关于事业单位预算管理和绩效考核的几点认识

关于事业单位预算管理和绩效考核的几点认识（共10篇）

关于事业单位预算管理和绩效考核的几点认识 篇1

关于事业单位预算管理和绩效考核的几点认识

[摘 要]随着我国经济体制的不断变革，社会各界对预算管理和绩效考核越来越重视，事业单位也不例外，已经在积极的寻求发展途径和优化措施，但仍然存在一些问题还未得到解决。本文分析了预算管理和绩效考核的内涵和作用，并从事业单位当前的实际状况出发，提出了几点认识和建议。

[关键词]事业单位；预算管理；绩效考核事业单位预算管理和绩效考核的内涵与作用

1.1 预算管理的内涵与作用

事业单位的预算管理是指事业单位据自身的发展状况和国家的相关政策，通过一系列规范的预算流程，将单位取得的包括财政收支在内的各类资源进行合理分配、统一管理的过程。

预算管理对事业单位有效完成既定计划和任务具有重要作用。一方面，合理的预算管理能够降低事业单位盲目决策的可能性，提高决策的效率；另一方面，有效的预算管理能够协调单位内部各个部门的工作，促使各部门目标一致的开展活动。

1.2 绩效考核的内涵与作用

事业单位的绩效考核是在单位开展工作一段时间后，运用科学的考核工具和方法，对员工的实际工作行为和效果进行综合考察和评价的过程，具体包括指标选择、计划制定和实施、结果反馈等环节。

首先，绩效考核作为员工奖惩和调动的依据，为员工的公平竞争和业绩提升提供了机会；其次，绩效考核能帮助事业单位发现运行过程中存在的问题并及时改正，提高工作效率和质量；最后，绩效考核提高员工的能力并最终促进单位整体水平的提升。

1.3 预算管理和绩效考核的关系

作为事业单位运行和管理过程中必不可少的两个板块，预算管理和绩效考核联系紧密又相辅相成。预算管理为绩效考核提供了基础，是有效进行绩效考核的前提，预算管理所得到的事业单位的收支状况和各部门的成本数据都为绩效考核提供了依据；而绩效考核是对单位预算管理效果的客观评价，再好的预算管理，如若不进行有效的评价和反馈，都无法实现为单位发展服务的功能。我国事业单位预算管理和绩效考核的现状

2.1 对预算管理和绩效考核的认识不足

预算管理是单位对财政资金使用情况的体现，绩效考核则是约束员工行为、防止腐败的利器，两者在事业单位的发展中起到举足轻重的作用，但很多单位仍未意识到它们的重要意义，甚至领导层都对预算制度的建立和绩效考核评价的实施疏于管理，最终直接导致了社会资源和财政资金的流失和浪费，工作人员的积极性和主动性也逐渐丧失，预算管理和绩效考核成为了只留存于书面的东西，后续发展更无从谈起。

2.2 单位预算管理水平较低

2.2.1 未能进行规范化的预算编制。目前许多事业单位预算编制的规范性较弱，主要体现在指标体系未能有效的建立起来，暴露出各部门指标不统一、缺乏有效定性分析等一系列问题，由于事业单位的收入主要依靠财政拨款，预算编制出现偏差直接影响预算与决算之间较大的资金差异，并进一步影响了收支的平衡和资金的使用，甚至有些单位依靠模糊化的预算编制为单位谋取私利，削弱事业单位的服务职能。

2.2.2 缺乏完善的预算监督体系。作为预算管理的最后一环节，预算监督往往得不到足够的重视，大多数事业单位关心问题出现后的解决办法，而忽视了在事前进行预防，预算管理从编制到执行缺少相关制度和相关人员的有效监督，完善的预算监督体系迟迟不能建立，这就导致了预算管理流于形式。

2.3 单位绩效考核存在缺陷

2.3.1 绩效考核制度不够科学。由于事业单位职能和性质的特殊性，我国事业单位的绩效考核起步较晚，目前仍处于发展阶段，在考核制度的建立和执行过程中存在科学性不足的问题。目前我国行政事业单位的绩效考核指标的设计没有系统和完整的标准，不够科学和规范，这不仅导致了对员工的评价出现偏差，更会影响员工工作的热情和积极性，不利于单位留住人才，阻碍事业单位服务职能的有效发挥。

2.3.2 绩效考核的实施存在困难。事业单位的工作人员自认为是为国家工作理所应当拿到固定的薪酬，对于绩效考核存在抵触情绪，往往不配合考核工作的开展，再加上实施过程缺乏政府的干预和引导，许多事业单位虽然建立起了绩效考核制度但实际的执行效率比较低。另一方面，绩效考核的有效实施需要单位内部诸多因素的相互配合，只注重考核制度这一方面的问题，而不加强配套制度的建设，也给绩效考核的实施增添了困难。关于事业单位预算管理和绩效考核的几点建议

3.1 加强预算管理和绩效考核的意识

新形势下我国的经济体制正在不断改革和发展，事业单位要想获得更快更好的发展，必须适应新时代的要求，加强预算管理和绩效考核工作，首先应该提高单位内部工作人员尤其是管理层两者重要性的认识，要意识到预算管理是更好使用和运行国家财政拨款的重要手段，而绩效考核是对管理工作和单位运行状况进行评价的最有效形式，两者相辅相成并且缺一不可。具体来说，事业单位应该从上到下的将预算管理和绩效考核对单位发展的益处传递给每位员工，增强他们的意识并让他们从根本上支持工作的开展，形成良好的氛围；另外，可以通过定期的交流和培训活动，提高相关人员的业务能力和专业水平，使其接受最新和最先进的管理理念和考核方法，并引导他们将所学到的东西运用于实际工作中，切实提高单位的预算管理和绩效考核水平。

3.2 提高事业单位预算管理的有效性

首先，预算的编制要保证科学性和规范化，根据财政收入情况和各部门的支出水平合理的进行资金使用的规划，确定各专项计划的资金限额，防止虚增支出现象的发生，同时建立科学的指标体系以提高预算管理效率。其次，预算执行是预算管理的关键，各部门必须加强配合，在预算编制的基础上严格操作，保持信息的一致性和准确性，另外在执行过程中高级管理人员要发挥宏观调控的职能，对整体的运行状况做到心中有数，当出现偏差时及时调整，保证各项目的顺利完成。最后，对预算管理的监督必须受到重视，这不仅仅需要单位内部监督体系的完善，还需要政府和社会各界的共同监管，单位一方面需在内部管理过程的方方面面加强监督，另一方面也应将预算和决算情况在社会上进行公示，接受大众的监督，从而提高预算管理工作的有效性。

3.3 完善事业单位的绩效考核体系

绩效考核作为检查单位运行状况和员工工作成果的重要手段，应该得到事业单位的高度重视，不断对考核体系进行完善。一方面，事业单位要根据自身的发展特点和运行状况选择适合的绩效考核方法，有时候可以结合几种不同的方法以保证考核结果的准确性和有效性，另外也要注重考核制度的公平公正，在制定评价标准时综合考虑各方面的影响，增强客观性；另一方面，单位要慎重选择绩效考核的实施和评价人员，要有责任心并能保证公平，单位可以有针对性的对他们进行专业的培训以提高其工作能力，为绩效考核体系的完善提供人力基础。最后，员工对绩效考核的认可程度也是考核顺利开展的必要前提，要加强沟通，调动员工积极性，为体系的完善建言献策。

3.4 将预算管理和绩效考核充分结合起来

预算管理和绩效考核虽然分属于事业单位的不同部门，但两者的工作内容都涉及到单位运行的各个方面，若能结合起来共同发展，将起到比各自为政更好的效果。在制定预算管理执行计划和实施方案之前，可以先对各个部门的资金使用情况进行考核和评价，以此来规范预算编制。另外，预算管理通过有效的反映各部门和员工的预算执行情况，将其作为绩效考核的重要部分，从而提高考核的准确性和公正性，而根据考核结果进行奖惩也可以激励员工努力工作完成预算目标。因此，预算管理和绩效考核相互配合可以提高单位的工作效率，应该将其充分结合起来。结论

事业单位是我国政治和经济体制的重要组成部分并发挥着重要作用，目前我国事业单位的预算管理和绩效考核仍有很大的发展空间，只有不断提高管理水平、优化考核体系，才能充分发挥其职能作用，促进单位自身和国家经济发展。

参考文献：

[1] 谢建荣.关于企业预算管理和绩效考核的几点认识[J].财会学习，2016（23）： 27-28.[2] 王善花.行政事业单位加强预算管理与绩效考核研究[J].新经济，2015（Z1）： 73-74.

