员工管理(共12篇)
员工管理 篇1
一线员工是酒店形象的代表, 也是酒店产品的直接呈现者。他们最终决定顾客的满意度和忠诚度, 进而决定酒店能否赢利。因而酒店一线员工的管理至关重要, 其中, 酒店一线员工管理的重点是员工满意 (Employee Satisfaction) , 即员工满意决定着顾客满意, 只有酒店一线员工满意度提高, 他们才会对酒店产生归属感, 增强对酒店的向心力, 也才能最终造就顾客满意和忠诚。但酒店一线员工管理中鲜少关注员工的满意度, 常常讲“顾客就是上帝”、“客人永远是对的, 就算客人错了也要把对让给客人”等, 以牺牲员工满意度为代价, 这种理念往往造成员工工作积极性下降、满意度普遍不高、对酒店的忠诚度锐减、离职率增高、服务质量不稳定、员工培训成本增加、酒店形象受损, 最终导致顾客满意度和忠诚度下降, 影响酒店赢利。因而酒店一线员工管理对策应以员工满意为基准, 寻找各种管理对策, 通过员工满意实现顾客满意和酒店赢利“三赢”的局面。
1 酒店一线员工满意的重要性分析
员工满意度的含义, 最早由美国心理学家Hoppock在1935年发表的《Job Satisfaction》一书中提出, 他认为员工满意度是员工心理与生理两方面对环境因素的满足感受, 即员工对工作情境的主观反应。这一理论认为, 只有员工满意度高的企业才是卓越的企业。
关于员工满意的重要性, 从服务利润链的研究成果就可以看出来:酒店内在服务质量、员工满意、员工忠诚、员工能力、顾客消费价值、顾客满意、顾客忠诚、酒店赢利能力之间存在着直接而牢固的关系。酒店收入的增加和赢利率基本上是由顾客对酒店的忠诚而来。《哈佛商业周刊》的调查数据指出:员工满意度每提高3%, 酒店员工流失率降低5%, 运作成本降低10%, 酒店利润则提高25%~65%。
总之, 酒店一线员工满意度决定着顾客的满意度, 没有满意的员工就没有满意的顾客, 通过服务价值链内在逻辑构成要素之间的相互作用, 使酒店朝着利润增长的方向运转, 形成良好的循环, 达到员工满意、顾客满意和酒店赢利“三赢”的目的。
2 酒店一线员工管理现状分析
2.1 受不到应有的尊重
整个社会对酒店服务人员尤其是一线员工都有一种认识上的误解, 认为他们的工作就是伺候人, 社会地位低下, 没有给以应有的尊重, 其实这种不尊重不仅仅来自整个社会和顾客, 还来自管理者, 长期以来, 酒店管理者没有意识到员工满意的重要性, 动辄训斥, 以权压人。
2.2 角色模糊及冲突带来巨大压力
在酒店服务业中, 经常存在好几个部门同时为一批客人服务的情况, 尤其当某个部门人手不足时, 就需要从其他部门借调, 这时一些服务人员常常分不清职责范围。有时又要受到不同管理者指挥, 令一线员工手足无措, 处于一种尴尬的地位。另外, 为客人服务时, 要求员工抛开个人情绪, 实行微笑服务, 当员工遭遇重大悲痛时, 他是不赞同自己所扮演的角色的, 心中的郁闷得不到及时的宣泄, 这种冲突给员工带来了巨大的压力。
2.3 激励制度不健全
酒店一线员工工资普遍偏低, 造成付出与回报不成正比, 这也是酒店一线员工离职的主要原因。同时激励手段单一, 无法有效起到激励的作用。
2.4 重复性、枯燥的工作让他们失去工作的积极性
由于酒店产品和顾客需求的特殊性, 酒店服务忙闲时的特点非常突出, 首先, 员工工作负荷量大, 尤其是在忙时, 员工经常加班, 常出现体力不支的现象。高强度的工序超过员工所能承受的范围, 对身体造成严重威胁, 压力不断上升, 常使工作效率大打折扣。其次, 员工的工作性质比较单一, 基层工作每天都重复着相同的事情, 长此以往, 员工会丧失对工作的热情和积极性。
2.5 缺少培训, 员工自身得不到提高与发展
一些管理者认为员工培训学成之后会走人, 因此不肯给员工进行适当培训, 当员工在一个集体里面工作时, 自身的业务技能、整体素质得不到提高时, 往往很难继续待在酒店这个集体当中。除此以外, 管理者缺少对员工成就感和能力的肯定, 也会造成员工工作积极性降低。
3 提高员工满意度的酒店一线员工管理对策分析
3.1 酒店企业文化的建立
优秀的酒店文化是一种文化氛围、道德氛围和工作氛围, 这种氛围能够提高员工的积极性, 激发员工的创造力和增强酒店的凝聚力。一方面, 酒店方面要坚持以人为本, 既然顾客是员工的上帝, 那员工就是酒店的上帝, 给员工以足够的尊重, 提高员工的地位;另一方面, 要改变员工的价值观, 让他们自己深刻认识到, 他们不是伺候人, 他们是奇迹和惊喜的创造者, 除了为顾客提供服务外, 其他方面员工和顾客是平等的。例如, Ritz Carlton酒店的有名的信条是:We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen (我们是为绅士和淑女服务的绅士和淑女) , 强调员工与顾客之间平等的地位。
3.2 选拔和招聘合适的员工
员工的满意最初来自于其价值观是否与酒店的企业文化相符, 如果员工个人价值观与酒店文化不相符, 甚至相悖, 那就意味着员工不可能在酒店获得满意, 因此为酒店选拔和招聘合适的员工至关重要, 例如, 上海的波特曼丽嘉酒店在招聘员工时使用严格的选拔程序——雇员质量甄选程序 (Quality Selection Process) , 该程序明确规定了对新员工的期望。这样能保证酒店雇用到合适的人才。
3.3 给予员工充分的信任和关心
用人不疑, 疑人不用, 对酒店一线员工的信任会增强员工工作的积极性、凝聚力和忠诚度, 信任员工的一个重要行为就是员工授权, 授权是对员工工作能力的认可和肯定, 授予员工在恰当的范围内为顾客提供服务的权力, 此时, 一线员工能够根据需要及时为顾客提供个性化服务, 进行服务增值。
作为管理者要从各个方面关心员工, 给予员工支持, 当员工受到顾客责难时, 作为管理者要有担当, 敢于承担责任, 在维护员工利益的前提下解决客人的责难。
3.4 重视与员工的沟通
重视与员工的沟通无非是了解员工, 及时洞悉员工的心理, 在酒店对客服务中, 提倡要了解顾客的需求, 而在酒店一线员工管理过程中, 同样地, 也需要了解员工的需要, 才能知人善任, 最大程度的发挥每一名员工的优势, 也才能及时了解并解决员工的各种心理问题, 以开放快乐的心态面对工作和顾客。重视与员工的沟通还要求管理者主动向下级沟通, 要知道, 上级的主动沟通是一种非常好的激励措施, 会让员工感到自己被重视。总之, 加强与员工的沟通, 创造一种和谐宽松的氛围。
3.5 优良的培训和职业生涯设计
培训能不断提高员工的素质和能力, 员工也能因此有所发展, 毕竟没有人愿意在服务员这一岗位上工作一辈子, 除了必要的培训外, 还要对每位员工都进行职业生涯设计, 让员工感到自己能有所发展, 自然更加用力更加努力为顾客服务。
3.6 以实绩考核员工并据此采取激励措施
如果员工不了解自己在酒店中所处的位置和所起的作用, 往往会焦虑不安, 而绩效考核和反馈则能让员工了解到自己在酒店中的位置, 和自己对酒店的重要性和价值大小, 绩效考核时应以员工的实绩作为考核的依据, 不是员工的资历和关系, 考核完毕后, 要根据考核结果采取多种方法对员工进行激励。关于激励的方法并无统一方法, 要因人、因事、因环境而改变, 最重要的是能起到激励作用, 提高员工工作的积极性。
综上所述, 员工、顾客和酒店三者之间是相互作用的, 酒店要想赢利需要顾客消费, 而只有满意的顾客才会心甘情愿花钱;顾客的满意来自员工的优质服务, 只有富有激情与创造性的员工才能提供;而员工的满意又来自酒店的有效管理。总之, 酒店对一线员工的管理决定着员工的满意度, 进而决定着顾客的满意度和酒店的赢利程度, 只有员工满意、顾客满意和酒店赢利三赢才是酒店生存和发展之根本。
