员工参与（通用12篇）
员工参与 篇1
一、顾客忠诚
顾客忠诚是指由于质量、价格、服务等诸多因素的影响, 使顾客对某一企业的产品或服务产生感情, 形成偏爱并长期重复购买该企业产品或服务的程度。
顾客忠诚是影响企业营销的一个关键因素。关于顾客忠诚的研究已层出不穷, 然而大部分研究都基于顾客的角度, 而考虑员工影响的则较少。本文尝试着从员工的角度, 通过激励员工积极参与, 以间接达到提高顾客忠诚度的目的。员工参与即在不同程度上让员工投入组织的决策过程及各种管理, 也就是让他们与企业管理者处于平等的位置共同研究和商讨问题, 以影响员工的绩效和改善员工的工作心态, 进而更好的建设顾客忠诚。
二、企业、员工、顾客的关系
将企业、员工、顾客看做一个链状三角形 (如图) 。这种链状的连接可以贴切展示一个基于顾客忠诚的体系, 若这体系得以正常运转, 离不开积极参与的员工这一环, 即不参与的员工较难争取来忠诚的顾客。参与的员工需要维持较高的忠诚度和保持率, 进而给顾客提供超过预期的服务, 从而达到顾客对企业的忠诚。企业是顾客忠诚的受益方, 员工的参与来源于企业的引导, 企业和员工的共同作用构成顾客的忠诚。
假设员工的作用为参与和不参与, 企业对员工顾客的参与度为积极和消极, 企业和员工的共同作用结果为顾客忠诚度, 则企业与员工可以看做完全信息、静态的纳什均衡, 如下。
自然状态下, 根据经济学中理性人的假设, 最终的均衡必是员工积极参与, 企业积极作用。英国的零售商马克思?思班赛声称, 在员工参与度上1%的提高, 将增加每平方英尺销量的2.9%;威讯公司估计增加1%的员工参与度能提高电信公司0.5%的顾客忠诚度;在一家有200名职工的公司中, 增加5%的员工参与度平均能节省240000美元的员工离职成本, 并增加300000美元的利润。这些都说明员工参与在顾客忠诚建设的体系中至关重要。
三、员工参与的顾客忠诚建设
1. 保持员工队伍稳定可以促进顾客保持率
顾客保持率与员工队伍稳定是相互促进的。这是因为企业为顾客提供的产品和服务都是由员工完成的, 他们的行为及行为结果是顾客评价服务质量的直接来源。一个忠诚的员工会主动关心顾客, 热心为顾客提供服务, 并为顾客问题得到解决感到高兴。员工的压力大就会出现低激励和不满意, 这样随之而来的是低质量的服务, 无法满足顾客的预期, 最终导致顾客的消极反应。员工较稳定的企业, 顾客的忠诚度较高。
员工队伍稳定是企业的员工愿意持续效力于该家企业, 从而达到高保持率低离职率的状态, 欲达到这种效果, 解决办法即赋予员工一个美好的愿景, 对员工做一个长期的承诺并改变企业“自我实现”的观点。首先企业与员工协商创建一个员工满意的承诺, 然后将承诺付诸于行动, 以此向员工表示愿景可以很好地实现, 最终达到同员工保持长期的合作关系。沃尔玛是员工人数全美最多的一家公司, 该公司给员工建立从娱乐设施、文化活动到幼儿看护的员工愿景体系, 公司并承诺尽量不解雇高龄退休员工, 因为这些员工都是为公司奉献终生并有丰富工作经验的忠臣, 可以担当超市引导员的角色。所有这些造就了沃尔玛稳定的员工队伍, 促使员工为顾客提供了不可挑剔的服务, 从而成为建立顾客忠诚的成功企业。但是一些公司担心员工受益后会离开, 从而使这种投资没有回报, 这就是“自我实现”的反面引导:你相信员工会走, 则他必定无疑。所以我认为企业和员工不能单纯得从近期盈利、本月待遇等指标进行短期的评价, 而是将一种新的观念注入到实践中去, 相信参与的员工与忠诚的顾客一样, 实现一种“价值———忠诚———价值”的良性循环。
2. 员工满意是顾客满意的基础
员工满意是顾客满意的基础, 只有员工满意了才能为工作投入更大的热情, 从而创造出更大的顾客满意, 才能保证企业的持续生存和发展, 保证企业的利润。员工满意度每提高三个百分点, 顾客满意度就提高5%, 满意度达到80%的公司, 其平均利润率要高于同行业其他公司20%。
(1) 增加员工的感情投入, 适宜的薪金福利。古人云“攘外必先安内”。即员工的直接领导人要走进员工的内心, 关心他们呵护他们, 让员工产生一种归属感、安全感和温暖感, 实现员工的心甘情愿, 达到以心换心的效果。接着, 一定要让员工得到最现实的东西, 员工工作是为了生活, 所以仅仅有了感情也是不行的, 因为在这个物质泛滥的世界只有感情却得不到金钱和未来, 再牢固的感情也不行。与此同时, 应该把员工分类, 根据他们的需求做诱饵, 一步一步地引导他们, 让他们在无形中得到满足, 尽管这个过程来得不是太容易, 但在他们在追求需求的时候也是他们积极性最大的时候, 也是给你创造价值的时候。综上, 在当今社会高辞职率与高跳槽率的现状下, 企业要想使员工能对企业负责, 对企业的顾客负责, 那么企业首先要提高员工的生活水平, 使员工的生活得到保障。在员工无后顾之忧的情况下, 员工才会为企业负责, 才会为企业的顾客负责。在提高员工的薪金福利的同时, 企业应该意识到一线员工的重要性, 尤其是与顾客直接接触的一线员工。只有企业意识到员工的重要性, 对待员工的态度就会改变, 那么员工对待企业的顾客的态度就相应的得到改变。
(2) 对员工的工作进行肯定。根据马斯洛需求层次理论, 企业的员工在最基本的安全需求与生理需求以及社会需求得到满足以后, 他们就会希望自身的价值得到别人的肯定。而员工价值的实现是在与企业顾客的交往过程中实现的, 当员工的生活得到保障以后, 他们就会在顾客身上寻找价值, 其中包括与顾客结交朋友, 和顾客探讨共同的兴趣爱好。员工在这种寻找自我价值的过程中, 无形的为企业拉近了与顾客的关系, 这就达到了企业与顾客实现双赢的局势。, 员工价值肯定的另一个方面是企业内部肯定, 有些企业在每天的员工小会上要求员工面对面夸奖对方, 采用“今天你工作的表现太棒了, 你今天太出色了”等等激励话语的方式, 这些都有利于提高企业员工对自身价值的肯定, 提高员工的工作积极性。为企业顾客忠诚度的建设打下良好的基础。
(3) 为员工提供交叉培训和授权。员工虽然直接接触的对象是一定的, 但顾客的需求是多样的, 购买食品的顾客也许同时会对超市的电器感兴趣。这种多门化的服务不仅是一种技巧也是一门艺术, 企业应根据不同的情况对员工进行调整交叉培训, 以提高整体顾客忠诚。授权是员工参与的关键, 并且整个三角形的运转, 是依靠相互作用的, 比如对“权力需求层次”较高的员工授予“改善者”的角色权利。而“成就需求层次”较高的员工则更适合影响者的角色权利。员工一旦享受到这种权利的自主, 那么给予顾客的服务的过程就是一个积极反馈的过程, 员工不仅能够达到顾客的期望, 而且还能提供更完美、更关心顾客的产品和服务, 超过顾客预期的要求, 使之得到意想不到的、甚至感到惊喜的服务和好处, 顾客一旦获得更高层次上的满足, 将对企业产生一种情感上的满意, 发展成稳定的忠诚顾客群。可以用万豪国际酒店的座右铭表达:“我们是为女士和绅士们服务的女士和绅士”。那么在这种意识下, 顾客忠诚度的提高志在必得。
3. 员工文化促进顾客忠诚
企业文化是企业全体员工所共同遵循的价值准则企业文化综合传达了企业经营理念和精神风貌, 是企业重要的“软实力”。而且这种“软实力”是一个长期建立的过程, 其宏观外在表现就是员工文化。企业作为一个客观实体, 最终目的就是生产产品, 获得利润, 整个动态的衔接来自员工支撑。员工的一举一动, 员工的衣着礼仪, 员工的精神面貌等等都给顾客留下了第一印象, 这样员工日积月累的熏陶, 加上中国的传统文化决定的本国消费者的消费观念, 就顺利建立顾客对企业品牌的信赖。品牌忠诚度是指消费者在购买决策中, 多次表现出来对某个品牌有偏向性的行为反应。它是一种行为过程, 也是一种心理过程。品牌忠诚的形成不完全是依赖于产品的品质、知名度、品牌联想及传播, 更多的依赖与顾客感知的价值, 即员工文化。
员工文化建立具有长期性、细节性、模范性。长期性, 即员工文化建立来自从企业创立初, 就开始宣传、强调某种观念或者某些思想, 可以说日常生活中是一种氛围的营造, 就像空气一样渗透到企业的每一个角落, 潜移默化中让员工切身感受, 进而转化为外在的行动。中国女排的“没有完美的个人, 只有完美的团体”, 太平洋建设的“牛羊文化”都是很好的佐证;细节性, 即文化的体现在于细节。可以从以下几个方面:
(1) 举行每天定时会议, 在每天的上班前和下班前规律性宣讲公司的价值观念。张贴宣传企业文化的标语, 把企业文化的核心观念写成标语。
(2) 张贴于企业显要位置。
(3) 外出参观学习, 切实向员工表明, 好的企业做到的而我们没有做到, 这些是因为我们努力不够, 我们应该改进工作向别人学习;模范性, 即企业上层领导的作风或者典型员工的行为对企业其他员工起很大的影响模范作用。因为他们给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志, 他们的行为可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”, 从而提升员工的行为, 建立员工文化。通过以上几点, 企业从长期对员工文化的建设, 使顾客对企业形象产生一种青睐, 加强品牌忠诚, 从而提高了顾客忠诚。
四、结语
在建立顾客忠诚的分析中, 本文加入员工参与这一因素, 从一个三角形整体的角度, 让顾客忠诚成为其中一部分, 形成一个相互反馈、相互作用、无法分割的有效运动体, 运转磨合中产生的问题还有待进一步研究, 并且其中的有些观点还不成熟, 望今后的员工参与能增加企业提高顾客忠诚的可操作性。
摘要：本文通过研究员工参与, 来提高顾客忠诚建设。将员工、企业与顾客看做一个链状三角形, 从企业对员工的保持率, 员工对企业的忠诚度的提高, 以及员工文化的建立, 进而转化为员工对顾客的服务, 建设出顾客忠诚。
关键词：员工参与,顾客忠诚,员工文化服务
参考文献
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[3]孙燕红, 徐晓燕.基于顾客渠道偏好的服务竞争模型.管理科学, 011, 24 (4) :62-70[3]孙燕红, 徐晓燕.基于顾客渠道偏好的服务竞争模型.管理科学, 011, 24 (4) :62-70
[4]孙德鹏, 陈少霞.顾客忠诚对盈利能力的影响效应.中国管理科学, 2011, 19 (4) :84-92[4]孙德鹏, 陈少霞.顾客忠诚对盈利能力的影响效应.中国管理科学, 2011, 19 (4) :84-92
[5]朱鹏飞, 何桢.对满意函数变异性的评估——一种蒙特卡罗方法.管理科学, 2011, 24 (4) :14-21[5]朱鹏飞, 何桢.对满意函数变异性的评估——一种蒙特卡罗方法.管理科学, 2011, 24 (4) :14-21
员工参与 篇2
___________有限公司（以下简称公司）是一家专门投资、经营和管理餐饮产业的公司。
本公司（已）于年月在______市投资组建_________有限公司店。总面积平方米。为了让忠诚员工真正成为企业的主人，体现自己的人生价值，遵循大家的企业大家办，共同发展、共同致富的办企宗旨，为了增加公司团队的参与意识，提高团队的凝聚力，改善团队的福利，提高员工生活品质，公司决定凡符合下列条件核心管理人员、技术人员和业绩突出的员工可优先有偿持有公司的部分股份。入股协议内容如下：
