行政事业单位绩效考核

行政事业单位绩效考核（精选8篇）

行政事业单位绩效考核 篇1

行政单位绩效考核工作实施细则

xx集团公司2012年3月2下发并组织各部（室）人员学习和了解了《行政单位绩效考核办法》，其中个人考核项包括劳动纪律、办公环境及仪容仪表，三个考核项中劳动纪律尤为重要，它是建立良好工作秩序，完成工作任务的重要保障。为推进此项办法的有效落实，增强全员规则意识，严格劳动纪律，提高工作效率，经考核工作组研究从2012年3月3起，行政人员日常劳动纪律遵守情况将作为此次考核工作的首要工作开展，具体事项如下：

一、检查内容及实施方式

1、各级员工是否按规定时间上班、下班，是否遵守了请假规定（查看各部门考勤记录、请假手续，听取部门主管介绍）

2、各级员工有无上午一上班在办公室吃早餐、洗刷现象。（随时检查、并记录）

3、各级员工上班期间非工作需要是否存在私自离岗、窜岗、睡岗等现象。（随时检查、并记录）

4、各级员工上班时间是否存在耍电脑游戏、看电子书等干与工作无关之事。（随时检查、并记录）

5、各级员工上班时间是否存提前离岗去食堂侯餐现象。（就餐时间前十分钟检查、并记录）

6、各级员工上班时间是否存提前离岗去签到室侯签现象。（签到时间前十分钟检查、并记录）

7、各级员工是否按培训通知要求，中午12；50—13：20按时参加部门组织的专业及安全知识培训，有无旷课、中途早退等现象。（现场检查并记录）

8、有无中午饮酒及其他违反工作纪律和制度规定的情况。（随时随地检查了解，并记录）

9、有无使用电炉、电热水壶等大功率电器现象。（随时随地检查了解，并记录）

10、办公室内是否整洁，办公桌上是否摆放与工作无关的东西，如：洗刷用品、饭盒等。（现场检查，并记录）

11、有无上班期间穿奇装异服、留怪发型等影响公司形象的现象。（随时观察了解，并记录）

12、其他违反劳动纪律、办公环境、仪容仪表考核细则现象。

二、检查方法

此次检查采取“集中检查与分散检查”相结合。检查工作小组每天上午8：00至下午18：00将不定时的到各部门（科室）巡查，了解、掌握员工遵守劳动纪律的情况，办公环境整洁情况等，在上述检查中，如发现有违规违纪行为，及时纠正，并督促整改落实，并按照绩效奖惩细则扣除违纪员工相应绩效分。检查工作小组每天定期召开一次情况通报会，交流情况，重点研究解决检查中发现的问题，并部署下一天工作；每周组织一次工作点评，总结检查工作的成效。

三、结果处理

1、根据以上内容检查出的每一条问题，提出限时纠正，每日记录汇总并于次日通报检查结果。

2、对每次检查出的每一条问题，对责任人将严格按照绩效奖惩细则给予相应扣分，记录汇总并在当月绩效工资中兑现。

行政管理部

二0一二年三月二日

行政事业单位绩效考核 篇2

关键词：行政事业单位,绩效考核,对策

一、行政事业单位绩效考核概述

绩效, 也被称为业绩或效绩, 是指组织或个人在一定时期内投入产出的效率与效能, 其中投入指的是人、财、物、时间、信息等资源, 产出是任务和工作目标在数量、质量方面的完成情况。绩效考核, 是绩效管理中的一个环节。行政事业单位绩效考核是针对行政事业单位中每个工作人员所承担的工作, 在一定时期工作行为的实际效果, 应用各种科学手段和方法, 从德、能、勤、绩、廉等方面考核对单位的贡献等, 它是单位人事管理的重要内容。通过一系列考核, 改善行政事业单位人员的不良工作作风, 提高工作热情, 调动工作的积极性、创造性, 最大限度激发他们的工作潜能。

二、行政事业单位绩效考核存在的问题

(一) 绩效考核的重要性没有得到充分认识

行政事业单位上至领导下至普通工作人员, 普遍在思想上没认识到绩效考核的重要性, 主要有以下几种表现:其一认为自己端着财政碗, 吃着财政饭, 干好干坏都一样;其二人员相对较少单位的绩效考核就是“轮流坐庄”, 这几乎成了不成文的规定;其三人员相对较多的单位, 填考核表时只凭自己主观印象, 想填谁就填谁;其四是平时不进行绩效考核, 只在年底草草了事。这些都是单位从上到下没有从思想上真正认识到绩效考核重要性的表现。

(二) 没有对职工设定具体的绩效考核目标

第一考核目标的设定是绩效考核中第一环, 没有具体而明确的目标, 考核就无从谈起。第二有些单位绩效考核制度上只是描述性地说从德、能、勤、绩、廉几方面对职工进行考核, 但具到“德”如何去考核, 具体到“能”“勤”“绩”“又如何去考核, 却没有明确而具体的考核目标, 因此职工不知道自己的勤、能、德、绩、廉要达到什么目标才符合要求。

(三) 虽有具体考核办法但方法简单不科学

单位每年对职工进行绩效考核时, 往往只进行简单的等次划分, 没有深入的考核措施。这种过于简单的考核方法, 有很多弊病, 第一会有很多的人为因素掺杂进去, 第二不能从全方位的视角去考核职工, 第三由于每个人对别的单位职工不是很了解, 只能随变填写。第四是单位的优秀名额分配不合理:有的单位从领导到职工就只有两三人, 优秀名额比例可以达50%, 甚至到100%, 而有的人数较多的单位, 优秀名额比例只能达到10%, 这样, 优秀的人才很可能得不到优秀的考核结果, 而平庸的人年年都是优秀。第五对身处不同部门、不同岗位的职工采用同一种考核方法, 这显然是不合理的。上述种种结果对每个被考核者作出的评价是很不公平的, 实际的考核效果是微乎其微的。

(四) 绩效考核缺乏绩效辅导

绩效辅导实际上就是日常监督、指导与沟通, 也是绩效考核中的重要一环。很多单位的绩效考核仅局限于年底的考核, 考核结束后没有向考核与被考核者反馈, 因此领导与职工之间没有了沟通, 考核结果不能上通下达, 领导摸不清职工的具体情况, 职工也不知道自己的工作与考核目标的差距还有多少, 找不到改进的方法, 因而使考核流于形式。

(五) 没有反馈绩效考核的结果

绩效考核的最终目标就是调动职工工作的积极性, 激发工作潜能, 提高工作效率。而实际上考核工作结束后, 填写的表格便被放置一边, 每个职工考核的结果、公平与否, 谁也不知道, 更不用说与增加工资和升职挂钩。

(六) 考核的过程存在领导的主观意见公平难公平

所说的公平包括程序公平和标准公平。绩效考核从考核目标设定———绩效实施———绩效评估———绩效激励———目标设定 (调整后) 都存很大的人为因素, 而这里最主要的就是领导的主观意见。考核结果无人知晓, 领导说谁是优秀, 那么谁就是优秀。如果不能解决好公平问题, 考核的结果就会受到置疑, 考核的公信力也会大打折扣。

