TPM(全员维护)

TPM(全员维护)（共3篇）

TPM(全员维护) 篇1

第一部分:知识基础 (基本理论)

1 引言

在日益激烈的市场竞争中, 产品的质量、外形以及供应商提供的附加后续服务等是产品赢取成功的最主要因素。目前, 绝大部分的砖瓦生产商都可以满足如下要求:产品符合甚至超过标准;销售区域内的服务也满足用户的要求。

这样, 在其他条件相同的情况下, 消费者选择本产品或其他产品的最终决定因素就是产品的市场价格。通过改善砖瓦特有的表面状态、着色与规格、增加产品花色种类, 可以使生产者尽力回避商品竞争及价格压力。然而, 根据作者的经验, 市场上大量的砖瓦已经变成价格敏感性很强的商品化的产品了。

为了维持利润率, 公司必须努力面对较高的生产成本问题。通过提高产量可实现较高的生产效率。同时, 生产能力的充分利用也是降低成本的重要因素。因此, 生产设备及时维修的重要性就凸显出来, 因为只有设备无故障运行才能够提高生产效率。

另外, 产品高质量的标准也要求对机器进行维护。设备的试运行、机口和模具的更换、切割及操作设备的调试都会损失生产时间, 这些因素都需要考虑到。对受益于良好质量管理体系的生产企业来说, 同样面临着由于机器失灵或故障带来的产品瑕疵问题。因此, 为了预防产生类似产品瑕疵, 必须正视机器设备维修的重要性。

为了保证较高的产量, 生产过程中必须加强整体设备的质量和维修, 以便提高生产能力和设备利用率。为了提高设备利用率和效率, 全员生产维护 (TPM) 作为改进维修的主要方法已被企业接受。

2 TPM的概念和目标

2.1 TPM的5个支柱活动

尽管TPM的定义有多种, 但其主要目标是消除生产加工中的废品, 减少由于设备停机、故障或功能降低等引起的生产故障时间。形象化的说, 大多数TPM是建立在最基本的5个支柱活动的基础上, 其来源于日本设备维护研究所。

支柱活动一:TPM活动的焦点是关注负有挑战性的结果, 必须消除生产过程中的大部分损失。这些损失包括无计划的设备停工时间、低于标准的性能效率如设备低速运行、物料流程减慢及质量合格率的降低 (见表1) 等。

支柱活动二:操作者对设备的日常保养称为自主维护, 其必须适应于特定的工作环境和文化环境。在不使用精密仪器的情况下, 很容易做一些工作如清洁、视觉检查、加润滑油、拧紧松动的螺钉等。维修人员能指导操作人员看什么、听什么, 在设备发生故障时, 操作人员也将给维修人员提供更多的信息。操作人员负责它们的设备保养, 以防止其设备功能的衰退。从软件的方面来讲, 当操作人员视设备为自己的物品时, 其奉献精神和工作动力会大大加强。维修人员之间及与操作人员之间的紧密合作将打破维修人员与操作人员之间工作分工形成的定位障碍。

TPM活动引入后, 集中的维修并未过时。相反, 以前由维修人员承担的技术含量小的日常维护将转移给设备操作人员, 以便给专业维修人员腾出时间从事高附加值或高新技术活动。

实施自主维护没有严格的规则, 每一个企业必须找到适合自己的方法路径, 但是, 下面几点应该考虑:创新意识、培训需求评价、自我培训以及从维修团队向生产团队转移是至关重要的。

支柱活动三:TPM追求维修管理各个环节的效率与效益, 这包括备件的管理 (库存、消耗、购置程序) 、计算机管理的维修系统, 该系统可以生成预防性维修的程序表、绘制机器与部件图、记录设备历史与维修工具等。

支柱活动四:在TPM实施过程中, 机器操作者及涉及到的其他所有人都需要掌握新的技能, 更重要的是要有新的行为。显然, 操作者需要更深层次的了解机器结构并接收基本的维护与检查培训。TPM是一个团队的成就, 领导培训、团队管理、问题解决技巧及根源分析都应该是TPM培训的重要组成部分。

支柱活动五:也称为维修预防设计, 意即设计生产出维修量很小的设备, 且使设备操作简单, 操作者只需很少的知识与经验就可掌握, 确保新设备在最短时间内就可运转。同时, 也便于维修团队对新设备及生产线进行适当的修改 (见图1) 。

2.2 TPM要求行为改变

有些TPM专家还将联合作业也作为一个独立的支柱活动, 用于完成TPM的实施与整体运行。然而, 依作者的经验看, 联合作业是TPM成功的基石, 以致于不能将其看待为一个支柱活动, 作者认为联合作业是创建TPM的基石, 在此基础上才能建立TPM或其他管理活动。

成功的TPM需要一个协作的管理模式, 白领不是作为一个管理监督者而是作为平等的团队成员, 应在车间卷起袖子, 协助生产者组织第一场清扫活动, 参加团队会议, 解决结构化问题。设备出现故障与合格率问题时要及时发现和公开, 而不是掩盖问题。成功的TPM要打破操作者与维修人员之间功能性障碍。因此, TPM的成功实施与整合应依赖于生产流程中行为的改变, 其范围应包括操作者与专业维修人员以及整个组织结构。

企业或工厂可以作为一个TPM组织单元, 这个组织单元由以下7个元素组成 (见图2) , 组成整体组织的这几个元素相对独立又联系在一起, 就像自由漂浮的球一样通过橡皮绳相互连接在一起。

所有这些组织元素英文名称的第一个字母都是S, 所以此模型也称为7S模型:

S1:共同价值观

企业通常拥有共同的价值观, 其包含有信心、期望、态度与见解等, 表现出来就是企业文化。价值观也是企业的特质, 其自始自终都贯穿于企业的商业活动中, 通过企业的组织形式、企业的核心信念与处事风格等表现出来, 所以, 共同价值观位于7S模型中最中心的位置。

S2:结构

结构是指TPM组织中组成方面的图表与相关内容, 通过组织结构要反映出谁向谁报告、任务如何分解与整合。换句话说, 结构描述了组织中的权威层级及相关的责任与义务, 以及各组织单元之间如何联系和协作。

