全员成本控制

全员成本控制（共12篇）

全员成本控制 篇1

摘要：随着现代社会经济的不断发展以及全球经济一体化的影响, 企业与企业间的竞争日益激烈, 我国的企业要想在如此激烈的社会竞争中获得更好的生存和发展, 就必须加强成本控制管理, 创造更多的收益。而我国的企业要想加强成本控制管理, 首先要做的就是加强企业全员成本目标管理, 以获得竞争中的成本优势。本文先从我国企业成本控制管理现状着手, 探讨我国的企业应当如何有效的加强企业全员成本目标管理。

关键词：企业,成本控制,企业全员成本目标管理

一、企业全员成本目标管理概述

企业全员成本目标管理, 主要是指企业在确保生产经营活动可以完成的前提条件下, 对企业生产经营活动所支出的资金、耗费的材料等相关生产资料进行全方位的规划与控制管理, 进而使企业成本支出达到最优化的一种管理方式。企业全员成本目标管理的内涵, 即全员参与、以目标管理为导向, 对企业生产经营全过程实施全方位优化与控制的成本管理体系。全员成本目标管理的核心就是把个人岗位目标与公司目标结合起来, 做到“人人参与成本, 个个追求效益”。在我国的企业中对企业全员成本目标管理进行有效的控制管理, 能够促使我国企业的成本控制管理水平得到提升, 这样不仅能够使我国企业在生产经营上获取最大的经济收益, 还可以使企业提升自身的管理水平, 促使相关企业在未来市场的竞争上获取最大的优势。总之, 合理有效的企业全员成本目标管理, 对于我国企业在未来市场的发展上具有绝对的优势。

二、当今企业全员成本管理的现状

(一) 缺乏成本管理意识与成本管理制度

企业成本控制管理中包含的主要缺陷是, 企业成本控制管理的认识较差, 其主要表现在以下几个方面。

1.企业内部高层管理人员在成本的控制管理方面存在着认识不足的现象。其中, 部分管理者与企业员工错误的认为, 企业成本控制管理工作的实施只是财务会计部门和成本实施部门的相互合作, 对于企业内的其它部门来说没有参与的意义。从企业的生产经营活动的相关经验来看, 这种观念存在着明显的错误, 这是因为, 一个行之有效与成熟的成本控制与管理系统在实施工作上, 不但需要财务部门和成本实施部门的合作, 其更需要企业内所有部门对成本控制与管理工作的配合。

2.部分企业在成本控制与管理上, 较为缺乏完善的规章制度。目前, 虽然我国部分企业认识到了成本控制与管理的重要性, 但是在具体的实施工作上, 由于企业自身对相关工作存在经验不足的缺陷, 进而使企业在成本控制与管理方面的相关规章制度上, 存在停滞的现象, 这样也就导致了成本控制与管理工作逐渐的失去效用。

(二) 企业成本控制力度较弱, 执行力不强

除了企业员工对成本控制管理的认识不到位外, 企业在成本控制与管理工作上存在的问题还有执行力的不坚决, 下面进行简要的列举。

1.材料采购价格虚高

企业在相关材料的购买工作上, 无法准确的把握好材料市场的信息, 进而造成购买价格的虚高是企业对全员进行成本目标管理力度不强的重要体现。一般来说, 在一个企业中, 项目部门是主要负责相关材料的购买工作, 但是由于项目部门在市场信息的把握上存在着明显的缺陷, 而到了材料购买时, 如果项目部没有与相应的信息部门做好必要的沟通工作, 这时往往会出现所购买的材料存在虚高的现象。

2.材料存在库存损耗, 导致使用率较低

除了对材料购买价格难以合理的掌握外, 较低的材料使用率, 也是企业全员成本目标管理控制力度较差的主要表现。一些企业虽采用合理的价格购进材料, 但是由于材料入库后缺乏合理的管理与维护, 就会出现材料损坏, 钢铁生锈等状况, 这样就会使材料的使用率降低, 同样会使企业全员成本目标管理的预算偏高, 企业全员成本目标管理的管理水平降低。

(三) 企业成本控制与管理在实用性上较为缺失

1.部分企业在全员成本目标管理的编制存在不合理的现象

目前, 虽然部分企业在全员成本目标管理工作上已经顺利的实施, 在全员成本目标管理相关方案的编制上也形成了较为完整的系统, 但是部分企业在编制人员的选用上主要是依靠企业内的技术人员与相关的管理者, 而技术人员与相关管理着在方案的选用上主要考虑到的是企业项目的可行性, 而在企业全员成本目标管理的控制工作上则少涉及, 从而使全员目标管理在方案的编制上失去了控制的功用。

2.部分企业在全员成本目标管理的编制执行上存在不重视的现象

目前, 虽然我国部分企业在全员目标管理工作上编制合理的工作计划, 到了具体实施环境, 管理人员对其并没有重视, 进而使计划编制不能发挥出其效用, 使企业的全员成本目标管理与编制计划无法进行一一对比, 不能够发现实际运转上出现的问题, 因此也就造成了企业全员目标管理工作止步不前。

三、加强企业全员成本目标管理, 降低企业成本

只有加强我国企业全员成本目标管理, 才能够促使企业整体的管理水平提高。全面实施全员成本目标管理, 并不是一朝一夕能够完成的, 为了能够将成本管理的效益最大化, 应该把握成本发生环节的关键节点, 切中实际、提纲挈领地解决实际的成本问题。针对上述的我国企业成本控制管理中存在的问题, 现提出以下建议:

(一) 提高企业成本控制管理的观念

要使企业能够实施有效的成本控制管理, 可以从企业的文化入手, 通过成本管理理念文化的营造, 使企业内部工作人员接受成本控制与管理的相关知识, 下面进行简要的说明。

1.企业可以对内部进行文化的营造, 使企业内的所有的部门认识到全员目标管理的重要性, 使企业的全员成本目标管理工作, 既是财务部门与项目部门的相互合作, 又是各个部门之间进行有效协调与控制, 进而提高企业在全员成本目标管理的工作层面的水平。

2.企业应当重视对企业全员成本目标管理的控制管理, 针对企业全员成本目标管理情况编制有效管理制度, 这样才能够在出现问题时, 采取积极有效的管理措施, 促使企业成本控制管理效果得到有效的提高。

(二) 加强企业全员成本目标管理的控制

1.作为企业的项目部门或者相关采购部门来讲, 应当在购买材料或是外部资源时, 对市场进行充分的调查研究与掌握一手资料, 采用招投标或是询价、比价的方法, 争取用最少的成本投入购买质量达标的材料, 这样才能够有效的降低项目的成本, 减少资金的浪费。

2.作为企业的仓管部门来说, 应当定期的对所购买的材料进行检查与维护, 尽可能的减少材料的损耗, 提高材料的利用率, 从而使企业全员成本目标管理落实到实处。

(三) 建立一套完整的企业成本控制管理体系

1.编制企业全员成本目标管理计划

针对目标企业编制相应的管理计划, 并且所编制的企业全员成本目标管理计划不仅仅涉及企业项目的可行性, 还应当涉及企业项目中与成本有关的一些问题, 避免成本管理实施过程中出现问题后的慌乱, 使得企业项目能够顺利的实施。

2.企业应当充分的重视对其企业全员成本目标管理的管理

企业应当将实际发生成本的耗费同项目实施计划中成本耗费的要求进行对比, 找出使成本出现不同的影响因素, 尽量的使成本得到降低。

3.对企业成本目标管理进行相关的绩效管理, 包括成本管理目标的制订、成本管理的绩效考核和成本管理的绩效激励等方面。只有把绩效考核内容引入到企业全员成本目标管理, 才能增强全员参与企业全员成本目标管理的积极性, 才能有效地达到企业全员成本目标管理所设定的目标。

四、结语

本文主要论述的是如何健全我国企业全员成本目标管理的一些措施。我国企业只有实施有效的企业全员成本目标管理方法, 才能够促使我国企业获得更多的收益, 并且在未来激烈的社会竞争中能够获得长足的发展。

参考文献

[1]杜敏.浅谈健全企业成本控制中全员成本目标管理控制和管理[J].水利水电工程造价, 2013 (03) .

[2]吕安平.企业成本控制中企业全员成本目标管理及对策[J].铁道运输与经济, 2008 (04) .

全员成本控制 篇2

对标管理，又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动等同行业内或行业外的标杆企业做比较，借鉴学习他人的先进经验，改善自身不足，从而追赶或超越标杆企业，创造优秀业绩的良性循环过程。它与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。对标工作作为一种不断认识自我、完善自我、超越自我的管理方法，与流程重组、企业再造一样，其基本思想是围绕企业各项指标，通过规范连续的比较分析、系统优化、不断完善和持续改进，帮助企业寻找、确认、跟踪、学习并超越先进企业的一个循环渐进过程，体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被认为是改善企业经营绩效，提高企业核心竞争力的一个有效有力有用的管理工具。

烟草行业全面开展对标工作，既是积极应对当前全球经济危机，转变发展方式，提高发展质量，提升管理水平，有效控制成本费用的重要举措，也是充分挖掘企业内部潜力、提高资源利用效率、增强核心竞争力，建设“严格规范、富有效率、充满活力”中国烟草的有效手段，更是学习实践科学发展观，实现烟草行业持续健康发展的一项长期任务。笔者认为，烟草行业好对标工作要取得切实成效，需要努力做 到“三全”，即全面规划，全员参与，全程控制。

一、全面规划是对标工作取得实效的前提基础

对标的过程实质上是优化工作流程、改进工作方法、提升管理水平、挖掘内部潜力的过程。对标工作取得实实在在的效果，需要通过深入调研，结合各自实际，制定详实严谨的实施方案，对对标工作做出全面科学规划。

一要明确对标工作原则。要坚持科学合理的原则。指标设定和标杆企业的确定要体现“跳起来摘桃子”的精神，既能够激发企业发挥最大潜能，又要避免因目标设定过高而影响积极性。目标考核工作要注重地区差异性，不能搞一刀切。认真分析企业发展现状，结合各单位发展基础、发展条件、发展水平不平衡和经营业务不一致等实际情况，力争做到“两个结合”，即实现结果考核和过程考核相结合，绝对量考核和增长速度考核相结合。要坚持动态管理的原则。对标工作是一个循序渐进、持续提升的过程，在制定标准、确定目标的时候，要切实加强对各项对标指标的动态对比、动态控制、动态调整。始终瞄准行业的先进水平，根据企业发展的不同阶段、不同环境、不同需要，对一些不适宜的指标，从实际出发，及时进行调控调整。要坚持改革创新原则。力争通过对标工作，探索出既能体现先进性，又能突出行业和企业特色的新思路、新办法、新制度，在发展理念、思想观念、管理举措上有所改革、有所创新。

二要明确对标工作重点。对标工作要紧扣企业发展脉搏，不能脱离企业实际。要针对企业存在的基础不牢、管理不严、工作不细等方面的问题，突出对标工作重点，明确对标工作内容，界定对标工作范围。当前，要把效率成本费用控制作为对标工作的重点。工业企业要重点关注全员劳动生产率、全员人均销售收入、设备有效作业率等效率指标，万元产值综合能耗、万支卷烟综合能耗等能耗指标，卷烟三项费用率、在岗人员人工费用、宣传促销和管理费用等费用指标，烟叶、香精香料、盒皮、盘纸、嘴棒等成本指标。商业企业要重点关注人均劳动生产率、人均卷烟销售收入等效率指标，三项费用率、人工、物流等费用指标。要通过全面开展对标工作，查找管理差距和薄弱环节，降低成本费用，提升管理水平，提高工作效率，打牢管理基础，由粗放式管理向精细化管理转变，实现科学节约发展。

三要明确对标工作目标。要把全面提升管理水平，促进行业科学持续健康发展作为对标工作的总体目标。对照行业公布的先进指标，认真分析，查找差距并根据本企业各项指标的实际完成情况，确定对标工作三年、二年、、半年的阶段性目标，分步实施，稳步推进，确保完成国家局党组提出的“烟叶防过热，卷烟上水平，税利保增长”的工作任务。具体到企业来讲，就是通过对标工作，客观评估企业在本行业发展中所处的位置，清晰定位，知己知彼，帮助企业 制定符合实际的发展规划和工作目标；通过对标工作，改变以往基于本企业过去业绩确定未来绩效目标的做法，以开放的姿态和更高的追求，参照先进企业的业绩确定本企业的工作目标；通过对标工作，系统、全面地与先进企业进行比较，及早发现工作中的差距和管理中的薄弱环节，分析原因，寻找对策；通过对标管理，从模仿到创新，创造适合自己实际的最佳实践方案，寻找最适合自己的发展道路，打造企业的核心竞争力。

