全员设备

全员设备（共5篇）

全员设备 篇1

1 全员式设备维护管理 (TPM) 概述

TPM是Total Productive Maintenance的英文缩写, 译为全员生产性维护。1989年, 日本工厂维修协会 (JIPM) 对TPM活动定义进行了修订:指公司在包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门, 通过公司上层到第一线员工的全员参与和重复的小集团活动, 以建立和健全追求生产系统效率极限的企业体质为目标, 从生产系统的整体出发, 构筑能防患于未然的所有损耗 (灾害、不良、故障等) 发生的机制, 最终达到零损耗的目的, TPM的精髓和理念是:在全员参与的前提下, 共同消除浪费并建立积极的工作环境。

2 设备导入

设备的导入是影响企业发展的重要环节之一, 它关乎到公司的经济效益、设备的后续使用和产品的长远发展规划, 需要生产工艺部门、设备部门、采购部门、品质部门等多部门共同参与完成。设备导入的原则是满足使用、适度超前, 并非越先进越好, 功能越多越好, 我们要分析设备的生产能率和过程能力, 要计算投入产出的经济效益。设备导入后的使用维护费用会影响企业的运营成本, 要考虑设备的寿命周期费用 (设备在预期的寿命周期内, 为其论证、研制、生产、使用、保障及退役处置和材料回收所支付的一切费用的总和) 。产品的长远发展规划对设备的要求也要考虑在内。

2.1 设备导入的需求

(1) 新项目的设备需求; (2) 增产的设备需求; (3) 生产性提升的设备需求; (4) 品质改善的设备需求; (5) 更新换代的设备需求。

2.2 设备导入的可行性分析和审批

(1) 经济效益分析; (2) 工艺工程分析; (3) 工程能力评估; (4) 后续的使用维护; (5) 产品的长远规划; (6) 国家的有关政策。

2.3 设备设计制造和购买

在设备设计阶段导入保全情报或新的技术并考虑信赖性、保全性、经济性、操作性、安全性等进行减少保全费用或劣化损失的活动, 以追求零损失为最终目标, 这种把改进设备方面的信息反馈到设备设计过程, 让新一代设备少发生故障或即使发生故障也容易修复的活动叫保全预防。

2.4 设备调试、验收和售后服务

设备到场后, 要对设备进行初步验收, 之后进行安装调试、制品试作、相关技术培训、设备问题反馈和改善、设备质料接受和最终设备验收。设备维护部门要准备易损备件、设备操作说明书、设备维护保养指导书等相关事项。

3 设备使用

3.1 设备操作

设备要正常运转, 作业员正确的操作是非常重要的, 通过制定《设备操作指导书》来培训作业员, 指导作业员按标准作业。

设备操作指导书应包括: (1) 设备的功能介绍; (2) 设备的操作流程; (3) 设备的安全事项。

3.2 日常点检

设备日常点检包括: (1) 设备功能点检 (如防错功能) ; (2) 设备工作状态点检 (如油压) ; (3) 产品抽检; (4) 设备其他项目点检。

4 设备保全

维持设备信赖度的活动叫做保全活动, 保全活动分为: (1) 由生产部门负责的设备日常保全; (2) 以时间为基准的设备定期保全; (3) 以状态为基准的设备预见保全; (4) 设备出现故障后的事后保全。

4.1 日常保全

让制造部门的员工负责设备的日常保全是TPM的重点, 即自主管理, 是以制造部门为中心, 生产线员工为主人, 对“我的设备、区域, 我维护、管理”。具体就是通过对设备使用条件的遵守, 设备运行基本条件 (清扫、异常发现、加油、小检修) 的维持。

4.1.1 第一阶段:设备初期清扫

初期清扫是通过彻底的清扫把附着在设备、模具、夹具及其部件表面的污染、灰尘、异物、沉积物, 并把设备的潜在缺陷彻底找出来的活动。这里的清扫与纯粹的清扫活动是有差别的, 是清扫的同时还要作检查, 找出异常点。

4.1.2 第二阶段:污染源、困难部位对策

污染源是指产生脏污的源头, 如产品或原料的泄漏、飞溅、漏油、渗水、漏气等。困难部位是指阻碍人行动的原因或部位。人的行动包括清扫、检查、注油、紧固、操作、调整等, 如设备罩盖防碍加油、比较高的设备很难清洁等。

清扫了好多次, 但很快又污染了, 而且, 清扫加油又十分费时。这就需要我们想办法消除污染源、改善困难部位, 培养作业员的改善意识。当然, 如果改善难度较大作业员无法实施可由技术人员来完成。通过对污染源、困难部位进行改善后, 作业员 (或技术人员) 便可用快捷的方法实现最好的效果。