S3:战略

战略反映了TPM组织为实现目标所做的一系列计划和构想, 包括一系列的决定与选择, 目的是产品具有足够的竞争优势。

S4:系统

系统详细说明日常工作流程, 包括核心程序及它的支持系统, 具体是指工作步骤、工艺和程序, 其用来管理组织和指导如何完成重要工作。

S5:风格

风格指该组织的文化风格, 反映了主要经理人在获取组织目标时的表现形式、经理人如何分配总的时间和注意力、经理人象征性的行为有哪些等等。管理者的行为比说教更重要。

S6:人员

人员是指该组织内工作人员的数量和种类, 包括公司如何培养雇员及帮助其形成基本的价值观。

S7:技能

技能是指员工或者整体组织具有的独特的、占明显优势的实际能力。

很显然, TPM会触及到上述7S元素中的大多数元素。例如, 未来的维修可能会借助于专用的IT系统, 这就会涉及7S元素中的“系统”元素。团队工作通常会降低员工之间的等级观点, 那么, 7S元素中的“结构”元素将启动运行。富有挑战性的产量增长或者成本领先战略要求7S元素中的“技能”升级, 且重新组织和认识其结构与管理模式。很明显, 7S元素中的一些系统元素的改变将搅动所有其他元素 (自由漂浮球) , 最终, 将引起整个组织的改变。

此模型是真实情况的简化。可见, TPM不是指独立的维修与生产, 而是指维修与生产作为一个整体的组织系统。成功引入TPM, 需要系统思维和整体分析的能力。

2.3 TPM与清洁工厂环境

当工作场所凌乱无条理时, 就不容易发现问题。清洁和条理化工作场所有助于团队发现问题, 让问题暴露出来才是解决问题的第一步。

通过5S活动可以更好地创造条理有序、清洁的工作环境, 因为, 5S的最终目标就是创造高效率的工作流程。5S表示让现场保持清洁的事务性程序, 包括了工人为此应承担的义务。

5S来源于5个日语单词, 按5S一步步的落实就可实现工作环境清洁有序如下:

Seiri—分类整理

Seiso—清扫

Seiton—整顿

Seiketsu—规范

Shitsuke—素养

尽管TPM的实施开始于5S活动, 但是, 它是一个基础的和持续的过程, 因此, 像行为改变过程一样, 5S也是TPM基础的一部分。

2.4 测定TPM成果

为了获得或保持最高的生产定额, TPM也需制定出非凡的目标。与质量管理体系中的“零缺陷”相似, TPM也有许多类似的目标如:计划外的设备停机时间为零;速度损失、物流和循环时间损失为零;设备故障造成的废品为零等。

这些目标似乎难于实现, 特别是计划外设备停机时间为零的目标。然而, 其强调的是“计划外”, 而在计划性维修、预防维修、检查和清洁设备方面花些时间是应该的。

显然, 存在着收益递减的观点。在大多数机器运行中, 用于维修或相关任务的时间安排上一般不超过10%~20%。尽管如此, 正确地实施TPM管理将产生巨大的经济效益, 以全员维修为基础的维护时间完全可被浪费了的生产时间 (未实行TPM时) 所补偿。

对于任何简洁生产计划而言, 至关重要的是要测量其变化情况。设备综合效率 (OEE) 是测量TPM成功与否的最基本的衡量参数, 其可以由“六大损失” (表1) 和利用率、效率与合格率等3个测量因素上反映出来。因此, OEE定义公式为:OEE=利用率×效率×合格率

设备利用率是指扣除非计划停工时间、更换工具如机口模具时间、设备调试时间及产品品种变化后需更换夹具的时间等之后净的设备正常运行时间。挤出泥条监测的定期测量也应归于此类。

效率是OEE公式中的一部分, 它表示在特定程序阶段中设备运行速度所占设计速度的百分比。如果程序阶段是连续或半连续生产线上的一部分, 如挤出机和压瓦机, 则整个生产线单位时间产量就取决于这台设备的性能。

合格率是OEE公式中用来衡量好产品的百分率。在砖瓦行业中, 不达标产品的比例很容易被测量, 如测量烧制与干燥过程的废料量, 或者通过控制软件将其剔除出来。以百分之百的利用率和效率作基础, 将这些废品百分比转化成相应的损失生产时间的百分比。

然而, 总设备效率量化了一个生产单元正常运行时完成设计生产能力的完成情况。第二个高水平衡量设备运行情况的指标是完全有效生产率 (TEEP) , 其可测定每小时相对的OEE效率。

例如一个生产线, 设计每天3班倒, 每周工作天数为7 d, 每周有2个维修轮班 (16 h) , 外加计划内停工时间 (4 h) , 计划外停工时间 (10 h) , 性能损失时间7 h, 产品质量损失时间5 h。以1周为基础计算本例中的OEE与TEEP见图3。

砖瓦企业工作制度一般采取独特的轮班制, 每周的6 d~7 d之间通常安排2个轮班作业, 或者每天3个轮班作业, 每周运行7 d, 并安排1或2个维修轮班。这样, 设备运行负荷由其内在的设计能力所决定, 而不是由市场需求与生产计划所决定。建立在此系统基础上的设备利用率大多数情况下是固定不变的。因此, 我们认为OEE仅是高水平的衡量参数。

3 TPM与持续改进

设备综合效率 (OEE) 不仅仅是一个高水平的监控工具, 当它与持续改进的活动环节联系时, 它的强大作用就显现出来了, 这是由于其来自于车间层面信息资料的分析 (见图4) 。

由操作人员、维修人员和质量管理人员参加的定期小组会议上, 使用简单的统计工具如巴瑞图 (Pareto Analyse) 和直方图可分析出时间损失量和大部分停工的原因。可编制出一系列相关方法, 用来解决停工、性能减退、低合格率以及潜在问题。在此基础上, 还可将这些方法的优先顺序列表, 包含执行方案和影响因素评价。