二、全程控制是对标工作取得实效的关键环节

目标的实现需要靠有力的执行做保障，任务的完成需要靠有力的措施来落实。实现对标工作的目标任务，需要建立健全一套切合实际、操作性强、科学规范、全程控制的执行保障体系来推进。

一要建立制度。要围绕“宣传发动、现状分析、标杆选定、对标比较、最佳实践、指标评价、持续改进”的对标工作闭环管理路径，制定出台工作规划、组织领导、工作分工、过程控制、信息发布、宣传报道、经验交流、对标评估、监督检查、保障措施等事关对标工作的规章制度，建立对标工作常态管理机制，以制度的规范化和体系化确保对标工作的顺利推进。

二要健全机制。要健全完善以实施方案、计划进度、时间安排、考核办法为抓手的对标工作推进体系，健全完善以 现场会、座谈会、研讨会为抓手的对标工作引导体系，健全完善以实地检查、定期通报、电话询问为抓手的对标工作督导体系，健全完善以月度控制、季度检查、半年评价、评定为内容的工作考评体系，努力实现对标工作的重点从对结果的评价向对过程的控制转变，全面增强对标工作的整体性、协调性、持续性和科学性。

三要痕迹管理。对标的目的不是简单的数据对比，而是要通过指标的比较，看到公司在业务流程、管理理念上的差距和薄弱环节，挖掘隐在指标背后的本质原因，运用差异、阶段、典型和综合等多种分析方法，分析指标存在的差距及原因，制定改善措施。通过及时召开分析会议，定期检查工作成果，不断确定最优指标，确立新的标杆，对指标进行及时跟踪，动态调整，不断完善，充分挖掘管理潜力，不断纠偏与总结，达到查错纠弊、持续改善、不断超越的对标目的。这就需要加强现状分析、标杆选定、对标比较、最佳实践和持续改进等方面工作中的过程控制和痕迹管理。

三、全员参与是对标工作取得实效的根本保障

只有全员思想认识到位、积极主动参与、认真负责执行，勇于创新、自我加压、永不满足，实现从“要我对标”到“我要对标”、从“不会对标”到“我会对标”的转变，让“对标”成为一种工作习惯，才能达到预期目的，取得实在成效。

一要领导重视。领导重视与否是对标工作能否取得实效 的关键。单位主要领导要真正从思想上充分认识到对标工作在企业发展和管理中的重要性和必要性，把对标工作作为“一把手”工程，列入重要议事日程，对对标工作方案的制定、标杆的确立、措施的出台、制度的完善、机构的设立、人员的调配、问题的解决等都要亲自过问、高度关注、全力解决。

二要部门协同。对标工作作为一项综合性、系统性和长期性的工作，要防止部门化、走过场、流于形式、简单评比，就需要加强部门协作协同。主管部门要切实履行和发挥牵头组织的职能作用，增强责任意识，站在全局的角度，尽职尽责地做好本职日常工作，确保对标工作整体推进、高效运转。相关部门要积极配合、主动参与，根据对标工作需要，搞好本部门工作与对标工作的有机融合和结合。

三要责任到人。要把对标工作目标与责任层层分解，任务到岗、责任到人，做到全员参与、分级控制、人人有责，使每一位员工都明白自己的职责、任务与时限，形成“千斤重担大家挑，人人头上有指标”和齐抓共管、齐心协力的工作局面。要建立健全激励奖惩机制，对工作成绩显著的先进单位和人员要大力宣传，进行必要的物质与精神奖励，树立先进典型，弘扬模范事迹，在员工中形成“时时找标杆、处处立标杆、人人创标杆”的浓厚氛围。

全员参与 活跃课堂 篇3

一、分组学习，全面开花

《素质教育观念学习纲要》中讲到：给孩子一些权力，让他们自己去选择；给孩子一些机会，让他们自己去体验；给孩子一些任务，让他们自己去完成；给孩子一些困难，让他们自己去解决；给孩子一些问题，让他们自己去找答案；给孩子一片空间，让他们自己向前走。因此作为教师要学会把自主学习的权力还给学生。教师要学会给，要给学生自由选择的空间和余地，让学生在主动探究、独立学习中逐渐形成创新能力。比如我在复习数字1到100之前，我安排学生分成小组做课前准备，让他们自己设计一些跟数字有关的活动，以及搜集一些跟数字有关的实物。课刚开始，第一小组的学生迅速站在讲台前，唱起了他们精心准备的《Ten little Indian Boys》，歌声优美而动听，感染了在座的所有学生，大家都和着他们的节拍，一起欢唱起这首优美的数字歌。随后只见又一小组的学生拿着自己制作的人民币来到讲台前，当大家还是一头雾水的时候，他们已经开始了精彩的表演，只见一名学生拿出一张两元和一张十元的人民币，同时嘴里说了声“plus”，其余三个学生中已有人快速地回答到“twelve”，他们以同样的方法与台下的学生进行了几次抢答比赛。此刻学生们对数字的热情犹如埋在地下的岩浆一样喷涌而出。又见第三组学生拿着一些玩具、文具和一个定音锤，同时喊出“拍卖会”开始。

S1:Look!A super toy dog. Who wants to get it? Up 2 yuan.

S2:8 yuan.

S3:15 yuan.

此刻台下的学生纷纷扬价：16、20、35、40等等，最后以45元成交。

S4:45 yuan.

S1:Sold.

活动继续着，特别是那些以往被视为“笨蛋”、“调皮捣蛋鬼”的学生也一改往常“不屑一顾”的神情，积极参与到活动中。这样，每个学生的潜力都得到了充分的发挥，这样才能使每个学生的个性品质趋于完善，才能让每个学生都充满生机和活力，让他们都可以获得学习英语的自信心和成就感。

二、循序渐进，全面训练

不管教师的教学理念多么先进，教学设计多么新颖，教学辅助手段的运用多么丰富，学生是否真正有收获才是最重要的。一节好课并不取决于活动的多少，而是各种活动的设计是否有层次性，遵循由浅入深、循序渐进的原则，各种活动应该切实关注全体学生训练的实效。如学生在接触到了四个动作之后，教师并不要急于从Follow me过渡到Listen and do和Look and say，这样的话，大多数学生都无法完成，有的手忙脚乱，有的滥竽充数。如何改局部参与为全员参与，我们每个教师对活动设计要遵循循序渐进，全面训练的原则。在Follow me后设计“四步曲”，即老师边说边做，学生判正误；老师读短语，学生指认图片；老师说，学生做；老师做，学生说。此时学生们练得兴趣盎然，使每个学生在轻松愉悦的氛围中获取知识，得到全面的锻炼。

三、面向全体，全面检测

小学英语教学中存在这样的问题：随着年级的升高，学生的英语成绩却越来越低。这一点是每一个英语教师都深有体会的，也是英语教学中存在的一个不争的事实。要改变这种现状，除了需要教师运用多种有效的教学方法外，就是要注重在平时的测验中要循序渐进，由浅入深，培养所有学生的学习积极性。首先给学生一个好的开始。第一次测试题目要简单，内容要有针对性——针对平时所讲的重要知识点;目的性——考试目的究竟要让学生达到何种水平;启发性——给学生一个明确的启示，点燃复习明灯。给学生一次轻松的测试过程、一个优异的成绩、一种学好英语的信念和永恒的学习兴趣。其次，要走好第二步、第三步、第四步……逐渐适量地加深题的难度，不要急于求成，马上就让学生“出成绩”。不妨把“填写单词”改为“选择单词”；将“翻译句子”改为“补全句子”；用“问答连线”代替“回答问句”等。这样就会扩大“战果”，保持学生的学习激情，让学生把考试当成一种自我娱乐的方式，在不知不觉中慢慢提高英语成绩。

特别指出的是，对于那些成绩一直处于低谷的学困生，老师可以“秘密”通知家长所要测试的具体内容，让家长有针对性地辅导其复习。结果一定是这个孩子的成绩直线上升，从而增强了学习兴趣。接下来就需要教师的不断鼓励和正确引导了。其最终目的是不让一个学生掉队，帮助其建立学习的成就感和自信心。

当然，教无定法，贵在得法。只要老师们真正按小学英语课程的目的、要求和目标要求去做，以学生的全面发展为本，所有合理有效的设计都是好的。

石化企业全员成本目标管理分析 篇4

全员成本目标管理是以降本增效为目的的, 通过“建标、对标、追标、创标”等手段, 全员参与, 进行有效过程管控的管理方法体系。其核心就是“目标”, 围绕这个“目标”进行多元化, 全方位的管理。

“建标”是指建立目标, 包括吨油费用、百元毛利费用、费用增长与销售量的对比、吨油销货运费等等指标, 建立合理的计算公式, 反映企业经营中变动的费用与其他经营因素的关系, 建立适合企业分析及管理人员决策的指标, 为管理及经营服务。

“对标”是指对比指标, 对已经建立的目标进行分析, 并与不同时期自身纵向对比, 同时期其他企业横向对比, 与同期行业先进指标对比, 找出差距, 找出工作的重心, 找出问题的所在。

“追标”是指追赶指标, 在“对标”中发现的问题和差距, 要有的放矢地解决, 迎头赶上。

“创标”是指对以上指标中, 未能满足企业管理与分析的, 或者需要改进的指标, 我们可以结合企业实际情况进行创造和完善。

2 全员成本目标管理的产生背景

全员目标成本管理起源于美国的“目标管理”, 其后在此基础上经过扩充发展, 立足全面形成了目标成本管理, 其以强化预算管理, 建立完善的制度, 提高全员参与意识, 加强费用控制等手段完成对企业的规范化管理, 提高核心竞争力。

石化企业自2010逐步强化了全员成本目标管理, 建立了基本的指标及考核机制, 出台了相关的制度及规章, 进行了实地总动员, 保证了全员目标管理的意识深入每名员工的心, 从而为全面强化管理, 提高核心竞争力提供了有利条件。

3 全员成本目标管理的意义及作用

全员成本目标管理的实行将极大地提高企业的自控能力, 全员参与, 严格考核, 奖励制度也鼓舞企业员工的参与热情, 各项指标的制定对公司管理层的决策提供了有效的依据, 特别是对目标的管理, 由一个大的目标分解成多个小目标, 细分的同时, 由谁负责、谁管理的原则为导向, 能够进行有目的的, 有方法的, 可量化的控制效果。其中比如费用强调归口部门控制, 加油站的费用及预算由零售管理部门控制, 数质量由安全数质量部门控制, 进货运输油品损耗、油库的存贮损耗由经营管理部门控制, 财务费用由财务部门控制等等。这些部门清楚该费用的发生是否合理, 是否应该发生, 是否在预算之内, 从而完成深化预算, 强化管理, 降本减费的管理目的, 同时又能使财务一家控制费用变为多家控制的有利局面。实现了由最高领导到普通员工的全员控制氛围, 对企业的发展有相当的促进力。

4 全员成本管理的实施及适用环境

一是要强化全员成本目标管理的意识, 使企业每个人都知道自己该做什么, 强化责任意识, 加强宣传力度, 统一思想认识, 从思想上做好准备。二是做好建立以吨油费用为核心的科学、可比、务实的成本费用管理指标体系。三是建立多层次, 全方位的对标、评标日常工作制度, 形成全员成本目标管理的制度化、常态化工作机制。四是建立降本增效合理化建议定期征集工作机制, 充分发挥全体员工的积极性和创造性, 汇集集体智慧, 推动全员管理。五是分步推进构建有核心竞争力的成本优势。

加强教育强化, 提高成本管理意识, 加强宣传教育, 强化成本管理意识, 成本意识是推动成本管理的前提, 加强宣传教育, 让成本意识深入人心, 变“被动压”为“主动管”, 把成本意识灌输到每一位员工、贯穿到每一个环节。规范成本核算, 夯实成本管理基础。规范科目核算, 提高费用项目可比性, 统一成本费用核算口径, 明确主营业务成本、其他业务成本、商品流通费用和营业外支出的核算口径和范围, 做到成本费用归集口径一致、提高费用项目的可比性, 为对标、创标、追标奠定基础。规范成本归集, 增强责任中心成本意识。成本费用要按照“谁受益、谁承担”的配比原则在零售、物流、非油品等利润中心归集。通过责任中心核算体系, 真实准确反映各中心的费用水平和经营业绩, 促使企业间、加油站成本中心之间发生的同类支出具有可比性, 增强各分公司利润中心的责任意识, 为实行分环节、分项目、分中心的全成本预算管理创造条件。明确成本管理主体, 细化成本管理责任, 财务部门是全员成本目标管理牵头和组织部门, 统筹制订全员成本目标管理实施方案, 完善成本核算体系。各专业部门为各相关成本费用管理的主体, 从源头抓成本管理, 细化分类成本管理制度, 落实降本增效措施, 确保分类成本目标完成。审计监察部门为全员成本目标管理工作的监督检查部门, 负责对成本管理的合理性、合法性、有效性进行监督检查, 确保成本管理与企业战略目标保持一致。完善成本指标体系, 开展对标、追标活动。

