事业单位绩效考核表

事业单位绩效考核表（共8篇）

事业单位绩效考核表 篇1

XXXXXX机关事业单位 绩效考核制度（试行）

为深化XXXX人事制度改革，推进XXXX事业单位绩效工资制度顺利实施，落实XXXX事业单位绩效工资分配，发挥XXXX事业单位工作人员的工作积极性，最大限度地激发广大工作人员的潜能，切实加强XXXX事业单位队伍建设，根据事业单位考核工作的有关规定并结合我XXXX实际，特制定本办法。

一、指导思想

按照建设规范化服务型政府的要求，科学地评价XXXX事业单位工作人员管理和服务的效果，不断提高管理和服务水平，推动以人为本的激励机制和约束机制，减少行政成本，提高工作效能。建立科学规范的XXXX收入分配机制，充分发挥绩效工资的杠杆作用，真正做到“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”，激励广大人员爱岗敬业，敢于担当，扎实工作，开拓进取，积极主动地完成各项工作任务目标，努力推进XXXX事业持续健康快速地发展。

二、适用范围和实施时间

1.本办法适用于XXXX所属各事业单位，即XXXXX、XXXXX、XXXXXX和XXXXXX的在编、在岗人员。

2、本制度于20XX年X月X日起实行。

三、绩效工资的构成及分配原则 1.绩效工资构成

绩效工资由基础性绩效工资、奖励性绩效工资两部分组成。

基础性绩效工资占绩效工资总量的70%。凡在编在岗，履行了岗位职责，完成了上级规定的各项工作任务的人员，按月足额发放基础性绩效工资的规定部分。

奖励性绩效工资占绩效工资总量的30%。奖励性绩效工资分配实行多劳多得、优绩优酬的原则，对享受基础性绩效工资的人员，经过年终考核，年底一次性发放奖励性绩效工资。

年终考核为优秀、合格的人员全额发放奖励性绩效工资；考核为基本合格的人员发放奖励性绩效工资的50%；考核不合格人员，不发放奖励性绩效工资。

年终考核为优秀的人员，在全额发放奖励性绩效工资的基础上，再一次性奖励1000元，出勤率为100%的人员，年终一次性奖励500元。2.分配原则

①坚持“以人为本，以德为先，注重实绩，全面评价”的考核原则。

②坚持“不劳不得，少劳少得，多劳多得，优绩优酬”分配原则。确保绩效考核能激励先进，促进发展。绩效工资以工作绩效考核结果作为分配的主要依据。

四、绩效工资的发放程序 基础性绩效工资按照上级部门规定，按月发放。奖励性绩效工资按照局绩效考核制度年终考核后，由XXXX、XXXX等主管部门审批后予以发放。

五、绩效考核工作领导小组 组

长：XXX 副组长：XXX、XXX 成员：XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX

六、绩效考核工作申诉小组 组

长：XXX 副组长：XXX、XXX 成员：XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX

七、绩效考核内容及分值 考核内容：

1.德、能、勤、绩、廉五个方面。

（1）德：指政治、思想和道德品质表现。侧重从思想政治、职业道德、社会公德和个人品德四个方面考核；

（2）能：指业务知识和工作能力。侧重从政策理论水平、业务工作能力、协调管理能力、开拓创新能力及文字表达能力五个方面考核；

（3）勤：指工作态度和敬业表现。侧重从出勤情况、工作表现和局交办工作任务完成与效果三个方面考核；

（4）绩：指工作量、工作质量、效益和贡献。侧重从本 职位设置的考核要素与量化指标的实际完成情况方面考核；

（5）廉：指廉洁从政表现。侧重从党风廉政建设方面和有关规定执行情况及群众和基层综合评价方面考核。

八、考核标准和等次

考核标准：以岗位职责说明和所承担的年度绩效工作目标任务、日常工作表现和基层日常评价为基本依据。

考核等次分为“优秀、合格、基本合格、不合格”四个等次。

1.优秀：贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，遵纪守法，廉洁奉公，熟悉业务，工作勤奋，服务热情，有改革创新精神，能很好地履行部门工作职责，绩效突出。

2.合格：贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，较好地遵守各项规章制度，熟悉业务，热情服务，工作积极，能较好地履行部门工作职责，能较好地完成绩效工作目标任务。

3.基本合格：思想政治素质一般，业务能力一般，基本能完成本职工作．但工作作风存在明显不足，工作积极性、主动性不够，完成工作的质量和效率不高；工作中存在有失误。

4.不合格：思想和政治业务素质较差，不能适应本职工作和要求；工作责任心不强，未完成工作任务；工作中存在失职，或在工作中造成严重失误的。

九、绩效考核办法

1.各项考核指标权重分配

(1)德能勤绩廉目标完成情况。（权重80%)(2）上级交办的临时性任务完成情况（权重10%)(3)群众及基层综合评价情况。（权重10%)

2.考核量化

绩效考核实行百分制。其中德能勤绩廉各部分的权重各占20分。考核结果：90分一100分可推荐为“优秀”，70分-89分确定为“合格”，51分-69分确定为“基本合格”，50分及其以下确定为“不合格”。

3.绩效考核由自评、部门评价、群众和基层综合评价、XX考核工作领导小组评价及审核的方式进行。

4.绩效考核实行年度考核，于每年年底与事业单位工作人员年终考核一并进行。

XXXXXXXXXXXXXXXX

20XX年XX月XX日

事业单位绩效考核表 篇2

一、正确理解掌握绩效考核与绩效工资的关系

正确理解掌握绩效考核与绩效工资的关系, 是事业单位顺利实行绩效工资制度的前提和基础, 也是事业单位实施绩效工资制度的必然要求。

(一) 绩效考核的基本概念与功能作用。

绩效考核是指按照一定的标准采用科学的方法检查和评定组织内部工作人员对职位所规定的职责的履行程度, 以确定其工作成绩的管理方法。绩效考核结果用于一般的人力资源决策, 比如人员晋升、调职、解聘等, 都要以绩效评估结果为基础;绩效考核结果可用于确定培训和开发需求, 确认员工对工作的适应能力或技能, 对不适应者采取什么方法弥补。绩效考核也可以用来作为人员招聘与员工开发的标准;同样, 培训与员工职业生涯开发计划的有效性如何, 通过考察这些项目的参与者的绩效情况来作出评价。绩效考核还可以为员工提供反馈, 让他们了解组织如何看待他们的绩效;组织的奖酬分配一般也以绩效评估结果为基础, 根据绩效评估的结果来决定谁会获得晋升工资或其他报酬。总之, 科学有效地实施绩效考核, 是全面贯彻、深入实施事业单位人事制度改革的重要举措, 是提高员工队伍整体素质、促进事业单位科学发展的关键环节, 是完善激励约束机制、努力构建充满生机与活力的人事制度的重要任务, 对于加强队伍建设, 充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性, 具有重要的导向作用。

