于一般员工 (M=3.63) , 二者也呈现出极其著性差异 (P=0.000<0.005) 。说明, 参与管理的重要性对管理人员来说比一般员工更重要, 其参与意愿也更强烈。本研究与李志、陈善国 (2004) 的研究结论一致。
这可能与管理人员所属岗位性质以及层级不同有关。管理人员平时所接触的工作多是与管理有关的事务, 其在组织中担当的角色和所处的位置也便于其参与管理, 这些条件都有助于管理人员参与意识的增强。另外, 管理人员一般在知识水平和专业技能上都较一般员工更成熟。研究表明综合能力是员工参与管理得以实现的基础, 只有个体具有良好的知识水平和专业背景, 其参与热情才有所增长, 这可能也是管理人员的参与意识强于一般员工的另一原因。
五、民营企业员工参与管理意识培养措施
(一) 重视员工主人翁品质的培养
主人翁品质是员工参与管理的前提, 它是一种创造精神, 能激发员工的凝聚力和创造力, 能使员工与企业荣辱与共, 能为企业共患难, 能将企业的利益视为自己的利益。员工只有具备了主人翁品质, 对企业有了归属感才能为企业所思所想, 视企业为大家庭, 关心关注这个集体, 主动自发的参与管理。
(二) 积极培养员工参与管理意识, 引导员工参与管理行为
员工参与管理是双向行为, 既要有管理者的信任和支持, 另外还需要员工主观上的积极参与, 也就是说员工自身参与意识要强烈。员工参与意识的调动需要建立在员工对企业的认可和信任的基础上, 且参与内容是和员工自身利益相关的。如何让员工信任和认可企业, 那么就需要培养员工的归属感, 员工只有对企业有了一定的归属感后, 才能个人利益与企业利益联系在一起, 设身处地为企业着想。
前面研究发现, 不同性别、年龄、岗位层次的员工参与意识存在一定的差异, 男性员工、青年员工、管理层员工他们的参与意识和参与意识更强。积极引导这部分参与意识相对较高的员工时, 能在企业内部形成榜样示范作用。另外, 企业培养员工参与意识时, 须根据员工的岗位特征、个人成长需求、考虑不同类型员工的参与内容需求和层次需要。员工参与内容有的涉及直接个人利益的, 比如:薪酬、员工培训、职业晋升、工作任务定量等等, 有的是部门利益或企业利益的。员工参与管理可以从企业重大决策到日常工作中的小事, 层次多样。
(三) 完善员工参与管理制度, 提高员工参与管理热情
参与制度建设是员工参与管理的保障, 参与制度的完善使员工参与没有后顾之忧, 有利于员工参与的意识的培养。参与制度可以分为参与保障制度和参与奖励制度。参与保障制度有职工代表大会制度、厂务公开制度、合理化建议制度等等, 这些制度让员工参与行为合理化。员工参与管理奖励制度是对员工参与行为的奖赏, 奖励程度和类型影响员工参与热情。这种奖励形式多样, 可以使荣誉、物质或者直接与员工的晋升、调动、培训挂钩。参与保障制度和奖励制度建立能形成良好的组织气氛, 为培养员工参与意识、提高企业参与积极性奠定良好的基础。
(四) 企业管理者转变观念, 切实重视员工参与管理
企业管理者应该正确认识员工参与管理的价值, 端正员工参与的认识, 员工参与并不等于管理者权力的削弱, 更不会威胁企业主的利益, 相反尊重、信任员工, 适度的员工参与管理不仅能使企业管理决策科学化、合理化而且更利于企业制度的贯彻和落实, 毕竟企业主和管理人员在决策时, 不能将所有的问题考虑完, 具体的问题需要最了解工作的人员来参与解决, 做出的决策才能更完善。
摘要：本文通过问卷法对民营企业员工参与管理意识进行调查, 结果表明:民营企业员工参与管理意识有待提高, 比较不同类型员工表明民营企业男性员工较女性员工、青年较中老年员工、管理层员工较普通员工的参与意识更突出, 并在此基础上提出了培养民营企业员工参与管理意识的对策。
关键词：民营企业,参与管理,意识
参考文献
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[4]李志, 杨清明, 胡自力.企业科技人员的需要特征与积极性调动研究[J].中国科技论坛, 2002 (2) :67-71
[5]李志, 张华.民营企业高学历员工需要特征与激励研究[J].科研管理, 2005 (11) :68-72
新媒体时代下的员工参与管理 篇8
一、新媒体时代下员工参与管理的新特点
首先, 新媒体提升了员工参与管理的便捷性。在新媒体环境下, 员工可以通过手机短信、博客、网络论坛、QQ聊天室、电子邮件等载体方便和快捷地发布信息, 在最短时间内, 通过文字、言语、图片或相互交流等方式, 把自己的观点和建议迅速准确地传递给管理者。同时还可以保证员工参与管理在时间上的自主性和空间上的灵活性, 最大限度地提高信息的传递效率。
其次, 新媒体提升了员工参与管理的积极性。信息的互动是新媒体时代的显著特点, 信息网状的多向流动为管理者和被管理者之间创造了一个平等、开放的交流空间。相比于传统上下级之间面对面的严肃的交流方式, 借助于新媒体技术的交流方式显得更为自由和宽松, 能有效消除下级在表达意愿时的顾虑感, 使得管理更具人性化, 能大大提升员工参与管理的积极性。
最后, 新媒体易造成员工参与管理中人际关系的虚拟化。新媒体时代下人人都有可能成为信息源, 人们之间的交流具有隐蔽性和虚拟性, 从而带来了现实生活中人际关系的虚拟化。如果具备适应新媒体特征的员工参与管理制度, 可以增强员工的主人翁意识和责任感, 提升管理的效率, 反之, 则有可能形成管理的混乱, 带来内部消耗。
二、新媒体时代下员工参与管理的制度设计
员工参与管理是指让员工参与到组织的管理活动过程中, 与管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题。通过参与管理, 员工提高了工作和生活质量, 工作绩效也随之相应地提高。麦格雷戈将员工参与管理定义为:为发挥员工所有的能力, 并为鼓励员工对组织成功做更多的努力而设计的一种参与过程。
新媒体时代下员工参与管理需要三方面的支撑:首先, 要具备新媒体环境下员工参与管理的氛围, 无论是领导者还是员工都要有利用新媒体进行沟通交流的能力和意愿;其次, 要具备相应的新媒体条件使员工参与管理成为可能;最后, 要形成适应新媒体特征的员工参与管理的制度。
新媒体时代下员工参与管理的制度设计中, 需要注意四个关键性的因素:
一是权力的授予。一般而言, 员工参与管理可分为个人利益相关事务、部门事务和企业发展事务三类, 对个人利益相关事务和部门事务的参与程度高过企业发展事务。管理层应该根据不同的事务内容和企业实际情况对员工进行合理授权, 并在员工参与管理的具体形式上给予指引, 例如, 哪些事务是需要通过电子邮件参与的, 哪些事务是可以通过手机短信参与的。
二是信息的传递和收集措施。新媒体技术的运用让信息的传递更加快捷, 例如手机群发短信可以让组织的信息快速准确的传递给员工, QQ群组、网络博客等可以方便员工在自由宽松的环境下进行信息反馈。与传统的民主会议、意见簿等形式相比, 新媒体环境下员工参与管理时信息的反馈更为及时。这也要求组织要建立信息的传递和收集措施, 分配人力随时收集和整理员工的信息反馈。