以“对标”为抓手分步推进成本目标管理, 通过不同层次的建标、对标工作, 横向找差距, 纵向找趋势, 通过细分成本要因, 挖掘问题关键点, 制定改善方案, 追根究底。

以“追标”为核心落实各项成本管理措施, 通过对标分析, 确定本企业的近期“追标”目标和成本目标的中长期规划。确定追标目标后, 针对对标中发现的影响成本管理关键性因素, 制定追标计划, 细化追标措施:注重源头, 加强项目前期论证, 控制不合理投资和不必要的大修、改造;注重过程, 实施精细管理, 加强成本费用控制, 堵塞漏洞;注重重点, 抓住采购、物流成本、资产性成本、运营成本等影响成本的关键因素;注重结构, 压缩非生产性支出, 严格控制管理性费用;注重挖潜, 控制不合理支出, 开源节流并举, 保持企业健康发展;注重监控, 强化预算执行情况分析, 从严控制预算外支出。

以“创标”为导向制订企业中长期规划, 要通过“比、学、赶”, 最终实现成本超越, 以成为销售企业先进标杆为追求, 从对企业文化、人才培养、发展方向、经营方式、管理体制、激励机制、技术创新等方面对公司成本管理进行规划。

5 企业实际工作中容易出现的问题及解决措施

成本目标管理, 关键是成本目标的制定, 是否合理, 其次是指标的可比性, 再次是指标数据提供的是否准确, 也就是说会计基础工作, 数据质量是否合乎标准, 满足企业分析的一般要求, 最后是制度的落实情况及全员成本目标管理意识是否深入等等。

问题一是目标的制定出现不合理、不符合实际的问题, 对于建标中是否该项指标能够真正反映企业的经济成果, 而对于具体执行人来说, 目标太高了, 达不成, 严重挫伤其积极性, 如果目标太低, 在对标中又无法找到应有的差距和重点问题加以解决, 不能有效找到目标。

针对以上情况, 应以结合实际, 自下而上, 自上而下, 反复验证, 同时结合企业行业管理水平指标及自身情况, 合理建立, 同时也可以先试验运行, 反复在实践中验证, 做试点之后加以推广。

问题二是追标的过程中, 为了追求一个指标的完成而忽视了另一指标, 从而没有达到全面的成本管理。

所以要遵循已建立的指标体系, 完成全面细致的系统工作, 建立相关的制度, 比如内控制度等, 定期监督抽查, 严考核硬兑现, 才能避免此类情况的出现。

问题三是指标分解的不细致, 没有和预算联系起来, 造成预算停留在公司机关, 加油站油库成本中心没有得到带有数量化的指标。

所以要加强预算管理, 分解预算指标, 将全面预算细分到每一个网点去, 使每个加油站每个人都有一个数量化的指标, 以便控制自己的行为, 比如每天用电多少, 走字数多少, 每月用水多少, 电话打多长时间, 空调开到多少度等等, 有了量化指标, 可有效地控制其经济行为。

问题四是建立的指标与先进的指标不可比, 导致无意义, 不能起到分析的作用。

针对这种情况, 就要认真分析企业的该指标是否与实际脱节, 建立个数据模型, 将指标放到其中去验证它的作用与效果, 不断完善。

问题五是没有建立长效机制, 流于形式。

这就需要长期坚持的工作, 以制度的形式将其常态化, 日常化, 完成对企业的管理革命。

问题六是在日常工作有些指标及制度执行不到位, 导致指标难看, 不符合企业决策管理的要求。

所以要加强监管, 建立奖惩制度, 鼓励先进, 惩罚不良习惯, 建立监督制度, 严格考核, 保证制度到位, 指标抽取数据到位。

6 今后的发展方向

随着企业发展壮大, 全员成本目标管理将成为企业塑造核心竞争力的一大“杀手锏”, 将不断完善, 必将分解出多个分支, 并以次为蓝本做到更细。

7 结语

全员成本控制 篇5

持续推进全员成本目标管理工作实施方案

根据集团公司《中国石化2014年持续推进全员成本目标管理工作要点》有关工作要求，为切实加强各企业全口径成本管控，有效降低成本费用，固化成本费用管控长效机制，结合石油工程公司实际情况，制定本实施方案。

一、总体工作要求

2014年持续推进全员成本目标管理工作总体要求是：认真贯彻落实集团公司工作会议精神，紧紧围绕“开拓市场、调整结构、优化资源、打造高端”四个方面，不断提高公司发展质量和效益，坚持价值导向和效益优先，突出挖潜增效和重点费用管控，优化资源配置和结构调整，强化预算管控和经济活动分析，加大成本费用考核力度，确保效益目标完成。

二、工作目标

按照集团公司“转变总部职能、做实事业部”的统一部署，公司各部门、事业部、各企业要以落实全口径成本管控职能为抓手，按照责、权、利统一的原则，制定管控目标，切实履行管理职责。

1.以开拓市场、保障效益为中心，要做实月度、季度、预算安排和执行，抓实生产、投资、财务三大计划的有序衔接和匹配，加快外部市场拓展力度，有效提升三大市场经营毛利和各专业经营利润。

2.以调整结构、加快内涵发展为主导，重点优化投资与折旧、工作量与材料消耗、用工结构与人工成本、物资采购与降本增效、工程结算与资金占用的联动关系，在质量和效益上推动成本管理工作内涵式发展。

3.以优化资源、实现共享为基础，积极打造公司内部资产设备优化共享和调剂平台，综合运用行政调拨、内部租赁、集中管理等多种手段，实施内部市场互换，资源跨地区、跨单位调剂和有偿使用，实现管理优化、物资优化、资产优化，提高资产闲置代价，实施双向鼓励，让资产调剂双方共享资源流动创造的价值。

4.以引领高端、突出主业、体现特色为方向，采取体制机制性措施完善事业部体制建设，细分高、中、低业务分市场核算单元，完善成本定额标准，明晰公司各部门、事业部与地区公司、专业公司职责，逐步实行“运行分开、核算分开、考核分开”的管理模式。

5.以明确目标、成本倒逼为重点，严格成本费用预算控制，建立由总向分、由上向下的成本费用预算倒逼机制，将挖潜增效和生产经营全过程、各环节紧密结合，健全成本管理指标体系，夯实成本管控基础，全方位推进单元成本管理、标准成本管理、技术经济指标三大成本管理体系建设。

6.以固化模式、总结经验为基础，夯实全员成本管理目标运行保障体系，建立起由公司、企业、二级单位、基层队、班组、员工组成的成本管理责任体系；结合公司管理提升工作，在上年总结基层经验、做法的基础上，精炼提高固化为模板，以文本化、制度化的形式加以推广应用。

三、主要工作安排

1.精细预算管理，提高公司发展质量和效益

一是树立“稳中求进”的预算理念，强化预算编制准确度。以集团公司“生产经营实事求是，投资发展从严要求”的原则为指导，加强与生产经营预算和投资预算的协同配合。突出分专业、分市场、分重点项目预算编制工作，深化预算管理，发挥预算对效益的保障作用，并力争做到装备资产、工作量、效益目标“三匹配”。

二是深化经济活动分析，保障成熟做法发挥更大作用。在预算执行上继续推行“一个例会，三项约束制度”的管理策略，实时进行预算动态跟踪，做到长计划、短安排，及时分析并实时调整季度和预算运行方案，按月召开经济活动分析会，通报预算执行情况，查找运行中存在的问题、偏差，并对影响预算执行的重大问题和企业进行专题分析，不断强化预算的运行监控职能。

三是着力做好挖潜增效工作，并做到措施具体、效果可量化。坚持挖潜增效项目化管理，通过在市场开拓、生产优化、技术革新、降本增效、修旧利废等方面大力挖潜，抓好项目立项、跟踪监督、效益评价、考核兑现等环节的管控，制定有效保障措施，建立完整的挖潜增效项目管理体系，将挖潜责任落实到事业部、地区公司、专业公司，并分解落实挖潜增效目标到企业效益目标中，确保效益目标实现。

四是加强定额管理，推进结算机制的优化。以2013年落实8.85亿元人工定额人工成本定额补差到位为契机，加强内部工作量取得、工程劳务合同的谈判与签订、工程按进度结算等环节的管理，密切关注合同价格与定额、甲方投资与定额的配比关系，确保老区定额保持上年水平；同时，加强与石油工程造价中心和总部机关部门的沟通协调，紧盯新区按招标确定的劳务合同价格，充分考虑非在职群体及企业办社会等负担占集团内收入的比例（5%-7%）进行价格上调，确保工程公司新区结算价格不受影响。

2.以内涵发展固化传承成本费用管控长效机制

一是树立全成本可控理念，所有成本费用都要纳入控制范围。结合会计集中核算系统、生产运营系统等信息系统，认真梳理归集各工程专业成本费用发生情况，以信息化手段将成本预算消耗、月度计划消耗、生产实际消耗纳入控制范围，从基层站队到工程公司逐级层层向上负责，建立起由点控线、由线控面的四级网络控制体系，实现成本的过程管控。

二是推进成本费用核定机制的优化。按照“以收定支”的原则，建立与收入匹配的成本控制机制，从“抓短板、堵漏洞”入手，健全成本费用预警纠偏机制，从生产、技术、经营各方面制定针对性措施，除折旧、人工、安全费用增加以及增量增费外，原则上其他成本费用一律零增长，确保成本费用增幅不超过收入增幅。

三是狠抓公务性费用支出控制，持续深入贯彻八项规定。结合国家出台的《党政机关厉行节约反对浪费条例》、《中央和国家机关会议费管理办法》、《中央和国家机关差旅费管理办法》等文件精神，分级细化六项费用等支出标准和管理办法，推行全口径机关费用预算，严格审批费用支出，加大日常费用核销管理及费用考核力度，加强内部部门协作和措施制定，2014年六项费用预算在上年实际发生额的基础上再适度进行压缩。

四是严控人工成本支出。根据集团公司调整用工结构，推进“业务外包”精神，积极开展政策研究和工作探索，以人工成本利润率、全员劳动生产率等为引导，及时调整全员绩效和全员成本目标管理考核办法，树立挣钱发工资的理念，把工资与企业效益挂钩，引导企业树立人工投入回报理念，优化用工结构，合理配置人力资源，提高员工工作效率，有效控制人工成本总量，做到增资不减效。

五是切实加强大额成本支出的控制。通过在施工设计方案、生产方案和技术措施上进行优化，加强施工作业现场管理，合理暂估未结算费用、加强地方关系协调等措施，对钻井作业、物探作业、机械作业等主要作业成本支出进行控制；通过严格材料审批手续，强化直接材料支出与生产计划安排的严格配比，降低甲供材料比例，真实反映材料支出情况；通过严格维修项目审批，减少楼堂馆所装修改造项目，充分发挥纪委、财务监控、技术装备及审计等部门职能，对重点维修计划的招投标、项目开展、费用结算等全过程管控，降低修理费用支出；通过规范市场运作，明确自营工作量，严格资质管理，规范市场准入审批，控制外部队伍规模，保护内部工作量，建立技术服务费定价机制，控制外包支、技术服务等支出；通过优化投资规模、合理调配资源，发挥资产调剂租赁公司职能，挖掘内部潜力，有效降低外部租赁费支出。

六是切实推进责任落实、预警控制、兑现考核的应收款项管理机制，切实降低应收账款和存货余额。各企业要高度重视流动资产占用管理，量化控制目标，明确各级责任部门和人员，将清收责任落到实处。存货压减要分清实物存货和未结算劳务，制定清理目标，降低工程存货、消除不良实物存货，减少存货占用；应收账款要按系统内、系统外占用情况，分别制定清收计划。将应收账款回收率、月度存货周转率纳入月度考核排名通报中，每月对应收款项、存货、付息债务规模、外部货币资金等资金指标进行考核排名，确保完成资金控制目标。

3.着力加强“对标、追标、创标”工作，推进企业提升价值创造动力

一是建立完善对标管理机构。各企业成立对标工作领导小组和对标管理办公室，统筹组织对标工作计划的制定、对标指标的选取、对标数据的收集，完善对标信息数据库，总结分析对标效果，根据对标结果制定引导企业发展的管理思路、重点工作计划和具体实施措施，为企业实现持续向好发展提供动力和支撑。