摘要:酒店发展的基础在于员工, 而员工的发展则寓于酒店的发展之中。没有满意的员工就没有满意的顾客, 更加没有酒店的赢利, 对于酒店管理者而言, 如何寻找有效的途径, 在员工满意的前提下对酒店一线员工进行管理, 是最终保持酒店的核心竞争力, 赢得竞争优势的重要保证。本文从员工满意的重要性谈起, 着重讨论员工满意前提下酒店一线员工管理的对策。
关键词:员工满意,一线员工,对策
参考文献
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员工管理 篇2
第一条 新员工指正式被公司录用的员工,不包括公司新进借用人员、实习生。
第二条 管理目标
将新员工顺利导入公司的组织结构和文化氛围之中,帮助新员工形成良好的工作态度、工作习惯。
向新员工介绍其工作内容、工作环境及相关同事,使其消除对新环境的陌生感,尽快进入工作角色。
第三条 新员工录用程序
办公室根据公司录用需求,制定招聘计划,报总经理批准。
应聘人员应向公司办公室递交的资料:
(1)个人简历(附近期免冠彩色照片)
(2)身份证原件及复印件
(3)毕业证书、学位证书原件及复印件
(4)职称证书原件及复印件
(5)执业资格证书原件及复印件
(6)公司认为有必要提供的其它资料
办公室于5个工作日内通知应聘人员是否参加录用面试。
新员工录用面试由公司分管领导、办公室、有关科室(部门)负责人参加,面试结果报总经理审批,并于5个工作日内由办公室通知应聘人员是否录用。
第四条 新员工报到
批准录用的应聘人员,应按照规定日期,凭以下资料到办公室办理报到手续:
(1)学校签发的报到证(应届毕业生提供)
(2)原单位解除或终止劳动合同关系的书面证明(非应届毕业生提供)
(3)《杭州永正房地产土地评估有限公司员工登记表》
(4)近期1寸、2寸半身免冠彩照各2张
(5)近6个月内的健康体检报告
(6)公司认为有必要提供的其它资料
第五条 新员工入职手续
办公室为新员工建立员工档案。
办公室填写《新录用人员工资初定表》,报分管领导批准。
办公室向新员工发放公司《规章制度汇编》、介绍资料、员工通讯录等,并作讲解,使其了解公司及管理层的基本情况,熟悉公司基本工作规定与管理制度。
落实新员工所属科室及办公座位。
新员工领用必要的办公文具用品。
明确新员工签订劳动合同前,须办妥的有关手续及应提供的相关资料。 新员工办妥有关手续和相关资料递交齐全后,在一个月内,由财务部负责办理新员工的《劳动合同》签署手续。
第六条 新员工进入科室(部门)后,所在科室(部门)应做好如下工作:
向新员工介绍部门人员及公司其他相关人员。
介绍其岗位职责与工作说明。
新员工带训工作。
第七条 入职培训
新员工进入公司后,由办公室定期或不定期组织新员工培训,培训内容包括:公司发展历程介绍、企业文化、公司各项制度、业务基础知识以及各部门职能与关系等方面的培训。
第八条 新员工的试用期及带训期
新员工的试用期为2个月。
(1)试用期40天内,所在科室(部门)负责人应填报《试用人员考核表》(另
发),经所在科室(部门)的公司分管领导签署意见后,送办公室。
(2)办公室应在5天内报送总经理。
(3)考核结果证明试用期内符合录用条件的,由办公室填写《试用期人员转正表》(另发),报总经理批准。
(4)考核结果证明试用期内不符合录用条件的,办公室应在试用期满提前3天通知试用人员,解除劳动关系。
新员工的带训期:
(1)应届毕业生、工作不满一年的,为4个月,试用期满后的次月起算带训期起始月。
(2)工作满1年的,为3个月,试用期满后的次月起算带训期起始月。
(3)相同岗位工作满3年的,为1个月,到岗之月的次月起算带训期起始月。
第九条 员工离开公司前,应移交本人保管的公司工器具以及公司有关文件资料等。
如何管理明星员工 篇3
一、诸葛亮式
从今天企业管理的角度来看,诸葛亮相当于总经理的角色,他对企业和老板忠诚,精力旺盛、能力超群而且很有人格魅力,他帮助企业开疆拓土并使企业在市场上站稳脚跟。但是,他从制定企业战略、预算、流程,到分解目标、资源,然后制定战术,调兵遣将,最后连物流配送都要亲自抓。其结果肯定会是“出师未捷身先死”。
其实,诸葛亮犯了一个管理上的大毛病:没有组建强大的管理者队伍,他需要的只是一队听话的好士兵。
知道了“诸葛亮式”人才的发展轨迹,对他的期望也就出来了:组建优秀的管理者团队,培养接班人,建立运营系统。
改造方法:如果你的员工有“诸葛亮”式的倾向,在这种表象后面存在3种可能的原因:1.心理上还有传统的“教会徒弟饿死师傅”的思想;2.个人英雄主义。认为下属都不如自己,让他们做太费事,而且效果还不一定好;3.可能有“不法勾当”,自己做风险少。
第3种情况是职业道德问题,如果属实就直接开除,以免坏了公司风气。对于前2种,则可以通过深度会谈、个别辅导的方式去引导。
二、霍去病式
霍去病是一位军事天才,他22岁就被汉武帝封为大司马,成为名扬后世的一代勇将。但由于职业发展太顺,他经受不起任何挫折。对这种员工,同为汉武帝臣子的主父偃有一句很精辟的评价:刀磨快了,锋利,但容易折断。
在很多企业,都有明星员工因业绩优秀而被快速提升的情况。但如果缺乏相应的培训和经验的积累,他们在管理、协调等方面的能力很可能会与其职位不相匹配。可怕的是他们由于长期“得宠”已变得相当自负,如果愿望落空很可能就对公司产生敌对情绪,从而在工作态度上发生负面变化。对这样的员工期望就是:不是什么时候、什么事情对你都公平,能否承受挫折是基本要求。
改造方法:管理者需要做好两方面的工作:1.当你感觉到他正面对挫折或不公时,要及时想办法给他“打气”和“平反”,同时也要对他进行引导,并教会他如何调整心态。2.为他“量身定做”一些挫折。不过,在设计挫折时要注意做到可控,而且还要记得见好就收,在他突破心理障碍时及时给予奖励,这样才不会打消他的积极性。
三、年羹尧式
据史书记载:显赫一时的年大将军,曾经屡立战功,威镇西陲,满朝文武无不服其神勇,更得到雍正皇帝的特殊宠遇。但是,他却自恃功高,妄自尊大,不守臣道,违法乱纪,最后被削官夺爵直至被赐死。
年羹尧的故事在今天的企业中也经常上演:一些优秀员工在得到老板的器重后,在同事面前作威作福,甚至对上司也不尊重。如果公司没有好的监督体系,而上司又因其与老板的关系而对其放之任之时,很可能就会从违反公司规定发展到违法乱纪,等老板发现已为时太晚。
员工管理 篇4
在这一背景下, 许多有实力的企业开始积极网罗关键人才, 优化人员结构。如果企业此时发展策略不当, 不能有效地解决人才保留与企业生存成本这一难题, 不仅有可能造成人才流失, 还有可能因核心人才流向竞争对手那里而使自身重新陷入更加困难的境地。所以, 企业应合理安排核心员工, 给予他们自信和希望, 培养他们乐观的情绪, 即积极地管理和干预他们的心理资本, 尽可能减少关键人才流失的风险, 实现员工管理的“软着陆”。
心理资本源于积极心理学, 是一种个体积极心理的发展状态, 具有以下特征:拥有自信或自我效能感, 在承担具有挑战性任务时能够做出必要的努力;乐观, 对现在或未来的成功有积极的归因;充满希望, 一直坚持目标, 在必要时重新选择途径以获取胜利;非常坚强, 能够自我恢复, 在受挫或遇到困难时坚持、复原甚至取得成功。心理资本超越于人力资本和社会资本之上, 是一种心理状态或似状态, 主要关注的是个体的优点 (而非弱点和缺陷) , 以及这些优点如何发展和丰富 (而非固定或保持) 。心理资本是可测量的、可无限发展并能够管理和干预的, 可通过有针对性地投入和开发使个体获得竞争优势。
对核心员工进行心理资本管理和干预的重要作用
核心员工是在组织社会网络系统中, 对处于组织网络其他结点 (社会主体) 具有创造倍增性关联价值影响力的人员, 他们通常是位于组织网络中具有关键结点特征和较高个体人力资本价值的知识员工 (如管理者和专业人员) 。企业核心员工一般占总人数的20%~30%, 集中了企业80%~90%的技术和管理。具有可持续发展价值的资源、稀缺资源和资源的能力素质非常重要, 是持续竞争优势的根源, 而核心员工是工作在重要领域, 极具活力的符合上述三点要求的企业的重要资源。其他员工虽然也会为企业的成功作出贡献, 但是核心员工与企业的核心竞争力联系更紧密, 因此对核心员工的管理更有价值, 可产生巨大的竞争优势。
