全员绩效预算

全员绩效预算（通用3篇）

全员绩效预算 篇1

摘要：从大信息能力建设的6个维度出发, 依据国际咨询公司的高绩效信息化成熟度模型, 参照国家电网公司信息化建设的相关要求, 结合华北电网的实际需求, 以国际通用的RACI责任矩阵为手段, 建立了全员信息化绩效体系, 促进了从信息化规划到信息系统运行的端到端管理, 并通过完备的“5E”深化应用指标, 将大信息绩效工作推进到本部各部门和基层单位, 对深化应用、管理提升工作起到了有力的支撑作用。

关键词：责任矩阵,信息化绩效,深化应用

0 引言

为突破制约公司发展的体制机制障碍，华北电网公司提出了“大生产、大基建、大物流、大营销、大信息”管理体制变革的方案和措施。构建全员信息化绩效体系是“大信息”体制建设的重要一环，为此，借助国际高绩效信息化成熟度模型，以RACI责任矩阵为手段，建立全员的信息化绩效评价体系，纳入公司绩效考核，将公司的总体信息化目标分解为各部门、各基层单位的信息化目标，并落实到岗位。主要包括6部分内容： (1) 信息化绩效管理的意义和方法; (2) 信息化能力模型; (3) 信息化绩效体系的组织和责任范围; (4) 信息化绩效体系的设计; (5) 信息化绩效管理的实施; (6) 信息化绩效体系的维护和更新。

1 信息化绩效管理的意义和方法

1.1 信息化绩效管理的意义

完备的信息化绩效体系可以从以下5个角度来辅助大信息建设战略的执行： (1) 信息化绩效体系将有效促进公司大信息变革战略的落实; (2) 信息化绩效体系将有力支撑大信息管控模式的建立; (3) 信息化绩效体系的建立能促进流程管理转变的实现; (4) 信息化绩效体系能够客观、公正地衡量公司信息化水平进步; (5) 信息化绩效管理将成为信息化工作的有效的管理手段、沟通工具。

1.2 信息化绩效管理的方法

完整的信息化绩效管理体系由6个环节构成(如图1所示)。

(1)信息化运作模式的确定。明确公司信息化工作的主要流程，将其作为设计信息化绩效体系的基础。

(2)信息化角色与职责的确定。相关部门的角色与职责也是设计信息化绩效管理体系的关键性输入内容，确定不同部门的角色和职责，才能将确保不同的信息化工作内容被最合适的部门或个人所承担。

(3)绩效规划。根据国际高绩效信息化企业所通用的信息化成熟度模型，结合公司信息化实际需求，将信息化绩效体系分为7个一级指标领域，层层分解，得出信息化绩效关键指标(KPI)。

(4)绩效管理过程 (绩效回顾、监控、跟踪和指导) 。这个环节是绩效管理系统的主体，将信息化绩效考核融入到公司既有的绩效管理流程中，明确信息化绩效管理办法、考核周期及相应的沟通机制。

(5)考核结果应用。绩效考核的结果通常会有2个方面的应用。一是员工个人的培训发展;二是基于员工的工作表现及反馈为改善业务流程、管理制度提供信息。

(6)绩效管理系统的维护更新。以改进信息化运作水平、提升信息能力为导向，根据考核结果进行差距分析，为后续的绩效指标设定和绩效体系更新提供依据，从而最终完成绩效管理的闭环。

2 公司信息化能力模型

信息化指标由公司信息化战略目标分解而来，反映公司信息化建设的重点活动，帮助公司决策者清晰了解什么是公司信息化建设最重要的方面，从而及时对信息化工作中的偏差提出预警。同时，引入了高绩效信息化成熟度模型，用于对上述信息化能力领域中的各个子能力状况进行定性和定量的评估，也即对当前国际高绩效信息化模型6个能力维度的定级分析，最高的为5级，最低的为1级(见表1)。

从图2中可以看出，公司在实施大信息建设之前处于高绩效成熟度模型的第1级，经过了一段时间的建设，当前已处于第2级，未来在大信息建设之后将会处于第3级。当前国际领先实践此项绩效体系的企业大都处于第4级的阶段，公司大信息建设中长期目标将会是达到第5级。