三是能力的培养。无论是管理者还是员工, 一方面要具备参与管理和决策所要求的知识和能力, 另一方面要具备运用新媒体技术的知识和能力, 组织应针对这些知识和能力进行培训。同时, 管理者还要掌握最先进的管理方法, 具备在新媒体环境下管理企业和员工的能力。
四是鼓励措施。新媒体提供了一个让“人人参与管理”理念成为可能的平台, 组织应该制定鼓励措施提升员工的参与热情, 应该对通过各种方式积极参与管理的员工进行表扬或奖励。
三、新媒体时代下员工参与管理模式的风险规避
新媒体技术的使用是一把双刃剑。一方面可以提升员工参与管理的便捷性, 提高员工的积极性, 增强管理的效率。另一方面由于新媒体技术在传播上的开放性、自由性和互动性等特点, 会带来新的问题和挑战, 需要管理者运用新的思维、方法和技术进行风险规避。
(一) 新媒体时代下员工参与管理模式带来的挑战
(1) 新媒体技术给管理者权威带来的挑战。在新媒体环境下, 人人都可以成为信息的发布者。员工参与管理模式允许员工对组织中的重大问题进行研究、讨论和监督。新媒体环境下的员工参与管理, 其形式丰富多样, 如果没有很好的引导, 容易使管理者丧失对舆论影响力的主导权和对管理过程的控制权, 从而使得管理者的权威性和信任度受到挑战。
(2) 新媒体技术给企业商业秘密管理带来的挑战。新媒体的传播模式由传统的“一对多”变为“多对多”, 通过发短信、写博客、发起群聊等方式人们可以随时随地对任何人进行信息传播。在新媒体时代, 秘密边界越来越模糊, 保密时间越来越短暂。尽管企业的管理者们曾想出很多办法来加强信息控制, 如禁止带手机参与重要会议、设置企业网站和邮箱加密系统、设置企业聊天群组身份验证等, 可是企业商业秘密莫名外泄的事件仍是时有发生。
而员工在参与管理的过程中, 有可能会接触到企业的商业秘密, 甚至有意或无意地将其传播和泄露。因此, 在新媒体时代下, 如何根据企业实际情况界定员工参与的广度和深度, 如何加强商业秘密管理, 都是管理者需要面对的问题。
(二) 新媒体时代下员工参与管理模式的风险规避
(1) 要树立适应新媒体环境的管理思维模式。新媒体技术给员工参与管理模式带来的变革, 不仅仅是技术层面的改变, 更多的涉及到管理制度、核心理念和企业文化。这就要求管理者在管理过程中更开放、更坦诚、更透明, 要积极接受新媒体技术给原有管理体制带来的冲击和挑战。同时, 新媒体环境下的员工参与管理是一个系统管理工程, 管理者需要按照新媒体文化的思想调整管理体制、组织机构和人际关系。对于新媒体技术可能给企业管理带来的风险, 管理者应该有充分的认识, 并建立良好的应对措施。
(2) 要主动引导和构建积极健康的员工参与管理氛围。一方面, 要加强对员工的教育和培训。企业除了对员工进行新媒体技术应用能力方面的培训之外, 还应该加强对员工的职业道德、责任感和主人翁意识的教育。新媒体技术给传统的道德观、是非观带来很大的冲击, 而企业的员工自律能力、受教育程度各不相同, 企业有义务给员工进行引导, 帮员工形成积极健康的新媒体素养。
另一方面, 在员工参与管理的过程中, 企业应该主动建立与员工沟通的新媒体技术平台。无论是领导者还是企业或者部门主动建立的交流平台, 在沟通形式上显得开放和自由, 又能起到主导话语权的效果, 有利于形成好的员工参与管理氛围。
员工参与企业安全管理的模型构建 篇9
1 员工参与安全管理工作的范围
员工参与范围局限于细枝末节的小事, 或者只是对企业高层决策进行参与, 这样的误解都会阻碍员工参与的顺利进行。员工参与安全管理主要有以下几个方面。
1.1 员工参与安全决策
企业安全决策的类型多种多样, 按决策的作用分为战略决策、管理决策、业务决策等, 但是无论哪种决策都离不开员工的参与。员工参与战略决策和管理决策可以达到集思广益的效果, 并且可以维护员工自身利益, 这样使得决策落实起来较容易;业务决策也就是解决日常工作和作业任务中的问题所作的决策, 员工能提出贴近实际的经验, 而且员工自己也可以通过参与决策积累更多的工作经验。
1.2 参与监督
企业的监督机制往往以基层员工为对象, 越到高层监督越弱, 没有形成相互的监督制约。管理者行为的随意性较大, 员工心理容易失衡。员工参与则可以改变监督的单向性, 通过员工的监督加强对上层行为的有效监督, 使企业中的每个成员既是监督者又是被监督者。员工的广泛参与还可以增进员工之间的监督。员工之间接触时间长, 而且接触更为紧密, 相互监督有利于阻止不安全行为的出现, 促进良好企业安全文化的形成。
1.3 参与安全文化活动
企业通过开展多种多样的安全文化活动, 表达安全核心价值观, 表明哪些目标是重要的、哪些人是重要的、哪些行为是值得称颂的, 目的是要职工在自娱自乐过程中, 自我教育, 自我调节, 沟通思想, 融洽关系, 最终取得潜移默化、润物无声的良好效果。员工应从这些活动中吸取经验教训, 而不是走形式, 更不应该将这些安全文化活动视为一种负担。
1.4 员工的自觉行为
以上几种参与, 都离不开企业的有效组织, 然而随着员工素质的提高和参与意识的增强、管理机制的不断改进, 最终员工会自觉参与到安全管理工作中, 形成良好的企业安全文化。例如员工对企业安全策略的自觉思考、对不安全行为的自觉制止、对安全隐患的报告等自觉行为, 都会对安全管理有所贡献。
2 员工参与安全管理的模型构建
通过对领导的态度、管理机制、员工素质与参与意识、员工参与渠道4方面的分析, 构建员工参与安全管理的模型。
2.1 领导态度
大多数领导都会认识到员工参与企业安全管理的重要性, 而且希望员工能响应自己的号召积极地参与安全管理, 但由于具体的事宜 (例如员工参与是否会有一些激进做法影响企业的正常工作, 员工技术能力的不断提高是否会影响到自己以后的地位、威信) 而存在顾虑, 从而不敢大胆开展员工参与。直接后果就是在制订员工参与的相关制度和具体实施时领导态度不明朗, 所以员工要不断揣度领导意图做事, 要考虑哪些事情领导希望自己参与, 哪些不希望自己参与, 避免得罪领导。久而久之, 员工就会产生“多一事不如少一事”的心理, 参与的积极性就会减弱。当然, 如果领导根本就不支持员工参与, 员工参与就更无从开展。所以要想员工更好地参与安全管理工作, 领导态度一定要明确。
2.2 管理机制
企业应积极引导员工以本职工作为基础, 循序渐进地参与不同层次、不同内容的安全管理工作, 既避免只工作不参与, 又预防不工作只参与。这就需要有效的管理措施作为制度保障, 因为制度化是减少随意性、增加科学性的有效方法, 并且可以解决员工参与的后顾之忧。员工参与过程中意见的保密、管理者的责任、对打击报复行为的处理、对剽窃他人思想行为的处理、对参与者不追究责任、本职工作与员工参与之间的关系、对员工参与的激励措施等具体事宜的制度化, 能够为员工参与安全管理铸造坚强的后盾。