三、导致绩效考核问题原因分析

(一) 绩效考核的效用难以影响考核对象的利益

一是由于行政事业单位工作的重心逐渐转向社会公众服务, 工作量不断加大, 每天都会遇到形形色色的人或事需要去面对、去解决, 尤其是基层单位, 没有闲余的工作时间去考虑绩效考核问题。二是从领导到普通工作人员普遍认为考核结果如何, 不会对个人产生任何影响。因此年底职工绩效考核时, 从上到下都抱着走形式走过程的态度, 和谁关系好就填谁好, 领导更是凭自己主观上的印象或是谁和自己走的近就填谁优秀。这样的结果只能对不善言谈、不愿巴结领导, 只知埋头苦干的工作人员造成打击, 挫伤他们的积极性, 也很难提升职工的服务水平。

(二) 相关制度对绩效考核目标规定较为模糊

现行的《国家公务员管理条例》规定国家行政机关按照管理权限, 对国家公务员德、能、勤、绩进行全面考核, 重点考核工作实绩。《事业单位人事管理条例》规定事业单位应当根据规定的岗位职责任务, 全面考核工作人员的表现, 重点考核工作绩效。从这两个条例可以看出, 行政事业单位重点考核的是工作实绩 (绩效) , 而从哪些方面考核工作实绩或工作绩效却没有明确的规定, 对其他方面的考核规定不用说更是笼统而模糊, 这就使得单位即使想认真执行绩效考核工作, 也因没有具本的考核目标而草草了事。

(三) 量化考核难度大使考核方法简单

行政事业单位具有特殊性, 不以营利为目的, 工作成果不能以货币计量, 因此在制定绩效考核办法时就有一定的限制与难度, 考核数据难以计算和获取, 难以定量衡量, 只能以一些简单的定性指标为主。第三现在大多数行政事业单位都没有设立专门的绩效考核管理岗位, 现有的工作人员都是一个萝卜一个坑, 能力和精力都有限, 没有专门的人才针对不同的部门和岗位制度科学有效的考核方法, 也不能形成完善的考核管理体系。

(四) 缺乏专业知识以及执行力弱影响绩效反馈环节

单位缺乏绩效辅导这个环节, 第一是由于缺乏这方面的专业知识。如果要问起有些领导或工作人员绩效考核是什么, 恐怕很少有较为满意的答案, 更不用说绩效考核的环节。第二有的单位制定了具体的绩效考核办法, 但那只是写在了纸上的文件, 日常的考核根本没执行, 而有的单位则根本就没有制定, 更谈不上执行了。

(五) 沟通渠道不畅和用人机制尚未完全转换制约了考核结果的有效利用

第一, 行政事业单位工资发放是由财政局统发, 而绩效考核是由各单位独自完成, 几乎没有单位因考核问题与财政局沟通;第二, 很多干部调整职务或者职务晋升大多靠关系或领导的主观意愿, 基本上不考虑绩效考核结果。

(六) 考核程序不民主使考核结果有失公平

第一, 由领导单一决定。领导只根据自己与员工亲疏关系和个人好恶来评判孰优孰劣或者在考核过程中使用双重标准。第二, 单一由职工决定考核结果。实际上不同部门的职工, 相互之间缺乏了解。以上两种情况都没有在绩效考核中实行民主集中制, 结果只能使考核结果难以公平。

四、适合行政事业单位进行监督、管理的绩效考核体系的对策

(一) 转变思想观念提高对绩效考核重要性的认识

国务院2014年第652号令提出了把绩效考核结果作为调整事业单位工作人员岗位、工资及续订聘用合同的依据。国家公务员管理条例也明确把年度考核结果作为对国家公务员的奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资的依据。从这两个文件精神可知, 绩效考核与每个人的切身利益息息相关。所以应采取有效的宣传手段或抽调专门的时间用于学习这两个文件, 让上至领导下至职工, 每个人都能从思想上转变以往的旧观念, 清楚认识到绩效考核与自身利益密切相关, 从而真正认识对考核的重要性。

(二) 制定总目标然后层层分解到每个科室乃至每个职工

有了第 (一) 点, 全体职工的思想转变, 才能充分调动起所有人的积极性, 一起制定单位年度工作计划和工作报告。首先从五方面单位总体要达到什么样的效果, 符合什么样的最高标准, 然后根据职工不同的岗位, 把总效果与总标准, 逐个分解到每个科室, 再到每个职工身上, 让他们都明白单位要考核自己什么, 要达到多高标准才符合要求。

(三) 结合实际工作流程制定一套适合的、科学的、有效的考核方法

结合第 (二) 点考核目标制定具体的考核方法。第一考核不能只在年底进行, 要把日常考核与定期考核结合起来。例如每天要做好出勤登记, 月底进行总结考核, 年底再进行职工间的横向考核。第二考核要采用定性和定量相结合的方法, 以定性为主, 定量为辅。对“德”“廉”可用公众评判法、全视角考核法去考核;对“能”“勤”采用比较法或等级评估法;对“绩”则用最低成本法这种定量指标考核。第三在分配优秀名额时不能进行平均分配, 要进行民主投票决定。这样的考核对每个职工才尽可能做到公平, 考核结果才更有效, 可信度才更高。

(四) 加强日常工作的交流与沟通确保考核结果有效

首先要让单位所有人员对绩效考核有全面了解, 从而制定出绩效辅导的实施细则。其次日常考核结果要及时上通下达, 让领导全面了解职工的工作情况, 有针对性和职工进行面对面交流与沟通, 从而总结经验, 找出症结所在;职工及时知道自己的工作状态, 与目标还有多大差距, 以便改进业绩。这样通过上下间不断的有效沟通, 才能实现绩效考核目标,

(五) 考核结果要成为考核体系中的一环

把绩效考核结果与工作人员的职务晋升、工资调整、给予培训的机会等个人切身利益紧紧联系到一起。考核完成后, 依据考核的结果对优秀的职工工资进行调整或职务晋升等, 比如可以晋升一级工资;还可以进行通报表扬, 从物质、精神方双方面予以奖励, 让优秀的人知道自己的工作被肯定, 被认同, 从而更加敬业, 让混日子、考核不合格的人降低一级工资, 或解除聘用合同, 让他们难以再当一天和尚撞一天钟。

(六) 考核中要坚持“刚”性原则一碗水端平

绩效考核是一个循环往复的过程, 在这个过程往往会由于领导的主观意见出现不公平的现象。为防范这种现象, 领导要把自己放在公正无私的位置上, 消除个人偏好, 首先在制定考核目标时, 尽量做到公平, 用一把尺子做为尺度, 设立科学的、规范的考核目标, 并逐步信息化。其次是对每个科室每个职工进行考核的标准要公平, 所做出的考核结果也要公平。第三在考核中把民主与集中结合起来, 既民主又集中。

五、结束语

绩效考核是行政事业单位人事管理的重要环节, 完善的绩效考核体系能转变职工不良的工作作风, 不断提高职工素质, 激发职工工作热情, 调动工作积极性。本文就目前行政事业单位绩效考核现状, 从目标制定、绩效实施、绩效评估到绩效考核进行了分析, 提出了自己的对策方案, 力求进一步完善单位的绩效管理制度。由于行政事业单位的特殊性, 主要运用定性指标进行考核, 定量考核指标只能作为辅助。如何在运用定性考核指标的基础上进行定量分析, 让定性考核更加科学、准确, 使二者相辅相成, 是下一步将要研究的重点。

参考文献

[1]马锋梅.事业单位绩效考核管理现状思考[J].管理观察.2014 (9) :175-176.

[2]肖强明.事业单位绩效考核制度存在的问题及对策探讨[J].中国外资月刊, 2013 (9) :221-221.

[3]叶秀峰, 张峰.事业单位绩效考核工作遇到的问题及对策[J].机构与行政, 2014 (04) :50-51.