核心员工因具有较高人力资本价值和复杂的社会关系网络, 在劳动力市场上容易处于卖方市场地位, 具有相对较高的专业忠诚度、较低的企业忠诚度, 传统的管理方法不是很有效。工作满意和组织承诺是核心员工的核心追求, 缺乏工作满意度是核心员工离职的“导火线”。员工的心理资本与其工作态度, 包括工作满意度和组织承诺显著正相关, 而心理资本与绩效显著正相关。因此, 对核心员工进行心理资本管理和干预成为后金融危机时代企业求生存求发展的有效途径, 对企业提高竞争力有重要作用。
与人力资本和社会资本相比, 心理资本的管理需要相对较少的成本, 但会产生更大的回报。一个简单集中的心理资本干预并不会在多大程度上增加参与者的心理资本, 却可增加竞争力。对核心员工进行心理资本管理和干预, 是企业进行员工管理低成本高效率的方法。
核心员工心理资本的管理和干预
1.心理资本的管理
(1) 发展员工的自我效能感。
自我效能感较高的员工在完成给定任务时表现得更加努力和坚韧。研究表明, 对自我效能感的干预和发展可直接提高员工的工作效率, 有利于设计工作、设置目标、增强领导力等。发展自我效能感的方法有: (1) 让员工体验成功, 以提升他们完成任务的信心。为员工设置的目标要明确具体, 既要有挑战性又要可实现, 这样可让员工能够经常体验成功。 (2) 给予员工间接经验或示范, 让他们学习和观摩与自己情况相似 (年龄、性别、心理特征、教育、环境、经验) 、任务相关的成功例子, 这对于直接经验少的员工, 是一个切实可行的培训和发展自信的方式。 (3) 对员工进行社会说服。受尊重的、有能力的个体, 通过说服可帮助发展员工的自我效能感。 (4) 经常对员工进行心理或生理唤醒。一些负面的感觉 (疲劳、疾病、焦虑、失望、紧张) 会在很大程度上降低自信, 而良好的心理和生理状态是提升自信的良好途径。
(2) 提升员工的希望水平。
充满希望的管理者具有较高的执行力和更具满意感的下属, 而具有较高希望水平员工的企业, 盈利能力更强。提升希望水平的方法有: (1) 设置有挑战性的目标并使之清晰化。如果员工个体的希望水平很低, 就从相对简单的目标开始, 以逐步获得一定程度的希望来完成更有挑战性的目标。 (2) 将目标分解成可完成的小步骤, 这样可形成直接的小的成功体验, 直到最终成功。 (3) 设计多种方案, 使员工对可能出现的各种状况有所准备。 (4) 让员工享受工作过程, 而非只盯着最后的成功, 在出现问题时能够一直坚持。 (5) 让员工清楚地了解何时要变动方案并选择哪种备选方案、何时重新修正目标, 以免希望落空。
(3) 培养员工的乐观态度。
乐观对提高员工的工作满意度、缓解压力有持续的积极的影响。培养员工乐观态度的方法有: (1) 接受过去的失败和挫折。 (2) 满足于现在积极的方面。 (3) 将未来的不确定性视为发展和取得进步的机会, 并采取积极和自信的态度来应对。但是, 盲目的乐观会导致不负责任的后果, 只有现实的乐观、灵活的乐观才是理想的状态。
(4) 增强员工的自我恢复力。
较强的自我恢复力能够使员工在逆境后恢复正常状态, 甚至增加绩效。增强员工自我恢复力的方法有: (1) 制定能够提高员工个体自我恢复力的合理规划:采取风险防范措施, 预防和减少员工的压力和风险;实施资源集聚策略, 尽可能的增加员工个体和企业可获得和利用的资源;实施过程中心策略, 聚集系统能量, 运用人的资源来管理危机, 这依赖于员工的认知能力。 (2) 积极情感是增强员工自我恢复力的要素, 如大笑、微笑等积极情感看似简单, 作用却很大。心理资本的其他三个维度也是增强员工恢复力的途径:具有高希望水平、乐观和自信的人更容易在困境中得到恢复。
2.心理资本的干预
(1) 希望的干预。
其步骤是: (1) 让参与者进行目标设计。参与者要确认在培训阶段模拟用的个人目标, 指导者则说明目标的设计思路:确定成功的最终形式;不偏离目标, 可取得胜利的方法框架;将目标分解成小目标, 以不断获取阶段性的胜利。 (2) 参与者需提供达到目标的多种途径。在这一环节可采取“头脑风暴法”, 将参与者分成小组, 便于听取他人的意见, 分享小组成员的多种方法。 (3) 为所有的方法列个清单。在这一过程中参与者要认真考虑每一种方法所需的资源, 去除不现实的方法, 留下可实现的方法。 (4) 构建参与者的目标环境过程, 提高参与者预测、计划、克服障碍的能力。参与者用几分钟思考潜在的障碍是什么, 思考过后再次组成小组, 倾听对潜在障碍的不同理解和克服策略, 参与者可利用这一过程提前识别障碍, 选择其他途径来避免障碍。这样, 参与者便对实现自己的目标充满了希望。
(2) 自我效能感的干预。
在提升希望水平的干预中, 当目标和分目标实现时, 参与者之间相互分享了想象中的成功经验, 这样便可提升他们的自我效能感。在这个过程中, 指导者起着关键作用, 他可调动情绪或运用社会劝说的技巧, 使每个员工相信只要计划得当、时间安排合理, 就一定能够实现目标, 从而提高他们的自我效能感和必胜的信心。
(3) 乐观的干预。
希望和自我效能感的干预训练还能够提升乐观水平, 如参与者预测潜在的障碍, 然后采取各种方法减少障碍的影响, 这样悲观者认为不好的事情发生的可能性会减少。并且, 当实际情况表明所制定的计划确实能够有效克服各种困难和障碍时, 员工的积极心态将更加明显。同时, 群体中其他员工的成功和积极鼓励也会对员工形成正面的促进作用, 激励他们以更加乐观的心态完成目标计划。
(4) 恢复力的干预。
药店员工规章制度员工管理守则 篇5
1.总则
制定目的 为使本公司员工更好地遵守公司管理制度,特制定此守则,以便执行。
适用范围 凡经本公司录用的所有员工(含试用期员工),均须遵守本守则。
权责单位
(1).行政管理中心负责本守则制定、修改、废止之起草工作。
(2).总经理负责本守则制定、修改、废止之核准工作。
(3).由人力资源部印制成册,公司所有员工每人一册。
2.员工守则
2.1.仪容仪表规定
(1).员工上班必须着装整洁、朴素大方,不得有脏污,(2).男员工不得穿背心、短裤,上衣扣子不得解开超过(含)两个;女员工不得穿着过于裸露的衣服。
(3).若有规定工作服,必须着工作服上班。
(4).不得穿拖鞋上班,鞋应干净。男士应穿黑或棕色皮鞋上班。
(5).男员工不得光头或留长发,头发长度以保持不盖耳部和不触衣领为准,男女员工均不得把头发染成黑色以外的颜色,上班时均应将头发梳理整齐。男员工不准留胡须。
(6).所有员工不得留长指甲,且须保持整洁。
2.2.基本行为举止规定
(1).上班应保持以下基本要求: 形象:仪容端庄、热情大方。谈吐:温文有礼、简捷明快。
问好: ※ 早上见面时应以诚恳的态度清晰说声“早上好”。
※ 在首次开门进入办公室时,如果办公室有人则应以大家听得到的声音说“早上好”。
※ 听到别人打招呼,应大方回礼,以免失礼。
※ 在通道、走廊遇到同事时应点头微笑行礼。
※告辞再见:先行者应以清晰的声音说“与大家说再见”。
(2)在工作岗位上:
※ 在办公室应保持肃静,交谈以不影响他人工作为条件。
※ 有人招呼应立即回应,如有急事需先说声“对不起,请稍候“。
※ 招呼人时声音应清晰、大方,有职务以职务相称,无职务以先生、小姐相称,切忌称绰号。
※ 坐姿要正,切忌趴伏、仰坐或将脚放在桌面的不雅姿态。
※ 有关工作商谈力求简明。
(3)一般交谈举止:交谈时忌左顾右盼;谈话态度要诚恳;适当的称谓沟通双方的亲切感;不可边说话边打哈欠或显出不耐烦;访问见面时应说“对不起,打扰您”,告辞时应说“对不起,打扰您了”。
(4)工作场所:
※ 走路要轻快,以免和人相撞。
※ 遇到上司、客人和同事轻轻点头,并稍有让路,以示敬意。