而管理制度的实施, 又受到组织氛围的影响。张震等人研究指出, 组织气氛中的科层性、创新性和支持性对员工参与水平有显著影响[2]。首先, 低科层性 (对组织成员充分授权、较少采用个人决策, 强调上下双向沟通) 、柔性化的组织结构有利于员工把握机会发挥潜力;其次, 组织中领导、同事等的支持, 均有利于员工参与。
2.3 员工素质与参与意识
员工参与是双向活动, 不仅需要领导的高度重视, 而且还需要员工的积极配合, 所以要提高员工的参与意识。让员工不仅局限于“把自己的事情做好”, 而是真正认识到企业的安全生产与个人的利益紧密联系, 使员工树立主人翁意识, 并体现在对企业的参与中。同时, 员工对参与存在的观念误区, 也会影响员工参与的积极性, 因此也需要加以引导。
员工参与管理不仅需要强烈的参与意识, 更需要具备一定的参与能力和相应的知识水平。员工素质和能力的高低, 直接决定了参与水平的高低。要立足于推动企业安全管理在一个高的起点和层次上运行和发展, 就要努力提高员工素质。研究表明, 企业是否重视培训及培训效果的好坏与员工参与管理的效果有着直接的联系。
2.4 员工参与形式
如果没有好的形式, 员工参与就无从谈起。企业必须根据自身特点选择最适合的形式, 并保证渠道的畅通, 避免出现一方面员工感到没有真正参与企业管理, 另一方面管理者则认为倡导员工参与的活动都在实施的“二律背反”现象。
2.5 模型的构建
构建的“员工参与安全管理”模型见图1。
3 对策措施和建议
3.1 领导态度转变
首先, 企业领导应端正对员工参与的认识。员工参与不等于领导权力的丧失或权威的降低, 适度的分权更有利于领导意图、企业安全制度的贯彻落实。其次, 应辨证看待和灵活处理员工参与。员工参与不等于完全听命于员工。领导应从企业安全生产的全局出发对员工建议进行合理取舍, 同时采取反馈等措施保证员工参与积极性。对员工参与制度不成熟而带来的负面影响, 应通过严密的制度和积极的宣传引导加以规避, 而不是以偏概全。
3.2 管理机制保障
企业要做到“夯实一个基础”, “抓住三个环节”的管理模式。首先, 企业要以结构改革为基础, 建立科层性低、鼓励创新、支持参与的组织, 这是管理机制有效实施的基础。其次, 企业要抓住信息反馈、奖励机制、利益安全3个环节, 建立相应的管理制度, 并注意以下几点:
1) 信息反馈。不仅要有完善的信息反馈渠道, 而且还要保障管理者能够对所反映的问题作出及时的处理意见, 建立跟踪督查、通报反馈等程序。
2) 奖励机制。奖惩标准要合理、明确;奖励内容要精神和物质相结合;奖惩要及时。
3) 利益安全。保障员工参与后其物质、地位、前途、人际关系等各方面的利益不受损失。
3.3 员工素质的提高
为提高员工参与安全管理的有效性, 企业应结合实际对员工进行培训。一是做好员工培训规划, 有针对性地对员工进行培训和培养, 在提高岗位技能的同时不断提高员工的综合能力;二是要利用企业开展的各项活动积极地对员工进行安全教育和引导;三是将各种经验教训及时总结并传递给员工, 让员工和企业一起在实践中学习。
3.4 员工参与意识的培养
首先, 要培养员工的参与意识, 开展深入的企业安全管理学习和讨论, 使广大员工理解企业安全管理的作用, 认识到企业安全管理与每一个人都息息相关, 以增强员工自觉参与的主动性。
其次, 要培养员工的参与意识, 建立健全相关的激励制度和措施。根据员工参与所带来的安全效益, 给予不同层次的适度的奖励, 并可以和员工的调动、晋级提升、培训挂钩。通过奖励体现企业所倡导的安全文化, 以形成健康的安全氛围, 为员工参与乃至各项管理工作的进行奠定基础。
3.5 员工的参与形式
员工参与有合理化建议、全员学习、座谈会、员工授权、自愿报告等多种形式。根据员工知识程度和参与经验的情况, 对参与加以控制。对某些文化程度较低和参与经验较少的员工, 以控制参与为主, 应经管理层筛选后, 由主管人员确定解决方案并组织员工实施。例如决策的制定, 管理层组织决策的全过程, 并预留员工提供意见或员工代表直接参与的环节。对文化程度较高且有相当经验的员工, 可借助授权的方式让员工参与, 例如一些常见危险状况的处理。
参考文献
[1]张星.真正的“员工参与”是什么[J].品质.文化, 2007 (5) :38-39.
员工参与管理 篇10
一、员工参与管理的内涵
员工参与这一概念最早产生于西方国家对组织民主领导方式和参与式管理的研究。麦格雷戈最早将员工参与管理定义为:为发挥员工所有的能力, 并为鼓励员工对组织成功地做更多的努力而设计的一种参与过程, 其隐含的逻辑是:通过员工参与影响他们的决策、增加他们的自主性和对工作生活的控制, 员工的积极性会更高, 对组织会更忠诚, 生产力水平更高, 对他们的工作更满意。对于员工参与管理这一概念目前学术界并没有形成统一的概念, 主要有以下两种观点:
其一, 认为员工参与是员工介入企业的管理活动中, 影响企业的内部或外部事物决策。其二, 强调员工参与是一种全面的参与。员工参与的实践方式具有系统性和完整性, 包括 (1) 对员工的培训使其具备知识和技能; (2) 通过与员工共享信息来改善企业管理过程中信息不对称的问题; (3) 授予员工个体或团体决策权利是员工更好地融入到其岗位工作和组织管理中; (4) 实施与绩效相挂钩的薪酬激励制度。本文认同第二种观点, 员工参与应是一套完整的管理实践活动, 使员工可以参与企业决策、管理, 行使监督权利, 共享企业收益。
二、员工参与管理的影响因素分析
为了提高管理水平与质量, 就需要对影响员工参与管理的因素进行分析。主要有以下几方面:
(一) 员工的综合素质和参与意识
员工的自身所具备的知识水平和技术能力水平较低时, 或参与管理的意识和经验不足的情况下, 管理者倾向于使用看自己为主的参与管理方式。员工自身的主观因素是影响参与管理实施状况的重要因素。
(二) 管理者的综合素质和权利意识
管理者的领导风格、能力、授权意识等主观因素也将影响员工参与管理。一个对参与管理持支持态度、具有较好的组织协调能力、尊重并信任员工的管理者, 会积极的营造良好的员工参与文化、加强企业的民主建设, 也一定会提高员工参与管理的程度。
(三) 企业文化和组织氛围
企业文化和组织氛围间接地影响着员工的参与意识, 两者作为一种软约束, 发挥着导向、规范、激励、凝聚的作用。良好的企业文化能激发员工的工作积极性、责任感、主人翁意识, 而一个好的企业文化、组织氛围包含尊重每位员工, 较少的科层约束倡导创新思维以及团队意识的内容。
(四) 企业组织管理制度
企业的劳动制度、激励制度、考核制度等都将对企业员工的参与方式和程度产生影响。制度的主要作用在于规范员工的行为, 规定了员工的工作活动的可行范围, 如果这个范围过小, 也就是说员工的工作职责有限, 可供其发挥作用的空间有限, 这就可能导致员工的责任意识下降, 参与管理的意愿不高。因而, 实行支持员工参与管理的制度, 扩大员工的可行范围, 有助于企业员工参与企业的管理决策活动。