4.1.3 第三阶段:制定标准作业手册

第三阶段是为了维持第一、二阶段的成果, 对清扫、加油、检查等作业制定标准作业手册, 让员工按照标准作业并不断地改进作业。同时该标准作业手册也可作为新员工的培训教材。

4.1.4 第四阶段:技能培养

通过前三个阶段的推行, 作业员已经对自己的工位和生产线有了一定的认识, 并且能对设备做清洁保养, 但要发现并提出设备存在的异常还有一定的难度。进一步提高作业员的技能和有能力发现设备异常是该阶段的主要目标。

根据各工厂的不同情况 (如作业员的文化水平、设备的类型等) 制定公共基础技能教育和岗位专业技能教育, 通过考核和在工作中的实际应用情况对作业员进行评级, 作为员工绩效考核的一部分。

4.1.5 第五阶段:自主维护

在熟悉了设备并且进一步加强技能学习后, 我们要培养作业员处理问题的能力, 而不单只是发现问题和提出异常。在该阶段, 我们要把一些设备保全人员的工作移交给生产线的作业员, 让他们能解决问题恢复异常, 可以作小检修小恢复。

4.1.6 第六阶段:自主管理

自主管理是自觉遵守自己制定的标准或规范, 不断完善并向极限挑战的活动。该阶段是前面四个阶段的总结。自主管理是TPM的重点, 也是TPM优越性体现的阶段, 一方面, 员工可以体会到设备、自己、现场三者的关系, 对自己取得的成果产生满足感, 也对自己成为某方面的专家产生自信感;另一方面, 公司也把员工当作公司竞争力的源泉, 员工真正成为了公司方针和战略的贯彻者。

4.2 定期保全 (PM)

定期保全是指在设备发生故障前周期性的进行保全, 也称以时间为基准的保全。一般它的预算管理容易, 保全费用较高, 然而比起事后保全或紧急保全发生的事故损失还是明显经济的。

定期保全包括定期检修和定期更换。定期检修是根据设备劣化周期, 按照基准定期进行的检查活动。如对设备进行解体、清扫、检查、加油, 发现磨损或变形的部件进行更换或处理的活动。定期更换是根据设备或部件的寿命, 定期进行的部件或易损件的更换活动。

定期保全是基于设备履历的总结, 对以往设备故障进行分析找出劣化的周期, 然后制定定期的设备保全, 随着保全的不断深入保全内容也不断地更新。推行定期保全可按四个阶段展开。

4.2.1 第一阶段:参与并指导设备初期清扫

在做设备初期清扫初期, 专业的设备保全人员要带领作业员做清扫, 指导作业员如何清扫设备, 在清扫时要注意什么事项等。把由作业员能独立完成的清扫活动交由作业员实施, 有困难的清扫工作由专业的设备保全人员来完成, 当作业员能力提高后再逐步转移给作业员。

4.2.2 第二阶段:设备基础信息建立

整理收集设备资料: (1) 设备说明书; (2) 设备图纸; (3) 易损件信息; (4) 设备运行或调试所需的软件; (5) 设备设计、制造、改造的相关资料。

建立设备保全指标: (1) 设备故障停机率; (2) 平均复原时间 (MTTR) ; (3) 平均故障间隔 (MTBF) ; (4) 设备备件费用; (5) 设备维护总费用。

建立设备管理文件: (1) 设备台帐; (2) 治具台帐; (3) 量具台帐; (4) 设备操作手册; (5) 设备日常点检表; (6) 设备保养文件 (定期检修表、定期更换表等) 。

4.2.3 第三阶段:设备故障分析对策

定期对排在前面的设备故障进行分析, 采用小组讨论专人跟进的方式, 彻底了解设备, 找出故障要因和问题点。设备故障大概分为: (1) 设备故障有周期性, 可采用定期更换或定期检修消除故障; (2) 设备故障没有周期性, 但可通过定期检修防范故障的发生; (3) 设备设计不合理需要改善 (见设备改善) 。

4.2.4 第四阶段:制定并完善作业标准

通过对前面三个阶段的开展, 我们已经对设备定期保全有了一定的积累, 该阶段需要把前面的成果标准化, 且随着我们对设备的不断了解进一步完善它。

4.3 预见保全

预见保全是指为了最大限度地使用设备或部件, 通过点检或诊断手段, 预见判断重要部件的寿命, 并据此进行的措施, 它是保全费用和故障损失最小的方法。预见保全也称按状态保全, 需要通过分析状态数据、管理倾向值、跟踪设备状态等方法实现。比起定期保全, 对保全技术或保全人力的要求很高, 需要诊断技术的开发能力。