※ 陪同上司和客人走路时,要稍退后,以示谦恭。※ 进入他人办公室,应先敲门,不能敲门时打招呼,经允许方可进入。
(5).同事、工友遇到困难时,任何员工均有责任及义务帮助解决困难,提供必要的支援。
(6).外出办事的工作人员,进入办事机构办公室前,应先检查自身仪容仪表,并适度敲门,待主人允许后方可进入,进入后应先使用礼貌用语。
(7).办公室工作人员在电话铃响三声之内应接听;接打电话,应语调平缓,声音柔和适度;不得大喊大叫,影响他人工作,也不可无精打采,影响公司形象;使用电话应长话短说,禁止电话聊天;接听电话,应先报公司:“您好,北京戎舒康生物科技有限公司”,然后问询或转接。
(8).热诚接待宾客,使用礼貌语言,守时守信,不卑不亢,不做有损国格、公司形象或人格的事。
(9).禁止随地吐痰,乱丢垃圾;办公场所、生产车间、仓库及其他禁烟区域严禁吸烟。
(10).维持良好的公共秩序,文明用餐。
(11).每天工作完毕后,自觉进行岗位区域及设备的清洁、保养工作,自觉搞好办公场所卫生工作。
(12).使用卫生间后应随手冲洗并要检查是否冲洗干净。
(13).爱护公物,力求节约,养成人离开前随手关灯、电风扇、空调、水龙头等的习惯。
(14).所有员工应自觉维护和发展公司形象,不得有任何有损公司形象的行为或言辞。
(15).所有员工应互敬互爱,和谐相处。
(16).不损人利已,不讥讽挖苦,不窥探他人稳私,不对他人进行人身攻击,不以工作之外事情议论他人。
(17).严禁拉帮结伙,滥用权力。
(18).严禁打架斗殴。
(19).严禁聚众赌博。
(20).住宿人员应遵守集体宿舍公约。
2.3.工作纪律规定
2.3.1.基本行为举止规定
(1).上班时必须将工作证(牌)正确佩戴于左胸前。
(2).外出时,须按有关规定办理手续(无**务还是私事)。
(3).上、下班须打卡,不得托人或代人打卡,不得伪造出勤卡,不得虚打加班卡,打卡时按秩序。
(4).携带公司物品外出时须办理规定手续,发生丢失损坏时照价赔偿。
(5).禁止带领公司以外非办事人员进入公司或宿舍留宿(因业务需要,须经公司批准),不准将小孩带入车间或办公室。
(6).以上规定,门卫或前台应严格要求,公司所有员工应积极配合。
2.3.2.工作纪律规定
(1).上班时不得吃东西、聊天、喧哗、追逐嬉戏、打瞌睡、吃零食、看小说。
(2).不得处理与工作无关的私事。
(3).不得看与工作无关的书籍。
(4).未经允许,不得在工作场所自放音乐或听“随身听”。
(5).工作时间不得喝酒(公务应酬除外,但提倡中午不喝酒)。(6).工作时间禁止私人会客;工作会客应在会客厅或指定场所。
(7).离开工作岗位时须防止干扰他人。
(8).必须尽忠职守,服从指挥安排,对上级工作安排有争议时须以首选服从为前提,但可以后提出意见。
(9).会议途中,尊重主持人或发言人,不随意插话、抢话,有事先举手或以纸条传递。
(10).自觉维护工作环境卫生,各种物品摆放整齐。
(11).非指定操作者,不得操作各种设备(含办公设备, 不得利用公司电脑做与工作无关的事)、仪器;指定操作者须依照操作规程操作,特别注意安全。
(12).下级应尊重上级,上级应关心下级,各种工作报告须依照管理层次逐级呈报,不得越级(特殊、紧急情况除外,但须于事后向直属主管报告),当个人意见未获采纳前,应严格执行公司规定或上级指令,不得因个人意见阻挠组织运作。
(13).工作岗位服从上司安排,执行生产、工作任务时不得畏难借故回避或互相推诿,遇临时紧急任务,虽非工作时间内,经通知后应立即到场处理。
(14).下班前应关好门窗、水电,将工作环境整理整齐清楚。
(15).严守公司机密,未经总经理许可并办理登记手续,公司档案、文件资料不得让公司以外人员借阅;不得泄露公司各项计划、议程、决定等。
(16).不得利用公物制作或唆使他人制作私人物品。
(17).不得利用职权行贪污、受贿、行贿及其他损害公司利益的事情;不得以公司名义招摇撞骗;不得以公司公务关系,从事与集团公司无关的事务;不得利用公司客户资源或商情资料或本公司名义销售非本公司的产品或从事其他买卖(公司员工不得接受客户的宴请娱乐)。
(18).未经公司书面同意,不得兼职或经营其他副业,更不得为自己或他人从事与本公司相同或类似之事业。
(19).工作态度应端正负责,事先计划周详,事中尽责尽力,事后不断改善,不可阳奉阴违,敷衍搪塞。
(20).爱护企业的一切公共设施设备,严禁损坏。
2.3.3.保密制度
(1).员工个人或近亲不得经营或投资与公司有关的事业,不得兼任公司以外任何职务。
(2).严守公司机密,公司未实施的经营战略、经营方向、经营规划、经营项目及经营决策不得泄露。
(3).公司财务报表、预算报告、统计报表、人事档案、工资性及劳务性收入资料、内部合同、协议、意向书及可行性报告、重要会议记录不得泄露。
(4).公司的档案或资料,未经总经理或行政总监特别授权时,不得携带离开公司。
(5).本公司员工离开公司后,不得用公司的技术秘密(包括公司经营及特有的专利)为他人或自己服务。
3.工作规则
3.1.努力高质量完成本职工作是公司每位员工应尽的工作责任和义务。
(1).按本职工作岗位之需要,主动探求更好的办法并努力实现。
(2).应主动与相关人员协调,以保证工作的完整与准确。
(3).公司发展是每位员工的工作目标,每位员工应为更好完善公司积极献计献策。
3.2.对计划好的工作应按计划完成,遇到特殊困难应及时向上司汇报并说明原因和可能完成的最后期限。
3.3.对指派的工作应尽心完成,遇有困难应细致说明。
3.4.接受命令的原则
3.4.1.接受命令时
(1).接受命令通常要准备笔记,记下要点: 为什么 —— 工作的意义。做什么 ——工作的目标和目的。如何做 ——工作的程序,方法。何时做 ——何时开始,何时结束。在何处 ——工作场所。何人 ——协调、配合人。成本费用多少——费用计划。
(2).认真听后,要提出问题。
(3).接受命令后,再重复一遍。
3.4.2.有意见时的呈述
(1).站在自己的立场上陈述意见。
(2).以谦虚的态度直率的陈述意见。
(3).按照事实简洁的陈述意见。
(4).请求上司的指示。
3.4.3.接受命令后
(1).不考虑不能够的理由而向具体化的方向考虑。
(2).上司希望什么呢? 尽快抓住重点和核心。
(3).正确判断内容。
(4).迅速推动实行。
(5).不遗漏地确认实行的结果。
3.5.向公司报告的原则
3.5.1.在下述情况应报告
(1).命令的工作告一段落。
(2).发生了特殊情况。
(3).已知工作比预定时间要长。
(4).预料到结果的时候。
(5).违反规定的时候。
(6).开会、研修、出差归来时。
(7).工作周期较长时。
3.5.2.报告的准备
(1).向谁报告,报告什么。
(2).报告的顺序(A-G)。
(3).决定书面报告,还是口头报告。
(4).准备数字、实物、图表等。
(5).调查实例。
(6).向有关人员事前联络。
(7).选择报告的时间和场所。
3.5.3.报告方法
(1).报告简洁的按结论,理由,经过等顺序进行。
(2).事实要正确,要强调重点。
(3).要考虑对方的理解程度。
(4).不浪费时间。
3.5.4.写报告的方法(1).标出题目。
(2).首先写出事件的梗概和结论。
(3).逐条写,要简单明了。
(4).要注意论点的一贯性,前后呼应。
员工奖惩办法
1.总则
1.1.制定目的
(1).以公平的奖惩标准激励职工的积极性和创造性,维护正常的工作秩序, 提高劳动生产率和工作效率,并使本公司职工之行为有所遵循。
(2).建立合理明确的奖惩制度,以强化团体纪律,促使本公司管理工作进行顺畅。
1.2.适用范围 凡本公司职工之奖惩,均依照本办法所规范的体制管理。
1.3.权责单位
(1).人力资源部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。
