全员参与的质量管理

全员参与的质量管理（共12篇）

全员参与的质量管理 篇1

质量管理 全员参与

随着企业在市场中的竟争形势日趋激烈，而企业间的竟争最终归结于其产品质量的竟争，只有生产出质量好的产品才能立足当今的市场。要创造出好的产品质量需要拥有一个好的质量管理体系，而提高“全员参与”的意识则是当下质量管理的重中之重。

我们史丹利公司一直是一个非常重视产品质量的企业。正因为如此，我们的化肥产品在农民朋友中一直享有非常好的口碑，高董事长在公司的经营中一早就提出“以质量振兴企业”的口号。2011年，作为整个史丹利公司的“质量年”，从总公司到各子公司都围绕着“质量第一”而展开工作，我们贵港公司在李经理的带领下从生产到后勤部门都作了很大程度上的调整和改革。质检科作为质量保证的先锋部队，更是积极响应和行动：由质检科牵头先后开展了三个多月的质量月评比活动、质量管理制度改革、科室内模拟小组长活动、质量事件应急处理预案研讨并实施、国标，质量管理制度大培训等一系列深入生产一线的宣传、教育活动。从质检室内部到生产一线人员，质检科郭科长强调质量责任层层落实到位，人人讲质量，人人抓质量，努力减少和杜绝了质量事件的发生。特别是针对一些容易出现质量波动的岗位、工序，有重点地对作业人员进行了专门的培训，大大提升了工作的效率，有力地保证了产品的质量，维护公司的品牌形象。

可以说，通过质量年前期做的工作，我们的产品质量是做得很不错的，这主要是由于我们在工作中都能够齐心协力，共同参与到质量管理中来。但我们也可以看出，我们还有待改进的地方。各级的人员是企业之本，只有每个人都充分参与进去才能使我们的才干为公司带来效益，人在质量管理中始终是处于主导地位，也是最重要的因素。

以“质量振兴企业 “这个口号用在何时都行得通，尤其是做生产的企业，产品的好与坏直接影响到企业兴与亡，而企业的兴衰关系到每位员工的切身利益，质量的管理参与就落着每位员工肩上，质检部门在工作上起着把关、指导、监督及预防的作用，质检工作要得到大家配合，更需要全员的参与。但还是有不少人员误认为质量问题就是质检人员的责任，以我无关或认为我只要完成生产任务产量就行，质量我就不管了。这就是对产品质量不够重视、对产品是不负责任的行为，甚至有的明知产品存在问题还是蒙混过关，这样的做法和想法都是不对的，说明有的员工的产品质量意识还是比较单薄的，没认识到不讲究质量就没有产量。严格来说，只追求产量不而讲质量，那么产量就等于零。更严重的是一旦有存在质量问题的产品流到市场上或者在客户手上，将会给公司带来负面影响，使公司艰辛建立起来的品牌形象受损。所以，不管是哪一个部门的人员都有共同责任做好产品及工作的质量，认真做好自检、专检，共同参与到全面质量管理中去，提高每个人的质量意识，真正从思想转变到行动上来。共同维护、壮大“史丹利”这个品牌，一起开拓“史丹利”更美好的明天。

质检科高杰

2011-9-09

全员参与的质量管理 篇2

A公司的针车作业模式采用旧式的“手工作坊式”, 手工与针车虽然拼成一条流水线, 但员工各自独立作业, 生产完成依赖记数员周转, 一个一个计数;工资采取个人计件制, 多劳多得, 不劳不得, 这种以个人计件来刺激生产效率虽然起到一定的作用, 员工干劲看起来很足, 但是, 在日益变坏的鞋业经营环境下 (原材料飙升、少量多样、员工流失率高、劳工荒、客户要求越来越严、同行竞争激烈、国家政策调整等) , 其优势变得越来越模糊, 而劣势与不足变得越来越明显, 主要表现如下:

因为这种生产模式, 导致了在制品居高不下、生产周期长、人均时效低、品质问题不断出现, 单是因品质不良而换料的每月多达2000多片, 不说加工工时的浪费, 单是材料成本的浪费已是一笔可观的数字了;生产周期长、尾数难结、生管常常急着赶出货而四处求助;因为生产效率低下, 针车成为生产瓶颈, 不得不发外处理;员工计件只追求产量不管质量, 后制程管理干部常常抱怨“有品管同没有一样, 为什么那么多的不良品流下来, 叫我们怎么生产啊”, 而品管抱怨“品质是制造出来的, 不是检出来的”, 推来推去, 遭秧的是公司的成本。

二、B顾问公司的解决方案

为了改善针车的生产瓶颈问题, B公司的顾问团队在精益生产理论的指导下, 精心研究该公司针车生产管理现状, 结合以往在鞋业精益生产成功案例的经验以及该公司管理干部的一些想法、以前在改善活动中遇到的问题等多方面的因素, 制定了一套完整的“针车线改善方案”。并召集公司主任级以上干部多次讨论该方案的可行性, 征求参与人员的意见, 形成最终可执行性方案。

(一) 改革的整体思路

针车线实施单件流, 员工面对面作业, 以手快速传递材料, 去掉线上所有的打包动作、以加工先后顺序编排工序、实并入针车线, 减少材料移转次数及管理人员。施连续流, 品检台移到生产线后段, 实施过程品质控制, 打扣并入针车线, 减少材料移转次数及管理人员。

(二) 改善目标

1. 通过单件流, 减少在制品, 缩短针车生产周期, 实现快速出鞋面、加速订单埋尾。

2. 将打扣并入针车线, 实现工序连续流, 减少中间转移搬运次数, 节约间接人员 (至少5人) 以上, 降低间工成本。

3. 面对面, 以后快速传递材料, 去掉线上打包动作, 提高作业效率。

4. 实施单件流, 找出瓶颈工序并加以消除, 提高线上平衡率, 提升生产效率。

5. 品检台并入针车线上, 实现做一双品检一双鞋面, 从过程中控制品质, 减少不良品的发生。

6. 减少PE袋的浪费, 节约成本。

以打开与包好PE袋来看动作的浪费:

如果以成型每条线的产量1700来计算, 则一天5条线的产量:5×1700=8500, 以10双为一袋, 则有8500/10=850袋, 从开料到成型每人都经手过这些袋子, 则共有1140人做过打开与包好这个动作, 以5秒计算, 则需花费时间= (1140×5×850) /3600=1345小时。浪费了1345小时, 如果以成型人均日产量19.6对鞋来计算, 则可产出 (1345×19.6) /8=3295对鞋, 以PE袋的使用看成本的浪费:

一年的采购量 (个) ×单位/个=230900×0.6+49140×1.5=212250元 (约20多万元)

(三) 实施应具备的条件

1. 针车手工台改良为一个个独立的桌台, 与针车机台一样高, 以利于排工序时的灵活变化。

2. 作业员每日的产量不再需要收料员一个个登记, 整条线每日的产量即为每个人的产量, 同一工序多个人做者可以采取平分方式, 亦可以单独登记。

3. 针对实验线员工的计资方式, 在试验阶段, 公司需要制订一个特殊的方案, 并公布出来, 让全体员工都能放心去作业, 不必担心工资问题, 全身心投入于改革中来。

4. 干部与员工沟通, 不采取个人计数并不代表工资会比以前低了, 只要努力干, 配合干部的调配, 工资不会受影响。

5. 员工在上线前必须做好培训, 使每一个人都了解新的作业模式, 及各自所担负的责任。

6. 从上实验线的订单开始, 生管需对开料、针车实施周计划。

7. 选出优秀的干部与员工上实验线。

【场景描述】

第一次讨论会, 采取“头脑风暴法”, 鼓励各级管理人员发言, 提出建议和意见

C君:请各位针对以上改善方案谈谈各自的意见或提出好的建议。

针车经理:针车作业员的产量怎么记?