3 信息化绩效体系的组织和责任范围

3.1信息化能力涉及的主要活动

信息化能力所涉及的活动包含了从规划、审批、建设到运维的全生命周期，同时贯穿着信息安全管理和信息资源管理。根据流程设计成果，这些活动由如下细化的流程组成： (1) 信息化规划; (2) 项目审批及计划; (3) 信息化建设; (4) 系统运维; (5) 信息安全; (6) 信息资源。

在大信息管控流程设计工作中，明确定义出了与上述信息化活动相关的角色，并通过RACI责任矩阵，进一步描述了信息化活动与组织角色之间存在的多种关系。

3.2 RACI矩阵所体现的组织职责

3.2.1 RACI矩阵的含义

RACI矩阵是一个相对直观的模型，用以明确组织运作或变更过程中的各个角色及其相关责任。RACI的4个字母所代表的含义分别是： (1) 谁负责(R=Responsible)，即负责执行任务的角色; (2) 谁批准 (A=Accountable) ，即对任务负全责的角色，一项任务只能存在一个决策方; (3) 咨询谁 (C=Consulted) ，拥有完成任务所需的信息或能力的人员; (4) 通知谁 (I=Informed) ，及时被通知结果的人员。

将信息化能力所涉及的活动通过RACI矩阵与相应的部门和组织建立联系，可以得到如表2所示的职责映射矩阵。

3.2.2 RACI的具体实施方法

(1)辨识流程，找出各项活动，记录在RACI表的左侧。

(2)辨识流程、活动中的所有角色(R、A、C、I)，记录在RACI表的上方。

(3)每一个活动至少需要一个“R”角色。

(4)解决缺口问题，如果某个流程找不到“R”角色，就应该任命一人担任“R”角色。

按照以上步骤实施RACI流程，绘制出RACI图表(见表3、4)，分析职责角色和流程活动。

4 信息化绩效体系的设计

4.1 信息化关键绩效指标设计

信息化绩效体系依据高绩效信息化成熟度模型，推导出由信息化管控和信息系统深化应用这2部分构成的绩效体系。

信息化管控类指标包括战略定位、价值管控、架构管理、项目建设、服务管理与运作、人员和资源管理6个维度、3级关键指标域 (KPA) 、39个关键绩效指标。深化应用类指标含1个一级指标领域，之下分为4个二级指标领域，分别是EAM、ECM、ERP、EAI，共65个关键绩效指标。

5 信息化绩效管理的实施

5.1 重点绩效考核指标的选取

每个考核周期中信息管理部门从绩效体系中选择重点指标推荐给所有被考核部门，重点指标的选择遵循以下2个原则： (1)以量化指标为主，着力提升考核的准确性，尽量减少定性指标考核中主观因素带来的偏差; (2)在指标测量值的提取上，采用系统自动获取的方法，着力提升考核效率，避免数据采集中的人为因素影响。

以2009年第3季度为例，重点考核绩效指标为： (1)信息化项目里程碑按计划完工率; (2)信息化项目里程碑验收一次通过率; (3)季度核心应用系统平均无故障运行率; (4)季度问题消缺率; (5) EAM深化应用程度; (6) ERP深化应用程度; (7) ECM深化应用程度; (8) EAI深化应用程度。

5.2 开展绩效指标的沟通与确认

公司绩效管理办公室和信息管理中心牵头，组织各业务部门和基层单位对信息化绩效指标的构成与考核方法进行了充分的沟通，在达成共识的基础上，纳入第3季度整体考核内容中。

A-完全负责, R-执行, C-被咨询, I-被通知。

以生技部信息化绩效考核指标选取为例，选取、沟通与确认步骤如下：

(1)选择一个信息化管控类指标：信息化项目里程碑验收一次通过率;

(2)选择深化应用类宏观指标：EAM深化应用程度;

(3)从构成宏观指标的要素中选择本期考核所涉及的要素，如：基层单位在运主设备资产数据准确率、基层单位缺陷消缺率;

(4)确定关键绩效指标要素权重;

(5)将所选指标反馈给绩效管理办公室;

(6)信息管理中心、公司绩效管理办公室与被考核单位进行协商，确定考核指标标准值;

(7)将最终确认的信息化绩效指标、指标权重、分解要素权重和标准值纳入绩效合同。

5.3 信息化绩效指标的配置

基于公司现有绩效考核系统(ERP)，绩效管理办公室根据最终确定的各部门(中心)、各单位的指标和指标分解结构进行配置。

信息化管控类指标由公司信息管理中心从相应系统中获取，如ERP系统。深化应用考核指标测量值每月由各个项目组从系统中提取，自动生成报表。

5.4 绩效回顾流程

绩效回顾流程的管理目的是对绩效合同执行过程中的偏差进行有效控制，以保证绩效结果有可预期性。包括3方面基本活动：一是偏差识别;二是偏差原因分析;三是制定针对性的偏差改进举措，保证偏差的消除或减少。

