全员成本目标管理

全员成本目标管理（共9篇）

全员成本目标管理 篇1

1 全员成本目标管理的概念

全员成本目标管理是以降本增效为目的的, 通过“建标、对标、追标、创标”等手段, 全员参与, 进行有效过程管控的管理方法体系。其核心就是“目标”, 围绕这个“目标”进行多元化, 全方位的管理。

“建标”是指建立目标, 包括吨油费用、百元毛利费用、费用增长与销售量的对比、吨油销货运费等等指标, 建立合理的计算公式, 反映企业经营中变动的费用与其他经营因素的关系, 建立适合企业分析及管理人员决策的指标, 为管理及经营服务。

“对标”是指对比指标, 对已经建立的目标进行分析, 并与不同时期自身纵向对比, 同时期其他企业横向对比, 与同期行业先进指标对比, 找出差距, 找出工作的重心, 找出问题的所在。

“追标”是指追赶指标, 在“对标”中发现的问题和差距, 要有的放矢地解决, 迎头赶上。

“创标”是指对以上指标中, 未能满足企业管理与分析的, 或者需要改进的指标, 我们可以结合企业实际情况进行创造和完善。

2 全员成本目标管理的产生背景

全员目标成本管理起源于美国的“目标管理”, 其后在此基础上经过扩充发展, 立足全面形成了目标成本管理, 其以强化预算管理, 建立完善的制度, 提高全员参与意识, 加强费用控制等手段完成对企业的规范化管理, 提高核心竞争力。

石化企业自2010逐步强化了全员成本目标管理, 建立了基本的指标及考核机制, 出台了相关的制度及规章, 进行了实地总动员, 保证了全员目标管理的意识深入每名员工的心, 从而为全面强化管理, 提高核心竞争力提供了有利条件。

3 全员成本目标管理的意义及作用

全员成本目标管理的实行将极大地提高企业的自控能力, 全员参与, 严格考核, 奖励制度也鼓舞企业员工的参与热情, 各项指标的制定对公司管理层的决策提供了有效的依据, 特别是对目标的管理, 由一个大的目标分解成多个小目标, 细分的同时, 由谁负责、谁管理的原则为导向, 能够进行有目的的, 有方法的, 可量化的控制效果。其中比如费用强调归口部门控制, 加油站的费用及预算由零售管理部门控制, 数质量由安全数质量部门控制, 进货运输油品损耗、油库的存贮损耗由经营管理部门控制, 财务费用由财务部门控制等等。这些部门清楚该费用的发生是否合理, 是否应该发生, 是否在预算之内, 从而完成深化预算, 强化管理, 降本减费的管理目的, 同时又能使财务一家控制费用变为多家控制的有利局面。实现了由最高领导到普通员工的全员控制氛围, 对企业的发展有相当的促进力。

4 全员成本管理的实施及适用环境

一是要强化全员成本目标管理的意识, 使企业每个人都知道自己该做什么, 强化责任意识, 加强宣传力度, 统一思想认识, 从思想上做好准备。二是做好建立以吨油费用为核心的科学、可比、务实的成本费用管理指标体系。三是建立多层次, 全方位的对标、评标日常工作制度, 形成全员成本目标管理的制度化、常态化工作机制。四是建立降本增效合理化建议定期征集工作机制, 充分发挥全体员工的积极性和创造性, 汇集集体智慧, 推动全员管理。五是分步推进构建有核心竞争力的成本优势。

加强教育强化, 提高成本管理意识, 加强宣传教育, 强化成本管理意识, 成本意识是推动成本管理的前提, 加强宣传教育, 让成本意识深入人心, 变“被动压”为“主动管”, 把成本意识灌输到每一位员工、贯穿到每一个环节。规范成本核算, 夯实成本管理基础。规范科目核算, 提高费用项目可比性, 统一成本费用核算口径, 明确主营业务成本、其他业务成本、商品流通费用和营业外支出的核算口径和范围, 做到成本费用归集口径一致、提高费用项目的可比性, 为对标、创标、追标奠定基础。规范成本归集, 增强责任中心成本意识。成本费用要按照“谁受益、谁承担”的配比原则在零售、物流、非油品等利润中心归集。通过责任中心核算体系, 真实准确反映各中心的费用水平和经营业绩, 促使企业间、加油站成本中心之间发生的同类支出具有可比性, 增强各分公司利润中心的责任意识, 为实行分环节、分项目、分中心的全成本预算管理创造条件。明确成本管理主体, 细化成本管理责任, 财务部门是全员成本目标管理牵头和组织部门, 统筹制订全员成本目标管理实施方案, 完善成本核算体系。各专业部门为各相关成本费用管理的主体, 从源头抓成本管理, 细化分类成本管理制度, 落实降本增效措施, 确保分类成本目标完成。审计监察部门为全员成本目标管理工作的监督检查部门, 负责对成本管理的合理性、合法性、有效性进行监督检查, 确保成本管理与企业战略目标保持一致。完善成本指标体系, 开展对标、追标活动。

以“对标”为抓手分步推进成本目标管理, 通过不同层次的建标、对标工作, 横向找差距, 纵向找趋势, 通过细分成本要因, 挖掘问题关键点, 制定改善方案, 追根究底。

以“追标”为核心落实各项成本管理措施, 通过对标分析, 确定本企业的近期“追标”目标和成本目标的中长期规划。确定追标目标后, 针对对标中发现的影响成本管理关键性因素, 制定追标计划, 细化追标措施:注重源头, 加强项目前期论证, 控制不合理投资和不必要的大修、改造;注重过程, 实施精细管理, 加强成本费用控制, 堵塞漏洞;注重重点, 抓住采购、物流成本、资产性成本、运营成本等影响成本的关键因素;注重结构, 压缩非生产性支出, 严格控制管理性费用;注重挖潜, 控制不合理支出, 开源节流并举, 保持企业健康发展;注重监控, 强化预算执行情况分析, 从严控制预算外支出。

以“创标”为导向制订企业中长期规划, 要通过“比、学、赶”, 最终实现成本超越, 以成为销售企业先进标杆为追求, 从对企业文化、人才培养、发展方向、经营方式、管理体制、激励机制、技术创新等方面对公司成本管理进行规划。

5 企业实际工作中容易出现的问题及解决措施

成本目标管理, 关键是成本目标的制定, 是否合理, 其次是指标的可比性, 再次是指标数据提供的是否准确, 也就是说会计基础工作, 数据质量是否合乎标准, 满足企业分析的一般要求, 最后是制度的落实情况及全员成本目标管理意识是否深入等等。

问题一是目标的制定出现不合理、不符合实际的问题, 对于建标中是否该项指标能够真正反映企业的经济成果, 而对于具体执行人来说, 目标太高了, 达不成, 严重挫伤其积极性, 如果目标太低, 在对标中又无法找到应有的差距和重点问题加以解决, 不能有效找到目标。

针对以上情况, 应以结合实际, 自下而上, 自上而下, 反复验证, 同时结合企业行业管理水平指标及自身情况, 合理建立, 同时也可以先试验运行, 反复在实践中验证, 做试点之后加以推广。

问题二是追标的过程中, 为了追求一个指标的完成而忽视了另一指标, 从而没有达到全面的成本管理。

所以要遵循已建立的指标体系, 完成全面细致的系统工作, 建立相关的制度, 比如内控制度等, 定期监督抽查, 严考核硬兑现, 才能避免此类情况的出现。

问题三是指标分解的不细致, 没有和预算联系起来, 造成预算停留在公司机关, 加油站油库成本中心没有得到带有数量化的指标。

所以要加强预算管理, 分解预算指标, 将全面预算细分到每一个网点去, 使每个加油站每个人都有一个数量化的指标, 以便控制自己的行为, 比如每天用电多少, 走字数多少, 每月用水多少, 电话打多长时间, 空调开到多少度等等, 有了量化指标, 可有效地控制其经济行为。

问题四是建立的指标与先进的指标不可比, 导致无意义, 不能起到分析的作用。

针对这种情况, 就要认真分析企业的该指标是否与实际脱节, 建立个数据模型, 将指标放到其中去验证它的作用与效果, 不断完善。

问题五是没有建立长效机制, 流于形式。

这就需要长期坚持的工作, 以制度的形式将其常态化, 日常化, 完成对企业的管理革命。

问题六是在日常工作有些指标及制度执行不到位, 导致指标难看, 不符合企业决策管理的要求。

所以要加强监管, 建立奖惩制度, 鼓励先进, 惩罚不良习惯, 建立监督制度, 严格考核, 保证制度到位, 指标抽取数据到位。

6 今后的发展方向

随着企业发展壮大, 全员成本目标管理将成为企业塑造核心竞争力的一大“杀手锏”, 将不断完善, 必将分解出多个分支, 并以次为蓝本做到更细。

7 结语

综上所述, 在激烈的市场竞争中, 在国际原油市场频繁动荡下, 石化企业如果不苦练内功将不能担负起其国家和人民赋予的责任, 而全员成本目标管理是提高企业核心竞争力的有效手段, 严格坚持实施原则, 保证指标到位, 科学合理地运用, 强化预算管理, 加强费用控制, 注重制度建设, 保持常态化工作, 提高全员成本目标管理意识, 全员成本目标管理将对企业发挥其积极的作用, 使石化企业实现“十二五规划”的既定目标。

全员成本目标管理 篇2

2012年全员成本目标管理实施方案

为深入贯彻落实中石化“经营一元钱、节约一分钱”的精神，牢固树立“所有成本都可控、成本人人都能控”的管理理念，持续推进全员成本目标管理工作，根据《四个体系建设的指导意见》的要求，结合公司实际，特制定本方案。

一、组织机构

成立全员成本目标管理领导小组。组 长： 副组长：

成 员：财务科、企管科、经营督查科、人力资源科、设备管理科、物资供应站、各基层单位等部门负责人。

领导小组下设办公室，负责全员目标成本管理的日常工作。办公室设在**科，**兼任办公室主任，办公室成员由相关业务科室人员组成。

二、目标

总体目标是：全面贯彻落实油田持续推进全员成本目标管理总体要求，加强成本目标管理四个体系建设，紧紧围绕公司2012年总体工作思路，以全员成本管理为核心，以“建标、对标、追标、创标”为手段，创新管理体制和运行机制，细化成本控制单元，健全经济效益指标体系，优化成本控制指标，进一步完善激励约束机制，全面提升成本管理水平，增强公司市场竞争力。

三、具体工作内容

（一）各层级的管理职责

1.全员成本目标管理领导小组职责

负责全员成本目标管理的整体安排，组织编制公司年度预算目标；负责协调全员成本管理重大事项及跨部门协作事宜；负责组织召开领导小组例会。

2.相关科室职责

企业管理科：负责目标成本管理小组的日常工作和对上级相关业务部门的对接；负责执行落实公司经营指标分解工作，制定月度收入计划；负责研究完善绩效考核办法，进一步健全成本控制激励与约束机制。

财务科：负责健全成本管理制度，完善成本核算体系，监控成本运行，及时预警实际成本与目标成本的差异；负责细化成本管理单元，优化财务资源；负责财务预算指标的建标，控制和分析工作；负责公司成本管理和成本核算工作。