二是完善标杆管理工作。在盈利能力、发展能力、生产运营、成本控制等方面，选取成本费用利润率、总资产利润率、净资产收益率、应收账款周转率、存货周转率、技术指标等作为基础，建立健全各专业、区块工作量单耗支出标准及人均支出标准，构建企业、二级单位、基层站队三级标杆指标及标杆值，作为控制参考标准，把指标的改善情况作为效益提升的一个重要方面。

三是多层次、全方位开展对标活动。大力开展外部行业对标、内部企业对标、基层小队对标三大对标活动，通过与国际、国内油服公司全面对标，把公司发展的压力和动力传递、分解到每一层的管理者和员工；通过与公司平均水平、历史先进水平、本专业先进水平对标，提升各企业强化管理，加强成本控制的积极性，通过基层小队在同类区块、同类井型先进水平的对标，激发员工主动控制成本、实现自我价值的源动力。

四是持续推介先进典型、成功经验的引领作用。在2013年已推出48项基层先进经验的基础上，进一步梳理完善成本管理模式，审视成本管理工作中的不足和疏漏，深度挖掘好的做法和经验，企业间相互学习借鉴，力争2014年推出百项经验，真正做到具有实用性、推广性、效益性，确保典型经验在系统内能够固化和传承。

五是抓好重点企业帮扶，努力实现扭亏为盈。对效益连续下降、成本费用居高不下的企业，重点进行帮扶，组织开展管理提升、现场剖析工作，从生产组织优化、经营管理优化等方面制定针对性工作方案和措施，帮扶企业从成本对标、内挖潜力、压缩支出等方面实现减亏，发挥成本管理对效益目标实现的保障作用。

4.强化系统运维和考核评价，夯实全员成本目标管理运行保障体系

一是正式在石油工程各业务板块全面启用生产成本费用表，细化完成相关辅助成本管理报表，并初步形成系列具备石油工程业务特点的内部管理性成本分析报表。全面推进分业务、分市场核算，结合分市场核算数据，扩展生产成本费用表的应用范围，为深化全员成本目标管理、分业务标准成本费用构成等细化成本管理工作提供基础数据支持，真正做到核算搭台、管理唱戏。

二是督促企业建立完善以质量、效益、安全为核心的指标考核体系，认真落实集团公司《全员成本目标管理考评奖励办法》精神，加大对效益指标的考核力度，强化效益对成本费用、资产总额的占比考评，将流动资产周转率纳入成本考评体系，从效益指标、资金占用、成本控制等方面丰富考核内容。

三是发挥通报考核的激励引导作用。将各企业收入、利润、预算符合率等指标通过月度预算通报排名、红黄旗标识等形式每月进行公布，在企业间建立横向对标比先进的激励机制，提升企业在预算管理中的责任意识；增大全员成本目标管理工作开展情况在各系统评先、项目考核等方面所占权重，提升各企业、专业系统对成本管理工作的积极性；强化会计核算规范考评工作，重点突出业务合规性、合理性检查,不定期对重点业务事项的专项检查，并对存在问题下达业务处理提示函，提前发现并规避业务处理问题并规避审计风险。

四、工作进度安排

1.2014年3月底，完成公司全员成本目标管理实施方案和企业工作计划制定；

2.2014年4月起，企业全面开展全员成本目标管理工作； 3.2014年9月至10月，企业对基层成本管理先进经验和做法进行提炼总结，上报财务资产部；公司组织相关部门实时调研重点企业和重点业务；

4.2014年12月，企业上报全员成本目标管理工作总结并提出下年工作思路；公司根据各企业工作情况和指标完成情况进行考评。

五、有关工作要求

1.各企业要按照实施方案要求，加强组织领导，合理安排2014年持续推进全员成本目标管理工作计划，拟定工作目标，明确进度安排和责任分工，制定切实有效保障措施，确保各项工作落到实处，取得预期效果。

全员导师育“全人” 篇6

顶层设计，导师育人高瞻远瞩

《山东省中长期教育改革和发展规划纲要（2010—2020年）》明确提出：“完善德育工作机制，构建大中小学有效衔接，学校教育、家庭教育和社会教育紧密结合的德育体系。加强德育课程建设，构建具有山东特色的德育课程体系。全面实施全员育人导师制、班教导会制度和教书育人‘一岗双责’考核制度。”同时，随着新一轮高考改革的到来，“选课走班”就在眼前，行政班管理模式变革势在必行。所以从理论到实践，都要求学校要适应变革需要，全面深入实施全员育人导师制。学校在深入审视学校办学传统和现状的基础上，立足学生实际，广泛征求教师、学生和家长意见，制定并出台了《青岛三中全员育人导师制实施方案》。方案对导师的职责、工作流程、导师和受导学生的选择、评价奖励机制等进行了明确的规定。学校成立了以校长为组长的全员育人导师制工作领导小组，每个年级由一名副校长牵头负责年级工作推进，每个班级由班主任牵头负责本班工作开展。

正人先正己，育人先修身。实施全员育人导师制，导师个人的素质和水平很关键，为了更好地提高教师的育人能力和水平，学校投入资金，为每位任课教师都订购了一份（一本）教育教学的杂志或书籍。鼓励老师在课余时间多读书、读好书，从书本中汲取营养，学习先进教育教学理念。每个教研组建立读书角，做到杂志书籍共享。同时，各教研组积极组织开展读书沙龙活动。

学校采取“请进来，走出去”的办法，不断加大教师培训力度。每年定期组织教师到华东师范大学、东北师范大学、清华大学等高校进行专业培训，极大地提高了教师全员育人的专业化水平。

学校充分发挥课堂教学的德育主渠道作用，围绕全员育人导师制召开学科教师专题研讨会，强化学科教师的德育意识，深入挖掘学科德育资源，充分发挥学科教学的育人作用，坚决克服只教不育，重教轻育的错误思想，努力提高每一位教师育人的使命感和责任感，真正实现教书与育人的有机结合。特别是学校的政治、语文和历史等学科，在这一方面做了大量的探索，形成了富有特色的学科育人模式。

有序组织，导师育人有章有法

青岛三中在全员育人导师制实施过程中，首先由各班级综合考虑学生学习成绩、兴趣爱好、个性特点、家庭情况等因素，对不同层次的学生进行相互搭配分组，每组由一名任课教师担任导师。同时，根据每位导师负责的学生层次搭配和受导学生数量，充分考虑教师个人情况和学科特点，进行合理安排。

导师的首要任务是全面深入地了解所指导学生的兴趣、个性和特长，关注并掌握受导学生在思想、品德、行为等方面的表现，在此基础上，导师采取整体指导与个别辅导相结合、以个别辅导为主的方式，通过座谈会、谈心谈话、网上交流等灵活多样的形式为受导学生的思想、学习态度、方法、纪律、习惯、生活等方面提供全方位、个性化的指导和服务。做到“思想上引导、心理上疏导、生活上指导、学习上辅导”，促进学生全面、健康发展。

学校建立了完善的导师工作记录制度。印制《全员育人导师工作手册》，导师在工作过程中对受导学生的家庭情况、个人基本情况、导师的施导措施、过程和目标等进行详细的记录，一方面记录学生的点滴进步和成长轨迹，一方面更好的总结和积累导师育人经验。学校还建立了导师工作督导评价和奖励机制，定期采取学生座谈、导师工作记录检查、学生问卷调查等方式对全员育人导师制落实情况进行督导检查。每学期开展全员育人优秀导师评选工作，对优秀导师进行表彰奖励。举办全员育人导师工作论坛，进行全员育人导师制工作经验的交流学习，不断提升导师队伍的整体育人能力。

统筹协调，导师育人多管齐下

扩大全员育人导师制成果，还需要统筹安排，将多种育人形式相结合。

首先，学校把全员育人导师制与班教导会制有机结合起来。学校各班级每两个月召开一次班级教导会，由班主任、全体任课教师、家长代表和学生代表参加。教师、家长、学生就学校工作、班级建设及学生成长等方面进行全面深入的交流。

其次，学校把全员育人导师制与拜师结对活动有机结合起来。师徒结对一直是学校的老传统，每学年新参加工作的教师，学校都会精心组织拜师结对活动，为每位新教师安排经验丰富、专业能力强的老教师担任学科教学师父和班主任师父。让青年教师一踏上工作岗位，就树立起“教书育人，一岗双责”的意识，新教师不仅要学习学科教学的知识和技能，更要掌握全面育人的方法和技巧。

同时，学校还把全员育人导师制与育人沙龙活动有机结合起来。针对青年教师育人经验不足的问题，学校开展了育人沙龙活动。通过育人经验介绍、案例分析、头脑风暴、专题研讨、读书交流等活动，深入探索全员育人的有效方法和途径，为教师尤其是青年教师的成长搭建良好的平台。

最后，学校把全员育人导师制与万名教师访万家活动有机结合起来。做好全员育人工作，需要学校和家庭密切配合，学校每名导师要访遍所有受导学生家庭，日常工作中还要经常性通过电话、短信、微信等渠道与家长进行交流，以便全面及时掌握学生各方面情况，有针对性的做好导师工作。

春风化雨，导师育人硕果累累

2015级2班的李老师接到了班里小陈的妈妈特意打来的电话，小陈妈妈说孩子在母亲节给自己写了一封信，信虽然不长，但是字字流露真情，读完之后小陈妈妈被感动得流泪了……

事情缘于之前班里的一次班级教导会之后，学生小陈的妈妈紧紧握着孩子导师李老师的手说：“李老师，真没有想到俺家孩子还会笑，而且居然对老师那么有礼貌。”听到这样的话，李老师有些吃惊地说：“小陈在学校里是一个学习特别认真的孩子，虽然不善于表达自己，但是待人很真诚，您怎么会这样说？”“他在家几乎不跟我们交流，也从来不露个笑脸……”小陈妈妈的话让李老师陷入了思考。这个看起来沉静内敛、才气逼人的男孩在家里与父母的关系居然这样僵，看来这个15岁的男孩子还有点小小的叛逆，不善于与父母沟通和交流，更不会正确表达自己的想法和情感。在这之后，李老师经常装作不经意地找小陈聊天，聊他喜欢的绘画，聊他们小组的趣事，悄悄地渗透一些为人处事的方法和表达情感的方式。经过一段时间的交流，小陈脸上的笑容越来越灿烂，课间的教室里也总能看到小陈与同学讨论问题的身影，后来，在一次有关母亲节主题的活动中，李老师鼓励小陈给妈妈写了一封信。

小陈的转变和成长，是青岛三中开展全员育人导师制促进师生发展的一个缩影，像这样的例子在青岛三中数不胜数。

全员育人导师制工作开展两年来，学校与家庭、老师与家长、老师与学生、学生与家长之间的沟通增强了，师生的心更近了，家长和老师之间关系更亲了，家长和学校之间理解更深了，学校“教书育人、管理育人、服务育人、全员育人、全面育人、全程育人”的工作机制更完善了。

【许帅，山东省青岛第三中学副校长；赵娣，山东省青岛第三中学教师】

全员成本控制 篇7

关键词：全员目标,成本管理,构建,应用

一、实行全员目标成本管理的概念和意义

目标成本管理是一种新型的、以全员参加为前提, 全程参与企业管理的先进管理方法, 是通过对成本进行管理, 进一步对企业生产经营的模式进行集中统一管理的方式。全员就是指从企业的高层到企业每一名职工都能够对企业成本进行管理, 都必须有管理企业成本的责任感, 共同努力控制企业的成本以及降低企业费用。全程就是指成本管理要落实到企业的设计、生产、销售等的每一个环节。全面则是指对目标成本管理所需花费的原料、运输、日常花销等有关整个企业的运营费用进行管理。因此可知, 全员目标成本管理的作用是极为巨大的, 能够有效调节企业运作, 从多方面入手, 提高其经济效益。

二、目前企业成本管理现状

(一) 管理重点有所偏差

管理重点的偏差主要表现在以下几个方面:例如在对企业成本管理的过程中, 有某些明显的内容容易被抓住并解决, 包括行政管理、原材料购入价格、办公、招待费用等, 而不明显的内容就较容易被忽略, 例如提高生产效率的相关措施、优化企业产品质量的对策以及推进生产率等方面, 而这些方面往往是成本管理的核心要素, 若忽视了这些重点, 就容易引发投资支出居高不下、板块成本上升速度快等问题, 那么中石化与国际竞争力较强的跨国公司相比, 劣势较为明显。