一、能够遵守公司股东合作协议（协议附后），认同本公司的企业文化、经营理念、赢利模式和企业发展的愿景规划。
二、参与入股经营分红人员资格：
1.热爱并能够立志于长期从事餐饮事业，对公司有较高的忠诚度和责任心；
2.凡在本公司工作满2年（含2年）以上的一般员工享有特殊工作技能或突出贡献的； 3.工作满1年半以上的核心管理人员（经理以上级别的），或对企业做出突出贡献的管理人员； 凡符合上述条件之一者均有资格成为公司的参与入股经营分红股东，当入股名额有限时将根据公司制定的评审机制评选出优胜者，符合条件但评审未入股者在下次享有优先入股的权利。
三、参与入股方式及股份额度：
公司本着平等、自愿的原则，凡符合上述条件的员工可以现金投入方式入股。年月 _______日前一次性到位入股金额元后，您将拥有公司 店 %的股份的分红权。本公司的总投资（预算投资）为 万元，每股为万元整。
入股额度原则上店经理级以上核心管理人员不得超过总股份的10%（含10%），有特殊突出贡献或特殊技术的员工，原则上不得超过7%（含7%）。如有特殊情况可酌情考虑。入职年限达到2年的一般员工入股股份应不超过5%(含5%)。
四、利益风险的承担：
公司财务部每月号按每位股东的入股比率，将上个月的经营利益结算给每位股东如当月亏损，用下月赢利弥补公司以此类推，并附有公司该月的财务报表。
五、退股员工股东无论以何种方式理由离开公司或被公司开除，都将视为退股: 1.员工退出的股份，按所有股东出资比例排序依次收购；
2.门店正式营业前退股，在门店经营四月整后的当月10号全部退回投入的资金； 3.门店正式营业一年以内退股，所退金额为本金减去已领收利益的余额或经营亏损应承担的份额，在正式提出退股后的
__________有限公司：
入股人：
（甲方签章）（乙方签章）
员工参与对离职倾向的影响研究 篇3
关键词：员工参与；离职倾向；员工满意度
据调查统计，近些年来，企业员工的离职率逐渐提高，人才流失现象越来越严重，2013年的相关调查报告表明：企业的员工整体离职比例已经达到16.3%。公司员工的流动性给公司带来的影响是很不利的，比如企业在招聘、培训等环节的机会成本增加，公司的对外形象受到影响，最不利的是伴随着员工的离职，可能会导致公司机密、专利等的泄漏，所以对于员工的离职现象，许多企业越来越重视，其中员工福利薪酬氛围等的满意程度属于员工参与的形式，公司相对容易满足。
一、研究的意义
将员工离职因素中有关员工参与方面的理论知识丰富化，因为公司员工离职现象时有发生，人才流失现象比较严重，给公司造成的负面影响比较严重。离职倾向会直接导致离职的发生，所以对于员工离职倾向的研究显得非常有必要。然而，前人的研究中比较多的注重员工忠诚度、领导的领导能力等方面，很少有研究员工参与这方面对离职倾向的影响，那么员工参与里面的员工满意度对离职倾向的研究就更少了。国内相关的文献研究很少，所以此研究可以为国内员工满意度对离职倾向影响提供理论指导。另外有关员工满意度的中介产量，通过探讨员工参与对离职倾向的影响，引入员工满意度的概念，进而论证员工满意度是否会成为员工参与与离职倾向之间的中介作用。
二、理论分析
（一）员工参与和离职倾向的关系
早在19世纪末期，就有关于员工参与和离职倾向关系方面的研究，这些研究有的是从概念方面，有的是从影响因素方面，有的是从结构方面，还有的是从作用机制方面。研究学者提出员工参与有权利授权、信息共享、薪酬回报以及知识开发等4个维度，同时分为工作参与、平行建议参与和高等参与等。2001年，以这个研究为基础，又添加了一项能力发展的维度，至此员工参与一共有5个维度，这个分类的方法一直被后人们的研究所应用。离职倾向是说企业员工由于某种原因产生了离开这个工作岗位的想法，可能最终会导致离职，造成人才流失，影响企业的外在形象与整体竞争力。员工如果在岗位上，不能很好的完成任务，并且不能发挥自己的能力，或者与工作伙伴以及领导不能产生和平共处的工作氛围，会很快没有工作动力，工作的业绩也不会提上去的，员工会逐渐的从内心上抵触这份工作，进而就会产生离职的倾向。在前人的研究结果中显示，他们研究的侧重点是员工的参与对工作效率的提高以及离职倾向方面的影响。有研究表明，几乎没有离职倾向的员工多是对企业活动参与度比较高，并且员工满意度很高的。在企业的各项业务上，员工参与的越多，那员工的信息共享平台越大，合作环境越和谐，并且工作业绩越高，这样就大大减少了员工离职的倾向。
（二）员工满意度与离职倾向的关系
导致离职倾向产生的原因有很多，2012年，Khanin之处组织文化、组织承诺、工作满意度以及工作压力感等都有直接影响员工的离职倾向。并且工作满意度中的对薪资待遇、福利等的满意度是影响员工是否形成离职想法的最关键的原因。其中，员工满意度是指员工通过对企业的了解与认知后，与员工内心期望的相符而产生的一种内心得到满足的感觉。20世纪50年代，美国心理学家研究表明：员工对组织条件、工作气氛、薪资待遇、人际关系等，内心能够得到满足就会产生满意感，相反得不到满足就不会得到满足感。有调查研究表明，员工的满足感可以带动顾客的满足感，并且能够提高公司的利润。而员工满意度主要体现在一下几个方面：一是工作环境，比如工作场所的环境、工作的作息制度、工作设备等的配备是否齐全以及工作的薪资待遇等；二是工作群体是否和谐，比如与同事、领导合作愉快，信息共享等；三是工作内容是否感兴趣以及工作强度是否在可接受范围内；四是员工本身的价值观是否与公司的发展理念相一致等。许多研究表明，以上几点如果能够是员工得到满足，会大大降低员工的离职倾向。
（三）员工参与和员工满意度的关系
员工参与的作用机制包括提高员工的工作满意度、员工技绩效、劳动投资关系和组织承诺等，在这里面对员工满意度的影响是比较大的。1992年，有研究学者是这样定义员工参与的：员工通过参加企业的工作，参与决策阶段，并遵守规范，形成与企业相同的价值观，进而全力开发员工们工作上的潜力，提高员工的满意感。2014年，Znpiatia等研究显示员工参与到工作中来，给予一定的决策的权利，让员工感受到自己的存在感，在心理上得到成就感，同时能让同事之间相互信任，提高工作默契程度，和谐共处，高效的完成工作业务，心灵上得到满足感。相反，如果员工并不能积极投身于工作中，缺乏决策的权利，而是听从管理者的任务分配做事情，这样员工内心会产生抵触感，影响其工作热情。由此可见，员工参与的越多，工作热情越高涨，越能增强员工内心的满意感，因此，员工参与对于企业绩效的提高，以及员工满意度有着相关性。
（四）员工满意度在员工参与和离职倾向之间的中介作用
员工参与能够明显的影响企业员工的离职倾向，但是具体如何影响的，尚需要进一步研究。张小林的研究中，指出员工满意度在员工参与和员工离职倾向之间起着中介作用，由此可见，员工满意度在工作进行过程中，员工参与度以及心理等各个方面都起着中介的作用。Lawler等从心理学角度研究表明：员工参与通过信息共享、被授权可以做决策、与同事领导和谐的沟通等，其实现满意感，这样员工会积极参与到工作里面来，实现自身与企业的共同价值，从而降低员工离职倾向现象的产生。2013年研究表明，作为管理者的员工，增加授权或者升职加薪等方式能够减少他们离职的想法，2008年张小林的研究显示，员工参与基础上薪资待遇公平与离职想法呈负相关，所以，经以上研究总结表明，员工参与既能提高员工的工作热情、工作业绩以及员工满意度，而且员工之间的决策权利能够得到保障，员工的更深层次的要求能够得到满足，对工作积极性高，很难再出现离职的念头，员工满意度在员工参与和离职倾向之间起着中介作用。
三、总结
员工参与的越多，工作热情越高涨，越能增强员工内心的满意感，因此，员工参与对于企业绩效的提高，以及员工满意度都有这很大的影响。员工参与的多，被授予的决策的权利就大，与企业价值观相投，能够和同事、领导之间形成良好的合作关系，形成和谐的工作氛围，员工内心得到满足，产生满意感，这样会大大减少员工离职的念头。（作者单位：湖北大学）
参考文献：
[1]梁婷.工作嵌入与离职倾向的关系研究—以工作满意度为中介变量[J].科技广场，2012.4：184-186
浅析管理中的员工参与 篇4
80年代《Z理论》作者威廉.大内认为,使员工关心企业是提高生产率的关键,自此员工参与被提升到了新的高度。员工参与,也被称为参与管理,是指员工对于他们工作组织和施行的影响程度。即让员工们与企业管理者处于平等位置上,来共同研究和讨论问题,从而来影响组织绩效和改善员工心态。最低程度的员工参与是员工被征求意见,中等员工参与的员工被告知问题所在,并向决策者提出建议;在最高程度参与情况下,决策制定的所有过程都被移交给了员工,他们找出问题、选择最佳方案并实施,如现在常提起的工作团队。
我国企业员工参与管理虽然日益受到重视,但普遍的效果并不是很好。其主要原因有以下两个方面,一是大多数员工对参加管理缺乏兴趣,主动性和自觉性不高;二是领导重视不够,活动方式教条,往往打击了员工参与的积极性。这从霍夫斯泰德文化维度理论来看,与我国国民的跨文化价值观有关,中国民族文化表现为盛行集体主义、权力差距大、高不确定规避等社会特征。当然我国也不泛员工参与管理成功的案例,如海尔集团、华为集团等。
二、影响员工参与的因素
员工是否参与到管理,取决于多种因素。影响到员工参与管理的因素主要有以下几个方面:
1、组织文化
组织文化是组织共有的价值和信念体系,优秀的企业文化是企业活的灵魂,它指导员工和公司的目标一致,并使员工感到自己是组织的一部分。它能统领员工意志,以其感召力、凝聚力、激励力和调节力使员工在参与管理中围绕企业总体目标充分发挥潜能,整合、协调自己的工作。
2、领导的风格
从艾奥瓦大学研究的三种领导维度来看,独裁型风格的领导倾向于集权管理,常做出单边决策,限制员工的参与;民主型风格倾向于考虑员工的利益,实施授权管理,鼓励员工参与有关工作方法和工作目标的决策;放任型风格的领导,给予员工充分的自由,让他们自己决策并完成工作。独裁型风格领导的企业显然不利于员工参与管理。
3、员工的个性
一般来说,A类行为模式的员工较为外向、积极、上进,更乐意和主动地参与到管理中去;反之,B类行为模式的员工内向、不太喜欢竞争,对生活不苛求,参与管理的相对较小。例如,有的员工缺乏自信;有的员工天性拘谨、性格内向;有的员工文化水平较低,不希望被别人发现自己的能力较差。这些员工经常担心他们的主意和观点水平不高,会被他人讥笑,因而采取回避的办法。当然也有些有能力的员工们乐于独自工作,不愿意参与到管理中来。
4、组织的结构
从组织的结构来分,可分为机械式组织和有机式组织。一般来说规模越大组织越械。机械式组织高度集权化和正规化,过多员工参与只会带来不一致,所以一般试图将个性差异、人的判断及由此产生的模糊和不确定减到最低程度。我国大型垄断企业、大中型国有企业、行政事业单位等可归此类。反之则为有机式组织,员工一般会被鼓励参与管理,以应变外部环境的高不确定性,如高新技术公司、行业技术更新快IT行业等。
5、组织战略
创新导向的组织往往倾向于员工参与,通过员工参与激发员工的潜能,提高企业的创新能力和竞争实力;而成本导向的组织则希望从高效和控制来降低成本,过多的员工参与显然不利于控制。
6、外部环境