关于事业单位预算管理和绩效考核的几点认识 篇2

一、绩效预算的内涵

绩效预算理念萌芽于1907年美国纽约市政研究局提供的“改进管理控制计划”的报告中。该报告强调“通过对已批准项目的管理,提高资源使用效率”。20世纪50年代,美国总统预算办公室第一次完整地定义了绩效预算:“绩效预算是这样一种预算,它阐述请求拨款是为了达到目标,为实现这些目标而拟定的计划需要花费多少钱,以及用哪些量化的指标来衡量其在实施每项计划过程中取得的成绩和完成工作的情况。”

世界银行专家沙利文认为:绩效预算是一种以目标为导向、以项目成本为衡量、以业绩评估为核心的一种预算体制,具体来说就是把资源分配的增加与绩效的提高紧密结合的预算系统。澳大利亚把绩效预算分成五个部分:政府要办的事;配置预算资源;以结果为中心制定绩效目标;评价目标实现状况的标准;评价绩效的指标体系。由此可看出澳大利亚是把绩效预算归结为政府行政活动的资金支持体系的评价模式。

从以上论述可以看出,绩效预算是一种预算模式,包含着预算理念和预算过程的重要变化,就是以项目的绩效或效益为目的,以成本为基础而编制的预算。绩效预算要求政府的每笔支出必须符合绩、预算、效三要素的要求。“绩”指请求财政拨款是为了达到某一具体目标或计划,即业绩指标。这些目标应当尽量量化或者指标化,以便编制预算,并考核效果。“预算”指完成业绩所需的拨款额,即公共劳务成本。包括人员工资和各种费用在内的全部成本,凡是能够量化的,政府都应当计算并公布标准成本。“效”指业绩的考核包括量和质双重标准。绩效的考核由审计部门或委托社会公证机构来进行,财政部门根据考核结果拨款。

二、我国推行绩效预算的必要性

目前,我国的部门预算改革已取得阶段性成果,但要巩固和发展这个成果,必须通过推行绩效预算来配套和完善。

第一,当前的预算分配难以摆脱传统的“基数法”。部门预算实现了按部门职能需要编制统一、完整的部门预算,即一个部门一本预算。但是,部门预算无形中给部门带来了利益割据的契机。一些部门在编制预算的过程中,过于看重部门利益,讨价还价、争基数的现象时有发生,部门与财政之间永无休止的博弈剪不断。

第二,财政部门难于从源头上真正实现财政资源的高效配置。在政府支出的“权力规则”制约下,目前的预算模式是典型的“投入型”预算。财政部门的大部分时间都花在奔命于政府各职能部门的支出需求上,而对于资金绩效、有效配置等问题,可谓是心有余而力不足。在编制预算时,部门一般也未能提供事业发展的总体计划,没有定性和定量的评价标准作为财政资金安排的依据。

第三,资金没有追踪问效。在现行预算资金分配模式下,部门和财政都主要关注钱要投到哪里,怎么投入,预算一经批复即成定局。对于预算执行过程要完成什么、要达到什么效果,却问得很少。

第四,资金结转折射出部门预算的后遗症。预算一经批复,即成为部门的“私有”财产,不管该项目是否已完成,部门利益神圣不可侵犯,一年滚一年,部门结转几乎成为“第二次预算”。

三、我国推行绩效预算的设想

一般而言,发展中国家较之发达国家面临着更多的制度约束,因此在我国推行绩效预算应采取循序渐进的方式。就目前而言,我国要建立起“规范、安全、高效”的绩效预算管理机制,就必须从以下三个方面完善与部门绩效预算相关的配套措施。

第一,法制化是推动部门绩效预算的前提。纵观美国等发达国家绩效预算改革和实施,均是由各国中央政府发起并采用立法手段保障和推进绩效预算向前发展的。因此,运用立法手段,通过颁布如《评价准则》、《评价办法》、《评价工作规程》等法律制度和规范,确立预算绩效评价工作的地位,保证绩效评价成为部门预算管理的一个重要环节。建立推进绩效预算透明度的参与式预算制度,扩大公众参与渠道、提高公众参与程度,明确预算起草、执行机构在公众参与方面的职责,以保证参与式预算制度落到实处,从而将绩效预算与参与式预算有机联系为一体。

第二,绩效导向的会计体系是实施绩效预算的基础。绩效预算的落脚点是对结果负责,预算透明和信息沟通是实现“绩效公共责任”的关键,向政府有关部门、社会公众、其他相关机构及其他信息使用者提供经济、政治决策,评价受托责任和业绩有用的信息是政府会计系统的责任。但现行的会计制度也无法完全承担起提供评价受托责任和业绩信息的职责,特别是现行的“收付实现制”会计方法和过于简单的财务报告制度,无法明晰地反映单位拥有资产的真实状况、成本控制和成本核算信息、投入产出结果,难以全面反映和记录机构的负债情况,难以提供相关财务信息和财务绩效的全貌。而权责发生制会计核算表现出了明显的优越性,它超越现金流概念,能够在全面受托责任基础上实施预算管理,真正以竞争性方法去实现绩效目标的最大化。此外,根据美国财务会计准则委员会在《财务会计概念第4号公告》对非盈利组织财务报告的界定:“非企业组织的财务报告,应该向当前和潜在的资源提供者和其他报告使用者提供信息,以帮助他们评价非企业组织的管理者履行经营管理的成绩以及其他业绩表现”,构建绩效导向的财务报告体系,充分披露绩效评价信息成为绩效预算实施不可或缺的部分。

第三,建立内外监督体系是实施绩效预算的支撑。一套完善的内外监督体系能够有效克服政府预算执行过程的随意性,在我国,建立一套专业监督与大众监督协同并行的内外监督体系是塑造绩效导向型部门预算必要的支撑体系,以保障部门预算向绩效导向预算的过渡。

首先,专业监督——绩效审计发展。绩效审计作为绩效管理的最后环节,同时是最重要环节之一。绩效审计的发展势必影响到绩效导向型部门预算的建立和完善。没有良好的绩效审计作支撑,就无法保证绩效导向型部门预算的建立。绩效审计的发展离不开绩效审计准则体系和审计人员。绩效审计准则体系不健全势必会影响到前面的绩效管理工作,那么也会给建立绩效导向型部门预算带来消极影响。我国目前还没有一套完整的绩效审计准则体系,我国审计人员素质尚不适应绩效审计发展要求。但凡绩效审计开展得比较好的国家,都较早地制定了绩效审计准则体系。美国是最早制定绩效审计准则的国家。因此,建立绩效导向型部门预算,必须要同时积极推动绩效审计的发展,建立绩效审计准则,培养绩效审计专门人才。

其次,大众监督——完善监督机制。建立完善的绩效导向型部门预算就必须要建立全方位、多层次的监督体系,从各个角度监督部门的预算活动。全方位的监督包括既有立法监督,又有行政监督与司法监督。多层次的监督体系包括立法机构监督、财政部门监督、审计机构监督。大众监督是建立绩效导向型部分预算不可缺少的重要监督力量。德国等发达国家成功经验在于完善的监督机制,大众监督是其中重要的组成部分。我国的监督体系,尤其是大众监督还是比较薄弱的。因此要充分发挥社会舆论对政府机构和国家工作人员的监督作用,培养大众监督氛围,建立良好的大众监督机制,最终构建一套具有我国特色的全方、多层次的部门预算监督体系。

摘要：我国部门预算的建立和逐步完善过程中,仍然存在着许多亟待解决和完善的问题。绩效管理是完善部门预算的有效工具之一,文章主要研究了我国建立绩效导向型部门预算的可行途径,从绩效角度完善我国部门预算管理。

关键词：部门预算,绩效导向

参考文献

[1]、曹建辉.部门预算编制中应解决的几个主要问题[J].中国财政,2007(7).

[2]、刘昆.绩效预算:国外经验与借鉴[M].中国财政与经济出版社,2007.