(2).总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。
1.4.人力资源部为本办法之管理单位 奖励规定
2.1.奖励分类
本公司职工之奖励分为下列五种:(1).嘉奖。(2).记功。(3).记大功。(4).奖金。(5).晋升等级。
2.2.奖励标准
2.2.1.嘉奖
有下列业绩之一者得予以嘉奖:
(1).全年从未迟到及旷工者。
(2).提出合理化建议,被采用有效者。
(3).一贯忠于职守,积极负责,廉洁奉公者。
(4).有其他功绩者。
2.2.2.记功
有下列业绩之一者得予以记功:
(1).对于营销方法或管理制度等,建议改进经采纳施行卓有成效者。
(2).节约物料或对废料利用,卓有成效者。
(3).遇有灾变,勇于负责,置得宜者。
(4).有其他较大功绩者。
(5).经常受到客户的表扬和书面感谢者。
(6).曾记两次以上嘉奖者。
2.2.3.记大功
有下列业绩之一者得予以记大功:
(1).对营销战术或技术方面,有所发明或改进卓有成效者。
(2).遇有意外事件或灾变奋不顾身,不避危难因而减少损失者。
(3).维护职工安全冒险执行任务,确有功绩者。
(4).维护公司重大利益,避免重大损失者。
(5).有其他重大功绩者。
(6).曾记二次以上“记功”奖者。
2.2.4.奖金或晋级
有下列业绩之一者,得予以记奖金或晋级。(1).各营销、客户服务品质之改进确有成效。
(2).连续工作五年考绩优良(乙等以上),未曾旷工或受记过以上处分者。
(3).对于业务有特殊贡献足为表扬者。
(4).曾记大功两次以上者。
(5).有其他特殊功绩者。
3.惩罚规定
3.1.惩罚分类
本公司职工之惩罚分为下列四种:(1).警告。(2).记过。(3).记大过。(4).免职。
3.2.惩罚标准
3.2.1.警告
有下列情事之一者得予以警告:
(1).浪费公物,情节轻微者。
(2).在禁烟地点吸烟者。
(3).在工作时间谈天嬉戏,疏忽工作者。
(4).因过失致发生工作错误,情节轻微者。
(5).检查或监督人员未认真执行职务者。
(6).未经许可,携带不必要物品进入工作场所者。
(7).涂写墙壁、机器,有碍观瞻者。
(8).出入公司不遵守规定而拒绝门卫或管理人员查询者。
(9).其他违反规定事宜经主管认为应予警告惩处者。
3.2.2.记过
有下列情事之一者得予以记过:
(1).对上级指示或有期限之命令,未申报正当理由,而未如期完成或处理不当者。
(2).因疏忽导致物品、材料遭受损害或伤及他人者。
(3).在工作场所喧哗吵闹,妨害他人工作有事证者。
(4).不经许可擅自越权作主,致使公司蒙受损失者。
(5).与客户争吵,对客户不诚或服务不周等损坏公司形象者。
(6).私生活不检点,影响公司信誉或运作者。
(7).擅离职守,且虚报加班事宜者。
(8).投机取巧、隐瞒蒙蔽、谋取非份利益有具体事实者。
(9).以同仁恶意攻击或诬告伪证,而制造事端者。
(10).在工作时间内擅离工作岗位,躺卧休息或处理私事者。
(11).其他违反规定事宜经主管认为应予记过惩处者。
3.2.3.记大过
有下列情事之一者得予以记大过:
(1).擅离职守、致生变故,使公司蒙受损失者。
(2).泄露生产、营销或事务上机密者。
(3).在工作中酗酒滋事,影响工作秩序者。
(4).撕毁公告或公务文件者。
(5).擅自变更公司政策或工作方法,致使公司受损失者。
(6).拒绝服从主管人员之合理指挥监督,经劝导仍不听从者。
(7).违反安全规定措施,致使公司受损失者。
(8).工作时间,在工作场所制造私人物事者。(9).携带违禁或危险物品进入公司之工厂、库房不听劝阻者。
(10).其他有重大违反规定事宜,经主管认为应予记大过惩处者。
3.2.4.免职
有下列情事之一者得予以免职:
(1).利用本公司名义,在外招摇撞骗,致使公司信誉受损者。
(2).泄漏公司机密,造成公司损失者。
(3).贪污挪用公款,证据确凿者。
(4).在公司内互殴或殴人者。
(5).偷窃公司财务者。
(6).请假期间内往他处工作经查明属实者。
(7).一再不听各级主管人员之指挥,且行为粗暴情节严重者。
(8).故意破坏或损坏公物者。
(9).在公司内聚赌或有伤风化之行为者。
(10).私自留宿不良分子于公司,致生事故者。
(11).记大过满二次,且经公司核定者。
(12).本人或唆使他人公然威胁主管或以暴力威胁同事有事证者。
(13).非法怠工或鼓动他人怠工有具体事实者。
(14).在外行为不端,被判徒刑确定者。
(15).在严禁吸烟场所吸烟导致火灾者。
(16).调派工作,无故拒绝接受或有公然侮辱上级之行为者。
(17).参加非法组织或有意破坏公司者。
(18).结伙纠众,扰乱公司秩序者。
(19).未经请假无故连续旷工三天或一个月内累计无故旷工满三天者。
(20).有其他违反法律之行为,情节严重者。
4.注意事项
4.1.奖惩核定流程
(1).职工如发生符合奖惩标准等情事时, 应由直属主管提报《奖惩呈报表》, 详填发生时间、地点、事实。
(2).人力资源部依据本办法之奖惩标准,签注意见于《奖惩呈报表》。
(3).人力资源部呈送总经理裁定后公布,并登记列入考绩。
4.2.惩罚累计
(1).职工一年内记两次警告,得作为记过一次。
(2).记过两次得作为记大过一次。
(3).累记大过两次且经公司核定者,得予免职。
4.3.功过抵消
职工平日功过得于每年年终考绩时,由人力资源部相互抵消,其规定如下:
(1).内嘉奖与警告抵消。
(2).内记功一次或嘉奖两次得抵消记过一次或警告二次。
(3).内记大功一次或记功两次得抵消记大过一次或记过两次。
个性员工管理 篇6
从事管理咨询实践多年,面对企业管理者,近年来听到越来越多的抱怨就是“某某怎么这么有个性啊”“某某怎么这么不听话啊…某某怎么这么特立独行啊”……诸如此类的问题不断地折磨着企业管理者的神经。而对这些“特别”的员工,企业管理者往往是既爱又恨,这或许就是所谓的“纠结”。作为企业管理者,当然希望自己的员工又听话又能干,自己领导的企业凝聚力强、团队绩效高、员工关系和谐,等等,而要达到这个目标,管理好个性员工,不容忽视。
阿里巴巴对员工的管理和考核可以说是这种心情的代表。在阿里巴巴,员工通过考核被分成三种:一种是有业绩,但价值观不符合的,被称为“野狗”。第二种是事事老好人,但没有业绩的,被称为“小白兔”;第三种是有业绩,也有团队精神的,被称为“猎犬”。阿里巴巴需要的是“猎犬”,而不是“小白兔”和“野狗”。对“小白兔”,阿里巴巴会通过业务培训来提升他们的专业素质;对于“野狗”,公司在教化无力的情况下,一般都会坚决清除。
“猎犬”型员工是任何一家公司都喜欢的,可是企业管理者不得不面对的是,企业中的“猎犬”可能只是20%,而80%的员工或是“野狗”型或是“小白兔”型。那么,对于这样的员工怎么办?阿里巴巴是通过制定企业标准来考核评定一个员工的类型,再有针对性地进行管理。这是一种直接、有效的方式,也是一种事后管理的方式,用结果锚定的方式引导员工向企业期望的方向去发展,合则留而异则去。因此可以说,这是通过强势植入文化的方式管理员工。但阿里巴巴的方式未必适合于其他不同文化、背景和发展阶段的企业,毕竟员工关系管理更多的是日常化的管理工作。事前管理还是事后管理?日常管理还是结果管理?哪个更适合自己的企业,这是需要探讨的课题。
从社会学的角度,社会发展的趋势是越来越多元化,人的性格也越来越多元化。员工之所以被称为“员工”,是因为处身于“企业”之中,员工首先具有“人”的属性,在此基础上才具有“员工”的属性。既然“人”的属性是基础属性,那么不可避免的就有多元化的性格,有的激进有的保守、有的话多有的话少、有的大大咧咧有的谨小慎微。所以,管理个性员工,首要的是认清员工的属性,望闻问切,对症下药,才能准确把握员工心理,塑造和谐的企业文化和工作氛围,创造更好的团队绩效。
管理三问
每个企业管理者都想管好员工,这需要明确三个问题:
管好员工的目的是什么?