当外部环境不稳定,企业遇到生存危机时,员工考虑到自身利益,会形成强大的内聚力,会主动积极地参与到管理中去;反之则参与积极性不明显。无论在国内还是国外,都不泛濒临破产企业被员工盘活的案例。
三、员工参与管理的优势
1、满足员工的心理需要
员工参可以从以下几个方面满足员工的心理需要:(1)让员工能够参与商讨与自己有关的问题,从而受到激励,产生责任感;(2)为员工提供了获得别人尊重和重视的机会,产生满意感;(3)增强员工的自主性和积极性,从而促进工作,产生成就感。
2、增强管理决策的合理性,减少决策执行的阻力
员工参与可提供更全面更完整的信息,产生更多的备选方案,增强决策的合理性,这是单靠几个管理人员做不到的。在通常情况下,员工一般不会攻击或破坏在他们参与下做出的决策,这也减少决策执行的阻力。
4、增强了组织间的沟通
所谓员工参与也就是民主管理,它通过组织间的沟通不仅可收到集思广益的效果,还可降低员工抗拒的心理,从而赢得员工积极真诚的配合。消除员工消极因素影响的最好办法,就是鼓励员工表达意见,以宣泄其感情负担。特别是管理者与员工在意见上能协调时,才能最有效地激发员工的责任感和创造力。
5、可发现和选拔出高能力的管理人才
每个人都希望有能力应对工作挑战,这就需要员工在工作中不断地学习、培训,不断更新知识、提高技能。员工参与管理无疑可以看成是一个相互学习和免费培训的机会,为员工个人素质的提高创造了机为,也员工的发展提供更大的空间。领导层从员工参与中可发现和选拔出有潜力的管理人才。
四、员工参与与组织绩效
较高的员工参与是否会有较高的组织绩效?答案是不一定!但可以肯定的是,较高的员工参与会带来较高的员工满意度。虽然员工满意度与组织绩效有正相关的关系,但员工参与与组织绩效的关系却有辩证地看待。
1、假如企业文化是鼓励创新、信任、自由,可容忍员工犯错,则在这种文化氛围下,员工参与与组织绩效往往呈正向关系;反之,如果企业文化提倡的是按部就班、循规蹈矩,正式组织氛围厚重,则高员工参与并不利于组织绩效的提高。
2、员工素质与员工参与的质量呈正相关。若员工素质没有达到较高参与组织日常治理程度,并习惯被领导安排任务,则员工参与可能会与组织绩效呈反向关系。当务之急是提高员工素质而不是员工参与。因为员工素质与组织绩效一定是正相关的。
3、员工的需求各有不同。马斯洛的需求层次理论认为,每个人都有生理、安全、社交、尊重、自我实现的需要。每个企业总有一小部分员工不关心企业的发展和前途,他们工作的动机就是为了工资和奖金,他们对企业的进步和发展不感兴趣。也有些员工由于个人事务如从事第二职业、家庭事务较多、身体方面等原因没有精力参与管理。这些员工的参与显然不会提高组织绩效。
假如企业员工有参与组织管理的需要,并且员工的素质素质已达到了相当的知识和能力,企业文化也鼓励他们参与,那么提高员工参与度是可以提高组织绩效的。
五、关于员工参与管理的建议
一个企业的成功不仅要考虑到技术和利润等硬性指标,更应该考虑软性因素,如信任、人与人之间的密切关系和微妙性等。结合中国的现状而言,这些软性因素也正是需要被高度重视的,在员工参与管理中我们可以高效运用这些软性因素。如著名的海尔企业对企业内部“知心”工程:(1)设立每半年一次的职工代表大会制度,让员工了解企业,充分发表意见,参与企业的民主管理、监督。涉及员工切身利益的重大决策要经过职代会讨论通过后方可实施。(2)员工参加领导干部的考评,每次考评干部,工人在评委中所占比例不少于1/3。(3)设立各种形式的恳谈会制度。集团规定各事业部每月举行两次恳谈会,各公司、分厂和车间的恳谈会随时召开。员工与领导,开诚布公,畅所欲言。(4)利用《海尔人》开辟“心桥工程”栏目,通过该栏目反映不愿在公开场合说的话。海尔企业这一系列的员工参与的措施都是为了换取一个透明的互相信任的工作环境,达到企业内部的“知心”效力,从而增加员工的积极性,事实上也取得了意想不到的巨大成功。
如果一个企业计划提高员工参与管理的力度,作为企业领导应该在企业中大力宣传员工参与管理的好处,发动各管理层积极分析员工不愿参与管理的具体原因,有针对性地采取措施,吸引更多的员工参与管理。有关员工参与管理的建议如下:
1、有机式组织,如果员工素质较高,企业可让员工参与较高层次管理;而机械式的组织则可让员工参与较低层次的非重要性的管理,如福利的发放、集资建房、评优评先等等。这样一则加强了员工的归属感,二则也员工感到企业对他们的认同,满足了一些员工参与管理的愿望,皆大欢喜。
2、组织中存在着非正式组织,当正式组织与非正式组织的目标一致时,则提倡员工参与管理,否则尽量降低员工参与,以免出现负面效应。
3、明确领导层的态度,培养优秀的企业文化。在提倡员工参与管理的组织中,企业领导应该公开表明他们鼓励员工参与管理的态度,展示他们民主领导的风格,让广大员工真切感受到参与到管理中来给企业和自身带来的好处,形成企业员工人人关心企业的良好风气,为员工参与提供良好的环境和坚实的群众基础,并努力维护决策程序的公正性。不要走形式走过场,否则只会伤害员工的感情,认为企业是在“做秀”,结果可能适得其反。
4、关心员工,提高员工素质,培养员工的归属感。企业要通过各种途径关心员工,让职工感受到企业的温暖,培养员工的归属感,调动他们献身企业的美好景感,从而增强员工参与管理的信心。支持他们提高自身素质的活动,如参加各种培训、学习等,使员工能适应新的形势的变化,甚至得到提拔。
5、容忍失败,树立信心。企业领导应在企业中建立一种鼓励创新,同时又能容忍失败的文化氛围。在员工参与管理的过程中,并不是所有的提议和行动都会是正确的。企业管理者应注意培养和保护企业员工的自信心,不但及时肯定和奖励有突出贡献者,也要容忍失败,让员工在一种宽松环境中进行参与管理。
总之,企业持续发展的力量来自群众,只有充分发挥每一个员工的技能、才智和经验才能够把企业建成一个优秀企业。从管理心理学角度来分析,员工们都喜欢被关注和肯定。部分员工有较强工作主动性和积极性,希望在工作中委以重任并展现自己的才能。所以适度的员工参与是有利以企业的。但是也要辩证地看待员工参与管理的问题,企业可根据自身的特点和情况来控制员工参与的范围与程度,从而达到双赢的目的。
参考文献
[1]苏东水著.管理心理学[M].复旦大学出版社,2002.
[2]Steven L Mcshanc等著.组织行为学[M].机械工业出版社,2007.
企业如何参与员工的职业生涯规划 篇5
职业生涯规划是员工谋求自我发展的个人设计，但企业可以通过企业文化、制度体系等辅助性措施从外部加以指导，恰当地参与员工职业生涯规划，可以使企业及时掌握员工的个性化特征和职业发展动向，了解员工的需要、能力及自我目标，加强个体管理;再辅以按照员工兴趣、特长和公司需要相结合的培训发展计划，充分挖掘其潜力，使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能，创造出企业与员工持续发展的良好氛围与条件。职业生涯规划由此也成为联系企业与员工的工具。一般说来，企业参与员工职业生涯规划可从以下方面着手：
1、了解员工个人自我发展规划，寻找其与企业理念、目标的最佳切入点，以此作为企业指导员工职业发展的起点。
企业和员工是紧密联系的利益共同体，双方的发展相互依存。每个员工都会有自己的生涯设计，追求的可能是权力、财富或是工作的安定感，哪种人适合企业需要，企业可以在多大程度上满足其自我目标，合作的潜力有多大，企业必须按照发展需要选择相适应的且真心在企业工作以实现自我的`合适人选。
2、有步骤、有计划、分阶段地以培训进修、轮岗锻炼、工作加压等手段帮助员工进行自我提高，同时予以及时评价，使员工认识自我、修正自我，进而产生与企业同命运、共发展的内在动力与创新能力，
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员工的发展很大程度上依赖于企业合理的职业管理。实现企业与员工的共同成长，关键在于建设“以人为本”的企业文化，在企业中创造出进取、和谐、平等的企业精神氛围，形成强大的精神动力，在理念层次达到企业内部和谐一致。企业首先要为员工创造一个能够施展才华，实现自我价值的舞台，同时善于引导，让员工在企业中能够找到一条发展道路，把全部身心融入到企业的发展中，奉献全部智慧。员工谋求职业发展是一个不断提升自我的过程，以企业为主导的培训应成为辅助员工职业发展的有力工具。重视通过有效培训提升员工的职业安全感和工作能力，变利用员工能力为开发员工潜能，这是人力资源管理的方向。
3、以完善的管理制度和管理体系为员工提供工作机会和发展阶梯的必要保障。
员工参与 篇6
质量管理小组是推行全面质量管理非常重要的一种组织形式和活动，是推行全面质量管理的基础和支柱，体现了劳动、智慧和科学的结合。我国开展QC小组(QC即“quality control”的缩写，意即质量控制)活动30年来的实践证明，QC小组活动是全心全意依靠职工群众办好企业的重要措施，是提高企业和职工素质的基础工程，是广大职工群众参与企业管理的有效途径。
一、QC小组活动最大限度的激发职工参与企业管理的积极性
QC小组之所以能够激发职工参与企业管理的积极性，在于QC小组活动对职工行为的激励作用。这种激励包含：理想与目标激励、荣誉激励、物质激励、关怀与支持激励、培训激励、组织激励。这些激励作用的直接效果是使得参加QC小组中的每个成员的自身价值得以体现。
在QC小组活动中，人们集思广益，畅所欲言，充分展示了每个人自己的聪明才智；创造出的成果分别获得不同层次的荣誉，做到功有所获，劳有所得，激励了QC小组成员的积极性。在生动活泼的工作现场，职工获得了知识，增长了才干，密切了相互间的关系；增进了友谊，增加了了解，实现了表现自己的愿望，体味到了人生的意义，甚至可以说身心都感到了愉悦。尤其需要提及的是，这里没有行政干预，只有自我约束；没有强迫命令、长官意识，只有民主协商。毫无疑问，在这样一个工作氛围中，职工群众的积极性和创造性必定会得以充分发挥，由此带来的企业活力也是难以用直接经济效益来估量的。
二、QC小组科学的管理方法是企业管理的基础
QC小组活动更能适应企业现代化管理的需要。因为，在企业现代化管理中，要求在管理思想上要有一个战略和变革的观念来适应改革的观念意识，在管理方法上要有全面质量管理，系统工程、价值工程、决策分析等多种管理技术的应用。而QC小组正是应用这些现代化管理思想和方法的一个科学组织，它的活动是科学管理的主要体现。所谓科学管理，就是现代化管理。现代化管理的核心是人，没有人的现代化就不会有企业管理的现代化。而QC小组活动正是坚持了“以人为本”的原则，它是劳动者劳动、智慧、兴趣的结合，是职工追求高层次、提高自身素质需要的表现，是一种自我开发，它的一切活动都是从人的行为本质中激发动力，是职工主动把自己溶于企业管理之中的一种方式。
QC小组活动的科学管理还表现在它的工作程序上。做任何事情都要按一定的程序进行，QC小组活动所遵循的PDCA循环，是最理想、最合理、最经济、最科学的基本工作程序，是适合一切工作的。QC小组活动正是应用专业技术知识、数理统计方法以及新老7种工具等现代化管理手段对生产、经营过程进行预测与控制，围绕生产现场存在的问题点(包括质量、产量、消耗、经济效益、安全、服务等)，应用QC手法和工具解决这些问题，为企业创造更大的经济效益，从而达到预期的目的。运用这套科学管理的方法，并充分发挥技术人员的骨干作用，广泛地推行其他现代化管理方法，就使小组的活动如虎添冀。可以说，PDCA循环是认识事物和改进事物的客观规律，是对事物发生发展过程的揭示，其实质是“实践、认识、再实践、再认识”的哲学原理。这正是QC小组活动的生命力之所在，也是QC小组活动长久不衰的根源。