(二) 职工的主人翁意识不强

在企业成本管理中, 领导、责任人以及职工都应该成为管理主体, 而目前本企业中, 职工的主体没有得到明显突出, 成本管理过程中多由领导、责任人负责, 职工单纯地以完成相关任务和目标努力, 没有明确自身的主体地位, 主动性较为欠缺。

(三) 企业成本管理的持续性不强

管理的灵活性不强, 有时候过于追求短期利益, 没有将企业的可持续发展放在最高的位置, 忽视了发展中的“好”。

三、企业全员目标成本的管理构建与应用

(一) 目标成本管理的框架

目标成本管理的框架决定了管理的效率和质量, 包含如下几个方面:第一, 对目标成本进行确定和预算, 这样能够从根本上确定目标成本数据, 为管理打下坚实的数据基石;第二, 对成本进行拆解和细致分析, 拆解和分析数据成本管理的中流砥柱, 能够承上启下。一般而言, 在该过程中, 应对目标采取三维的拆解分析模式, 分成以年度目标、每日目标为首的多个子体系, 再从总体上对目标成本进行管理;第三, 将目标成本进一步落实, 如上述第二步所说, 对目标进行拆解分析后, 将目标元素进行分配、调度, 直至这些因子被由上至下的相关责任人领取, 也就是将目标细化并落实, 提高管理效率;第四, 设定全新目标成本, 管理体系建立之后, 需要全方位了解市场的形势以及企业的机制变化, 从而以目标成本管理方案为指导思想解决问题, 完成全新的成本管理计划。

(二) 企业成本管理中的重点要素

1. 重视管理投资成本

炼化石油的周期较长、投资规模较大, 该行业比较依靠规模效益, 且投入高对应着较高的风险, 因此在投资环节重视成本的管理是极为重要的。对于中石化而言, 炼化规模的优劣对企业的经济指标和技术因子产生了直接的影响, 这种影响会波及到产品的成本。

那么在成本管理时, 就要采用科学的决策方案, 将生产项目的技术、规模等方面综合考虑, 从而为产品成本和市场竞争力打下基础, 因此可知, 管理投资成本时, 设计环节需要标注、建设环节需要规范、投资环节需要优化, 从根源处控制投资、运营成本, 前提是确保产品质量, 最终目标还是在该前提得以实现的基础之上将投资成本控制在一定范围内。

2. 重视购入原料以及生产过程中的成本管理

中石化的原料主要有:天然气、石油等等, 而原油的价格居高不下, 导致原料成本在生产中的比重过大。在原料购买过程中, 应事先调查供需市场, 建立相对应的采购方案, 制定严格的原料购入机制, 规范各环节, 确立相关工作人员的行为规范, 并对其工作进行定期考核, 严格把关原料的购入环节。

对于中石化来说, 成本管理的重点是在生产的同时严格控制成本, 只有控制了生产环节的成本, 全员目标成本管理才能得以实现。例如稳定生产、避免波动, 定期检修, 充分、高效使用设备, 将生产标准化。

(三) 全员目标成本管理的宏观策略

1. 研究市场

认真详细地对市场需求进行调查, 并根据调查结果进行正确的预测。市场需求与企业的经营管理密切相关, 必须坚持做好产品对市场的需求预测以及建立一个完整的、集市场调查与预测为一体的体系, 为产品进军市场做铺垫, 这是全员目标成本管理体系的最基本要求。

2. 增加投入

加强对企业成本目标的管理, 增加成本投入, 产出技术含量高的产品, 市场竞争无外乎是同行企业成本与质量之间的较量, 可以运用控制产品定额、分化企业成本目标、管理企业费用支出以及采取考核制度的方式对企业进行目标成本管理。尽量降低企业生产的成本与原料消耗, 控制企业的价格以及提高企业的整体效益。

3. 制定合理价格

根据市场的实际情况, 制定与调整产品的价格。在实际的工作中, 企业通常会对市场需求进行调查, 然后将产品的价格根据市场具体情况进行调整, 使其价格能被市场所接受, 同时企业内部应该构建一个内部价格结算体系, 健全全员目标成本管理制度。

(四) 全员目标成本管理的微观策略

1. 确立目标责任成本

实施全员目标成本管理的前提条件就是目标责任成本的确立和实施。目标责任成本要具有绝对的真实性和确凿性, 必须呈现准确的历史数据, 同时还需要拓展市场, 对相关技术进行分析和综合, 争取在生产中不出现浪费现象, 提高效率。有的损耗是无法避免的, 例如生产过程中, 生产设备的损耗、修理、时间流失等方面, 这些合理因素也要予以考虑。

2. 监控成本管理细则

在目标成本管理体系中, 监督和控制是具有决定性作用的环节, 也是其中心环节。在生产过程中严格监督和控制费用, 优化其组成, 对其进行细节上的管理。对于各环节中的各要素, 都必须监督、控制, 将细化的目标认真落实并及时跟踪, 最快、最有效解决问题, 自始至终监督、控制成本。

例如在企业中以跟踪调查表的形式追踪职工的生产意识和成本控制效果, 该表格将成本费用以及设备消耗情况排在了首位并进行每日、每周、每月的对比, 及时公布统计数据, 将这些数据综合并评价, 从而, 各个单位的员工还能够从中学习到更高效的工作对策并相互参考, 目的是互相借鉴、规避自身的不足。这样细化管理至个人的方法, 能够在固定的跟踪时间内解决多方面的问题, 从根本上转变所有职工的观念, 逐渐促进企业向着精细化发展, 一般情况下, 超出预支范围的行为是坚决不允许的, 必须将浪费彻底消灭, 只有监督、控制成本, 生产才能有效益。

因此可知, 在应用全员目标成本管理的过程中, 确立成本目标是十分重要的, 合理地制定成本的标准与定额, 完善全员目标成本管理体系, 把具体责任认真落实到每一个人, 而企业领导也要抓牢每一个环节;在实施全员目标管理的过程中, 必须坚持全员参与, 同时, 对可能影响成本获利的因素进行系统分析, 降低成本, 提高效益;加强对企业各个部门的管理, 控制好企业费用开支及成本。监督部门的建立与完善也尤为重要, 只有成立监督部门, 才能对企业的成本管理进行深度监督, 还能制止不良的人为因素对企业成本管理的负面效应, 以免带来成本管理数据失实的事件。

四、结束语

目标成本管理的重要性取决于当今产业的环境性质。企业想要在竞争性的环境下存活下来, 必须快速适应市场竞争变化, 同时提高产品质量, 降低产品成本, 为产品占据市场提供有利条件。想要构建并应用全员目标成本管理体系必须先改变传统的成本管理思想观念, 构建全新的成本管理思想, 并保证企业成本的存真性, 充分认识企业成本的主体, 确定成本目标, 让全员都参与到成本管理之中, 调动职工工作的积极性, 鼓励职工创新, 通过构建科学的全员目标成本管理体系, 实现企业利益的最大化。

参考文献

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[5]吴云英.目标成本管理在企业经济管理中的应用[J].中小企业管理与科技, 2013 (25) .

[6]庞乃斌, 宋继军.以设计为龙头的工程总承包成本管理研究[J].化工管理, 2013 (19) .

[7]吕淑红.推行目标成本法加强成本管理 (上) [J].经营管理者, 2011 (9) .

全员成本控制 篇8

一、露天煤矿企业成本管理中所出现的问题

1、露天煤矿工作模式落后

如今企业的发展必须要跟上时代的步伐, 不能采取以往的工作模式了。传统的工作模式都是只注重生产, 忽略了在生产和技术上的投入的成本投入。不注重安全问题, 只注重采矿产量, 不注重现有的技术更新, 只注重能用就用, 这样的长期以往下去必然影响整个煤矿的发展。

2、对于成本的管理的问题视而不见

成本问题是一切事物发展的根本, 只有管理好财务, 才能对症下药, 解决根本问题。例如, 控制耗材的投入, 多选择那一家的材料更好, 更合适, 是值得我们选择的材料。对于很多销售商的选择也要一一考察, 各项的考核是不可缺少的, 不能只是流于形式, 也要比较哪一家的优惠政策给我们的更多。一个成功的成本管理都要将这种关系放到企业整体效益的大局角度去观察, 不能只是一味的机械去做, 而是要找到方法。所以, 只有改变成本管理才能出成效。

3、成本管理与技术管理不符

技术管理侧重的是不受目标成本管理限制, 讲求在技术的方法有分析度和对比度, 从而形成了技术设计成本所控制的局面, 这样就能优化设计从而降低成本提高企业的经济效益。

4、管理方式落后, 不适合企业的发展

成本的分析和管理必须有一套完整的方式, 对于有效的开采、网络优化等要采取适合的管理方法, 运用适合的、科学的方法去改变现有的不合理的机制, 改变没有充分使用科学的方法来降低成本的投入。

二、露天煤矿全员化成本管理的有效措施

1、更新露天煤矿的管理方法

对于以往的煤矿管理我们都是只采用传统的管理方法, 没有考虑新的方法, 为了改变这种局面, 我国从80年代开始引进了新的管理方法。首先引进的露天开采工艺和出台国家的政策, 再结合先进的科技来逐步提升企业的经济效益, 有效的控制企业的成本投入。在开采的时候采用先进的工艺可降低成本, 增加煤炭产量, 从而提升了企业的经济效益, 企业也有了更好的资金运作来购买新的设备, 并引进更好的采技术。

2、加强露天煤矿的安全投入

对于露天煤矿来说安全责任重于泰山, 只有把安全当做重点工作来做, 彻底的贯彻煤矿的各项安全政策, 坚持安全为主的政策方针, 将抓管理、抓安全和抓综合治理, 只有这样才能降低安全风险, 取得安全的好口碑。

3、建立强有力的成本管理制度

强有力的成本管理系统可以全面的快速的、有效的反映出煤矿厂的最新动向, 做到管理层可以通过有效的管理方法来调度整个煤矿的工作, 确保工作有条不紊的进行。同时也要出台一系列的生产计划、调度计划、成本计划作为考核计划的有效果的参考。杜绝工作人员一切按照要求工作, 将任务落实到实际工作中去, 起到一举两得的效果。这些都是保证企业安全生产和降低成本的重要前提。

4、制定以人为本的管理理念, 实现煤炭企业成本以人治物的转变

过去煤炭企业管理都是强调以物为中心, 以物治人地成本观, 在无形了当中降低了以降低成本为宗旨的管理方式, 组织和动员群众, 以充分发挥管理者和工作者地聪明才智来实施成本管理。赋予群众以加强成本意识为导向, 以降低成本为管理的出发点, 以革新为重点。把人的因素放在第一位, 做到以人管物。对于管理重点是放在培训和教育中, 只有将全员的素质和意识提高上去了, 才能使整个企业的重新散发出活力。成本意识可以使得企业职工自觉地将经营与成本、收益联系起来, 这是非常能够判断成本效率的表现。员工素质的提升企业管理的力度, 管理者意识的增加优化了管理的方案, 提高了露天企业成本管理效率。

5、树立管理层成本管理的有效意识

传统的降低成本方式都是将目光放在降低成本上, 主要为的在市场上取得产品的价格优势, 但是很少的煤炭企业从战略的角度去分析。所以, 为了降低煤炭企业的成本, 要做的是在企业中采用的竞争策略, 以赢得市场为契机。要将低成本导向型企业, 其产品于竞争对手减少价格的差别, 在确定战略的方式的时候, 降低价格也是提高竞争力的重要方法之一。为了达到降低这个目标, 严格执行成本质量管理体系是非常重要的。相反, 如果过度追求价格差异化, 那么必定会使企业的受到一定的损失, 所以要以高质高价来获得竞争的优势。目标成本的管理重点在与提高煤炭的质量, 所以目标成本的设定应该是建立高品的基础之上。

6、成本管理要树立以市场为导向的忧患意识

煤炭企业必须要面对市场这个现实, 从客户的利益角度去出发, 在保证产品的价格、质量、售后服务的前提下, 尽可能的满足客户的需求, 只有这样才能获得占领市场的先机, 增加市场份额。而价格又是作为市场竞争的主要原因, 又决于产品的附加值和质量的好坏。所以, 一定要正确的认识自己的成本和价格、投入与产出的关系, 只有将这些问题都处理好了, 才能正确的制定生产和经营的关系。瞄准市场, 降低成本, 科学管理。煤炭企业在生产的各个环节中要将各个环节相扣, 按需求生产, 尽量减少库存, 这样也是带来灵活资金和储存成本的重要方法。

综上所述, 煤炭企业在建立新的目标成本管理的模式中, 必须定位于市场经济和战略统一的要求角度, 只有这样才能制定合理的全员化成本管理的有效方法。也要不断的去学习先进的市场经济规律, 建立现代化企业制度模式, 从而制定合理的成本管理新模式。