(二) 绩效工资与绩效考核的关系。

绩效工资主要体现职工的实绩和贡献, 绩效考核则是实施绩效工资的基础和前提。只有全面实施事业单位绩效管理, 才能为绩效工资的发放奠定坚实的基础。二者之间关系是:首先, 分类实施事业单位绩效评估, 是动态调整绩效工资总量的基础。在事业单位分类改革进程中, 通过制定各类事业单位绩效评估指标体系, 分类实施绩效评估过程, 把社会效益和公共服务放在第一位, 促进事业单位公益服务水平和质量的提高, 防止片面追求经济效益忽视社会效益。通过严格的绩效考核, 帮助政府主管部门以公共服务质量绩效考核为核定总量的主要依据, 类似政府购买公共服务, 适时调整绩效工资总量和财政拨款额度。对公益目标任务完成好、考核优秀的事业单位, 适当增加绩效工资总量;对公益目标任务完成不好、考核较差的事业单位, 相应核减绩效工资总量。其次, 建立事业绩效考核管理体系, 为绩效工资发放提供科学依据。绩效管理是一个动态过程, 必须依据事业单位的发展战略以及各岗位的特点, 构建科学的量化指标体系并进行随时监测。通过建立以责任、贡献为导向的绩效管理体系, 激励与约束员工行为, 为单位价值评价与价值分配体系的建立提供系统框架, 为绩效工资发放提供科学依据。再次、绩效工资在整个岗位绩效工资结构份额中占很大的比重。以绩效评估为依据的绩效工资要考虑多种因素, 除了工作性质、工作环境、个人努力等, 还要对现实绩效、未来绩效等等统筹考虑, 只有科学地处理好绩效评估的关系, 才能使岗位绩效工资制度真正地发挥作用。可见, 做好绩效考核工作是事业单位实施绩效工资制度的必然要求, 是加强事业单位广大员工队伍建设的重要基础, 绩效考核结果更是绩效工资分配的主要依据。而绩效工资的常态化, 将验证绩效考核工作的可行性, 有利促进员工积极性的调动, 单位效益的提高。

二、全面把握绩效考核工作的基本要求

实施绩效考核工作应遵循以下基本要求:其一, 尊重规律、以人为本。尊重规律, 尊重广大员工的主体地位, 充分体现科技人员工作的专业性、实践性、长期性特点。其二, 以德为先, 注重实绩。完善绩效考核内容, 把德放在首位, 注重专业技术人员履行岗位职责的实际表现和贡献。其三, 激励先进, 促进发展。鼓励专业技术人员全身心投入科研工作, 引导他们不断提高自身素质和科研能力。其四, 客观公正, 简便易行。坚持实事求是、民主公开, 科学合理、程序规范, 讲求实效、力戒繁琐。科学确定绩效考核的主要内容。

实施绩效考核管理应注意团队与个人激励的均衡。在设计业绩考核指标时, 既要有个人的业绩考核指标, 也要有团队的业绩考核指标;既要鼓励个人的发展, 也要鼓励工作团队的形成与发展;既要承认个人在单位工作目标实现中的突出作用, 也要尊重团队合作在单位工作任务完成中的价值。合理设置个人业绩考核结果和团队业绩考核结果在整个业绩考核结果中的权重, 从而既激发个人的工作积极性, 又增强团队的合作性.既使个人的工作绩效得到提高, 又使团队的工作绩效得到提升。

三、探索建立科学的绩效考核制度

科学的绩效考核制度是建立在了解和掌握事业单位的特点和客观实际, 熟悉人事制度改革政策的基础上, 确立合理的绩效考核制度, 通过实践检验其合理性, 并在实践中逐步完善。

(一) 科学确定绩效评估的内容、程序、制度。

绩效评估作为一项管理手段尚需继续完善。目前较少有典型和具有示范性的案例可供借鉴, 要使事业单位做出有公信力的绩效评估就更加的困难, 首先它的产出往往表现为无形的服务, 非市场性的产出难以量化;其次事业单位的目标以服务的数量、质量、满足社会需求的程度出现, 具有多元化、笼统化, 不明确、不具体、不可量化等特点, 这些都使绩效评估陷入困境。面对存在的问题, 必须科学确定绩效考核的主要内容, 考核程序和考核制度, 从而实现科学合理。

(二) 正确实施绩效工资改革的要点。

一要建立科学合理的绩效考核目标及评价标准体系, 这是绩效工资改革的首要问题。为此, 应从以下三个方面人手: (1) 要根据事业单位的特点和客观实际确立科学合理的绩效考核目标, 包括工作行为标准、成果标准、工作效率标准等。 (2) 根据各个岗位的绩效考核工作目标, 在岗位职责分析的基础上设计出具体的绩效考核评价标准体系, 这就需要建立严格的考核组织, 制定符合实际的考核内容、考核程序和考核制度, 努力做到科学合理。 (3) 绩效考核要做到公平合理, 要投入一定的财力和大量的人力调查研究;要做好绩效考核工作中考核指标的量化赋分。在针对某个人进行打分时, 应该从不同的角度进行综合测评, 如领导的评价、职工民意测评、工作业绩测评、工作表现测评, 工作完成的质量、完成工作目标的时效性、经费节约多少等因素, 这样所得出的结果才会相对公平、公正。

(三) 合理制定绩效考核的标准。

合理的绩效考核标准是绩效考核能否成功的关键。首先, 绩效考核指标的设定要具有战略性。有利于未来发展方向或努力方向。之所以设定这些考核指标, 是因为未来组织的发展用得着;是打造组织核心竞争力、塑造组织品牌的保障;是组织可持续发展的需要。正因如此, 一些看起来不近人情、难以达到、离某些人很远但却是发展战略需要的指标, 是必须予以考虑和保留的。而那些不考虑组织发展战略的考核, 对组织来说是没有意义的, 也是不可取的。其次, 绩效考核指标要具有明确的导向性。在制定绩效考核指标时, 要考虑轻重缓急, 要有主有次, 不能所有的标准都一样, 不能所有的指标都占一样的权重。关键的、重点的、单位目前急需改善提高的可以加大权重, 提高标准;反之, 则应降低标准和减轻权重, 毕竟人不是铁打的, 每个人的精力和能力也都是有限的。再者, 考核标准的描述要准确, 要具有可操作性。制定时应该考虑到如何去实施和评价, 要站在考核者的角度去考虑这个问题行不行得通, 能不能进行评价, 评价之后是否准确、是否公平。最后, 制定绩效标准要结合实际。要考虑到自己单位的实际情况, 要实事求是, 符合科学发展观。理想的考核标准是考核结果符合正态分布。就某一项指标来说, 最好的标准是:绝大多数人经过努力后都能够达到合格以上, 多数人能够达到良好以上, 少部分人能够达到优秀, 群众认可, 这样的标准才能充分具有激励作用, 体现绩效考核的精神实质。

参考文献

①王红茹, 事业单位绩效工资改革 (新政具体措施或近期出台) .中国经济周刊, 2011年06月21日.

②郎晓军, 刘伟, 孙革辉.浅谈事业单位绩效工资改革.建筑科技与管理, 2010年9月.