至此, TPM的重要作用开始显现出来。正如简洁的生产工艺有待于持续改进一样, 维修程序中维修周期的评价也要持续改进与提高。

4 砖瓦行业中TPM的应用

过去的几年里, 砖瓦厂在设计与布局方面已改进了很多。

为了降低先期资本投入, 大部分现代化工厂1 d安排3班倒及每周1~2个维修轮班。基于同样的原因, 生产线上用于生产缓冲的一些设备和系统也越来越多从工艺布局中消失。

通常, 现代化的生产线连续性工艺流程的中心位置布置有关键设备, 其运行情况决定着每天的产量。挤出机及相关的切割设备或压瓦机就是这样的关键设备。

在生产线满负荷连续运行且少有或没有生产缓冲设备的情况下, 这些关键设备一旦出现故障或计划外停机则将导致不可弥补的生产损失。

这些关键设备的原理或设计能力很容易获知, 也容易确定, 其可作为测量实际产量的一个基本参数。

因此, 满负荷连续生产的砖厂在设计时特别要求设备有高的利用率或产量, 以满足合同供货能力、产量和利润。

当砖厂实行每天2班工作制度时, 由于机器故障及计划外停工导致的生产损失可以在自由休息时间中增加生产时间来补偿, 这样的观点目前存在着较大的争议。理论上讲这是可行之举, 但实际情况是现场规范限制了每天的工作时间, 而且这样做无疑会增加劳动力成本。然而更严峻的结果是, 当焦点集中于产量的时候, 设备将经历缓慢的衰退。因此, TPM首要的目标是确保完全连续生产或半连续生产线的均衡有效性。

近年来, 砖厂中产品类型的数量已显著增加, 这对提高设备利用效率存在着潜在消极影响:设备适用性提高的同时带来了较高的产品生产成本。有些砖厂已建造了低容积却可生产高附加值产品的专用生产线, 这在一定程度上可组织多台机器同时生产并可优化生产, 因而, 许多单台设备操作员面临着每周甚至每天都面对着产品品种转换带来的操作, 如, 快速更换机口和模具、改变混合原料的配方、重新安排生产线下游切割设备等, 因此, 如何优化操控设备就成了提高设备利用率至关重要的因素。快速更换机口 (SMED) 或公式1类型的“暂停”变换程序是TPM方法中的部分内容。

考虑到连续推出新产品带来的通胀压力, 需要快速研制开发这些产品如砖颜色彩或表面纹理等, 则新产品试验肯定会占用部分正常生产时间。TPM有助于加速产品试验, 最大程度的缩短产品投入市场的试验时间。

当砖厂超过一条生产线时, 生产组织者常使用关键性能指标 (KPIS) 来评定独立生产线的绩效。实际工作中, 用来监测或评价设备时, 每人每小时产量、单位产品的能耗、废品率、单位成本等这些可操作的性能参数是不可缺少的。另一方面, 每个工厂都有自己独特的技术、自动化程度、原料混合配方以及产品品种等特殊性, 如此, 很难对两个砖厂的设备性能优劣进行对比。OEE参数在很大程度上消除了这些不确定性, 并可有效地对设备性能进行比较。

如砖厂物料处理流程相对简单, 整个生产线实现了半自动或全连续的自动化控制, 且容易获得产量、每个流程阶段的循环时间, 则这样的砖瓦企业特别容易引入TPM。

显然, TPM应该贯穿于整个生产线上, 这就要考虑到组织及行为的改变将会影响到整个生产组织。然而, 设备操作员需要决定在哪个水平等级下测量OEE, 例如在设备质量水平或聚焦于独立的工艺阶段。

我们建议在中央设备如挤砖机、压瓦机正常工作时测量时间损失。砖瓦厂生产时间损失经常源于中央设备的上游或下游工序的问题, 或者是源于与挤出机、压瓦机及其相关设备切割机、传送机、上料和运输系统等问题。原料从中间存储料仓到窑车装料期间导致的时间损失是容易监控和量化的。当然, 也可将相似的OEE测定引入到窑车的装车与卸车或者包装区域。

5关于基本利润的含义

砖瓦厂是资本高度密集型企业, 全新建厂的投资通常大约是年营业额的1~2倍, 若加上购地与建筑物的成本, 则投资额已经达到了年营业额的3倍。

因此, 砖厂管理者的目标是确保财务工作正常运转, 固定资产利用率高、维修成本低、单位成本低。在同等条件下, OEE性能指标的增加就等同于产量增加, 当人工每小时产量增加时, 产品单位成本就降低, 营业毛利率将提高。因此, 提高设备总效率将增加产量, 减少成本和提高利润率。

案例:

建于中东、北非、中东部欧洲、中亚共和区的典型砖厂 (不受应用时间和技术的限制) , 通常, 它们的综合设备效率在65%~70%之间。假设一个标准工厂的年营业额为1千万欧元, 则利税折摊前的回报率为20%, 如果该厂将OEE从65%提高到85%, 则每年增加利税折摊前的利润约50万欧元。

实施TPM并不是免费的午餐, 前期的场地清扫、设备调试、人员培训、更有效的维修规程的引入、车间建设及备件购入都需要投入经费。设备维修、更换和改进的总成本取决于生产线的实际状态。培训需求及培训成本也因先期人员及管理人员的多少而明显不同。另外, 改变行为和态度需要一个过程。大多数情况下, 经过多年的努力工作, 可以实现世界水平级的全部效益即90%多的OEE。以作者的经验, 实施TPM的成本可以在1~2年内收回。

TPM是一个已证明的管理系统, 不是什么新的时髦的咨询方法, 它带来的财务收益远远大于实施它的成本。

第二部分:实务指南

1引言

TPM是一个强大的管理工具, 它能提高设备的运行效率, 降低单位成本, 提高产量, 最终增加利润。然而, 它的作用远不至增大利润。实行TPM后全体操作人员和职员会有更多的授权, 人力资源得到进一步提高, 职员等级与工作职能障碍会进一步减弱, 企业文化向着共享与合作方向转变, 职工之间将相互尊重和信任且拥有共同的目标。TPM在股东和相关利益者之间创造了一个双赢的状态。