C君:因为是单件流, 流至最后一道工序的产量即为线上每个人的产量, 不需要另外的计数员登记数量了, 如果是同一工序多人操作, 可以记平均产量, 亦可以针对这几个人由发料员登记产量。

针车经理:可能员工难以接受, 他们都想看到自己做了多少, 记多少, 心理才踏实。

C君:针车线的作业模式与以前的不同了, 请经理回去与员工多一些沟通, 试验线尝试着找一种适合公司发展、同时提高效率、发挥团队效率的作业模试, 在试验阶段, 需要各层级尤其是基层员工的理解与共识。

针车经理:如果是这样, 员工担心自己的工资低了, 该怎么办?

C君:这种担心, 员工肯定是有的, 所以, 我们希望公司制订一项在试运行阶段适合实验用的工资制度, 以正式公告的形式颁布, 让员工了解并安心做事, 这一项需要副总与厂长的支持, 不知副总与厂长有何意见?

副总:关于这一点, 如果以工资制度来规范的话, 比较难一点, 实验线与其他的人员不一样的工资制度, 在我们工厂是行不通的, 看看是否由厂长在口头上去宣达以下意思:

1.所有实验线的人员的工资不管是否个人计件, 均不会低于以前几个月最高工资的平均工资。

2.在实验阶段即使产量比以前低, 实验线员工的工资公司保证不比以前的低。

厂长:在实验线正式运作前, 我会召集实验线的干部员工宣达这种制度。

C君:为了让员工安心, 建议公司发“内部联络函”的形式宣导下去。

生管经理:公司的干部, 尤其是基层干部都从来没有接触过其他的企业, 对于这种新的东西比较难理解, 建议在会议室模拟运作看看, 让每一位在坐的都完全理解这种运作方式。

C君:看看大家的意思如何?我觉得这种建议非常好, 如果大家都同意的话, 那么, 下次讨论时找一些实体材料与工具依照方案试运作看看。

副总:下次先在会议室先模拟现场运作看看, 哪里有问题再改哪里。

7天后, 第二次讨论会:

C君:针车主任带来了一种材料, 我们分不同工序模拟运作看看, 我先来分工序:主任担任发料员、针车经理负责第一道工序、厂长负责第二道工序、副总负责第三道工序……品管经理负责品质检验, 生管经理负责包装与记产量。

模似运作开始, 30分钟后, 大家再次讨论:

生管经理:这样做, 订单当天就可以知道做了多少, 线上做多少包装多少, 很清爽, 不过, 员工能不能做得到, 还要真正看到线上的运作状况, 这里还是无法感受到。

针车经理:打扣并到针车线上有点难度, 我们以前也试过, 但是员工都反对, 所以后来就不敢再试了。

厂长:手工桌为什么要改良呢?如果要排工序, 我们人动就好了啊, 不必要动手工桌吧?

C君:因为这种生产模式, 需依据工序的先后来安排机台或手工桌, 有时候手工桌与针车机台穿插排列, 长手工桌不灵活, 会造成有的工序没有位置坐等, 关于这一点, 看看副总有什么想法?

副总:还是先做了再说吧, 边做边看, 如果需要的话以后改也是可以的。

【效果评价】

经过此次讨论, 各部门副经理级以上人员一致同意运作试验线, 两周后试验线开始运作。

由于事前对调到试验线的员工进行了充分的宣传和培训, 也听取了他们的意见和建议, 试验线运作很顺畅, 效率提高很大。其他员工看到效果, 也不再抵触改善, 很快就将试验线复制到整个针车车间。

【感言】

●我们应该认识, 计件制不应成为精益生产的阻碍。的确, 许多中国的企业还在实行计件工资, 虽然这种方式能鼓励员工提高生产效率, 但是如今的产品已经很难由一个人独立完成, 必须依靠团队合作。

●精益生产是“全民参与的活动”, 员工不应该成为被动的执行者, 精益改善需要获得员工的理解和支持, 以及积极的参与。

质量提升 重在全员参与 篇3

质量提升，需要烟包印刷企业全体员工的积极参与，而不仅仅局限于质量部门和生产部门。只有全体员工共同关心质量，参与到质量管理工作中，共同对产品质量负责，把质量控制工作落实到每一位员工身上，才是实现质量提升的根本保证。

质量意识 企业生命的灵魂

正确的质量意识是质量提升的

先决条件，如果说质量是企业的生命，那么质量意识就是企业生命的灵魂。质量意识是一个企业从领导决策层到每一位员工对质量和质量工作的认识和理解，对员工工作过程中的质量行为起到引导和规范的作用。如果员工的质量意识和态度发生偏差，即使质量管理体系再完善、质量控制方法再先进，也无法解决根本问题。因此，烟包印刷企业的质量管理人员要做好质量意识的宣传，引导全体员工建立正确的质量意识。

产品质量的形成规律

我们知道，质量是指一组固有特性满足要求的程度。那么，产品质量是如何形成的？

产品质量源于市场，营销质量是指企业的生存和发展质量，营销质量重在准确把握客户需求。产品质量是由设计（包含工艺设计）决定的，设计质量是产品质量的先天因素，直接决定着产品质量水平的高低。产品质量是制造出来的，制造质量是符合性质量，重在满足设计的要求。产品质量是在使用中体现出来的，是以客户满意度为依据的，客户反馈的质量才是真正的质量。

由此可见，我们通常讲的产品质量指的是制造质量，而制造质量只是产品质量的一部分。关于“质量是生产出来的，还是检验出来的”，则只是在制造质量范畴内的争论，无疑是狭隘的。

因此，我们常见的以检验以及检验人员对制造工人的监督为主要手段的质量管理，并不符合产品质量的形成规律，并没有抓住质量管理的关键和实质。

全员参与 提升产品质量

提供满足客户需求的产品和服务是烟包印刷企业的中心任务，烟包印刷企业内部各职能部门的设置均是服务于这个中心任务的。也就是说，烟包印刷企业的每一位员工，从总经理到普通员工的工作，均是服务于这个中心任务的，且每一位员工的工作质量将直接或间接影响到烟包印刷企业的产品质量。“漏打一个马掌，输掉一场战争”，因此，对烟包印刷企业的每一位员工而言，尽职尽责地做好本职工作，就是为烟包印刷企业的质量提升做贡献。

1.企业管理层

企业管理层的质量意识应该首先到位，在此基础上，大力倡导并建立正确的企业质量意识，高度重视并切实抓好质量管理体系的建设，特别应该明确提出企业高层领导的质量责任。同时，企业管理层还要承担起质量文化建设的重任，企业品牌和企业质量文化的建设要充分满足市场和客户的需求。

2.企业各职能部门

企业各职能部门应积极参与到质量体制的构建中来，并发挥协同作用。销售部门要准确把握客户的需求，并将客户的需求及时、准确、有效地传递给技术、质量和生产等相关部门；技术部门要在客户需求的基础上，有针对性地制定并不断完善产品工艺书，对现有不能完全满足客户需求的问题进行工艺攻关，以合理、适用的工艺从根本上保障产品质量；质量部门要在准确把握客户需求的基础上，依据客户标准和企业标准，并结合公司的材料、工艺、设备和生产的实际情况，制定切实可行的内控标准，作为检验、判定的唯一依据，从而对产品严格把关；生产部门要在明确客户需求的基础上，严格按照产品工艺书规定的工艺参数进行生产，并严格按照制度有效地进行产品的自检工作；人事部门要加强薪酬管理，确保按时、足额、准确地发放工资，并做好工作餐等后勤保障工作，使广大员工能够舒心工作……

值得注意的是，质量部门是实现烟包产品质量提升的重要部门。质量部门应负责质量流程和质量团队的建设，建立完善的质量管理体系。从原辅材料进厂，到过程质量管理、最终质量管理以及客户质量服务的整个质量管理链，环环相扣，从质量管理体系上保证产品和服务的

质量。

此外，质量部门要重视质量分析工作，定期就出现的质量问题，召集技术和生产等相关部门召开质量分析会，分析质量问题产生的原因，集思广益，制定针对性的改进措施，并对质量改进情况进行持续跟踪。在质量分析过程中，善于使用各种质量工具，注重并加强数据统计工作，坚持用数据说话。