设备诊断是指对设备的变形、劣化、故障、强度和性能等进行量化, 识别设备信赖性或性能上的异常, 预测未来趋势并决定最佳对策的技术。

诊断包括由现场作业员 (保全人员或生产线员工) 所进行的简易诊断和专门保全人员进行的精密诊断。简易诊断以迅速而有效地检查设备状态为出发点, 主要通过对设备劣化、故障趋势, 定期开展的一种诊断活动。精密诊断是对简易诊断被认为有异常的设备, 进行专门组织的精密检查活动, 诊断报告应明确保全措施和施工时机。

4.4 事后保全

事后保全是考虑到经济性方面, 在设备故障停止或性能低下时进行修理的保全方式, 具体的对象是停止损失小, 恢复迅速, 有备件或预备生产线, 能及时切换生产、产品有库存来应对停线。事后保全分为:有备保全和紧急保全。

4.4.1 有备保全

已经知道某个部件肯定会损坏, 出于经济性的考虑, 只作备件不对其进行定期更换, 而是待其性能下降或损坏后再作更换。有备保全与定期更换相比, 有备保全减少了备件的消耗量, 但增加了突发停机的风险, 所以我们应尽可能的把有备保全转化为定期保全和预见性保全。

备件的建立和管理是生产设备正常运转的基础之一, 如何作备件应从以下方面考虑: (1) 设备导入时根据经验和设备易损清单作初始备件; (2) 根据日常维护经验和设备日常故障增加的需要增加新备件; (3) 在备件管理当中尽量合并相似备件, 减少备件类型; (4) 在设备改善时尽量使用闲置备件; (5) 根据备件消耗量和采购周期, 定期调整备件安全在库量。

4.4.2 紧急保全

紧急保全是我们最不希望发生的, 且一旦发生后果会很严重, 所以我们要全面考虑, 并且尽可能地把紧急保全转化为有备保全、预见保全或定期保全。

紧急保全的发生有以下两种情形: (1) 设备部件损坏但无备件更换; (2) 设备出现故障但缺乏设备维修的技术。

我们作设备备件时会根据备件的易损情况、价格高低来决定是否作备件, 对于难损耗、不损耗或难损耗且高价的部件是不作备件的, 但出于保全的考虑我们要作以下评估: (1) 购进设备时要与设备商协定, 当设备出现紧急情况时设备使用方无法修复 (无备件或技术水平有限等) , 设备商能提供多少支持; (2) 如果部件 (市贩件) 损坏, 在工厂周边是否能迅速购得; (3) 如果机加工件损坏, 工厂自身或工厂的机加工商能否立即加工临时件替代; (4) 工厂能最大限度的作多少库存以应对紧急停线; (5) 出现紧急停线后, 能否有措施或动用其他资源来应对; (6) 公司能承担多少紧急停线的风险。

综合考虑以上问题, 我们决定是否有必要把紧急保全转化为有备保全、预见保全或定期保全。同时我们要加强定期修检来找出没有被发现的隐患。

5 设备改善

在我们的工厂经常能听到员工有这样的埋怨:“这是设计问题”, “这是老毛病了”。或许我们会以为员工找借口, 其实设计问题是客观存在的。毕竟设备是人设计的, 总会有疏忽的地方, 有些设备性能上的问题和缺陷在设计阶段很难被发现, 除非完全投入使用后。作为设备改善目的之一就是来弥补这些缺陷的一种活动。

设备能按照设计要求来完成作业是设备的功能体现, 其作业完成的好坏是其性能的体现, 设备在维护保养方面的体现是保全性的体现, 所以对设备改善要从这三方面着手。

5.1 性能改善

性能改善是对设备工作不稳定、效率低、造成的浪费大进行的改善。如设备故障率低需要的改善;设备生产出的产品不良率高需要进行的改善;设备启动、调整、换型、空转造成了大的浪费需要进行的改善;设备应用的技术落后造成了损失而进行的改善。

5.2 功能改善

功能改善是给设备增加新的功能而作的改善。如增加自动功能来减少人工作业;增加防错防呆功能来杜绝错误作业;增加换型功能来实现多类型产品生产;增加检查功能来防止不良品流到客户手中。

5.3 保全改善

保全改善是对设备进行保全时实施起来比较困难而进行的改善。如对设备进行检修或清扫时要拆好多螺丝;拆解某个部件时很困难而需要开发专用拆解工具。

6 设备退役

设备寿命周期最后的阶段称为设备退役, 不是通常意义上的报废, 是对设备及其零部件的再改造与再利用。近年来, 在可持续发展战略的框架下, 循环利用、低碳经济被视为关系到企业生存与发展、战略投资、未来规划的新举措。

设备循环利用的宗旨就是通过现代技术使退役设备得以在改造;或把退役设备拆卸后的零部件重新使用;也可以直接交原来制造厂家以优惠条件购得新设备 (以旧换新) ;最后退役的设备确无利用价值, 可作为废钢材处理, 但要考虑特殊废弃物处理的相关国家规定。

6.1 设备再改造

根据设备的特点, 通过改造或改装使其能够再使用或通过市场转让给需要的企业。

6.2 零件再利用

从退役设备上拆卸下的零部件, 可以收入备件仓作为备件。

参考文献

[1]岳华新.TPM实战[M].广东经济出版社, 2004.