关于事业单位预算管理和绩效考核的几点认识 篇3

关键词：管理费用预算；管理控制；手段

管理费用预算的过程，是整体管理的过程，企业管理者的关注与参与程度，对于预算管控的结果、公司的长期发展有着非常重要的作用，公司的最高领导应当严格控制现金支出，完善内部控制制度，严格依照规章办事，减少在支出审批中的主观性，严格预算考评机制，明确职责，实施奖惩机制。因为管理费用本身的独特性，其编定方式应当使用零基预算法，而不能采用固定预算法。对预算落实状况的考评应当由预算委员会来实施，要先对考评目标单位的工作完成状况进行定性剖析，然后再考评量化的财务标准。定性剖析其管理行为是不是保质完成，唯有在全部完成所有管理行为状况下降低成本才能得到恰当的奖励，为避免内部控制人员的徇私舞弊，应当增强现金支出的透明度管理，预算管理机构应当每隔一段时间就将管理费用的运用状况回报给员工代表组织，主动接受员工的监管。总而言之，管理费用预算控制是长期的、巨大的工程，需要有健全的企业管理架构与公司内部控制机制、预算编定、落实管控、考评，所有环节均高度重视，才可以让管理费用预算管理工作合理化、统一化，最大化地发掘公司潜力，提升物质收益。

管控好管理支出，不单单要注重预算落实与管控，还应从企业的全局着手。本文从4个方面浅谈怎样增强管理费用预算管控。

一、增强企业高官对预算管理的认知

这些年，集团企业财务预算管理取得了一些成果，集团公司均依照要求编制了财务预算，可是公司间预算管理能力有很大差异，管理基础工作的滞后，法人管理架构的不健全，均导致预算的精确性无法掌握，一些公司的財务预算管理仅走个过场，还有部分单位对财务预算管理有一些错误的看法，将预算管理看做是财务机构的事情，公司的主要工作是促生产、重营销，对发掘企业内部潜力不重视，导致资金运用水平很低，在市场中没有竞争力。如果市场发生不利于企业的变化，公司的业绩就会出现大程度的滑坡，甚至公司的生存受到威胁。

所以，公司的高管应格外关心预算管理工作，完善预算管理机制，健全预算的编定、落实、控制欲考评机制。意识到只有财务预算是不行的，应充分利用财务预算，保证预算的刚性要求，一定要对公司管控机制进行总体推动，且把其视为一项管理工程严格落实。

实践表明，管理者的观念和参与程度，和预算管理的落实、公司的健康发展有较大关系。对于管理支出来说，因为其具有较强弹性，责任主体大部分情况下是企业领导，其预算管理较难“横向到边”，所以公司的最高领导应严格把控现金支出关，完善内部控制制度，凡是依照规章办事，防止在支出审批方面的主观性，严控预算考评机制，明确责任，实施奖惩机制。

二、科学、高效地编定管理费用预算

和编定其他支出预算比较，编定管理费用预算相对简单，可是要保障预算的精确性与可控制性，有较大困难。这是由于管理支出预算落实者大部分是公司中高级别的管理者，其费用支出有很大弹性，在编定预算过程中，应避免2类倾向：其一为了让管理者成功通过预算指标考评，预算编定组织编写的预算指标不严格，有损投资者与公司员工的利益；其二编写的科室预算指标太紧，弹性空间较小，较易导致预算落实者偏离公司的总体发展战略，只为达成预算考评指标而应付工作，因此编定管理支出预算应遵照公平、高效、弹性的准则。

因为管理支出性质的独特性，其编制方式不应使用固定预算法，而应当使用零基预算法。固定预算法一般把上个年度现实产生数额作为基础来确定当年金额，它是在上年度各个费用项目都恰当，并且在本年度依旧有保持的必要，并且均是达成企业目标与发展规划不能缺少的，实际上国有单位正在进行深入的改革，管理机制与组织也在持续改进，所以过去的固定预算法缺少对历史管理支出产生状况科学性的多个角度的剖析，让预算中的部分不科学要素长时间无法克服。

零基预算法编定的基础是零，其特征是不关注过去会计期间的支出项目和项目的具体费用数额，而是依照本年度公司的整体战略目标、财务预算目标与职能机构的工作任务，编定管理费用预算。因此需要职能机构在汇报预算指标时对所有的支出项目均进行具体说明，写出整年的工作计划、现金支出项目和明细预算。预算编写部门应当对所有的支出项目特别是支出金额较高的特殊项目加以严格的支出和收益剖析，明确项目支出的具体数额，且和职能机构多次商讨后确定。

三、严格落实管理支出报销流程，提升预算管控水平

精确、科学的管理费用预算无法直接改进运营管理，提升物质收益，唯有仔细、严格落实管理费用预算，才能充分利用预算的功能。一旦管理费用预算得到有关部门的审批，就应该严格落实。可是公司要想真正执行预算控制，还应该用制度来保障。对于管理费用的各项支出内容，财务机构均应制定严密、细致的报销规章与实施准则，比如对于费用开支弹性空间较大的材料费、出差费、招待费等均应有详细的报销章程，对特殊性的、金额较大的项目支出，应加强监测，严格审批过程。只要是不合理的支出或者缺少有关手续的，不管是不是预算内项目，均不予受理。

财务机构在对管理支出加以管控过程中，每个月都应将预算的落实状况加以通报，便于职能机构随时掌握本科室及其他科室的预算落实状况，提升透明程度，同时为预算考评提供根据。财务机构可以通过电脑系统对费用预算落实状况加以监测，对将要超出预算的支出应有警示，对超出预算的支出，电脑终止报销流程，且把落实结果第一时间上报给职能机构，假如不是预算内项目，必须依照原流程办理预算追加有关手续。

假如公司的内部控制机制不够完善，财务管理机构在落实预算控制职能时，就没有规章可循，缺乏制度约束的预算落实让公司的财务预算管理停留在形式层面。假如可以将预算编写过程、预算落实控制过程、预算改进过程、预算考评过程转变为数据让电脑程度控制，就能够防止一些人为原因，增强费用预算本身的刚性。

四、落实预算考评制度

假如不对预算落实情况加以严格考评，明确责任，奖惩分明，预算就无法真正落到实处，无法起到应有的作用。当然，考评是构建在预算编写合情合理的前提下，不然考评结果无法具有说服力，无法实现预算控制的目标。并且，预算委员会应当充当对预算落实状况考评的主体，先对职能机构工作达成状况进行定性剖析，然后再对财务指标进行考评。实施预算考评过程中，先要考评其管理活动是不是高品质完成，唯有在完成所有管理活动前提下降低了支出才能进行适度的奖励，换言之，支出减少并不能代表预算执行结果良好，重点要对其工作加以定性剖析。对预算落实效果优秀的，应进行奖励，依照费用减少的比重进行奖惩。反之，对超出预算指标的科室，应追求其管理者的责任，且实施经济惩罚。

怎样对管理支出进行预算管控是一项复杂的工程，要有健全的企业治理架构与公司内部控制机制，预算编定、落实、管控、考评所有步骤均要仔细对待，让管理费用预算管理工作合理化、体系化，最大程度地发掘企业内部潜力，提升物质收益。（作者单位：山西国营大众机械厂财务部）

参考文献：

[1] 李莉.谈全面预算管理在企业管理费用预算编制中的应用[J].交通财会，2013（6）.

关于事业单位预算管理和绩效考核的几点认识 篇4

对《单位GDP能耗考核体系实施方案》的几点认识

介绍<单位GDP能耗考核体系实施方案>的背景,对总体方案及考核指标的`认识,提出建议.