应该说，QC小组科学的工作程序是对企业管理工作的最大贡献。开展QC小组活动的要求参与过程具有严密的逻辑性，需要参与人员掌握必要的数理统计技术和工具方法，依靠事实和数据去发现问题、解决问题，从而为企业培养了大量具有实事求是精神，具有数理统计思想，具有严密的逻辑思维，具有强烈改进意识的企业管理队伍和员工队伍，这些人毋庸置疑地成为了企业最宝贵的财富和改革发展的中坚力量。
QC小组科学的活动程序为企业管理奠定了基础，换句话说科学的企业管理实则是QC小组认识论的延伸。日本著名质量管理专家石川馨教授曾直言道：“所谓管理，就是PDCA循环”。另一位日本专家山口裕则认为：只有PDCA循环才真正的反映了管理的本质。尽管他们的观点还有待于进一步的论证和完善，但却揭示了管理的过程概念。这和那种认为“管理就是规章制度，甚至管理就是管制就是限制”的陈腐观念完全是两回事。
三、QC小组活动为职工参与企业管理提供了有效的组织形式
QC小组活动的组织形式，给广大职工群众参与企业管理与不断改进提供了一种组织形式，给每个成员带来的是一种全过程、全方位的全员参与意识。由于Q C小组绝大多数都是在自愿结合的原则下组建的，而且小组成员没有资格上的限制，这样一个群体就很容易形成一种共识。这种共识一旦转化成某种工作或质量标准，就会使围绕企业经营战略、方针目标及身边存在的诸如质量管理方面的问题迎刃而解，这就是人的潜力资源的群体集合达到有形与无形的神奇效果。反过来说，如果没有这样一种组织，每个人在自己的岗位上日复一日，年复一年的“各自为战”，不要说产品质量上不去，企业在激烈的市场竞争中被淘汰也是迟早的事。在市场经济体制下，无论是企业还是个人，自我封闭的运作方式已经不行了。
QC小组活动的组织形式，给每个成员带来的是一种全过程的、全方位的全员参与意识。这种参与意识是“人力资源”，是职工的社会责任感。他们对质量的关心，对技术革新和技术改造的钻研热情代替了自卑、失落和孤独，代之而起的是工作的热情和智能的超常表现，使他们更加主动地参与到企业管理中来，与企业同呼吸、共命运。
任何一项事业成功的标志都是以得到社会承认为前提的。以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的的群众性QC小组活动的成果，是广大职工运用科学的手段和工作经验的智慧结晶。这些成果一旦被推广、被采纳，运用到生产实践中将创造出巨大的物质财富，这就是说，这些包含着职工群众智慧结晶的成果是在QC小组活动这样一种组织形式中得到实现。
四、QC小组活动是企业民主管理的基石
班组是企业的细胞，QC小组也可以说是企业管理的细胞，QC小组活动民主管理方式的运用，正是企业民主管理的体现。无论从内容到形式，QC小组活动都是集思广益，群策群立的结晶，都有利于发挥职工群众的积极性和创造性，有利于激发职工的聪明才干。所以说，QC小组活动使职工自觉地参加到企业管理中来，企业的民主管理也就有了广泛的群众基础。
浅析员工参与企业基层管理的影响 篇7
企业内部稳定高效的管理, 使企业处在高速稳定的发展轨道上, 并给参与市场竞争提供了强又力的“内核”保证, 保证企业文化战略实施, 及提供又好又快的快速稳定发展, 保证企业生产任务完成及战略目标达成贡献上, 企业基层就成了实施战略任务的贡献单元, 而构成的实施主体, 就是我们的一线管理人员, 也正是他们打造了一个稳健的生产主体, 并从员工中不断培育出优异的管理人员。在全面质量管理体系的展开背景下, 企业实现班组化管理, 这样降低了经营风险, 大大提高了企业运营规模化、发展集成化、管理现代化等要求, 并可以使产值规模效益呈几何式井喷发展。在这种成熟的生产管理体系下, 员工也是乐于参与企业的生产基层管理, 并愿意贡献出一己之力, 与公司成长荣辱与共, 在这种价值体系的培养下, 员工是愿意担当职责的, 这也是空降兵所带来的管理是不能创造出来的。长远着眼于从基层一线中培养管理人员, 这也是公司构筑百年老店最有效的途径。
在当前许多企业管理中, 都采取了企业文化战略和绩效管理战略, 作为实施企业文化战略“人文管理”主体, 一线主管承担着践行者和榜样的角色。可在实际工作时, 我们不得看到, 由于从一线员工中提升的基层管理人员, 由于缺少系统的学习计划及地位角色转换不适应, 心态没有上升为一个企业基层管理者心态, 导致自己停步不前, 造成团队效应, 部属是班组长的镜子, 有怎样的部属就有怎样的班组长。工作进展过程中出现问题时, 多倾向于将责任推诿于他人, 却很少检讨自己。而作为一个卓越或合格的一线主管应该归因于内, 遇到问题首先反省自身, 而不是先找别人的责任。另一个还体现在我们的员工绩效考核上, 企业绩效评价, 作为企业文化中激励员工的一种手段, 可事实中, 而作为员工绩效评价的直接上级主管, 班组长对班组中经常运行出现的一些问题缺乏客观性评价, 或多或少地印上一些个人主观色彩, 加上经验主义、惯性思维及管理泛人情化, 导致员工绩效评价失真, 非但没有体现绩效激励作用, 更容易激化矛盾, 从这种体制下的员工去培养基层管理人员, 无疑是自掘坟墓。
顾客参与对一线员工的负面影响 篇8
和传统市场相比, 现在科技发展日新月异、产品生命周期缩短、顾客需求多样化且不断变动等, 使企业承受着巨大的挑战与压力。为了在激烈竞争中保持优势地位, 企业在自身稳固发展的基础上, 正不断进行创新探索。然而, 仅仅是有形的技术创新已不能满足需求, 必须进行提升产品附加价值的服务创新。创新管理和服务运营管理的研究表明, 进行服务创新可以提高企业绩效, 帮助企业获得相应的竞争优势。
在进行服务创新的过程中, 企业如何有效组织、利用内外部资源, 是企业管理者面临的重要课题。毋庸置疑, 一线员工是服务创新灵感的搜集者、行动的执行者和推动者。其创新行为在服务创新过程中具有不可替代的重要作用, 是一种价值独特的内部驱动力。而服务经济的不断发展, 使顾客更多、更频繁的参与到服务生产过程中与企业员工进行互动, 甚至成为企业产品生产过程中不可或缺的重要环节, 顾客成为企业进行服务创新的重要外部资源, 甚至有研究者提出把顾客看作是企业的“兼职员工”。顾客参与是顾客行为研究的重要内容。根据相关学者研究发现, 企业鼓励顾客参与服务创新, 听取、吸纳和提炼顾客有关创新服务和市场需求的意见建议, 并在服务创新过程中有效利用顾客的精力、体力、知识和技能等, 可以提高服务创新成功的可能性。同时, 顾客参与到服务创新中可获得相关利益, 不仅是简单经济利益, 如因顾客参与导致的企业劳动成本降低而给予的价格折扣, 更多的是获得相应社交利益和精神利益, 如对局面的控制感、成就感、乐趣、自信, 从而增强了顾客满意度。
然而, 顾客满意的同时是否也给企业一线员工带来满意呢?如上所说, 一线员工在企业服务创新中具有不可替代的重要作用。而且根据服务利润链理论, 员工对工作的满意度和顾客满意度是紧密相关的。企业的服务创新要想取得成功, 就必须重视顾客参与服务创新给员工带来的影响, 甚至由于顾客的参与打破了员工原来的标准工作流程而需要更加关注员工。通过梳理相关文献发现, 关于顾客参与服务创新对一线员工的影响研究较少, 且得出的结论也不一致。如国内学者张红琪、鲁若愚 (2013) 实证研究发现顾客参与服务创新可提高员工满意度, 激发员工创新行为。然而Chan、Yim&Lam (2010) 却发现, 顾客参与服务创新增加了员工工作压力, 降低了员工工作满意度。可见, 顾客参与服务创新对一线员工的影响是不确定的。
实质上, 顾客参与服务创新就是顾客与一线员工进行互动。Kahn认为个体与他人互动的过程是产生角色的基础。由于顾客的参与, 不仅使顾客的角色由传统的“生产-消费”链条末端的“被动接受者”转变成产品生产过程的参与者, 也使员工由单纯的“生产服务者”转变成集多种角色于一身的跨界工作者, 员工面临的角色压力也因此变化, 而角色压力的增加会降低员工的工作满意度。然而, 顾客参与服务创新是如何改变员工角色压力进而影响其工作满意度的, 这方面的研究还几乎空白。因此, 本文从角色压力视角, 探讨顾客参与服务创新对一线员工工作满意度的负面影响, 以期找出其原因及对应措施, 为企业吸引顾客参与、更好进行服务创新提供有益借鉴。
二、文献回顾
(一) 相关概念界定
1、顾客参与服务创新。
顾客参与是一种行为概念, 指顾客为服务的生产和传递而提供信息、具体行动、其他资源等, 包括物质投入和精神投入, 是一种帮助创造价值的形式。其中顾客投入的物质、精神可能被视为企业进行服务创新的重要资源, 由此可见, 吸引顾客参与、同顾客合作是企业的一种有效竞争策略。而“顾客参与服务创新”则是指企业根据创新战略, 在恰当的创新阶段, 采用恰当的参与形式引入恰当程度的顾客参与到服务创新过程中。在这个过程中, 通过对顾客的培训引导, 让顾客在服务创新过程中发挥最大的积极作用。
2、员工工作满意感。
“员工工作满意”这个概念起源于著名的霍桑试验, 但最早对其进行科学调查的是Hoppock, 他于1935年发表第一篇关于员工工作满意的报告。Hoppock (1935) 认为员工工作满意度是指员工在心理和生理上对工作本身及相应工作环境的满意程度, 这是员工对其所处工作情境的一种主观反应, 并进而产生一种愉快情感。通过梳理相关文献发现, 中外研究者普遍认为员工工作满意感主要包含对以下内容的满意感: (1) 企业整体环境 (如规章制度、决策程序、企业文化等) ; (2) 工作本身 (工作条件、工作内容、工作性质、自主性、工作回报及回报与评价的公正性等) ; (3) 工作中的人际关系 (与同事、上级、客户) ; (4) 发展前景 (能否学习新的知识和技能、晋升及提拔机会) 。
3、角色压力。
“角色”一词本是电影、戏剧中的概念。后来美国人类学家、社会学家Mead将之用到社会学领域, 用以探讨社会与个人的关系。之后, 角色概念又被Jacobson开创性地应用到复杂的组织中。Kahn等人提出“角色情节理论”则为角色压力的研究奠定了理论基础。员工在工作中势必会扮演一定角色, 他们的言行必须符合工作的要求和顾客的期望。如果员工实际扮演的角色和其感知的角色期望传送者对他们的期望存在差异, 就产生了角色压力。对于角色压力所包含的维度, 国内外学者尚未得出一致意见。一些学者认为角色压力包含两个维度:角色冲突、角色模糊。一些学者认为角色压力所包含的维度应当在前两者基础上加入角色负荷, 从而形成角色压力三维度概念。而Hardy&Coway (1978) 甚至认为角色压力包含六个维度:角色冲突、角色模糊、角色冲突、角色不一致、角色能力不足、角色能力过高。总的来说, 角色压力的三维度概念被大多数学者所接受, 因此本文将角色压力分为角色冲突、角色模糊和角色负荷这三个维度。
(二) 相关文献回顾。
实际上, 探讨顾客参与服务创新对一线员工工作满意感的负面影响属于对顾客参与服务创新的经济后果研究的范畴。经过梳理, 发现当前对顾客参与服务创新经济后果的研究, 主要基于三种不同的视角。
1、研究视角之一:企业视角。