行政事业单位绩效考核 篇3

关键词：行政事业单位；预算管理；绩效考核

中图分类号： F2 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）27-11-2

0 引言

我国行政事业单位的预算管理经过了多次改革，但是目前仍然存在许多明显问题，所以加强我国行政事业单位的预算管理工作势在必行。行政事业单位的预算管理工作直接体现了该单位对经费的利用能力，为了提高行政事业单位对经费的利用力能，必须加强国内行政事业单位的预算管理力能，尤其在预算绩效考核方面。此外，行政事业单位对员工的绩效考察，对于约束员工的行为具有重要的作用，这种方法还具有相互监督的作用，进而提高员工工作的积极性，减少一些腐败事件的出现。所以行政事业单位应当加强预算管理，以此来保证行政单位能够更好地服务于大众。

1 行政事业单位预算管理和绩效考核存在的问题

1.1 全面预算管理和绩效考核意识比较淡薄

在我国，由于对行政事业单位的预算管理绩效提出的较晚，导致了国内的预算管理绩效方面存在诸多问题，甚至它对于国内的一些行政事业单位而言是一个全新的概念，从而降低了事业单位工作人员对该项工作的重视性。为了改变这一现状，必须加强国内行政事业单位的预算管理工作，尤其是预算管理绩效方面。由于行政事业单位工作人员对预算管理工作的忽视，从而在实际的工作中会出现比较严重的后果，这严重限制了行政事业单位管理工作的正常进行，也会对该单位的行政职能造成严重的影响。之所以会出现这种状况，其最主要的原因是，行政事业单位的工作人员缺乏加强预算管理以及绩效管理的意识。所以应当提高工作人员在此方面的意识，减少工作中一些错误意识的出现。此外，国内的行政事业单位缺乏完善的全面预算管理框架，多数预算管理工作只是流于形式，并没有真正得到落实，所以造成了现在国内行政事业单位预算管理工作方面的缺陷，尤其是预算管理绩效方面。

1.2 预算管理和绩效考核指标体系不科学

现阶段，我国的行政事业单位所使用的预算管理和绩效考核指标体系并不科学，仍然存在诸多缺陷，这也是我国行政事业单位预算管理工作的现状。如多数的行政事业单位并没有对自身的员工进行工作职责的划分，更不要说对其工作进行科学的考核工作了。这些问题都是现阶段行政事业单位预算管理方面存在的问题，为了保证事业单位能够充分利用国家所拨发的经费，必须加强对预算的管理工作。此外，由于事业单位缺乏完善的绩效考核指标体系，这在一定程度上降低了员工工作的积极性，不利于行政事业职能的发挥。如果行政事业单位加强预算管理以及绩效管理工作，会加强工作人员之间相互监督，降低事业单位内部出现腐败事件，对于提高工作人员工作的积极性也具有重要作用。

1.3 预算管理和绩效考核的有效性不足

在我国行政事业单位中缺乏完善的预算管理和绩效考核机制，这在一定程度上限制了事业单位行政职能的充分发挥。由于预算管理和绩效考核机制不完善，所以不能实现对工作人员进行全面监督，为一些不法分子提供的机会，提高了一些腐败事件发生的概率。这种状况必定会影响行政事业单位的预算管理和绩效考核工作，进而影响事业单位正常工作的进行，从而造成严重的后果。针对这种状况，行政事业单位应当采取有效的措施避免一些违法事件的发展，保证事业单位工作的顺利进行。

1.4 行政事业单位预算管理的绩效考评的监督乏力

由于国内的行政事业单位缺乏完善的预算管理和绩效考核机制，所以多数行政单位只能注重事件发生之后的处理工作，对于事前预防工作存在诸多问题，有些事业单位根本不重视事前预防工作。这种监控边缘化现象已经比较突出了，导致在国内的行政事业单位中根本就不存在全方位的监督体系。并且行政事业单位中的预算管理和绩效考察工作只是流于形式，并没有落实到具体的工作中去，甚至一些行政事业单位在预算管理和绩效考核方面处于空白地带。所以在实际的工作中，一些行政事业单位的工作人员无视国家的法律法规，给国家和社会造成了巨大的损失，导致腐败案件不断出现。这种现象严重限制了国内行政事业单位的可持续发展，不利于事业单位更好地服务于大众。

2 行政事业单位预算管理和绩效考核的有效对策

2.1 提高行政事业单位全面预算管理和绩效考评的意识

行政事业单位在之前的工作中并没有意识到预算管理和绩效考察的重要性，为了提高行政事业单位行政职能的充分发挥，事业单位应当重视该项工作。由于预算管理和绩效考核工作内容比较多、头绪比较复杂、涉及的知识面较广，所以行政事业单位必须从基层开始做起，首先应当提高工作人员对该项工作的重视程度，要求事业单位的领导起到表率作用，进而从整体上提高事业单位全体员工的意识感和责任感，这是能够实现科学预算管理和绩效考核工作的基础。此外，为了能够全面提高行政事业单位的工作职能，必须提高事业单位工作人员的专业知识，提高员工自身的素质，为事业单位能够充分实现自身职能营造良好的环境，这也是现阶段国内行政事业单位急需解决的问题。

2.2 完善预算管理和绩效考核指标体系

为了加强行政事业单位预算管理和绩效考核工作，事业单位必须具有完善的指标体系，這也是现阶段国内行政事业单位急需解决的问题。为了解决这一问题，首先，行政事业单位必须重视预算管理和绩效考核工作，使该项工作的内容体现在事业单位的各项工作中，从本质上改变预算管理和绩效考察在行政单位中的地位。其次，针对单位的资金应当进行全面的监控，保证经费的充分利用。最后，如果发生相应的腐败事件，行政事业单位能够及时采取措施，最大限度地降低国家的损失，这也是行政事业单位在预算管理和绩效考察工作中比较重要的内容。此外，行政事业单位还应当对一些存在风险的项目进行全面的考察，从而保证项目实施的安全性，这也是保证国家财产免受损失的重要手段。

2.3 加强预算管理和绩效考核的有效性

行政事业单位应当根据自身的实际状况，制定相应的预算管理和绩效考察指标体系，只有这样才能充分发挥行政部门的职能，发挥预算管理和绩效考核的真正作用。此外，行政事业单位还应当提高自身的管理能力，只有这样才能保证预算管理和绩效考核工作在严格的管理条件下顺利进行。同时行政事业单位还应当不断完善自身的考核体系，实现对员工的全面考核，从而提高员工工作的积极性，减少在工作中出现违法乱纪事件的发生，进而保证事业单位的工作效率。最后，行政事业单位必须保证考核的公平、公正性，对于一些暗箱操作的事件应当严肃处理，并能够在事件发生之后采取有效的措施，避免类似事件的发生，从而保证预算绩效考核的有效性。

2.4 加大行政事业单位预算管理的绩效考评的监督力度

为了能够保证行政事业单位预算管理和绩效考核的公平、公正、有效性，相关部门应当加强对该项工作的监管力度，这也是保证事业单位能够充分发挥预算管理和绩效考核指标体系的重要环节。所以相应的部门应当成立专门的机构从事该项工作，在此过程中一定保证监督工作的合法性，对于违法事件给予严厉处理。该机构主要就是监督行政事业单位是否擅自依据自身的预算计划进行采购工作，而该项采购并没有相应的监督，这种状况是不被允许的，所以在实际的监督工作中，对于类似事件必须采取严厉的手段。所以为了杜绝类似事件的发生，行政事业单位必须加强自身预算管理和绩效考核工作。

3 结语

综上所述，行政事业单位是保证我国经济不断发展的重要部门，它为社会的稳定发展做出了突出贡献。为了保证行政事业单位行政职能地有效执行，事业单位应当完善自身预算管理和绩效考核指标体系，从而提高行政事业单位的管理能力。所以必须加强行政事业单位的预算管理和绩效考核工作，进而保证我国行政事业单位能够为我国经济的发展做出更大的贡献。

参 考 文 獻

[1] 朱妙素.行政事业单位预算管理与绩效考核研究[J].中外企业家，2014，31：255-256.