不是每一个TPM实施活动都能够成功, 各种原因可能导致其失败, 然而, 失败的主要原因是缺乏计划, 或者是没有重视特殊的快速技术调整。实施TPM要求有详细的计划、时间、资源、开放的企业文化和乐于奉献的企业员工。

本文为成功实施TPM提供了一些指导。许多砖瓦企业, 特别是成为大型与国际集团公司一部分的砖瓦厂已经以一种方式或其他方式或不同的名义进行着TPM管理活动。然而, 它是作者的经验介绍, 这对至今仍然经受着巨大的时间损失和低产量生产的企业来说无疑是令人激动的消息。

2可行性研究

不是每一个组织为TPM的实施做好了准备, 这就需要定义优先介入区域或者选择能最快回报的生产线。一旦这些部门实施了TPM, 那么, 其他方面都要跟进。因此, TPM实施计划应该建立在可行性研究的基础上, 以重点关注以下要点: (1) 设备效率现状; (2) 停工期分析; (3) 工厂和设备现状; (4) 培训需求评估; (5) 现行日常维护、设备性能、一般后勤保障、车间和备件库存的评估; (6) 企业文化和成本效益分析的评估。

这些信息作为基本资料, 用来对比TPM实施后的进步和改善状况。可行性研究最好是由交叉职能团队准备, 其也是高级人员和顶层管理支持的“共享诊断系统”的一部分内容。

尽管TPM是连续的改善过程, 但它是一项系统工程, 包含目标、开始和结束日期、重要事件、资源分配、项目小组成员、任务分解等2。因此, 其详细的实施计划应该是可行性研究的一部分。

项目小组应该跨越职员等级和多职能部门。理想的状态是最初可行性研究团队的成员将成为实施TPM的拥护者或者执行者。TPM咨询队伍有助于掌握方向并提供专家建议。因为TPM的实施要求多部门多层次的合作, 因此, 应该避免标准的自上而下的项目组织模式 (图5) 。

3 TPM实施与管理的改变

与全面质量管理或质量持续改进等倡议一样, TPM也要求企业在组织和行为方面进行改变, 要求有一个能够激发组织潜在资源的整体远景图, 还要求一个学习性企业文化以便有能力改变企业组织结构。

对如何改变企业组织结构并没有灵丹妙药, 每一个企业组织结构的转变都有其独特的路径。砖瓦行业的大多企业表现出相对稳定的特点, 其中大部分企业已经度过经济有活力的或者动荡的私有化阶段, 其经营的成功与否主要取决于运行能力和效率。企业进行组织结构的转变或更新战略为了实现运营和经济效益最好的目标。

实施TPM时要求顶层管理者担当责任, 还要求有明确的易于交流的渠道、领导示范、时间和耐心、人力资源开发、资金支持以及有奉献精神的劳动者和职员, 这些因素被嵌入到战略构架和企业目标中。顶层管理者做出承诺时不能与自上而下的实施策略相冲突。实际中, 各部门行动计划和目标的制定及实施由交叉职能团队共同参与完成。

TPM实施过程中, 如果改进程序能落实到生产车间层次并结合实际情况进行, 则TPM成功的可能性就会增加。

TPM的实施应贯彻在每个组织单元的每一步步骤中。表3列举TPM实施中变革程序及相关性, 程序之间的相关性见图6。

实施TPM时只在生产车间层面上进行生产工艺改进似乎太晚了。领导者可能为了走捷径而直接跳入到第四步骤。然而, 让职工在短期内改变他们的行为并不现实, 因此, 变革必须是自上而下地进行, 这一点好象有点难以理解和接受。

TPM实施时第一步骤进行的深度取决于组织者的认识和改革的能力。很显然, 与有严格行政等级、领导模式自上而下进行的组织者相比较, 那些已成功引入全员质量管理的组织者更能适应以协作为主导的TPM。企业文化的重要背景作为TPM可行性研究或共享诊断步骤一部分内容需要进行评价。

4 实施5S活动

如果没有整洁干净有序的工作环境, TPM工作就无法开展。日本整洁工厂环境的方法有助于建立整洁的工作环境。这种方法被称为5S (首字母缩写) , 有如下5个目标:

整理:指对关键的、重要的、日常使用的, 无用的或目前不需要的物件进行分类归纳。不需要的东西可以回收利用。对一些关键常用物件要就近放置, 最近不会用到的物件则应储存在某个地方。在这一步分类中, 主要是依据物件的有用性而不是贵贱来进行分类。通过这个环节, 将会减少寻找工具和材料的时间。

整顿:在此是指每一个物件都应有它自身且唯一的位置, 物件被使用之后应物归原处。砖瓦生产中机口和模具经常需要更换和调节, 则相应的工具应保存在离机口最近的地方。

清扫:清扫工作场所, 确保工作场所没有垫圈、油脂、油污、废料等, 确保设备中没有悬挂松散的金属丝或渗油。

清洁:为了保持工作场所、设备和通道的整洁, 员工必须确定卫生清洁标准。为了TPM的实施, 应落实这些标准并随时进行检查。

员工素养:将5S作为一种生活工作方式, 促使员工自觉遵守。这包括佩戴上岗证、遵照工作程序、准时、有奉献精神等。这有助于将整个车间划分为独立的有专人负责的单个小区域。

在TPM背景中, 5S目标不仅仅是确保厂房清洁整齐。还有以下内容: (1) 彻底地清洁机器和设备有助于发现漏油部位、磨损的部件, 发现设备或生产线上潜在隐患; (2) 为了快速更换机头或模具, 所用工具的整齐排放能减少设备的停工时间; (3) 整理仓库的备件, 易于在设备出现故障时能减少维修时间, 同时能降低备件库存和流动资金; (4) 减少了物件物品寻找、搬运和等待时间; (5) 最新的相关信息展示在信息板上; (6) 为了确保工作环境整洁要明确区域的责任人, 这有利于落实和检查。

日本工厂维护协会建议操作员在介入维修中应采取“7步骤”。“7步骤”以5S为基础, 增加了操作的清洁过程中要进行错误识别和纠正环节, 还增加了车间管理和持续改进维修方法等。