3.一线员工

人是生产者，把握着产品的量度，是影响产品制造质量的主要因素。因此，烟包印刷企业一线员工必须在思想上有所认识，意识到质量的重要性，牢固树立“质量第一”的思想，做到认认真真、一丝不苟；在工艺上精益求精，做到“好中求多，好中求快，好中求省”；严格遵守操作规程，认真做好自检；做到人人把好质量关，对产品质量认真负责，确保表里如一，严禁弄虚作假；在做每一件事之前，都要事先了解要求，并使所做的每一步都符合要求。

正像“企业是我家，发展靠大家”所讲的那样，质量提升离不开全体员工的无穷智慧。烟包印刷企业要善于鼓励广大员工，为公司发展、为质量提升建言献策，虚心听取一线员工的意见和建议，通过集体的力量、全体员工的智慧和参与来实现质量

提升。

全员参与的质量管理 篇4

--行政部** 精益管理自去年推行以来，不断创新，使我们进一步理解了精益管理的精髓，对精益管理的认识上升到更高的层次。从我自身而言，在思想观念上有了巨大的改变，以前是“事不关己高高挂起”，更不会想到作出改善。如今，在工作中会思考怎样才能做得更好，怎么样在工作中培养更好的工作习惯。比如看见有物品不按要求摆放或乱放了，我们可以做到主动去纠正，从细微的角落去发现问题从而去改善、改正，防止大的问题发生。

作为人力资源的成员，我们最重要是及时进行各项培训，尤其是新入职员工培训，这也是推行精益管理工作的首要工作。培训的重要性不言而喻，通过培训，可以让大家了解精益、学好精益、用好精益，但也看到目前培训的工作仍有很大的改善空间。比如对于新入职员工，我们只派发一张绿色的6S口袋卡，“精益管理”“6S管理”对于他们而言是完全缺乏概念，只有等到开展工作时才会对精益管理有初步接触。再比如，目前的培训形式一般是理论讲授，培训讲师在台上说，台下的员工似懂非懂，培训缺乏互动性和实践性，精益管理仅仅停留在“生产现场的打扫卫生”、“节能降耗的小改小革”和“员工提几条改善提案”上。

看到这些现象的发生就需要找办法改进，提出改进措施。就自己部门而言，应加强新员工入职培训，充实培训内容，包括推行精益管理方式的背景及意义、基础知识理念、工具和方法、实施效果等。

培训形式可以多样化，可以通过聘请有丰富经验专家为员工进行授课，从公司总经理到一线员工全员分批参加精益培训；通过中高层管理人员参观先进企业，学习借鉴其精益管理方法，使员工学习新的管理理念，从而创新工作方法，提高工作效率。

另外，还可以购置一批精益管理相关的书籍，定期举办精益读书会。让员工尤其是车间工人多多接触、了解精益知识，学习掌握精益思想在工作中的应用。同时，不定期开展精益知识问答活动、征文比赛、演讲比赛、辩论赛等文化活动，营造良好的精益文化氛围。

全员参与团购激励方案 篇5

为了发动和鼓励全民参与激励销售热情，抓住零散的团购用户需求提升销量，制定以下全民团购方案：

一执行要求

1.按照指定的价格体系卖出（产品会有不定期升降价，谈团购前须清楚当季价格）； 2.提前与公司确认产品库存及订货所需时间；

3.确认订单后，客户直接打款至公司账户，然后再发货；

4.公司可提供增值税普通发票或增值税专用发票（发票金额须与出货金额一致）；

二奖励政策

1.单笔团购金额1000元以上，上不封顶多卖多得；

2.单笔团购在1000元以上—5000元之间，奖励价值对应金额5%产品； 3.单笔团购金额在5000元以上，奖励销售额7%现金； 4.单笔团购金额在50000元以上，奖励销售额9%现金；

5.年累计团购金额在100000元以上，奖励华为P9手机一部； 6.年累计团购金额在200000元以上，奖励联想手提电脑一部；

三操作规定

1.不得进行虚假团购业务；

2.对团购优惠方案的制定要细致完善； 3.不得有损害公司利益及形象行为； 4.在团购购物中不得徇私舞敝； 5.不得宣传虚假的团购方案；

6.推广时，不可强制宣传，影响公司形象； 7.录入人员录入资料要详细、具体、准确； 8.在分类推广时不可有偏见思想； 9.要认真做好团购的售后服务；

以上内容自发布之日起生效。

其他未尽事宜待双方商议解决。

XXXXX商贸有限公司

全员参与就业指导工作实施方案 篇6

合肥腾飞职业技术学校紧抓中职生就业工作这一学校发展的重要问题，建立“领导主抓、中心统筹、市场部为主、全员参与”的就业工作体系，采取一系列有效措施，多方位引导全校员工关注中职生就业、参与中职生就业工作，保证学生能充分就业。

一、建立就业工作考评激励机制，深化学校就业指导工作

学校制定就业指导工作考评指标体系，将毕业生就业工作与学校工作目标责任制挂钩，把毕业生就业率、毕业生质量工作调研、中职生就业基地、就业指导服务等内容作为学校目标责任制考核的重要指标，并严格按照规定进行就业工作评估，促进学校规范毕业生就业工作服务体系。加大对市场部就业工作考核力度，市场部狠抓就业工作，由学生处具体落实，班主任负责学生职业生涯规划辅导、毕业生用人单位接待、招聘信息搜寻发布等。校务会会议研究就业工作制度，具体研究安排就业工作任务、落实就业工作计划、解决就业工作问题。

二、教学改革以就业和社会需求为导向，优化人才培养模式 学校积极探索与用人单位联合培养学生的人才培养模式，充分考虑用人单位所需专业知识结构来进行课程安排。学校由教务处牵头组织，计算机教研组、机电教研组负责联系就业单位，制定切实可行的教学计划，学生在第四学期按照公司要求进行课程学习、项目实践和毕业设计。同时，学校将科技前沿知识与课堂教学紧密结合积极推进

教学内容改革，将教学成果和科研成果转化为课程教学内容，拓宽学生知识层面，提升了学生应用能力、创新能力，提高了学生就业能力。

同时，学校还应加强就业市场调研，根据用人单位对所需人才的知识结构、知识技能来调整专业设置和课程设置。

三、采取多种方式加强与社会联系，广泛开辟学生就业途径

从学校层面，学校应充分利用自己的资源优势，加强与用人单位的沟通和交流，加深学校与企业之间的情感，建立就业基地，拓宽就业渠道。分专业拓展就业与校外实训基地，重点专业就业单位用保持10个以上，其他专业保证5个以上，同时保证公司单位合法正规，有利于学生发展，并和单位建立长久的合作。

全员参与的质量管理 篇7

公司先后承担了陕京一线、二线、三线、西气东输一线、二线等国内所有油气输送重点工程,参与了所有国内重大油气管道建设项目,近10年累计为国内外油气输送管线和热力输送管线等项目提供合格钢管400多万t,实现了公司持续稳定的跨越式发展。

1 实施背景

近年来,公司在经济效益方面取得了较好的成绩,但由于重效益、轻管理的工作传统以及以劳务工为主体的人员结构,使公司的生产现场存在着不规范,脏乱差、跑冒滴漏现象严重以及管理制度落实不到位等问题。主要表现为:

1.1 现场物料摆放不整齐

由于公司库房不足,许多原材料堆放在生产现场,不仅使生产现场比较凌乱,而且会造成原材料的随意使用,不便控制成本。

1.2 现场卫生状况不佳

公司的一线员工大多是来自周边农村的劳务承包工,工资水平较低、工作积极性普遍不高。由于以往没有对现场卫生提出特别要求,一线员工大多没有养成自觉打扫卫生的良好习惯,致使公司现场油污满地、垃圾乱堆、设备沾满灰尘、门窗玻璃难见本色。

1.3 设备跑冒滴漏现象严重

公司有十余台液压站。由于普遍存在渗漏问题,液压站附近油污满地,脏乱不堪,难以清理。除锈设备漏砂严重,飞溅的钢砂不仅容易打伤眼睛,使过往人员摔伤,而且造成了大量的材料浪费。

1.4 车间粉尘异味噪声污染严重

由于工作性质所限,公司使用的液体涂料具有较强的刺激性气味,粉末涂料又具有质量轻、易抛洒的特点,而且在生产过程中,中频会产生刺耳的噪声,这使公司的噪声异味粉尘污染比较严重。