[2] 王善花.行政事业单位加强预算管理与绩效考核研究[J].新经济，2015，Z1：73-74.

[3] 任喜琴.行政事业单位预算管理及绩效考核分析[J].新经济，2015，20：65-66.

[4] 朱帅.行政事业单位加强预算管理与绩效考核研究[J].现代经济信息，2015，21：179-180.

学校行政干部绩效考核办法 篇4

来源：本站原创 作者：李国建 日期：2011年01月06日 访问次数：

3建立和完善学校绩效管理体系，科学评价学校行政干部德、能、勤、绩情况，提高学校行政干部作效率和管理水平，体现行政干部岗位工资和绩效工资与其岗位职责、工作业绩相联系，把考核作落到实处，特制定本办法如下。

核范围

办法适用于学校行政干部、各部门负责人、学部行政干部的考核。

核目的和原则

一）充分调动教职员工的积极性。

二）作为确定绩效工资、晋升、解聘和调整岗位的依据。

三）坚持客观公正、民主公开原则。

四）注重实绩与工作态度的原则。

五）坚持简便易行的原则。

核内容和标准

一）考核内容：主要包括德、能、勤、绩四个方面，重点考核工作实绩。

：主要指职业道德、廉洁自律及社会公德等方面的表现；

：主要指履行职责的业务素质和能力；

：主要指责任心、工作态度、工作作风等方面的表现；

：主要指完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益。

二）考核依据：以劳动合同和岗位职责承诺书所规定的岗位职责为基本依据。

三）考核结果：考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。（对于未能严肃认真考的处室和部门，取消当次考核资格。）

秀：考核分为100～90分；

职：考核分为89～80分；

本称职：考核分为79～60分；

称职：考核分为60分以下。

核方法和程序

一）学校行政干部考核分为月绩效考核和期绩效考核。

绩效考核：考核采用百分制，依据考核细则逐月由校长室进行考核。

绩效考核：考核采取三个结合，述职自评占10%、民主测评占30%、月考核结果占60%。

二）月绩效考核基本程序

管副校长考核、填写考核表→报校长审核批准→校办公室核发绩效工资。

三）期绩效考核基本程序

校工会组织学校行政干部在教职工代表大会上述职→民主测评→由校工会将民主测评结果与月度核结果（期绩效考核分=民主测评分×40%+月度考核平均分×60%）综合定级→结果公示→校长审批准。

核细则

一）一票否决

有下列情况之一者，直接认定为月绩效考核不称职：

重违法乱纪，给学校带来很坏影响者；

于工作严重过失，给学校带来严重损失者；

遵守学校作息时间，一个月迟到和早退3次者，或缺勤、旷工1天者；

现较大责任事故。

二）工作态度：（10分）

业心强，有开拓、奉献精神。

政廉政，实行校务公开。

爱师生，作风民主求实。

人正派，办事公道，不搞小团体。

出现教职工投诉，确实属于行政干部工作态度的问题，每人次扣2～5分。

三）管理水平：（20分）

策水平：能贯彻执行教育方针、政策、法规；能依法治教、能严格执行学校规章制度。

论水平：认真学习政策理论和现代教育理论，准确把握素质教育内在规律，掌握科学有效的管理略。

织能力：能自觉执行上级指示，协调上下级各种关系，调动班子与教职工积极性，热情工作。理过程：工作思路清晰，目标明确，职责分明，中心工作突出，计划、决策科学、合理，常规管规范，措施得力，任务落实，无重大事故发生，深入教学第一线。

无计划（含必须组织的活动计划）扣2分，工作拖拉，造成影响的扣3~8分。

四）到岗出勤：（20分）

个月内事假超过2次以上，其超过的次数每次扣2分，病假3天以上，其超过的天数每天扣0.5。

到、早退一次扣1分，坐班时上网、聊天、玩游戏等，每次扣1分。

自换岗1次或兼课的行政干部擅自换课1节，各扣3分。

课1次或兼课的行政干部误课1节，各扣5分。

以上活动（含升旗仪式），无特殊情况迟到、早退一次扣1分，事假扣1分，无故缺席扣3分不重复扣分）。

五）履行职责：（50分）

队建设：所在部门教职工安心工作、积极性高，团队凝聚力、战斗力、荣誉感强。如出现扯皮、架、影响团结事件，每人次扣2～5分。

作效率：所在部门能完成、超额完成上级下达各项工作指标，或高效质优完成上级安排的各项工任务。如未完成工作目标，扣5分，完成工作目标效果一般，扣2分。

身作则：各方面模范带头，要求教职工做到的首先自己做到，兼课的行政干部所任学科成绩排名前。如不能起表率作用，教职工意见大，每次每例扣5～10分，任教学科排名倒数第一名、第二分别扣10分、5分。

全卫生：所在部门管理规范到位，不因主观原因造成重大失误、失职或事故。如工作失误、失职，成责任事故，每次扣5～10分，出现重大事故，将追究主要责任人的相关责任，并解聘。

动组织：能按学校要求组织所在部门参加学校的各项活动。如不服从学校统一安排，未按时参加，每次扣5～10分；校以上上交材料，无特殊情况迟交一次扣2分，缺交扣4分。

六）重大奖惩：

分：部门或个人有突出责任或重大贡献，在社会上产生良好反响，为学校争得荣誉，经学校董事或学校行政会议确认，每次每例奖5～10分。

分：部门或个人有严重违法乱纪情况，有重大失误、责任事故，在社会上产生不良影响，使学校象受到损害，经学校董事会或学校行政会议确认，每次每例扣5～10分。

核结果的使用

一）月度考核结果的使用

绩效考核结果既是每月发放绩效工资的依据，又是期绩效考核的基础。

续两月考核不称职者或累计三次考核不称职者，按《教职工聘任合同》处理。

本考核结果按学校《教师工资分配方案》等有关文件核发月绩效工资；绩效考核结果与绩效工资放比例如下：

二）期绩效考核结果使用

核结果记入学校行政干部本人档案。

核结果作为学校行政干部劳动合同续签、职务晋升、奖惩及调整工资待遇的重要依据。核结果为不称职的学校行政干部，按《教职工聘任合同》有关规定处理。

绩效考核结果按以下比例发放期绩效奖：

办法由学校校长室负责解释

：《行政干部月绩效考核表》

医院行政管理人员绩效考核探讨 篇5

医院行政管理干部的决策领导能力及其组织协调能力,在很大程度上决定了医院的发展水平。建立一套适合医院具体情况和切实可行的行政管理人员绩效考核办法,对发挥管理的乘数效应、提升医院发展后劲、实现医院战略目标具有很重要的意义。但鉴于行政管理人员的职责和工作业绩的特点,按工作性质和分工不同,分为三类管理人员进行考核,分别是机关论文发表行政部门、临床业务部门、党务部门,分别按设计考核指标对他们进行考核。起到激励和改善行政管理人员行为,达到提高工作质量与效率的目的。医院行政管理人员绩效考核的意义