事业单位如何绩效考核? 篇3

事业单位是依法设立的，从事教育、科技、文化、卫生等公益服务，不以营利为目的的社会组织，这一定位决定了事业单位所应具有的四大特征，即：依法设立、从事公益服务、不以营利为目的、社会组织。其中，从事公益服务、不以营利为目的是事业单位最重要的特征，由此也决定了事业单位的绩效考核与企业的绩效考核有着本质的区别，它不能简单地以利润和经济成本为目标，而是要衡量所提供的公共服务的社会转移价值，而这种衡量存在三个较大的难点：

(一)难以确定：所谓难以确定，就是公共服务的评价标准难以确定，比如中小学教育质量，我们希望中小学为社会提供素质教育，但什么是素质，如何衡量素质，目标难以确定，于是，多数教育管理部门以分数和升学率作为评估学校教育质量的指标，因为这一指标容易确定，但遗憾的是，这种容易确定的、明确的指标，却往往不能代表事业单位的设立使命。

(二)难以量化：所谓难以量化，就是公共服务的评价标准难以完全定量衡量，比如社区医疗卫生服务，很重要的一项工作就是健康服务与健康教育，而由于区域的不同、服务对象的不同，对此项工作的考核标准就比较难以量化，考核就有一定的难度。

(三)难以衡量：所谓难以衡量，就是公共服务的评价数据难以计算和获取，对于企业来说，产值、利润、合格率、成本等都可以通过企业的财务信息获得，而事业单位则不然，一是有些工作的效果要经过较长的时间才能显现，二是针对公共服务的考核往往要引入社会评价的方式，要选择相当数量的样本进行调查，实现成本较高。

正因为此，事业单位普遍感觉绩效考核推行起来的难度很大，而本次事业单位的绩效工资改革又将考核的问题再次推上了桌面——既然是绩效工资，必然要有配套的绩效考核体系，产生考核结果，并将结果应用于工资的发放。这一矛盾如何解决?

集多年为企事业单位设计绩效考核方案的经验，笔者认为，事业单位启动绩效考核，不一定要求面面俱到、非常完美，但必须把握好“一个中心、两个基本点”，即：以绩效改进为中心，以程序公平与标准公平为基本点。

(一)以绩效改进为中心

客观地看，相对于企业绩效考核，除少数相对市场化的单位之外，绝大多数事业单位的绩效考核还处于起步阶段，许多单位的干部、员工甚至还不能完全区别绩效管理、绩效考核、考评、民主测评、目标管理、责任制的概念，因此，对于多数事业单位来说，第一轮的绩效考核体系的建设和运行，更多的是绩效管理概念的普及、理解与导入。在这一阶段，我们特别需要向全体人员灌输的概念是：绩效管理是一个循环，自绩效计划开始，经过绩效辅导、绩效考核、绩效反馈到考核结果的应用，形成了一个闭环；经总结提高后，进入下一轮绩效循环；在这一过程中，组织绩效呈螺旋上升的趋势；而绩效管理的目的，正是促进被考核者达成目标，并实现绩效的持续改进。其中，考核只是绩效管理的一个环节，绩效工资只是绩效考核结果的一种应用方式，考核不是目的而仅仅是绩效改进的手段。

有了这样的指导思想，大家就会把目光聚焦在如何实现绩效的改善上面，而不是把考核结果仅仅当作分配的依据，而过分关注其公平性。客观地讲，绩效考核的结果不可避免地存在非量化的、非可控的、非绝对公平的因素，即使是企业的绩效考核也是如此，事业单位的考核更是无法做到，因为公共服务的价值和质量本来就难以衡量，在不同区域、不同社会环境下、针对不同目标群体的服务更加难以建立完全公平的评价标准。此外，即便这样的标准可以找到，取样、清洗、计算的成本也将非常之高，可能导致绩效考核这一管理活动的投入产出比过低，无法长期持续。

(二)程序公平

所谓程序公平，即绩效管理的体系科学公平，程序规范公正，结果透明公开。

事业单位绩效考核首先要做到程序公平。之所以这样说，基于三个考虑：首先，事业单位的性质决定了其考核指标的量化程度低、标准化程度低，在这样的前提下，如果再不能很好地解决程序公平问题，则考核的公信力将大受影响；其次，绩效考核体系的建设需要在实践中不断积累和摸索，而事业单位绩效考核刚开始全面推行，案例、经验、数据库等都不完善，因此，需要先从程序的规范入手，因为程序的规范难度相对较小；第三，通过程序的固化，可以引导全员观念的转变，由传统的为发奖金而开展的年终考评转变为为实现目标而进行的绩效管理。

实现程序公平，首先需要领导的高度重视，其次需要通过培训令大家理解、认同绩效管理的意义与目的，第三要设计科学、规范、可操作的程序，第四要引入软件等工具，将绩效管理程序固化、标准化，使之能够可持续执行，避免“一阵风、运动式”的绩效考核。

某公积金中心绩效考核体系的建设中就充分体现了这一思想。首先，通过对国内外同行业的调研、考察，公积金中心系统规划了绩效管理的工作框架，明确了绩效考核的层级关系，以及绩效管理的基本流程。根据中心的工作特点，采用了定量与定性相结合的方式，定量指标跟实际工作量相结合计算，定性指标采用360度评价打分，分为A1／A2／A5、B1／B2／B3、G、D八个标度，针对每个标度设计了可供参照考核的评分标准，使得打分更加准确、便利。同时，该中心在咨询公司的协助下，适时导入了绩效管理信息系统，使得绩效管理工作格式化、标准化、程序化，大大降低了绩效考核的工作强度，提高了考核体系的可用性。

通过上述措施和技术，该中心实现了绩效管理程序的公平化、标准化，考核工作得到了全体干部、员工的认可，有效地推动了工作质量和效率的改善，也得到了上级主管部门的高度认可。

(三)标准公平

所谓标准公平，对于绩效管理的要求则更高，它要求绩效管理的目标能够转化为一套具有领先性、体系性、可操作性的指标和标准并有效分解到被考核单元(组织、部室、岗位)，同时，通过配套的数据收集与管理体系，对每个被考核单元给出客观、公平的评价。

事业单位绩效考核的终极目标是要做到标准公平。所谓标准公平，体现在四个关键点：

首先，一个绩效管理良好的组织，其绩效考核的整体指向必然是组织的战略或经营目标，因此，事业单位的绩效考核工作要做好，首先要有单位的战略或年度目标，因为这才是绩效考核真正的目的和方向。应该说，这方面事业单位的基础还是有的，一般都有每年的工作计划和工作报告，这是一个很好的基础条件。

其次，需要有一套程序、一个部门或岗位负责分解上述目标，形成针对中层以上管理人员和科室的考核指标，我们称为“战略解码”，这项工作是一项长期性的工作，每个季度、每个月都需要跟踪指标的完成情况、并根据环境变化进行调整。

第三，需要建立分层分类的岗位考核指标库，以

及针对科室负责人的绩效考核培训体系。只有分层分类，才能体现不同岗位的工作责任和工作特点；而科室负责人是绩效考核的中间层，只有这一层级的管理人员熟练、技巧、规范地使用绩效考核的方法，才能够把单位给予自己的考核压力有效地传递到基层，并根据表现给予每一位员工科学、客观的考核结果。

第四，需要建立一套数据的收集和评估程序。需要财务和相关业务科室提供的数据，要明确责任人、数据提交时间、数据报送口径；需要考核小组、述职会或360度评价的，要建立尽可能详尽的评价标准或“目标锚”；需要外部评价的，要做好外部评价机构的选择、管理和审核工作。

当然，绩效标准的建设非一日之功，需要长期的实践、积累与调试，从而找到考核精度与考核成本的平衡点。

某市医管中心在对所属医疗卫生机构的考核中，形成了一套科学的考核标准，建立了一套包括三个层次的绩效指标体系，其中一级指标11个，二级指标30多个，三级指标500多个。

在指标设计方面，他们做了充分的量化工作。对于可量化的指标，如：人均贡献率，他们采取把基本医疗服务量化的方法，吊两瓶盐水算一个工作单位，家庭病床算四个工作单位……通过计算人均工作量来考察医疗机构的运行效率。单位面积提供服务量、单位投入提供服务量等指标也是采取类似的方法考核和计算。对于非量化的指标，如：(社区卫生服务中心)履行健康教育职能的情况，则用健康教育处方的发放数量来替代，由评估机构通过查验发票来确定健康处方的购买数量，由此确定社区卫生服务中心的工作量。