5 OEE管理和降低“时间损失”

在进行设备维修计划和实施之间, 应建立一套有关停工时间、性能损失、废品率、设备状况、维修标准的清晰的数据库。这些信息可通过可行性研究或共享诊断来完成。

为了计算出全面设备效率 (OEE) , 必须建立每个或者特定生产工序的性能标准, 这些评定数据表示了最好状况时的生产率, 通常以每分钟、每小时或每班为单位, 其一般建立在生产线设计能力基础上。

在连续的生产线上, 计算OEE时所选择的生产工序应该是整个生产工艺中的瓶颈工序。在设计优良的砖瓦厂, 这样的瓶颈工序是不存在的。然而, 砖瓦厂实际生产中, 在运行多年, 瓶颈工序问题就会开始表现出来。很多情况下, 这些瓶颈工序会涉及到窑和干燥室。另一方面, 窑和干燥室由于机械或自动化故障引起的严重停工并不多。

因些, 将成型工段作为计算OEE的工段是合理的, 这一点已被证明。成型工艺中的生产时间损失很少是成型设备自身引起, 往往而是挤出机或压瓦机上下游工序导致的停机。

如果不能反映出重要细节的话, 单单地测量OEE并无多大意议。如仅仅知道设备利用率降低了22%, 并不能助于改进设备。基于这种理念, 全面的OEE管理策略必须包括对设备器具的深入了解, 并找出存在的问题和不足。

当OEE表现为100%或更高时, 则需要对标准数据进行重新制定, 这种夸大了的OEE会掩盖设备真实生产能力。

以持续改进为基础的OEE器具管理包括:停工时间的分析和测量、性能损失和废料;根本原因分析;损失生产时间统计处理;操作表等。

在进行多设备OEE管理时, 应将各种可能存在的状况都标准化。采用标准化方法的好处是可对各种状况下的OEE进行比较, 也促使了各设备操作员之间的合作协调。

表4和表内图提供了一个黏土屋面瓦厂每天的实际损失量数据。该厂每周工作6 d, 每天2班运行, 在两个生产班之间有维修班。有3台双模压瓦机, 采用石膏模具, 冲压速度为13.5次/min。下部位的石膏模具每班换一次, 而上模具每班更换3次。

各个工厂生产时间损失的原因都不同, 在这个特例中, 压瓦机上游工序中干燥托板的供给及上模具的更换明显削弱了设备性能, 因此, 只要改进干燥托板传输方法或者提高传输自动化, 提高模具的更换速度, 都将减少停工时间并促使OEE提升到85%。

根源分析

分析计划外停机、性能损失或废品率根本原因的最强大的工具之一是鱼骨图或石川馨图。这种方法最初开发为质量管理的因果分析工具, 现已经证明它同样可用于停工时间、性能损失的分析评价。该分析方法遵循以下步骤:

a.提出问题, 如挤出机或压瓦机经常停机的原因是什么, 生产过程中石膏模具为什么会损坏等问题。

b.交叉职能团队在头脑风暴会议上收集问题的答案。通常, 这些回答可归纳为5个种类或“骨”, 如图7所示为鱼骨图, 其分为人员、机器、方法、原料和环境。有些作者还加入了“金钱”作为第6种类型。所有问题的回答被精简为圆点并标注在相应鱼骨方向。在第一次头脑风暴会议上, 不应该讨论或质疑答案的适当性和正确性。

c.一旦所有团队成员提出问题, 接着就应该进行详细的讨论。在充分交换意见的基础上, 对这些潜在的原因建立一个优先次序表。通常, 选定固定数字的原因, 如10个因素等等, 并用圆点标注出来, 见图7。团队的成员可以关注其中的任一原因。

d.在这个阶段, 团队成员要确定出这些潜在原因优先顺序表。实际生产中为了开始解决问题, 我们先选择2~3个潜在原因分析并制定出改进措施, 看能不能解决相关问题, 并同时证实一下假设的正确性。团队成员应对这些改进实施的期限及相应效果达成一致, 对评价标准也应有详细说明。

e.评价改进后的效果, 倘若实际效果和预期不一致, 则根据潜在原因优先顺序表的顺序采取下一步行动。

以图7为例进行说明, 该砖厂生产中挤出机的非计划外停机是由于不足的原料流引起。集体讨论会上提出的潜在原因作为改进项目标注在图中相应轴上, 经过讨论后, 一些最初列出的原因被抛弃, 而对3个可能性最大的原因进行进一步分析, 最终得出了这3个导致挤出机非计划停机的主要原因。

一旦主要的原因找到, 就用同样的方法做更一层次的原因分析, 如第二个生产单元供应的原料为什么比第一个生产单元的原料流小?如此类推找原因。

在质量管理方面, 人们常使用一些简单的统计工具, 如使用错误列表、排列图、相关图等来分析质量缺陷的原因。这些方法有助于分析生产损失时间的原因, 当然, 这些图必须建立在准确的数据基础上。

图8显示了黏土屋面瓦厂生产时间损失的变化情况, 其数据来自于表4。

交叉职能团队第一次提出了这些问题的影响因素是:

质量方面:干燥缺陷和冷却裂缝

性能:上部模具的更换

非计划内停工时间:上游干燥托板供给不足与供料系统

通过上述分析并采取相应措施后, 总生产损失时间明显地降低, 设备性能得到提高, OEE快速达到85%的高水平。

6 整体管理方法——TPM

图8中的实例中, 交叉团领导团队由操作人员、质量管理员和维护人员、带班班长组成。他们分析这些数据, 揭示存在问题的根本原因, 决定改进措施和评估效果。砖厂的经理也要参加这些讨论会议。

因此, 这就形成了由质量管理、操作和维修等人员组成综合管理团队, 这个团队具有明确目标。以前管理方面存在的隐满问题、找借口、问题上交、相互指责等不良现象会因引入TPM而消失。而且开放性讨论方式有助于先前害羞员工发挥他们的聪明才能。

当引入TPM后, 企业的最高领导者将考虑改变企业文化, 将先前严格等级的自上而下的管理模式转变为协作、参与、目标一致的管理模式。就会形成一套好的质量管理系统, 生产车间也将引入新的领导风气。