医院行政管理干部的决策领导能力及其组织协调能力,在很大程度上决定了医院的发展水平,鉴于行政管理人员的责任和工作压力,医院每月给予行政管理人员绩效奖励。随着医疗卫生系统管理实践的不断深入,建立一套适合医院具体情况和切实可行的行政管理人员绩效考核办法,对于加强行政管理人员的责任意识,培养良好的管理价值观,充实激励机制的内涵,从而发挥管理的乘数效应,提升医院发展后劲,实现医院战略目标具有很重要的意义。行政管理人员绩效考核指标确定的原则

由于行政管理种类繁多、内容复杂,具有较强的服务性和辅助性,工作又有交叉,考核不像临床科室有可以用定量考核的指标。所以在对医院管理人员的绩效考核中,对不同层次、不同的管理科室难以进行统一评价,难以确保不同管理工作考核的公平性。因此,对管理人员绩效考核时必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量。因此以关键行为作为考核指标。绩效考核的主要内容

绩效考核的主要内容有考核指标(KPI)、实施方案、监督机制等,医院的行政管理人员由于没有太多可以量化的指标可以进行考核,因此存在许多难点,但鉴于行政管理人员的职责和工作业绩的特点,按工作性质和分工不同,分为三类管理人员进行考核,分别是机关行政部门、临床业务部门、党务部门。分别对设计考核指标对他们进行考核。

3.1 机关行政部门可根据以下指标进行考核①工作业绩:指对行政管理人员具体职务所应具备的基本能力以及经验性能力进行测评。包括:领导能力、执行力(上、下及级及临床科室其职责执行力的满意率)、业务水平、岗位职责执行情况、目标管理(工作计划完成率)等。②品德考核:指工作责任感、积极性、协作精神以及个人修养等。包括:个人品行、有无违规、保密制度、有无损害医院声誉、有无投诉现象等。③人才培养的考核:指对部门人才进行培训、培养情况,是否出现无序人才流动的情况等。④出勤情况组织纪律考核:指在遵守医院规章制度和考勤制度方面等。包括:遵守纪律、服从指挥、忠于职守、表里如一。

可设置的指标有:工作计划和总结的完成的及时性完整性、部门制度的制定和执行情况、所管理的员工和自己有无重大差错、所管理的部门被投诉情况、上下级的满意度的评价、岗位职责的完成情况、出勤情况、人才流失情况、个人论文发表情况等。

3.2 医疗行政主任可根据以下指标进行考核从管理、医疗、教学、科研、人才培养、医德医风等几方面对医疗行政主任进行考核。主要从以下指标进行考评。①业务指标:指工作计划、工作量完成、科室建设、绩效管理能力、成本指标、工作创新能力、应急处理能力、上传下达能力等。②人才培养:指本人科研成果及论文、梯级队伍的科研论文、人才梯队构

成是否合理、对进修、实习、培训任务的完成情况等。③医疗质量:指科室业务水平、科室技术发展规划、开创新项目、医疗质量、病人满意度、是否有医疗差错等。

④医德医风:指贯彻落实党风廉政建设、行风建设的要求和廉洁自律各项规定,做到廉洁从政、廉洁行医,拒收红包、回扣和开单提成,拒绝各种商业贿赂等。

可设置的指标有:工作计划和总结的完成的及时性完整性、部门制度的制定和执行情况、所管理的员工和自己有无重大差错、所管理的部门被投诉情况、上下级的满意度的评价、医疗指标的完成情况、出勤情况、人才流失情况、科室科研和论文的情况、进修培训任务的完成情况等。

其中医疗指标完成含业务收入、医疗收入、药品收入、药品收入占业务收入的比例、医疗支出、毛利润率、平均住院日、开放病床日、实际占用病床日、床位使用率、病床周转率、超标病床日、甲级病历比率、丙级病历比率、药物临床验证、医保执行情况等指标。

3.3 党务部门可根据以下指标进行考核3.3.1 思想建设宣传、执行党的路线、方针、政策,贯彻落实医院的各项规定,保证党支部各项任务的完成。抓好改善服务态度和提高服务水平。做好支部党员、群众的思想工作,掌握支部员工思想动态;定期组织支部党员、职工学习各种知识;不断提高党员群众的政治素质和业务素质。

3.3.2 组织建设支部组织健全,团结协作。贯彻执行民主集中制原则,支部工作有计划、总结,并定期向党员通报支部工作情况和执行的工作计划。认真制定发展党员计划,严格履行入党程序,坚持标准。认真履行岗位职责,热爱党务工作,按要求组织、落实支部党员按时、按要求参加各种会议和活动,完成交办的各项任务。

3.3.3 作风建设支部党员、干部和职工遵守相关法律法规和医院各项规章制度,不侵占国家、集体和群众的利益。贯彻落实党风廉政建设、行风建设的要求和廉洁自律各项规定,做到廉洁从政、廉洁行医,拒收红包、回扣和开单提成,拒绝各种商业贿赂;党员、干部要做表率作用。加强普法教育,按要求认真组织开展纪律教育学习月活动,党员自觉抵制不良倾向。加强医德医风建设,落实行风建设责任制,不断提高执行力。

3.3.4 制度建设落实“三会一课”制度。组织党员参加院党委组织的各类讲座、培训。坚持民主评议党员制度,开展批评与自我批评,增强团结。认真落实“党内民主生活会制度”,每半年组织一次支委民主生活会,开展批评和自我批评。认真执行党费收缴的规定,按时按标准收缴党费。

3.3.5 堡垒作用协助行政领导完成医疗、教学、科研、管理等工作,参与重大问题的讨论。加强对部门工会、团支部等群团组织的领导,注意群团组织干部的选拔和培训,支持群团组织开展工作。密切党群关系,拓宽党群沟通渠道,关心党员、群众,对家庭有特殊困难或患病住院的党员、职工及时走访、慰问,抓好维稳工作。

3.4 其他指标除以上考核指标外,还可以设置一些参考指标,如年终考核指标、一些专项考核的作为参考指标。如考核、医德医风考评表等。

还可以设置一些否决指标,如由于非客观原因发生医疗事故、财务发生恶性贪污和资金安全事故、医院发生重大治安、财产损失事故、重大火灾、综合治理方面(含火灾、安全事故)、医德医风建设方面(收回扣、红包和提成)等,可根据单位特点和管理需要进行设置。考核的实际执行

根据单位的实际情况对以上指标设置分值,由领导组成的考核小组进行打分,结合自评统计后,对不同岗位的职务进行绩效考核。实施方案可以一个季度、半年或一年进行一次绩效考核。

最后成立以领导为主要考核成员的监督小组,对各行政管理人员的考核结果进行监督。

一方面可以从考核结果对考核指标进行修正和调整,另一方面可以对行政管理人员的能力和品德进行综合评价,有利于对行政管理人员的选拔和针对性的培训,也可以用作选拔招聘、薪酬设计、提升留任、加薪解聘的依据。

此考核办法试行一段时间后,通过论文发表总结和收集意见,可对考核指标进行调整和细化。根据“80/20”定律,对事物总体结果起决定性影响的是20%少量的关键要素,因此在确定考核指标时,要简便、易操作,指标不宜过多,针对岗位特点突出要点,起到激励和改善行政管理人员行为,达到提高工作质量与效率的目的。而绩效考核最终的目的是促进员工的成长和组织的发展。因此其重点应放在解决问题上。