摘要：煤炭企业由于受到传统计划经济的影响, 在经营、发展和管理中都被极大的制约了。现在的企业在飞速发展, 思维方式、管理水平及生产方式都在不断更新。改革已经不能单纯的在只是降低投入的成本了, 而是要从露天煤矿的整体战略角度出发结合自身环境, 从成本与效益的结合出发, 选择最适合的管理措施。

关键词：露天煤矿,全员化,成本管理,企业效益

参考文献

[1]尹红霞:《煤炭成本管理方法初探》, 中州煤炭, 2002 (3) 。

[2]张青、汪东平:《煤炭企业成本主要影响因素的分析》, 辽宁工程技术大学学报:自然科学版, 2008 (1) 。

全员成本控制 篇9

随着我国宏观经济发展, 未来10-20年, 国家对高速公路建设的投资力度将保持强劲势头。当前在高速公路建设迅猛发展的时期, 如何有效合理的控制建设资金使用, 成为摆在每个高速公路建设管理单位面前一个迫切需要解决的问题。

高速公路建设项目具有建设周期长、投资金额大, 参与人员众多的特点, 建设中工程建安费约占总费用的60~70%, 原材料在工程建安费的比重较大。对项目进行有效成本控制需要参与项目设计、测量、施工、管理等建设全过程中每一位员工积极参与。

同时在整个项目实施过程中, 需要运用先进的信息化理念和高新技术相结合, 开发高效实用的“高速公路建设成本控制综合管理信息系统”, 将高速公路建设成本的各个环节及业务流程进行整合, 形成覆盖项目建设的每个环节, 能够为各层次管理机构提供偏差预警、统计报表信息和工程实施成本控制预案的功能。信息系统将每位员工的工作流程和内容全部纳入到系统的管理范围当中, 实现各个环节的相互协调和牵制, 避免人工因素带来的不稳定影响, 实现对项目投资成本进行全过程全方位的有效控制, 否则设计再好的成本控制模式也只能是一纸空文。

一、成本控制的概念

成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法, 预定成本限额, 按限额开支成本和费用, 以实际成本和成本限额比较, 衡量经营活动成绩和效果并以例外管理原则纠正不利差异, 以提高工作效率, 实现以致超过预期的成本限额。

任何成本控制方法, 其实质都是设法影响执行作业或有权干预作业的人, 使他们能自我控制, 对自己参与或有权干预活动的成本负责。因此, 成本控制是全体员工的共同任务, 只有全员协调一致努力才能完成。

高速公路建设成本是一项综合性很强的指标, 它涉及建设项目策划、设计、施工、现场管理等诸多方面。要取得最佳经济效益, 需要广大员工群策群力, 对建设项目实行事前、事中、事后全过程成本控制。先进的计算机网络技术及信息处理技术的有效运用, 使原来依靠传统技术无法完成的全过程控制得以实现。

二、高速公路建设的成本要素

由于高速公路建设项目所具有的行业特点, 其成本核算要素与其他生产型企业成本核算要素有所不同, 公路建设的地质条件, 建设级别、建设里程、公路建筑材料、建设周期、建设区域周边情况等均对建设成本产生影响, 作为高速公路项目建设单位, 需要考虑以下几方面的内容:

1、项目建设前期的成本要素

作为项目建设的决策者和管理者, 建设单位要根据项目的具体情况, 编制项目可行性研究报告, 进行项目建设的立项审批, 此时要考虑以下成本要素:

(1) 高速公路建设的土地征用费用

包括:建路基用地, 公路防护设置用地, 公路养护管理用地, 公路收费管理部门用地等项土地征用费用, 该项支出要综合考虑建设项目征用地范围内的建筑物情况、当地地价、绿化部门树木等相关因素。

(2) 立项审批的相关费用

包括可行性研究的费用、人员费用、前期办公费用、市场调研费用等。

(3) 项目设计的费用

包括设计单位费用和相关咨询费用等。

2、建设期成本要素

作为高速公路建设单位, 在项目建设期间的主要任务是依据招标结果, 对各标段的施工企业进行管理, 对监理单位的工作进行检查, 确保项目建设质量和建设周期。

建设期成本与各标段招标金额直接相关, 建设单位对拟招标项目的建设成本依据设计方案进行工程预算, 达到对招标项目金额进行控制的目的, 同时又要避免出现低于建造成本的恶性竞争, 在确保工程质量的前提下控制成本。

(1) 招标项目造价预算费用

建设单位为达到控制招标项目金额的目的, 聘请专业工程造价咨询机构依据设计方案对招标项目的建造成本进行预算, 建设单位按标准向咨询机构支付的费用。

(2) 材料费用

公路及构筑物建设过程中使用的石料、石子、砂、沥青、水泥、钢材等建设材料费用以及防撞栏、隔网等防护材料费用。

(3) 机电系统和各种配套设施的费用

包括:通讯设施、监控设施、收费设施、安全设施、通讯设施、监控设施、收费设施、排水系统、护路基的草皮等项费用。

(4) 人工费用

在建设项目设计、测量、施工过程中产生的直接和间接人员费用。

(5) 机械设备费用

高速公路建设过程中, 各种施工机械设备运用极其普遍, 比如:压路机、洒水车、摊铺机、路缘机、工程抢险车等。

(6) 其他费用

不包括在以上费用项目中的其他支出。

三、人为因素对高速公路建设成本的影响

1、项目设计阶段人为因素的影响

项目建设设计需要综合考虑地质条件、地形特点、环境保护、项目用途、道路标准、建设资金、建设期限等诸多因素。

准确、有效、符合实际的设计方案成为对建设成本有效控制依据。而有些工程项目由于工作量大、设计时间短、任务紧、投入人员少等原因, 设计部门为了按时完成设计任务, 便采用未经最后审查确定的图表编制工程建设成本, 甚至采取边设计、边编制造价、边修改的方法来加快设计进度。

同时, 人为的计算错误、成本项目漏计、费用多计、重复计算、定额套用不准确、采用材料单价不合理等, 都会影响项目建设成本的有效性和可控性, 因此人为因素对项目设计过程的影响不容忽视。

2、项目建设阶段人为因素的影响

公路建设管理是一项庞大的系统工程, 其核心内容是工程质量和造价。工期过长会加大成本, 过短会影响质量, 建设流程不合理等会导致质量受影响, 建设成本增大。

在确保工程质量前提下加快工程进度, 根据设计要求, 结合气候因素合理安排工期是有效控制成本的关键。例如:建设过程中, 沥青砼路面施工受季节性影响, 必须采用特殊施工工艺, 还要改善施工条件, 这就增大了工程造价。

在施工企业选择中, 确保招标过程公正、客观, 让符合资质企业进行施工是确保工程质量的前提, 而合理的招标过程要由具体实施人员来保证;对工程实施有效管理, 贯彻责、权、利相结合原则, 将指标分解到每个施工企业、每个考核部门和个人, 使工程建设全过程纳入成本控制范畴, 利用人为因素作用, 实现对工程建设质量、工程建设周期的管理控制, 从而达到控制建设成本的目的。

3、工程决结算、验收阶段人为因素的影响

工作实施竣工决结算作为项目建设的最后阶段, 对工程量、工程所耗材料的认定是项目结算的依据;参与审计人员的业务能力、责任心是确保建设成本真实、准确的关键。

四、成本控制对员工及管理信息系统的要求

(一) 对员工的要求

1、具有控制成本的愿望和成本意识, 养成节约成本的习惯, 关心成本控制结果。

2、具有合作精神, 理解成本控制是一项集体努力的过程, 必须在共同目标下同心协力。

3、能正确理解和使用成本控制信息, 据以改进工作, 降低成本。

(二) 对信息化管理系统的要求

1、依据高速公路建设项目运作流程, 建立一体化信息管理系统, 实现业务管理与财务管理的有机统一, 将预算控制、财务核算、财务监督、财务分析、合同管理、项目管理等融入日常项目管理流程, 实现成本控制的全过程全方位要求。

2、实行分层管理分级授权的操作模式, 流程的设置要体现岗位审核和部门牵制, 使系统稽核的功能体现在管理全过程。

3、系统具有自动控制功能, 使各级管理人员可实施实时监督, 对项目进行动态控制, 对出现的异常因素进行预警。

对高速公路建设项目的资金、物资等进行统一管理。资金的支付使用, 依据招标文件、合同、工程进度、工程概预算、工程验收等各个环节的审核控制结果予以统一调拨使用。

4、利用信息化技术的强大数据处理能力和速度, 进行信息的收集、传输、加工, 使大量孤立、分散、无序的信息及资料, 成为有序的整体, 为建设项目的成本控制提供有用信息。

5、系统具有信息发布和反馈功能, 实现建设项目的信息共享, 建立良好通畅的信息沟通系统。

五、确保全员积极参与的策略

调动全体员工参与的积极性是有效控制成本的关键。严格成本控制制度要求员工按规定执行, 按规范流程操作。为调动全体员工的积极性, 应采取以下策略:

1、

对员工进行成本意识的强化培训, 使成本控制成为员工的自觉行为。

2、制定客观、准确适用的控制标准

控制标准是评价员工业绩的尺度, 该标准的制定要结合建设项目实际情况、现有水平、设备情况、行业特点、行业平均水平、员工素质等, 是通过努力能达到的标准, 让它成为员工追求的目标, 让这个目标可望也可及。

3、鼓励员工参与制定标准

员工作为成本控制的参与者, 让他们了解控制标准建立的依据和必要性, 并依据自己参与项目建设实施环节的经验和体会, 对标准的制定提出自己的看法和衡量的依据, 使员工在心里接受该项工作, 并愿意承担相应责任。

4、通过有效的沟通, 使员工将个人发展与企业发展有效结合

企业主动向员工展示发展前景和具体项目的建设目标, 让员工与企业一起克服和解决存在的问题, 自觉为企业发展着想, 自觉适应工作需要。

5、建立适当的激励措施

对员工积极参与成本控制的行为给予肯定, 有效实施的成本控制行为得到嘉奖, 对所取得的优秀业绩, 进行物质或精神奖励, 使员工的成本意识得到加强。

6、冷静处理成本超支和过失

在分析成本不利差异时, 应本着“对事不对人”的原则, 努力寻求解决问题的方法, 而不是寻找“罪犯”。企业应允许员工犯错, 解决问题的关键是发现错误产生的原因, 进而制定避免错误再次出现的控制手段。

因此, 企业调动全体员工积极参与成本控制, 使全体员工自觉自愿参与到此项控制活动, 是该控制活动有效实施的保障。

六、信息化技术在成本控制中的有效运用

由于高速公路建设特点, 以及人力因素的不确定性影响, 因此, 要编制专业化的管理系统, 实现对成本的有效控制, 在各个相应的模块中进行预警指标的设置, 利用管理系统实现全过程全方位监督控制, 对项目出现的异常指标进行预警提示。

(一) 系统功能

管理系统采用B/S结构, 利用互联网作为信息交互的载体, 将先进的计算机网络技术及计算机信息处理技术运用到高速公路建设项目管理过程中。建立从项目建设前期、中期、后期各成本要素控制为核心的应用体系, 将项目管理、招标、合同签订、工程进度、工程概预算、资金使用、资产管理、财务控制、财务监督财务预警等管理要素进行有机整合, 工作流程方便各级部门的业务处理和管理, 充分利用信息资源, 快速增强各部门之间的协调能力, 同时实现部门间的牵制和管理。

(二) 各模块功能

1、系统管理

系统管理员对本管理系统进行日常技术维护和管理, 数据备份, 依据分级分层管理要求对操作人员权限、部门权限进行设置。

2、基础数据管理

定义编码原则, 依据企业具体情况建立原材料、设备、部门、员工、供应商、客户、建设分项等内容档案, 该模块是该系统重要的核心组成模块。

3、项目管理

对工程项目的基本信息进行管理, 包括工程的招标价格、工程概预算资料、承建单位信息、合同信息、工程预计工期等, 为综合查询提供相关信息。

4、合同管理

高速公路项目建设过程中涉及的所有合同均在此模块进行统一管理, 其内容涵盖合同的签约形式、如公开招标或内部招标、议价等, 签约对象、合同金额、质保金的确定, 合同审批流程、合同履行、合同变更、合同款项支付、合同项目结决算等。该模块中对合同履行情况、工程进度的管理为合同款项支付提供依据。

5、资产管理

该模块包括三个次级模块, 分别为:采购管理、库存管理、设备管理。

采购管理:建设项目所需采购物资、设备的申购、审批, 采购市场询价、竞价, 采购周期、入库验收、款项支付申请等相关管理内容。依据合同管理模块的相关内容对所需物资进行汇总, 统一采购实现集约化带来的价格优势;