(五) 企业的性质和外部竞争环境
现代企业大都实现了经营权和管理权相分离, 员工、经营者、债权人以及股东构成了企业的所有参与者, 他们之间形成了不同的债利权关系, 妥善的处理和平衡各方利益主体, 才能为企业创造一个良好的发展环境。此外, 企业的外部环境包括企业的竞争对手、新进入市场的企业、供应商、经销商、消费者、产品的替代品等, 企业处于不同的行业, 因为其行业发展前景的不同和外部环境变化程度的不同, 其员工参与管理的方式也必将不同。
企业应综合考虑以上的因素来实施相关的员工参与管理方式, 有效地激发员工的主人翁意识, 积极参与到企业的管理活动中, 以实现企业管理效率提高的目标。
三、移动化对员工参与管理的影响
随着移动通信技术的兴起和IT业的发展, 企业的生存环境发生了巨大的变化, 使得企业的内部与外部的各种关系相互交织, 形成了一个巨大的网, 信息的传递也就不再受到时间与空间的限制企业在这种移动化浪潮之下, 可以更加便利的传递信息, 有效的与员工和消费者进行沟通, 提高管理工作的效率, 也会更加了解并把握市场的动向。而对于员工而言, 可以在任何时间, 任何地点, 处理与其工作内容相关的任何事务, 其办公的空间与时间扩展到了无限。由于移动信息化的发展, 导致员工的工作方式发生转变, 这也必将改变员工参与管理的方式。
(一) 企业的管理效率提升
1. 管理效能的提高。
移动化的发展为企业管理提供了列的辅助工具, 如无线网络、智能手机等等, 通过使用这些工具, 管理者的信息处理能力和选择决策能力提高, 减少了程序性的事务, 工作的重点放在监督与控制职能, 提高了工作效率。对于员工而言, 其工作的时间、工作的方式将打破原有的固定模式, 只以工作内容为核心, 完成工作任务, 提高了工作效率。
2. 管理范围的延伸。
信息技术的飞速发展, 使得企业的外部环境发生了巨大变化, 企业的管理范围不再仅限于企业内部, 而是延伸出组织的边界。信息技术提供了企业和用户以及潜在用户、供应商、经销商等相互交流的途径, 从而使企业的利益相关者也参与到企业的经营中。企业在制定管理方式时, 需要考虑这些特殊的管理对象, 协调各方利益, 改善企业的经营管理。
3. 监督约束机制加强。
信息化使得企业管理活动透明性增强, 极大提高了企业考评的公平性和效率, 使得企业的权力运行得到有效的监督与控制。信息化的发展, 形成了多重的信息渠道, 为上司监督下属的工作提供便利, 也有助于下属监督上司的权利使用。
(二) 提高了企业的灵活性和应变能力, 优化企业的组织结构
企业的信息分析处理能力提高, 使得企业收集信息和传达信息更为高效, 使得企业的灵活性和应变能力增强。
由于对各种新技术、新产品的运用, 使得企业管理效率的提高, 企业可能会减少其管理层次和管理职能部门, 优化企业的组织结构, 实现企业组织结构的网络化、扁平化、柔性化和分立化, 提高企业的组织效率。
(三) 形成全员参与管理的新模式, 员工参与管理的渠道多方位化
移动化的发展, 使得信息的传达更加畅通, 并逐渐成为一个信息交流平台。通过这一信息平台, 员工可以获取所需信息, 同时传达个人信息, 这也同样适用与管理者。对于企业的管理活动, 员工可以通过不同的渠道表达个人的观点, 其传达信息的途径都将成为其表达个人的观点的渠道。
(四) 企业与员工互动加强, 员工的话语权增强, 个性化需求得到满足
随着移动忽的发展, 信息资源的共享程度大幅度提高, 企业和员工之间的双向沟通也会进一步加强。企业在制定某项决策时也会更好的采纳员工的意见, 了解员工的要求;在传达时, 员工也会更好的理解和执行, 提高了员工的工作效率, 进而提升企业的绩效。
四、未来员工参与管理方式的启示
在未来可以肯定的是企业的管理方式一定会受到移动化的影响, 企业要想在市场立足就一定要主动出击, 改善其管理活动。基于以上分析, 提出以下几点启示:
(一) 推进企业移动化建设, 关注了解新技术的发展及应用
在当今知识经济时代各种技术不断发展的情况下, 企业需要进行移动化建设。吴邦国曾指出:“企业信息化是增强市场竞争力的客观需要, 是实现管理创新的重要途径, 也是解决企业管理中突出问题的有效措施”。企业的移动化建设需要从分析企业的实际情况、更新企业管理观念、做好相关准备工作、进行企业人才建设几个方面着手, 实现技术上的不断更新和企业的可持续发展。
在移动化浪潮之下, 各种新技术的推广和普及速度加快。掌握最先进的技术并把握市场的导向, 对于企业获得核心竞争能力至关重要, 这也就要求企业要始终关注和了解新技术和需求推动下的新兴产品。
(二) 提高企业的学习能力, 建立学习型组织
随着市场经济的发展, 企业的竞争压力将越来越大, 提高企业的学习能力, 有助于提升企业的竞争力, 建设学习型组织已成为企业间的共识。企业学习能力的提高依赖于企业员工的学习意识和学习能力, 为此企业应尽可能的为其创造良好的学习氛围和学习的机会。
(三) 创新管理理念, 建立有效的激励与约束机制
由于新技术的发展, 特别是网络的畅通和使用设备的便利, 员工的工作时间和地点具有不确定性, 使得企业管理的内容监管难度加大, 对于员工的绩效考核标准也会发生变化。此外, 与员工的沟通方式也将呈现多元化和综合化的趋势。这就需要企业的管理者要与时俱进, 以开放的思想和眼光去探索新的管理方法, 适应发展的需要。
摘要：员工参与管理是企业实施民主管理的一种形式, 是企业对员工进行有效约束与激励的重要手段。实现员工参与, 有助于改善在企业管理过程中的信息不对称问题, 从而提高企业的管理效率。本文基于对员工参与管理影响因素的分析, 论述在移动化浪潮下, 工作方式的改变, 而随之引起的员工参与管理的变化趋势, 并在此基础之上提出未来员工参与管理方式的启示。
关键词：员工参与管理,影响因素,移动化,启示
参考文献
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员工参与管理 篇11
关键词：广大员工；经营开发；工作积极性
众所周知，把“人”字拿掉，“企”字就只剩“止”字了。“止”了的企业还怎么进步？因此，要把人的因素放在首位。随着经济的发展和企业经营的需要，企业的发展与员工的关系更加密切，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存、经营发展产生巨大的作用。充分调动员工的积极性，发挥员工的创造力，是促进企业经营和谐健康发展的有力保障，是企业始终不渝追求的目标。那么，如何加强思想政治工作，提高员工参与经营开发的工作积极性？笔者谈一点自己的看法。
一、找准影响员工参与经营开发工作积极性的主要因素
我们企业员工的素质，从整体上来说应该是比较高的，但由于体制、机制上的种种原因，当前员工的积极性发挥得还不尽如人意。影响企业员工工作积极性的因素很多，也很复杂，主要有以下点：