5.5 绩效监控评价流程

绩效监控评价流程的管理目的是对绩效合同完成情况进行客观评价，并向被考核人反馈评价结果。包括4方面基本活动：一是启动流程;二是被考核人在与考核人沟通的基础上，填写各项指标实际完成情况;三是考核人对绩效合同各项指标进行逐一评价;四是考核人向被考核人就绩效评价结果进行沟通反馈。

6 信息化绩效体系的维护和更新

信息化绩效考核的数据除了用于员工个人的培训发展及改进业务流程之外，一个很重要的应用是对信息化绩效体系本身进行修正和更新。通常从以下几个方面来收集并分析相关的绩效数据：

(1) 员工绩效考核结果;

(2) 绩效沟通过程中的反馈意见;

(3) 企业信息化战略执行的效果。

7 结语

全员信息化绩效体系的顺利实施关键在于考核的责任部门与被考核业务部门和单位的协调与配合。良好的沟通、明确的考核意图可以提升被考核部门(中心)和单位的主动性，确保公司信息化指标的有效落实。

同时必须看到，绩效考核是手段，目的是帮助各部门和单位提升自身信息化水平。因此，在注重绩效考核结果的改进功能的同时，也要重视绩效管理的过程价值。唯有合理兼顾二者，才能凸显全员信息化绩效体系以未来绩效为目标的准确定位，使得公司的信息化绩效管理真正成为一个推动信息化变革的工具、衡量公司信息化发展步伐的尺度、公司信息化管理者的管理工具。

参考文献

[1]秦杨勇.平衡记分卡与绩效管理[M].北京:中国经济出版社, 2005.

全员绩效预算 篇2

一、培训前的评估

为了实现李家壕矿2010年零伤害的安全奋斗目标，根据我矿一线员工大多数为石柺去老员工和外地农民工培训后从事一线工作。他们虽然有一定工作经验、但是石柺过去是老矿区对新的现代化矿井的工艺流程了解甚少，农民工的安全文化意识不太高在工作中经常出现违章作业，违反劳动纪律现象，还有大多数老工人文化程度较低，从过去的经验管理上升到风险预控管理，一时难以适应。根据这些情况，有必要进行一次全员《煤矿安全知识》的培训，对于杜绝“三违”避免制事故的发生，做好安全工作有重要的作用。

二、培训过程评估

这次培训主要由矿安全管理中心主抓，各队配合。时间从3月1到4月30日，安全管理中心管理人员、技术人员授课，利用班前会授课一小时，授课内容主要以《煤矿安全规程》、《操作规程》、《煤矿职工安全手册》、《内蒙古煤矿事故案例分析与处理》为教材，结合我矿实际情况进行培训。每个单位授课时间为5天，考试时间1天。由于各单位高度重视，认真组织，员工认真听讲，认真记录，课堂纪律良好，收到很好的效果。

三、培训后的评估

这次培训有8各单位参加，听课人数总计561人，授课48节，考试及格率90%，90分以上占40%，85分以上占20%，70分以上占30%从考试成绩看，全员90%达到合格标准，后经过补考全部参培人

员合格，广大员工掌握煤矿安全知识的水平有大幅度提高，职工安全意识大为提高，不安全行为减少较多，“三违”现象大幅度降低，收到比较好的效果。这次培训由于领导重视，安全管理中心人员精心组织，各区队干部密切配合，全体员工的努力，达到了预期的目的。

安 全 管 理 中 心

全员绩效考核管理促企业快跑 篇3

新疆油田公司采油二厂(以下简称“采油二厂”)领导班子高度重视全员绩效考核工作, 成立了由单位一把手担任组长的工作领导小组。 多次在会议和工作调研时反复强调层层全员绩效考核工作的重要性和必要性,进一步强化全员责任意识,树立企业价值创造理念。 同时要求各二级单位要开展形式多样的宣传,增进员工对绩效管理的理解,消除误解和抵触情绪。