库存管理:库存物资的保管情况、入库物资的领用、审批, 依据工程进度设定的安全库存量;当存货数量接近安全库存量时, 系统自动进行预警提示。

设备管理:对高速公路建设项目所配备的大型机械、设备、车辆进行管理, 包括设备的采购、入库、调拨使用、日常养护维修、报废审批、退库、租赁设备的日常管理。

6、财务管理中心

该模块包括:预算管理、费用控制、报表管理三个次级模块。

预算管理:对项目的工程概预算进行管理, 同时依据招标结果、合同变更进行相应调整, 对实际成本与预算之间的差异进行分析, 出现异常差异进行预警。

费用控制:业务管理系统与财务管理系统的融合, 实现两个系统的数据衔接, 所有款项支付申请通过该模块实现汇集和审批, 根据项目的合同金额、工程进度、质量验收、付款条件、结算、采购合同、入库验收等进行监督审批。

报表管理:根据项目管理需要, 设置各类报表模板, 系统按预先设置自动提取所需财务数据, 生成各种报表, 同时对报表进行分析并形成相应结论, 当财务指标出现异常时, 系统自动进行安全预警。

7、法律法规

提供相关法律法规、公司规章的查询功能, 为高速公路建设项目的各种合同订立提供审核依据。

8、工作流程

该模块为高速公路建设项目管理的业务流程, 依据日常业务工作流程, 分级授权, 分层管理的原则, 按对应岗位完成申请、审批、实施、管理、监督的业务功能, 确保不兼容岗位职责的分离, 实现部门间的牵制, 将各个模块的功能通过工作流程进行融合。

综上所述, 高速公路建设成本控制是一项涉及项目建设所有参与人员和多层次、多角度管理的系统工程, 其控制行为有效实施的关键是全体员工的积极参与和信息化技术的合理运用, 通过“高速公路建设成本控制综合管理信息系统”将项目建设的所有业务流程和所有岗位工作内容纳入系统管理范围, 对高速公路建设成本进行事前、事中、事后全过程全方位实时监控, 对出现的偏差及时预警并予以纠正, 从而降低高速公路建设资金使用成本, 保障资金高效、有序的使用。

参考文献

[1]包为工, 罗春梅, 张阶灵等.信息系统在项目成本管理中的应用[J].安装.2005 (6) , 4-6

全员成本控制 篇10

全员成本目标管理模式如何在企业中充分发挥其作用, 关键是要将其“做实做精做深”。本文从八个方面阐述企业如何将这一先进的管理模式应用到实际工作中, 将其理念深化, 形成具体、有效的管理措施, 并最终实现企业的经济效益最大化。

一、全员成本目标管理的概念

全员成本目标管理是以决策层、管理层和全体员工为主体, 以提升企业价值为导向, 以目标管理为核心, 以生产经营全过程为对象, 以精细管理为主要手段, 围绕企业战略目标实现, 通过体系、机制和制度的健全完善、系统优化和持续推进, 以提高成本管理水平, 增强企业核心竞争力的管理模式。

二、全员成本目标管理的特点

1. 突出一个“全”字, 是全员成本目标管理的一个重要特点, 体现在全员参加, 全方位展开, 全过程贯彻, 目标全面分解, 责任全面落实, 以利润、吨产品完全费用及经济技术指标为核心, 辐射到公司管理的各个方面, 辐射到各部室工作各个环节, 做到人人肩上扛指标, 人人工作有目标。

2. 严格考核, 奖惩严明, 实现“责、权、利”的全面统一。通过实施全员成本目标管理, 形成了一个下级对上级层层负责的纵向责任体系。

三、如何做实做精做深全员成本目标管理

1. 深入贯彻, 统一思想

全员成本目标管理是以决策层、管理层和全体员工为参与主体的一种管理思想, 它的核心理念是全员参与。如果离开了人的因素, 全员成本目标管理也就无从谈起。所以只有当企业的全体员工按照企业制定的目标方向戮力同心, 才可以加快企业目标的实现。为此企业要重视员工的全员成本意识的培养, 在宣贯、动员方面采取多层次多角度立体渗透模式。可以通过组织“全员成本目标管理”的推进会和成果交流会、借助宣传刊物开设相关专栏, 持续报道基层车间的举措、“比学赶帮超”活动的情况、降本增效的实施成效, 展现基层职工的所思所想所干。充分利用信息化网络 (OA办公系统) , 传达全员成本目标管理的相关文件及报道, 让职工多了解, 多学习, 增强“企业有效益, 员工才会有收益”的认同感。

2. 建立多档次指标管理体系

结合市场容量、市场价格等实际情况和上级下达的年度考核指标建立三个档次的指标管理体系, 即基本指标、提升指标、奋斗指标。1.基本指标是指反映企业正常生产水平的技术经济指标, 是企业在不存在安全事故、不出现非正常停车的前提下, 努力就能够实现的指标。2.提升指标是在基本指标的基础上通过企业内部节能降耗才能达到的指标。3.奋斗指标是在提升指标的基础上深度挖潜、充分发挥潜能, 对生产经营过程中存在漏点、盲点进行改进与完善。通过制定三档指标管理, 可以使企业的领导层更好地了解企业的发展空间, 对生产经营方向提供更好的决策空间。同时以此为标尺, 通过这把尺子的精确比对、考量, 对指标完成情况进行准确定位和评价, 经常纵横对比, “日日比、周周比、月月比”, 让全体职工学会用这把尺子, 比出压力、比出差距、比出动力和方向。

3. 推行多层次责任成本控制制度

按照“所有成本费用都要纳入财务预算, 所有预算支出都要落实到责任单位”的原则, “谁使用、谁控制、谁负责”, 建立一套成本指标层层分解、压力层层传递, “横向到边, 纵向到底”的全方位、全过程的成本控制体系。首先在企业内部按级划分目标责任单位, 即厂级责任单位、业务部门级责任单位、车间级责任单位、班组级责任单位及个人责任单位。然后在此基础上建立指标分级管理, 将上级下达的指标分成厂级指标、业务部门指标、车间指标、班组及个人指标。厂级指标, 由厂级财务部负责将厂级指标按业务部门进行分解;业务部门级指标, 各专业部室按照各自承包的指标, 定出具有可操作性的措施, 将指标与车间责任单位做好对接;车间级指标, 车间不仅要对下达的指标分解到班组而且还要对指标进行落实;班组级及个人指标, 由车间分解到班组, 由班组负责执行, 对能继续分解的指标要分解到人, 真正做到“人人肩上扛指标”。只要各级责任单位顺利完成自己的责任指标, 那么企业的目标就会实现。

4. 构建多维度指标体系管理

多维度指标体系管理就是全方位的指标管理, 是将核心指标与辅助指标相结合、财务指标与技术经济指标相结合、价值量指标与实物量指标相结合、绝对量指标与相对量指标相结合, 实现预算与成本控制的有机契合。做到成本控制精细化、规范化。

(1) 核心指标与辅助指标相结合, 即以企业利润、吨产品完全费用、总承包费用等核心指标为重心, 结合专项费用、可控费用等辅助指标对成本进行控制。核心指标的控制体现企业的整体控制能力, 辅助指标的控制是核心指标的进一步细化。

(2) 财务指标与技术经济指标相结合。财务指标与技术经济指标的相互结合, 体现在:财务指标一方面要以技术经济指标为基础, 技术经济指标是组成部分的折算值, 财务指标体现的是经济技术指标各组成部分的绝对值, 只有将技术经济指标转化为财务指标, 并参照执行, 才能完成技术经济指标。另一方面财务指标的完成对技术经济指标起到反馈的作用。财务指标完成的好坏关系到技术经济指标完成的好坏。编制单位全面预算的过程, 就是将技术经济指标转化成财务指标的过程, 通过财务指标完成的结果, 可以反映和检验技术经济指标是否合理的过程。两者的有机结合, 对成本控制的合理性起到重要作用。

(3) 价值量指标与实物量指标相结合。价值量指标包括销售收入、利润等指标, 实物量指标包括产量、销量、物料消耗量等指标。通过将两者相结合, 可以体现企业产品的效益及成本, 从而使企业的管理者对产品成本的控制情况更清晰直观。

5. 班组成本核算的基础作用

班组是直接进行生产的基层组织, 也是企业工作的落脚点, 整个企业和车间的生产任务最终是要落实到班组去完成, 加强班组成本核算和控制是有效进行全员成本目标管理的保证。具体做法包括:

(1) 对车间领导、车间核算员及班组长进行成本知识培训。培训内容包括车间成本的构成和控制要点;班组成本管理的方法和要求;班组成本管理员的工作要领等。使大家明晰成本管理的实际操作思路和控制的要点, 并且意识到各自在班组成本管理中的角色, 要求所有的班组, 按照“干什么、管什么、算什么”的思路, 制定详尽的班组成本管理工作计划, 内容包括考核项目、考核目标、保障措施、考核办法。

(2) 建立班组成本管理台账。为及时掌握班组物料消耗状况, 检验成本控制措施是否有效, 就必须在班组建立物料消耗台帐, 车间的核算员要帮助各个班组建立主要材料的消耗台帐, 内容除了记录每月各种材料的消耗量外, 还应将各种物料今年的降低的目标值、实际消耗数据列在其上, 以便于各班组进行差异比较。

(3) 开展班组“成本在我手中”小指标竞赛, 并进行成果发布, 优化生产运行的同时, 达到节能降耗的目的。从点点滴滴做起, “小芝麻磨成大桶香油”的理念, 体现精细化管理水平。

6. 以“导师带徒”为促进, 提高全员成本控制水平

员工的成本控制能力体现了一个企业整体的成本控制水平。开展“导师带徒”活动, 推进职工整体素质水平的提高。通过“导师带徒”活动的开展, 把更为科学的管理方法、技术革新进行普及, 进而为企业降本增效目标的完成提供人才保证。“导师带徒”活动可以按工作特点划分为三个序列, 即管理序列、技术序列、操作序列。管理系列可以举办管理大课堂, 组织开展管理建议征集评比等, 促进管理人员素质能力的提升;技术系列以撰写技术论文为抓手, 持续提升专业技术人员的技术水平;操作系列每季度对全体操作人员进行理论和实践考试, 不断提高职工的操作技能。通过开展“最佳师徒”、“优秀培训案例”及“优秀专业技术总结评比”等活动, 深入推进“导师带徒”活动, 使其更好地发挥传帮带作用。“导师带徒”通过传授管理经验、提高技术水平、提升操作技能, 达到精细管理增效益, 优化操作降成本的目标。

7. 发挥基层财务分析在全员成本目标管理中的作用

企业基层的财务分析反映的是企业基层生产单位成本管理的控制情况, 通过财务分析, 可以掌握各项成本计划的完成情况, 从而改善成本预算和控制, 最终提升企业整体成本管理水平, 提高企业经济效益。

基层财务分析的对象是企业下属的各生产单位。由于行业的局限性, 笔者暂以石油化工企业为例进行说明:内部财务分析的主要内容包括吨产品完全费用分析法、降本增效分析法、盈利能力分析法及辅助车间费用分析法。

(1) 吨产品完全费用分析法。吨产品完全费用是化工板块的一个重要财务指标, 是指每吨产品所花费的变动费用和固定费用。该指标的好坏直接反映了企业的成本控制水平。企业将指标分解到承担产品生产的各主车间, 建立以预算吨产品完全费用为标准尺度的成本控制管理, 将车间实际完成的吨产品完全费用与预算的进行对比找差额, 通过价差与量差的因素分析, 进一步查找原因所在, 采取相应措施, 控制好成本。

(2) 降本增效分析法。降本增效是通过技术改进和操作优化, 挖掘企业的降本空间, 从而达到增收效益的目的。由生产部和技术质量部制定能耗、物耗的挖潜项目, 并于每月下达量化指标, 月终根据各车间的实际量执行情况与指标进行对比, 通过将量差转换成价值差来评价车间的挖潜增效的成果。对超支的要分析原因, 并制定解决措施。

(3) 盈利能力分析法。盈利能力是将主车间作为次利润中心 (与企业的主利润中心相区别) , 按各主车间的产品分别计算销售收入、销售成本、利润总额, 将本车间所属产品的利润总额加总, 就计算出本车间的利润总额。车间还可依据预算盈利能力和实际盈利能力进行对比, 分析是哪些因素影响了利润总额, 使车间不仅懂生产, 还会算账, 进而提升车间自身成本管理水平。