2 主要做法

“5S”管理是对生产现场的人员、机器和材料等生产要素进行有效管理,改造和改善现场的生产环境。推行“5S”管理,不仅可以有效提高生产效率、提高员工的修养、减少浪费、保障企业的安全生产,使企业减少设备故障和安全事故的发生,拥有干净、明亮的工作场所,而且可以更好地展示企业员工的精神风貌和管理水平。深化“5S”管理,是企业推进精益管理的重要手段和组成部分,也是企业经营管理、质量管理、成本管理和人力管理的基础。

为使“5S”管理理念与公司的实际相结合,取得预期效果,公司认真研究制定活动目标和计划,逐项进行整理、整顿、清扫、清洁、素养。

2.1 结合实际研究制定活动目标

2.1.1 提升员工队伍素养

开展多形式、多层次培训,提高培训质量,提升基层单位各级负责人的现场管理意识,普及相关知识,让员工了解、接受、参与“5S”现场管理,营造“全员参与,快速行动”的氛围,提升全员综合素养。

2.1.2 达到目视化管理

全面实施整理整顿、清扫点检、目视管理、改善实施等活动,以现场改善为重点,达到目视化管理和“三定”(定点、定容、定量)要求,区域划分清晰,物料摆放整齐,标识简单明确,物流畅通有序,设备运转正常。

2.1.3 完善现场管理制度

保证“5S”现场管理活动有标可依、有章可循,使“5S”现场管理工作不断走向规范化、制度化。

2.1.4 解决现场管理突出问题

通过全面深入开展“5S”活动,查找现场管理中存在的突出问题,落实整改措施,切实解决一批突出问题。

2.1.5 形成长效机制

注重对“5S”现场管理工作的总结提练,及时对工作中取得的成果进行梳理,将“5S”管理活动中好的做法、经验制度化,形成作业现场管理的长效机制,作为今后“5S”现场管理工作的行动指南。

2.2 以目视化管理为特征扎实开展整理、整顿

由领导小组牵头,组织岗位员工认真开展现场物料的清理整顿,按照“必需品”和“非必需品”的标准,利用一周时间对生产现场的物料进行清点、归类,将“非必需品”物料清理出生产现场,将“必需品”物料按照使用周期进行归类摆放。

按照“三定”原则,对生产现场所需物料的摆放数量、位置进行规定,并采用目视化管理的方法,对物料的摆放位置进行标注、限定,要求各岗位职工必须严格遵守。

为使大家对“定位”有一个较为直观的认识,公司对清洁用具、垃圾筒等存放区域用白色线条进行标注,对消防用具、电器设备及安全通道等用黄色斑马线进行标注,对物料摆放区域用红色线条进行标注,使现场的物料摆放更加规整,更加一目了然。

将工业废料、暂时不用物资及时清理出生产现场,存放在指定的位置;对于工业垃圾,除制作了专门的容器、指定场所堆放外,还及时组织人员进行外运,从而确保了生产现场无污物,无闲置,无混乱。对于现场和库房的无动态物资,则通过专业部门进行减值或报废处理,并以公开竞拍的方式,及时清理出生产现场或库房。

2.3 以落实责任为重点积极实施清扫清洁

2.3.1 结合实际明确划分责任区

根据车间实行三班二倒、连续作业的实际,公司要求各大班将车间内外的卫生区块进行重新划分,并将各卫生区域的清扫、清洁责任落实到岗位、人头,要求有关责任人不仅要搞好本岗位的生产工作,而且要利用生产间隙及时对本人负责的卫生区域进行清扫、保洁,确保生产现场符合“5S”管理标准。同时,公司采取看板管理的模式,将各车间的卫生责任区、关键岗位责任人名单及卫生管理制度做成看板,悬挂在车间大门以内,供岗位员工学习和监督。

2.3.2 规范重点设备的日常检查维护

为加强设备管理,有效控制跑冒滴漏,公司重申设备日常检查维护制度,根据每台设备的不同特点,研究制定设备的日常检查维护方案,并采用目视化管理的方式,制作了重点设备点检规范,明确检查维护的重点部位、点检周期、责任人及工作要求,不仅改变了以往设备维修人员救火队、消防员的角色,实现了关口前移、预防为主的设备管理模式,而且较好地保证了设备的正常有效运行。同时,用红、黄、蓝等颜色,对重点设备的重点部位进行标注,对水、电、暖、气的走向,阀门的开闭状态进行图示,使岗位人员能直观地了解设备的运转情况。

2.3.3 加强日常监督检查

公司专门设置了“5S”管理监督员岗位,每天到生产现场进行不定时巡检,发现不符合“5S”管理标准的问题,立即通知所在班组进行整改,整改不及时、不彻底的,有权依据公司考核制度进行处罚。

3 实施效果

“5S”管理的试点和推行,使公司的管理发生了质的转变,不仅管理制度更加鲜明、落实更加到位,而且较好地解决了公司生产现场脏乱差的问题,培养了一支较好的职工队伍,促进了公司经济效益和社会效益的提高。

3.1 改善和提高了公司的形象

“5S”管理试点结束后,公司打出了68分的好成绩,是渤海石油装备所有试点单位中的最高分。现场面貌的大幅改善,也引起了上级领导及兄弟单位的关注,仅2011年一年内,公司就10余次接受上级领导、重要客户及兄弟单位的检查、指导和参观、学习,并给大家留下了较为深刻的印象。2011年,公司也先后荣获“西二线工程先进集体”、“双文明集体”、“HSE建设优秀单位”、“降本节支先进单位”等荣誉称号,并有2个生产大班荣获渤海石油装备公司“五型班组建设标杆”称号,是公司所获荣誉最多的一年。

3.2 创造了显著的经济效益

2011年,公司在生产经营任务较为繁重的情况下,一边搞生产,一边推行“5S”管理,实现了“两不误,两发展,两提高”,不仅使公司的现场管理水平有了较大幅度的提高,被渤海装备公司树立为公司“5S管理标杆”单位,而且在生产经营方面取得了骄人的成绩,与2010年同比增长38%,创历史最高纪录。尤其是“5S”管理的实施,使公司的安全、质量、成本、设备等管理工作更加扎实有效。如在成本方面,由于公司对生产现场的物料实行“三定”,即定容、定量、定位,不仅使现场摆放更加规范,而且激发和调动了岗位员工厉行节约的积极性。据粗略统计,2011年,公司的三大主材定额均比上年同期下降了10%左右,每月总计可节约成本16万元。

3.3 员工精神面貌大为改善,公司组织更具活力

“5S”管理活动开展以来,由于公司强调班组、重视现场、关注员工,使一线班组和员工大受鼓舞,工作积极性明显提高。在活动开展过程中,岗位员工积极配合班组开展整理、整顿、清扫和清洁活动,认真完成每天安排的各项任务,并能结合本人的理解,提出一些具有建设性的意见和建议,表现出良好的个人素质和职业道德。部分劳务承包工,也不再抱着“打工、赚钱、混日子”的目的消极被动地从事生产,而是自觉自愿地按照公司的要求开展活动,不仅保证了公司各项工作任务的完成,而且使“5S”管理试点期间所养成的良好习惯得到了有效的保持。2011年,公司有20名员工分别荣获渤海装备公司劳动模范、优秀党员、先进生产者、青年标兵、优秀团员等荣誉称号。

摘要：从“5S”管理实施背景、“5S”管理的内涵和主要做法、“5S”管理实施效果等方面入手,阐述了5S管理在油气输送钢管制造企业内的推动,强化现场管理,提高公司现场管理水平,解决了公司面临的一系列管理问题,使公司现场管理水平显著提升。为打造适应全球化竞争、“国内领先、国际一流”的钢管制造企业,实现“神州第一管”的愿景提供了符合企业实际的办法和措施。