作 者：赵志军 刘安 林才顺 辛定国  作者单位：赵志军,刘安,林才顺(北京节能环保中心,北京,100029)

辛定国(国家发改委节能信息传播中心,北京,100038)

刊 名：节能与环保 英文刊名：ENERGY CONSERVATION AND ENVIRONMENTAL PROTECTION 年，卷(期)： “”(5) 分类号：X3 关键词：单位GDP能耗   考核体系   实施方案  

关于事业单位预算管理和绩效考核的几点认识 篇5

摘要：随着我国政治、经济、文化的全面发展与进步，事业单位人力资源也在逐渐地发展和完善当中。本文分析了当前事业单位人力资源管理的现状和存在的问题，提出了完善事业单位人力资源管理激励机制的对策建议，以进一步强化事业单位人力资源管理，推动事业单位改革。

关键词：事业单位；人力资源管理；激励机制；对策建议

中图分类号：F40 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）07-0127

按照社会学的理论，对个体的激励是提高工作效率的有效方法，在激励的过程中如果能够更好的体现公平和公正的原则，激励的效果会更加理想。从这个角度讲，事业单位的人力资源管理需要将市场机制引入其中，将越来越多的市场的法则和规则应用于人事管理的活动中，这样才能最大的限度的贯彻人才战略。

一、事业单位人力资源管理的重要性和特殊性

由于事业单位自身的身份与职能的特殊属性，使得事业单位的人力资源管理与企业等相比表现出了以下特征：

（1）服务性特征。事业单位能够调配全社会的科教文卫等多方面的资源，使其为全社会提供公益性的社会服务，这是事业单位的基本职能之一，也被看做是事业单位实现社会效益最大化的终极目的；（2）复杂性特征。它涉及的范围广泛、层次较多、系统性较强；

（3）规范性特征。它包括对职工进行培训、开发，还包括对职工进行使命感、责任感、道德感和奉献感的教育。

当前，事业单位为国民经济发展的基础产业，有其独特的管理职能，既有公益性的行政事业单位性能，又有生产经营的企业单位性能，而大多是二者相兼一体的混合型号事业单位。虽然事业单位人力资源管理改革一直没有间断过，但现在依然还存在不少问题。人才资源管理机制不活，经费短缺，人员臃肿，管理粗放，导致人才流失、跳槽频繁，积病成险、效益衰减，不仅影响了事业单位的正常发展，也给国家和人民带来了极大隐患。

二、事业单位在人力资源管理中实行激励机制的必要性

事业单位改变原有的管理模式已经是迫在眉睫，在运行过程中引进一些现代化的、有效地管理措施是非常必要的，激励机制作为这一时期的新产物，在事业单位的运行中发挥着不可代替的作用，其必要性主要表现在以下几点：第一点，事业单位受之前国家统一管理的制约下，很多单位工作人员的进出流动、职位变动、具体管理等大小事宜一律都是由上级决定，这为激励机制的推行带来了很大阻碍。第二点，激励机制能否得到贯彻落实，将直接关系到事业单位的兴盛和衰败。我国市场经济的迅速发展，使越来越多的单位开展独立承担起自我发展、自负盈亏的生存和发展压力，需要事业单位自身不断提高市场竞争力，不断获得经济效益，生产更大社会效益。这就需要事业单位内部进行调整，提高工作人员的工作效率，而激励机制的完善，能够在很大程度上提高工作人员的积极性，使他们全身心地投入到工作中去，不断进行自我学习和自我提高。

三、当前事业单位人力资源管理存在的问题

1.选拔人才标准缺位，导致德才兼备的人才留不住，引不来。事业单位本身带有很强的社会公益责任，国家投资目标是实现社会效益最大化，而单位各级领导由以他们控制的单位资源的优势谋取个人利益的最大化作为目标。而现在的激励规则范围内，个人利益最大化目标不外乎两种情形：一是最优选择，即谋取更高的职位；二是次优选择，即争取个人福利最优化，包括工资奖励与在职消费。目标对事业单位控制人的激励是以行政组织为主题设计的晋升激励，长期以来事业间接控制人追求级别晋升的行为取向就是对行政组织作为强激励主体制定的规则的一种反映。为实现晋升，单位各级领导不懈努力，这种努力包括生产性、非生产性、甚至破坏性的行为，比如为了体现业绩，不顾单位的现实情况，千方百计地设计形象工程等。事业单位控制人往往不考虑单位的长期发展而招聘一些关系人员。让有能力或者有技术的人没有机会坐位子，发挥其才干，没有做到物尽其用，人尽其才，给单位造成严重的损失。

2.考核和培训形式化，导致人才管理的形式化，教育工作滞后，专业知识体系不能得以及时的更新。绩效考核是现代人才管理的核心，它为工资分配、职称评定和人才提拔提供重要的信息，在调动人才的积极性方面也发挥了很重要的作用，因此需要建立一套严格的考核指标。事业单位考核制度实施十多年来，考核工作取得了一定的成效，但目前我国事业单位考核也存在一些问题，主要是考核普遍形式化。事业单位考核问题主要表现有：一是考核指标没有全面考虑各级职职工种、能力等差别；二是考核指标没有量化，普遍是定性的指标；三是考核带有严重的情感性及考核过程形化。

3.人才薪酬偏低且存在严重的平均主义，挫伤了职工的积极性和创造性。现代薪酬管理是一种动力管理，它直接决定着职工的工作效率，成功的薪酬才能留住人才。薪酬标准的高低决定了单位所能吸引到的职工技术水平的能力高低。薪酬水平同时也是人力资源成本中最大的一部分。目前我国事业单位的激励机制主要是考核、职务晋升、奖励、工资保险等。虽然事业单位工资制度有了一定程度的自主权，但人才薪酬管理机制产生了激励不相容现象，主要表现有：一是严格按职位和职称收入分配；二是激励机制还是主要体现在晋升方面：三是薪酬偏低且收入分配基本是严重的平均主义。因此这些激励机制与职员个人目标存在一定的差距，在人才竞争的时代，事业单位激励机制不相容会产生有能力职员跳槽到别的单位，而能力差者会继续留在本单位，最后该单位普遍是能力稍差职员。

四、健全完善事业单位人力资源管理激励机制的对策建议

1.建立人力资源管理有效配置人员的管理机制

在事业单位的人力资源管理中，首先要根据部门的任务和目标来选择适合的人员，对工作人员进行合理的配置，才能发挥其最大的作用。

关于事业单位预算管理和绩效考核的几点认识 篇6

作者：刘连一

近年来，省市积极探索建立符合科学发展观要求的领导班子和领导干部考核评价机制，将科学发展的要求转化为量化的目标体系，更加注重经济、政治、文化、社会建设和生态文明建设的协调发展，更加注重扩大考核的民主化，提高群众的话语权，增强了考核工作的公信度，对推动科学发展起到了重要的引领作用。但由于考核工作本身的复杂性和艰巨性，干部考核评价机制还需要在实践中进一步探索和完善。现就考核工作谈几点粗浅认识：

一、进一步改进干部考核指标的设置

考核指标具有“指挥棒”作用，只有根据领导班子和领导干部的工作职责科学设置考核指标，才能使考核评价有据可依。

要按照充分体现科学发展观和正确政绩观的要求，科学设置考核指标。一是考核指标的设置应体现差异。要充分考虑各地的区域性质、功能定位、主导产业、现实条件等因素，分别设计不同的考核指标体系，因地制宜，分类考核,不搞一刀切。如对工业基础较好的县区适当提高工业经济指标权重，对以农业为主导的县突出对农业相关指标的考核，对第三产业发达的市内区则加强对服务业指标、城市建设等方面的考核，增强考核的针对性、可比性，有效引导不同区域实现科学发展。二是考核指标的设置应关注民生。着眼解决人民群众最关心、最直接、最现实的实际利益问题，尽可能地把群众就业、就学、就医、住房、劳动保障等列入考核，通过考核促进社会事业发展，让人民群众的幸福感随着经济发展而增长。三是考核指标的设置应兼顾“人均”。与总量相比，人均指标更能反映发展的实际水平和质量，反映群众在发展中得到实惠的多少。要善于用人均指标衡量工作，包括GDP、财政收入、财政支出、民生投入、环境容量等等，客观反映经济社会发展的实际成效。四是考核指标的设置应注重稳定。考核指标在一定时期内要注意保持相对稳定，确保领导班子和领导干部施政思路的持续性，发挥长期效果，杜绝短期行为。