针对各项指标的评估结果，他们把每一项指标的考核结果都划分为五个等级。同时，把所辖30家医院分为城区、郊区两个序列来进行考核。而考核数据的收集和评估工作，全部委托给第三方进行，上述措施使得考核结果更为客观、科学。

在考核结果的应用方面，该医管中心也作了一些创新的尝试。他们把各医疗机构上一年薪酬的80％分12个月注入各自的账户，由院长负责进行=次和三次分配，剩余的20％则由医管中心根据各院的考核结果计发。同时，医管中心每年拨备一定数额的增量基金，均分为10份，奖励给所辖30家医院的前10名。这样一来，干得好的医院最多可以拿到上一年度薪酬的110％甚至120％，评估结果不佳的医院，收入水平则只有80—90％。

经过三年多的运行，该医管中心的绩效评估经历了从重数量到重质量，进而考察效率和满意度的阶段，对于促进该市医院服务质量和服务效率的提高起到了非常好的促进作用。

随着事业单位绩效工资改革的全面推开，事业单位的绩效考核工作必将进入一个全面推广和深化的时期。对于大多数单位来说，绩效考核工作是全新的工作，也是对原有管理理念、管理方式的挑战。对于各单位的领导和人事主管部门来说，如何在稳定的基础上、有秩序地、科学地渐次导入绩效考核体系，将是未来一个阶段事业单位改革与管理工作中的热点话题。笔者认为，只要能够牢牢把握住绩效改进这一个“中心”和程序公平、标准公平这两个“基本点”，事业单位的绩效考核工作就能把握住改革的主线，并能通过自身的实践而不断完善、提高和发展。

事业单位实施绩效工资分三步展现

2009年9月2日，国务院总理温家宝主持召开国务院常务会议，决定在公共卫生与基层医疗卫生事业单位和其他事业单住实施绩效工资。

会议指出，实施绩效工资是事业单位收入分配制度改革的重要内容。在规范津贴补贴的同时实施绩效工资，逐步形成合理的绩效工资水平决定机制、完善的分配激励机制和健全的分配宏观调控机制，对于调动事业单位工作人员积极性，促进社会事业发展、提高公益服务水平，具有重要意义。

事业单位绩效管理及考核研究 篇4

关键词：事业单位；绩效管理；管理；考核

事业单位的管理存在的问题

在工作管理方面：第一，下行制度未落实。因制度不切实际，相应监督检查不到位，导致上有政策，下有对策。第二，执行力不强。因人岗未合理匹配、权责不明、薪酬平均值导致“大锅饭”现象，行政指令不通、上下级沟通渠道不畅。第三，过程管控不严。认为只要不出问题就是好同志，制度和流程的缺失及只注重结果致未形成有效管理和监督机制。第四，管理方式单一。不愿意打破传统及尝试创新，未引进科学管理手段，日常管理停留在形式主义。工作管理的考核方式单一，往往通过检查评比得出，因考核内容概念模糊，考核形式定性多于定量，即使发现问题也无法彻底整改。

在干部管理方面：第一，缺少责任量化、没有明确责任目标和考核指标；没有科学的选拔标准，主观臆断。第二，管理者工作主动性不强、缺乏协作精神、不敢担当、怕苦怕累、爱说大话、习惯做“老好人”。究其原因，除自身不良的习惯造成工作作风不严谨、工作无压力外，未对干部实行有效的绩效考核。干部的德能勤绩廉考核指标往往简单模糊，无考核数据作支撑，无法衡量其工作质量，考核结果皆大欢喜，难以对干部的不作为及执行力做出客观评判。

在职工管理方面：第一，缺少对岗位目标的清晰定位、没有科学的选拔方式、人才选拔及专业技术职务聘任缺少量化依据，相对于企业的良性竞争，有时存在“让名额”的现象。第二，职工工作没有积极性，不愿主动思考及高质量的完成工作，推脱困难和问题。究其原因，没有绩效考核，不同努力程度导致相同考评结果，没有激励措施，工作无动力。对职工的考核往往限定于技术考试或直属领导的主观判断，造成“只学习”或者“只需服务好领导”的现象，无法衡量职工工作质量及其完成情况。

对事业单位绩效考核常见误区的纠正

没有绩效考核制度，就相当于没有完善的管理制度。绩效管理作为人力资源管理中的重要组成部分，其科学有效的实施使员工的工作乃至个人发展与组织的战略目标紧密联系，使企业能够基业长青。绩效管理能激发员工的工作主动性，提高工效，在组织目标和员工个人目标相一致的前提下，最终使组织和员工共同受益。对于绩效考核往往存在以下误区：

2.1 企业才做绩效考核

绩效考核是对组织业绩评估的科学化管理方式，是推进事业单位工资改革和聘任制的基础，是打破传统守旧“平均主义”、“大锅饭”观念的有力有段。

2.2 绩效考核只是评优罚劣

绩效考核不是单一的对考核人进行评优评劣，而是要通过科学合理的人岗匹配，对管理过程进行控制，以解决现行管理中的问题。

2.3 绩效考核就是简单的打分

绩效考核是对组织或岗位做出的业绩评估，是对组织是否达成战略目标的检视，是对职工是否达到工作标准的判断依据，不仅与组织战略相关，还与工作岗位和员工业绩有关，需要所有岗位的协同以及领导和职工的共同配合。

实施绩效管理，是加强职工队伍建设的重要手段，有利于单位健康发展，有利于增强员工的责任感、使命感、危机感，从而激发其工作活力，为人员选用、晋升和奖惩提供依据。

事业单位绩效考核工具使用的探讨

事业单位作为非营利组织，在使用平衡计分卡（bsc）时可以组织战略目标作为外部导向结果，客户、内部运营、学习成长维度作为内部运行过程。持续提升对外提供服务对象的满意度，完善单位内部体系建设和相应机制的设计与开发，不断提高职工的学习效率与技能。最终利用平衡计分卡达到组织目标与个人职业发展目标相一致，组织基业长青。

平衡计分卡与组织战略相切合，利用平衡计分卡可将组织的战略目标层层分解，从而实现组织的愿景，不断提高组织整体管理水平。在实施过程中，指标体系的建立、量化以及权重的分配难以落实，实施成本大导致耗费资源。

关键绩效指标（kpi）是通过对被考核岗位的工作分析找出量化的考核指标，并结合指标的重要程度进行筛选，最终提取出岗位的关键绩效指标。其特点是来自于对组织战略目标的分解，并由考核与被考核双方共同认可。

事业单位绩效管理综合运用不同考核工具，使其优点充分发挥。首先，明确事业单位的战略目标，以重点业务和岗位说明书为蓝本，结合平衡计分卡从岗位说明书中提取关键绩效指标，再将指标分解到各层级，分别建立相应指标，作为员工考核的要素和依据。其次，对关键绩效指标进行审核，确认各个维度的指标可考量，并结合其对工作过程或结果重要程度的影响确定指标的权重。最后，由考核人及被考核人双方认可，确保全面客观的反映评价对象。在考核结束后，考核人应对被考核人评分做出合理解释，确保被考核人及时得到反馈，便于其绩效改进，促使员工工作技能等方面的提升。