关键词：油气输送,钢管,“5S”管理

参考文献

用笔思考,构建全员参与的课堂 篇8

推敲再三的《草原》第一次研磨课，终于在畅快淋漓的师生互动中落下了帷幕，我陶醉在热闹的课堂气氛和年级组教师们热情洋溢的褒奖中，心花怒放……

“我觉得课堂上学生配合得很好，小手如林，气氛热烈。”孙主任在做最后总结，“不过，不知大家注意到没有，那些举手特快的学生，有些语言表达不够准确，回答的要点也不尽如人意；还有些学生没听清楚问题就迫不及待地回答了，还好王老师循循善诱，让他们思考得更全面……”

这是肯定我的教学机智吗？不，分明是婉转的批评！回想我的语文课堂，总是这样鼓励学生：“老师提问以后，大家都要举手，看谁举得快，看谁发言最积极。”看似热闹的课堂上，学习优秀的学生总是不假思索，“霸占”了发言权；而那些有些内向、不够自信甚至反应稍慢的学生，就鲜有发言的机会。

这第一次研磨，就直接暴露出我班学生已形成了浮躁的习惯，遇到问题不能沉下心来思考，思维当然就缺少了深度和广度；另外，一部分学生还在思考之际，就已听到了其他同学的发言，失去了思考的过程。

“老师一问就举手，学生一张嘴就说。”这曾经让我引以为豪的场面，现在只能让我汗颜！

【思考】智慧在指尖：不动笔墨真的不能读好书

“提出问题以后，不要急着让学生发表看法，稍稍等待，留给每个学生充分思考的时间，这是让全员都参与课堂的关键。”孙主任的意味深长的话依然在耳边回响。是的，一磨那快节奏的对话课堂，练就了一张巧嘴，也形成了一个肤浅的思维：

“草原美不美？”“请大声地告诉老师美不美？”刻意地煽情，由零零落落的几声到扯着嗓子喊：“美！”这是学生的肺腑之言，还是为了迎合教师所发出的无奈之辞？

“大声读出你喜欢的句子，说说它好在哪里？”表面的自由，是不是隐藏着被喜欢？更多那些想读想思考的学生，还能不能静下心来品词酌句？

“如果你也来到了草原，你会有这样的感受吗?”学生争强好胜的心理，必然带来这不需要经过大脑的答案……

灯下，我独坐桌前，思考着学生的思考。苏霍姆林斯基的那句话——“孩子的智慧出在手指尖上”，突然闯进思维。

对！“不动笔墨不读书。”要让学生静下心来深入思考，可以让动笔穿插其中。初读时，对课文勾勾画画，圈圈点点；品读时，用精当的文字写下自己的阅读感受；总结后，模仿写法也来个牛刀小试。写，会“引”着每一个学生走进思考；写，会“逼”着每一个学生认真思考；写，会让每一个学生更深入全面地思考。

【尝试】动口又动手：全员都参与且思考更全面

我重新审视了自己的课堂，循着“读、思、品、悟、写”的思路，做了如下预设。

（1）播放MTV《美丽的草原我的家》。

【设计意图:带领学生入情入境，在唯美画面和悦耳旋律中感受草原的美。】

（2）依次出示三组词语，谈读后想法。

【设计意图:在检查学生预习生字词情况的同时，通过分门别类的出示，引导学生去体会草原上的自然美和人情美。】

（3） 圈圈画画：作者是从哪些方面描写了草原之美的？画出你认为描写优美的词句，写上一点自己的感想。

【设计意图:留给学生充足的阅读品悟的时间，保证课堂有效思维时间的长度，真正让每个学生都在动笔中经历思考的过程，去除浮躁、急于求成的心态。】

（4）思考、讨论。

a.同是写草原，为什么有的说“天苍苍，野茫茫”，老舍先生却说“一碧千里，而并不茫茫”呢？

b．草原翠色“欲”流，为什么后面又说“轻轻流入云际”，这不是很矛盾吗？

c．是什么使人惊叹？是什么使人舒服？还能用别的词语来形容这样的境界吗？

d．“奇丽”是什么意思？如果要你来吟诵一首奇丽的小诗，你会吟诵什么呢？

【设计意图:在交流自读感想后，追加四问，旨在激起学生思想的碰撞、心灵的交流，引领他们注意思考的深度和广度，从而让理解更深刻，见解更有鲜明个性。】

（5）对比阅读：一位同学学习了《草原》之后，也试着写了一段，你觉得他成功在什么地方?你想给他什么建议？

【设计意图:在进入独立写段之前，进行对比阅读，既是对老舍写作方法的回顾总结，也很自然地启发学生：仿写要仿得巧，仿出美。】

（6）看一组景色，模仿老舍的写法动笔写一段。

【设计意图:再现生活画面，唤醒头脑储存，学以致用。】

【反思】动笔助思考：面向全体又尊重个体差异

特级教师薛法根说得好：“跃动的灵感，唯有用书面的文字来捕捉、凝固，才能逐渐清晰起来。”二磨中，另一个班的学生时而笔走龙蛇，指点文字；时而眉头紧皱，为选择一个恰当的词语来表述阅读感悟冥思苦想。准备后的对话交流，多了几分沉着，多了几分自信；言语里，思路更清晰，语言更流畅，考虑更周到，见解更独特。更让人欣喜的是，“旁观者”“听众”不再有人扮演，每一个学生的书上都留下了属于自己见解的话语——他们，真真实实地经历了思考的过程！这些都是用笔思考，才拂去了课堂上浮躁的声音、肤浅的思维，打破少数优秀学生独占课堂话语权的局面！

（责编 陈剑平）

全员参与的质量管理 篇9

措施有力

效果显著

“安全四查”活动扎实推进

进入“安全四查”第二阶段以来，公司各单位认真按照活动实施阶段安排，明确重点，强化排查，突出层次管理，迅速组织落实，及时解决了各类安全问题，推动了矿井综合安全水平的全面进步。

一、重点明确，责任到人，促进了活动不断深入。第二阶段开始后，公司各单位对照“安全四查”查思想、查规程、查隐患、查作风的四个主要方面，紧密结合本单位生产与专业实际，进一步明确安全隐患排查重点，提高了“安全四查”活动的针对性和可操作性。采四区根据生产现状确定5个结合，即“安全四查“与安全意识、重点工程、规范管理、制定措施实施整改、文明生产等5方面相结合，促进了安全生产的全面进步。为使“安全四查”实施阶段取得实效，切实将当前存在的各类思想与安全问题揭摆出来，各单位分别成立了由单位主要领导负责，安全、技术人员组成的“四查”排查小组，明确责任分工，落实责任到人，深入生产一线进行检查，为揭摆出更深层次的隐患问题奠定了扎实基础。通风区结合本单位点多面广的实际成立了3个隐患排查小组和5个四查小分队，提高了排查的系统性和全面性；采三区按照专业成立六个督查小组，提高了检查的精细化，确保了不出疏漏。

二、组织得当，措施有力，推动了活动扎实开展。各单位认真研究，周密部署，本着方式灵活，管事管用的原则，制定了各具特色的“四查”措施，切实增强了排查的整体效果。采二区、采三区、开拓区注意区分层次，分别在班子、班组长和员工中召开座谈会，从不同角度查找员工思想上存在的问题，提高了安全教育的针对性，进一步促使广大员工牢固树立 “安全第一”的思想，切实提高了“双保”意识。此外，大多数单位纷纷建立激励约束机制，进一步加大奖惩力度，对于在四查活动发挥作用明显的给予表彰奖励，对于发挥作用差的及时进行批评。采三区采取一天一表彰一天一处罚的方法，极大促进了广大员工参与“安全四查”活动的积极性和主动性。

浅谈全员质量意识的提升 篇10

●天水二一三电器有限公司苏永强

质量是一个企业的核心能力，一个优秀企业的产品，为了不断适应用户需求的提高和变化，要赶上和超过竞争对手，必须就在产品、服务和质量管理等基础工作上开展持续和有组织的改进活动。而质量管理的改进，涉及的人很多、影响因素面广、难度较大，在短期内效果不是那么明显，往往不会引起大多数人员的重视，但只要坚持持续改进，尤其在基础性工作方面，加强全员质量意识的提升，提高全员质量责任心，对促进产品质量的提高将会产生很大的作用和长远影响。