(4) 辅助车间费用分析法。虽然辅助车间不生产产品, 但其发生的费用都要结转到主车间的生产成本中, 所以辅助车间成本控制水平的高低对企业来说, 也是至关重要的。对其费用的分析是通过对辅助费用分摊的实际发生金额与预算金额进行对比, 找出差距进而解决问题。

8. 强化监督考核制度

监督考核制度是有效实施全员目标成本管理的关键环节。

(1) 建立以行政和工会双管齐下的考核机制。行政下设企管组, 负责开展活动, 考核对象面向全厂员工。通过量化指标、全面对标, 将绩效考核与奖金兑现相挂钩, 充分调动员工加强成本控制自觉性和积极性, 保促企业整体成本控制水平的提升。工会负责开展班组竞赛评比活动, 考核对象面向车间班组。由生产、技术、安环、财务等业务部室制定、下达考核标准, 通过技术经济指标和财务指标的管控, 达到强化班组的成本目标管理工作的细致化、责任化。

(2) 建立以专业部室为责任单位的监督机制。要求各专业部室按月组织专人检查车间成本工作开展情况, 保证年初车间制订的各项降成本措施的落实。检查内容包括:车间成本费用月度预算与实际成本的对比数据和阶段性分析以及班组成本考核情况, 相关成本管理各类台账和车间经济活动分析会会议纪要;班组成本管理的措施落实情况。

北京银行全员持股风波 篇11

“北京银行上市后，我们部门有些同事就成百万富翁了，到时候跟他们一比我就成贫民了。”北京银行海淀路支行的一位员工苦笑道。殊不知，他也是北京银行上市的幸运儿。三年前，他以1.95元的价格买了北京银行1万股，按照12.5元/股的发行价格，北京银行挂牌后二级市场定价肯定超过20元，不足2万元的投入将获得超过20万元的回报。

北京银行此次公开发行12亿股，募集资金超过了130亿元，9月10日放开申购，19日登陆上海证券交易所。截至今年3月底，北京银行共有4413名员工，4215名员工持有该行股份，占总人数的95.51%；持股总数约为1.82亿股，占公司总股本的3.62%。其中，18名董事、监事和高管人员共持有约500.6万股，占公司总股本的0.1%。几近全员持股的北京银行在国内上市银行中还是第一家。

历史旧账成就全员持股

在北京银行长达1186页的招股说明书里，800多页的篇幅都是在罗列各位股东。其中，自然人股东占了股东名录的绝大部分，这些自然人股东又有相当数量是北京银行的员工。北京银行拥有如此高的员工持股普及率，成因极为复杂，但更多的则是历史原因。

1996年，原北京市前门东大街城市信用合作社等90家城市信用社法人股东以其原始投资折价2.31亿元入股，个人股东以其原始投资折价4.08亿元入股，创立了北京银行的前身——北京城市合作银行，原信用社员工持股自然成为目前北京银行最原始的员工股。

成立之初的北京城市合作银行背负着信用社留下来的历史包袱，部分股东对银行未来缺乏信心，在创立初期就有4842万股要求退股。

一波未平一波又起。1999年，又有股东将3706万股以1.2元/股的价格进行转让，北京城市合作银行陷入一个无比尴尬的境地。当时，包括北京城市合作银行在内的城商行，平均员工效益仅为股份制银行的一半，在吸引和保留高素质人才方面，根本无法与全国性银行及外资银行竞争，更难找到市场投资者买单。

尴尬之余，问题总是要想办法解决，这批转让出来的股权必须找到合适的接盘者，全行员工和部分非员工自然人股东自愿认购的解决方案由此而来。在1997年到1999的三年时间里，北京城市合作银行内部组织了两次员工自愿认股。但当时员工们也不大看好自己银行的前景，没有认购热情。同时，历次增资扩股和个别原法人股东转让股份也成为员工持股的重要来源。事过境迁，谁也想不到，在以往认购活动中购买北京银行股份的人成了本次银行上市后的幸运儿。

对此，华泰证券一位金融行业分析师告诉记者：“北京银行成立之初，资本来源渠道狭窄，无路可走的情况下号召全员持股是解决问题的唯一办法。”此外，首都经贸大学金融学院副院长谢太峰认为：“从最初的信用社到北京城市合作银行，再到今天的北京银行，在这期间的近十二年时间里，新老员工的结构必然发生变化，员工的变化也一定程度上造成股权的变化，这也是造成今天全员持股的原因。”

从招股说明书中可以看到，北京银行员工持股超过10万的有504人，非银行员工的自然人持股超10万的有1004人，不考虑二级市场溢价，只按照12.5元/股的发行价格计算，北京银行上市就造就了1500位百万富翁。

5%员工持股是上限

北京银行员工持股最大的一个特点是持股极为平均，基层员工持股也大多在1万股以上，且持股率达到了95.51%。与国有商业银行、股份制商业银行和其他城商行相比，如此普遍的员工持股在中国银行业历史上前所未有。

8月27日，北京银行顺利通过中国证监会发行审查，而几乎与北京银行同时上报材料的杭州商业银行却没有获得管理层的批准。业内人士称，无论是目前的资产状况还是盈利能力，杭州商业银行都要好于北京银行，未能通过的真正原因在于员工持股占总股本的比例。

目前，国家有关部门正就上市金融企业员工持股比例制定规则，要求员工持股量不得超过总股本的5%，这一5%包括了首次公开招股的城商行和证券公司。

北京银行员工持股的普及率虽傲视同行，但员工总体持有的股份占总股本的比例并不高，是低于5％上限的3.62%，而杭州商业银行员工持有的股份超过了10％，据称接近宁波银行的17.3％。

宁波银行抢先上市逃过了5%的限制。在宁波银行实施的管理层和员工持股计划中，其3000名员工将分享到40多亿元的大餐，该行管理层持有股份占总股本的2.1％，员工持股人数占该行总员工数的71％，管理层和员工合计持股占总股本的17.3％。

目前国内多家城商行有上市融资计划，城商行上市如火如荼，为何管理层却要泼冷水？一位北美驻华外资银行人士告诉记者：“在城商行员工持股比例的问题上，设定5%比例上限其实是中国监管者在效率与公平上有考虑。目前，员工持股形成的合法性仍存在问题，涉及变相利益输送，导致不公平。员工既当股东又当员工，两种身份差异合二为一虽然有利于达成激励，但由此带来的复杂管理问题也不可小视。”

全员持股的忧虑

北京银行坚定地认为全员持股的正面意义更大，然而正面意义却难挡复杂局面。在北京银行上市前长达半年的股权清理工作中，仍然有63名法人股东和683名自然人股东无法确认股东身份，复杂程度可想而知。而全员持股的复杂股权结构有可能为北京银行的今后发展埋下隐患。

中国人民大学财政与金融学院金融系主任赵锡军认为：“北京银行上市以后，高度分散的持股方式将会使公司没有明确的控股方。正是因为没有明确的控股方，股东的约束力下降，管理层手中拥有足够的权力，他们可能会为追逐私利而作出一些利己的决策。”

中央财经大学中国银行业研究中心主任郭田勇表示，北京银行的4000多名员工持有1.8亿股，平均下来每人有4万多股，比建行平均每人4000多股高出10倍。由于北京银行是城市商业银行，上市之后股价较建行也高出很多，这样银行内部员工之间的贫富差距会很大，全员持股激励机制的发挥不容乐观。

谢太峰也认为：“在中国目前的特殊环境下，全员持股很可能会成为银行向员工输送利益的一种手段。”金融行业本来就是高收入行业，金融企业员工的收入在很大程度上并不反应其劳动效果。如果再不合理地实行员工持股，则银行员工必然又可以获得股权带来的大量收益，由此将出现过分向员工输出利益的问题。这将拉大收入分配差距，加剧社会分配不公。在银行内部，员工持有大量股份，也可能会损害国有股东和其他股东的权益。

在激励机制上，对外经济贸易大学金融学院副院长邹亚生更倾向于期权计划。他认为：“所有采取员工股权激励方式的公司，都是在分享现有股东的权益。员工股权激励最大的缺陷就在于用现有股东的利益与员工分享，而期权激励则是把未来创造的价值与员工分享。”

全员成本控制 篇12

1 层次分析法 (AHP) 概述

层次分析法是美国运筹学家匹兹堡大学教授萨蒂 (T.L Saaty) 于20世纪70年代初, 为美国国防部研究“根据各个工业部门对国家福利的贡献大小而进行电力分配”课题时, 提出的基于层次权重的决策分析方法。由于该方法在处理复杂决策问题上具有实用性和有效性, 现已广泛应用于经济计划、管理等方面的决策、评价、分析和预测。

该方法的特点是在对复杂决策问题的本质、影响因素及其内在关系进行深入分析的基础上, 利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化, 从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法, 是对难以完全定量的复杂系统做出决策的模型和方法。使用层次分析法的步骤如下:

1.1 建立递阶层次结构

在对所要评价、决策的事件进行分析后, 将影响因素分为最高层、中间层和最低层, 其中最高层是目标层, 为决策所要达到的目标;中间层是衡量是否达到目标的判别准则, 最低层为判断的指标。

1.2 构造判断矩阵

判断矩阵是对每一层次中各因素的相对重要性做出两两判断, 而形成的一个比较矩阵, 通常用A表示。在进行两两比较时, 常用1~9标度方法 (见表1) 。

在确定各因素的相对重要程度时, 可利用专家调查法等方法确定。如某层有4个因素, 通过调查得到其判断矩阵为:

b, c, d均为指标两两判断的结果。

1.3 求矩阵A的主特征向量W

W是由同级要素的权重构成的权重向量。

首先, 计算判断矩阵每一行的乘积Mi, 如第一行的乘积为M1=1×b×c×d, 其余类推。这样可得到乘积向量M= (M1M2M3M4) T, 计算Mi的n次方根, 此处同层次因素为4, 即n=4, 则计算各权重向量的4次方根, 即。得到向量。

1.4 一致性检验

对于每一个成对比较矩阵计算最大特征根及对应特征向量, 利用一致性指标、随机一致性指标和一致性比率做一致性检验。若检验通过, 特征向量 (归一化后) 即为权重向量, 若不通过, 需重新构造成对比较阵。

(2) 引入判断矩阵的一致性指标CI, 平均随机一致性指标RI (见表2) , 一致性比率CR。

(3) 根据CR值判断一致性情况。当CR值小于0.1时, A的不一致程度在容许范围之内, 有满意的一致性, 通过一致性检验, 可用其归一化特征向量作为权重向量, 否则要重新构造成对比较矩阵A, 对矩阵A中的值加以调整。

2 构建油田企业全员目标成本管理绩效指标体系

油气生产包括油气提升、驱油物注入、井下作业等生产过程, 涉及人、财、物及技术多要素的投入和成本消耗。推行全员目标成本管理, 必须加强对影响油气生产成本的主要因素和主要指标的管理, 全员目标成本管理绩效的评价指标也应当突出油气生产成本的关键绩效指标 (KPI) 。

2.1 构建全员目标成本管理绩效评价指标体系的原则

(1) 目标导向:KPI指标必须是依据公司总体目标及上级部门设立的目标。

(2) 重要性:所选KPI必须对公司的整体价值和成本控制具有重大影响。

(3) 可衡量性:KPI必须从技术上保证指标的可操作性, 指标都必须有明确的定义, 有统一的核算口径和数据采集方法。

(4) 可控性:KPI的责任主体应对指标具有控制力。

2.2 全员目标成本管理绩效评价指标体系

全员目标成本管理绩效评价指标体系如图1所示。

3 全员目标成本管理绩效评价模型构建

层次分析法在目标成本管理绩效评价中的运用, 主要体现在对各指标权重的确定, 从而使不能直接加计的各项指标通过加权计算, 形成定量的综合评价结果。

3.1 构建全员目标成本指标判断矩阵

运用专家调查法, 结合各项指标对目标成本完成情况的影响程度, 对指标进行两两对比, 构建比较矩阵。

(1) 一级指标重要性判断见表3。

(2) 二级指标重要性判断见表4~表6。

3.2 计算确定各层次指标的权重并进行一致性检验

注:表中各级指标的一致性检验都符合要求。其中一级指标的CR为0.028, 二级指标中的核心指标CR为0.000 1, 主要指标的CR为0.029, 辅助指标的CR为0.095。

3.3 构建全员目标管理绩效评价模型

(1) 设定二级指标目标值, 目标值可以上级下达指标、本企业先进水平、同行业先进水平等为基础。

(2) 计算考核期二级指标实际完成值。

(3) 计算二级指标的完成分值。二级指标完成分值=实际完成值/标准值×100。

(4) 计算目标成本管理绩效综合得分:

式中, F为目标成本管理绩效综合得分;Bij为各二级指标完成分值;Qij为各二级指标权重。