然而, 在具体操作层面上, TPM的工作并没有结束。为了强化新的行为模式, 还需引入与能效挂勾的的薪酬体系。另外, 所有相关职工的劳务合同要进行重新制定, 以反映新的岗位责任、工资奖金方案等。员工考核评价、培训需求评价和人力资源开发等工作都要求设备管理人员和人力资源部二者之间紧密配合。管理报告也需要改变, 日报告和月报告中要能反映出一些关键设备性能指标。

一个有效的改变过程需要交流和反馈。在TPM背景中, 在质量管理、持续改进和其他相关管理中, 建立反馈环节是绝对必要的。反馈环节有助于车间职工提供获得最新的相关信息。

TPM是改善砖厂现状最强有力的工具, TPM不是快速应急措施, 也不是给操作人员委派简单维修任务。TPM是从整体上对管理程序进行改进, 突破先前管理功能和职员等级方面存在的障碍, 加强交流, 改进工作方法和员工技能, 提高职工的竞争力和威信。因此, TPM的实施将给各方带来收益。

摘要：全员生产维护 (TPM) 不是将维修与生产割裂, 而是将维修与生产作为一个整体系统来统筹或组织。TPM就是要求有系统思维与整体分析。全文分两部分, 第一部分描述了它的基本原理与系统方法;第二部分详细介绍了其实施的具体步骤。

TPM(全员维护) 篇2

全员生产保全管理是从设备管理改善入手，以全员参与的方式，最大限度地提高现有设备的利用率，实现设备利用的高安全性、高质量和防止错误发生，最终创建能不断自我完善的企业经营管理体系，从而使企业达到降低成本和全面效率的提升。

TPM的基本原理

TPM的主要目的是以高水平的设备操作和经常性的设备维护相结合的方式来彻底消除周围的“浪费”与“混乱”，谋求设备的最高使用效率。

TPM的管理理念是“设备没坏就设法不让它坏”，这是针对传统的“设备没坏就不用去理它”的设备维护观点而提出来的。

TPM的类型有自主保全、预防保全、改良保全、事后保全等。

TPM管理方式的特点有：

(1)全员参与(T)：与设备有关的所有人员(包括操作员和维修人员)均应参与到设备维护管理中去，并承担相应的职责。

(2)全过程控制(P)：以设备的整个生命周期为设备维护范围，对设备的设计、研制、制造、使用、维修以及报废整个过程进行研究、控制与管理。

(3)保全管理(M)：用目标值管理的方法开展所有的设备维护工作和活动，以达到预定的目标。

5S活动

要顺利推行TPM活动的关键是认真开展“两整三清”活动，即所谓5S活动。

5S是指TPM管理中的“整理、整顿、清扫、清洁、清心”等5种活动。

(1)整理(分类)

整理是指区分必要的与不必要的物品，去除现场不用之物，防止误用和物品短缺，节约管理费用的活动。

整理时，将物品分为几类：不再使用的(处理掉)，使用频率较低的(放在存储处)，经常使用的(留在工作现场并保证随时可以取到)和几乎每天用到的物品(放在就手处)。

(2)整顿(定位)

整顿是指将整理后的必要物品(定品)按需要的数量(定量)有秩序地放在恰当位置(定点)的过程，其目的在于现场工作时所需的物品查找容易和使用方便，减少寻找物品的时间和工作量的浪费。

在整顿时应做到：①对现场进行规划;②必要物品放在使用处的附近，做到容易取出;③按功能类别、机械类别存放，对容易混淆和遗忘的物品应标识，实行可视化管理;④存放做到使人容易搬运;⑤不使物品损伤或被污染，要存放安全。

(3)清扫(刷新)

清扫就是对现场中的设备、环境等生产要素的脏物清扫擦拭干净，使工作环境及设备仪器、材料等始终保持清洁的状态。清扫的目的在于经常关心和改善环境，清除心理潜在的不关心、无视、无知的缺陷，提高工作欲望。

(4)清洁(制度)

清洁是指维持整理、整顿、清扫后的成果，并且持续落实上述两整一清的过程。清洁的内容是经常监督和确认自己工作区域内有无不良现象，如有，立即改正，使整理、整顿、清扫后的良好局面始终保持良好状态。

(5)清心(标准)

清心是指牢记TPM的活动，确定目标，自觉从事5S活动，使5S活动成为习惯化、经常化、制度化

(清心)的过程，它培养每个员工具有保持清洁、用完归位、爱护公物、遵守规则、敬业等良好的习惯。

TPM推进步骤及其内容

三星集团推进TPM的总体步骤是：成立推行机构→全员培训→全面推行→持续改善。

(1)成立TPM推行机构

集团成立了专门的TPM推行机构，即经营革新科，共8-10人组成。他们负责编制TPM的教材、推行文件、管理程序、技术规范以及各种各样的记录表格等材料，并组织进行教育和培训、推进新的管理模式等工作。

(2)全员培训

集团非常注重对员工的培训。全体员工必须参加TPM的培训，经考试合格后才可以上岗参加工作。在培训过程中，对不同的层次人员进行不同的教育，如中高层管理者的教育内容为TPM管理意识和运作流程，中层设备管理人员的培训内容为设备管理、保养及维修等技能;设备操作人员的培训内容为操作方法、排障等具体现场处理方法。此外，在厂区里随处可以见到写有TPM知识的宣传栏，使员工加深对TPM的理解，并鼓励应用。

(3)全面推进TPM

集团在推进TPM活动时，创造了很多行之有效的TPM推进方法。如定点摄影方法，即在整理活动中使用同一相机，对于改善前后的工作场所或设备状态在同一位置向同一方向摄影，以便明显看出改善前后的状态变化。还有，详细制定整理对象和处理判定基准、活动板的设置、10分钟教育、工具图形可视化管理、定期的 TPM讨论会等。

(4)周期地进行评价、持续改善

TPM活动的实施过程中，因为某些原因，如管理程序及规范本身不完善、缺乏操作性、应付式执行、传统不容易打破等原因会出现各种各样的问题。因此，要使TPM活动得以彻底的执行并产生良好的效果，就必须不断地组织检查和评价，并要持续改善。