事业单位绩效管理展望

4.1 绩效管理电子化

通过建立电子化信息平台，储存单位绩效考核数据，以科学的手段分析员工绩效，并根据员工绩效水平，及时调整关键绩效指标。确保指标池数据的有效性，利用指标池数据与组织目标的相关性分析，科学合理地提取现行有效的关键绩效指标，及时修订方案，使指标达到动态提取，持续稳步做好绩效管理各项工作。

4.2 激励机制的引入及退出机制的建立

事业单位绩效管理模式的引入，有效地解决了“大锅饭”现象的存在，并使管理岗位的职能得到充分的发挥。一方面，激发员工工作积极性。在此基础上，利用关键事件法（cim）、单位综合量化考核指标等方法作为绩效评价的正负激励因子，并将绩效考核结果与员工的薪酬福利相挂钩，激发员工对工作的主观能动性。另一方面，绩效考核结果应该成“枣核”型，对单位人才的优选及末位淘汰制度建立的尝试提供合理的数据支撑。

事业单位工作人员绩效考核办法 篇5

工作人员绩效考核办法

为提升广大干部职工干事创业为民服务的积极性,形成积极向上、人人争先的氛围,在进一步建立健全合理的考核机制上,特制订本考核方案。

一、考核对象

本单位在编在岗的行政、事业人员以及借调人员。

二、考核标准

绩效考核基础分为100分（满分不设上限），从工作业绩、工作纪律、综合评价三个方面进行具体量化计分。

1、工作业绩（20分）

分管领导对下属股室人员打分，考核组成员由组长打分。

（1）按照业务分工，保质保量完成各自岗位职责范围内工作任务，不认真履行工作职责，未完成工作任务的每次扣2分。分管的工作出现明显或较大的差错，每次扣2分，受到通报批评、督办、查究的，每次扣5分。

（2）上级各种专项工作检查，发现问题或受通报批评的，部门主要负责人及相关责任人每次扣2分。

（3）机关工作人员对基层业务的请示、报告，应在规定工作日予以答复，未及时答复，经查证属实的，每次扣1分，因答复错误造成不良后果的，每次扣2分。

2、工作纪律（60分）

办公室负责统计工作纪律，交绩效考核领导小组审定。（1）每月病假不超5天，事假不超3天，每请假一天（半天0.5分）扣1分，超出规定天数请假一天扣3分。

（2）按时上下班，发现无故迟到、早退，每次扣2分，无故旷工每次扣4分。

（3）参加集体组织活动、业务学习、大小会议，无故迟到、早退，每次扣2分，无故不参加每次扣4分。（4）上班时间上网玩游戏、溜岗、办私事，每次扣2分。上班时间打牌，每次扣4分。

（5）上班期间私自外出，不按规定请销假的，每次扣2分。

（6）办公室要保持干净、整洁，文件资料摆放有序，绩效考核领导小组不定时进行抽查，抽查结果公示，最差房间每人扣5分，连续2周卫生最差的房间，该房间工作人员取消季度评优资格。

3、综合评价（20分）

绩效考核领导小组对考核对象进行综合评价打分。主要看：

（1）执行组织决定情况，未严格执行的，每次扣2分。（2）不服从工作安排，不听指挥，每次扣2分。（3）对交办的工作不在规定的工作日完成，每次扣2分。

（4）业务技能、管理水平、工作热情、效率是否高，视情况扣分。

4、加分项目

（1）本月个人获得区级先进表彰的加2分，市级先进表彰的加3分，获得市级以上表彰的加5分。

（2）本月在国家、省、市、区级报刊杂志发表本开发区信息或文章，每篇分别加5分、4分、3分、2分；每月提交高质量调研报告，并组织大家进行研讨学习，每篇加分5分

（3）参加单位组织加班的工作人员，每人每次加0.5分。

（4）本月有其他完成突出成绩，经研究酌情加分。

三、考核程序

委党组成立绩效考核领导小组，xxx主任任组长，xxx同志任副组长，考核办公室主任由xxx同志兼任，具体负责考核事宜，每月前5个工作日进行考核，随后对考核结果进行公示。

四、考核等次的划分

按照考核得分从高到低将人员划分为优秀、良好、一般、差四个等次。

1、优秀：分数从高到低排序，根据上级政策所给的优秀名额决定前几名为优秀人员；

2、良好：优秀人员以外且考核得分在80分以上的人员；

3、一般：考核得分在79到70分之间的人员；

4、差：考核得分在69分以下的或受到刑事处罚或党纪行政处分。

五、考核结果的运用

1、绩效考核结果作为绩效工资分配的主要依据地，获优秀、良好、一般、差的人员分别按相关政策对应等级发放绩效工资。

2、平时考核结果将作为考核重要依据,原则上根据平时考核结果确定考核优秀初步人员。

3、行政人员与事业人员及借调人员均适合本考核办法，借调人员由本单位书面出具考核结果报于编制所在单位使用。

六、考核纪律与监督

在考核工作中，考核人员、考核对象、各部门的干部职工必须遵守以下纪律：

1、不准弄虚作假，谎报、虚报、瞒报真实情况，必须真实客观、公正公平考评，对扣分事项列出实例。

2、不准拉帮结派，严禁不利团结和制造矛盾的行为。对违反上述纪律者进行批评教育，对直接责任人视情节轻重给予一定的纪律处分，造成考核结果不真实的，宣布考核结果无效，同时考虑重新考核。

本方案2018年3月起执行,考核领导小组负责解释。附：

1、建安区发改委绩效考核领导小组名单

2、建安区发改委绩效考核打分表

xxx发改委

关于成立绩效考核领导小组的通知

各股室：

为了加强对绩效考评工作的领导，确保绩效考评工作顺利进行，经研究，决定成立我委绩效考评工作领导小组，现将领导小组及人员名单公布如下：

组 长：xxx 主任 副组长：xxx 纪检组长 成 员：xxx 副主任

xxx 副主任 xxx 副主任

领导小组下设办公室，负责绩效考评的日常工作，办公室主任由张晓磊同志兼任。

事业单位绩效考核表 篇6

【关键词】人力资源管理绩效考核事业单位

一、事业单位人力资源管理与绩效考核

事业单位的人力资源主要包括行政事务管理人员(有些事业单位的行政管 理人员依照国家公务员管理、专业技术人员、后勤服务人员。实行企业化管 理的事业单位,经营管理人员占有较大比例,他们都具有人力资源基本特征。同时,事业单位的主要使命是服务于社会、维护社会公平,促进国家发展,这 又要求事业单位的人力资源在政治道德、职业道德、科学文化素质等方面高于 社会平均水平。目前,中国有各类事业单位130多万个,有工作人员2900多万人,国有资产3000亿元。中国70%以上的科研人员,95%以上的教师和医生

集中在由政府出资举办的各类事业单位,其各项事业经费支出占财政支出的30%。事业单位人力资源绩效考核又称绩效评估或评价,是国家行政机关及国

有企事业单位组织等,依据法定的管理权限,按照一定原则和工作绩效测量标准,定期或非定期地对其所属公职人员在政治素质、工作业务表现、行为能力、工作成果等方面,进行系统、综合、全面的考察和评价,并以此作为公职人员

奖惩、职务变动、工资增减、培训、辞退等管理活动的客观依据。对公共部门 人力资源进行科学的考核是近年来组织人事部门着力探索和研究的重点之一，也是干部人事制度改革的关键内容之一。随着2006年1月1日《中华人民共和国公务员法》的实施,为完善公务员制度、加强公务员队伍建设指明了方向, 也为公务员的成长和发展提供了法律依据。如何高效开展公共部门人力资源绩效考核管理工作,已然成为落实科学发展观、政绩观的重要举措。