面对全员质量意识的提升这一永久性的质量管理话题，可能我们每个人都觉得自己很重视质量，能说出一大堆产品质量得不到顾客满意的各种原因，类似的如人员素质和能力、设备、原材料、零部件、检测手段、管理内外部因素等等问题造成的，而从来没有人从自身的本职工作出发找找原因。却大多数人误解认为，在一个企业里设置质量管理部门和质量检验人员，产品质量的好坏与提高应该就是质量管理部门和质量人员的责任和义务，如此就形成了质量与经营的脱节。

本文主要从全员质量意识的提升和认识方面，介绍了如何开展和促进全员质量意识的提升的一些参考思路，以促进全过程质量管理水平和能力的提高，从而最终促进产品实物质量的提升。

1、认知质量管理

谈到认知质量管理的话题，我们首先要明白和思考如下的几个问题，如“什么是质量”、“什么是高质量、低质量”、“高质量有什么好处”、“如何获得高质量”、“如何才能达到质量目标”、“什么是大质量“等问题。-1-

思考和明白这几个问题之后，我们首先就要把握质量管理的核心，质量是制造出来的，是制造过程综合保证的结果。制造过程的质量管理是在生产过程的各个环节，识别影响产品质量的相关因素，将“偶发因素”（偶然出现，通过采取管理措施可以消除的影响因素，如：不熟练的员工上岗操作、原材料质量不合格等）消除，将“普通因素”（自然存在，通过管理可以控制其波动，但不能消除的影响因素，如：生产的现场的温度、湿度变化，及其设备的转速波动等）控制在允许的波动范围内，从而消除不合格品的产生，控制合格产品的一致性。而对产品的测量和检验不仅是判定产品质量是否合格的方法，更是对制造过程质量保证能力的一种衡量。

2、质量是制造出来的众所周知，产品是制造出来的，但质量也是制造出来的。控制质量不良的发生原因是制造或服务过程的第一要务。而质量管理的核心职能也就是实现生产制造过程的零缺陷。而制造过程的质量管理又分为过程控制和事后检验两种方式，过程控制是降低产品质量特性的离散度，提高精品率的主要手段。事后检验是验证过程保证能力，及时发现不合格品，避免“顾客投诉”的主要手段。而一般情况下，在生产制造过程中产生质量不良问题主要有五大方面的原因：员工质量意识和责任心不够、操作方法不良、工艺执行不良、物料不良、质量检测与控制不良。

针对类似的一些质量不良问题，质量管理的核心和本质正是设定发现问题的系统，是对不良问题的管理，防止错误的发生和尽快消除错误带给我们的影响，进而制定彻底根除问题的系统。并且在实际质量管理工作中，针对预防生产制造过程产生不良的主要原因，应遵循“三不”原则：不制造不合格品、不转移不合格品、不接受不合格品。因此，要采取一定预防措施，质

量管理者就必须全面掌握制造过程，同时，必须掌握质量不良问题预防和改善的技巧和方法。而这一切正因为产品质量是制造出来的，产品品质也就是制造者的关键责任了，这一点，做为一个制造型企业的员工来讲，就更应该明白了。

3、质量管理的有效性重在基础工作

一个企业质量管理大量的工作，就是每个人、每天都在做的本职日常化工作——准确的调查和分析好每一个数据；在设计图纸中不出差错；维护保养好每一台设备；细致入微的维护保养工装模具；严格执行作业指导文件和标准；制造过程中不出不合格品；准确检查每一个尺寸；装配不发生错、漏装；每天保持生产作业环境清洁、整齐；热情为顾客提供良好的售后服务。这些工作看起来很简单，但与质量管理工作有着千丝万缕的关系，而每一个人、每一天如果都能坚持做好这些简单的本职工作，在工作中发现问题，及时纠正和预防，避免工作职责中不良问题的再发生，那么将为企业质量管理打下坚实的基础，而质量管理的全部基础工作任务也就是面对每个人每天看似日常简单的工作了。正是做好了员工的基础性质量管理工作，而一个企业的质量管理工作也就有效地提升了。

4、质量管理应贯穿于全过程

20世纪50年代末，美国通用电气公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（TQM），标志着人们对质量的形成过程有了进一步科学全面的认识。而过去那种单纯检验只能分开合格品与不合格品，而不能从根本上保证不生产不合格品，而单纯检验对质量的保证作用也是有限的，要生产出用户满意的产品，就必须对质量形成的各个环节进行预防性管理，只有各个制造环节部门落实质量职能，才能保证最终产品能保证用户需求。大多

数企业在生产制造过程中，对“人、机、料、法、环、测”等对质量有影响的因素进行了控制和预防管理，努力将不合格品降到最低。但有的企业在质量控制和预防管理方面不是做得很好，现在，要适应市场经济体制的需要和不断发展，将质量控制和预防管理应从生产制造过程向两头延伸，面向市场、顾客，形成全过程的质量管理系统。

5、优异品质源自管理系统的保障

结合实际生产、质量管理等工作，我们可以思考这样的问题“为什么不能达到质量目标？”、“如何才能达到质量目标？”、“在我们的工作现场，有哪些因素降低了系统的质量水平？”、“最难控制的质量因素是哪些？”，当谈到这些问题时，我们总能找出实物质量不能提高、质量目标不能实现的各种理由，如人的技能低、工作敷衍、判断（识别）失误、疏忽、故意错误等等问题，而这些问题人为错误的背后却是思维的错误，但错误的发生是难免的，恰恰质量管理的核心和本质是对错误问题的管理，防止错误的发生和尽快消除错误带给我们的影响。但质量管理的核心和本质是一项系统化工程，而质量的提高就需要管理系统的支撑与保障。而在制造过程中发生不良的根本原因，就是企业的发展阶段与管理者意识之间的差异，如：多劳多得后绩效考核带来的品质下降，且对不合格的惩罚导致隐藏了不合格品；依赖于检验，主要判断工厂品质水平的高低——只需看看专职质量检验员的数量就知道了。类似如此的管理问题将最终导致质量管理环节的失效，给品质的提高与改善留下了质量隐患。因此，产品品质的最终提高源自质量管理系统有力的保障。

6、培育员工创新精神和质量意识，塑造特有的企业质量文化

做为一名企业员工，应牢记一点：只有一流的员工才可创造一流的产品。

如果没有一支高素质、有责任感和事业心的员工队伍，抓质量就是空谈。人人要明白，质量在每个人的手中。我们要从产品的源头开始把握质量、控制质量、加强过程控制、绝不允许质量差的产品流入客户；质量关系着每一个人，质量不仅是质量部门的事，更是我们每个员工自己的事，人人都要树立“质量第一”和“大质量”意识。产品质量的好坏，不仅影响企业的声誉和品牌，而且还关系到每个员工的切身利益。

在企业内部应积极培育员工质量意识，在内部灌输“质量就是把正确传递给自己的事一开始就做正确”的工作质量思想。如对于设计者“设计图纸是不是还在画错、标注错误”、对于质量检验员“有没有错检、漏检”、对于操作者“加工的产品有没有超差”、对于库管员“发错料了吗”、对于销售员“你把订单上的数量、规格、技术指标搞错没有”、对于财务人员“财务单据有差错吗”、对于采购人员“你的订单信息准确吗”等等，任何一名员工对于工作质量要肩负更大的责任，要从自身做起，坚决不能有“差不多就好”的思想，工作的最高标准要向“零缺陷”追求，塑造完善的企业质量文化。

“质量是企业的生命”不应该是一句空话，而是要成为每个员工肩上的使命和责任。紧随着公司生产经营和质量管理的发展步伐，仅仅关注产品质量、服务质量对于一个需要快速发展的企业来说是远远不够的，必须关注企业文化、关注战略、关注经营结果、关注社会责任、关注现场管理的每一个细节，提升企业的市场竞争力和经营能力，实现可持续发展。

标准制订需全员参与 篇11

行业发展形势向好

会议首先分析了当前我国麻纺织行业的经济运行情况。许吉祥介绍，今年苎麻、黄麻和大（汉）麻纺织行业累计进口总额略有下降，但出口总额都呈现大幅度上升趋势，其他麻纺织品进出口总额都是上升态势，所以麻纺织行业的发展形势还是比较乐观的。