TPM管理方法的深刻内涵

(1)强调全员的参与意识

全员的参与意识是推行TPM活动中的最核心的指导思想，

上自经营层下至第一线的员工形成从小事做的风气，人人都将公司的生存和发展视为自己的事情，积极关心参与TPM等各项活动，这种参与意识体现出每个员工强烈的责任心，是产品质量的可靠保障。

(2)形成TPM的管理理念

开展TPM活动的最终目的不仅仅是为了维修设备，而是通过全员的参与和共同的劳动，使工作场所更加安全可靠，排除影响生产效率和质量保证的不利因素，给员工提供清洁、整齐、优美的工作环境，给顾客留下深刻印象和充分的信心，创建良好的企业

文化，使得员工为一个共同的目标即为企业的持续发展做出应有的贡献。这就是一种非常重要的管理理念。

(3)养成员工的自律习惯

TPM活动的重要思想之一是“从小事做起，从我做起，认真、讲究地做好每一件事情”，这种思想使得员工形成人人做好事的习惯，养成遵守每一种协议规则的习惯。

(4)要求员工成为复合型人才

传统的生产运作主要依靠详细的劳动分工，如操作员只会机器的操作，如果机器出了故障，生产就停止，等到维修员修好机器后才能重新开始操作，这样势必影响到企业的生产产量和经济效益。而TPM活动的基本要求是全员动员起来，都要掌握设备的操作和维修，以高水平的设备操作和经常性的设备维护相结合的方式来提高企业效率。这些要求自然促使每个员工成为熟练操作机器和维护机器的复合型人才。

(5)追求“零化管理”

在TPM活动中，“零化管理”意味着在现场现物条件下，实现“零灾害、零不良、零故障”，将所有损失在事先加以预防;在质量管理活动中，“零化管理”意味着以完美无缺的制品质量，给顾客提供“无缺陷”产品;在间接部门工作中，“零化管理”意味着在所有的业务内容、格式、文字中要实现“零出错”。这些“零化管理”的思想要求企业的所有干部和员工树立“零错误”的思想，追求“十全十美”的作风。

我国实现TPM的对策

TPM活动虽然是以现场为主的设备维护活动开始的，但它的基本思想和理念已远远超出原来的TPM基本理念和范畴，而且具有丰富的内涵。因此，TPM在我国的推广和实现，对于提高我国制造业的竞争力、改变我国企业人员的工作作风，乃至提高我国整体管理水平具有重要的现实意义。

为了我国早日普及和实现TPM活动，应加强如下几个方面的工作。

(1)企业的高层管理人员应转变思想观念，亲自组织推广TPM活动

三星集团获得持续发展的重要原因之一就是企业的领导从观念上非常重视TPM活动，并积极推广。

目前，我国上自领导层下至企业员工对TPM的活动认识欠缺，如看不起“清洁工”，忽视企业环境卫生等。所以重要的是要转变思想观念，特别是高层管理人员尽快认识到实施TPM是我国企业管理和质量管理中必不可少的活动，同时要亲自组织运筹，带领全体员工全面公开地推行TPM，才能取得预期的效果。

(2)加强TPM的教育，提高整个民族的参与意识

目前，我国企业员工的普遍水平较低，基本素质较差，经常出现随地吐痰、乱扔烟头、用餐剩饭、污染环境等现象，很多员工已养成了偷懒和不认真的习惯，喜欢发牢骚，发现问题也不愿意管或不想管或不敢管，参与意识很差。这些势必影响到企业的存在和发展。

因此，企业领导应从企业战略的角度重新认识教育和培训的重要性，加大投资力度，抓好员工的教育和培训，大力普及TPM的活动，提高员工的参与意识，使员工养成从我做起的自觉而自律的良好习惯，积极履行自己的职责和义务，讲究卫生，优化环境。实际上，只有人人将TPM的活动作为一种习惯，视为每日工作的一部分的时候，企业才有发展的希望和前途。

(3)在全国范围内要大力推广TPM的活动，提高整体的管理水平

不少国外专家来我国考察，多数认为我国的很多企业文明生产很差，他们曾多次明确指出没有文明生产，就不会有好的产

品质量。目前，做不到文明生产，是我国很多企业普遍存在的问题。

TPM活动是文明生产的重要组成部分。本文认为，为了尽快提高我国制造业的制品质量和整体管理水平，大力普及TPM活动，把它作为日常性的全民活动，净化环境，创造提高质量的美好环境，是我国质量管理活动中的当务之急的事情。

(4)通过TPM的活动，进一步提高员工的业务技能和协作精神

传统的大规模生产造成专业分工过细，员工只掌握一两种技术，但在顾客需求迅速变化的今天，规模经济受到挑战，过细分工的运作也受到冲击。另一方面，随着科学技术的发展，生产操作流程越来越复杂，单兵作战的方式已不能解决问题，就需要各种专业技术和职能部门的协作。

因此，为了企业的长远发展，我国一定要坚持TPM活动，加强对员工的教育和培训，不断提高员工的业务技能，拓宽知识面，养成员工的协作精神，提高他们的基本素质。

(5)在教育和实践中，一定要树立TPM的“零化管理”的思想

TPM(全员维护) 篇3

关键词：推行,全员设备,管理试点,初步实践

0 引言

炼钢厂通过外部对标学习, 充分认识到目前炼钢设备经过改造升级后, 日常的管理维护模式已跟不上管理的要求, 亟需引进新的管理方式与方法, 因此引进全员设备管理 (TPM) 在连铸作业区推行试点。要推行全员设备管理, 必须具备一些条件, 其中主要的条件是领导重视, 有一名专职厂领导负责设备工作;设备管理维修组织机构健全;人员配备合适;设备管理制度健全, 并严格执行;全厂设备技术状况良好, 完好率经常保持在要求的指标以上;保持文明生产常态化;对TPM的开展, 要制订好计划, 要牢固树立“三全”观念, 建立推行TPM的组织机构, 明确TPM组织的职责分工, 制订维修活动的各种标准, 进行必要的专门培训等等。