二、进一步创新干部考核的方法

考核评价方法是保证干部考核评价结果客观公正的手段，只有建立和运用科学的干部考核评价方法，才能防止和克服考核失真、失实。

要以考准考实干部政绩、推进工作落实和发现问题为目的，不断创新干部考核评价方法。一是考核过程透明化。要以扩大知情权为重点，进一步公开考核内容、考核程序、考核方法、考核结果，增强考核工作透明度。积极探索干部考核评价结果反馈与公开的有效形式，做到既向领导班子和领导干部本人反馈，也采取适当方式向干部群众反馈；健全谈心谈话制度，通过平时谈话、考察谈话和任职谈话等多种形式，把考核中了解到的有关情况向领导班子和领导干部进行反馈，及时激励和提醒；试行在领导班子内部通报考核评价结果，促进班子成员之间的相互了解和监督；探索建立实绩公开、公示、公议制度，深入了解领导干部在群众中的公认度。二是评价主体多元化。注重公论是考核评价干部的一条重要原则，体现这一原则的有效途径就是扩大评价主体，提高群众的参与度。不仅要有“下对上”的评价，而且还应有“上对下”的评价，同级之间的评价，服务对象、管理对象的社会化评价，这样才能形成全方位的评价，全面真实地反映领导班子和领导干部的政绩。应有效推广民意调查，健全和完善党政领导班子和领导干部的群众满意度测评体系，选取群众看得见、摸得着、关注度高、感受度强的内容，设置具体、形象、直观的调查项目，充分吸收知情度高、关联度强的党代表、人大代表、政协委员、企业经营者和基层群众深度参与民意调查，同时，还可以综合运用入户调查、社区征询、电话调查、网络调查等方式，广泛收集社情民意，着重了解群众对本地区、本部门科学发展成果的切身感受，以及对党政领导班子和领导干部工作作风、履行职责、依法办事能力等方面的满意程度，不断提高考核公信度。三是考评方法灵活化。把考核工作与其他工作有机结合，如与加强重点工程项目和重点工作的跟踪考察结合起来，与听取纪检监察部门的意见和巡视组巡视结合起来，与干部选拔任用“一报告两评议”工作结合起来。同时，还注重与上一考核情况进行比较，发现领导班子和领导干部存在的突出问题。使定期考核、平时考核与任前考察等相互补充印证，全面了解干部的真实情况。四是考核手段现代化。运用现代信息技术，健全干部考核考察数据库，把干部任职、换届和届中考察考核等信息记录在案，使考评结果更加真实，更有运用价值。

三、进一步加大干部考核结果的运用

干部考评结果的运用，是干部考评工作的必然延伸，是干部考评的根本目的，只有正确运用考评结果，才能解决考评结果与干部使用脱节的问题，真正发挥干部考核的导向作用。

要运用好考评结果，关键是建立以考评结果为基础的升降奖惩机制。经考评确属德才兼备、实绩突出、群众公认的，要委以重任；经考评认定绩效一般的，要予以教育引导，属于知识欠缺的可以安排培训学习，属于经验不足的可以安排轮岗锻炼；经考评认定绩效较差且确属力不胜任、德才平庸的，要坚决调整；对因失职渎职而造成重大事故、给党的事业和人民生命财产带来重大损失的，要依法依规进行处罚。只有将考核的结果和官员的奖与罚、贬与升密切联系起来，才能让干部对考核真正重视起来，才能让考核的目的落到实处，才能真正把各级领导干部的思想和行动引导到科学发展上来。

关于事业单位预算管理和绩效考核的几点认识 篇7

1 目标事业单位绩效考核中存在的问题

1.1 认识不到位。

主要表现是领导层把主要精力放在抓业务工作上, 年终时临时拼凑班子仓促考核, 影响考核质量。被考核者在述职时, 报喜不报忧, 夸大成绩, 谈缺点为足。而群众不了解考核的重要性, 在评议中只说好话, 民主测评敷衍了事。

1.2 操作不规范。

平时的考核没有资料的积累, 账、卡不健全, 使年终考核与平时工作脱钩, 无据可查。确定考核的等次, 不能严格按规定标准确定, 大锅饭倾向严重, 讲平均, 搞平衡, 优秀指标控制不严。

1.3 考核内容量化不够。

各等次确定的考核标准、考核条件过于简单和笼统, 缺乏科学性和可操作性, 仍有按印象打分的现象。在总工作量差不多的情况下, 所需的脑力则大相径庭。面对今天快速发展、竞争日趋激烈的社会环境, 一人多岗能为单位节约成本、提高效益, 但目前多数人只认“专”的好处, 未识“博”的益处, 不考虑掌握一项技能与同时掌握数项技能之间的关系, 导致评价结果有失偏颇。

1.4 不重视考核总结。

考核工作结束后, 不注意向考核对象反馈考核意见, 没有充分有效的利用和转化考核结果, 使考核作用不能充分发挥。

以上问题的存在, 一是影响考核工作的严肃性, 使绩效考核流于形式, 单位领导难以摸清职工队伍的真实情况, 容易造成用人决策失误;二是影响考核的真实性和客观公正性, 形成职工自我约束、自我发展的局面, 不利于职工明确发展的导向。

2 加强绩效考核工作的有效途径

绩效考核是奖勤罚懒、优胜劣汰的重要依据。作为人力资源管理的一项基础性工作, 单位领导应从以人为本的理念出发, 营造优秀人才脱颖而出的环境, 构建绩效考核科学化, 规范化的机制, 最大限度地发挥人才的积极性。

2.1 明确考核内容, 量化、硬化考核指标。

从增加绩效考核的可操作性出发, 以岗位所需具备的素质和完成工作目标需具备的条件为基本依据, 根据事业单位自身特点、人员结构, 对德、能、勤、绩、廉五个考核要素进行具体的细化、量化, 多方面、多角度制定详尽的细则, 细化标准, 量化指标, 防止一把尺子量人的粗放式考核管理。

2.2 加强平时考核资料的积累, 充分考虑平时考核的比重。

解决年终考核与平时考核脱节的问题, 可以采取科室为单位每月进行一次考核, 并将考核结果累积起来。全单位每季考核一次, 拉开科室之间的档次, 年终由全单位进行总考核, 评出科室、职工年终考核档次。

2.3 严格考核程序, 充分重视民主评议和民主测评工作。

被考核者与所在部门的职工长期工作、学习和生活在一起, 职工对被考核者的思想素质、学习情况、业务能力、工作业绩、遵纪守法等有直接的接触和了解, 考核时可采取职工座谈会、找有关人员面谈等民主评议形式, 充分听取群众的意见, 避免以偏概全、主观主义等问题。

2.4 做好考核工作总结, 加强绩效考核的反馈工作。

首先, 考核工作结束后, 应认真及时的总结经验、不足, 以利于今后考核工作的改进。同时根据考核结果, 分析职工队伍现状, 分类排队, 找出不足, 提出整改意见。其次, 加强绩效考核的反馈工作, 使被考核者了解自身表现与组织期望之间的差距, 给被考核者申辩说明或改进的机会, 从而通过考核对被考核者起到激励和鞭策作用。

3 发挥绩效考核作用需要注意的几个关系

绩效考核本身不是目的, 而是一种手段, 只有及时合理的将考核结果应用于人力资源管理工作的各个环节, 增强激励机制, 增强职工自身压力和危机感, 才能充分发挥绩效考核的作用。

3.1 绩效考核与提薪和奖金的关系

目前许多事业单位建立了一整套工资标准, 并采取“一年一考核, 两年一晋级”的工资晋升方式。工资的提升或调整, 主要依靠单位统一进行。这种纯粹的“齐步走”调资方式, 使日常考核与工资提升或调整无关。奖金作为超额劳动的报酬, 代替了“提薪”的功能, 奖金发放变得复杂繁重。而现代人力资源管理要求, 薪资分配应遵守公平和效率的原则, 因此必须对每一位职工的劳动成果进行评定和计量, 按劳取酬, 将绩效考核结果作为决定职工报酬的主要依据。

合理的薪酬不仅是对职工工作成果的承认, 而且可以产生激励作用, 在单位整体形成进取和公平竞争的氛围。我们应该通过考核, 建立“提薪”新概念, 运用提薪、奖金的杠杆, 使每一位职工在认真做好本职工作的前提下, 及时获得提薪与奖励。

3.2 绩效考核与晋升、调动的关系

每个职工在基本需求得到满足的同时, 就会有更高的需求。职工有了工作, 拿到工资, 就会希望进一步获得单位的承认, 他们会为在较好的职务上工作感到骄傲和自尊, 也会为不能取得好的职位而恼火和不安。单位应开通这条“晋升”通路, 满足职工欲望, 使之成为激励杠杆。也就是说将职工日常工作能力、工作态度和工作成绩的考核结果, 用于“提薪”和“奖金”的同时, 也作为“晋升”的依据。