1.员工主人翁地位得不到落实
在生产经营全过程中，员工的民主参与、民主管理、民主监督权利得不落实。公开程序不完善，只公开结果，或事前不公开，员工没有机会参与管理和决策，失去了与企业同甘共苦的责任感。
2.分配机制不合理
在薪酬改革过程中，工资分配制度改革一直是焦点问题。管理人员与普通员工收入的差距大，同工不同酬现象还存在，从而挫伤了一部分员工的积极性。
3.奖励机制不够健全
目前对职工参与经营后取得的成绩奖励不够，职工积极性和热情不够高涨，对在经营工作中不力或成效不明显的处罚力度较少，形不成奖勤罚懒的机制。
二、研究调动员工工作积极性的对策
笔者通过对职工进行面谈、问卷调查等方式，对职工262人次进行了调研，形成以下思考：
调动员工工作积极性是一门管理科学，有其自身的规律。要充分调动员工的工作积极性和创造性，就必须牢固树立以人为本的经营管理理念，领导干部要以身作则，建立健全相关制度，关心员工，尊重员工的企业主人翁地位，建立切实有效的激励机制等。
1.树立“以人为本”的企业价值观
企业在生存和发展的每一个过程中，都需要人、才、物等资源，在这里人力资源是处于首要地位的。企业应清楚地认识到人是企业最重要的能不断开发的资源，在实际中应改变过去那种视人力为成本的观点，而应将人力看作是企业资本，科学地开发、调动他们的积极性，使用这种具有创造性的资源，为企业谋财富。因此，必须信赖和尊重企业员工，使其愿意工作，有成就感、自尊感、自我实现等高层次需求的激励，进一步实现他们的人生价值。“以人为本”不能是企业挂在口边的一句空话，而应下工夫，真正落到实处，要把“以人为本”的价值观真正体现到企业的各项制度、日常工作和文件之中。
2.发挥领导干部的表率作用
一个企业领导班子，只有求真务实，不摆花架子，不把自己凌驾于员工之上，与员工同甘共苦，为企业和员工着想，才会增强员工的凝聚力、战斗力，提高员工的积极性。所以，领导干部要以实际行动树立起廉洁、公正、务实的形象。作为一个领导，廉洁、公正是赢得人心的一个重要因素。领导处理的每一个问题，员工都看得清清楚楚，他们心中都有一杆天平，在不时地衡量着、评判着。如果领导不是实事求是地处理问题，而是根据亲疏好恶来处理问题，久而久之，就会失去号召力。要拉近与员工沟通的平台。做到经常与员工进行谈心，尊重支持下属工作，为员工创造良好的经营工作和生活环境，真心实意为员工办好事、办实事。对经营取得的成绩要充分地给予肯定，并适时适地进行鼓励。
一是以“四互”促团结。领导班子成员之间应“互相尊重、互相信任、互相支持、互相帮助”，以团结的形象来带动和促进广大员工的团结，推动企业不断发展。
二是以“三做到”拉近与员工沟通的平台。“做到经常与员工进行谈心，做到尊重支持下属做经营工作，做到为员工创造良好的经营工作和生活环境。”对员工所做出的成绩要及时地表扬，对员工遇到的困难要尽可能地给予帮助。
三是以“二心”做员工的表率。领导干部在经营工作上要有高度的“事业心、责任心”，把公司和职工群众的利益放在第一位，一心扑在工作上，说话办事要让群众心服口服，凡是要求群众做到的自己首先要做到，要求群众不做的自己首先不做，做到表里如一、言行一致。
3.健全经营工作相关制度
要改变规章制度形同虚设、束之高阁的状况，一要对现有的经营方面的制度进行梳理，不合理的要删除，不完善的要补充，提高经营方面的规章制度和技术规范的严密性。二要认真按照市场经济和现代化企业制度的要求，结合企业的具体实际，拟定出一套实用的生产经营管理制度。这些制度要做到可操作性强，处理问题规范化、制度化、一体化，而不是因人而异。三要从基本管理工作入手，结合生产经营状况，实行层层负责制，实现人人有责任、有重担、有效益、有风险的全员一体化局面。四是处罚要严，要制订和完善各项处罚制度。
4.提高民主管理意识
领导的统治者形象会引起员工的不满，长久必然影响员工的积极性。克服的办法就是民主管理，营造“我们一起干”的境界。一是对影响全体的事，如目前让人不满的经营办法，可采用匿名方式征求大家的意见，使人人都有“参与其事”的使命感，有效的参与不仅能集思广益，更能以一种民主的方式激发员工的积极性。二是把员工真正放在主人翁的地位，领导者不是居高临下，而是平等地与员工讨论问题，员工才会有真正意义上的认可。三是决策公开，要继续坚持和完善员工代表大会制度，推行企务公开，确保广大员工对重大事项的知情权、参与权、审议权和监督权。对一些侵害企业整体利益、影响员工积极性却长期得不到解决的问题，应运用民主监督的手段，采取问题公开，群众评议、重点解决的方法，有针对性地破解一两个难题，充分发挥民主管理的积极作用。
5.实行有效的奖罚制度
要坚持“效益优先、注重能力、岗位导向、重点人员重点激励”的分配原则，建立一定的工资制度和工资政策，在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素，建立客观、科学、公正的劳动制度、分配和奖励制度，建立和完善考核和晋升制度，奖优罚劣，优胜劣汰，使每个员工的参与经营成果与报酬相当。此外，要为员工提供施展才华的舞台，创造培训提升的机会，提高员工的成就感，促使员工将潜在的内驱力释放出来，为实现企业经营目标和个人目标而努力。
6.建立切实有效的激励机制
所谓激励就是领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在经营工作中做出更大的成绩。激励机制是激发人的动机、调动人的积极性的重要手段。这里谈谈两大类激励方式：
（1）物质激励
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、奖品、津贴、福利等。员工是“经济人”，物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。如果员工通过努力能够得到丰厚的物质奖励，也直观地体现了其价值。所以，物质激励是激励的主要模式，其关键出发点是关心群众的切身利益，不断满足人们日益增长的物质文化生活的需要。物质激励方式非常多，企业应注意选择相对合适的，将长期（培训、分红）与短期（加薪、福利提升），无形（提供更好的办公条件）与有形（奖品）结合使用。同时，运用这些物质手段进行激励时，还应注意以下三个原则：
①相称原则。物质奖励的程度必须与成绩相当。如果奖励的程度过大，容易使其他员工产生不公平感，对企业来说，就失去了激励的意义。同样，如果激励程度过小，对被激励的员工来说，也起不到应有的调动工作积极性的作用。
②满足需要原则。满足需要原则在这里指的是在进行物质激励时，必须了解员工当前的最高需要，如奖金或实物等。应采取灵活多样的物质激励措施，调动不同需要的员工的积极性。
③即时性原则。即时性原则是指员工在经营工作做出成绩，符合奖励标准时，不要拖延时间，应该即时予以奖励。立即奖励会使员工认识到管理人员非常重视其所取得的成绩，也会增强员工的荣誉感和满足感，这样必将激发其再接再厉干好工作的责任心和主动性。