全员设备 篇2

20xx年x月x日(星期五)下午2：30; 2. 培训地点：新厂区食堂;

3. 培训内容：《全员设备管理TPM》;

了解设备管理发展趋势，明确设备管理在生产、维修等部门间的分工;学习设备故障的思想和原理，学习设备故障分析方法与工具;了解全员设备维护的意义与重要性，掌握TPM推行的八大支柱及十二步骤;掌握自主保养与TPM小组开展的要点，有效推进设备日常维护，提高车间设备管理能力和水平。

4. 培训讲师：质量精益管理部设备动力科 王宏;

5. 参加人员：各车间主任、调度、班组长(各车间视生产情况安排班组长参加);

6. 组织部门：综管部 精益督导小组 7. 考核形式：培训效果评价表 书面考试 8. 培训总结：

全员设备 篇3

企业设备管理是企业管理的重要组成部分, 是指根据企业生产经营方针, 对企业设备的规划、设计、制造、选购、安装、使用、维修、改造、更新直至报废的全过程进行的一系列技术、经济和组织活动的总称。设备管理是以设备为中心, 涉及人员与生产环境的企业管理活动。在设备管理层次上建立设备管理指标的目标是控制、监督、测量、统计和分析、评价与考核设备管理各个环节的水平和效果, 指导企业设备管理活动的进行。因此, 深化企业设备管理工作, 研究制定科学合理的设备管理指标体系, 可为企业实行设备管理的科学化、标准化提供依据, 促进企业提高设备管理的现代化水平和设备维护维修的效率, 促进企业提高设备管理效益, 最终实现企业生产经营的总目标。

我国企业现行设备管理指标体系是多个单项指标的集合, 这些指标主要包括:设备完好率、故障停机率、特大重大事故、设备新度系数、设备资产保值增值率、设备利用率等, 并根据设备管理的目标给定了相应的目标值。通过计算这些指标的实际值来对设备管理工作控制、监督、测量、统计和分析、评价与考核设备管理工作。这种指标体系在一定程度上对管理部门制定宏观调控决策和企业设备管理工作考核起到了积极的作用。然而, 随着设备管理的内涵的发展变化, 随着设备维修理念的变化, 设备管理的目标也由原来为保证完成生产任务转向为实现企业总的经营目标, 原有指标的一些弊端也逐渐暴露了出来, 其考核结果的片面性、局限性逐渐显露。如由设备完好率的计算公式:设备完好率=完好设备台数/设备总台数×100%, 可以看出设备完好率既不能反映单台设备的效率也不能反映生产线的效率, 又与产品质量没有关系, 其反映的企业设备资产状况有限, 不能满足现代化设备管理的需要。

在生产过程中, 人、机是两个个不可分割的要素, 现场的生产活动也是二者互相作用的结果。现代设备管理尤其是全员生产维修 (TPM) 强调全员参与, 重视设备操作者对设备的维护 (即自主维护) , 认为操作者对设备的维护具有重要的意义, 并且开展一系列的小组活动以在设备使用过程中实现对设备良好维护, 保持设备良好性能。TPM在世界范围内的成功也说明了其观点的正确性和其活动的可行性, 成为许多企业采取的设备管理模式。因此, 作为为现代化生产服务的设备管理, 对设备操作和维修人员的管理是设备管理与维修指标中不可或缺的重要部分。由于传统的设备管理指标缺乏对与设备管理相关的设备使用过程的指标, 没有针对设备维护和维修人员的指标, 得出的结果只能简单地反映机器单方面的客观状况。因而这种指标体系所能发挥的作用是有限的, 须对其进行改进, 以建立起科学、合理、系统的设备管理指标体系。

因此, 本文基于TPM应用之上的设备管理思想, 为企业构建出一种全面、客观反映企业设备管理工作总体状况和真实水平的新的设备管理指标体系。

二、基于TPM应用的设备管理指标体系构建

1. 设备管理指标体系的确立

设备管理指标体系一般是根据设备管理的两个不同角度, 分为技术性指标和经济性指标两大类。设备的经济性和技术性要同时兼顾才能达到设备管理的目标, 即保证设备的良好性能和企业的经济效益。TPM以设备一生为对象的, 追求生产系统效率 (或设备综合效率) 的极限, 强调操作者的自主维护与设备管理的全员参与, 重视现场管理, 是一种先进的设备管理方式。