当把考核引进竞争机制, 并作为晋升依据的同时, 人们的注意力也被引向了工作, 人们的行为将为工作本身所驱使, 做好工作不仅仅是值得称道的, 而且是令人愉快的。

有效运用考核成果。根据岗位目标任务的要求和考核情况, 及时进行绩效工资和奖惩兑现, 鼓励先进, 鞭策后进;形成奖优罚劣, 奖勤罚懒“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。使优者从中得到奖励, 受到鼓励, 劣者受到鞭策与教育, 使安于现状不思进取的惰性心理受到撞击, 形成“争先创优”的良好氛围。

4 结论

绩效考核作为人力资源管理的工具和方法, 很多单位在进行了积极探索, 并投入了较大的精力。但令人遗憾的是, 真正通过绩效考核达到预期目的的单位却非常少, 大多数单位最后不是流于形式, 就是中途夭折。是事实必然如此, 还是我们在绩效考核方面的思路和方法存在问题呢?研究发现, 恰恰是因为我们在很多时候对绩效考核的理解不全面, 不系统甚至存在误解, 才导致这项价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点是, 在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理, 而不是许多单位所理解的那种秋后算帐式的考核或者评价。因此如何加强对绩效考核的管理, 便成了摆在许多单位面前的重要课题。面对经济全球化、信息化的时代浪潮, 事业单位如何以人力资源管理的理论和方法, 建立起科学而有效的人力资源管理体系, 值得我们每个管理者认真思考。

摘要：从目前事业单位的绩效考核目的、绩效考核基础配套工作、绩效考核实施过程、绩效考核反馈与沟通等几方面对事业单位的绩效考核现状进行分析, 并对事业单位借鉴企业绩效考核理论进行可行性分析。

医院加强预算管理和绩效考核研究 篇8

【关键词】医院；预算管理；绩效考核；漏洞

一、引言

医院是个特殊的行业，具有局部垄断性特征，过去的很长时间，医院依持其特殊的地位，却不注重自身的经营管理，引起了很多消费者的抱怨，其中，医疗服务差和看病贵的问题最为突出。然而，随着医疗体制的改革，市场上涌现出越来越多的非公立医院，这直接加剧了医疗行业的竞争程度，而医院原来的松散的管理模式也越来越以难适应当前的市场环境。为应对当前的竞争环境，医院不得不从自身的管理体系人于，加强自身管理，提高运营效率，降低运营成本，从而为消费者提供满意价廉的医疗服务。财务管理是医院经营管理的一个重要组成部分，同时也是比较薄弱的一个环节，存在资源浪费、资产运营效率低等一系列问题，所以加强预算管理和绩效考核势在必行。

二、医院的预算管理和绩效考核存在的问题

1.预算编制不合理

当前，医院的预算管理首先暴露出了不严肃的问题。国家制定的医院财务制度中明确规定医院必须对本年度的资金安排编制预算，并报送当地财政部门和有关上级单位批复。事实上，相当一部分的县市级医院并没有按照要求编制全面预算，有的编制预算的医院也没有经过当地财政部门和上级主管部门的审批，医院的预算管理缺乏约束性。另外，医院的预算编制方法老套，难以适应医院财务管理的需要。日前，医院的预算编制普遍采用“上年度预算+调整”的模式，即在上年度预算数的基础上做出相应的调整。这种编制方法简单，给医院的管理人员省下了不少的功夫，医院依然朝着上年的目标努力。但是这种预算却鼓励医院循规蹈矩，打消了医院改进服务、降低成本的动力，不利丁医院实施长期发展战略。这也是因为医院对预算的认识肤浅，以为预算编制是财务部门的专属工作，却没有认识到预算管理需要采购、人资、后勤等多个部门共同参与。财务人员并不参与具体的业务，对于标准的制定缺乏理性认识。再者，医院的全面预算并不全面。目前，医院的预算编制重点局限在收支预算，却忽视了资本预算、财务预算。这样的预算无法对全局进行合理的规划和安排，无法充分地整合医院的各个组织和所有资源，因此预算的控制意义不大。

2.预算管理缺乏决算考核

科学的预算管理是要实现“事前、事中、事后”全过程的控制，这样才能保证医院的运营按着事先规划好的路线行进。然而，现实并非如此，很多医院的预算管理只做到了事前控制，事中、事后控制却流于形式。医院编制预算只是为应付上级的检查，而上级部门也不重视对医院预算的评估和审查，预算被医院定位为任务，而非经营管理的于段。并且，医院在执行预算的过程中也并不严格，常常以医药价格提高、设备采购和科研立项为理由，频频突破预算的控制。主要原因在于：一方面，患者对医疗服务的选择性不强，医院可以通过出售高价药和哄骗患者住院的方式增加收入；另一方面，医院是涉及民牛的特殊主体，特别是公立医院能够通过向政府施压，从而取得更多资金支持，所以在资金使用上有恃无恐。另外，医院的预算的执行结果缺乏监督考核，那些无正当原因超支预算的医院并没有因此受到处罚，而那些通过管理节约预算的单位也没有因此受到奖励。正是因为这种监督上的缺失严重削弱了预算的监督效力。

3.绩效考核不完善

日前，我国医院的绩效考核方法相对传统，很多医院的考核指标多为捕述性等级，而非量化指标。通常的做法就是考察员工的德、能、绩、勤等几项指标，每项指标都分为五级，一级都有具体的捕述，只要将员工的实际行为和定义捕述相匹配就能得i I相应的级别和分数，以此作为对员工的绩效考核的依据。在这种考核体系下，常常会出现一种不合常规的现象：犯错较少和业绩并不突出的员工和科室居然排到了前列，而一些积极工作和业绩突出的员工的排名比较靠后，这也充分证明了这种考核办法具有不合理性。主要有以下几个原因，首先，考核指标的标准并不明确，定性型指标的评判都是描述性，概念模糊难以判定，例如，优秀和良好怎么来界定。这使得考核的科学性和可行性较差。其次，考核标准不具有针对性。不同科室的工作内容不尽相同，难以采用笼统的指标来考核，日前医院对所有员工和科室采用一样的考核指标，这显然是不合理的。最后，考核主观性较大。医院多采用员工之间打分和病人对医生打分的方法，这其中难免会夹杂个人的主观偏见，使得最后结果的公允性较差。最常见的是，员工对领导的打分结果永远都是最高的。还有一个比较突出的问题就是绩效考核和员工待遇的脱节，员工的工资水平是同定的，绩效工资只占很小一部分。而绩效考核的一个重要日的就是激励员工的工作状态和服务精神。由此来看绩效考核并没有达到应有的目的。

三、完善醫院预算管理和绩效考核的途径

1.严格推行全面预算

长久以来，医院的管理水平相对滞后，对于医院来讲，要实现全面预算管理，就要对全面预算有深刻的认识，理解全面预算的意义，了解全面预算的编制和执行过程，加强相关人才的招聘和培养，日前，医院里懂得预算管理的人才较少，医院的人事部门应重视相关人才建设。转变日前全面预算编制模式是一个急需解决的问题，改变以往的增量预算的模式，日前医院体制正在改革，由原先的财政支持向自负盈亏转变，而增量预算掩盖了以往的不合理项目，不利丁优化资金管理，难以适应市场的变化。因此，未来医院在编制预算时尽量采用零基预算、滚动预算方法，使得预算管理和医院的长期发展战略相结合。要实行全面预算，首先要对医院的现金流向有全面的把握。医院资金的流人和流出可能包括财政补贴收入、医疗收入、投资收入、药品采购支出、医疗设备采购支出、科研立项等项目。医院应根据周边医疗需求、居民收入水平、医疗资源分布、医保政策等因素预测未来医院的收入状况，为了增强预测的准确性，应将收入具体细分为挂号收入、诊断收入、检查收入、治疗收入等，治疗收入可以再细分为普通医疗收入、手术收入、大病医疗收入。然后对于收入结构进行分配落实，制定相应的医药采购计划、医疗器械购置计划、人事增减计划、科研立项计划等。除了这些收支计划，还要针对大型设备购置、基建项目等资本性支出编制预算，使得资本支出和收支情况相匹配。另外，医院还应注重编制财务预算，预测医院的财务状况和现金流动状况，全面掌控财务分布状况。