二、当前事业单位人力资源管理存在问题

1、观念陈旧

没有把人力资源工作作为单位的一项战略性工作。人力资源是所有资源中最宝贵的资源,对于单位来讲是一个核心的资源,对于人力资源的管理应该有一个完整的、强有力的机构来进行管理。而现在的事业单位中,对这一资源的管理根本谈不上有一个完整的机制,仅仅把人力资源管理当作一个事务性工作,劳资、党办、工会、共青团等多体系管理,人力作为一种资源的管理是支离破碎的,没有一个完整的体制,没有专职人员从事管理,每个人都是一身多职,很多工作是管也管不好,这就是一种组织文化的弊端,隔离地看待一个整体, 如同盲人摸象,严重阻碍了事业单位发展战略的实现。

2、缺乏有效的激励机制

目前,虽然事业单位有了较大的分配自主权,但由于传统观念的束缚,缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法,造成激励机制不健全、执行缺乏活力,也不利于调动员工的积极性。首先是人员配置由领导说了算,不能做

到职能匹配;其次是薪酬分配上的“大锅饭”问题表现突出。目前事业单位执行职务工资由固定和津贴两部分组成。按要求津贴部分要与职工的工作数量和质量挂钩,多劳多得,少劳少得,不劳不得。但在实际运作过程中,大部分单位都把津贴按照固定比例发放。即“活津贴,死分配”,起不到津贴的调节和激励作用。最后是事业单位一般没有长远战略目标,缺乏有效的激励机制,使职工没有创造性的动力,不能激发其工作热情。

3、绩效考评无标准,形式化

考核内容缺少量化指标,考核过于简单和笼统,缺乏科学性和可操作性,仍存在凭印象打分的现象。考核工作流于形式,重视程度不够。一方面表现为对绩效考核认识不到位,只重视业务工作,对绩效考核工作也只不过临时拼凑人员仓促考核影响考核质量,往往年终时由人事部门发放考核,各部门及人员匆匆应付了事。另一方面表现在尚未进行标准的职位分析,未对各类岗位名称进行规范,此外,绩效考评的结果没有同职工的工资分配、职位的变动及奖惩直接挂钩,绩效考评往往流丁•形式。

4、缺乏现代人力资源管理知识和理论

新型的事业单位人力资源管理与传统的人事管理制度相比有显著的不同,我国大多数事业单位中从事人力资源管理工作的人都并非专业出身,在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练都比较少,很大程度上沿袭传统人事管理方式,缺乏现代人力资源管理与开发理论和技能的培训。绝大多数从事劳动人事管理的同志所具备的素质与人力资源开发管理的要求相差甚远,主要表现为知识水平低下,知识面窄,日常管理不是以人为中心,而是以事为中心,把精力不是放在如何合理组织劳动、最大限度地调动职工积极性和培养企业情感文化上,而是忙碌于琐碎事务。如果劳动、人事管理者的素质不提高,人力资源开发管理就只能是纸上谈兵,也就不可能适应现代管理的需要。

三、事业单位绩效考核的改革思路

作为支撑事业单位人力资源管理的有力工具,事业单位人力资源绩效评估 具有重要作用。然而现行的事业绩效考核体系由于涉及多方主体参与、历时长、影响大,因而难免在具体运作中受到某些方面影响,造成考核难题,甚至出现

考核失真、失效的问题。因此,事业单位人力资源绩效考核制度的建立和完善 就显得尤为重要。

1、探寻新的评估维度,建立具体化的考核指标体系

我国的德、能、勤、绩的考评模式是一种对“人”的考评指标体系,很多指标与当前工作任务的关系不够密切。我国在设计绩效评估指标时,考评内容要根据不同部门、不同层次、不同地区的实际情况增加相关评估维度,还可增

加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。每个评估维度应细化到二级 甚至三级指标,并给出相应的具体的评估标准。关键指标能量化的应尽量量化,不能量化的要用描述性语言说明。要选择科学的指标权重设置方法,一级指标 的权重确定应主要依据组织目标与价值取向,二级指标的权重,与公务员职位 的高低与性质有关,要以职位分析为依据。

2、实行分类评估,建立科学的评估方法体系

我国政府层级多,公务员类别主要分为政务类公务员和业务类公务员,不同层级、不同类别的公务员,其工作内容、工作重点、工作职责都有差异,所以不能用统一的评估指标来尺度所有的人,要实行分类评估,不同类别、不同层级的工作人员应用不同的评估指标体系。要采用科学的方法进行考核,坚持以定量为主、定性为辅的考核方法,以减少评估中的主观性;坚持以领导为主、群众参与的评估方法,扩大信息来源,根据具体情况引入多方评估主体。这样,既可以提高评估的效率,又可以避免领导一个人说了算或极端民主化的现象;对评估等次的判定,可以利用模糊综合评价法或平衡记分卡法等方法。

3、加强交流与沟通,健全评估反馈体系

发达国家在绩效评估中普遍重视沟通与反馈,我国在这方面却做得差强人意。绩效评估也是一种信息的交流与沟通,评估主体只有通过与相关人员沟通和交流,才能更全面地了解被评估者及其工作情况,才能作出客观的评价;而被评估者只有了解组织目标和个人目标以及个人工作与组织期望的差距在哪里,才能改进工作,提高绩效。因此,加强评估过程中的沟通协调、建立评估反馈机制非常有必要。可以建立面谈机制,要求评估人在评估过程中与被评估人沟通、协商,及时将结果反馈给被评

估人,指出其需要改进的地方,并指导他们如何改进。另外,应该建立评估补救程序,允许那些认为评估结果不真实、不公平的员工向上级主管部门申诉,主管部门应受理工作人员的申诉并进行调查处理,在一定期限内给予申诉者答复。

4、拓宽评估结果的运用

评估不是一项独立的管理行为,它与人力资源管理的其它环节相关联,评估结果应与任职、升迁、奖惩、培训、个人发展、组织发展等挂钩。

四、配套措施

1、建立战略薪酬体系

战略薪酬理论把薪酬上升到组织的战略层而,来思考组织通过什么样的薪酬策略和薪酬管理系统来支撑组织的竞争战略,并获得竞争优势。福利也是薪酬项目中相当重要的一部分,通常被称作间接薪酬。薪酬设计首先要考虑的公平因素,包括外部公平、内部公平和员工间公平。亚当斯的公平理论指出,员工倾向〒•通过比较自己的产出与投入与他人的产出-投入比率进行比较,来做出公平性判断。投入包括员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分——他们的教育、资历、过去的工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力和工作绩效,产出是他们觉察到的从工作雇主那里获得的报酬,包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全、社会报酬和心理报酬。由于公平是一种主观

感受,要得到真正的统一是有难度的,所以管理者应当认真研究这个问题。从 事业单位发展和长时间吸引、留住优秀人才的角度出发,建议采用较好水平的 薪酬策略。

2、建立会计职业道德评价体系

会计职业道德检查的目的在于强化会计职业道德规范得以遵循,也为进行

会计职业道德奖惩提供依据。当然,奖惩机制并不是完美无缺的,其局限性主 要在丁•它调动人们的利益之心,以利益相引诱,很难触动道德良知。它得以发挥作用的前提是要有严格的社会监督机制,遵循会计职业道德规范的行为或造假舞弊等不良行为能够被发现,并及时施以奖惩。而当社会对会计行为主体的监督鞭长莫及,奖惩不能奏效时,它的作用就无从发挥。就道德规范自身特点而言。它主要是依靠传统习俗、社会舆论的内心信念来维系的。这种非刚性的特征也就决定了它的落实、实施还必须同时借助政府部门的行政监管、职业团体自律性监管和企事业单位内部纪律等外在的硬性他律机制。只有这样才能有效地发挥道德规范潜在的裁判和激励效力。