通过分析、比较, 根据TPM管理模式的特点和内容, 确立了TPM设备管理工作细化指标体系, 如图1所示。

整个设备管理指标体系就由设备管理综合指标和设备管理各项指标共同构成, 从设备管理的各项内容上反映了设备管理水平。

设备管理指标根据TPM设备管理的特点分为4个一级指标:

(1) 综合指标。从企业设备管理的最终目标上衡量设备管理水平, 主要包括3个方面内容, 第一是反映设备性能发挥情况的指标, 包括设备综合效率 (Overall Equipment Effectiveness, 即OEE) 、完全有效生产率 (Total Effective Equipment Performance) , 即TEEP;反映生产中安全水平的指标, 包括重大事故率等;反映生产率的指标, 如企业计划产量完成率等。设备管理水平最终从这3个方面衡量, 通过3个方面关键指标的计算、比较, 可以得出企业设备管理水平的现状及问题。

(2) 设备现场管理考核指标。反映设备生产现场的维护水平, 包括反映生产现场6S活动进展和水平的指标, 以及6S活动 (整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养) 过程中发现的“6源” (清扫困难源、故障源、危险源、浪费源、缺陷源和污染源) 问题的解决情况。

(3) 设备维修管理指标。从设备维修的维修过程、维修效率质量和维修的经济性考察设备维修管理状况, 包括维修现场管理的指标、维修质量与效率指标、维修成本指标等。

(4) 员工管理指标。主要是指反映在TPM设备管理模式应用过程中与设备维护维修人员相关的指标, 主要包括员工素养水平指标 (维修培训占维修工时小时比、员工技能级别) 和员工士气指标 (员工月OPL (单点课) 教材编写数、合理化提案数、优秀提案数、提案实施率) 。该设备管理指标体系兼具定性和定量的特点, 同时又兼顾维修过程与结果, 使得设备管理评估的考察范围更广, 更全面。

2. 设备指标体系关键指标OEE的计算与应用

OEE即设备综合效率, 也有资料表述为总体设备效率。其本质是设备负荷时间内实际产量与理论产量的比值。其计算公式为:OEE=时间开动率×性能开动率×合格品率×100%。

根据OEE理论, 生产中存在六大损失, 即停机损失、切换与调整损失、故障损失、空转损失、速度损失、不合格品损失。新的指标体系用OEE和TEEP代替传统的单一的设备完好率, 对设备效率进行评价与考核。时间开动率反映了时间的利用率, 性能开动率反映了设备性能的发挥情况, 合格品率反映了设备有效工作情况。OEE不仅考察设备性能开动率而且考察设备的时间开动率, 将由于设备原因造成的停机与非设备原因造成的停机原因区分开来, 分别对待。同时通过OEE与理想的设备效率的比较, 可以了解到企业设备效率的整体水平, 而通过设备效率每一项的影响因素 (从六大损失入手) , 找到影响设备效能提高的限制性因素, 有针对性的解决, 从而提高设备管理的效率。

三、设备管理指标的评价

评价方法分为定性评价法、定量评价法和综合评价法。其中:定性评价方法有加权评分法、德尔菲法、专家评议法;定量评价方法有多目标线性加权评价法、主要成分分析法、数学分析法;综合评价方法有人工神经网络评价法、灰色系统评价法、层次分析法、模糊综合评价法。定性评价法以发挥人的智慧和经验的作用见长, 但是评价中受随机因素影响较多, 评价结果带有主观性、片面性;定量方法以科学的计算方法来评价, 有较大的科学性和可靠性, 但对评价内容较复杂的情况难以科学处理。对涉及设备管理人员和设备管理活动指标的评价宜采用综合评价法, 根据评价内容对各级各类指标采取不同方法给予不同权重, 计算加权平均值。

基于TPM应用设备管理体系包含有对6S活动和清除“6源”活动等项目的评价。因此, 首先企业要根据自身情况确定这些活动的检查标准, 再根据现场情况检查打分, 获得一个总分值, 并通过统计各种信息计算得出其他指标值。要通过这些指标对设备管理工作进行评价, 首先要做的是对所有指标进行统一处理。设n为评估体系中的评价指标总数, Pi为当前设备维护与管理工作在第i项评价指标上的得分, 假设某项指标的目标值为M, 而实际值是N, 设每一项总分为100, 那么Pi值由下列公式计算出:

设Wi是第i项指标的权重, 则设备管理总体水平指标T=ΣPiWi/n。得出其分数后, 根据下面的四类给予总体评价:

(1) 设备管理工作优秀:85≤T≤100;

(2) 设备管理工作良好:75≤T<85;

(3) 设备管理工作一般:65≤T<75;