每个企业管理者都想管好企业,管好员工。比如,很多企业都提“为社会、为企业、为员工创造价值…员工第一”“员工是最大的财富”等,不管怎样的提法,其中都蕴含着一个基本信息,就是“重视员工”。重视员工,就要管好员工。为什么要管好员工呢?答案很简单,员工是创造价值的源泉。从亚当·斯密提出的分工理论到现代企业制度倡导的契约理论,都在强调一个事实:一个企业,真正的核心竞争力就是员工,所谓的技术、设备、资本等都是在为创造价值服务,而员工才是创造价值的主体。所以,管好员工的目的,就是激发员工的最大潜能,创造更大的价值。
管好员工的标准是什么?
如何让员工感觉不是“被重视”,而是真实地“受重视”,这其中包含着管好员工的标准是什么。一团和气是不是就说明管得好?面红耳赤是不是就说明管得不好?显然都不是。企业需要的是活力,需要的是思想激荡,需要的是不断创造新的价值巅峰。企业有性格,员工也有性格,要想管好“特别的他”,企业就应提倡“和谐价值观”,不唯关系论,也不唯价值论,在和谐的氛围中创造价值,才是员工管理应追求的目标。
管好员工的前提是什么?
让员工“高高兴兴上班来,开开心心回家去”,不再恐惧星期一,也不再期待星期五,这才是以人为本的员工管理。怎样做到这一点呢?还是需要回到最本质的问题:认识员工属性,尊重员工性格。想要管好员工,前提就是先了解员工,要把“特别的爱献给特别的他”。
每位员工都有自己的性格特点
“个性”员工越来越成为企业管理者“头痛”的问题,似乎每个员工都“一半是天使,一半是魔鬼”,甚至“有时是天使,有时是魔鬼”。好权者、好利者、好事者等不一而同,在每个企业中都会存在。
性格必然会反映在行为之中,员工的行为直接与工作表现和绩效相关,这也就是很多企业在招聘的第一关就设置“性格测试”的原因。但“人心难测,海水难量”,根据冰山理论,性格本身就有显性和隐性之分,而且性格是会随着环境变化、阅历增加等不断变化的,一套性格问卷或者一次心理面试是否就能够定性一位员工呢?未必。因此,对于企业管理者来说,最有效的方式就是仿效商品销售中的“品类管理”方法,对员工进行分类。员工性格的不同,自然管理的难度也不同,因此,按照员工的管理难度和工作能力大小,可以用一个四象限分析图(前页)来对员工进行分类。
从图上可以看出,“1类员工”是最受企业欢迎的“明星型员工”,“2类员工”是企业需要但不好管的“调整型员工”,“3类员工”是企业需要培养的“培养型员工”,“4类员工”一般都是企业不受欢迎的“清理类员工”。对员工进行管理,管理者心中首先就要有这个图,准确定位员工类型,再根据员工类型的不同设计,采用不同的管理方式。由此,看似复杂的员工管理就有了入手点,也便于企业引导所有的员工向“1类员工”靠拢,实现员工管理的目标。
上述对员工类型的划分,当然必须基于员工的性格,不能仅仅从表面的现象简单得出结论。也就是说,需要找到不同类型员工的性格类型,而且最关键的是弄清楚性格背后的心理诉求是什么。这个员工为什么“表现欲很强”?为什么“消极怠慢”?为什么“喜欢打小报告”?为什么“喜欢拉帮结派”?这些行为都是由背后的心理诉求决定的。企业管理者必须正视员工的各种表现以及性格,了解员工在想什么,由性格分析行为,而不是由行为来判断性格。
根据员工不同性格实施差异化管理
个性员工的管理不仅仅是人力资源管理中员工关系管理的范畴,也不是通过一两次谈话或者考核就能解决的问题,而是应该融入人力资源管理体系的各个环节,贯穿整个人力资源管理的招聘、培训、选拔和考核等流程之中。
首先要正视员工性格的差异性。龙生九子,子子不同,因此,不能要求每位员工都有相同的性格,要正视这种差异性。了解员工,这是个性员工管理的前提。不必因为员工太有个性而恐慌,而应该分析员
工的这些个性和企业的发展以及岗位要求有何关系,如果是性格对工作有促进作用,就应该鼓励;如果是反向作用,就应该引导其调整。不管采用何种调整方式,正视员工性格的差异性就是管理的前提。
第二要强调企业主流文化的塑造。比如华为的“狼性文化”、阿里巴巴的“猎狗文化”、微软的“尊重员工个性”、GE的“雇员参与计划”等,都是企业的主流文化。主流文化的塑造一方面可以形成企业的凝聚力,增强团队精神;另一方面也让员工有归属感和认同感,知道企业倡导什么反对什么。凭借主流文化的感染力和渗透性,让“企业性格”融化员工的“个人性格”。
第三是将性格管理纳入人力资源管理体系。在人力资源管理的招聘、培训、选拔和考核等环节中,应增加性格管理的权重,将招聘管理、培训管理、任职资格管理以及绩效考核等环节连成一个整体,跟踪员工性格变化,将员工因个性产生的问题解决在萌芽之中。尽量采用事前管理和事中管理的方式,而不是单纯的结果导向,过程管理才是可持续的管理方式。
第四要重视员工管理的日常化和常规化。凡事有果必有因,尤其是对于个性很强的员工,更是如此。对于个性很强的员工,往往不能根据某一次的行为或者某一阶段性的考核成果,就武断地判断这位员工是否有问题或者是否胜任。对于个性员工,更需要投入精力加强日常管理,当然这要基于成本效益的原则。但对于“可造之材”的投入是值得的,目的就是通过“特别的关注”将员工培养成企业需要的人才。
个性员工管理的三个关键词
个性员工大多不太好管理,但这类员工也经常是某些岗位不可替代的,因此,需要特别的关注。针对员工性格的不同,深入了解性格背后的心理诉求,将“特别的爱献给特别的他”,促进员工管理和人才培养目标的实现。
总结起来,个性员工的管理,应注重以下三个关键词:
意义。让个性员工明白自己的岗位、自己的工作对于企业的重要意义,增强其组织认同感。同时,企业管理者自身也应认识到个性员工管理这项工作的意义,所有的工作都要以创造企业价值为中心。
宽容。多元化的社会,发展的方向就是和谐与宽容。对于个性员工性格或行为上的一些瑕疵,需要正视但不必过度夸大。在解决方式上,疏导远远胜于堵截,通过员工关怀计划、价值观宣传等方式,让员工有表达的渠道,也让管理者有了解的通道。宽容,才可能有敞开心扉的沟通,进而才有根本性的解决效果。
成长。企业不断地成长,员工也在不断地成长。给个性员工成长的机会,是企业纳贤聚才的基础。在企业发展中,与其说是需要各种各样的人才,不如说是需要各种各样的能力和素质,选其优而用,择其劣而弃。所谓能力素质模型、核心人才开发计划等人才管理方法,所要解决的正是这样的问题,企业和员工的共同成长才是和谐的成长。
员工冲突管理探析 篇7
1. 冲突的内涵
对于冲突的定义, 有着很多种说法。从心理学角度来看, 冲突是指几种动机同时存在并相互斗争的心理状态;从人事管理的角度, 冲突是个人或群体在实现目标的过程中, 受到挫折时的社会心理现象, 因而, 冲突可以说是一方感到另一方损害了或打算损害自己利益时所开始的一个过程。但是不同的学者对冲突提出了不同的理解, 综合对于冲突的不同理解, 笔者认为冲突主要包含以下几个方面内容: (1) 冲突是不同主体对待客体的意见分歧, 而产生的心理、行为相互矛盾和对立的状态; (2) 冲突的主体可以是个人、群体或组织; (3) 冲突的客体包括利益、权力、资源、目标、方法、意见等; (4) 冲突是一个过程, 它是在不同主体之间相互交往、相互作用的过程中发展起来的, 反映了不同主体的背景和需求。
2. 冲突的形成
对于冲突的形成原因进行研究, 有利于管理者看到冲突产生的本质, 从而更好的对冲突进行管理。在一个组织的日常活动中, 存在着许多导致冲突的潜在根源。总结起来主要有以下几个方面的原因:
(1) 个性差异的因素。个性是指个体对于现实中客观事物的经常、稳定的态度以及表现出来的行为方式, 包括性格和气质两个方面。世界上不存在个性完全相同的两个人, 每个人都有自己独特的风格。因此, 笔者认为组织内部成员个性特征的差异是导致冲突的重要原因, 组织内部员工对于工作的不同态度, 以及行为方式的差异, 使组织内部的冲突不可避免。
(2) 企业内部资源的有限性。个体、群体与组织的发展始终离不开资源的支撑和利益的驱动。企业内部职位、资金等资源是十分有限的, 这常常使企业内部出现狼多肉少的局面, 组织内部成员为了维护各自利益、满足自身需要, 势必会对有限的资源展开激烈的争夺, 使企业内成员之间的冲突再所难免。