2.加强对预算的监督

医院在编制出初步的预算后，应该聘请有关专家进行严格审核，对于收入预测的科学性、成本费用支出的合理性和与医院整体发展战略的匹配性进行严格的评估，保证预算能够发挥优化资源配置、提高经营效率的日的。另外，预算在执行过程中应及时反馈，使得医院对预算的执行进度进行监督，对于严重超支和结余的项目应查明具体原因，及时调整预算额，保证预算管理的指导性。每年年末，医院应对全年预算的执行情况进行总结，重点分析预算差异项目，查找原因，对于人为造成预算超支的责任人给予批评和惩戒，还要及时总结经验，挖掘能降低成本和提高资金使用效率的潜力。

3.完善医院的绩效评价

目前的考核办法和考核指标效力太差，考核办法应更加注重人性化，考核指标应由传统指标向量化指标转变，由笼统性指标向针对性指标转变。在这方面，我国可以借鉴国外的先进方法。日前比较流行的考核方法有这几种：目标管理法、360度绩效考核法、关键绩效指标法。我国日前浙江省、无锡、深圳等地借鉴日标管理法的理念采用“法人目标管理责任制”、“年度综合目标管理责任制”等方法。从曰前实施的效果来看，相比传统的绩效考核办法，目标管理法能够有效提高组织效率，对管理层的激励效果也更好。

四、结束语

看病贵、服务差是当前医患矛盾的重点，要解决这个问题还需医院白身加强管理，特别是财务管理能力。预算管理能够实现医院资源的有效整合，有助丁提高经营效率，降低营运成本。绩效考核能够加强对员工和各个组织机构的激励和约束，提高工作效率和服务质量。但是，目前医院在这两方面的管理还存在不完善的地方，未来，医院应对预算管理和绩效考核下足功夫。

参考文献：

【1】祝贞华.医院加强财务预算管理与绩效考核研究[J].财经界（学术版），2015（05）

关于事业单位预算管理和绩效考核的几点认识 篇9

关于中国特色社会主义理论体系的几点学习体会和认识

建设和发展中国特色社会主义，最根本的是要清醒认识和科学回答三大基本问题，这就是：什么是社会主义、怎样建设社会主义，建设什么样的党、怎样建设党，实现什么样的发展、怎样发展。对这三大基本问题的认识程度和把握程度，决定着中国特色社会主义实践和理论的创新程度、丰富程度和深刻程度。

谈理论学习2007年第09期 善学善思善作善成

要做到“勤奋好学、学以致用”，就必须具有“望尽天涯路”那种志存高远的追求，耐得住“昨夜西风凋碧树”的清冷和寂寞，静下心来通读苦读；就必须勤奋努力，刻苦钻研，舍得付出，百折不挠，下真功夫、苦功夫、细功夫，即使是“衣带渐宽”也“终不悔”，“人憔悴”也心甘情愿；就必须学有所悟，用有所得，在学习和实践中领悟真谛。从而，以领导干部自身善学善思、善作善成的表率作用，扎实推动学习型政党的建设。

谈基层工作 2006年第21期

构建社会主义和谐社会，重心在基层。基层是社会的细胞，是构建和谐社会的基础。基础不牢，地动山摇。可以说，基层既是产生利益冲突和社会矛盾的“源头”，也是协调利益关系和疏导社会矛盾的“茬口”。古人讲，“善为治者，贵在求民之稳，达民之情”。把基层基础工作做扎实了，利益关系得到协调，思想情绪得以理顺，社会发展中的不稳定因素就能得到及时化解，各种矛盾冲突就能得到有效疏导，社会和谐也就有了牢固的基础。

谈农村建设 2006年第08期

以建设社会主义新农村为主题深入开展农村先进性教育活动 建设社会主义新农村离不开党的坚强领导，必须不断加强党的执政能力建设和党的先进性建设。当前，推进社会主义新农村建设，关键在于搞好农村先进性教育活动，建立和完善保持先进性的长效机制，通过先进性教育活动为建设社会主义新农村注入强劲动力。浙江省委提出，要使农村先进性教育活动成为全面建设社会主义新农村的基础工程，以先进性教育活动推进新农村建设，以新农村建设的成果检验先进性教育活动。

谈党员先进性 2005年第05期

省级领导干部必须带头保持共产党员的先进性

在保持共产党员先进性的教育活动中，胡锦涛总书记明确指出：“党员领导干部发挥带头作用，为广大党员作出表率，是搞好先进性教育活动的关键。”“各级党员领导干部都要以普通党员的身份带头参加先进性教育活动，这既可以给广大党员作出示范，也有利于取得领导教育活动的主动权。”保持先进性是我们党对全体党员提出的总要求，但是对普通党员和党的干部的具体要求又是不同的。省级领导干部作为党的高级干部，处于重要岗位，负有重大责任，起着关键作用，是党的事业的骨干，是党的队伍的中坚。因此，省级领导干部应该以积极主动的姿态，投身于先进性教育活动，带头保持共产党员的先进性。

谈为官之道 2004年第19期 用权讲官德 交往有原则

常修为政之德，常思贪欲之害，常怀律己之心。认真学习和深刻领会这一重要要求，着力加强干部队伍建设，提高党的执政能力。

谈社会稳定 2004年第3期

妥善化解社会矛盾全力维护社会稳定

抓住根本，坚持发展是硬道理，高度关注民生，注重统筹各方面的利益关系。妥善化解社会矛盾，做好维护社会稳定这件大事。谈生态建设 2003年第13期 生态兴则文明兴

推进生态建设，打造“绿色浙江”，是一项事关全局的宏大的系统工程，也是我们对国家、对浙江人民、对子孙后代的庄严承诺。

谈新农村工作 2002年第16期 努力创新农村工作机制

在我国社会主义市场经济体制已经确立的新形势下，如何探索和尽快形成一套适应农村市场经济发展要求的农村工作新机制？

谈人民群众利益 2001年第19期

使人民群众不断获得切实的经济、政治、文化利益

我们党历来把人民群众的利益置于高于一切的位置，千方百计地为人民群众谋取最大利益。

谈经济结构 2001年第4期

调整经济结构要从实际出发

以结构调整为主线，已经成为全党的共识。如何根据本地资源状况和经济发展水平，制订经济结构调整的思路，是能否搞好结构调整的关键。

谈解放思想 1999年第1期

解放思想、实事求是要一以贯之

解放思想、实事求是，是我们党的思想路线，是社会主义改革和建设由胜利走向胜利的重要思想法宝，也是邓小平理论的精髓。

谈经济发展 1996年第10期

扎扎实实转变经济增长方式

关于事业单位预算管理和绩效考核的几点认识 篇10

一、绩效考核体系对高校后勤企业的重要意义

作为人力资源管理中重要的、基础的一个环节，绩效考核是考评主体通过系统的方法、原理对照绩效标准来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效果，并且将评定结果反馈给员工的过程。大量研究表明，绩效考核在经过多年的实践后，已经不是单纯地服务于人力资源管理领域，在确保组织发展与个人发展也逐步起着重要的作用。

高校后勤是一个集服务、管理、经营为一体的特殊企业，在教育事业快速发展的今天，高校后勤也进行了一系列的社会化改革。改革后的后勤部门具有高校教育特殊的公益性即满足高校对后勤服务零利润的任务，又有企业的特性既追求利润最大化的需求。因此，在研究教学规律、研制服务内容、拓展服务项目的同时，还要借助一系列如全员聘任制、激励薪酬制、绩效考核制等内部管理手段，培养员工树立牢固服务意识，促进服务质量进一步提升，从而巩固校内市场，拓展校外市场，取得经济效益和社会效益两效齐飞。进行对员工的绩效考核就是近年来高校后勤坚持为师生教学、科研、生活服务宗旨，依据教育规律进行内部管理的一种有效手段。它是从高校后勤服务和经营目标出发对员工工作进行考评并将结果和人力资源管理、企业发展目标结合的一种规范化管理的手段。

有效的绩效考核能客观评定员工的能力、行为、工作状况和适应性，能对员工进行定期的、有组织的、实事求是的业绩、素质评价，达到培养、开发和利用员工能力的目的，同时还将员工的个人工作表现状况和企业的长短期战略目标紧密地联系起来，较真实地反映企业内部各环节间的关系是否协调、企业是否有不断成长的可能等，通过有针对性的绩效改进，达到提升部门核心竞争力的目的，促进企业的可持续发展。