1 选定试点单位

2014年春, 在公司设备管理岗位验收的基础上, 炼钢厂拟定选择连铸作业区试行全员设备管理。试点的基本原则一是试点面不宜太大, 以利于集中精力, 及时总结经验;二是试点工作要分阶段进行, 由浅入深, 不能急于求成。根据综合分析, 连铸作业区具有以下特点:设备点多, 面广;青工多, 设备事故和故障多, 完好率低, 往往影响生产, 并增加了维修费用。因此, 只要改善和提高了作业区的设备管理水平, 易于带动全厂设备管理工作上台阶。

2 试点单位的现状

炼钢厂设备管理和维修工作虽有一定基础, 但漏洞和问题仍然不少, 特别是青年工人比例很大的连铸作业区, 在管理使用和维护保养方面, 有很大的差距。一些青年工人技术素质低, 责任心不强, 不了解设备的性能、结构和保养知识, 往往不按操作规程使用设备, 蛮干乱干。在试点以前, 这个作业区平均每月有十多起设备事故, 维修工与岗位操作工在对设备的维护上存在长期分工不明, 相互推卸责任等现象, 最终导致设备亚健康运行;岗位工对设备的点检流于形式, 导致我们不能及时地掌握设备存在的隐患信息。这样, 使操作工长期处于无设备责任状态, 这种管理现状不可能适应生产发展的需要。

3 试点过程的作用

3.1 进行全员教育

从连铸作业区的实际情况出发, 分批次举办了培训班。作业区各段长的培训由设备厂长亲自讲解;工段首先培训骨干, 为工段班组长和全体电钳维修人员举办试点讲座, 由设备科的有关人员重点介绍了TPM的形成和发展, 并与我公司现行维修体制进行对比, 强调和明确进行试点的重要性和必要性。接着召开了作业区大会, 进行试点动员, 提出具体做法和要求, 从而使每个职工在思想上重视、行动上有准备、做法上清楚。

3.2 确定TPM的工作内容和推行步骤

2014年初, 炼钢厂初步制定在连铸作业区推行TPM全员设备管理工作。推行步骤分三个阶段。

第一阶段为准备阶段:①TPM引进宣传和人员培训, 按不同层次进行不同的培训。②建立TPM推进机构, 成立各级TPM推进委员会和专业组织。③制定TPM基本方针和目标, 提出基准点和设定目标结果。

第二阶段为引进实施阶段:成立以作业区为推进小组, 小组成员包括专业点检员、操作员及维修人员等。推进小组有计划地选择不同种类的关键设备, 抓住典型总结经验, 起到以点带面的作用。

此阶段主要是制定目标, 落实各项措施, 步步深入开展工作。主要从以下几方面进行:①建立自主维修程序。首先要克服传统的“我操作, 你维修”的分工概念, 要帮助操作工人树立起“操作工人能自主维修, 每个人对设备负责”的信心和思想。②推行5S活动, 并在5S的基础上推行自主维修“七步法”。③做好维修计划。维修计划指的是维修工段的日常维修计划, 要和小组的自主维修活动结合进行, 并根据小组的开展情况对维修计划进行研究及调整。④提高操作和维修技能的培训。培训是一种多倍回报的投资, 不但要对操作人员的维修技能进行培训, 也要对他们进行操作技能的培训。培训要对症下药, 因材施教, 有层次地进行。

第三阶段为巩固阶段:总结提高, 全面推行TPM总结评估, 找差距, 制定更高目标。此阶段主要是检查评估TPM的结果, 改进不足, 并制定下一步更高的目标, 为企业创造更大的效益。

4 试点实施后的效果

4.1 员工素养得到提升

1) 员工素养提高。在大量的劳动实践中, 职工的意识心态发生了潜移默化的变化, 职工行为向自主主动型转变, 职工的工作习惯、工作作风、精神面貌和素养有了极大的提高, 工作中通过与设备的零距离接触, 不断发现问题, 创造性地解决问题, “意识变则心态变、心态变则行为变”, 这种心智模式的变化, 又进一步促进了设备管理水平的提高。

2) 打造了一支技术精湛、作风过硬的设备管理和维修队伍。通过上技术课、开展技术比武、维修行为规范化、实行绩效考核等办法, 不断提高设备管理人员和设备维修人员的工作能力;通过制定“设备维修技术标准”“点检标准”“维修作业标准”“给油脂标准”等, 规范专业点检人员、专业技术人员、专业维修人员的点检和维护模式, 提高了设备管理和维护质量;通过分片包干、责任到人、奖优罚劣、考核到位, 提高了设备管理和维修人员的责任意识和工作积极性。

4.2 管理创新出成效

1) 创新管理。连铸作业区作为TPM管理模式首批试点单位, 先后创出了“三结合点检法”“关键设备看板维护法”“成立专职设备管理员”等切合实际、行之有效的设备管理维护办法, 规范了职工作业行为, 做到了动态预防性维修, 极大提高了设备完全有效生产率, 减少了备件消耗, 设备最高完全有效生产率达到95.1%, 计划检修率达到100%, 实现连续3个月无设备运行故障。

2) 预知预控管理。在设备的日常管理工作中, 坚持预防维护和可靠性维修的设备管理特点, 建立健全主要设备运行档案, 逐步掌握关键设备的劣化规律, 指导设备日常维修工作的开展, 加大日常点检、专业点检、精密点检力度, 采取三级点检相结合的方式, 提高点检的质量和效果, 严格落实检修计划, 显著降低了设备突发性事故的发生率, 确保了设备的高效、精益运行, 有力地保障了生产的发展, 同时, 可靠稳定的设备运行, 也促进了设备费用的进一步降低, 全作业区设备运行费2014年前4个月降低了19.97元/t钢, 降低幅度达28.24%。

3) 精细管理。在能源管理上, 引导职工从点滴做起, 形成能源节约的习惯和素养, 从而有效地减少了能源的浪费和损失, 实现了能源消耗的大幅度降低。2014年前3个月减少停产维修时间72小时8 min, 降低率达到30.67%, 为增产创造了有利条件。

参考文献

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