按照绩效考核的流程,职工接受考核评议后,考核结果应及时向个人反馈。只有这样,职工才能了解自己平时工作中的问题,改进和进一步提高。同时医院也可以根据考核结果来设置培训内容,弥补职工某方面的不足,并根据员工的实际能力,合理地进行岗位调整。小结

管理人员的绩效考核不同于医技人员的考核,因为管理人员的工作效果表现具有间接性、模糊性、潜在性,所以在绩效考核指标方面,管理人员与医技人员相比较,往往定性考核的指标多,定量的少。而且定性考核中的不确定因素和不可控因素较多,增加了考核的难度,考核结果受人为影响因素较大。其次,考核的指标不够完整,难以涵盖全部的工作内容。因此医院抓住重要指标、关键指标对行政管理人员进行考核是有十分重要的意义,在考核实施中不断调整和修改,最终以实现管理需要为最大化,完成管理目的,实现医院战略目标。

参考文献

行政事业单位绩效考核 篇6

（试行）

第一章总则

第一条 为完善医院管理机制，加强医院管理，增强医院执行力，切实提高工作效率，确保各项工作落实到位，促进医院快速、健康、可持续发展，结合公司下发的《关于加强医院管理的若干规定》文件精神，特制定本办法。

第二条 适用范围：除医院临床、护理、医技及其它效益科室外，医院行政管理干部、员工及其他人员（包括借调人员）均按照本规定执行。

第三条 考核原则

（一）客观考评原则。考核者应以客观事实为考核依据，不可意断妄测。

（二）公正考评原则。考核者不能被个人情感支配，应公正评价被考核者。

（三）单头考评原则。对各级员工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”实施。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。

第二章考核内容及评分标准

第四条 绩效考核实行月扣分制，每位被考核人员每月基础分为100分，月末根据当月职责履行情况、工作执行力、劳动纪律及品质素养等方面的表现，结合评分标准评定当月得分，得分与当月奖金挂勾。

第五条绩效考核根据得分情况分为四个等级具体标准见下表：

第六条 扣分标准

第三章考核程序

第七条 考核者

（一）院委会：负责院领导及特殊事件的考核工作。

（二）院领导：负责部门主任及科室负责人的考核，并监督所有行政后勤人员考核工作；

（三）部门主任、负责人：负责客观公正的考核本部门员工，积极有效的引导员工提高工作效率；

第八条 考核组分工

医技护理考核组：汪接兵、董全昌、张跃辉负责医疗、护理、医技等临床管理部门工作的考评。

行政后勤考核组：汪接兵、王晓玲、张昌琳、张跃辉负责办公室、人事、财务、总务、安全等行政后勤管理部门工作的考评。

第九条 考核方法

（一）考核者评分和被考核人自评相结合的方法。考核一般情况下每周定期检查一次各部门工作情况，被考核人陪同，对偏差予以调整，月底汇总评分，力求客观准确。

（二）定期与不定期相结合方式。定期：行政后勤考核组每周四进行，医技护理考核组每周五进行（遇节假日、特殊情况另行通知）；不定期：考核组成员、部门领导不定期巡查医院或职责范围内人员工作情况，发现问题，立即通知责任人改正，并视情况扣分，记入月底考评。

第十条 新进及调、离职人员的考核

（一）新进员工入职试用期不作考核，亦不发奖金，转正后按当月转正后天数比例计算奖金比例，并参加考核。

（二）调职员工在调职当月不作考核, 奖金按医院其它有关规定

发放。

（三）离职员工离职当月不予考核，也不计发绩效奖。

第十一条 每月5日前由各部门考核人员将本部门评分情况上报院长办公室。

第十二条 院长办公室根据各部门考核评分情况，予以调查审核，并将审核反馈情况记录在案，汇总后，上报院长审批，院长签字审定后，由财务部门负责执行。

第十三条 财务科根据评分情况，计算绩效奖金比例，与考核月下月底前核算发放完毕。

第四章考核奖惩

第十四条 考核每月根据《扣分标准》评出每位被考核人员分数，以百分制计算，对照等级标准，得分为一级、二级发全额奖金，三级发80%奖金，四级发60%奖金，五级扣除全部奖金。

第十五条 绩效考核扣发奖金列入考核奖励基金帐户，对先进、优秀人员实施奖励。

第十六条 被考核人员内有三个月考核分为五级者，年终奖扣除，并予以撤职或辞退处理。

第十七条 被考核者内连续三个月或累计四个月考核分为四级者，予以调换工作、降薪处理。

第十八条 被考核者内连续三个月或累计五个月在“职责

履行”方面扣分超过25分的，予以撤职、调换工作处理，并降薪处理。

第十九条 被考核者内连续三个月或累计四个月在“工作执行力”方面扣分超过25分的，予以辞退处理。

第二十条 被考核者内连续三个月或累计五个月在“劳动纪律”方面扣分超过25分的，扣除年终奖50%。

第二十一条 被考核者内连续二个月或累计三个月在“品质素养”方面扣分超过25分的，予以辞退处理。

第五章附则

第二十二条 绩效考核每月汇总后交人事科备案，由人事科按月份和部门整理归档，以供年底评优参考。

第二十三条 对于考核过程中出现人为的不公正情况，医院将视情况对相关责任人予以警告以上处分，并对考核结果重新界定。

行政事业单位绩效考核 篇7

自我国引入绩效考核评价体制以来, 在各个行业中已取得了良好的效果, 尤其是近些年来, 绩效考核评价指标体制在行政单位的实行, 俨然已经成为我国行政单位进行资金宏观调控的重要手段, 行政单位改革的一种重要内容。然而由于行政单位的日常活动繁杂、范围广泛, 以至于部分行政事业单位在实行绩效考核评价指标体系的过程中, 尚存在一定的问题, 大大降低了行政单位绩效考核的作用, 解决工作刻不容缓。以下笔者从绩效考核评价指标体制的含义及其制定原则入手进行粗浅的分析与探讨, 并提出几点改进行政单位绩效考核评价指标体系的对策, 以期真正做到考准、评实, 调动广大干部职工的工作积极性。

一、行政单位绩效考核的目的与制定原则

1、行政单位绩效考核的目的

绩效考核主要是指在现代化管理中, 运用特定的指标或标准, 对单位员工过去已经发生的工作行为、工作业绩进行综合评估, 并且充分利用评估结构对员工将来的工作形成进行正面导向的方法。尤其是近些年来, 绩效考核评价指标体制早已成为单位管理重要手段。然而与企业不同, 在行政单位的绩效考核评价体系中, 其所考核的依据, 不仅仅是单位员工过去已经发生的工作行为、工作业绩, 而根据他在社会经济发展所处的特殊性质, 其考核内容依据业务管理的不同, 主要从德、能、勤、绩、廉五个方面进行全面考核。也就是说, 在行政单位的绩效考核, 是按照我国行政机关以及相关国有企业事业单位的实际反町管理权限, 定期或不定期地对所属公职人员在工作中的政治素质、业务表现、行为能力、工作成果等情况, 进行系统全面的考察和评价过程。进而在工作中做到正确的人员奖惩、职务升降、工资增减、培训和辞退等客观管理活动。