之所以吸引顾客参与到服务创新中, 最先开始是由于企业想借此获得相应利益, 因此从企业视角的研究是最早最多的。一部分学者通过研究, 发现顾客作为“兼职员工”, 可以有效提高企业生产绩效, 具体表现为提高企业生产率、缩短新服务投放市场的周期、降低服务创新的风险、提高其成功率、协调供求关系、提升服务价值、获得创新源泉、增加服务创新数量和提高服务创新效果、提高服务质量, 进而开拓新的立基市场;然而也有学者持相反观点, 由于每个参与顾客的能力以及动机各不相同, 因此也成为企业不确定性的源泉。
2、研究视角之二:顾客视角。
市场的不断发展和变化, 使消费者在服务的生产过程中由传统的被动接受者转变为积极地参与者, 其主权地位逐步确立。因此, 从顾客视角研究顾客参与服务创新的经济后果渐渐受到重视。许多学者证实, 顾客参与服务创新可以有效提高顾客满意度。
3、研究视角之三:员工视角。
一线员工是服务创新的执行者和推动者, 直接为顾客提供服务, 且顾客感知到的消费价值和服务质量跟一线员工的服务意识、服务态度、服务技能和服务知识紧密相关。由此可见, 一线员工在企业里扮演着极其重要的角色:为顾客提供高质量服务, 提高其消费价值, 为企业培养忠诚顾客, 提高经济效益和市场竞争力。正是因为学者逐渐认识到一线员工的重要作用, 近年来越来越多的学者尝试从员工视角探讨顾客参与服务创新的经济后果。对于顾客参与服务创新对一线员工的影响, 一部分学者持肯定的态度, 认为顾客参与服务生产过程与员工互动是不可缺少的环节, 顾客通过服务自己或者与员工合作的方式创造出创新的服务, 顾客参与服务创新可以分担员工的部分任务、减少员工的工作量, 和员工工作满意正相关, 对员工创新行为有着显著的正向影响。一部分学者持相反观点, 认为顾客参与服务创新会干扰到员工的标准工作程序, 增加员工的工作负荷、影响员工的工作压力, 和员工工作满意负相关。近年来, 有学者注意到顾客参与对员工的影响并不一定是起直接效应的, 二者之间存在某些中介变量或调节变量。如李红亮 (2010) 得出实证研究结论:顾客参与导致员工工作满意感降低是由于员工角色压力增加, 但是员工角色导向和角色替代在这一过程中发挥着调节效应。
综上可以总结出: (1) 对于顾客参与服务创新, 国外的研究起步较早, 发展较为成熟。而国内起步较晚, 研究体系很不完善; (2) 从员工视角对顾客参与服务创新的经济后果的研究较欠缺。然而越来越多的学者开始关注顾客参与服务创新对员工的影响, 这是未来顾客参与服务创新研究的一大趋势; (3) 通过学者研究发现, 顾客通过与员工互动参与服务创新, 这是服务生产过程中不可缺少的环节。顾客作为兼职员工, 可以分担员工部分工作量, 促进员工创新行为。然而不可否认的是, 顾客与员工的互动是产生角色的基础, 员工在此过程中扮演着一定角色, 他们的言行必须符合工作的要求和顾客的期望。如果员工实际扮演的角色和其感知的角色期望传送者对他们的期望存在差异, 就产生了角色压力。而顾客的参与使情况更加复杂, 员工面临的角色压力亦必不同于传统情景下的角色压力, 其对工作的满意感亦必发生变化。
此前虽有学者从角色理论的大视角探讨过相关问题, 但不可否认角色压力是其中最直接、最明显的影响因素, 因此本文试从角色压力的视角, 探讨顾客参与服务创新对员工工作满意感的影响, 以期为相关实践和理论研究提供有益借鉴。
三、理论探讨
一线员工工作满意感指一线员工觉得自己的工作可完成或有助于实现自己的工作价值而产生的愉悦情感。它是影响一线员工工作态度的重要因素, 也是员工管理的重要内容。对广大一线员工而言, 工作不仅是养家糊口的重要保障, 而且是寻求工作乐趣、实现自身价值的重要途径。然而, 当一线员工感知到较大角色压力时, 极其容易产生职业倦怠, 对一线员工的工作满意感有着非常不好的影响。
(一) 角色冲突。
角色冲突指对角色期望不一致而产生的冲突, 它是角色压力的关键组成要素。Kahn (1964) 等对角色冲突的定义为:当个人同时面临着两种及其以上的角色期望, 如果满足其中一个期望, 会与另一个或其他期望相抵触, 就会产生角色冲突。顾客参与服务创新, 实际上扮演“兼职员工”角色, 和一线员工进行互动。Browen和Ford认为, 当员工与顾客互动、进行服务创新时, 角色冲突就会产生。这主要表现为以下方面:
1、当员工与顾客互动合作进行服务创新时, 面临着顾客和企业两方面的角色期望。
顾客希望通过与员工合作进行服务创新增强自己的消费体验、提高消费价值等;而企业也希望员工与顾客互动进行服务创新时, 给企业带来一定利益, 比如降低劳动成本、提高企业经济效益、增强顾客满意度等。因此, 这时员工一方面要创造出创新服务, 不断满足顾客期望, 维护顾客的利益;另一方面有些服务创新代价太大, 得不偿失 (比如金钱成本、精力成本) , 如果员工为了迎合顾客需求提供这种代价太大的创新服务, 顾客自然是满意的, 但却损害了企业利益。因此, 员工在这种情况下反映和代表着不同利益主体的角色期望, 中间很可能产生角色冲突, 增加员工角色压力。如果两方利益主体协调不好, 夹在中间的员工两头不讨好, 角色冲突的增加会导致员工绩效评价等级越来越低, 降低员工工作满意度。
2、员工面临着顾客发送的两难期望。
顾客参与服务创新, 使顾客拥有更多自主权, 顾客是挑剔的、需求多样的, 而愿意主动参与服务创新的多是积极型、活跃型的顾客, 他们多奇思妙想、需求多样复杂。比如美发业, 顾客也许会对发型的样式设计、颜色搭配、使用的药水提出这样那样的要求, 且价钱又要便宜, 在这种情况下, 理发师如果满足了顾客挑剔的要求, 恐怕很难在价钱上满足顾客的期望。当员工面对顾客发送的两难期望时, 会增加其压力, 对对顾客产生怨怼情绪, 降低工作满意度。
3、员工对过多角色期望难以应付。
员工在工作中扮演着多种多样的角色, 当和顾客合作进行服务创新时, 员工既要和顾客配合提供创新服务 (合作生产者) , 又要不断观察顾客反应, 收集相关信息 (信息收集者) , 还有可能要及时解决服务创新过程中出现的问题 (问题的解决者) ……在这种情况下, 各个角色期望之间也许会出现冲突, 员工难以应付, 从而增加了员工压力, 降低其工作满意度。
(二) 角色模糊。
关于角色模糊的定义, 学者们还存在一定争论。Kahn (1964) 认为, 如果个人对自身扮演的角色所需要的相关期望信息不足, 就会产生角色模糊。这些相关信息包括: (1) 个人不清楚自己所扮演角色负有的期望及应该怎样完成和处理工作; (2) 缺乏工作限制、工作范围等相关信息; (3) 角色组合内的其他成员不清楚角色立场; (4) 不明白工作绩效评估的相关标准。House&Rizzo (1972) 曾提出, 当个人不能预测到自身行为会导致什么样的结果、产生怎样的反应, 或者不清楚别人对自己的期望是如何产生时, 角色模糊就产生了。简言之, 即个人没有办法获得清晰的角色期望。当顾客参与服务创新时, 主要表现为以下方面:
1、企业吸引顾客参与到服务创新中与一线员工进行互动。
然而企业自身并没有一个长远的相关规划或者详细的实施方案, 没有对员工讲清企业拟达到的目标、员工的工作职责及权限范围、进行服务创新的绩效评估、在于顾客互动时发生突发状况的处理方法等, 使员工在与顾客合作进行服务创新时, 员工对企业给自身的角色期望无所适从, 角色模糊因此产生。
2、员工个人能力有限, 不能领会企业对自己的角色期望。
在于顾客合作进行服务创新时, 一线员工不清楚工作目标、自身工作范围与职责、发生突发状况的处理步骤等, 因而产生角色模糊。
以上是角色模糊发生的两大主要情况。根据Rizzo (1970) 的研究, 角色模糊会让员工产生紧张、焦虑、恐惧、敌意等不良情绪, 丧失自信心, 从而降低员工的工作满意感。此外, 由于角色模糊的存在, 员工不能领会组织期望, 势必无法有效满足组织期望、达到组织目标, 影响到员工自身的工作绩效评价, 这反过来也会降低员工的工作满意感。
(三) 角色负荷。
如上所述, 当顾客参与服务创新时, 使现场情况更加复杂, 员工扮演的角色更加丰富化, 而Hardy&Coway (1978) 则认为, 当个人面临着过多角色期望, 无法在对方所限定的时间内达到其每一个期望时, 角色负荷就产生了。
角色负荷一般可分为数量和质量两种类型: (1) 量的负荷:员工的工作量、工作强度太大, 超过了员工所能承受的极限, 使其无法在规定时间内完成任务, 从而导致的角色压力; (2) 质的负荷:对员工所扮演的角色要求过高或太过苛刻, 以至于员工现有的资源或技能难以有效地完成工作任务, 从而产生的角色压力。
这在顾客参与服务创新时, 主要表现为: (1) 顾客参与服务创新会坏换员工原有的标准工作程序, 增加了服务生产过程的不确定性, 使得一线员工不得不分出有限的精力来处理这些突发问题, 增加了一线员工工作量, 从而导致角色负荷。比如婚庆策划, 如果公司事先就规定了不同价位有不同布置安排, 顾客只需在公司拟定的方案中挑选即可, 这样既省时又省力。然而, 如果鼓励顾客参与进来, 充分考虑顾客意见, 这就需要一线员工与顾客不停磋商, 根据顾客需求, 不时增改既定计划, 这就增加了员工工作量, 即角色负荷; (2) 企业要吸引顾客参与到服务创新过程中, 必须向顾客介绍服务概况、大致生产流程、评价标准等传统的内部信息, 使顾客对即将合作生产的服务有一定了解。此外, 随着顾客参与服务创新程度的不断深入, 其专业知识不断积累, 对工作人员的业务能力和理论素养也提出了更高的要求, 因而加大了员工的心理压力, 降低了员工的成就感和满意度。
四、角色压力的管理
企业如果想通过吸引顾客参与服务创新提高自身竞争力, 就不得不关注顾客参与对一线员工带来的负面影响, 并加以控制和解决。
(一) 企业管理者统筹规划, 加强组织内部双向沟通。
企业管理者高瞻远瞩, 在吸引顾客参与服务创新前, 制定相关的中长期规划, 拟定企业拟达到的目标、企业管理人员的要求、对员工的期望、员工的职责和行动范围、组织内员工的合作要求、员工工作绩效评价标准、突发状况下的应对预案等, 并通过会议、公告等方式将其向员工传达。加强组织内部的双向沟通, 企业管理者与员工要做到信息共享。既要确保管理层做出的决策反映一线员工的真实诉求, 又要确保每一位一线员工均了解企业的战略规划、重大行动、侧重点、财务预算、企业在市场上的竞争状况、顾客期望等相关信息, 使其明白自身角色行为, 减少角色冲突、角色模糊等问题。
(二) 加强对一线员工的培训。
企业必须重视一线员工的培训工作, 实际上很多成功的企业都十分注重这一点, 比如希尔顿集团每年均选拔合适人才到康耐尔旅游管理学院和密西根大学进修培训, 以提高员工素质。顾客参与服务创新使情况更加复杂, 对一线员工素质要求更高。通过培训, 可以帮助一线员工掌握服务技能、营销技能和沟通交流技能, 增长其服务知识, 提高其服务技能。此外, 还帮助员工更清楚了解到组织目标、互动顾客的期望和特征等, 有效减少角色模糊等问题。
(三) 授权管理。
由于顾客参与服务创新增加了员工工作的不确定性因素, 为了充分发挥员工主观能动性和更好满足顾客期望, 员工有时必须在现场及时做出某些服务决策, 因此企业必须给予一线员工一定程度的授权, 相应的企业必须加强授权管理, 使员工拥有充分自主权, 有权根据实际情况决定服务方法, 控制服务工作, 主动满足顾客的期望, 及时采取必要的措施以纠正服务过程中的差错, 这样可以有效减少员工角色压力。