2建章立制,健全制度体系,筑牢工作基础

企业绩效考核办公室从规范制度建设着手,制定了《全员绩效考核管理办法》《全员绩效考核实施细则》 等一系列相关指标的配套考核细则,修订和废除了时效性差、不适应内外部管理环境的相关制度。 将员工薪酬、工资、员工选拔任用与绩效考核结果挂钩,使企业逐步完善了以绩效合同为载体、上下衔接、激励与约束并重的绩效考核体系,对实现企业发展战略与绩效目标,起到了推动作用。

3坚持战略引导,突出关键指标

在设计考核指标时, 采油二厂着力突出战略牵引、 导向明确,不断优化考核指标,保证了绩效指标与战略目标相匹配。 对工程建设队伍,突出流程设定、服务满意等层面,确保工程服务质量和效益;对油建施工队伍,突出工作数量和质量,提高劳动生产效率;对运输作业队伍,突出财务费用管理,有效控制成本;对科研人员,突出科研转化效益和科研成果数量指标,确保企业核心价值的实现。

通过坚持统筹协调、个性辅导,灵活运用绩效管理理论和基本方法,引导各单位努力控制投资规模、加快提速提效、注重科研创新、 加强员工培训和控制成本费用, 确保企业战略取得实效。

4分类逐级签订业绩合同

对管理岗位人员,实行绩效考核综合评价制度,绩效工资根据绩效考核及评价情况挂钩考核兑现;对科研技术人员,实行项目责任制,按项目完成情况考核兑现;对生产技术或技术管理人员,实行目标责任制,按所完成工作的质量、数量等情况进行绩效考核兑现;对操作服务岗位人员,以工作实绩为重点,兼顾技能水平和工作表现,按考核结果兑现。

根据考核管理权限,各级管理人员层层签订业绩合同,各级管理人员业绩合同签约率达到100%。 操作工按绩效考核实施办法采取百分制方式进行考核。 自上而下逐级签订合同,层层落实责任,实现了企业年度工作目标的层层分解,工作压力的层层传递,真正形成人人有指标,层层负责任,心往一处想,劲往一处使,全员追求工作业绩的良好局面。

5注重监督指导,认真沟通反馈

在业绩考核实际运行中,加强业绩考核过程管理,注重监督和指导,抓好每个实施环节。 一是监督、指导各单位、各部门根据本单位实际,制定详实具体、可操作性强的业绩考核实施办法,所属单位的基层站、队制定相应的《操作员工绩效考核考核实施细则》;二是监督指导各单位建立和完善考核管理网络,各级管理人员逐级签订业绩合同,层层落实考核责任;三是监督、指导各单位规范落实业绩考核工作,合理分配效益工资,建立完善基础工作。 通过加强考核过程的监督指导,使企业业绩考核政策自上而下得到了有效的实施,实现了整体推进、规范运作,推动了业绩考核工作不断向纵深发展。

绩效沟通和辅导,是实现员工绩效目标、提升员工岗位胜任能力的重要环节。 发约人和受约人都应积极主动寻求沟通,定期面谈。 发约人应及时、全面、具体地反馈员工优势及不足,并就如何保持优势、改进不足进行辅导。 在跟踪绩效合同执行情况的同时,分析困难、问题和需要给予的支持。 明确绩效合同改进措施和下一步关注重点,计划下一次沟通和面谈的时间。 进行沟通、面谈时, 发约人与受约人应共同对绩效合同执行情况进行回顾和记录,并由发约人填写绩效面谈记录表,发约人和受约人共同签字确认。

6坚持“四项”原则

(1) 坚持考核战略导向原则。 以科学发展观为指导,紧紧围绕核心战略目标,结合企业相关精神,将战略目标和年度工作任务逐级分解落实到各单位全体员工,形成合力,确保战略目标的全面实现。

(2) 坚持按照岗位职责考核原则。 结合不同类别、不同层级员工岗位特点和岗位职责,紧紧抓住最能反映岗位贡献、体现价值创造和影响可持续发展的关键绩效指标和工作目标进行考核。

(3) 坚持公开公正公平。 切实做到考核制度公开,目标设定公正,考核过程规范,考核结果公平并在本考核层级公开,实事求是地考核受约人工作绩效,充分调动全体员工的积极性。

(4) 坚持激励约束并重。 坚持结果考核与过程评价相统一,激励与约束相配套,绩效考核结果与绩效奖励、职级调整、岗位退出、培训发展等紧密关联。