(4) 设备管理工作较差:T<65。

四、结论

本文设计的设备指标体系在企业原有指标的基础上融合TPM应用中的先进理念进行了扩充, 既有反映设备和生产客观状况的指标, 又有与设备密不可分的操作和维修人员的指标。该指标体系反映了生产工程中的诸多方面, 企业可根据这些指标最大程度地了解生产状况, 设备状况和人员状况。需要说明的是, 适用该指标体系的企业必须是已经推行TPM的并且取得一定进步的, 具有良好的管理基础, 全员参与意识较强。运用此指标体系要求企业做好有关资料和数据的收集, 新的设备管理指标体系在工业企业的实施应有一个循序渐进、逐步推广的过程，并在推广过程中根据实际及科技进步不断改进指标体系内容及各指标计算公式，使其更加科学、合理和实用。

参考文献

[1]李葆文.现代设备资产管理[M].北京:机械工业出版社, 2006

[2]傅恩.建立设备管理指标体系[J].工程机械与维修, 2002 (5)

全员设备 篇4

主办单位：北京博文开拓企业管理技术培训有限公司 联系电话：（010）62389368 81282103

传真号码：（010）81282103

报名邮箱： bowen312@163.com

时间地点：

6月07-08日上海

参加对象：企业生产部.设备管理部经理/主管/工程师/现场班组长及相关中高阶管理人员以及对TPM推行感兴趣之人士等

学习费用：￥3200元/人（提供讲义、午餐、发票、茶点等）

课程背景

国内企业都面临着严峻的挑战：管理落后，设备陈旧，员工素质普遍偏低等，这一系列的病症怎样才能除掉？而TPM自日本诞生起，就显示了它的威力，这在日本后来成为经济超级大国得到了验证，因为TPM一开始就成为了一种赚钱的工具。

近年来实施TPM(Total Productive Maintenance)的中国企业急速增加，有不少企业从中收获丰硕的成果，因为只要实施TPM便可以成为「赚钱的现场」。但更多的企业在推行过程中总感觉不尽如人意。其实，TPM不是什么高深的技术，只是我们在实施之初就对TPM的深层次内涵了解不够全面只是完全模仿他人模式，忽略了中国国情和企业现状。因此在实施过程中无法得到员工的支持。很多项目只能流于形式，无法达到预定目标久而久之这件事就流产。为什么？问题在什么地方呢？

课程收益

本课程将重点分析企业在推行TPM过程中问题，参加本课程的学员课前需提供相关问题问卷。课程重点讨论：

1、实施的基础是什么？

2、实施初期核心工作是什么？

3、自主保全各阶段的中心工作是什么？

4、相关部门如何配套？

5、如何提高员工参与度？。。。

最终使企业实现以设备为中心、以生产现场为核心的管理法，追求生产系统效率之极限（总合的效率化）。在TPM实施中，分别针对这些损失，进行个别改善，把设备的效率提升到最大极限，它被高度评价为从保养活动开始的一种由全员参加的管理活动，它彻底地改善，消除损失，不但能提升生产性能，也提升品质和改善企业体质，是生产型企业降低成本，增加效益的最直接最有效的途径。

课程大纲

一、TPM内涵进一步认知

（1）为什么企业需要TPM活动？ TPM在竞争环境下对企业的核心意义 TPM实践与企业竞争力提升（2）TPM是什么？ TPM的含义及其演进过程 TPM活动与设备保养的关联

TPM的主要内容和其内在逻辑关联

（3）企业内部成功实践TPM活动的技巧与必要准备 组织保证：内部推行TPM的组织架构及其有效运行技巧 实践保证：跨部门沟通与合作

人员保证：意愿准备，方法准备，能力准备

Tel:010-62389368 81282103 E-mail:bowen312@163.com 北京博文开拓企业管理技术培训有限公司 实践技巧：与企业实际相结合，有选择性地实施TPM活动 TPM活动的关键点：高阶主管支持

1.TPM的数据基础--OEE分析与其他衡量指标 TPM活动的基本衡量指标

一般衡量指标及围绕设备的数据分析

MTTR、MTBF计算与分析 设备综合效率OEE计算与分析

OEE的实质意义

认识OEE的三个构成因素：可用水平，运行水平，质量水平

OEE计算要素与实例：根据设备维护的真实数据，选定单元，计算分析OEE 如何利用OEE识别设备损失（LOSS）的技巧 通过OEE看企业的浪费与改善潜力 如何建立基于OEE的设备管理监控 案例学习

分析与讨论：实务数据分析与检讨

关于数据分析的两个关键点

（5）OEE评价系统的车间应用(分组讨论)