(四) 企业加强对顾客参与过程的控制。
首先要向顾客介绍参与的方式、任务和顾客应扮演的角色, 并根据企业目标和顾客情况, 筛选参与的顾客, 自主决定顾客参与的部分和参与的程度。即增强对顾客参与的控制, 降低对员工的负面影响。在顾客和员工互动进行服务创新时, 企业除了制定相应机制规定顾客参与的层面、方式外, 还应及时给员工提供帮助, 助其顺利完成服务创新活动, 减少其角色负荷问题。
摘要：为应对日益激烈的竞争, 企业在自身稳固发展的基础上, 正不断进行创新探索。传统的技术创新已不能满足要求, 必须进行服务创新。而服务经济的不断发展, 使越来越多的企业吸引顾客参与到服务创新过程中。员工和顾客是企业进行服务创新的内外部资源, 而顾客的参与改变了员工原来的标准工作流程, 改变了员工角色压力, 进而影响到员工工作满意感。本文从角色压力视角, 探讨顾客参与服务创新对一线员工工作满意感的负面影响, 并提出相应管理策略。
新媒体时代下的员工参与管理 篇9
一、新媒体时代下员工参与管理的新特点
首先, 新媒体提升了员工参与管理的便捷性。在新媒体环境下, 员工可以通过手机短信、博客、网络论坛、QQ聊天室、电子邮件等载体方便和快捷地发布信息, 在最短时间内, 通过文字、言语、图片或相互交流等方式, 把自己的观点和建议迅速准确地传递给管理者。同时还可以保证员工参与管理在时间上的自主性和空间上的灵活性, 最大限度地提高信息的传递效率。
其次, 新媒体提升了员工参与管理的积极性。信息的互动是新媒体时代的显著特点, 信息网状的多向流动为管理者和被管理者之间创造了一个平等、开放的交流空间。相比于传统上下级之间面对面的严肃的交流方式, 借助于新媒体技术的交流方式显得更为自由和宽松, 能有效消除下级在表达意愿时的顾虑感, 使得管理更具人性化, 能大大提升员工参与管理的积极性。
最后, 新媒体易造成员工参与管理中人际关系的虚拟化。新媒体时代下人人都有可能成为信息源, 人们之间的交流具有隐蔽性和虚拟性, 从而带来了现实生活中人际关系的虚拟化。如果具备适应新媒体特征的员工参与管理制度, 可以增强员工的主人翁意识和责任感, 提升管理的效率, 反之, 则有可能形成管理的混乱, 带来内部消耗。
二、新媒体时代下员工参与管理的制度设计
员工参与管理是指让员工参与到组织的管理活动过程中, 与管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题。通过参与管理, 员工提高了工作和生活质量, 工作绩效也随之相应地提高。麦格雷戈将员工参与管理定义为:为发挥员工所有的能力, 并为鼓励员工对组织成功做更多的努力而设计的一种参与过程。
新媒体时代下员工参与管理需要三方面的支撑:首先, 要具备新媒体环境下员工参与管理的氛围, 无论是领导者还是员工都要有利用新媒体进行沟通交流的能力和意愿;其次, 要具备相应的新媒体条件使员工参与管理成为可能;最后, 要形成适应新媒体特征的员工参与管理的制度。
新媒体时代下员工参与管理的制度设计中, 需要注意四个关键性的因素:
一是权力的授予。一般而言, 员工参与管理可分为个人利益相关事务、部门事务和企业发展事务三类, 对个人利益相关事务和部门事务的参与程度高过企业发展事务。管理层应该根据不同的事务内容和企业实际情况对员工进行合理授权, 并在员工参与管理的具体形式上给予指引, 例如, 哪些事务是需要通过电子邮件参与的, 哪些事务是可以通过手机短信参与的。
二是信息的传递和收集措施。新媒体技术的运用让信息的传递更加快捷, 例如手机群发短信可以让组织的信息快速准确的传递给员工, QQ群组、网络博客等可以方便员工在自由宽松的环境下进行信息反馈。与传统的民主会议、意见簿等形式相比, 新媒体环境下员工参与管理时信息的反馈更为及时。这也要求组织要建立信息的传递和收集措施, 分配人力随时收集和整理员工的信息反馈。
三是能力的培养。无论是管理者还是员工, 一方面要具备参与管理和决策所要求的知识和能力, 另一方面要具备运用新媒体技术的知识和能力, 组织应针对这些知识和能力进行培训。同时, 管理者还要掌握最先进的管理方法, 具备在新媒体环境下管理企业和员工的能力。
四是鼓励措施。新媒体提供了一个让“人人参与管理”理念成为可能的平台, 组织应该制定鼓励措施提升员工的参与热情, 应该对通过各种方式积极参与管理的员工进行表扬或奖励。
三、新媒体时代下员工参与管理模式的风险规避
新媒体技术的使用是一把双刃剑。一方面可以提升员工参与管理的便捷性, 提高员工的积极性, 增强管理的效率。另一方面由于新媒体技术在传播上的开放性、自由性和互动性等特点, 会带来新的问题和挑战, 需要管理者运用新的思维、方法和技术进行风险规避。
(一) 新媒体时代下员工参与管理模式带来的挑战
(1) 新媒体技术给管理者权威带来的挑战。在新媒体环境下, 人人都可以成为信息的发布者。员工参与管理模式允许员工对组织中的重大问题进行研究、讨论和监督。新媒体环境下的员工参与管理, 其形式丰富多样, 如果没有很好的引导, 容易使管理者丧失对舆论影响力的主导权和对管理过程的控制权, 从而使得管理者的权威性和信任度受到挑战。
(2) 新媒体技术给企业商业秘密管理带来的挑战。新媒体的传播模式由传统的“一对多”变为“多对多”, 通过发短信、写博客、发起群聊等方式人们可以随时随地对任何人进行信息传播。在新媒体时代, 秘密边界越来越模糊, 保密时间越来越短暂。尽管企业的管理者们曾想出很多办法来加强信息控制, 如禁止带手机参与重要会议、设置企业网站和邮箱加密系统、设置企业聊天群组身份验证等, 可是企业商业秘密莫名外泄的事件仍是时有发生。
而员工在参与管理的过程中, 有可能会接触到企业的商业秘密, 甚至有意或无意地将其传播和泄露。因此, 在新媒体时代下, 如何根据企业实际情况界定员工参与的广度和深度, 如何加强商业秘密管理, 都是管理者需要面对的问题。
(二) 新媒体时代下员工参与管理模式的风险规避
(1) 要树立适应新媒体环境的管理思维模式。新媒体技术给员工参与管理模式带来的变革, 不仅仅是技术层面的改变, 更多的涉及到管理制度、核心理念和企业文化。这就要求管理者在管理过程中更开放、更坦诚、更透明, 要积极接受新媒体技术给原有管理体制带来的冲击和挑战。同时, 新媒体环境下的员工参与管理是一个系统管理工程, 管理者需要按照新媒体文化的思想调整管理体制、组织机构和人际关系。对于新媒体技术可能给企业管理带来的风险, 管理者应该有充分的认识, 并建立良好的应对措施。
(2) 要主动引导和构建积极健康的员工参与管理氛围。一方面, 要加强对员工的教育和培训。企业除了对员工进行新媒体技术应用能力方面的培训之外, 还应该加强对员工的职业道德、责任感和主人翁意识的教育。新媒体技术给传统的道德观、是非观带来很大的冲击, 而企业的员工自律能力、受教育程度各不相同, 企业有义务给员工进行引导, 帮员工形成积极健康的新媒体素养。
另一方面, 在员工参与管理的过程中, 企业应该主动建立与员工沟通的新媒体技术平台。无论是领导者还是企业或者部门主动建立的交流平台, 在沟通形式上显得开放和自由, 又能起到主导话语权的效果, 有利于形成好的员工参与管理氛围。
完善企业管理员工参与制度的思考 篇10
1 员工参与企业管理的意义和作用
1.1 有利于树立员工“主人翁意识”,实现企业人本管理
在现代社会里,通常以一份劳动合同将员工和企业联结起来,员工往往容易将个人与企业的关系简单地视为劳动力买卖关系,把自己看作一名被动的“打工者”,从而导致员工归属感不强,对企业和工作缺乏足够的责任感。而员工参与管理制度将员工吸纳到企业管理活动中来,让员工切身体会到个人价值、尊严的被肯定和需要,实现了企业和员工相互利益的高度一致和紧密联系,从而改变员工的消极思想,引导员工重新定位个人与企业的关系,树立个人在企业中的“主人翁意识”,实现企业“以人为本”的管理愿望,提高员工对企业的责任感和对工作的积极性。
1.2 有利于改善企业管理模式,提高企业经营效率
实践证明,员工参与管理有助于企业经营效率的提高。首先,员工参与经营决策能让员工更主动轻松地应对企业的经营活动。因为员工参与了决策过程,其对决策内容和任务都能有一个更清晰的认识和理解并利于其工作的展开。其次,相对于领导单方面的命令,员工通常更愿意接受自己参与制定的决策,由此带来工作动机的明确化和主动化,有利于提高工作效率。另外,员工参与管理也有利于加强企业与员工、领导层与员工层的交流与沟通,权责明确,有利于整个企业经营管理效率的提高。
1.3 有利于缓和劳资矛盾,营造企业和谐氛围
在现代企业经营中,劳资双方或多或少会存在一定的纠纷和矛盾,这些问题的良好解决有利于企业的发展。员工参与到企业管理,最积极的作用在于加强了高层与基层、上级与下级、部门与部门之间的联系和沟通。员工的意见、建议和需要能够及时地被领导察知和接受,一方面有利于企业能够有针对性地解决劳资矛盾,另一方面有利于企业营造内部有效交流的和谐氛围。
2 员工参与企业管理的影响因素分析
2.1 领导层面的因素
企业所有者和管理者是企业权力的最高层,企业领导者对员工参与管理的看法和认识直接决定着该制度的实施效果。在实践中,一般有这样2种情况:①对员工参与管理的做法没有认识到位或是不予认同,部分企业领导没有认识到员工参与管理的作用,将自己和员工的关系简单看作为领导和被领导的关系,命令和服从的关系,认为企业管理只是领导的权力和职责所在,员工所要做的仅仅是按领导命令和指导完成工作任务。很明显,在这样的情况下,企业是无法实现员工参与管理的。②认识到了员工参与管理的作用,但实际制度落实不到位。一方面领导对员工参与管理的认识仅仅停留在员工可以向领导反映工作情况和参考意见的层次,另一方面领导对具体操作存在顾虑,如员工参与决策会导致商业秘密泄露等。这些情况都导致了员工参与管理的制度不能在企业里有效构建或实施。
2.2 员工层面的因素
源于员工层面的因素,例如员工的客观能力(包括自身的文化和技能水平)、员工的主观意识(包括参与管理的认识和态度等)都对员工参与管理制度的效果有重要影响。在客观上,如果企业员工的文化程度较低和管理知识缺乏,则员工难以有效地参与企业的管理活动,或是参与的效果不理想,甚至让该制度的实施成为企业管理的负担。因此,员工必须具有参与的能力,包括智力、知识、沟通技巧等。在主观上,员工的参与意识和对其自身能力的判断影响着员工的参与管理。参与意识是员工参与的主要动力,参与意识的强弱决定着参与积极性的高低。另外,员工对自身能力的判断会影响自己的自信心而制约着其参与管理的积极性。不自信的员工往往认为自己的参与行为无效,担心造成错误并承担责任等,导致其缺乏参与的积极性。
2.3 企业层面的因素