数据显示，今年1～6月，全国麻纺织品服装进口总额为7.16亿美元，同比提高37.56%；出口总额为128.78亿美元，同比提高78.77%。1～6月，全国亚麻纤维、纱线及织物，累计进口总额为2.04亿美元，同比提高50.59%；累计出口总额为2.94亿美元，同比提高9.51%。今年1～6月，全国苎麻纤维、纱线及织物，累计进口总额为405.18万美元，同比下降20.35%；出口总额为2.80亿美元，同比提高37.30%。今年1～6月，全国黄麻纤维、纱线及织物，累计进出口总额为5089.57万美元，同比下降10.11%；累计出口总额为270.50万美元，同比提高91.75%。今年1～6月，全国大（汉）麻纤维、纱线及织物，累计进出口总额为2.82万美元，同比下降61.14%；累计出口金额为1154.98万美元，同比提高74.70%。

企业主观能动性需加强

今年是第三届全国麻纺织品标准化技术委员会成立以后，第二次召开会议。这次会议主要总结交流了一年来的工作经验，并明确了制修订全国麻纺织品标准化工作任务分工。

制修订全国麻纺织品技术标准，是直接为麻纺织企业生产营销服务的，做好全国麻纺织品标准化工作的目的，就是为了进一步优化标准体系结构，保持科学先进水平，更有效地发挥麻纺织品先进合理技术标准的作用，做到公正、公开、透明执行，在标准面前人人平等，有标可依，既可以防范企业风险，又可以互相学习，促进提高。

许吉祥在会上提到，一年以来，全国麻纺织品标准工作取得了一定成绩，但也还存在一些问题，需要进一步研究解决，比如标准化工作体系不够健全，对行业的适用性不够强，对企业的应用性不够好。随着时间推移，相信通过改革创新都会得到解决，尤其是在当前加快产业转型升级的背景下。

当前，标准化工作越来越受重视，也得到各级政府的大力支持。作为主体存在的麻纺企业也应发挥主观能动性，积极参与到标准制修订的工作中来，为麻纺标准制修订出一份力。

王国建谈到，标准本身是技术准则，标准化工作是行业管理的手段。标准化的制修订对纺织企业技术的进步有一定的促进作用，对当前纺织企业国际市场竞争有积极的保护作用。标准化的制修订更能激励企业在技术领域加大投入，争取更大的国内外市场。

“一类企业做标准，二类企业靠文化，三类企业做产品。标准就是规则，能制订规则的企业，一定是行业的权威、领导，其引领市场的作用是不言而喻的。”黑龙江纺织工业协会副会长张英迪说道。

付成彦表示，我们要坚持走群众路线，只有越来越多的麻纺企业加入到标准的制修订中，才能使标准更权威，更专业，更好地服务我们的麻纺企业。所以企业要踊跃加入到标准制修订的大家庭中，自己为自己服务。

做好标准服务行业

会上，与会代表还对未来标准的制修订提出了建议。许吉祥提出了五点建议：

首先，明确任务，分工负责。为提高全国麻纺织品技术标准制修订效率，加快进度和效率，可以分类制订标准，如国家标准、行业标准、企业标准等。一切根据实际需求，有针对性地搞好制修订全国麻纺织品技术标准化工作。

第二，按照程序，公开透明。首先是要把握好制修订标准的把关工作。其次是要做到公开透明，广泛听取意见。

第三，规范有序，防范风险。承担制修订标准的企业或单位，必须指派有资格的人员组建制修订标准工作班子，明确分工和职责要求，使标准的制修订过程规范有序，发现问题及时解决，防范风险，提高标准有效性和完好性。

第四，突出重点，制用结合。根据麻纺织行业实际情况和特点，必须先做好标准制定修订计划。按照轻、重、缓、急要求，围绕突出重点开展，先要制修订好重点标准，尽快投入企业试套应用，并带动整体标准提升。

第五，理顺机构，增补标委。标委会是标准化制修订工作的主体，标委会内部管理水平如何，决定了标委会的工作效率和质量。因此，标委会要加强内部严格管理，每年对每个标委会进行考核评价。

“总之，制修订全国麻纺织品技术标准，是一项长期的系统工程，企业要共同努力，制修订好全国麻纺织品技术标准，以利于服务麻纺织企业，引领麻纺织行业，做强麻纺织产业，从而推动中国麻纺织行业科学发展，建设现代麻纺织强国。”许吉祥总结说。

基于全员参与的改进机制创建研究 篇12

持续改进是ISO9000族标准确立的质量管理八原则之一 (1) , 是管理体系生机与活力的源泉所在。一个组织的管理体系一旦创建工作完成, 体系管理工作的重心应转向体系改进。“从质量管理体系建立之日起, 就应不断改进。” (3) 持续改进是永无止境的, 是每个组织永恒的追求、永恒的目标、永恒的活动。组织在多大程度上建立了完善的改进机制, 将决定其管理体系有效性的实现程度。

1. 宏观层面的质量管理体系改进。

若将质量管理体系看作一个过程, 那么顾客或其他相关方的期望或需求就是该过程的输入, 而顾客或其他相关方的满意是输出 (1) 。在将输入转化为输出过程中, 对最终质量起到决定作用的是质量管理体系的运行水平, 如果能够使体系获得持续改进, 就有可能获得顾客满意程度的持续提升。虽然顾客关心的是最终产品的质量, 而非质量管理体系本身 (4) 。然而, 质量管理体系的持续改进是持续获得顾客和其他相关方满意的前提和基本保障。

2. 过程层面的持续改进。

过程方法是质量管理体系的基本方法, 构成质量管理体系最基本的元素就是过程。过程管理所关注的问题有两个:过程的有效性和效率 (1) 。所谓过程的有效性是指过程完成策划活动并得到策划结果的程度, 通俗地说就是过程运行的质量。过程的效率是指过程所得到的结果与所使用的资源之间的关系, 例如所需的物质资源多少、所需时间的多少等。过程管理的原则就是有效性和效率的统一, 即过程质量和过程效率的合理的、平衡的关系。在管理体系过程运行中, 不断提高过程的有效性和效率, 以及不断完善二者之间的关系, 在保证有效性的前提下实现效率最大化, 就是过程层面的持续改进。

二、改进机制的创建

1. 管理体系运行过程中的信息流。

一切改进都是从信息开始的。冯菊红、陶玉生将持续改进比作一个组织的神经系统, 通过协调使组织持续适应内外部环境的不断变化 (5) 。在管理体系运行过程中, 通过管理体系活动的开展, 会不断发现存在的问题;同时, 通过工作经验的积累和对环境因素变化的分析, 可以发现提高过程效率和有效性的信息。这些问题和信息对体系改进起决定性作用, 至关重要。这些问题信息的发现不能仅由特定人员完成, 也不能仅通过固定渠道获得。实际上, 问题和信息的发现在宏观层面有其必然性, 但在具体层面有其随机性。信息的发现涉及组织中的每一位成员, 是一项全员性工作。

为发挥体系内每一位员工发现改进信息的作用, 根据张志生、张冰提出的持续改进的通用策略模式 (6) , 应设立一个信息表达的输入口, 全体员工均可使用该输入口提供改进信息, 从而利用全员的质量素养 (7) 建立一套发散式全方位的信息收集机制。同时, 还应建立建立一个信息传递渠道, 传递来自员工的改进信息。

2. 信息中枢。

在一个组织内, 某些情况下一个部门发现的改进信息仅对本部门有意义。有时一个部门发现改进信息, 改进的实施需要其他部门作出。在这种情况下, 信息传递需要一定的控制, 确保改进信息需要传递到需要的部门。对信息进行控制的方式是在信息传递的渠道中设置控制中枢。在组织中指定一个部门, 其他所有部门发现的信息, 除本部门已使用的以外, 全部传递到此部门, 此部门即为信息中枢部门。信息中枢部门发挥以下作用: (1) 汇集, 是所有原始信息的汇集点; (2) 筛选, 去掉一些无价值的信息; (3) 分类, 按信息内容确定该信息的应用部门; (4) 分发, 将信息发放到需要的部门。如图1所示。