人力资源科：负责完善公司用工管理，规范职工薪酬结构，优化劳动生产力的组合，提高劳动生产率和人工成本利润率；负责人力资源方面技术经济指标的控制和分析工作。

设备管理科：负责公司设备大修费的使用，编制维修计 划，提高设备资产原值毛利率。

物资供应站：负责工程材料计划的审批，材料采购的监督和管理工作；负责控制采购成本和存货，预警材料成本风险。

3.公司所属单位职责

要建立相应的组织机构，明确职责分工，制定具体的全员成本目标管理办法，党政正职要负总责，要抓具体落实，保证全员成本目标管理工作的有效实施。

(二)进一步梳理成本管理单元，健全指标体系 1.梳理成本管理单元

要针对现有业务，结合公司生产经营流程，从上到下细化成本管理单元，将成本管理单元逐步细化到单个施工项目、单个班组、单台施工设备等，将责任主体细化到基层、项目部、班组、操作人员，将控制目标细化到材料费、人工费、设备费等生产要素。

2.健全指标体系

在细化成本管理单元的基础上，建立一套科学、系统的指标体系，指标体系按照公司、工程处、生产施工队（或项目部）等分级建立。指标体系要包括核心指标和辅助管理指标、财务类指标和技术经济类指标、价值量指标和实物量指标。

（1）公司层面通过划小核算单元、细化成本要素，进 一步落实目标责任管理，将专项费用及管理控制指标分解落实到各责任部门，在控制落实专项费用的同时，建立以营业收入增长率、成本费用利润率、资金占用减低率、主要生产设备利用率、工期合同履约率为主要内容的管理控制指标体系。

（2）基层要结合自身特点和生产实际，对公司层面设立的指标体系进行细化和补充，结合公司分解的指标任务，将成本目标管理指标落实到每一个成本单元和操作岗位。具体指标分解报公司备案。

(3)生产施工队或单项工程项目部是成本管理的最基层，他的指标要根据各班组（项目）的实际情况分别设置，重点是物料消耗等指标。

（三）进一步完善全员成本目标管理过程控制

成本管理要贯穿于生产经营的全过程，本着生产上适用，技术上先进，经济上合理，安全上可行的原则，建立和完善生产、技术、经济一体化的成本管理过程管控体系。建立成本费用预警机制，各费用控制部门对所控制费用指标进行重点监控，并按月通报费用发生情况；对各项指标增长较大的单位，采用向主管领导发“预警告知书”的形式，促使各单位发现问题，查找原因，加强本单位的成本费用管理。

1.建立成本定期分析制度

利用月度生产经营分析会，对各单位成本费用执行情况 进行深入分析，重点分析成本费用中变动较大的项目。从单项工程成本发生的实质入手，通过对人工、材料、机械、管理等成本进行分析，查明影响成本变动的各种因素、原因及应负责的部门和个人，并提出有效的措施，进一步降低成本。人工费主要分析实用人工工日数、人工工资与目标预算工日数、人工工资之差，找出人工浪费、窝工之所在，采取整改措施；材料费主要分析各种材料实用数量与按图纸工程量和组成设计的配比计算的各品种、规格的材料数量的量差，总结节余的经验，找出超量的原因，分析出哪个环节在材料使用上有浪费或实际用料配比不准的现象，严格监控高价材料(如水泥、钢材)的用量，在能保证强度的前提下，厉行节约；机械使用费主要要分析各种机械实际台班数量、台班费是否超额，超额原因是机械使用效率的原因，还是本机台班成本费增加的原因，以便制定相应的措施，提高设备利用率。

2.坚持成本管理考核制度

公司修订绩效考核办法，切实提高考核制度的刚性执行力，不断加大可控成本考核力度，每月对基层单位和成本归口控制部门进行自上而下的考核。分析存在问题，及时提供各项变化信息，动态调整成本目标，研究制定措施，对下一阶段工作进行安排部署，总结工作进展，通报成本控制指标。

各基层单位都结合工作实际，制定了本单位的绩效考核办法。根据年度指标，参照工作量，将成本费用分解到每个 月，并把成本费用指标完成情况纳入考核，与员工收入挂钩。干部职工成本支出过程中，精打细算，在保证工作质量的前提下，能不花的钱尽量不花，能少花的钱尽量少花。

3.强化单项工程成本过程管控

继续坚持“一六五四” 管理模式，进一步加强单项工程成本过程管控。公司对每个投标项目进行风险评审，项目实施前进行成本预测，严把分包、材料采购、设备租赁等成本要素，实行成本动态分析考核制。以单项工程为核算单元，依据工程的施工工艺、采用的定额标准测算单项工程目标成本指标，再将指标成本指标考核落实到岗位、到人员。

4.建立项目过程审核督查制度。

公司加强对各单位的单项工程目标成本管理考核，对重点项目进行效能、效益审计，对生产运行过程中出现的异常情况，强化经营分析，重点分析成本超支、运行效益较差的项目，及时制定整改措施，确保实现生产和经营目标。

（四）健全全员成本目标管理激励约束体系

对内部生产经营单位每月进行评比排名，考核指标包括成本费用指标、资金指标、HSE管理指标、节能降耗指标、管理指标等，结合“比学赶帮超”暨挖潜增效等工作，设立公司总经理专项奖励，奖励优胜者和进步最快者。通过完善成本控制激励约束体系，积极引导和激励内部各生产经营单位降本增效的积极性。基层要针对单项工程预算指标节超进 行考核兑现，实行月度考核预兑现，项目结算后进行最终的考核兑现。

四、有关要求

1、统一思想，提高认识

各单位要提高对全员成本目标管理的认识，充分认识自身管理水平的差距，使全体员工充分认识实施全员成本目标管理的紧迫性，强化员工控制成本的责任意识。要充分发挥决策层、生产管理层、操作层等不同层级在成本管理中的作用，正确决策，科学指挥，合理生产，形成全体员工齐心协力、共谋发展的良好局面。

2、加强领导，做好落实

各单位要加强组织领导，成立一把手任组长的组织机构，组织落实好本单位的全员成本目标管理工作，结合自身实际，制定具体操作细则，把工作任务、责任落实到项目部、班组、岗位。各机关科室要切实负起责任，抓好职责范围内的成本目标管理工作，形成企业管理科组织协调，业务管理部门分工负责、协作配合、齐抓共管的局面。

3、不断完善制度，建立长效机制

全员成本目标管理 篇3

一、班级管理的性质与目的

班级管理是一种教育管理，根本特点在于其目标要明确，班级管理层次要清晰、高效，使学生思想态度端正，学习目标明确，师生关系，同学关系和谐，班级工作有效进展。以学生的全面发展为基础，让学生健康成长，培养良好的思想品德，使学生形成正确的人生观、价值观、金钱观。班级管理性质决定了班级管理目的，其最终的目的是解放人、教育人、发展人、培养人。这就是说，班级管理的工作目标是维护良好的教学秩序，建立良好的教学氛围，使学生在其中能够积极认真学习，并且能够促进学生素质的全面发展。从学生根本发展来说，让学生自己主观努力，自己成长，自己思考，自己运动，自己管理。因为学生是管理的客体也是管理的主体。所以，班级管理要让学生积极参与，师生共同管理。如果教师只是认为管理是班主任的事情，学生只是处于被管理的地位，就忽略了学生作为课堂主体的地位。要想充分发挥学生的主体地位，必须让学生参与管理，充分发挥自己的积极性和主动性，体现出主人翁精神。这样一来不仅对搞好班级管理与班级教育有十分重要的意义，而且对学生本身来说，也是学会管理，提高自己、锻炼自己、建立民主意识、培养关心公共事务、学会合作的重要实践，所以班级管理是学生、教师共同参与、共同管理相互结合的过程。

二、全员参与班级管理，培养每个学生的管理能力

班级管理过程一般经历构思——实施——总结三个阶段，班级管理过程是管理者、管理方法和管理对象相互协调、相互作用、相互影响的运行过程。

管理者主要是以班主任为核心。班主任主导班级管理，学生配合班主任共同参与班级管理工作，这就是全员参与管理。是管理民主化，以学生为主体，体现素质教育的最好体现。通常情况下有人视学生为被管理者，忽视学生参与管理的过程，或者认为学生的参与就是学生个人自己管理自己。其实学生是教育对象，是管理对象，但学生也可以参与管理。班主任与学生共同讨论确定适宜班级教育目标，教育模式，教育方法。让学生以目标为动力，以模式为导向，以方法为契机。要求学生为实现目标而努力，并以不同的方式检查目标达成情况，从而实现自己的人生价值。

因此，需要建立一个有效的班级管理模式，能达成班级目标，形成班级文化，为学生健康成长发展创造一个良好体系。让每一位学生都积极投身于班级管理，领悟管理層面，锻炼管理能力，培养全面发展的能力，增强集体主义观念，开发其潜能，而达到解放人、教育人、发展人、培养人的目的。

鉴于以上的因素，班主任可以制定这样的管理模式，打破传统中的班干部管理模式，把班集体分为若干小组，每个小组值周一次，该小组值周中全权负责班级管理，从学习、生活、考勤、纪律、卫生到周会课主持，都交给值周小组处理。让他们放手去做，班主任适当给予建议指导，发挥学生主体作用，实现学生自己管理自己、自己教育自己，在管理中时时有约束、有规范、有控制、渗透责任的理念，体现集体的意识，能有激情、有活力、有干劲、有热情地管理一周。到周会课上，值周小组主持时，可以实施评价环节，展开批评与自我批评，其他学生也可以对他们这周的管理表现给予评价和建议，使学生更清楚地认识自己在这一周中的表现，以便于以后改正、提高。到下一周，再更换值周小组，这样循环管理，每个学生体验身份的转换，从管理者变成管理的对象，这样一来也能教育学生，让他们体验各个位置的不同，从而也会主动支持管理者的行为，达到了管理主体与管理对象的高度契合，使班集体的管理上一个层次。

有效的班级管理，要求班主任处理好班级管理与整个班级、各个系统的关系。有效的班级管理依赖于各个系统的良好运作，各个系统只有运转良好，配合默契，相互合作，才能保证班级整体的良好发展，最终实现教学的价值和意义。而这一切有赖班主任和值周小组善于发挥班级教育者集体的作用，使班级管理达到一个新的高度。

【责编 齐秋爽】

全员成本目标管理 篇4

关键词：企业,成本控制,企业全员成本目标管理

一、企业全员成本目标管理概述

企业全员成本目标管理, 主要是指企业在确保生产经营活动可以完成的前提条件下, 对企业生产经营活动所支出的资金、耗费的材料等相关生产资料进行全方位的规划与控制管理, 进而使企业成本支出达到最优化的一种管理方式。企业全员成本目标管理的内涵, 即全员参与、以目标管理为导向, 对企业生产经营全过程实施全方位优化与控制的成本管理体系。全员成本目标管理的核心就是把个人岗位目标与公司目标结合起来, 做到“人人参与成本, 个个追求效益”。在我国的企业中对企业全员成本目标管理进行有效的控制管理, 能够促使我国企业的成本控制管理水平得到提升, 这样不仅能够使我国企业在生产经营上获取最大的经济收益, 还可以使企业提升自身的管理水平, 促使相关企业在未来市场的竞争上获取最大的优势。总之, 合理有效的企业全员成本目标管理, 对于我国企业在未来市场的发展上具有绝对的优势。