在企业层面,企业文化、企业组织结构和内部制度是影响员工参与管理的关键因素。良好的企业文化能够让员工感受到共同的价值观和利益追求,通过潜移默化的作用让员工产生对本职工作的自豪感,对本企业目标准则的认同感,使员工把自己的思想和行动与企业活动相结合,由此在企业和员工内部形成向心力和凝聚力,从而使员工形成参与管理的意愿。组织结构模式也深刻影响着员工参与管理的效果。一个非常注重程序、等级分明和以权力为导向的组织模式往往容易压制员工参与管理的积极性,而一个扁平化的、对组织成员充分授权、强调上下沟通的组织模式则有利于营造一个促进员工参与管理的氛围。另外,信息反馈机制是否有效、参与渠道是否畅通、奖励制度是否健全、组织氛围是否和谐、利益保障是否安全等都直接影响员工参与管理的态度。
3 提高员工参与企业管理水平的建议
3.1 企业领导应转变管理观念,正确认识员工参与管理
企业领导的认识和意愿是员工参与管理制度得以有效施行的关键因素。企业领导应当辩证地认识和接受员工参与管理制度,既不能将员工参与管理看作是领导权力或权威的降低或丧失,也不能认为其是给予员工不受约束的自主权力。首先,企业领导应从企业利益出发,广泛听取和了解员工建议,并从中予以科学合理的取舍,对于能够给管理活动带来改进的员工建议应该大胆采用。而对于因制度不成熟而带来的负面影响,应通过不断改善已有制度加以规避,而不是以偏概全,因少数负面影响而完全否定员工参与管理的作用。其次,员工参与管理还要求管理者切实授权,使员工切实参与到与他们工作紧密联系的管理工作中。当员工深刻理解了他们对自身工作的重要性,感受到自身的价值和能力,员工就能够增强自己对企业的责任感和工作动力。因此,企业领导有必要对员工参与管理有一个更合理的认识。
3.2 采取多种办法,鼓励员工参与管理
(1)明确员工参与管理制度实施的目的。让员工参与管理的目的在于改善企业管理,促进企业的经营发展。另外,员工参与管理有利于增强员工的事业责任感和劳动积极性。所以,员工参与管理制度实施的主旨在于“为企业好”。
(2)明确员工参与管理的范围。企业管理分为不同的层次和内容,员工参与管理不能简单定位为参与高层决策或者是限于基层的建议意见,而应该根据员工本身职责和个人能力并结合企业管理实际,为不同员工开辟参与管理的路径,由此既调动员工参与管理积极性又保证员工参与管理的效用。
(3)营造企业内部良好顺畅的沟通环境。良好的沟通环境能够让员工获得轻松自如的氛围。在解除了紧张和顾虑心理后,员工能够充分参与企业管理活动。此外,良好的沟通环境有利于信息的有效交流和促进企业上下层间的融合与合作。因此,需要从多方面入手,逐步改进企业内部的若干制度以促进员工参与管理。
(4)保障员工参与管理的权利。保障制度的建立是为了解除参与管理的员工的顾虑和维护其合理权利。保障制度主要包含几个方面:①企业领导保证员工参与管理的责任;②员工提供建议意见的企业管理保密和免责;③对打击报复行为的处理等。这些保障制度为员工参与管理提供了有力支持。
(5)为员工参与管理提供奖励。无论是物质奖励还是精神奖励都能对参与管理的员工的积极性带来很大的促进。企业应当建立具体的奖励制度,根据员工参与管理所带来的效益分别给予其适度的奖励。这些奖励可以和员工的调动、培训和晋升等挂钩。通过有效激励来支持员工参与企业管理。
4 结语
当前,市场竞争越来越激烈,在国际金融危机的大背景下,企业的生存和发展面临了前所未有的困难和挑战。只有在这样一个环境中立于不败之地,顺应社会发展和管理改革需要,提高企业经营效益和增强企业核心竞争力,才是企业生存与发展的唯一道路。因此,加快提升员工参与管理水平成为企业发展的重大战略任务。本文从员工参与企业管理的意义和作用、员工参与企业管理的影响因素分析和提高员工参与管理水平的建议等方面对企业管理员工参与制度作剖析,以期能够给企业管理实践提供一定的帮助。
参考文献
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[3]刘伟,陈波.探析员工参与管理模型构建[J].中外企业家,2007 (2).
员工参与 篇11
关键词：广大员工；经营开发；工作积极性
众所周知，把“人”字拿掉，“企”字就只剩“止”字了。“止”了的企业还怎么进步？因此，要把人的因素放在首位。随着经济的发展和企业经营的需要，企业的发展与员工的关系更加密切，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存、经营发展产生巨大的作用。充分调动员工的积极性，发挥员工的创造力，是促进企业经营和谐健康发展的有力保障，是企业始终不渝追求的目标。那么，如何加强思想政治工作，提高员工参与经营开发的工作积极性？笔者谈一点自己的看法。
一、找准影响员工参与经营开发工作积极性的主要因素
我们企业员工的素质，从整体上来说应该是比较高的，但由于体制、机制上的种种原因，当前员工的积极性发挥得还不尽如人意。影响企业员工工作积极性的因素很多，也很复杂，主要有以下点：
1.员工主人翁地位得不到落实
在生产经营全过程中，员工的民主参与、民主管理、民主监督权利得不落实。公开程序不完善，只公开结果，或事前不公开，员工没有机会参与管理和决策，失去了与企业同甘共苦的责任感。
2.分配机制不合理
在薪酬改革过程中，工资分配制度改革一直是焦点问题。管理人员与普通员工收入的差距大，同工不同酬现象还存在，从而挫伤了一部分员工的积极性。
3.奖励机制不够健全
目前对职工参与经营后取得的成绩奖励不够，职工积极性和热情不够高涨，对在经营工作中不力或成效不明显的处罚力度较少，形不成奖勤罚懒的机制。
二、研究调动员工工作积极性的对策
笔者通过对职工进行面谈、问卷调查等方式，对职工262人次进行了调研，形成以下思考：
调动员工工作积极性是一门管理科学，有其自身的规律。要充分调动员工的工作积极性和创造性，就必须牢固树立以人为本的经营管理理念，领导干部要以身作则，建立健全相关制度，关心员工，尊重员工的企业主人翁地位，建立切实有效的激励机制等。
1.树立“以人为本”的企业价值观
企业在生存和发展的每一个过程中，都需要人、才、物等资源，在这里人力资源是处于首要地位的。企业应清楚地认识到人是企业最重要的能不断开发的资源，在实际中应改变过去那种视人力为成本的观点，而应将人力看作是企业资本，科学地开发、调动他们的积极性，使用这种具有创造性的资源，为企业谋财富。因此，必须信赖和尊重企业员工，使其愿意工作，有成就感、自尊感、自我实现等高层次需求的激励，进一步实现他们的人生价值。“以人为本”不能是企业挂在口边的一句空话，而应下工夫，真正落到实处，要把“以人为本”的价值观真正体现到企业的各项制度、日常工作和文件之中。
2.发挥领导干部的表率作用
一个企业领导班子，只有求真务实，不摆花架子，不把自己凌驾于员工之上，与员工同甘共苦，为企业和员工着想，才会增强员工的凝聚力、战斗力，提高员工的积极性。所以，领导干部要以实际行动树立起廉洁、公正、务实的形象。作为一个领导，廉洁、公正是赢得人心的一个重要因素。领导处理的每一个问题，员工都看得清清楚楚，他们心中都有一杆天平，在不时地衡量着、评判着。如果领导不是实事求是地处理问题，而是根据亲疏好恶来处理问题，久而久之，就会失去号召力。要拉近与员工沟通的平台。做到经常与员工进行谈心，尊重支持下属工作，为员工创造良好的经营工作和生活环境，真心实意为员工办好事、办实事。对经营取得的成绩要充分地给予肯定，并适时适地进行鼓励。
一是以“四互”促团结。领导班子成员之间应“互相尊重、互相信任、互相支持、互相帮助”，以团结的形象来带动和促进广大员工的团结，推动企业不断发展。
二是以“三做到”拉近与员工沟通的平台。“做到经常与员工进行谈心，做到尊重支持下属做经营工作，做到为员工创造良好的经营工作和生活环境。”对员工所做出的成绩要及时地表扬，对员工遇到的困难要尽可能地给予帮助。
三是以“二心”做员工的表率。领导干部在经营工作上要有高度的“事业心、责任心”，把公司和职工群众的利益放在第一位，一心扑在工作上，说话办事要让群众心服口服，凡是要求群众做到的自己首先要做到，要求群众不做的自己首先不做，做到表里如一、言行一致。
3.健全经营工作相关制度
要改变规章制度形同虚设、束之高阁的状况，一要对现有的经营方面的制度进行梳理，不合理的要删除，不完善的要补充，提高经营方面的规章制度和技术规范的严密性。二要认真按照市场经济和现代化企业制度的要求，结合企业的具体实际，拟定出一套实用的生产经营管理制度。这些制度要做到可操作性强，处理问题规范化、制度化、一体化，而不是因人而异。三要从基本管理工作入手，结合生产经营状况，实行层层负责制，实现人人有责任、有重担、有效益、有风险的全员一体化局面。四是处罚要严，要制订和完善各项处罚制度。
4.提高民主管理意识
领导的统治者形象会引起员工的不满，长久必然影响员工的积极性。克服的办法就是民主管理，营造“我们一起干”的境界。一是对影响全体的事，如目前让人不满的经营办法，可采用匿名方式征求大家的意见，使人人都有“参与其事”的使命感，有效的参与不仅能集思广益，更能以一种民主的方式激发员工的积极性。二是把员工真正放在主人翁的地位，领导者不是居高临下，而是平等地与员工讨论问题，员工才会有真正意义上的认可。三是决策公开，要继续坚持和完善员工代表大会制度，推行企务公开，确保广大员工对重大事项的知情权、参与权、审议权和监督权。对一些侵害企业整体利益、影响员工积极性却长期得不到解决的问题，应运用民主监督的手段，采取问题公开，群众评议、重点解决的方法，有针对性地破解一两个难题，充分发挥民主管理的积极作用。
5.实行有效的奖罚制度
要坚持“效益优先、注重能力、岗位导向、重点人员重点激励”的分配原则，建立一定的工资制度和工资政策，在薪酬决策时应综合考虑岗位相对价值、薪资水平、个人绩效三要素，建立客观、科学、公正的劳动制度、分配和奖励制度，建立和完善考核和晋升制度，奖优罚劣，优胜劣汰，使每个员工的参与经营成果与报酬相当。此外，要为员工提供施展才华的舞台，创造培训提升的机会，提高员工的成就感，促使员工将潜在的内驱力释放出来，为实现企业经营目标和个人目标而努力。
6.建立切实有效的激励机制
所谓激励就是领导者对员工的激发和鼓励，促进员工发挥其才能，释放其潜能，最大限度地、自觉地发挥积极性和创造性，在经营工作中做出更大的成绩。激励机制是激发人的动机、调动人的积极性的重要手段。这里谈谈两大类激励方式：
（1）物质激励
物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、奖品、津贴、福利等。员工是“经济人”，物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。如果员工通过努力能够得到丰厚的物质奖励，也直观地体现了其价值。所以，物质激励是激励的主要模式，其关键出发点是关心群众的切身利益，不断满足人们日益增长的物质文化生活的需要。物质激励方式非常多，企业应注意选择相对合适的，将长期（培训、分红）与短期（加薪、福利提升），无形（提供更好的办公条件）与有形（奖品）结合使用。同时，运用这些物质手段进行激励时，还应注意以下三个原则：
①相称原则。物质奖励的程度必须与成绩相当。如果奖励的程度过大，容易使其他员工产生不公平感，对企业来说，就失去了激励的意义。同样，如果激励程度过小，对被激励的员工来说，也起不到应有的调动工作积极性的作用。
②满足需要原则。满足需要原则在这里指的是在进行物质激励时，必须了解员工当前的最高需要，如奖金或实物等。应采取灵活多样的物质激励措施，调动不同需要的员工的积极性。