（2）精神激励
根据马斯洛的需要层次论，人不仅有低层次的物质需要，还有高层次的精神需要。许多事实表明，单纯的物质激励也有其局限性，容易产生拜金主义，只有将物质激励和精神激励二者结合起来，才能相互促进，相得益彰，缺少了任何一方都会使另一方的效果大打折扣。精神激励的主要表现形式有授予奖状、奖章、记功、评先进、宣传事迹、晋升技术职称等，能够满足人们的心理需求。主要方式有：工作激励、尊重激励、参与激励、荣誉激励等。
①工作激励。工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工的工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给员工一种自我实现感。企业可以实行一定形式的相关部门轮岗制，使员工对自己的工作有一定的选择权。
②尊重激励。尊重激励要求企业的管理者要重视员工的价值和地位。我们常听到“公司的成绩是全体员工共同努力的结果”之类的话，这是管理者非常尊重员工的表现，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
③参与激励。参与激励这种方式特别重视个人的自尊心和激发个人的潜力。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，让员工恰当地参与管理，既能形成员工对企业的归属感、认同感，又能为企业的成功获得有价值的知识，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。
④荣誉激励。荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、争取荣誉的需要。荣誉激励成本低廉，但效果很好。目前，有的地方存在着评奖方式的不正确现象，如评优中的“轮庄法”“人情法”“以官论级法”“以钱划档法”等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。
“如果把企业比作一棵参天大树，那么员工就是企业赖以生存的阳光、水分和土壤；如果把企业比作一艘巨轮，那么员工就是保证巨轮乘风破浪、扬帆远航的水兵。”所以，调动员工的生产经营积极性应以人为本，没有人就没有企业，员工是企业的主体，发挥员工的生产经营的主动积极性是做好生产经营工作的所在，更是企业健康快速、和谐发展的源泉。
顾客参与对一线员工的负面影响 篇12
和传统市场相比, 现在科技发展日新月异、产品生命周期缩短、顾客需求多样化且不断变动等, 使企业承受着巨大的挑战与压力。为了在激烈竞争中保持优势地位, 企业在自身稳固发展的基础上, 正不断进行创新探索。然而, 仅仅是有形的技术创新已不能满足需求, 必须进行提升产品附加价值的服务创新。创新管理和服务运营管理的研究表明, 进行服务创新可以提高企业绩效, 帮助企业获得相应的竞争优势。
在进行服务创新的过程中, 企业如何有效组织、利用内外部资源, 是企业管理者面临的重要课题。毋庸置疑, 一线员工是服务创新灵感的搜集者、行动的执行者和推动者。其创新行为在服务创新过程中具有不可替代的重要作用, 是一种价值独特的内部驱动力。而服务经济的不断发展, 使顾客更多、更频繁的参与到服务生产过程中与企业员工进行互动, 甚至成为企业产品生产过程中不可或缺的重要环节, 顾客成为企业进行服务创新的重要外部资源, 甚至有研究者提出把顾客看作是企业的“兼职员工”。顾客参与是顾客行为研究的重要内容。根据相关学者研究发现, 企业鼓励顾客参与服务创新, 听取、吸纳和提炼顾客有关创新服务和市场需求的意见建议, 并在服务创新过程中有效利用顾客的精力、体力、知识和技能等, 可以提高服务创新成功的可能性。同时, 顾客参与到服务创新中可获得相关利益, 不仅是简单经济利益, 如因顾客参与导致的企业劳动成本降低而给予的价格折扣, 更多的是获得相应社交利益和精神利益, 如对局面的控制感、成就感、乐趣、自信, 从而增强了顾客满意度。
然而, 顾客满意的同时是否也给企业一线员工带来满意呢?如上所说, 一线员工在企业服务创新中具有不可替代的重要作用。而且根据服务利润链理论, 员工对工作的满意度和顾客满意度是紧密相关的。企业的服务创新要想取得成功, 就必须重视顾客参与服务创新给员工带来的影响, 甚至由于顾客的参与打破了员工原来的标准工作流程而需要更加关注员工。通过梳理相关文献发现, 关于顾客参与服务创新对一线员工的影响研究较少, 且得出的结论也不一致。如国内学者张红琪、鲁若愚 (2013) 实证研究发现顾客参与服务创新可提高员工满意度, 激发员工创新行为。然而Chan、Yim&Lam (2010) 却发现, 顾客参与服务创新增加了员工工作压力, 降低了员工工作满意度。可见, 顾客参与服务创新对一线员工的影响是不确定的。
实质上, 顾客参与服务创新就是顾客与一线员工进行互动。Kahn认为个体与他人互动的过程是产生角色的基础。由于顾客的参与, 不仅使顾客的角色由传统的“生产-消费”链条末端的“被动接受者”转变成产品生产过程的参与者, 也使员工由单纯的“生产服务者”转变成集多种角色于一身的跨界工作者, 员工面临的角色压力也因此变化, 而角色压力的增加会降低员工的工作满意度。然而, 顾客参与服务创新是如何改变员工角色压力进而影响其工作满意度的, 这方面的研究还几乎空白。因此, 本文从角色压力视角, 探讨顾客参与服务创新对一线员工工作满意度的负面影响, 以期找出其原因及对应措施, 为企业吸引顾客参与、更好进行服务创新提供有益借鉴。
二、文献回顾
(一) 相关概念界定
1、顾客参与服务创新。
顾客参与是一种行为概念, 指顾客为服务的生产和传递而提供信息、具体行动、其他资源等, 包括物质投入和精神投入, 是一种帮助创造价值的形式。其中顾客投入的物质、精神可能被视为企业进行服务创新的重要资源, 由此可见, 吸引顾客参与、同顾客合作是企业的一种有效竞争策略。而“顾客参与服务创新”则是指企业根据创新战略, 在恰当的创新阶段, 采用恰当的参与形式引入恰当程度的顾客参与到服务创新过程中。在这个过程中, 通过对顾客的培训引导, 让顾客在服务创新过程中发挥最大的积极作用。
2、员工工作满意感。
“员工工作满意”这个概念起源于著名的霍桑试验, 但最早对其进行科学调查的是Hoppock, 他于1935年发表第一篇关于员工工作满意的报告。Hoppock (1935) 认为员工工作满意度是指员工在心理和生理上对工作本身及相应工作环境的满意程度, 这是员工对其所处工作情境的一种主观反应, 并进而产生一种愉快情感。通过梳理相关文献发现, 中外研究者普遍认为员工工作满意感主要包含对以下内容的满意感: (1) 企业整体环境 (如规章制度、决策程序、企业文化等) ; (2) 工作本身 (工作条件、工作内容、工作性质、自主性、工作回报及回报与评价的公正性等) ; (3) 工作中的人际关系 (与同事、上级、客户) ; (4) 发展前景 (能否学习新的知识和技能、晋升及提拔机会) 。