3、建立绩效管理体系

管理学大师肯•布兰查德讲过,绩效管理制度应该有三个部分,并且同时持续地在全中进行:绩效计划;每天的指导(协助员工成功;绩效评估。那种一年一次的绩效管理者被布兰查德批评为“管理的海鸥学校”,他们偶尔出场,制造一堆噪音,然后在飞走前把垃圾倒在员工身上。事业单位绩效管理不能局限于单一的数字绩效,品质(包括品质将如何被衡量、被谁衡量、数量、时间和改变的量都应该是重要的指标。根据博尔曼的两因素论,现代绩效考核包括任务绩效和周边绩效,在对工作数量、质量和时效等方面评估的同时,对工作态度、工作风格、组织协作、人员与团队管理等支持工作因素进行典型行为描述评价。如:特性评估、行为定位式评估尺度、目标管理法、关键事件法、360度评估法等均可在事业单位进行使用;随着对团队工作的重视,全面质量管理(TQM、工作表现标的和所得共享也可以成为事业单位绩效评估的常用方法。

【参考文献】

[1] 郭爱玲:非营利视角下的事业单位人力资源管理[J],甘肃理论学刊, 2004(7.[2] 赵景华:人力资源管理[M],山东人民出版社,2002.[3] 克林格勒、纳尔班迪:公共部门人力资源管理:系统与战略[M],中国

对事业单位绩效考核的思考 篇7

关键词：事业单位,绩效考核,工作积极性

绩效考核是调动工作人员积极性,评价工作人员工作表现, 提高事业单位服务效能的重要环节,同时也体现着事业单位的管理逐步走向科学化、规范化。随着事业单位绩效工资的全面实施,绩效考核逐渐被大家所认识、熟知,成为工作人员所关心的重点事项之一。然而,事业单位绩效考核存在着颇多争议,并不被事业单位工作人员普遍接受。

一、目前事业单位绩效考核实施现状

1.绩效考核内容。事业单位绩效考核内容包括“德、能、勤、 绩、廉”五个方面,重点考核工作绩效。考核分为平时考核、年度考核。平时考核重点考核工作人员履行职责与出勤、遵守劳动纪律情况,完成日常工作任务、阶段工作目标情况及所产生的社会效益和经济效益,服务对象的满意度。年度考核以平时考核为基础,一般在每年年末和翌年年初进行。年度考核结果分为优秀、 合格、基本合格和不合格四个等次。事业单位工作人员平时考核和年度考核结果作为其发放绩效工资、续聘、解聘、奖励、晋升、 培训、调整岗位的主要依据。

2.绩效工资。事业单位绩效工资总量是综合考虑单位上年度12月份基本工资、岗位结构工资和各级岗位核定总量参考标准来确定的。各级岗位核定总量参考标准确定后适时进行调整。绩效工资又分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资。基础性绩效工资按月发放,不低于各岗位绩效工资核定总量参考标准的50%。奖励性绩效工资依据绩效考核结果进行发放。

3.对绩效考核的普遍认知。事业单位经过多年的绩效考核实施后,现在工作人员对绩效考核的看法主要有以下几种:一是绩效考核结果不会是基本合格或不合格,优秀等次轮不到,干与不干差别不大;二是绩效考核过于宽泛,既不能考核出真正水平、 能力和贡献,又不能起到奖优罚劣的作用,逐渐习以为常、不再关注;三是绩效考核过于全面、面面俱到,制定时未经过缜密的测算,没有考虑到岗位之间的差异,不科学、不合理、不公平的方面太多,考核无侧重点,极大地加强了工作劳动强度,工作超负荷,岗位本身就决定了绩效考核结果,考核结果失真,同时绩效工资待遇的差异程度与为考核付出的努力程度不匹配,工作人员努力的方向逐渐由完成绩效转到了岗位的争取上;四是绩效考核降低了个人月收入,年收入又不增加,造成工作人员心理失衡,对绩效考核普遍存在反感甚至抵触情绪。

二、现行绩效考核中存在的问题及原因分析

1.绩效考核缺乏行之有效的考核标准。绩效考核若要充分发挥其考核工作绩效的职能,就应当根据考核内容,制定较为明确的、可量化的考核标准,然而难就难在这个“可量化”的要求上。 事业单位,是指国家以社会公益为目的的,由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的,从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。(《事业单位登记管理暂行条例》国务院第411号令)。由此此可可见见,,事事业业单单位位工工作作的的出出发发点点是是社社会会公公益类,很多岗位的工作很难像企业里的工作一样被明确量化,考核标准不容易制定,很难达到具体、有挑战而且又能通过努力实现这样的效果。于是绩效考核就走向了两个极端:一是没有考核指标,完全统一的考核表,考核标准全部变成了定性描述;二是考核指标未经提炼,面面俱到,毫无侧重,考核标准也没有结合实际体现出差异化。最终绩效考核逐渐沦为走形式,走过场,失去了多劳多得、优绩优酬的设计初衷。绩效考核结果集中在合格等次上,基本不会出现基本合格及以下考核结果,“优秀” 考核结果甚至会出现轮流坐庄的现象。久而久之,事业单位工作人员对绩效考核也不再关注,失去了兴趣。

2.绩效考核结果的应用缺乏激励性和惩罚性。现行考核结果应用中,年度考核被确定为合格及以上等次的,可以享受正常晋升薪级工资;年度考核被确定为优秀等次的,当年绩效工资分配时予以倾斜,参加竞聘上岗时同等条件优先考虑;连续几年被确定为优秀等次的,优先晋升、优先推荐、优先聘用。正常晋升的薪级工资能有多少呢?薪级工资原则上是一年一调,按月发放,工作年限越长,调得越高,大学本科毕业生,刚参加工作不久,薪级工资每年可以调15元左右,按照月工资2500元计算,工资晋升额度还不到1%。由于绩效考核结果等次没有拉开,绩效工资分配就没法进行倾斜,同时现行的绩效工资实际上是事业单位工作人员的个人工资的一定比例扣下,进行年底考核后再分配。一个单位的绩效工资总额年初就确定了,年底考核只会影响到个人拿多少,总额是不会发生变动。有人多拿就意味着有人要少拿,这样的绩效工资来源本身就值得商榷,以上种种因素叠加在一起,激励性可想而知。另外,由于事业单位严格的岗位设置,职务晋升并不是每年都有,有的单位甚至三、四年都不会有竞聘上岗、职务晋升的现象出现,职务职称晋升希望不大,所以这些优先考虑、优先资格就成了一纸空谈,优秀考核结果应用对工作人员随之也失去了吸引力。年度考核被确定为基本合格等次及以下的,薪级工资不予晋升。这个惩罚力度同样也显得很单薄,意义微乎其微。

3.绩效考核方法有待改进。目前事业单位的绩效考核主要依靠的还是《年度考核登记表》,工作人员填好后,由层层领导根据工作总结及平时考核进行年度考核,确定考核等次。这个的考核方法优点是简单易操作,但也有缺点,考核不全面,考核主体比较单一,考核过程缺乏更多相关人的参与,考核结果失真。