二、高校后勤企业运用绩效考核体系的现状和存在的困惑

在部分高校后勤企业在运用绩效考核管理时，有这样的现象：考核部门整体业绩的多，考核公司中层干部的多，对基层员工采取如年末一次评比的多，考核的结果只和检查员工工作完成情况，和薪酬绩效结合的多，将考核结果和员工发展目标、和企业发展目标结合的相对要少。考核指标的制定基本上由管理人员决定，员工的意见想法很少体现。考核方面的培训较少，对考核管理制度的完善进行的不及时，考核的总体作用一般。

部分后勤企业在运用和推进绩效考核时，还存在着各种困惑，如员工们对考核充满焦虑和疑惑，他们不愿意自己的弱点被暴露，也有部分员工认为这是做官面文章，搞文字游戏的，在考评过程中管理者的偏见就足以葬送他们日常良好的表现。一部分后勤管理者认为绩效考核费事费力，考核标准难以制定，获取的考核结果不能真实反映现状，很难运用到实际的人力资源开发、薪酬管理中，或者是管理者还存在着人情上的心理障碍，不愿去触击员工切身利益这个非常敏感的雷区，不愿扮黑脸，不愿打击员工的工作积极性等，因此，经过轰轰烈烈地绩效考核后，其结果普遍只是象征性地运用在年终小额度的金钱奖励或处罚上，管理者们不能或不愿系统地将考核结果用于被考核者的人力资源管理和绩效提升等方面。

诚然，在现代企业管理中，绩效考核是一项最难实施、最容易发生偏差的管理手段。因为该体系在高校后勤企业管理手段中还属初级阶段，没有很多可借鉴的实践经验，缺乏科学的实施导向和技术，也就不可避免地出现了考核主体对考核工作态度不够认真、考核内容不全面、考核标准不现实、考核周期不合理、考核过程形式化等现象，导致无法从中提取有效的绩效信息，自然就无法有效地运用考核结果进行奖惩管理、人员晋升管理、培训与开发、个人绩效提升等其他职能，无法对企业长短期发展目标提出建议和改进方向。

三、对建立高校后勤绩效考核体系主导方向的探索

高校后勤要建立一套行之有效的绩效考核体系，可以考虑在具备健全的权利主体、有一批相对专业职业化的管理者队伍的基础上，在管理者充分认识到绩效考核体系重要意义的前提下，在实行员工聘用制、岗位职责制、运用监控、薪酬管理等管理手段的配合下按以下思路和步骤进行：

总思路：建立明确的绩效计划→制定可行的考核标准→选取全面的考核主体→运用实用的考评工具、设置合理的考核周期→通过及时的反馈（双向沟通与辅导）使被考核者认同→将绩效结果充分运用到人力资源和组织发展目标的制定、调整上。

步骤一：建立明确的绩效计划。根据后勤追求服务高质量、追求社会效益、经济效益两效齐飞的目的，后勤员工呈现的“绩效”就是员工工作的数量、服务的质量是否能满足广大师生的服务需求，是否能产生企业所需的社会效益或经济效益；因此，制定员工绩效考核计划就要以个人任务绩效为主，周边绩效为辅展开。

“任务绩效”的绩效计划应通过有效的岗位分析，使用调查问卷、访谈等多种形式，让各级领导层和员工在充分的沟通与理解的基础上，深入到实际，共同商讨制定出部门明确的绩效计划，根据明确的部门绩效计划为每个岗位作出明确的短、长期目标、说明书、工作流程图和工作标准、工作规范、经济指标等，为制定绩效考核标准做好基础准备工作。

“周边绩效”的绩效计划即对员工素质及个体协助性、对外协调性的“德”“勤”“能”进行调查：“德”：职业道德、纪律性、责任感和工作积极性，“勤”：工作态度、考勤记录、工作的主动性和同事们间的协调性等，“能”：专业知识、业务能力、组织管理、开拓创新、发展潜力等。

步骤二：制定可行的考核标准。根据共同制定的绩效目标和计划，再设定简单实用、可量化、操作性强的考核指标，即考核参考的标准，使员工十分清楚所从事岗位的职责、数量、标准：即做什么，应达到的效果，完成的时间；为了完成这些目标，需要接受何种培训和指导；需要有何种服务意识，运用何种工作方法，如果完成目标并取得更卓越的成绩可以得到什么奖励，完成不了目标或出现什么情况会受到什么处罚等等。采用的绩效标准必须符合绩效计划和工作目标，必须正确合理可行，能全面反映出部门和个人的绩效水平，如果一套绩效标准过于模糊、欠缺、走样、片面、不能准确量化，员工的认同程度很低，那么绩效考核的贯彻力度就会相当弱。同样，绩效指标要有其必要的严肃性，不能经常随着管理者不同的理念而改变，否则就难以保证政策上的连续一致性，从而直接影响绩效考核体系的运用效果。

步骤三：选取全面的考核主体。绩效考核是组织内部各级管理者及其下属员工共同的责任，必须遵循公开与开放、信度与效度的原则，因此考核主体必须为考核实施人、被考核人和公司领导三方所能接受的，必须是公认的权威部门，且能遵循全方位获得评价结果的原则，能

采取多角度观察和具备正确的判断技能。目前广泛认同的360度考评法就是一种相对全面、科学、客观的一种考评方法。它建议的实施主体就是被考核者的领导、同事、下级、服务对象、被考核者自己等，这些主体共同对考核者进行综合评价，最后以科学的权重得出相对客观、全面、精确的考核意见。运用这样的考核方法获得的结果能有效地避免掺入个人因素和其他偏差性，相对保证考核结果的客观性和真实性。

步骤四：运用实用的考核工具、设置合理的考核周期。目标管理法、平衡计分卡都是较符合后勤企业运用的考评工具，无论哪种方法，以表格形式来实施考核是相对容易又科学的检查方法。通过工作业绩检查表、财务测量表、满意率调查问卷、个人周边业绩调查表，直接间接管理者和被考核者的面谈沟通记录表、考核者自述工作业绩报告等形式可以基本实现一套考核体系的目标。一般而言，对自述工作业绩、个人周边业绩的调查可采取每学期一次；对可量化工作量、易评判工作质量的如物业管理、绿化环境、饮食服务、宿舍管理的员工可以采取每天或每周考核工作业绩；对不可量化的财务、办公室人员可以采取每月或每季考核工作业绩；对服务对象满意率的调查可结合学生学习动态、公司企业运动开展的情况不定期地进行。

步骤五：双向沟通。即时进行考核过程中的反馈绩效计划是绩效考核的前馈过程，绩效反馈就是绩效考核的后馈过程。因为考核不是简单的上级对下级的监视和检查，而是双方共同查摆问题，讨论成功和进步的过程。因此考核主体就要充当被考核者的顾问、参谋、辅导者、绩效伙伴，通过及时的双向沟通，使考核者了解本阶段中个人的业绩是否达到所定的目标，上级对本人工作业绩及素质的认可程度；接受上级对下一个绩效周期的目标并相互协商形成下一步绩效合约。不夸张地说“沟通”是架起考核者和被考核者两者的最佳桥梁，是整个绩效考评体系的核心，避免由于不及时联络，导致员工对整个体系的管理思想和行为导向不明晰，产生各种曲解和敌意，对体系的实用性、有效性、客观公平性表现出强烈的质疑。

反馈考核结果要具体、实事求是、适当地运用先表扬、后批评、再鼓励的方法。反馈要注意形式、要经常性地进行，要把重点放在解决问题上。同时为解除员工对绩效考核的不公之感，在结果反馈的同时可以采取让员工在反馈表上签字以示知晓和认可。

步骤六：考核和激励相结合，推进绩效的提升和再计划。绩效计划的提升与再计划是绩效考核系统的最终目的，管理层和被考核者针对考核中的不足，查找原因，确定改进的方向和重点，做出具体的方案，并在下一轮绩效考核中付之于实施，以达到绩效的提升，而绩效考核的结果要坚持严格兑现的原则，考核只是一种手段。考核后，结果一定要充分运用到员工提职晋升、薪酬的调整、岗位的调配、员工的激励、员工培训、人力资源规划、人力资源潜力开发等过程中，将考核结果和员工职业发展有效结合起来，达到提高和完善员工自身的素质，实现员工发展和企业发展的有机结合，适应高校后勤建设与发展的要求。