二、当今企业全员成本管理的现状

(一) 缺乏成本管理意识与成本管理制度

企业成本控制管理中包含的主要缺陷是, 企业成本控制管理的认识较差, 其主要表现在以下几个方面。

1.企业内部高层管理人员在成本的控制管理方面存在着认识不足的现象。其中, 部分管理者与企业员工错误的认为, 企业成本控制管理工作的实施只是财务会计部门和成本实施部门的相互合作, 对于企业内的其它部门来说没有参与的意义。从企业的生产经营活动的相关经验来看, 这种观念存在着明显的错误, 这是因为, 一个行之有效与成熟的成本控制与管理系统在实施工作上, 不但需要财务部门和成本实施部门的合作, 其更需要企业内所有部门对成本控制与管理工作的配合。

2.部分企业在成本控制与管理上, 较为缺乏完善的规章制度。目前, 虽然我国部分企业认识到了成本控制与管理的重要性, 但是在具体的实施工作上, 由于企业自身对相关工作存在经验不足的缺陷, 进而使企业在成本控制与管理方面的相关规章制度上, 存在停滞的现象, 这样也就导致了成本控制与管理工作逐渐的失去效用。

(二) 企业成本控制力度较弱, 执行力不强

除了企业员工对成本控制管理的认识不到位外, 企业在成本控制与管理工作上存在的问题还有执行力的不坚决, 下面进行简要的列举。

1.材料采购价格虚高

企业在相关材料的购买工作上, 无法准确的把握好材料市场的信息, 进而造成购买价格的虚高是企业对全员进行成本目标管理力度不强的重要体现。一般来说, 在一个企业中, 项目部门是主要负责相关材料的购买工作, 但是由于项目部门在市场信息的把握上存在着明显的缺陷, 而到了材料购买时, 如果项目部没有与相应的信息部门做好必要的沟通工作, 这时往往会出现所购买的材料存在虚高的现象。

2.材料存在库存损耗, 导致使用率较低

除了对材料购买价格难以合理的掌握外, 较低的材料使用率, 也是企业全员成本目标管理控制力度较差的主要表现。一些企业虽采用合理的价格购进材料, 但是由于材料入库后缺乏合理的管理与维护, 就会出现材料损坏, 钢铁生锈等状况, 这样就会使材料的使用率降低, 同样会使企业全员成本目标管理的预算偏高, 企业全员成本目标管理的管理水平降低。

(三) 企业成本控制与管理在实用性上较为缺失

1.部分企业在全员成本目标管理的编制存在不合理的现象

目前, 虽然部分企业在全员成本目标管理工作上已经顺利的实施, 在全员成本目标管理相关方案的编制上也形成了较为完整的系统, 但是部分企业在编制人员的选用上主要是依靠企业内的技术人员与相关的管理者, 而技术人员与相关管理着在方案的选用上主要考虑到的是企业项目的可行性, 而在企业全员成本目标管理的控制工作上则少涉及, 从而使全员目标管理在方案的编制上失去了控制的功用。

2.部分企业在全员成本目标管理的编制执行上存在不重视的现象

目前, 虽然我国部分企业在全员目标管理工作上编制合理的工作计划, 到了具体实施环境, 管理人员对其并没有重视, 进而使计划编制不能发挥出其效用, 使企业的全员成本目标管理与编制计划无法进行一一对比, 不能够发现实际运转上出现的问题, 因此也就造成了企业全员目标管理工作止步不前。

三、加强企业全员成本目标管理, 降低企业成本

只有加强我国企业全员成本目标管理, 才能够促使企业整体的管理水平提高。全面实施全员成本目标管理, 并不是一朝一夕能够完成的, 为了能够将成本管理的效益最大化, 应该把握成本发生环节的关键节点, 切中实际、提纲挈领地解决实际的成本问题。针对上述的我国企业成本控制管理中存在的问题, 现提出以下建议:

(一) 提高企业成本控制管理的观念

要使企业能够实施有效的成本控制管理, 可以从企业的文化入手, 通过成本管理理念文化的营造, 使企业内部工作人员接受成本控制与管理的相关知识, 下面进行简要的说明。

1.企业可以对内部进行文化的营造, 使企业内的所有的部门认识到全员目标管理的重要性, 使企业的全员成本目标管理工作, 既是财务部门与项目部门的相互合作, 又是各个部门之间进行有效协调与控制, 进而提高企业在全员成本目标管理的工作层面的水平。

2.企业应当重视对企业全员成本目标管理的控制管理, 针对企业全员成本目标管理情况编制有效管理制度, 这样才能够在出现问题时, 采取积极有效的管理措施, 促使企业成本控制管理效果得到有效的提高。

(二) 加强企业全员成本目标管理的控制

1.作为企业的项目部门或者相关采购部门来讲, 应当在购买材料或是外部资源时, 对市场进行充分的调查研究与掌握一手资料, 采用招投标或是询价、比价的方法, 争取用最少的成本投入购买质量达标的材料, 这样才能够有效的降低项目的成本, 减少资金的浪费。

2.作为企业的仓管部门来说, 应当定期的对所购买的材料进行检查与维护, 尽可能的减少材料的损耗, 提高材料的利用率, 从而使企业全员成本目标管理落实到实处。

(三) 建立一套完整的企业成本控制管理体系

1.编制企业全员成本目标管理计划

针对目标企业编制相应的管理计划, 并且所编制的企业全员成本目标管理计划不仅仅涉及企业项目的可行性, 还应当涉及企业项目中与成本有关的一些问题, 避免成本管理实施过程中出现问题后的慌乱, 使得企业项目能够顺利的实施。

2.企业应当充分的重视对其企业全员成本目标管理的管理

企业应当将实际发生成本的耗费同项目实施计划中成本耗费的要求进行对比, 找出使成本出现不同的影响因素, 尽量的使成本得到降低。

3.对企业成本目标管理进行相关的绩效管理, 包括成本管理目标的制订、成本管理的绩效考核和成本管理的绩效激励等方面。只有把绩效考核内容引入到企业全员成本目标管理, 才能增强全员参与企业全员成本目标管理的积极性, 才能有效地达到企业全员成本目标管理所设定的目标。

四、结语

本文主要论述的是如何健全我国企业全员成本目标管理的一些措施。我国企业只有实施有效的企业全员成本目标管理方法, 才能够促使我国企业获得更多的收益, 并且在未来激烈的社会竞争中能够获得长足的发展。

参考文献

[1]杜敏.浅谈健全企业成本控制中全员成本目标管理控制和管理[J].水利水电工程造价, 2013 (03) .

全员成本目标管理 篇5

成本管理是企业管理永恒的主题,低成本优势是企业竞争的核心要素之一。石油企业产业链长、技术密集、用工量大、施工范围广,成本影响因素复杂,控制难度大。在日趋激烈的市场竞争氛围中,石油企业如何通过推行全员成本目标管理,建立成本管理长效机制,提高核心竞争力,是摆在石油企业管理者面前最重要的问题。

笔者以中国石化下属特大型油田企业中原油田为例,对石油企业如何推进全员成本目标管理工作,从建立健全全员成本目标管理责任、指标、过程管控、激励约束“四个体系”进行了探讨。

1 石油企业成本管理现状

1.1 责任主体不明确

对石油企业而言,受计划经济体制的影响,形成重产量轻管理的传统经营理念,成本管理以降低成本为主要目的,仅限于生产过程中的降本减费或管理活动中的费用控制,从而忽略了对企业及相关领域的成本行为管理。对成本控制责任主体定位具有很大的狭隘性,长期以来把成本控制的任务当作财务部门财务人员的事情,而构成成本重要组成部分的生产技术部门和一线操作人员没有纳入和参与到成本控制中来,成本管理层层弱化,造成成本控制和管理的主体覆盖范围过窄,形成生产运行与成本管理“两张皮”,无法实现整体协同效应,成本管理效率低下。

1.2 指标分解不科学

石油企业成本预算仅体现在财务指标的分解上,没有仔细分析成本构成要素,与生产经营实际结合不紧密,对操作、管理等技术经济类指标没有按责任进行分解,没有利用全面预算管理,仍停留在历史水平的樊篱中,造成“拍脑袋”预算或“一刀切”预算,生产要素和经营活动没有体现全员成本目标管理。预算分解的不科学,给预算的执行带来较大的矛盾。

1.3 过程管控不闭环

长期以来,由于责任主体的不明确,石油企业成本管理机制不健全、监管不到位、过程不受控,生产技术部门在方案设计、决策优化、施工运行时的成本效益意识不强,而财务部门管理以事后成本核算为主,提前介入方案设计、决策优化过程力度不够,对月度、季度成本预算控制力度偏弱,无法有效监控预算外支出,在技术分析与技术决策、经营预算与决策优化、生产运行与经营分析方面脱节,没有实现闭环管理,造成实际发生成本与预算执行差距过大。同时,在生产经营条件发生改变时,预算不能及时做出调整,加剧生产运行与预算控制过程的矛盾。

1.4 激励约束不到位

由于预算编制的不科学,从而导致预算外支出无法控制,造成成本超支,且无法明确责任主体。在进行考核的时候,责任主体与成本控制联系不紧密,往往采取折中的考核方式,对成本超支或节余部分进行一定比例的奖惩,奖惩力度不够,造成员工收入与成本节超关联度降低,员工参与成本管理的积极性不强,成本管理效果较差。

针对以上管理现状,中原油田打破传统思维,创新管理思路,在成本管理上狠下功夫,建立健全全员成本目标管理责任体系、指标体系、过程管控体系、激励约束体系,全面调动全体员工参与成本管理的积极性,成本管理水平不断提升。

2 打牢全员成本目标管理的基础——责任体系

成本管理的好坏,基础在于是否严格明确各级成本管理责任。中原油田采取从上到下层层梳理出具体的成本管理单元方式,将成本管理单元逐步细化到单井、单站、单台设备、单个项目,将责任主体细化到基层队、班组、岗位和个人,合理设定各级部门或人员对成本管理的责任,实现责任与权利对等。对井下作业费、电费、青苗管理费等重点费用指标,采取项目管理的方式,将管理责任落实到油田分管领导和责任处部室,由油田分管领导和责任处部室再具体细化管理责任。对单位完全成本、总成本等重点评价指标,按照全面预算管理的原则,层层分解落实到各采油厂、钻井公司等二级单位,由采油厂、钻井公司具体分解落实到油藏经营管理区、钻井队等基层单位,油藏经营管理区、钻井队等基层单位再按照成本构成要素,对可控部分分解落实到班组、岗位和个人,形成油田、二级单位、基层单位、班站、岗位“五位一体”的全员成本目标管理责任体系。以某采油厂为例,对材料费的分解,在厂层面分为井下工具、抽油机配件、一般材料等要素,将控制责任分别落实到分管厂领导和部门,主管部门将指标进一步落实到油藏经营管理区,油藏经营管理区再将一般材料费细分为抽油机三角带、维护电料、化学药品等,落实到班站、岗位和个人。

3 抓住全员成本目标管理的重点——指标体系

根据成本管理单元,选择反映成长性、竞争性、价值性的指标,建立科学、系统、分层级的树形指标体系,指标体系既包括了财务类指标,也包括了技术经济类指标;既有价值量指标,也有实物量指标。同时,按照指标重要程度,明确各项指标的对应关系,上级指标统领下级指标,下级指标对应到最小责任单元,确保指标分解落实到位。