2、行政单位绩效考核指标体系制定的基本原则

在构建行政单位绩效考核评价指标体系时, 行政事业单位应遵循以下几点原则:首先, 公平性原则。因为只有绩效考核评价指标体系能够保证绝对的公平、公正, 其所考核的内容, 考核所得出的结构才有可信度, 才能起到激励员工的最终作用;其次, 客观性原则。客观性原则既是指在制定绩效考核评价体系时应该避免掺入主考官、主考单位的主观感情色彩, 应更多的针对客观情况进行公允评价, 才能真正保证绩效评价结果的客观有效;再次, 全面性原则。全面性则是指在制定绩效考核评价指标体系时, 其内容应该包含单位员工的方方面面成绩, 而不仅仅是以工作业绩为主;最后, 显著性的原则。考核评价指标的选取应能最大限度地揭示事业单位员工岗位与职务之间的差异, 对于那些基本类似或指标值相差不大的指标可适当舍去, 以减少指标的冗余。

二、提升行政单位绩效考核评价指标体系的有效途径

1、构建良好的沟通机制, 营造良好的组织文化

在行政单位内部建立良好的交流沟通机制, 部门领导随时与员工进行沟通对其进行指导与支持;而员工也应就工作情况及时反馈。在绩效评估时, 沟通可让部门领导与员工之间就本期业绩完成情况达成共识。一方面双方提供的信息标准度与完整度大幅提高, 利于形成有效的考评体制, 另一方面部门内容良好的沟通会带动部门的工作积极性, 提供个人与组织绩效。同时, 营造良好的组织文化与氛围。组织文化影响组织的自我规划, 更对员工有指导性的作用, 因此不同的组织文化配有不同的员工个人绩效考评体系。

2、结合本行政单位的实际需求, 针对性的制定绩效考核评价指标体系

为了更好将绩效考核评价指标体系适用于行政单位之中, 根据行政单位人员的不同层级、不同岗位, 有针对性地制订科学合理的绩效考核评价指标体系尤为重要。也就是说在制定指标体系中, 应该针对事业单位不同层级或不同类别的考核对象, 分别设计具体的考核指标, 以区别其工作性质及强度的不同。同时, 对不同层级、不同类别的考核对象进行考核时, 考核指标应该赋予不同的权重。这样才能更清楚、更有效地反映职工工作业绩的差别。

3、细化行政单位绩效考核评价指标体系

在行政单位绩效考核评价指标体系的制定中, 行政单位应该首先从人力资源开发与管理的角度上出发, 采用定量与定性结合的科学方法制定绩效考核内容, 以此提高行政单位绩效考核的有效性。尤其是在实际实施过程中, 针对每一个考核指标, 我们还应该有具体而又详细的说明其指标评价考核内容, 以便考核者、被考核者能够准确的掌握所要考核, 把握考核内涵, 降低因不了解考核指标还以所造成的行为偏差。另外值得我们注意的是, 在行政单位所制定的指标体系中, 其“绩”所考核的指标, 可以分解为“个性指标”和“共性指标”。而采用定性指标与定量指标相结合的形式, 不仅能够帮助行政单位在绩效考核工作中, 克服原有考核指标过于机械化、缺乏针对性的不足点, 还能有侧重点的分层对考核对象进行指标权重分析, 进而在很大程度上有效提高行政单位绩效考核结果的可靠性与准确度。

4、量化行政事业单位绩效考核办法

行政单位要坚持发展创新、注重实绩, 客观公正、奖勤罚懒, 实事求实、反对作假, 量化考核、便于操作, 综合评定、群众公认, 统一领导、分级负责等原则, 实行定性与定量考核相结合, 体现干多干少不一样, 干好干坏不一样, 全面、客观、公正地评定各目标责任单位工作业绩, 实现工作绩效与经济奖惩、政治待遇挂钩, 对各行政事业实行了绩效考核办法, 大大提高了全体干部的工作责任感。

5、对行政单位绩效考核评价指标体系考核周期进行及时调整

在考核指标体系中, 不能只设全年指标。事业单位的各级管理者不仅要通过日常的工作了解工作人员的实际工作表现, 还要通过综合考核来评价工作人员在某一段时间内的业绩水平。应采取设月度考核、半年考核、年终考核指标相结合的方式, 通过过程管理与目标管理结合来对人员的工作绩效进行考核。月度考核能够把考核工作做在平时, 逐步积累, 形成整体印象, 为半年、年终考核提供较为详实的资料。而半年、年终考核是月度考核的综合反映。这种日常考核与定期考核相结合的方式, 可以显著提高了考核的准确度。

6、对行政单位绩效考核评价指标体系中考核等级进行合理规划

在指标体系中, 科学合理地设置考核等级, 才能够从真正意义上区分出被考核者的绩效水平。在制定考核等级时, 既不能分得过少, 也不能把考核等级过于细化。应结合目标考核法, 把每一项指标的评判等级分为“远超目标、稍超目标、达标和未达标”四个等级, 这样能够较好的区分“达标”等级以上的工作人员之间业绩水平的差异。事业单位可根据考核成绩的综合排名, 把考核等级划分为“优秀、良好、一般、合格、不合格”五个等级, 这样可以拉开考核等级, 真正达到激励职工的作用。

7、对行政单位绩效考核评价指标体系中评价的基数进行科学设置

考核指标经过选择使用后, 也分配了适当的权重, 还要经过比较分析才能显示它的使用意义, 明确具体的目标值, 即选择什么数据作为比较的基数需要慎重的考虑。有的以目标值为评价基数, 目标值为同行的平均水平或最高水平;有的以下一年的业绩为评价基数。本人认为以目标值为评价基数是较好的选择, 目标值可以综合以前年度的部门业务成绩及其发展趋势等因素。

三、结语

尽管我国行政单位引入绩效考核评价指标体制时间不长, 但其俨然已经成为行政单位加强财政资金管理, 提高财政资金运行效率的重要管理手段。因此, 行政单位在日常管理中, 更应该建立一套科学合理的绩效考核评价指标体系, 进而推动行政单位治理结构的完善, 以充分调动起干部员工的工作积极性。

摘要：绩效考核评价机制作为行政单位进行现代化管理的重要手段, 不仅在一定程度上大大的提高了财政资金的运行效率, 还进一步加强了政府对财政资金的宏观管理, 调动了广干部职工的工作积极进行。因此, 可以说绩效考核评价机制早已成为行政事业单位谋求发展, 推进事业单位完善自理结构的重要手段。本文从行政单位绩效考核的目的出发, 阐述了其制定的基本原则, 并在此基础上, 就提升行政单位绩效考核评价指标体系的有效途径进行深入探讨。

关键词：行政单位,绩效考核评价指标体系,制定原则,提升途径

参考文献

[1]陈镜, 陈凯.事业单位人力资源管理中的绩效考核研究[J].当代经理人 (下旬刊) ;2006年11期

[2]粟小聪.探析我国行政事业单位的绩效管理[J].财经界 (学术版) , 2009年09期

[3]张松顷.改进行政事业单位绩效考核工作的思考[J].经济视角 (下) , 2009年12期

行政事业单位绩效考核 篇8

关键词：高校行政管理；效率；绩效；人员激励

中图分类号： G645 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）23-32-2

0 引言

知识经济时代对高等教育在办学条件、师资力量、管理质量和资金投入等方面都提出了更高要求，如何推动高校行政管理工作适应时代发展要求是当前高校行政管理者们亟需解决的重要问题。