3. 改进的实施。

改进信息传递的目的是实施改进。信息使用部门在接受到改进信息后, 应着手利用信息, 实施改进。

改进是增强满足要求的能力的活动, 通常通过纠正措施或预防措施实现 (1) 。纠正措施是为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施, 它是一种被动的补救措施, 目的在于防止问题的再发生;预防措施是为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施, 它是一种主动的防范性措施, 目的在于防止潜在的不合格的发生。

不一定发现不合格或潜在不合格才采取改进措施, 应将改进作为质量管理体系自我完善机制的组成部分。只要在宏观上有利于提高顾客和其他相关方满意, 在过程上有利于调整和改善过程有效性和效率的关系, 都要考虑采取改进措施, 对过程进行重新设计、调整 (8) 。根据质量管理体系理论中所提出的改进活动实施改进 (1) : (1) 分析和评价现状, 以识别改进区域; (2) 确定改进目标; (3) 寻找可能的解决办法, 以实现这些目标; (4) 评价这些解决办法并作出选择; (5) 实施选定的解决办法; (6) 测量、验证、分析和评价实施的结果, 以确定这些目标已经实现; (7) 正式采纳更改; (8) 评审改进活动, 确定持续改进机会。

三、PPBIM在山东检验检疫系统中的应用

1. 山东检验检疫系统综合管理体系简介。

山东出入境检验检疫局内设16个处室, 下辖23个分支检验检疫局和1个直属办事处。全省系统于2011年开始创建包括质量管理、绩效管理和风险管理一体化的检验检疫依法行政综合管理体系。2012年4月, 综合管理体系通过中国质量认证中心 (CQC) 审核。CQC对山东检验检疫系统综合管理体系给予高度评价, 向山东出入境检验检疫局颁发了第一张目前也是唯一一张五星级管理体系认证证书。

2. PPBIM架构。

山东检验检疫系统每个内设处室或分支机构 (系统内单位) 均设一名体系管理联络员, 负责体系改进事宜的联络。省局绩效办 (体系主管单位) 为信息中枢。

各单位收集涉及工作差错 (包括顾客抱怨) 、潜在工作差错和其他改进信息, 包括: (1) 已发生的工作差错信息; (2) 已识别的综合管理体系中存在的问题; (3) 管理评审的输出; (4) 数据分析的结果; (5) 内外部工作评价的结果; (6) 工作检查、督察、审计、巡视的结果; (7) 内外部审核的结果; (8) 调查研究的结果; (9) 外部沟通信息; (10) 顾客申诉和投诉信息; (11) 案件调查的结果; (12) 其他信息。

3. 山东检验检疫系统PPIM分为三种模式:

简易模式、一般模式和督察模式。各种模式均以ISO9001标准所规定的纠正或预防措施要求规定改进流程 (2) 。

(1) 简易模式。对于发现的工作差错或潜在工作差错, 完全满足下列条件时, 采用简易模式: (1) 发现单位为本单位; (2) 责任单位为本单位; (3) 本单位具备完成纠正或预防措施的能力; (4) 所采取的纠正或预防措施仅对本单位具有体系改进效力。

简易流程在单位内部实施。工作差错或潜在工作差错责任人员进行原因分析, 对防止工作差错再发生或发生的措施的需求进行评价。需采取措施的, 责任人员制定措施。

纠正或预防措施实施前须经过批准。相关人员按批准的要求实施纠正或预防措施并记录措施完成情况。本单位对措施实施有效性进行评审。

(2) 一般模式。一般模式适用于一个单位发现改进信息, 可提供于其他单位实施改进的情况。

在信息分析的基础上, 各单位对工作差错和潜在工作差错信息进行评审, 需采取纠正或预防措施的, 经单位领导审批, 报送绩效办。绩效办应按照组织对工作差错或潜在工作差错信息进行进一步评审。需采取纠正或预防措施的, 将信息传递至责任单位;不需采取措施的, 将信息返回至提出单位。

责任单位领导确定责任人员, 并由责任人员进行原因分析。责任单位对防止工作差错再发生或发生的措施的需求进行评价, 需采取措施的, 责任人员制定措施。

纠正或预防措施实施前须经责任单位领导批准。相关人员按批准的要求实施纠正或预防措施并记录措施完成情况。责任单位对措施实施有效性进行评审, 绩效办对纠正和预防措施实施情况进行抽查验证。

(3) 督察模式。对省局组织的监督检查发现工作差错、潜在工作差错或其他改进信息, 采用督察模式。省局组织的监督检查包括: (1) 执法工作质量督察; (2) 出口退运和国外通报调查; (3) 审计; (4) 巡视; (5) 工作检查; (6) 外部审核; (7) 顾客或其他外部相关方投诉或反馈调查; (8) 案件调查; (9) 上访调查; (10) 其他监督检查活动。

省局处室组织监督检查发现分支机构存在工作差错或其他改进信息时, 组织监督检查的处室将信息经处室负责人批准后传递至责任单位。

责任单位指定的授权人员应确定适当的工作差错处置方式并进行处置。同时, 授权人员应进行原因分析, 对防止工作差错再发生或发生的措施的需求进行评价, 需采取措施的, 授权人员应制定纠正或预防措施。责任单位相关人员按批准的要求实施纠正或预防措施并记录措施完成情况。责任单位领导应对工作差错处置情况进行审核, 对采取的纠正或预防措施进行批准。

省局监督检查主管处室对措施实施有效性进行评审, 绩效办负责对纠正和预防措施实施情况进行抽查验证。

四、PPBIM电子化

现代管理已从经验式预测管理走向数字化实务管理, 从传统方式向网络方式管理发展 (9) 。将PPBIM运用于管理体系改进工作, 并获得切实的效果, 需建立电子化PPBIM管理系统予以支持。

1. 电子化PPBIM的设计。

将研究策划的PPBIM架构形成可用于电子系统开发的流程图, 如图2所示。

2. 电子化PPBIM的实现。

以山东检验检疫系统为例, 所建立的PPBIM系统为系统内所有人员提供登录入口。系统预录入每位工作人员的信息, 并定义其角色, 如单位体系联络员、单位领导等。定义绩效办为改进工作主管单位, 以发挥其中枢作用。工作人员登录后, 可按其角色开展工作。

3. 山东检验检疫系统PPBIM应用效果。

山东检验检疫系统自2012年8月开始运行PPBIM系统, 截至2013年3月底, 共提出改进信息562项, 提出单位41个, 占系统内单位总数的100%;根据改进信息实施并完成改进413项, 实施改进的单位41个, 占系统内单位总数的100%。PPBIM在山东检验检疫系统应用的时间仅半年多, 但全省系统所有单位参与提出改进信息, 所有单位参与改进实施活动。PPBIM为全省系统综合管理ÁÁ体系改进起到无可替代的作用。

五、小结

PPBIM是管理体系改进体制的新尝试, 是管理体系人员参与原则的具体体现。PPBIM所提出的发散式信息收集、集中式信息控制管理的思想, 有效解决了管理体系改进信息收集难的问题, 确保了改进机制的质量, 为管理体系改进提供了有效的方法。

注释

1GB/T19000—2008/ISO9000:2005.质量管理体系基础和术语[S].北京:中国标准出版社, 2009

2GB/T19001—2008/ISO9001:2008.质量管理体系要求[S].北京:中国标准出版社, 2009

3黄晓东, 张红莉, 战兴春, 张小荣.ISO9001质量管理体系的有效运行和持续改进的探索[J].石油工业技术监督, 2008 (9) :9-12

4李帅.浅议质量管理体系的持续改进[J].科技资讯, 2007 (21) :190

5冯菊红, 陶玉生.纠正和预防措施是质量管理体系持续改进的保证[J].经济师, 2010 (7) :287-288

6张志生, 张冰.持续改进在高校科研质量管理体系中的应用[J].科学管理研究, 2012.30 (6) :26-28

7周维强.改进质量管理体系效用的几点思考[J].经济师, 2009 (1) :215-216

8尤汉虎, 陈爱贞, 黄祖星.浅谈质量管理体系持续改进的策略与措施[J].当代医学, 2011.17 (21) :41-42