对油气生产单位,结合油藏经营管理特点,突出效益和可持续发展,重点建立以油气单位完全成本、吨油措施成本、单位发现成本等为核心的指标体系。对石油工程单位,结合工程技术服务特点,提升核心竞争力,重点构建以万元产值人工成本、成本费用利润率等为核心的指标体系。对社会化服务单位,结合社区服务性质,提升服务质量,提高社区服务水平,重点构建以单位面积服务成本、居民户均服务成本、总成本等为核心的指标体系。同时,利用对标评价和标杆管理手段,定期公布各项指标国际领先、国内领先和集团领先数据,激励各单位对照标杆体系,确定自身对标和追赶的对象,通过横向和纵向对比,查找蕴藏在指标背后的理念、方法、组织、流程、机制上的差距,推进理论、技术、管理创新,实现奋力追标。

4 抓好全员成本目标管理的保障——过程管控体系

对成本管理,要从方案设计、决策优化、施工过程、验收结算等进行全过程管理,必须打破以往那种只注重财务成本指标,而忽视生产业务指标的旧局面。本着生产上适用,技术上先进,经济上合理,经营管理部门与生产技术部门相结合,科研单位与生产单位相结合的原则,建立和完善生产、技术、经济一体化的成本管理过程管控体系,构建技术分析与技术决策、经营预算与决策优化、生产运行与经营分析、监督管理四项机制。

1)建立技术分析与技术决策机制。

强化成本管理从源头、从方案开始,充分发挥地质、工程、设计等技术管理部门的技术集成作用,强化科研人员成本效益意识,从源头上实现降本增效。在编制方案和推广新技术的时候,充分考虑生产实际,科学设计,优化部署,建立生产单位全程参与制度,落实好方案论证、方案会审、决策登记、效益评估等制度,保障勘探开发技术、石油工程施工、社区维修改造等方案经济有效、切实可行,达到油藏开发目的和工程项目建设目的。

2)建立经营预算与决策优化机制。

加强财务部门与专业部门的配合,以专业部门审查批准的勘探开发部署、地面系统改造、石油工程施工和生产管理等方案为依据,以系统消耗节点为基础,进行投资成本一体化的全面预算,认真科学组织成本核算和各项财务工作,及时准确地提供成本管理和各项会计信息,按照效益最大化原则进行第二次优化决策,优选效益较好的方案组织实施,实现经营决策和实施效益最佳。

3)建立生产运行与经营分析机制。

加强对效益较好方案的生产运行组织,强化各专业协同、高效运作,有效整合人力资源,集中财力物力解决影响生产经营目标的重大问题。对生产运行过程中出现的异常情况,下达预警通知书,限定整改时间。定期组织召开经营分析会,重点分析成本超支、运行效益较差的项目,及时制定整改措施,确保实现生产和经营目标。

4)建立监督管理机制。

强化制度建设,完善业务监督体系,明确各级监督管理内容,开展全员成本目标管理效能监察,加强业务监督,加大审计、内控、纪检监察力度。强化过程监督管理,加强对项目的事前、事中、事后审计,检验技术分析与技术决策机制、经营预算与决策优化机制、生产运行与经营分析机制的运行水平,确保全员成本目标管理规范运行,堵塞管理漏洞。

5 突出全员成本目标管理的核心——激励约束体系

国家大事,唯赏与罚,赏当其劳,无功者自退;罚当其罪,为恶者咸具。治国如此,治企亦如此,如果缺乏公开、公平的环境,缺乏公正的评判,不仅不利于石油企业的成本管理,而且还会严重制约企业的发展。通过设立全员成本目标管理总经理奖励基金,定期公布重点费用、重点评价指标控制排名情况,按照贡献、进步、领先三个方面,对重点费用、重点评价指标进行考核奖惩,坚持“严格考核、不搞平衡、不搞照顾、奖惩分明”原则,对成本节余的进行重奖,对成本超支的进行重罚,切实让每一名员工体会到“花的每一分钱都是自己的,挣的每一分钱也是自己的,节约下来的每一分钱更是自己的”,真正享受到成本管理与个人收入的密切联系。

6 实践与应用

如果没有效率和效益,最终这个企业是保不住、发展不了的,所有的员工都没有自豪感。效率和效益是石油企业的生命线,企业不消灭亏损,那么亏损就要消灭企业,这是基本道理。石油企业的油气资源规模、品位是客观存在的,在相同的生产规模和油价条件下,提高效益的根本途径在于降低成本。只有持续地开展全员成本目标管理,石油企业才能在激烈竞争的市场中立足,才能够取得成功。中原油田通过有效实施全员成本目标管理,建立健全全员成本目标管理四个体系,做到了组织领导、责任落实、指标分解、过程管控、激励约束“五到位”,改变了以往主要依靠管理层抓成本控制的模式,形成“人人关心成本,人人控制成本”的良好局面,极大地增强了干部职工的责任感和主人翁意识,涌现出采油五厂成本目标、钻井三公司“三条线”、第三社区“四卡制”、机关车队“油料一本制”等成本管理典型做法。2011年,中原油田生产油气当量1 111万吨,营业收入438亿元,实现了增收10%、降本10%、减费10%的目标,发现成本、开发成本、完全成本均得到有效控制。在中国石化上游板块绩效考核中被评为A级企业,在全员成本目标管理考评中,获得贡献、进步、领先程度奖。

中原油田推行全员成本目标管理四个体系是及时、必要和有效的,与中国石化打造世界一流能源化工公司目标一致。开展全员成本目标管理贵在领导重视和推动,由于石油企业的系统性、复杂性特点,推行的道路还比较漫长,还需要长期的探索与实践。

参考文献

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[2]包科刚.现代企业成本管理导航[M].上海:复旦大学出版社,2009.

[3]牟文,徐玖平.项目成本管理[M].北京:经济管理出版社,2008.

[4]希尔顿.管理会计学[M].北京.机械工业出版社,2009.

全员成本目标管理 篇6

关键词：全员目标,成本管理,构建,应用

一、实行全员目标成本管理的概念和意义

目标成本管理是一种新型的、以全员参加为前提, 全程参与企业管理的先进管理方法, 是通过对成本进行管理, 进一步对企业生产经营的模式进行集中统一管理的方式。全员就是指从企业的高层到企业每一名职工都能够对企业成本进行管理, 都必须有管理企业成本的责任感, 共同努力控制企业的成本以及降低企业费用。全程就是指成本管理要落实到企业的设计、生产、销售等的每一个环节。全面则是指对目标成本管理所需花费的原料、运输、日常花销等有关整个企业的运营费用进行管理。因此可知, 全员目标成本管理的作用是极为巨大的, 能够有效调节企业运作, 从多方面入手, 提高其经济效益。

二、目前企业成本管理现状

(一) 管理重点有所偏差

管理重点的偏差主要表现在以下几个方面:例如在对企业成本管理的过程中, 有某些明显的内容容易被抓住并解决, 包括行政管理、原材料购入价格、办公、招待费用等, 而不明显的内容就较容易被忽略, 例如提高生产效率的相关措施、优化企业产品质量的对策以及推进生产率等方面, 而这些方面往往是成本管理的核心要素, 若忽视了这些重点, 就容易引发投资支出居高不下、板块成本上升速度快等问题, 那么中石化与国际竞争力较强的跨国公司相比, 劣势较为明显。

(二) 职工的主人翁意识不强

在企业成本管理中, 领导、责任人以及职工都应该成为管理主体, 而目前本企业中, 职工的主体没有得到明显突出, 成本管理过程中多由领导、责任人负责, 职工单纯地以完成相关任务和目标努力, 没有明确自身的主体地位, 主动性较为欠缺。

(三) 企业成本管理的持续性不强

管理的灵活性不强, 有时候过于追求短期利益, 没有将企业的可持续发展放在最高的位置, 忽视了发展中的“好”。

三、企业全员目标成本的管理构建与应用

(一) 目标成本管理的框架

目标成本管理的框架决定了管理的效率和质量, 包含如下几个方面:第一, 对目标成本进行确定和预算, 这样能够从根本上确定目标成本数据, 为管理打下坚实的数据基石;第二, 对成本进行拆解和细致分析, 拆解和分析数据成本管理的中流砥柱, 能够承上启下。一般而言, 在该过程中, 应对目标采取三维的拆解分析模式, 分成以年度目标、每日目标为首的多个子体系, 再从总体上对目标成本进行管理;第三, 将目标成本进一步落实, 如上述第二步所说, 对目标进行拆解分析后, 将目标元素进行分配、调度, 直至这些因子被由上至下的相关责任人领取, 也就是将目标细化并落实, 提高管理效率;第四, 设定全新目标成本, 管理体系建立之后, 需要全方位了解市场的形势以及企业的机制变化, 从而以目标成本管理方案为指导思想解决问题, 完成全新的成本管理计划。

(二) 企业成本管理中的重点要素

1. 重视管理投资成本

炼化石油的周期较长、投资规模较大, 该行业比较依靠规模效益, 且投入高对应着较高的风险, 因此在投资环节重视成本的管理是极为重要的。对于中石化而言, 炼化规模的优劣对企业的经济指标和技术因子产生了直接的影响, 这种影响会波及到产品的成本。

那么在成本管理时, 就要采用科学的决策方案, 将生产项目的技术、规模等方面综合考虑, 从而为产品成本和市场竞争力打下基础, 因此可知, 管理投资成本时, 设计环节需要标注、建设环节需要规范、投资环节需要优化, 从根源处控制投资、运营成本, 前提是确保产品质量, 最终目标还是在该前提得以实现的基础之上将投资成本控制在一定范围内。

2. 重视购入原料以及生产过程中的成本管理

中石化的原料主要有:天然气、石油等等, 而原油的价格居高不下, 导致原料成本在生产中的比重过大。在原料购买过程中, 应事先调查供需市场, 建立相对应的采购方案, 制定严格的原料购入机制, 规范各环节, 确立相关工作人员的行为规范, 并对其工作进行定期考核, 严格把关原料的购入环节。

对于中石化来说, 成本管理的重点是在生产的同时严格控制成本, 只有控制了生产环节的成本, 全员目标成本管理才能得以实现。例如稳定生产、避免波动, 定期检修, 充分、高效使用设备, 将生产标准化。

(三) 全员目标成本管理的宏观策略

1. 研究市场

认真详细地对市场需求进行调查, 并根据调查结果进行正确的预测。市场需求与企业的经营管理密切相关, 必须坚持做好产品对市场的需求预测以及建立一个完整的、集市场调查与预测为一体的体系, 为产品进军市场做铺垫, 这是全员目标成本管理体系的最基本要求。

2. 增加投入

加强对企业成本目标的管理, 增加成本投入, 产出技术含量高的产品, 市场竞争无外乎是同行企业成本与质量之间的较量, 可以运用控制产品定额、分化企业成本目标、管理企业费用支出以及采取考核制度的方式对企业进行目标成本管理。尽量降低企业生产的成本与原料消耗, 控制企业的价格以及提高企业的整体效益。

3. 制定合理价格

根据市场的实际情况, 制定与调整产品的价格。在实际的工作中, 企业通常会对市场需求进行调查, 然后将产品的价格根据市场具体情况进行调整, 使其价格能被市场所接受, 同时企业内部应该构建一个内部价格结算体系, 健全全员目标成本管理制度。