3、角色压力。
“角色”一词本是电影、戏剧中的概念。后来美国人类学家、社会学家Mead将之用到社会学领域, 用以探讨社会与个人的关系。之后, 角色概念又被Jacobson开创性地应用到复杂的组织中。Kahn等人提出“角色情节理论”则为角色压力的研究奠定了理论基础。员工在工作中势必会扮演一定角色, 他们的言行必须符合工作的要求和顾客的期望。如果员工实际扮演的角色和其感知的角色期望传送者对他们的期望存在差异, 就产生了角色压力。对于角色压力所包含的维度, 国内外学者尚未得出一致意见。一些学者认为角色压力包含两个维度:角色冲突、角色模糊。一些学者认为角色压力所包含的维度应当在前两者基础上加入角色负荷, 从而形成角色压力三维度概念。而Hardy&Coway (1978) 甚至认为角色压力包含六个维度:角色冲突、角色模糊、角色冲突、角色不一致、角色能力不足、角色能力过高。总的来说, 角色压力的三维度概念被大多数学者所接受, 因此本文将角色压力分为角色冲突、角色模糊和角色负荷这三个维度。
(二) 相关文献回顾。
实际上, 探讨顾客参与服务创新对一线员工工作满意感的负面影响属于对顾客参与服务创新的经济后果研究的范畴。经过梳理, 发现当前对顾客参与服务创新经济后果的研究, 主要基于三种不同的视角。
1、研究视角之一:企业视角。
之所以吸引顾客参与到服务创新中, 最先开始是由于企业想借此获得相应利益, 因此从企业视角的研究是最早最多的。一部分学者通过研究, 发现顾客作为“兼职员工”, 可以有效提高企业生产绩效, 具体表现为提高企业生产率、缩短新服务投放市场的周期、降低服务创新的风险、提高其成功率、协调供求关系、提升服务价值、获得创新源泉、增加服务创新数量和提高服务创新效果、提高服务质量, 进而开拓新的立基市场;然而也有学者持相反观点, 由于每个参与顾客的能力以及动机各不相同, 因此也成为企业不确定性的源泉。
2、研究视角之二:顾客视角。
市场的不断发展和变化, 使消费者在服务的生产过程中由传统的被动接受者转变为积极地参与者, 其主权地位逐步确立。因此, 从顾客视角研究顾客参与服务创新的经济后果渐渐受到重视。许多学者证实, 顾客参与服务创新可以有效提高顾客满意度。
3、研究视角之三:员工视角。
一线员工是服务创新的执行者和推动者, 直接为顾客提供服务, 且顾客感知到的消费价值和服务质量跟一线员工的服务意识、服务态度、服务技能和服务知识紧密相关。由此可见, 一线员工在企业里扮演着极其重要的角色:为顾客提供高质量服务, 提高其消费价值, 为企业培养忠诚顾客, 提高经济效益和市场竞争力。正是因为学者逐渐认识到一线员工的重要作用, 近年来越来越多的学者尝试从员工视角探讨顾客参与服务创新的经济后果。对于顾客参与服务创新对一线员工的影响, 一部分学者持肯定的态度, 认为顾客参与服务生产过程与员工互动是不可缺少的环节, 顾客通过服务自己或者与员工合作的方式创造出创新的服务, 顾客参与服务创新可以分担员工的部分任务、减少员工的工作量, 和员工工作满意正相关, 对员工创新行为有着显著的正向影响。一部分学者持相反观点, 认为顾客参与服务创新会干扰到员工的标准工作程序, 增加员工的工作负荷、影响员工的工作压力, 和员工工作满意负相关。近年来, 有学者注意到顾客参与对员工的影响并不一定是起直接效应的, 二者之间存在某些中介变量或调节变量。如李红亮 (2010) 得出实证研究结论:顾客参与导致员工工作满意感降低是由于员工角色压力增加, 但是员工角色导向和角色替代在这一过程中发挥着调节效应。
综上可以总结出: (1) 对于顾客参与服务创新, 国外的研究起步较早, 发展较为成熟。而国内起步较晚, 研究体系很不完善; (2) 从员工视角对顾客参与服务创新的经济后果的研究较欠缺。然而越来越多的学者开始关注顾客参与服务创新对员工的影响, 这是未来顾客参与服务创新研究的一大趋势; (3) 通过学者研究发现, 顾客通过与员工互动参与服务创新, 这是服务生产过程中不可缺少的环节。顾客作为兼职员工, 可以分担员工部分工作量, 促进员工创新行为。然而不可否认的是, 顾客与员工的互动是产生角色的基础, 员工在此过程中扮演着一定角色, 他们的言行必须符合工作的要求和顾客的期望。如果员工实际扮演的角色和其感知的角色期望传送者对他们的期望存在差异, 就产生了角色压力。而顾客的参与使情况更加复杂, 员工面临的角色压力亦必不同于传统情景下的角色压力, 其对工作的满意感亦必发生变化。
此前虽有学者从角色理论的大视角探讨过相关问题, 但不可否认角色压力是其中最直接、最明显的影响因素, 因此本文试从角色压力的视角, 探讨顾客参与服务创新对员工工作满意感的影响, 以期为相关实践和理论研究提供有益借鉴。
三、理论探讨
一线员工工作满意感指一线员工觉得自己的工作可完成或有助于实现自己的工作价值而产生的愉悦情感。它是影响一线员工工作态度的重要因素, 也是员工管理的重要内容。对广大一线员工而言, 工作不仅是养家糊口的重要保障, 而且是寻求工作乐趣、实现自身价值的重要途径。然而, 当一线员工感知到较大角色压力时, 极其容易产生职业倦怠, 对一线员工的工作满意感有着非常不好的影响。
(一) 角色冲突。
角色冲突指对角色期望不一致而产生的冲突, 它是角色压力的关键组成要素。Kahn (1964) 等对角色冲突的定义为:当个人同时面临着两种及其以上的角色期望, 如果满足其中一个期望, 会与另一个或其他期望相抵触, 就会产生角色冲突。顾客参与服务创新, 实际上扮演“兼职员工”角色, 和一线员工进行互动。Browen和Ford认为, 当员工与顾客互动、进行服务创新时, 角色冲突就会产生。这主要表现为以下方面:
1、当员工与顾客互动合作进行服务创新时, 面临着顾客和企业两方面的角色期望。
顾客希望通过与员工合作进行服务创新增强自己的消费体验、提高消费价值等;而企业也希望员工与顾客互动进行服务创新时, 给企业带来一定利益, 比如降低劳动成本、提高企业经济效益、增强顾客满意度等。因此, 这时员工一方面要创造出创新服务, 不断满足顾客期望, 维护顾客的利益;另一方面有些服务创新代价太大, 得不偿失 (比如金钱成本、精力成本) , 如果员工为了迎合顾客需求提供这种代价太大的创新服务, 顾客自然是满意的, 但却损害了企业利益。因此, 员工在这种情况下反映和代表着不同利益主体的角色期望, 中间很可能产生角色冲突, 增加员工角色压力。如果两方利益主体协调不好, 夹在中间的员工两头不讨好, 角色冲突的增加会导致员工绩效评价等级越来越低, 降低员工工作满意度。
2、员工面临着顾客发送的两难期望。
顾客参与服务创新, 使顾客拥有更多自主权, 顾客是挑剔的、需求多样的, 而愿意主动参与服务创新的多是积极型、活跃型的顾客, 他们多奇思妙想、需求多样复杂。比如美发业, 顾客也许会对发型的样式设计、颜色搭配、使用的药水提出这样那样的要求, 且价钱又要便宜, 在这种情况下, 理发师如果满足了顾客挑剔的要求, 恐怕很难在价钱上满足顾客的期望。当员工面对顾客发送的两难期望时, 会增加其压力, 对对顾客产生怨怼情绪, 降低工作满意度。