(3) 价值观的差异。价值观是指一个人对周围的客观事物 (包括人、事、物) 的意义、重要性的总评价和总看法。具有不同价值观的主体之间对同一事物或行为具有不同的价值取向和价值判断标准。价值观受到家庭背景、经历、文化层次、社会地位等多方面因素的影响, 价值观的差异是普遍存在的。与其他经济利益冲突不同, 价值观的冲突通常不容易协调。
(4) 角色的不同。组织中的个体, 由于承担的角色不同, 各有其特殊的任务和职责, 从而产生不同的需要和利益。由于在彼此的工作表现上有利害关系, 所以人们在工作中对同事或上下级, 哪些该做、哪些不该做, 都有自己的一套看法。所以冲突常会因为角色的压力和对彼此的期望不同而产生。
(5) 职责划分不清。组织内部职责划分不清容易使不同岗位员工之间产生工作推诿或随意插手, 为组织内部冲突埋下隐患。研究表明, 群体规模越大, 任务越专门化, 则越可能出现冲突;由谁负责活动的模糊性程度越高, 冲突出现的潜在可能性就越大;管辖范围的模糊性也增加了成员之间为控制资源和领域而产生的冲突。
(6) 沟通不畅导致信息不完全。沟通是组织管理的重要职能之一, 而不同的组织结构划分又会影响沟通的方式与效果。由于强调组织功能的实现, 一个完整的企业组织被分割成生产、采购、营销、财务等许多部门, 这种分割不可避免地导致了企业信息沟通过程中的不畅或误解, 从而导致信息的不完全, 造成员工或部门之间的隔阂, 引发组织冲突。
(7) 组织文化因素。组织文化是组织内成员共同认可的, 被组织内部成员广泛遵守的价值判断和行为方式的总和。如果一个组织的文化氛围推崇组织的整体性, 鼓励彼此尊重和信任, 提倡相互合作、公平待人, 那么在组织中冲突的建设性结果就会得到彰显;反之, 冲突的破坏性结果就会遍布组织的各个角落。
二、管理者管理员工冲突面临的挑战
进入21世纪, 管理者面对的冲突类型和紧迫性已大大不同, 主要表现在以下几个方面:
1. 随着员工受教育水平的提高, 对知识型员工冲突如何进行管理是管理者面临的一个重大挑战
20世纪50年代, 著名的管理学家彼得·德鲁克首先提出知识型员工的概念, 他认为知识型员工属于那种“掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人”。他们既能充分利用现代科学技术知识提高工作效率, 而且还具有较强的学习知识和创新知识的能力。知识型员工冲突除了具有一般员工冲突的特点外, 还有着自身的特点:由于较系统的学习了相关的理论知识, 因此他们更容易与组织原有系统产生冲突;由于知识型员工多为80后员工, 有着较强的个性特征, 容易使冲突在短时间内激化, 对冲突的管理更加困难。
2. 网络与信息技术的发展, 大大加快了信息的传播速度, 使管理者处理冲突时不得不考虑更多的因素
信息技术的发展使员工更容易获得对自己有利的信息, 使企业与员工之间的信息不对称性发生改变, 而企业对于员工的了解并没有因此而增加, 这使得管理者在处理员工冲突时不得不考虑更多的因素。另一方面, 网络技术的发展使个人与企业的冲突更容易扩大化, 增加了企业处理的难度, 并对企业形象的影响进一步增大。
3. 随着经济全球化的发展, 企业管理者面临越来越多的因文化差异而引起的员工冲突
随着企业业务规模的不断扩大, 许多企业慢慢成长为跨国公司。然而, 不同国家和地区所具有的文化具有很大差异, 因此企业所面临的文化冲突越来越多。这就要求企业管理者必须深入了解各种不同文化的差异, 制定相应的预防机制和措施, 降低文化冲突的影响。
4. 随着相关法律法规的不断完善, 为管理者处理员工冲突提出了更高的要求
为了进一步保障员工的利益, 国家于2007年颁布了新的《劳动合同法》。另外, 劳动和社会保障的相关法律法规也在不断地完善中。这些法律法规的制定和完善在规范劳资双方关系的同时, 也为企业管理者处理员工冲突提供了法律框架。
三、管理者应对员工冲突的原则和相应措施
冲突管理是为了实现个人或群体目标而对冲突进行协调解决的过程。其目的就是将企业整体目标与个人或群体目标相统一。冲突管理表现为一种方法论, 根据研究者提出的冲突二维模式, 按照自己和他人关心点的不同满足程度, 将处理冲突的策略划分为竞争、回避、迁就、妥协、合作五种类型。不同冲突策略的选择所得到的结果是不同的, 对组织目标的实现和未来的发展也具有重要影响。
1. 管理者处理员工冲突应遵循的基本原则
(1) 正确认识冲突的作用。冲突在管理中是不可避免的, 正确的解决与引导冲突可以为组织目标的实现发挥重要的建设性作用。管理者要倡导建设性冲突, 避免破坏性冲突, 把冲突控制在适当水平, 树立以人为本的管理理念, 全面了解和正确分析员工冲突的根源, 在冲突的处理过程中达到合作共赢、共同发展的目的。
(2) 充分发挥个人主观能动性。冲突的主体是人, 企业管理者在冲突的处理过程中必须认真研究员工的心理、个性, 确定冲突双方的分歧所在, 合理有效的解决冲突。
(3) 权变原则。权变的管理原则要求管理者在处理冲突时要因时制宜, 具体问题具体分析, 防止定势思维、先入为主的偏见, 以达到更有效、更合理处理员工冲突的目的。
(4) 公平原则。员工感到不公平通常是产生冲突的重要原因, 因此要求管理者在处理冲突的过程中做到公平、公正, 防止冲突的进一步恶化。
2. 管理员工冲突的措施
(1) 提高管理人员的素质和技能。当前笔者国组织内部的冲突很多与管理者自身素质有关, 管理人员的素质和管理水平不仅影响冲突发生的频率, 而且对冲突的解决效果具有重要影响。当一个管理者具备较好的技能和素质时, 他能正确认识冲突, 并选择恰当的策略来及时解决和运用冲突, 达到员工与组织双赢的效果;而一个素质和管理水平较低的管理者可能会忽视冲突的影响, 采取片面的解决方法, 从而耽误冲突解决的最佳时机。管理者自身要能够包容冲突, 正视冲突并积极运用冲突, 同时他们也要善于与员工进行沟通, 及时化解分歧。
(2) 对员工的岗位职责进行清晰定位, 建立完善的企业制度, 促进企业内部员工公平竞争。岗位与岗位之间、部门与部门之间权责不清是引起组织内部冲突的重要原因, 因此企业要进一步明确内部分工, 形成完善的制度流程体系, 做到人人有事做、事事有人管, 营造良好的竞争环境, 提倡公平竞争。
(3) 建立顺畅的企业内部沟通渠道, 形成员工冲突的处理、反馈机制。员工与组织之间信息的不完全常常是引起冲突的重要原因, 因而建立顺畅的沟通渠道对于避免和解决冲突具有重要作用。要使整个组织成为一个全方位信息传递交流的关系渠道, 每个成员都应成为该渠道中的一个结点, 同时减少信息传递的间接层次, 弱化等级观念, 增强沟通双方的心理接受程度。[5] (P37) 同时, 冲突的处理过程应该是一个信息处理与反馈的过程, 管理者应该注意收集员工对于冲突处理的反馈意见, 以求彻底解决冲突。
(4) 建立职工抱怨制和工作轮换制。建立员工抱怨制度是一种处理劳资关系的通行做法, 是将公司员工在生产和经营一线环境中所产生的不满和围绕劳动合同、就业条例等产生的劳资纠纷, 交由二者共同组成的自主协调组织来处理, 以求将冲突迅速合理解决的制度。工作轮换制, 即在工作流程不受较大影响的前提下, 让企业员工从一个工作岗位换到另一个工作岗位, 这种措施有利于不同部门不同岗位的人员增加互相了解, 促进双方坦诚交流, 减少冲突。
(5) 防患于未然, 制定冲突预警和应急机制。进行冲突形成机制分析, 预防冲突的发生, 把冲突消灭在萌芽状态, 是冲突管理的上策。由于冲突爆发的时间、地点、条件、环境等难以完全预测, 具有突然性, 因此作为管理者应协助公司高层制定冲突的预警和应急机制。
(6) 适时适度激发冲突, 保持企业活力。管理者在进行冲突管理要对可能发生的破坏性冲突及时进行及时处理并尽可能淡化;另一方面, 管理者应积极引导冲突向有利于组织发展的方向转变, 并激发建设性的组织冲突, 增加企业活力和创造性。