(四) 全员目标成本管理的微观策略

1. 确立目标责任成本

实施全员目标成本管理的前提条件就是目标责任成本的确立和实施。目标责任成本要具有绝对的真实性和确凿性, 必须呈现准确的历史数据, 同时还需要拓展市场, 对相关技术进行分析和综合, 争取在生产中不出现浪费现象, 提高效率。有的损耗是无法避免的, 例如生产过程中, 生产设备的损耗、修理、时间流失等方面, 这些合理因素也要予以考虑。

2. 监控成本管理细则

在目标成本管理体系中, 监督和控制是具有决定性作用的环节, 也是其中心环节。在生产过程中严格监督和控制费用, 优化其组成, 对其进行细节上的管理。对于各环节中的各要素, 都必须监督、控制, 将细化的目标认真落实并及时跟踪, 最快、最有效解决问题, 自始至终监督、控制成本。

例如在企业中以跟踪调查表的形式追踪职工的生产意识和成本控制效果, 该表格将成本费用以及设备消耗情况排在了首位并进行每日、每周、每月的对比, 及时公布统计数据, 将这些数据综合并评价, 从而, 各个单位的员工还能够从中学习到更高效的工作对策并相互参考, 目的是互相借鉴、规避自身的不足。这样细化管理至个人的方法, 能够在固定的跟踪时间内解决多方面的问题, 从根本上转变所有职工的观念, 逐渐促进企业向着精细化发展, 一般情况下, 超出预支范围的行为是坚决不允许的, 必须将浪费彻底消灭, 只有监督、控制成本, 生产才能有效益。

因此可知, 在应用全员目标成本管理的过程中, 确立成本目标是十分重要的, 合理地制定成本的标准与定额, 完善全员目标成本管理体系, 把具体责任认真落实到每一个人, 而企业领导也要抓牢每一个环节;在实施全员目标管理的过程中, 必须坚持全员参与, 同时, 对可能影响成本获利的因素进行系统分析, 降低成本, 提高效益;加强对企业各个部门的管理, 控制好企业费用开支及成本。监督部门的建立与完善也尤为重要, 只有成立监督部门, 才能对企业的成本管理进行深度监督, 还能制止不良的人为因素对企业成本管理的负面效应, 以免带来成本管理数据失实的事件。

四、结束语

目标成本管理的重要性取决于当今产业的环境性质。企业想要在竞争性的环境下存活下来, 必须快速适应市场竞争变化, 同时提高产品质量, 降低产品成本, 为产品占据市场提供有利条件。想要构建并应用全员目标成本管理体系必须先改变传统的成本管理思想观念, 构建全新的成本管理思想, 并保证企业成本的存真性, 充分认识企业成本的主体, 确定成本目标, 让全员都参与到成本管理之中, 调动职工工作的积极性, 鼓励职工创新, 通过构建科学的全员目标成本管理体系, 实现企业利益的最大化。

参考文献

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[7]吕淑红.推行目标成本法加强成本管理 (上) [J].经营管理者, 2011 (9) .

全员成本目标管理 篇7

一、露天煤矿企业成本管理中所出现的问题

1、露天煤矿工作模式落后

如今企业的发展必须要跟上时代的步伐, 不能采取以往的工作模式了。传统的工作模式都是只注重生产, 忽略了在生产和技术上的投入的成本投入。不注重安全问题, 只注重采矿产量, 不注重现有的技术更新, 只注重能用就用, 这样的长期以往下去必然影响整个煤矿的发展。

2、对于成本的管理的问题视而不见

成本问题是一切事物发展的根本, 只有管理好财务, 才能对症下药, 解决根本问题。例如, 控制耗材的投入, 多选择那一家的材料更好, 更合适, 是值得我们选择的材料。对于很多销售商的选择也要一一考察, 各项的考核是不可缺少的, 不能只是流于形式, 也要比较哪一家的优惠政策给我们的更多。一个成功的成本管理都要将这种关系放到企业整体效益的大局角度去观察, 不能只是一味的机械去做, 而是要找到方法。所以, 只有改变成本管理才能出成效。

3、成本管理与技术管理不符

技术管理侧重的是不受目标成本管理限制, 讲求在技术的方法有分析度和对比度, 从而形成了技术设计成本所控制的局面, 这样就能优化设计从而降低成本提高企业的经济效益。

4、管理方式落后, 不适合企业的发展

成本的分析和管理必须有一套完整的方式, 对于有效的开采、网络优化等要采取适合的管理方法, 运用适合的、科学的方法去改变现有的不合理的机制, 改变没有充分使用科学的方法来降低成本的投入。

二、露天煤矿全员化成本管理的有效措施

1、更新露天煤矿的管理方法

对于以往的煤矿管理我们都是只采用传统的管理方法, 没有考虑新的方法, 为了改变这种局面, 我国从80年代开始引进了新的管理方法。首先引进的露天开采工艺和出台国家的政策, 再结合先进的科技来逐步提升企业的经济效益, 有效的控制企业的成本投入。在开采的时候采用先进的工艺可降低成本, 增加煤炭产量, 从而提升了企业的经济效益, 企业也有了更好的资金运作来购买新的设备, 并引进更好的采技术。

2、加强露天煤矿的安全投入

对于露天煤矿来说安全责任重于泰山, 只有把安全当做重点工作来做, 彻底的贯彻煤矿的各项安全政策, 坚持安全为主的政策方针, 将抓管理、抓安全和抓综合治理, 只有这样才能降低安全风险, 取得安全的好口碑。

3、建立强有力的成本管理制度

强有力的成本管理系统可以全面的快速的、有效的反映出煤矿厂的最新动向, 做到管理层可以通过有效的管理方法来调度整个煤矿的工作, 确保工作有条不紊的进行。同时也要出台一系列的生产计划、调度计划、成本计划作为考核计划的有效果的参考。杜绝工作人员一切按照要求工作, 将任务落实到实际工作中去, 起到一举两得的效果。这些都是保证企业安全生产和降低成本的重要前提。

4、制定以人为本的管理理念, 实现煤炭企业成本以人治物的转变

过去煤炭企业管理都是强调以物为中心, 以物治人地成本观, 在无形了当中降低了以降低成本为宗旨的管理方式, 组织和动员群众, 以充分发挥管理者和工作者地聪明才智来实施成本管理。赋予群众以加强成本意识为导向, 以降低成本为管理的出发点, 以革新为重点。把人的因素放在第一位, 做到以人管物。对于管理重点是放在培训和教育中, 只有将全员的素质和意识提高上去了, 才能使整个企业的重新散发出活力。成本意识可以使得企业职工自觉地将经营与成本、收益联系起来, 这是非常能够判断成本效率的表现。员工素质的提升企业管理的力度, 管理者意识的增加优化了管理的方案, 提高了露天企业成本管理效率。

5、树立管理层成本管理的有效意识

传统的降低成本方式都是将目光放在降低成本上, 主要为的在市场上取得产品的价格优势, 但是很少的煤炭企业从战略的角度去分析。所以, 为了降低煤炭企业的成本, 要做的是在企业中采用的竞争策略, 以赢得市场为契机。要将低成本导向型企业, 其产品于竞争对手减少价格的差别, 在确定战略的方式的时候, 降低价格也是提高竞争力的重要方法之一。为了达到降低这个目标, 严格执行成本质量管理体系是非常重要的。相反, 如果过度追求价格差异化, 那么必定会使企业的受到一定的损失, 所以要以高质高价来获得竞争的优势。目标成本的管理重点在与提高煤炭的质量, 所以目标成本的设定应该是建立高品的基础之上。

6、成本管理要树立以市场为导向的忧患意识

煤炭企业必须要面对市场这个现实, 从客户的利益角度去出发, 在保证产品的价格、质量、售后服务的前提下, 尽可能的满足客户的需求, 只有这样才能获得占领市场的先机, 增加市场份额。而价格又是作为市场竞争的主要原因, 又决于产品的附加值和质量的好坏。所以, 一定要正确的认识自己的成本和价格、投入与产出的关系, 只有将这些问题都处理好了, 才能正确的制定生产和经营的关系。瞄准市场, 降低成本, 科学管理。煤炭企业在生产的各个环节中要将各个环节相扣, 按需求生产, 尽量减少库存, 这样也是带来灵活资金和储存成本的重要方法。

综上所述, 煤炭企业在建立新的目标成本管理的模式中, 必须定位于市场经济和战略统一的要求角度, 只有这样才能制定合理的全员化成本管理的有效方法。也要不断的去学习先进的市场经济规律, 建立现代化企业制度模式, 从而制定合理的成本管理新模式。

摘要：煤炭企业由于受到传统计划经济的影响, 在经营、发展和管理中都被极大的制约了。现在的企业在飞速发展, 思维方式、管理水平及生产方式都在不断更新。改革已经不能单纯的在只是降低投入的成本了, 而是要从露天煤矿的整体战略角度出发结合自身环境, 从成本与效益的结合出发, 选择最适合的管理措施。

关键词：露天煤矿,全员化,成本管理,企业效益

参考文献

[1]尹红霞:《煤炭成本管理方法初探》, 中州煤炭, 2002 (3) 。

[2]张青、汪东平:《煤炭企业成本主要影响因素的分析》, 辽宁工程技术大学学报:自然科学版, 2008 (1) 。

全员成本目标管理 篇8

1 层次分析法 (AHP) 概述

层次分析法是美国运筹学家匹兹堡大学教授萨蒂 (T.L Saaty) 于20世纪70年代初, 为美国国防部研究“根据各个工业部门对国家福利的贡献大小而进行电力分配”课题时, 提出的基于层次权重的决策分析方法。由于该方法在处理复杂决策问题上具有实用性和有效性, 现已广泛应用于经济计划、管理等方面的决策、评价、分析和预测。

该方法的特点是在对复杂决策问题的本质、影响因素及其内在关系进行深入分析的基础上, 利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化, 从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法, 是对难以完全定量的复杂系统做出决策的模型和方法。使用层次分析法的步骤如下:

1.1 建立递阶层次结构

在对所要评价、决策的事件进行分析后, 将影响因素分为最高层、中间层和最低层, 其中最高层是目标层, 为决策所要达到的目标;中间层是衡量是否达到目标的判别准则, 最低层为判断的指标。

1.2 构造判断矩阵

判断矩阵是对每一层次中各因素的相对重要性做出两两判断, 而形成的一个比较矩阵, 通常用A表示。在进行两两比较时, 常用1~9标度方法 (见表1) 。

在确定各因素的相对重要程度时, 可利用专家调查法等方法确定。如某层有4个因素, 通过调查得到其判断矩阵为:

b, c, d均为指标两两判断的结果。

1.3 求矩阵A的主特征向量W

W是由同级要素的权重构成的权重向量。

首先, 计算判断矩阵每一行的乘积Mi, 如第一行的乘积为M1=1×b×c×d, 其余类推。这样可得到乘积向量M= (M1M2M3M4) T, 计算Mi的n次方根, 此处同层次因素为4, 即n=4, 则计算各权重向量的4次方根, 即。得到向量。