1 高校行政管理低效率问题现状严峻

1.1 官本位思想严重泛滥

目前，我国的高校管理规范与法制建设比较滞后，领导人因循守旧，官本位思想严重，行政命令高于制度与规范。这种情况所造成的后果就是领导的一言堂，决策朝令夕改，瞎指挥现象屡见不鲜，人事管理的混乱造成工作质量不高，效率低下，教职工的主人翁意识淡薄。这无形中就会增加学校的管理成本与不必要的矛盾。

1.2 人事制度僵化缺乏激励

高校人事管理体制受国家宏观人事体制的影响和制约，终身制的特点令高校在专业技术职务和职位上论资排辈、干部能上不能下等现象普遍存在，尽管已经在采取一些体制改革，但无法彻底变革，其竞争机制依然难以实现，这对于优秀人才与青年教师来说并不足以激发其积极性与创造性。高校人才资源并未得到充分利用，这也增加了高校行政管理的效率成本。

1.3 高校行政管理现行的绩效考核存在问题

大多数高校针对行政管理人员的绩效考核制度不够科学，对于不同岗位的考核对象采用统一的考核标准，指标体系借鉴其他事业单位人员的考核方式，分为德、能、勤、绩四个范畴，但并未对其进行细化与分解，也并未对不同岗位的管理人员进行区分，考核重点不突出，考核结果更多是领导的主观印象，抽象的考核内容较多，考核周期固定，而很多工作不能以年来论，以点带面的绩效考核结果很难得到员工认同，也难以达到“促进、改善、提高”的目的。员工的工作积极性与创造性并未得到很大程度的激励，对高校的行政管理效率提高作用不大。

2 360度考核法的定义与特点

2.1 360度考核法的定义

360度考核法，由“美国力量象征”之称的英特尔最早提出并实施，又称“360度绩效反馈”或“全方位评估”，是指由员工自己、上司、直系部属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来评定与考核个人绩效的方法。简言之，就是通过各种途径，对不同层面人员进行访谈，多角度全方位综合考评特定人员并反馈的方法。①在高校行政管理中采用360度考核，也就是通过对教职员工个人、领导、同事、学生甚至家长等每方面的评价来进行综合考评与反馈。此举的优点在于在一定程度上提高了人员的积极性与参与意识，拓宽信息来源，减少了评分误差与个人偏见，具有一定客观性。

2.2 高校行政管理实行360度绩效考核的特点

在高校行政管理干部中实行360度绩效考核，必须遵循正确的价值取向，做好3个结合。①自上而下与自下而上相结合。高校的教职员工其学历水平普遍高于其他行业，大多数都拥有自己对事物的见解与思想，也是拥有创新能力与科研能力最多的群体。在高校进行绩效考核体制改革，单纯地自上而下的方式并不足以服众，必须依靠广大教职员工群策群力，广泛征集意见与建议，制定科学合理并未大多数人所接受的方案。同时，在方案制定后也要及时召开教代会或座谈会，让广大教职工了解其核心内容，并接受其反馈意见之后才能具体实施。这才是令广大教职员工切身体会到主人翁意识的行动，可以激发其工作积极性与创造力以及对学校发展的热心参与度。②定性考核与定量考核相结合。高校的定性考核比重在不断减少，定量考核的比重不断加大，这是一个良好的转变，既减轻了考核工作人员的工作量，降低考核成本，也更科学公平。定量考核具有客观性，定性考核评价抽象指标，二者结合更具可操作性。③考核工作与改进工作相结合。高校行政管理绩效考核很重要的一个环节就是结果反馈。考核对象得到反馈结果之后才能及时认识到自身的优缺点，总结经验教训，在以后的工作中扬长避短。

3 360度绩效考核法的博弈论分析

高校360度绩效考核主体的考核内容基本分为自我考核、同事间考核与上下级间考核三种，而与此相对应的自然也会出现自我博弈、同事间博弈和上下级间博弈三种博弈现象。这三种博弈所出现的结果可以大致归纳出来。

3.1 自我博弈

在自我博弈论中，最具代表性的是TIG模型，它定义了自我意识之中效能动因与公平动因这两个博弈“参与者”和各自的策略集。效能动因的目的是让所有自我的总体效用得到最大化的发挥，而公平动因则是令各种自我的单独效用得到一个平衡。TIG理论认为，个人的最后决策实际上就是效能动因与公平动因交互策略的结果。②自我博弈的结果是低评率很小，基本都会选择最优策略，也就是“为自己说好话”。这是因为，自我博弈属于完全信息静态博弈，平时接触不多的领导和同事对考核对象的了解更多来自于个人的自我书面总结或者述职，都是从个人出发，且考核对象完全了解这种考核对自己奖金、晋升等利益的重要性，因此都会争取在自我总结中为领导和同事留下良好印象，缺点和不足会被有意规避，呈献给大家的自然是有利信息。因此，很容易出现对自我的过高评价，而误导领导与同事，有失客观性。

3.2 同事间博弈

在部门内部，同一科室人员由于接触较多更易形成非正式团体或联盟。在360度绩效考核中，优秀名额占比较少，同事间肯定会互相竞争，但在选举中简单多数原则下，联盟人数多的一方肯定更占优势。但是同部门同事之间也会互相竞争，僧多肉少的局面会令多数同盟瓦解，因此客观性会增强，也不排除互相打压的可能，有意低分的情况也会出现。

3.3 上级与下级间博弈

领导与下级之间一般会互打高分，在博弈中采取互相合作为最佳策略。独木不成林，领导要有稳定团结的群众基础才能做好工作，下级升职需要领导的赏识和提拔，如果不合作不合作，双方只会两败俱伤，加深矛盾。

4 360度绩效考核法的改进举措

360度绩效考核法虽然考核比较全面，但是也存在流于形式的风险。因此，笔者针对博弈论分析的结果与绩效考核的价值取向以及高校现实情况，提出如下的改进举措。

首先，加强高校行政管理人员对考核的重视程度，提升考核者的素质水平。从思想上转变考核者的态度，端正对绩效考核的态度，正当使用这个工具，才能得到一个客观的结果。其次，要增加360度绩效考核中定量考核的比重。360度绩效考核中工作业绩的指标可以量化评定合格、良好、优秀，如此可以避免主观评价过多影响客观性，也可以避免各人看法理解不同导致的分数差异。而量化指标也要因工作岗位与工作性质作细化分解，避免千人一面的统一，忽略考核重点。再次，避免360度绩效考核结果与个人的奖金职务晋升等直接挂钩。绩效考核的根本目的还是要促进反馈，鼓励员工总结经验教训，做好下一年的工作，以此结果作为个人奖惩的唯一指标，过于沉重，也易引起团体内博弈现象。最好的办法是团体奖项增加，再在部门内二次分配，比较公平合理，也符合各自情况。高校行政管理效率的高低与我国高等教育事业发展与现代学校管理制度发展直接相关，360度绩效考核法一方面全面考核督促教职工更好地工作，另一方面也存在考核风险，要完善这一考核机制，也是需要加强社会主义核心价值观教育，树立正确的价值取向，处理好保障机制与激励机制的关系，才能真正促进高校与教职工个人的共同发展。

注 释

①杨慧：《浅析高校学术管理与行政管理的关系》，载《高校讲坛》，2008年第28期。

②丁敏：《自我博弈论》，载《Journal of Marketing》，2007年71卷，第1-11页。

参 考 文 献

[1] 林志达.试论高校行政管理与学术管理关系的有效协调[J].昆明理工大学学报社会科学版，2000（10）.

[2] 杨慧.浅析高校学术管理与行政管理的关系[J].高校讲坛，2008（28）.