③即时性原则。即时性原则是指员工在经营工作做出成绩，符合奖励标准时，不要拖延时间，应该即时予以奖励。立即奖励会使员工认识到管理人员非常重视其所取得的成绩，也会增强员工的荣誉感和满足感，这样必将激发其再接再厉干好工作的责任心和主动性。
（2）精神激励
根据马斯洛的需要层次论，人不仅有低层次的物质需要，还有高层次的精神需要。许多事实表明，单纯的物质激励也有其局限性，容易产生拜金主义，只有将物质激励和精神激励二者结合起来，才能相互促进，相得益彰，缺少了任何一方都会使另一方的效果大打折扣。精神激励的主要表现形式有授予奖状、奖章、记功、评先进、宣传事迹、晋升技术职称等，能够满足人们的心理需求。主要方式有：工作激励、尊重激励、参与激励、荣誉激励等。
①工作激励。工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工的工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给员工一种自我实现感。企业可以实行一定形式的相关部门轮岗制，使员工对自己的工作有一定的选择权。
②尊重激励。尊重激励要求企业的管理者要重视员工的价值和地位。我们常听到“公司的成绩是全体员工共同努力的结果”之类的话，这是管理者非常尊重员工的表现，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。
③参与激励。参与激励这种方式特别重视个人的自尊心和激发个人的潜力。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，让员工恰当地参与管理，既能形成员工对企业的归属感、认同感，又能为企业的成功获得有价值的知识，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。
④荣誉激励。荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定、争取荣誉的需要。荣誉激励成本低廉，但效果很好。目前，有的地方存在着评奖方式的不正确现象，如评优中的“轮庄法”“人情法”“以官论级法”“以钱划档法”等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。
“如果把企业比作一棵参天大树，那么员工就是企业赖以生存的阳光、水分和土壤；如果把企业比作一艘巨轮，那么员工就是保证巨轮乘风破浪、扬帆远航的水兵。”所以，调动员工的生产经营积极性应以人为本，没有人就没有企业，员工是企业的主体，发挥员工的生产经营的主动积极性是做好生产经营工作的所在，更是企业健康快速、和谐发展的源泉。
员工参与 篇12
一、员工参与管理的内涵
员工参与这一概念最早产生于西方国家对组织民主领导方式和参与式管理的研究。麦格雷戈最早将员工参与管理定义为:为发挥员工所有的能力, 并为鼓励员工对组织成功地做更多的努力而设计的一种参与过程, 其隐含的逻辑是:通过员工参与影响他们的决策、增加他们的自主性和对工作生活的控制, 员工的积极性会更高, 对组织会更忠诚, 生产力水平更高, 对他们的工作更满意。对于员工参与管理这一概念目前学术界并没有形成统一的概念, 主要有以下两种观点:
其一, 认为员工参与是员工介入企业的管理活动中, 影响企业的内部或外部事物决策。其二, 强调员工参与是一种全面的参与。员工参与的实践方式具有系统性和完整性, 包括 (1) 对员工的培训使其具备知识和技能; (2) 通过与员工共享信息来改善企业管理过程中信息不对称的问题; (3) 授予员工个体或团体决策权利是员工更好地融入到其岗位工作和组织管理中; (4) 实施与绩效相挂钩的薪酬激励制度。本文认同第二种观点, 员工参与应是一套完整的管理实践活动, 使员工可以参与企业决策、管理, 行使监督权利, 共享企业收益。
二、员工参与管理的影响因素分析
为了提高管理水平与质量, 就需要对影响员工参与管理的因素进行分析。主要有以下几方面:
(一) 员工的综合素质和参与意识
员工的自身所具备的知识水平和技术能力水平较低时, 或参与管理的意识和经验不足的情况下, 管理者倾向于使用看自己为主的参与管理方式。员工自身的主观因素是影响参与管理实施状况的重要因素。
(二) 管理者的综合素质和权利意识
管理者的领导风格、能力、授权意识等主观因素也将影响员工参与管理。一个对参与管理持支持态度、具有较好的组织协调能力、尊重并信任员工的管理者, 会积极的营造良好的员工参与文化、加强企业的民主建设, 也一定会提高员工参与管理的程度。
(三) 企业文化和组织氛围
企业文化和组织氛围间接地影响着员工的参与意识, 两者作为一种软约束, 发挥着导向、规范、激励、凝聚的作用。良好的企业文化能激发员工的工作积极性、责任感、主人翁意识, 而一个好的企业文化、组织氛围包含尊重每位员工, 较少的科层约束倡导创新思维以及团队意识的内容。
(四) 企业组织管理制度
企业的劳动制度、激励制度、考核制度等都将对企业员工的参与方式和程度产生影响。制度的主要作用在于规范员工的行为, 规定了员工的工作活动的可行范围, 如果这个范围过小, 也就是说员工的工作职责有限, 可供其发挥作用的空间有限, 这就可能导致员工的责任意识下降, 参与管理的意愿不高。因而, 实行支持员工参与管理的制度, 扩大员工的可行范围, 有助于企业员工参与企业的管理决策活动。
(五) 企业的性质和外部竞争环境
现代企业大都实现了经营权和管理权相分离, 员工、经营者、债权人以及股东构成了企业的所有参与者, 他们之间形成了不同的债利权关系, 妥善的处理和平衡各方利益主体, 才能为企业创造一个良好的发展环境。此外, 企业的外部环境包括企业的竞争对手、新进入市场的企业、供应商、经销商、消费者、产品的替代品等, 企业处于不同的行业, 因为其行业发展前景的不同和外部环境变化程度的不同, 其员工参与管理的方式也必将不同。
企业应综合考虑以上的因素来实施相关的员工参与管理方式, 有效地激发员工的主人翁意识, 积极参与到企业的管理活动中, 以实现企业管理效率提高的目标。
三、移动化对员工参与管理的影响
随着移动通信技术的兴起和IT业的发展, 企业的生存环境发生了巨大的变化, 使得企业的内部与外部的各种关系相互交织, 形成了一个巨大的网, 信息的传递也就不再受到时间与空间的限制企业在这种移动化浪潮之下, 可以更加便利的传递信息, 有效的与员工和消费者进行沟通, 提高管理工作的效率, 也会更加了解并把握市场的动向。而对于员工而言, 可以在任何时间, 任何地点, 处理与其工作内容相关的任何事务, 其办公的空间与时间扩展到了无限。由于移动信息化的发展, 导致员工的工作方式发生转变, 这也必将改变员工参与管理的方式。
(一) 企业的管理效率提升
1. 管理效能的提高。
移动化的发展为企业管理提供了列的辅助工具, 如无线网络、智能手机等等, 通过使用这些工具, 管理者的信息处理能力和选择决策能力提高, 减少了程序性的事务, 工作的重点放在监督与控制职能, 提高了工作效率。对于员工而言, 其工作的时间、工作的方式将打破原有的固定模式, 只以工作内容为核心, 完成工作任务, 提高了工作效率。
2. 管理范围的延伸。
信息技术的飞速发展, 使得企业的外部环境发生了巨大变化, 企业的管理范围不再仅限于企业内部, 而是延伸出组织的边界。信息技术提供了企业和用户以及潜在用户、供应商、经销商等相互交流的途径, 从而使企业的利益相关者也参与到企业的经营中。企业在制定管理方式时, 需要考虑这些特殊的管理对象, 协调各方利益, 改善企业的经营管理。
3. 监督约束机制加强。
信息化使得企业管理活动透明性增强, 极大提高了企业考评的公平性和效率, 使得企业的权力运行得到有效的监督与控制。信息化的发展, 形成了多重的信息渠道, 为上司监督下属的工作提供便利, 也有助于下属监督上司的权利使用。
(二) 提高了企业的灵活性和应变能力, 优化企业的组织结构
企业的信息分析处理能力提高, 使得企业收集信息和传达信息更为高效, 使得企业的灵活性和应变能力增强。
由于对各种新技术、新产品的运用, 使得企业管理效率的提高, 企业可能会减少其管理层次和管理职能部门, 优化企业的组织结构, 实现企业组织结构的网络化、扁平化、柔性化和分立化, 提高企业的组织效率。
(三) 形成全员参与管理的新模式, 员工参与管理的渠道多方位化
移动化的发展, 使得信息的传达更加畅通, 并逐渐成为一个信息交流平台。通过这一信息平台, 员工可以获取所需信息, 同时传达个人信息, 这也同样适用与管理者。对于企业的管理活动, 员工可以通过不同的渠道表达个人的观点, 其传达信息的途径都将成为其表达个人的观点的渠道。
(四) 企业与员工互动加强, 员工的话语权增强, 个性化需求得到满足
随着移动忽的发展, 信息资源的共享程度大幅度提高, 企业和员工之间的双向沟通也会进一步加强。企业在制定某项决策时也会更好的采纳员工的意见, 了解员工的要求;在传达时, 员工也会更好的理解和执行, 提高了员工的工作效率, 进而提升企业的绩效。
四、未来员工参与管理方式的启示
在未来可以肯定的是企业的管理方式一定会受到移动化的影响, 企业要想在市场立足就一定要主动出击, 改善其管理活动。基于以上分析, 提出以下几点启示:
(一) 推进企业移动化建设, 关注了解新技术的发展及应用
在当今知识经济时代各种技术不断发展的情况下, 企业需要进行移动化建设。吴邦国曾指出:“企业信息化是增强市场竞争力的客观需要, 是实现管理创新的重要途径, 也是解决企业管理中突出问题的有效措施”。企业的移动化建设需要从分析企业的实际情况、更新企业管理观念、做好相关准备工作、进行企业人才建设几个方面着手, 实现技术上的不断更新和企业的可持续发展。
在移动化浪潮之下, 各种新技术的推广和普及速度加快。掌握最先进的技术并把握市场的导向, 对于企业获得核心竞争能力至关重要, 这也就要求企业要始终关注和了解新技术和需求推动下的新兴产品。
(二) 提高企业的学习能力, 建立学习型组织
随着市场经济的发展, 企业的竞争压力将越来越大, 提高企业的学习能力, 有助于提升企业的竞争力, 建设学习型组织已成为企业间的共识。企业学习能力的提高依赖于企业员工的学习意识和学习能力, 为此企业应尽可能的为其创造良好的学习氛围和学习的机会。
(三) 创新管理理念, 建立有效的激励与约束机制
由于新技术的发展, 特别是网络的畅通和使用设备的便利, 员工的工作时间和地点具有不确定性, 使得企业管理的内容监管难度加大, 对于员工的绩效考核标准也会发生变化。此外, 与员工的沟通方式也将呈现多元化和综合化的趋势。这就需要企业的管理者要与时俱进, 以开放的思想和眼光去探索新的管理方法, 适应发展的需要。
摘要：员工参与管理是企业实施民主管理的一种形式, 是企业对员工进行有效约束与激励的重要手段。实现员工参与, 有助于改善在企业管理过程中的信息不对称问题, 从而提高企业的管理效率。本文基于对员工参与管理影响因素的分析, 论述在移动化浪潮下, 工作方式的改变, 而随之引起的员工参与管理的变化趋势, 并在此基础之上提出未来员工参与管理方式的启示。
关键词：员工参与管理,影响因素,移动化,启示
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