1.4 一致性检验

对于每一个成对比较矩阵计算最大特征根及对应特征向量, 利用一致性指标、随机一致性指标和一致性比率做一致性检验。若检验通过, 特征向量 (归一化后) 即为权重向量, 若不通过, 需重新构造成对比较阵。

(2) 引入判断矩阵的一致性指标CI, 平均随机一致性指标RI (见表2) , 一致性比率CR。

(3) 根据CR值判断一致性情况。当CR值小于0.1时, A的不一致程度在容许范围之内, 有满意的一致性, 通过一致性检验, 可用其归一化特征向量作为权重向量, 否则要重新构造成对比较矩阵A, 对矩阵A中的值加以调整。

2 构建油田企业全员目标成本管理绩效指标体系

油气生产包括油气提升、驱油物注入、井下作业等生产过程, 涉及人、财、物及技术多要素的投入和成本消耗。推行全员目标成本管理, 必须加强对影响油气生产成本的主要因素和主要指标的管理, 全员目标成本管理绩效的评价指标也应当突出油气生产成本的关键绩效指标 (KPI) 。

2.1 构建全员目标成本管理绩效评价指标体系的原则

(1) 目标导向:KPI指标必须是依据公司总体目标及上级部门设立的目标。

(2) 重要性:所选KPI必须对公司的整体价值和成本控制具有重大影响。

(3) 可衡量性:KPI必须从技术上保证指标的可操作性, 指标都必须有明确的定义, 有统一的核算口径和数据采集方法。

(4) 可控性:KPI的责任主体应对指标具有控制力。

2.2 全员目标成本管理绩效评价指标体系

全员目标成本管理绩效评价指标体系如图1所示。

3 全员目标成本管理绩效评价模型构建

层次分析法在目标成本管理绩效评价中的运用, 主要体现在对各指标权重的确定, 从而使不能直接加计的各项指标通过加权计算, 形成定量的综合评价结果。

3.1 构建全员目标成本指标判断矩阵

运用专家调查法, 结合各项指标对目标成本完成情况的影响程度, 对指标进行两两对比, 构建比较矩阵。

(1) 一级指标重要性判断见表3。

(2) 二级指标重要性判断见表4~表6。

3.2 计算确定各层次指标的权重并进行一致性检验

注:表中各级指标的一致性检验都符合要求。其中一级指标的CR为0.028, 二级指标中的核心指标CR为0.000 1, 主要指标的CR为0.029, 辅助指标的CR为0.095。

3.3 构建全员目标管理绩效评价模型

(1) 设定二级指标目标值, 目标值可以上级下达指标、本企业先进水平、同行业先进水平等为基础。

(2) 计算考核期二级指标实际完成值。

(3) 计算二级指标的完成分值。二级指标完成分值=实际完成值/标准值×100。

(4) 计算目标成本管理绩效综合得分:

式中, F为目标成本管理绩效综合得分;Bij为各二级指标完成分值;Qij为各二级指标权重。

全员成本目标管理 篇9

1 引言

在日益激烈的市场竞争中, 产品的质量、外形以及供应商提供的附加后续服务等是产品赢取成功的最主要因素。目前, 绝大部分的砖瓦生产商都可以满足如下要求:产品符合甚至超过标准;销售区域内的服务也满足用户的要求。

这样, 在其他条件相同的情况下, 消费者选择本产品或其他产品的最终决定因素就是产品的市场价格。通过改善砖瓦特有的表面状态、着色与规格、增加产品花色种类, 可以使生产者尽力回避商品竞争及价格压力。然而, 根据作者的经验, 市场上大量的砖瓦已经变成价格敏感性很强的商品化的产品了。

为了维持利润率, 公司必须努力面对较高的生产成本问题。通过提高产量可实现较高的生产效率。同时, 生产能力的充分利用也是降低成本的重要因素。因此, 生产设备及时维修的重要性就凸显出来, 因为只有设备无故障运行才能够提高生产效率。

另外, 产品高质量的标准也要求对机器进行维护。设备的试运行、机口和模具的更换、切割及操作设备的调试都会损失生产时间, 这些因素都需要考虑到。对受益于良好质量管理体系的生产企业来说, 同样面临着由于机器失灵或故障带来的产品瑕疵问题。因此, 为了预防产生类似产品瑕疵, 必须正视机器设备维修的重要性。

为了保证较高的产量, 生产过程中必须加强整体设备的质量和维修, 以便提高生产能力和设备利用率。为了提高设备利用率和效率, 全员生产维护 (TPM) 作为改进维修的主要方法已被企业接受。

2 TPM的概念和目标

2.1 TPM的5个支柱活动

尽管TPM的定义有多种, 但其主要目标是消除生产加工中的废品, 减少由于设备停机、故障或功能降低等引起的生产故障时间。形象化的说, 大多数TPM是建立在最基本的5个支柱活动的基础上, 其来源于日本设备维护研究所。

支柱活动一:TPM活动的焦点是关注负有挑战性的结果, 必须消除生产过程中的大部分损失。这些损失包括无计划的设备停工时间、低于标准的性能效率如设备低速运行、物料流程减慢及质量合格率的降低 (见表1) 等。

支柱活动二:操作者对设备的日常保养称为自主维护, 其必须适应于特定的工作环境和文化环境。在不使用精密仪器的情况下, 很容易做一些工作如清洁、视觉检查、加润滑油、拧紧松动的螺钉等。维修人员能指导操作人员看什么、听什么, 在设备发生故障时, 操作人员也将给维修人员提供更多的信息。操作人员负责它们的设备保养, 以防止其设备功能的衰退。从软件的方面来讲, 当操作人员视设备为自己的物品时, 其奉献精神和工作动力会大大加强。维修人员之间及与操作人员之间的紧密合作将打破维修人员与操作人员之间工作分工形成的定位障碍。

TPM活动引入后, 集中的维修并未过时。相反, 以前由维修人员承担的技术含量小的日常维护将转移给设备操作人员, 以便给专业维修人员腾出时间从事高附加值或高新技术活动。

实施自主维护没有严格的规则, 每一个企业必须找到适合自己的方法路径, 但是, 下面几点应该考虑:创新意识、培训需求评价、自我培训以及从维修团队向生产团队转移是至关重要的。

支柱活动三:TPM追求维修管理各个环节的效率与效益, 这包括备件的管理 (库存、消耗、购置程序) 、计算机管理的维修系统, 该系统可以生成预防性维修的程序表、绘制机器与部件图、记录设备历史与维修工具等。

支柱活动四:在TPM实施过程中, 机器操作者及涉及到的其他所有人都需要掌握新的技能, 更重要的是要有新的行为。显然, 操作者需要更深层次的了解机器结构并接收基本的维护与检查培训。TPM是一个团队的成就, 领导培训、团队管理、问题解决技巧及根源分析都应该是TPM培训的重要组成部分。

支柱活动五:也称为维修预防设计, 意即设计生产出维修量很小的设备, 且使设备操作简单, 操作者只需很少的知识与经验就可掌握, 确保新设备在最短时间内就可运转。同时, 也便于维修团队对新设备及生产线进行适当的修改 (见图1) 。

2.2 TPM要求行为改变

有些TPM专家还将联合作业也作为一个独立的支柱活动, 用于完成TPM的实施与整体运行。然而, 依作者的经验看, 联合作业是TPM成功的基石, 以致于不能将其看待为一个支柱活动, 作者认为联合作业是创建TPM的基石, 在此基础上才能建立TPM或其他管理活动。

成功的TPM需要一个协作的管理模式, 白领不是作为一个管理监督者而是作为平等的团队成员, 应在车间卷起袖子, 协助生产者组织第一场清扫活动, 参加团队会议, 解决结构化问题。设备出现故障与合格率问题时要及时发现和公开, 而不是掩盖问题。成功的TPM要打破操作者与维修人员之间功能性障碍。因此, TPM的成功实施与整合应依赖于生产流程中行为的改变, 其范围应包括操作者与专业维修人员以及整个组织结构。

企业或工厂可以作为一个TPM组织单元, 这个组织单元由以下7个元素组成 (见图2) , 组成整体组织的这几个元素相对独立又联系在一起, 就像自由漂浮的球一样通过橡皮绳相互连接在一起。

所有这些组织元素英文名称的第一个字母都是S, 所以此模型也称为7S模型:

S1:共同价值观

企业通常拥有共同的价值观, 其包含有信心、期望、态度与见解等, 表现出来就是企业文化。价值观也是企业的特质, 其自始自终都贯穿于企业的商业活动中, 通过企业的组织形式、企业的核心信念与处事风格等表现出来, 所以, 共同价值观位于7S模型中最中心的位置。

S2:结构

结构是指TPM组织中组成方面的图表与相关内容, 通过组织结构要反映出谁向谁报告、任务如何分解与整合。换句话说, 结构描述了组织中的权威层级及相关的责任与义务, 以及各组织单元之间如何联系和协作。

S3:战略

战略反映了TPM组织为实现目标所做的一系列计划和构想, 包括一系列的决定与选择, 目的是产品具有足够的竞争优势。

S4:系统

系统详细说明日常工作流程, 包括核心程序及它的支持系统, 具体是指工作步骤、工艺和程序, 其用来管理组织和指导如何完成重要工作。

S5:风格

风格指该组织的文化风格, 反映了主要经理人在获取组织目标时的表现形式、经理人如何分配总的时间和注意力、经理人象征性的行为有哪些等等。管理者的行为比说教更重要。

S6:人员

人员是指该组织内工作人员的数量和种类, 包括公司如何培养雇员及帮助其形成基本的价值观。

S7:技能

技能是指员工或者整体组织具有的独特的、占明显优势的实际能力。

很显然, TPM会触及到上述7S元素中的大多数元素。例如, 未来的维修可能会借助于专用的IT系统, 这就会涉及7S元素中的“系统”元素。团队工作通常会降低员工之间的等级观点, 那么, 7S元素中的“结构”元素将启动运行。富有挑战性的产量增长或者成本领先战略要求7S元素中的“技能”升级, 且重新组织和认识其结构与管理模式。很明显, 7S元素中的一些系统元素的改变将搅动所有其他元素 (自由漂浮球) , 最终, 将引起整个组织的改变。

此模型是真实情况的简化。可见, TPM不是指独立的维修与生产, 而是指维修与生产作为一个整体的组织系统。成功引入TPM, 需要系统思维和整体分析的能力。

2.3 TPM与清洁工厂环境

当工作场所凌乱无条理时, 就不容易发现问题。清洁和条理化工作场所有助于团队发现问题, 让问题暴露出来才是解决问题的第一步。

通过5S活动可以更好地创造条理有序、清洁的工作环境, 因为, 5S的最终目标就是创造高效率的工作流程。5S表示让现场保持清洁的事务性程序, 包括了工人为此应承担的义务。

5S来源于5个日语单词, 按5S一步步的落实就可实现工作环境清洁有序如下:

Seiri—分类整理

Seiso—清扫

Seiton—整顿

Seiketsu—规范

Shitsuke—素养

尽管TPM的实施开始于5S活动, 但是, 它是一个基础的和持续的过程, 因此, 像行为改变过程一样, 5S也是TPM基础的一部分。

2.4 测定TPM成果

为了获得或保持最高的生产定额, TPM也需制定出非凡的目标。与质量管理体系中的“零缺陷”相似, TPM也有许多类似的目标如:计划外的设备停机时间为零;速度损失、物流和循环时间损失为零;设备故障造成的废品为零等。