(6)讨论课后实施计划、布置课后工作

二、TPM实施前推展前的设备管理的专业准备（1）前期管理（2）设备资产管理（3）设备状态管理

（4）设备安全环保管理（5）设备润滑管理（6）设备维修管理

（7）训练准备（8）案例学习

（9）分析与讨论：设备操作人员的训练规划

三、TPM自主保全活动实务操作方法（1）生产自主保全的基本观念体系 为什么要推行TPM自主保全 生产单位对于设备零故障的作用 现场自主保全、改善活动意义

自主保全对提高操作工的竞争能力有何益处 优秀操作工的三点基本要求（2）实现设备自主保全的方法实践 如何选定示范单元

选定示范机台必需的4项原则（3）企业实践自主保全活动7步骤 Step1初期清扫

对设备清扫的目的、作用、标准 实务操作要点

Step2污染源及困难处所对策 自主改善的意识 设备部门的支持与合作

Tel:010-62389368 81282103 E-mail:bowen312@163.com 北京博文开拓企业管理技术培训有限公司 改善的基本目的和原则 Step3制定自主保养临时基准书

自主保全用：基准书—查检表—日常执行 为什么点检？如何点检？

教育训练与现场督导

自主清扫、点检、润滑、紧固活动的开展 操作工用日常点检基准书范例 日常点检基准书的优化 Step4总点检

总点检是能力的转移与传递 总点检与教育训练

OPL（ONE POINT LESSON）的编写与执行 案例学习

Step5自主点检

Step6工程品质标准化 Step7彻底的自主管理

在实务中开展自主保全的要点 案例分享

（6）讨论自主保全实施计划

四、TPM组织及职责界定

（1）TPM项目负责人：能力评定，确定项目需求，实施计划，职责

（2）主管职责：监控，授权，促进合作

（3）维护人员：预防性维护，建立数据，与操作工合作并提供技术支持

（4）操作员：执行基本工作，改进建议，促进TPM

五、实施过程中问题分析（全小组讨论）（1）中层不重视？原因分析（2）员工不支持？原因分析

（3）维护人员无法辅导到位？原因分析（4）点检效果不明显？

（5）激励模式单一，效果不明显（6）讨论政策体系构建。。。

讲师介绍 毛永奇先生

上海市注册咨询专家工商管理硕士(MBA)生产管理高级顾问

毛老师是一位从大型制造企业成长起来的生产管理流程顾问，曾在大型制造企业任职生产经理、总监多年，今年来有幸帮助众多国内制造企业进行精益化改造升级服务，使相关企业在各自领域竞争力得到了明显提升。培训风格

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全员设备 篇5

关键词：推行,全员设备,管理试点,初步实践

0 引言

炼钢厂通过外部对标学习, 充分认识到目前炼钢设备经过改造升级后, 日常的管理维护模式已跟不上管理的要求, 亟需引进新的管理方式与方法, 因此引进全员设备管理 (TPM) 在连铸作业区推行试点。要推行全员设备管理, 必须具备一些条件, 其中主要的条件是领导重视, 有一名专职厂领导负责设备工作;设备管理维修组织机构健全;人员配备合适;设备管理制度健全, 并严格执行;全厂设备技术状况良好, 完好率经常保持在要求的指标以上;保持文明生产常态化;对TPM的开展, 要制订好计划, 要牢固树立“三全”观念, 建立推行TPM的组织机构, 明确TPM组织的职责分工, 制订维修活动的各种标准, 进行必要的专门培训等等。

1 选定试点单位

2014年春, 在公司设备管理岗位验收的基础上, 炼钢厂拟定选择连铸作业区试行全员设备管理。试点的基本原则一是试点面不宜太大, 以利于集中精力, 及时总结经验;二是试点工作要分阶段进行, 由浅入深, 不能急于求成。根据综合分析, 连铸作业区具有以下特点:设备点多, 面广;青工多, 设备事故和故障多, 完好率低, 往往影响生产, 并增加了维修费用。因此, 只要改善和提高了作业区的设备管理水平, 易于带动全厂设备管理工作上台阶。

2 试点单位的现状

炼钢厂设备管理和维修工作虽有一定基础, 但漏洞和问题仍然不少, 特别是青年工人比例很大的连铸作业区, 在管理使用和维护保养方面, 有很大的差距。一些青年工人技术素质低, 责任心不强, 不了解设备的性能、结构和保养知识, 往往不按操作规程使用设备, 蛮干乱干。在试点以前, 这个作业区平均每月有十多起设备事故, 维修工与岗位操作工在对设备的维护上存在长期分工不明, 相互推卸责任等现象, 最终导致设备亚健康运行;岗位工对设备的点检流于形式, 导致我们不能及时地掌握设备存在的隐患信息。这样, 使操作工长期处于无设备责任状态, 这种管理现状不可能适应生产发展的需要。