3、员工对过多角色期望难以应付。
员工在工作中扮演着多种多样的角色, 当和顾客合作进行服务创新时, 员工既要和顾客配合提供创新服务 (合作生产者) , 又要不断观察顾客反应, 收集相关信息 (信息收集者) , 还有可能要及时解决服务创新过程中出现的问题 (问题的解决者) ……在这种情况下, 各个角色期望之间也许会出现冲突, 员工难以应付, 从而增加了员工压力, 降低其工作满意度。
(二) 角色模糊。
关于角色模糊的定义, 学者们还存在一定争论。Kahn (1964) 认为, 如果个人对自身扮演的角色所需要的相关期望信息不足, 就会产生角色模糊。这些相关信息包括: (1) 个人不清楚自己所扮演角色负有的期望及应该怎样完成和处理工作; (2) 缺乏工作限制、工作范围等相关信息; (3) 角色组合内的其他成员不清楚角色立场; (4) 不明白工作绩效评估的相关标准。House&Rizzo (1972) 曾提出, 当个人不能预测到自身行为会导致什么样的结果、产生怎样的反应, 或者不清楚别人对自己的期望是如何产生时, 角色模糊就产生了。简言之, 即个人没有办法获得清晰的角色期望。当顾客参与服务创新时, 主要表现为以下方面:
1、企业吸引顾客参与到服务创新中与一线员工进行互动。
然而企业自身并没有一个长远的相关规划或者详细的实施方案, 没有对员工讲清企业拟达到的目标、员工的工作职责及权限范围、进行服务创新的绩效评估、在于顾客互动时发生突发状况的处理方法等, 使员工在与顾客合作进行服务创新时, 员工对企业给自身的角色期望无所适从, 角色模糊因此产生。
2、员工个人能力有限, 不能领会企业对自己的角色期望。
在于顾客合作进行服务创新时, 一线员工不清楚工作目标、自身工作范围与职责、发生突发状况的处理步骤等, 因而产生角色模糊。
以上是角色模糊发生的两大主要情况。根据Rizzo (1970) 的研究, 角色模糊会让员工产生紧张、焦虑、恐惧、敌意等不良情绪, 丧失自信心, 从而降低员工的工作满意感。此外, 由于角色模糊的存在, 员工不能领会组织期望, 势必无法有效满足组织期望、达到组织目标, 影响到员工自身的工作绩效评价, 这反过来也会降低员工的工作满意感。
(三) 角色负荷。
如上所述, 当顾客参与服务创新时, 使现场情况更加复杂, 员工扮演的角色更加丰富化, 而Hardy&Coway (1978) 则认为, 当个人面临着过多角色期望, 无法在对方所限定的时间内达到其每一个期望时, 角色负荷就产生了。
角色负荷一般可分为数量和质量两种类型: (1) 量的负荷:员工的工作量、工作强度太大, 超过了员工所能承受的极限, 使其无法在规定时间内完成任务, 从而导致的角色压力; (2) 质的负荷:对员工所扮演的角色要求过高或太过苛刻, 以至于员工现有的资源或技能难以有效地完成工作任务, 从而产生的角色压力。
这在顾客参与服务创新时, 主要表现为: (1) 顾客参与服务创新会坏换员工原有的标准工作程序, 增加了服务生产过程的不确定性, 使得一线员工不得不分出有限的精力来处理这些突发问题, 增加了一线员工工作量, 从而导致角色负荷。比如婚庆策划, 如果公司事先就规定了不同价位有不同布置安排, 顾客只需在公司拟定的方案中挑选即可, 这样既省时又省力。然而, 如果鼓励顾客参与进来, 充分考虑顾客意见, 这就需要一线员工与顾客不停磋商, 根据顾客需求, 不时增改既定计划, 这就增加了员工工作量, 即角色负荷; (2) 企业要吸引顾客参与到服务创新过程中, 必须向顾客介绍服务概况、大致生产流程、评价标准等传统的内部信息, 使顾客对即将合作生产的服务有一定了解。此外, 随着顾客参与服务创新程度的不断深入, 其专业知识不断积累, 对工作人员的业务能力和理论素养也提出了更高的要求, 因而加大了员工的心理压力, 降低了员工的成就感和满意度。
四、角色压力的管理
企业如果想通过吸引顾客参与服务创新提高自身竞争力, 就不得不关注顾客参与对一线员工带来的负面影响, 并加以控制和解决。
(一) 企业管理者统筹规划, 加强组织内部双向沟通。
企业管理者高瞻远瞩, 在吸引顾客参与服务创新前, 制定相关的中长期规划, 拟定企业拟达到的目标、企业管理人员的要求、对员工的期望、员工的职责和行动范围、组织内员工的合作要求、员工工作绩效评价标准、突发状况下的应对预案等, 并通过会议、公告等方式将其向员工传达。加强组织内部的双向沟通, 企业管理者与员工要做到信息共享。既要确保管理层做出的决策反映一线员工的真实诉求, 又要确保每一位一线员工均了解企业的战略规划、重大行动、侧重点、财务预算、企业在市场上的竞争状况、顾客期望等相关信息, 使其明白自身角色行为, 减少角色冲突、角色模糊等问题。
(二) 加强对一线员工的培训。
企业必须重视一线员工的培训工作, 实际上很多成功的企业都十分注重这一点, 比如希尔顿集团每年均选拔合适人才到康耐尔旅游管理学院和密西根大学进修培训, 以提高员工素质。顾客参与服务创新使情况更加复杂, 对一线员工素质要求更高。通过培训, 可以帮助一线员工掌握服务技能、营销技能和沟通交流技能, 增长其服务知识, 提高其服务技能。此外, 还帮助员工更清楚了解到组织目标、互动顾客的期望和特征等, 有效减少角色模糊等问题。
(三) 授权管理。
由于顾客参与服务创新增加了员工工作的不确定性因素, 为了充分发挥员工主观能动性和更好满足顾客期望, 员工有时必须在现场及时做出某些服务决策, 因此企业必须给予一线员工一定程度的授权, 相应的企业必须加强授权管理, 使员工拥有充分自主权, 有权根据实际情况决定服务方法, 控制服务工作, 主动满足顾客的期望, 及时采取必要的措施以纠正服务过程中的差错, 这样可以有效减少员工角色压力。
(四) 企业加强对顾客参与过程的控制。
首先要向顾客介绍参与的方式、任务和顾客应扮演的角色, 并根据企业目标和顾客情况, 筛选参与的顾客, 自主决定顾客参与的部分和参与的程度。即增强对顾客参与的控制, 降低对员工的负面影响。在顾客和员工互动进行服务创新时, 企业除了制定相应机制规定顾客参与的层面、方式外, 还应及时给员工提供帮助, 助其顺利完成服务创新活动, 减少其角色负荷问题。
摘要：为应对日益激烈的竞争, 企业在自身稳固发展的基础上, 正不断进行创新探索。传统的技术创新已不能满足要求, 必须进行服务创新。而服务经济的不断发展, 使越来越多的企业吸引顾客参与到服务创新过程中。员工和顾客是企业进行服务创新的内外部资源, 而顾客的参与改变了员工原来的标准工作流程, 改变了员工角色压力, 进而影响到员工工作满意感。本文从角色压力视角, 探讨顾客参与服务创新对一线员工工作满意感的负面影响, 并提出相应管理策略。