这些目标似乎难于实现, 特别是计划外设备停机时间为零的目标。然而, 其强调的是“计划外”, 而在计划性维修、预防维修、检查和清洁设备方面花些时间是应该的。

显然, 存在着收益递减的观点。在大多数机器运行中, 用于维修或相关任务的时间安排上一般不超过10%~20%。尽管如此, 正确地实施TPM管理将产生巨大的经济效益, 以全员维修为基础的维护时间完全可被浪费了的生产时间 (未实行TPM时) 所补偿。

对于任何简洁生产计划而言, 至关重要的是要测量其变化情况。设备综合效率 (OEE) 是测量TPM成功与否的最基本的衡量参数, 其可以由“六大损失” (表1) 和利用率、效率与合格率等3个测量因素上反映出来。因此, OEE定义公式为:OEE=利用率×效率×合格率

设备利用率是指扣除非计划停工时间、更换工具如机口模具时间、设备调试时间及产品品种变化后需更换夹具的时间等之后净的设备正常运行时间。挤出泥条监测的定期测量也应归于此类。

效率是OEE公式中的一部分, 它表示在特定程序阶段中设备运行速度所占设计速度的百分比。如果程序阶段是连续或半连续生产线上的一部分, 如挤出机和压瓦机, 则整个生产线单位时间产量就取决于这台设备的性能。

合格率是OEE公式中用来衡量好产品的百分率。在砖瓦行业中, 不达标产品的比例很容易被测量, 如测量烧制与干燥过程的废料量, 或者通过控制软件将其剔除出来。以百分之百的利用率和效率作基础, 将这些废品百分比转化成相应的损失生产时间的百分比。

然而, 总设备效率量化了一个生产单元正常运行时完成设计生产能力的完成情况。第二个高水平衡量设备运行情况的指标是完全有效生产率 (TEEP) , 其可测定每小时相对的OEE效率。

例如一个生产线, 设计每天3班倒, 每周工作天数为7 d, 每周有2个维修轮班 (16 h) , 外加计划内停工时间 (4 h) , 计划外停工时间 (10 h) , 性能损失时间7 h, 产品质量损失时间5 h。以1周为基础计算本例中的OEE与TEEP见图3。

砖瓦企业工作制度一般采取独特的轮班制, 每周的6 d~7 d之间通常安排2个轮班作业, 或者每天3个轮班作业, 每周运行7 d, 并安排1或2个维修轮班。这样, 设备运行负荷由其内在的设计能力所决定, 而不是由市场需求与生产计划所决定。建立在此系统基础上的设备利用率大多数情况下是固定不变的。因此, 我们认为OEE仅是高水平的衡量参数。

3 TPM与持续改进

设备综合效率 (OEE) 不仅仅是一个高水平的监控工具, 当它与持续改进的活动环节联系时, 它的强大作用就显现出来了, 这是由于其来自于车间层面信息资料的分析 (见图4) 。

由操作人员、维修人员和质量管理人员参加的定期小组会议上, 使用简单的统计工具如巴瑞图 (Pareto Analyse) 和直方图可分析出时间损失量和大部分停工的原因。可编制出一系列相关方法, 用来解决停工、性能减退、低合格率以及潜在问题。在此基础上, 还可将这些方法的优先顺序列表, 包含执行方案和影响因素评价。

至此, TPM的重要作用开始显现出来。正如简洁的生产工艺有待于持续改进一样, 维修程序中维修周期的评价也要持续改进与提高。

4 砖瓦行业中TPM的应用

过去的几年里, 砖瓦厂在设计与布局方面已改进了很多。

为了降低先期资本投入, 大部分现代化工厂1 d安排3班倒及每周1~2个维修轮班。基于同样的原因, 生产线上用于生产缓冲的一些设备和系统也越来越多从工艺布局中消失。

通常, 现代化的生产线连续性工艺流程的中心位置布置有关键设备, 其运行情况决定着每天的产量。挤出机及相关的切割设备或压瓦机就是这样的关键设备。

在生产线满负荷连续运行且少有或没有生产缓冲设备的情况下, 这些关键设备一旦出现故障或计划外停机则将导致不可弥补的生产损失。

这些关键设备的原理或设计能力很容易获知, 也容易确定, 其可作为测量实际产量的一个基本参数。

因此, 满负荷连续生产的砖厂在设计时特别要求设备有高的利用率或产量, 以满足合同供货能力、产量和利润。

当砖厂实行每天2班工作制度时, 由于机器故障及计划外停工导致的生产损失可以在自由休息时间中增加生产时间来补偿, 这样的观点目前存在着较大的争议。理论上讲这是可行之举, 但实际情况是现场规范限制了每天的工作时间, 而且这样做无疑会增加劳动力成本。然而更严峻的结果是, 当焦点集中于产量的时候, 设备将经历缓慢的衰退。因此, TPM首要的目标是确保完全连续生产或半连续生产线的均衡有效性。

近年来, 砖厂中产品类型的数量已显著增加, 这对提高设备利用效率存在着潜在消极影响:设备适用性提高的同时带来了较高的产品生产成本。有些砖厂已建造了低容积却可生产高附加值产品的专用生产线, 这在一定程度上可组织多台机器同时生产并可优化生产, 因而, 许多单台设备操作员面临着每周甚至每天都面对着产品品种转换带来的操作, 如, 快速更换机口和模具、改变混合原料的配方、重新安排生产线下游切割设备等, 因此, 如何优化操控设备就成了提高设备利用率至关重要的因素。快速更换机口 (SMED) 或公式1类型的“暂停”变换程序是TPM方法中的部分内容。

考虑到连续推出新产品带来的通胀压力, 需要快速研制开发这些产品如砖颜色彩或表面纹理等, 则新产品试验肯定会占用部分正常生产时间。TPM有助于加速产品试验, 最大程度的缩短产品投入市场的试验时间。

当砖厂超过一条生产线时, 生产组织者常使用关键性能指标 (KPIS) 来评定独立生产线的绩效。实际工作中, 用来监测或评价设备时, 每人每小时产量、单位产品的能耗、废品率、单位成本等这些可操作的性能参数是不可缺少的。另一方面, 每个工厂都有自己独特的技术、自动化程度、原料混合配方以及产品品种等特殊性, 如此, 很难对两个砖厂的设备性能优劣进行对比。OEE参数在很大程度上消除了这些不确定性, 并可有效地对设备性能进行比较。

如砖厂物料处理流程相对简单, 整个生产线实现了半自动或全连续的自动化控制, 且容易获得产量、每个流程阶段的循环时间, 则这样的砖瓦企业特别容易引入TPM。

显然, TPM应该贯穿于整个生产线上, 这就要考虑到组织及行为的改变将会影响到整个生产组织。然而, 设备操作员需要决定在哪个水平等级下测量OEE, 例如在设备质量水平或聚焦于独立的工艺阶段。

我们建议在中央设备如挤砖机、压瓦机正常工作时测量时间损失。砖瓦厂生产时间损失经常源于中央设备的上游或下游工序的问题, 或者是源于与挤出机、压瓦机及其相关设备切割机、传送机、上料和运输系统等问题。原料从中间存储料仓到窑车装料期间导致的时间损失是容易监控和量化的。当然, 也可将相似的OEE测定引入到窑车的装车与卸车或者包装区域。

5关于基本利润的含义

砖瓦厂是资本高度密集型企业, 全新建厂的投资通常大约是年营业额的1~2倍, 若加上购地与建筑物的成本, 则投资额已经达到了年营业额的3倍。

因此, 砖厂管理者的目标是确保财务工作正常运转, 固定资产利用率高、维修成本低、单位成本低。在同等条件下, OEE性能指标的增加就等同于产量增加, 当人工每小时产量增加时, 产品单位成本就降低, 营业毛利率将提高。因此, 提高设备总效率将增加产量, 减少成本和提高利润率。

案例:

建于中东、北非、中东部欧洲、中亚共和区的典型砖厂 (不受应用时间和技术的限制) , 通常, 它们的综合设备效率在65%~70%之间。假设一个标准工厂的年营业额为1千万欧元, 则利税折摊前的回报率为20%, 如果该厂将OEE从65%提高到85%, 则每年增加利税折摊前的利润约50万欧元。

实施TPM并不是免费的午餐, 前期的场地清扫、设备调试、人员培训、更有效的维修规程的引入、车间建设及备件购入都需要投入经费。设备维修、更换和改进的总成本取决于生产线的实际状态。培训需求及培训成本也因先期人员及管理人员的多少而明显不同。另外, 改变行为和态度需要一个过程。大多数情况下, 经过多年的努力工作, 可以实现世界水平级的全部效益即90%多的OEE。以作者的经验, 实施TPM的成本可以在1~2年内收回。

TPM是一个已证明的管理系统, 不是什么新的时髦的咨询方法, 它带来的财务收益远远大于实施它的成本。

第二部分:实务指南

1引言

TPM是一个强大的管理工具, 它能提高设备的运行效率, 降低单位成本, 提高产量, 最终增加利润。然而, 它的作用远不至增大利润。实行TPM后全体操作人员和职员会有更多的授权, 人力资源得到进一步提高, 职员等级与工作职能障碍会进一步减弱, 企业文化向着共享与合作方向转变, 职工之间将相互尊重和信任且拥有共同的目标。TPM在股东和相关利益者之间创造了一个双赢的状态。

不是每一个TPM实施活动都能够成功, 各种原因可能导致其失败, 然而, 失败的主要原因是缺乏计划, 或者是没有重视特殊的快速技术调整。实施TPM要求有详细的计划、时间、资源、开放的企业文化和乐于奉献的企业员工。

本文为成功实施TPM提供了一些指导。许多砖瓦企业, 特别是成为大型与国际集团公司一部分的砖瓦厂已经以一种方式或其他方式或不同的名义进行着TPM管理活动。然而, 它是作者的经验介绍, 这对至今仍然经受着巨大的时间损失和低产量生产的企业来说无疑是令人激动的消息。

2可行性研究

不是每一个组织为TPM的实施做好了准备, 这就需要定义优先介入区域或者选择能最快回报的生产线。一旦这些部门实施了TPM, 那么, 其他方面都要跟进。因此, TPM实施计划应该建立在可行性研究的基础上, 以重点关注以下要点: (1) 设备效率现状; (2) 停工期分析; (3) 工厂和设备现状; (4) 培训需求评估; (5) 现行日常维护、设备性能、一般后勤保障、车间和备件库存的评估; (6) 企业文化和成本效益分析的评估。

这些信息作为基本资料, 用来对比TPM实施后的进步和改善状况。可行性研究最好是由交叉职能团队准备, 其也是高级人员和顶层管理支持的“共享诊断系统”的一部分内容。

尽管TPM是连续的改善过程, 但它是一项系统工程, 包含目标、开始和结束日期、重要事件、资源分配、项目小组成员、任务分解等2。因此, 其详细的实施计划应该是可行性研究的一部分。

项目小组应该跨越职员等级和多职能部门。理想的状态是最初可行性研究团队的成员将成为实施TPM的拥护者或者执行者。TPM咨询队伍有助于掌握方向并提供专家建议。因为TPM的实施要求多部门多层次的合作, 因此, 应该避免标准的自上而下的项目组织模式 (图5) 。