3 试点过程的作用

3.1 进行全员教育

从连铸作业区的实际情况出发, 分批次举办了培训班。作业区各段长的培训由设备厂长亲自讲解;工段首先培训骨干, 为工段班组长和全体电钳维修人员举办试点讲座, 由设备科的有关人员重点介绍了TPM的形成和发展, 并与我公司现行维修体制进行对比, 强调和明确进行试点的重要性和必要性。接着召开了作业区大会, 进行试点动员, 提出具体做法和要求, 从而使每个职工在思想上重视、行动上有准备、做法上清楚。

3.2 确定TPM的工作内容和推行步骤

2014年初, 炼钢厂初步制定在连铸作业区推行TPM全员设备管理工作。推行步骤分三个阶段。

第一阶段为准备阶段:①TPM引进宣传和人员培训, 按不同层次进行不同的培训。②建立TPM推进机构, 成立各级TPM推进委员会和专业组织。③制定TPM基本方针和目标, 提出基准点和设定目标结果。

第二阶段为引进实施阶段:成立以作业区为推进小组, 小组成员包括专业点检员、操作员及维修人员等。推进小组有计划地选择不同种类的关键设备, 抓住典型总结经验, 起到以点带面的作用。

此阶段主要是制定目标, 落实各项措施, 步步深入开展工作。主要从以下几方面进行:①建立自主维修程序。首先要克服传统的“我操作, 你维修”的分工概念, 要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修, 每个人对设备负责”的信心和思想。②推行5S活动, 并在5S的基础上推行自主维修“七步法”。③做好维修计划。维修计划指的是维修工段的日常维修计划, 要和小组的自主维修活动结合进行, 并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整。④提高操作和维修技能的培训。培训是一种多倍回报的投资, 不但要对操作人员的维修技能进行培训, 也要对他们进行操作技能的培训。培训要对症下药, 因材施教, 有层次地进行。

第三阶段为巩固阶段:总结提高, 全面推行TPM总结评估, 找差距, 制定更高目标。此阶段主要是检查评估TPM的结果, 改进不足, 并制定下一步更高的目标, 为企业创造更大的效益。

4 试点实施后的效果

4.1 员工素养得到提升

1) 员工素养提高。在大量的劳动实践中, 职工的意识心态发生了潜移默化的变化, 职工行为向自主主动型转变, 职工的工作习惯、工作作风、精神面貌和素养有了极大的提高, 工作中通过与设备的零距离接触, 不断发现问题, 创造性地解决问题, “意识变则心态变、心态变则行为变”, 这种心智模式的变化, 又进一步促进了设备管理水平的提高。

2) 打造了一支技术精湛、作风过硬的设备管理和维修队伍。通过上技术课、开展技术比武、维修行为规范化、实行绩效考核等办法, 不断提高设备管理人员和设备维修人员的工作能力;通过制定“设备维修技术标准”“点检标准”“维修作业标准”“给油脂标准”等, 规范专业点检人员、专业技术人员、专业维修人员的点检和维护模式, 提高了设备管理和维护质量;通过分片包干、责任到人、奖优罚劣、考核到位, 提高了设备管理和维修人员的责任意识和工作积极性。

4.2 管理创新出成效

1) 创新管理。连铸作业区作为TPM管理模式首批试点单位, 先后创出了“三结合点检法”“关键设备看板维护法”“成立专职设备管理员”等切合实际、行之有效的设备管理维护办法, 规范了职工作业行为, 做到了动态预防性维修, 极大提高了设备完全有效生产率, 减少了备件消耗, 设备最高完全有效生产率达到95.1%, 计划检修率达到100%, 实现连续3个月无设备运行故障。

2) 预知预控管理。在设备的日常管理工作中, 坚持预防维护和可靠性维修的设备管理特点, 建立健全主要设备运行档案, 逐步掌握关键设备的劣化规律, 指导设备日常维修工作的开展, 加大日常点检、专业点检、精密点检力度, 采取三级点检相结合的方式, 提高点检的质量和效果, 严格落实检修计划, 显著降低了设备突发性事故的发生率, 确保了设备的高效、精益运行, 有力地保障了生产的发展, 同时, 可靠稳定的设备运行, 也促进了设备费用的进一步降低, 全作业区设备运行费2014年前4个月降低了19.97元/t钢, 降低幅度达28.24%。

3) 精细管理。在能源管理上, 引导职工从点滴做起, 形成能源节约的习惯和素养, 从而有效地减少了能源的浪费和损失, 实现了能源消耗的大幅度降低。2014年前3个月减少停产维修时间72小时8 min, 降低率达到30.67%, 为增产创造了有利条件。

参考文献

[1]王福斌.适应市场经济要求, 建立设备管理新体制[J].中国设备管理, 1996 (4) .

[2]李葆文.设备管理新思维、新模式[M].北京:机械工业出版社, 2012.

[3]张洪, 陆文湘.设备管理工程学[M].长沙:中南工业大学出版社, 2013.