三、改进绩效考核的建议

1.建立较为完善的绩效考核体系,制定科学合理的绩效考核标准。绩效考核标准是事业单位绩效考核成败的关键,结合事业单位特性,采用关键事件法、提炼关键绩效指标,测算绩效标准, 建立一套较为完善的事业单位绩效考核体系,重点是要找出能够真正评价工作人员业绩的绩效指标,加以量化;避免使用文字性描述、空洞的、泛泛而谈的绩效标准。

2.强化绩效考核结果的运用力度。绩效考核结果运用适当是事业单位绩效考核的长久动力。结果运用多管齐下,紧密地配合在薪资发放、职务晋升、技能培训上,才能起到应有的效果。缺乏激励惩罚会导致绩效考核流于形式,起不到督促工作人员行为、 提高工作效率的作用。适当改变绩效工资来源、提高现行绩效考核结果的奖励力度。比如,政府设立专项资金,扩大绩效工资总额,从考核单位着手,对于超额完成任务的单位,给予奖励,这样单位就有动力去考核工作人员,工作人员也有积极性去主动提高单位效能。同时,加大绩效考核结果的惩罚力度,对于绩效考核等次为基本合格或不合格的,尝试降低薪级或直接解除聘用。

3.完善绩效考核方法。考核主体多元化、考核指标全面化是事业单位绩效考核的必要保障。各事业单位要根据自身的行业特性,采取多种考核方法相结合的形式开展绩效考核工作。单一的一张《年度考核登记表》已经远远不能胜任绩效考核工作,借鉴现代企业的绩效考核方法,如360度全方位考核、基于公众满意度的考核、小组评价法等等,这些都可以尝试融入到事业单位的绩效考核中。

四、总结

地勘单位绩效考核管理 篇8

【关鍵词】地勘单位；绩效考核；作用；问题；措施

一、地勘单位绩效考核的作用

（一）为地勘单位人力资源决策提供重要的依据。地勘单位通过绩效考核使管理者能够及时、准确的获取职工的工作信息，并通过对信息的整理和分析，使企业能够对人力资源的状况进行准确的估计和预测，从而为地勘单位招聘制度、聘用制度、激励政策及培训制度的调整和改进提供必要依据。

（二）为地勘单位工资分配管理提供依据。对于一个职工能否胜任工作及工作是否高效，需要通过绩效考核来获得信息，通过绩效考核所获得的信息来对职工的绩效进行纵向和横向比较，从而为职工工资和资金的发送和调整提供重要的参考依据。

（三）为职工改进现有的绩效提供帮助。单位职工在工作中都需要能够提高工作绩效，确保工作中能够有所创新，这就需要有绩效考核作为引导，使职工能够在工作中及时进行改进，为改进绩效指明方向。

（四）为人才培训及开发工作提供方向。人才培养和开发作为人力资源投资的重要方面，但在对人才进行培养和开发过程中需要做到有的放矢，通过绩效考核来发现职工的长处和不足之处，从而制定出切实可行的培养计划和措施，确保人才培养和开发工作取得良好的成效。

（五）衡量职工的贡献大小。当前大部分地勘单位绩效考核制度对于所有部门及人员都具有较好的适用性，但由于绩效考核制度缺乏精细化，这就导致部分绩效考核往往流于形式，信度和效度缺乏，因此当前地勘单位需要进一步建立健全绩效考核指标体系，从而将职工绩效的高低真实的反映出来，为衡量职工贡献的大小奠定良好的基础。

二、地勘单位绩效考核工作中存在的主要问题

（一）考核标准仍有待科学化、合理化。企业在实施绩效考核过程中，由于部分员工的工作难以量化，使得绩效考核标准不够清楚，考核指标脱离岗位职责、脱离工作任务，各种指标体系不稳定不统一，难以在大范围或相对历史时期进行比较，对企业经营状况评价和经营者业绩评价难以形成统一结论。

（二）考核工作可操作性有待提高。目前新疆地勘类单位仍属于事业单位性质，其考核工作一般是填写《机关、事业单位年度考核表》，要求从德、能、勤、绩、廉等方面进行总结，没有具体的考核指标。但这几方面只是原则性的规定，绩效测评标准过于笼统，缺失了各个部门的针对性，所规定的考核内容、考指标相对笼统，难以比较，导致考核结果的失真。

（三）考核工作没有充分发挥激励机制。目前部分地勘单位在绩效考核工作中，缺乏科学系统的分配方法和严格的考核实施办法，不仅考核激励机制不健全、而且在各项机制具体执行过程中缺乏活力，不利于调动员工的积极性，现行考核中一些从事创造性工作或在工作中做出较大贡献的员工，往往得不到应有的绩效结果。

（四）考核工作容易受到人为因素的干扰。在对员工进行绩效考核过程中，考核人员避免不了会受到来自于上层领导意见的干扰，从而影响评价的公正性，使考核的公信力丧失。部分单位在评定优秀考核时，往往会把业绩排开，按资排辈，从而使员工失去公平感，导致上下级之间的矛盾加剧。

（五）考核反馈环节没有妥善处理。考核工作结束后，各式各样的表格填写完成后即束之高阁，甚至秘而不宣，没有面对面的沟通，没有找出被考核者在绩效完成过程中的问题，被考核者得不到上级的指导和帮助，使考核作用不能充分发挥，这样绩效永远得不到提高。

三、提高地勘单位绩效考核管理水平的措施

（一）结合地勘单位的实际设计考核指标体系。近年来，国资委出台了相关的绩效评价实施细则，对中央企业的综合绩效评价进行全面规范，并进一步制定了科学、系统的绩效评价指标体系。对于地勘单位来讲，需要结合地勘单位的实际情况，科学进行分析，制定具有较强操作性的定量和定性指标，进一步对绩效考核指标体系进行完善。

（二）必须充分发挥绩效考核的激励功能。不仅是地勘单位，包括很多企业在考核的激励功能发挥上做的并不好，没有发挥它的作用。那么要充分发挥绩效考核的激励功能，必须把每一位职工的劳动成果进行评定，按劳取酬。目前的做法是将把考核引进竞争机制，作为晋升、奖惩依据。实践证明，这种做法是行之有效的。

（三）注重绩效考核结果与改进计划的并重。通过绩效反馈面谈，在双方对绩效评定的结果达成一致意见后，职工和管理者可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体计划。绩效改进计划制定以后，管理者就要随时进行追踪、支持、帮助、指导，要进行动态的、持续的绩效沟通。通过这样的努力才能使得绩效得到改进。

（四）建立考核结果信息反馈制度。注重绩效考核结果反馈，建立反馈制度，允许被考核人进行自我评价和申诉，使信息反馈渠道畅通无阻，提高考评的实效。同时，考核者与被考核职工能有频繁的日常接触，及时将考核结论酌情告知职工；在合适的时候，对工作绩效较差的职工提供正确的指导。

（五）努力建设一支高素质的干部考核队伍。地勘单位绩效考核人员作为绩效考核制度的执行者，要想使考核工作能够准确反映出员工的实际情况，则需要充分的发挥考核主体的多元化作用。因此需要打造一支高素质的绩效考核队伍，全面提高考核人员的综合素质，加强对考核人员进行培训教育，确保考核人员责任心和使命感的增强。

四、结束语

在当前市场经济环境下，地勘单位需要建立一套公平、公正的绩效考核体系，使绩效考核更好的融入到地勘单位人力资源管理的各项活动中，更好的实现对职工工作绩效的考核，为地勘单位核心竞争力的提升打下坚实的基础。

参考文献