3 TPM实施与管理的改变

与全面质量管理或质量持续改进等倡议一样, TPM也要求企业在组织和行为方面进行改变, 要求有一个能够激发组织潜在资源的整体远景图, 还要求一个学习性企业文化以便有能力改变企业组织结构。

对如何改变企业组织结构并没有灵丹妙药, 每一个企业组织结构的转变都有其独特的路径。砖瓦行业的大多企业表现出相对稳定的特点, 其中大部分企业已经度过经济有活力的或者动荡的私有化阶段, 其经营的成功与否主要取决于运行能力和效率。企业进行组织结构的转变或更新战略为了实现运营和经济效益最好的目标。

实施TPM时要求顶层管理者担当责任, 还要求有明确的易于交流的渠道、领导示范、时间和耐心、人力资源开发、资金支持以及有奉献精神的劳动者和职员, 这些因素被嵌入到战略构架和企业目标中。顶层管理者做出承诺时不能与自上而下的实施策略相冲突。实际中, 各部门行动计划和目标的制定及实施由交叉职能团队共同参与完成。

TPM实施过程中, 如果改进程序能落实到生产车间层次并结合实际情况进行, 则TPM成功的可能性就会增加。

TPM的实施应贯彻在每个组织单元的每一步步骤中。表3列举TPM实施中变革程序及相关性, 程序之间的相关性见图6。

实施TPM时只在生产车间层面上进行生产工艺改进似乎太晚了。领导者可能为了走捷径而直接跳入到第四步骤。然而, 让职工在短期内改变他们的行为并不现实, 因此, 变革必须是自上而下地进行, 这一点好象有点难以理解和接受。

TPM实施时第一步骤进行的深度取决于组织者的认识和改革的能力。很显然, 与有严格行政等级、领导模式自上而下进行的组织者相比较, 那些已成功引入全员质量管理的组织者更能适应以协作为主导的TPM。企业文化的重要背景作为TPM可行性研究或共享诊断步骤一部分内容需要进行评价。

4 实施5S活动

如果没有整洁干净有序的工作环境, TPM工作就无法开展。日本整洁工厂环境的方法有助于建立整洁的工作环境。这种方法被称为5S (首字母缩写) , 有如下5个目标:

整理:指对关键的、重要的、日常使用的, 无用的或目前不需要的物件进行分类归纳。不需要的东西可以回收利用。对一些关键常用物件要就近放置, 最近不会用到的物件则应储存在某个地方。在这一步分类中, 主要是依据物件的有用性而不是贵贱来进行分类。通过这个环节, 将会减少寻找工具和材料的时间。

整顿:在此是指每一个物件都应有它自身且唯一的位置, 物件被使用之后应物归原处。砖瓦生产中机口和模具经常需要更换和调节, 则相应的工具应保存在离机口最近的地方。

清扫:清扫工作场所, 确保工作场所没有垫圈、油脂、油污、废料等, 确保设备中没有悬挂松散的金属丝或渗油。

清洁:为了保持工作场所、设备和通道的整洁, 员工必须确定卫生清洁标准。为了TPM的实施, 应落实这些标准并随时进行检查。

员工素养:将5S作为一种生活工作方式, 促使员工自觉遵守。这包括佩戴上岗证、遵照工作程序、准时、有奉献精神等。这有助于将整个车间划分为独立的有专人负责的单个小区域。

在TPM背景中, 5S目标不仅仅是确保厂房清洁整齐。还有以下内容: (1) 彻底地清洁机器和设备有助于发现漏油部位、磨损的部件, 发现设备或生产线上潜在隐患; (2) 为了快速更换机头或模具, 所用工具的整齐排放能减少设备的停工时间; (3) 整理仓库的备件, 易于在设备出现故障时能减少维修时间, 同时能降低备件库存和流动资金; (4) 减少了物件物品寻找、搬运和等待时间; (5) 最新的相关信息展示在信息板上; (6) 为了确保工作环境整洁要明确区域的责任人, 这有利于落实和检查。

日本工厂维护协会建议操作员在介入维修中应采取“7步骤”。“7步骤”以5S为基础, 增加了操作的清洁过程中要进行错误识别和纠正环节, 还增加了车间管理和持续改进维修方法等。

5 OEE管理和降低“时间损失”

在进行设备维修计划和实施之间, 应建立一套有关停工时间、性能损失、废品率、设备状况、维修标准的清晰的数据库。这些信息可通过可行性研究或共享诊断来完成。

为了计算出全面设备效率 (OEE) , 必须建立每个或者特定生产工序的性能标准, 这些评定数据表示了最好状况时的生产率, 通常以每分钟、每小时或每班为单位, 其一般建立在生产线设计能力基础上。

在连续的生产线上, 计算OEE时所选择的生产工序应该是整个生产工艺中的瓶颈工序。在设计优良的砖瓦厂, 这样的瓶颈工序是不存在的。然而, 砖瓦厂实际生产中, 在运行多年, 瓶颈工序问题就会开始表现出来。很多情况下, 这些瓶颈工序会涉及到窑和干燥室。另一方面, 窑和干燥室由于机械或自动化故障引起的严重停工并不多。

因些, 将成型工段作为计算OEE的工段是合理的, 这一点已被证明。成型工艺中的生产时间损失很少是成型设备自身引起, 往往而是挤出机或压瓦机上下游工序导致的停机。

如果不能反映出重要细节的话, 单单地测量OEE并无多大意议。如仅仅知道设备利用率降低了22%, 并不能助于改进设备。基于这种理念, 全面的OEE管理策略必须包括对设备器具的深入了解, 并找出存在的问题和不足。

当OEE表现为100%或更高时, 则需要对标准数据进行重新制定, 这种夸大了的OEE会掩盖设备真实生产能力。

以持续改进为基础的OEE器具管理包括:停工时间的分析和测量、性能损失和废料;根本原因分析;损失生产时间统计处理;操作表等。

在进行多设备OEE管理时, 应将各种可能存在的状况都标准化。采用标准化方法的好处是可对各种状况下的OEE进行比较, 也促使了各设备操作员之间的合作协调。

表4和表内图提供了一个黏土屋面瓦厂每天的实际损失量数据。该厂每周工作6 d, 每天2班运行, 在两个生产班之间有维修班。有3台双模压瓦机, 采用石膏模具, 冲压速度为13.5次/min。下部位的石膏模具每班换一次, 而上模具每班更换3次。

各个工厂生产时间损失的原因都不同, 在这个特例中, 压瓦机上游工序中干燥托板的供给及上模具的更换明显削弱了设备性能, 因此, 只要改进干燥托板传输方法或者提高传输自动化, 提高模具的更换速度, 都将减少停工时间并促使OEE提升到85%。

根源分析

分析计划外停机、性能损失或废品率根本原因的最强大的工具之一是鱼骨图或石川馨图。这种方法最初开发为质量管理的因果分析工具, 现已经证明它同样可用于停工时间、性能损失的分析评价。该分析方法遵循以下步骤:

a.提出问题, 如挤出机或压瓦机经常停机的原因是什么, 生产过程中石膏模具为什么会损坏等问题。

b.交叉职能团队在头脑风暴会议上收集问题的答案。通常, 这些回答可归纳为5个种类或“骨”, 如图7所示为鱼骨图, 其分为人员、机器、方法、原料和环境。有些作者还加入了“金钱”作为第6种类型。所有问题的回答被精简为圆点并标注在相应鱼骨方向。在第一次头脑风暴会议上, 不应该讨论或质疑答案的适当性和正确性。

c.一旦所有团队成员提出问题, 接着就应该进行详细的讨论。在充分交换意见的基础上, 对这些潜在的原因建立一个优先次序表。通常, 选定固定数字的原因, 如10个因素等等, 并用圆点标注出来, 见图7。团队的成员可以关注其中的任一原因。

d.在这个阶段, 团队成员要确定出这些潜在原因优先顺序表。实际生产中为了开始解决问题, 我们先选择2~3个潜在原因分析并制定出改进措施, 看能不能解决相关问题, 并同时证实一下假设的正确性。团队成员应对这些改进实施的期限及相应效果达成一致, 对评价标准也应有详细说明。

e.评价改进后的效果, 倘若实际效果和预期不一致, 则根据潜在原因优先顺序表的顺序采取下一步行动。

以图7为例进行说明, 该砖厂生产中挤出机的非计划外停机是由于不足的原料流引起。集体讨论会上提出的潜在原因作为改进项目标注在图中相应轴上, 经过讨论后, 一些最初列出的原因被抛弃, 而对3个可能性最大的原因进行进一步分析, 最终得出了这3个导致挤出机非计划停机的主要原因。

一旦主要的原因找到, 就用同样的方法做更一层次的原因分析, 如第二个生产单元供应的原料为什么比第一个生产单元的原料流小?如此类推找原因。

在质量管理方面, 人们常使用一些简单的统计工具, 如使用错误列表、排列图、相关图等来分析质量缺陷的原因。这些方法有助于分析生产损失时间的原因, 当然, 这些图必须建立在准确的数据基础上。

图8显示了黏土屋面瓦厂生产时间损失的变化情况, 其数据来自于表4。

交叉职能团队第一次提出了这些问题的影响因素是:

质量方面:干燥缺陷和冷却裂缝

性能:上部模具的更换

非计划内停工时间:上游干燥托板供给不足与供料系统

通过上述分析并采取相应措施后, 总生产损失时间明显地降低, 设备性能得到提高, OEE快速达到85%的高水平。

6 整体管理方法——TPM

图8中的实例中, 交叉团领导团队由操作人员、质量管理员和维护人员、带班班长组成。他们分析这些数据, 揭示存在问题的根本原因, 决定改进措施和评估效果。砖厂的经理也要参加这些讨论会议。

因此, 这就形成了由质量管理、操作和维修等人员组成综合管理团队, 这个团队具有明确目标。以前管理方面存在的隐满问题、找借口、问题上交、相互指责等不良现象会因引入TPM而消失。而且开放性讨论方式有助于先前害羞员工发挥他们的聪明才能。

当引入TPM后, 企业的最高领导者将考虑改变企业文化, 将先前严格等级的自上而下的管理模式转变为协作、参与、目标一致的管理模式。就会形成一套好的质量管理系统, 生产车间也将引入新的领导风气。

然而, 在具体操作层面上, TPM的工作并没有结束。为了强化新的行为模式, 还需引入与能效挂勾的的薪酬体系。另外, 所有相关职工的劳务合同要进行重新制定, 以反映新的岗位责任、工资奖金方案等。员工考核评价、培训需求评价和人力资源开发等工作都要求设备管理人员和人力资源部二者之间紧密配合。管理报告也需要改变, 日报告和月报告中要能反映出一些关键设备性能指标。

一个有效的改变过程需要交流和反馈。在TPM背景中, 在质量管理、持续改进和其他相关管理中, 建立反馈环节是绝对必要的。反馈环节有助于车间职工提供获得最新的相关信息。

TPM是改善砖厂现状最强有力的工具, TPM不是快速应急措施, 也不是给操作人员委派简单维修任务。TPM是从整体上对管理程序进行改进, 突破先前管理功能和职员等级方面存在的障碍, 加强交流, 改进工作方法和员工技能, 提高职工的竞争力和威信。因此, TPM的实施将给各方带来收益。