(7) 塑造良好的企业文化。一流的企业靠文化, 二流的企业靠管理, 三流的企业靠人才。通过塑造企业文化, 培育组织内在的共同价值观, 强化信息交流, 增加共同的行为判断准则, 突破以自我为中心和局部小团体的狭隘意识, 树立组织整体意识, 以健康向上的企业文化规范和引导企业成员的行为, 形成一种企业组织整体合力, 从而极大地减少破坏性组织冲突的产生, 提高企业组织管理的效率。
参考文献
[1]廖作鸿.企业组织冲突及其管理[J].中国企业管理与科技, 2008年 (8) :21-22[1]廖作鸿.企业组织冲突及其管理[J].中国企业管理与科技, 2008年 (8) :21-22
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[4]谷莹.知识型员工冲突管理研究[D].长春:东北师范大学商学院, 2009[4]谷莹.知识型员工冲突管理研究[D].长春:东北师范大学商学院, 2009
员工压力分析与管理 篇8
企业员工负性的压力反应, 无疑会对企业产生很大的影响。压力过大引发的负性问题在组织生活中容易发生弥散。经过研究发现, 员工的压力过大会导致企业的缺勤率增加, 离职率增加, 事故率增加, 工作积极性下降, 工作效率下降。企业员工工作压力问题不仅对企业员工的身心健康和工作、生活质量有很大的负面影响, 对企业而言, 也会影响到企业的生产管理和经济效益。
压力与绩效的关系
心理学研究表明, 工作绩效和压力呈倒U型曲线关系。过低的压力会造成员工心理动力缺失, 自身潜力无法真正发挥;中度的压力能够最大程度地提高工作效率;伴随压力水平的不断升高, 员工会进入“疲劳阶段”, 工作效率逐步下降, 常常感到难以应对压力冲突, 精力逐步耗竭。到达P点后如果压力继续增加, 很有可能导致“压力危机”。
“压力危机”对企业影响一般有3~6个月的潜伏期, 压力越大, 潜伏期会变得越长。通常当这种影响表现出来的时候, 企业员工的压力程度已经超出了正常承受范围, 此时已经对企业造成了损失。
企业工作压力管理现状
我国每年因职业压力给企业带来的直接损失, 至少上亿元。过大的压力往往导致员工失去工作动力, 工作业绩下降, 员工之间关系恶劣等不良后果, 进而损害企业的利益。在此情况下, 一些管理者采取措施对员工实施压力管理, 消除员工因对工作环境的不适所产生的压力感, 稳定员工的工作情绪。
另一个方面, 企业管理者通过适当调减员工的工作量和工作时间, 使员工的工作付出与报酬达到一定的平衡, 以此来舒缓员工的不满情绪, 保障企业的利益损失率降低到可承受的程度。
企业管理者通过加强员工内部培训和员工沟通, 实现员工减压的目的。员工在接受完培训后, 会暂时忘却一些因压力带来的影响, 重新投身到工作中, 在短期内会提高工作业绩。如员工存在一些缺勤、业绩下降等现象, 管理者都会在一定时间内找到问题员工并辅以进行一些必要的沟通。这是企业管理者最常用的一种减压手段。
企业压力管理中存在的问题
1.企业管理者应提高对压力管理的认识程度。“压力管理”是一个舶来词, 目前我国专业机构对其正处于研究阶段。因此, 许多企业管理者对压力管理也就缺乏具体而全面的认识。
2.企业管理者应加强对员工的关怀。企业管理者一般只重视员工的工作绩效以及关心员工能为企业创造多大的利润, 很少关注他们的身心是否健康。因此, 员工在承受不住压力的情况下就会出现缺勤、离职、发生事故等现象。
3.企业应具备预防心理危机产生的应急机制。如果企业员工由于压力的困扰或是突发事件造成极大的压力问题而无法保持或继续提高工作绩效, 而企业在应对这种突发事件时没有采取相应的应急机制进行处理时, 极易导致员工心理危机的产生, 甚至由于剧烈心理负性变化, 导致某些关键岗位出现生产安全隐患的诱因。
4.企业应建立系统的压力管理体系。目前很多企业针对员工出现的压力问题只是“头痛医头, 脚痛治脚”, 没有形成一套系统的压力管理体系, 不能从压力源头上解决问题, 既增加了压力管理工作的投入成本, 又不能获得很好的压力管理效果。
改进企业的工作压力管理
并不是所有的压力都是不良的, 从现实的角度讲, 压力并不能够从人们的生活中根除。因此, 企业员工的工作压力管理是指调查员工目前所负担的压力, 通过一些行之有效的工作压力管理方法使之达到适度。
强化管理者对工作压力管理的认识
管理者首先要认识到压力管理的重要性, 从观念上强化对压力管理的重视程度, 从企业发展战略的角度树立员工压力管理理念, 从而把整个压力管理的理念融合在压力管理的过程中, 保证压力管理工作的顺利进行。
减少恶劣环境给员工带来的不良影响
首先, 要增强员工之间相互合作的团队意识;其次, 要辅以上下级之间的沟通;最后, 从企业文化氛围上鼓励并且帮助员工提高心理保健能力。
关心员工的工作和生活, 帮助员工解决实际问题
关心员工的工作和生活, 帮助他们解决面临的困难、减轻工作和生活中的压力。一是建立企业咨询机制, 为员工提供免费或低价的职业咨询和心理咨询;二是由企业出面, 组织各种活动, 丰富员工的业余生活, 降低员工压力;三是企业通过规定专门的员工谈心时间, 引起企业管理者对压力管理的重视, 从而有效地解决问题;四是针对每个员工所拥有的不同家庭背景、教育经历、性格而采取不同的措施;五是设立心理疾病和心理危机处理的绿色通道, 为出现严重心理危机症状的员工及时提供就医渠道。
积极引导员工参与工作压力管理
减压的关键要素还在于企业如何有效地引导自己的员工参与到工作压力管理的过程中来。不同性格的人, 对压力的敏感程度不一样:心理承受能力差的员工, 容易感受到压力, 遇事比较紧张;个性强烈的员工, 应注意切合实际, 降低一切不合实际的要求。
指导员工正确使用压力释放的方法。个体一旦承受了一定程度的压力, 都希望通过某种渠道发泄出去。因此, 管理者在实施压力管理的过程中, 要指导员工采取一些健康的手段来解决自身存在压力问题, 通过采取心理咨询方式或者是聊天形式, 释放心中的压力。
建议员工运用成熟的心理防御机制“抗压”, 从而恢复心理平衡, 但是, 并不是所有的人都能够理解“心理防御机制”的含义。企业的管理者应按照具体需求, 为员工系统介绍“心理防御机制”的相关知识。“心理防御机制”是指个体面临挫折或冲突的紧张情境时, 其内部心理活动具有自觉或不自觉地解脱烦恼、减轻内心不安、恢复心理平衡与稳定的一种适应性倾向。一般的“心理防御机制”有积极的、消极的, 成熟的、不成熟的。企业的管理者应该建议员工尽量运用积极的、成熟的心理防御机制。
员工如何科学应对压力
引导员工接受良好的心理教育、疏导和训练, 增强员工的意志力、自信心、抗挫折能力和自控能力;采用充满人文关怀的员工心理管理方式, 以减少员工对组织的报怨, 树立良好的企业形象。
乐观向上的心态
积极向上的人面对挑战会适当地调整自己的行为, 缓解压力;消极的人遇到困难会犹豫徘徊、焦躁不安。员工应客观地分析自己, 变压力为动力。
提升自身的工作能力
员工应不断学习, 提高工作技能, 增加自身应对工作的应变能力, 以适应转岗或组织变革的需要, 增强自身的可塑性。
时间管理
时间是最稀缺的资源, 能充分利用时间, 就会提高时间的边际效益。合理安排时间, 不仅有利于处理好工作、生活与家庭的均衡, 而且更能有效完成任务。
缓解压力
倾诉是缓解压力的有效方法。通过向他人倾诉, 压抑的心理可以得到暂时的缓解, 调节紧张的情绪。同时还可以通过放松训练法、生物反馈训练等心理训练方法减轻或消除压力。
积极参与, 保持身心健康
员工要学会自我管理 篇9
管理学大师彼得·德鲁克指出:“人类在21世纪面临的最大挑战就是自我管理”而员工自我管理包括自我表现管理、自我设限管理及自我成长管理等。善于自我管理、自我激励的员工队伍, 奠定了自我完善、自我成长的组织基石。
自我表现管理
作为一名想在企业立足、成长及发展的员工, 任何时候都不能忽视自我表现管理。“自我表现”在社会心理学上的定义是指, 个体通过某种行为想要向外在观众 (别人) 和内在观众 (自己) 展现一种受赞许的形象。显然在企业岗位上工作的员工, 首先要认真履行自身岗位职责, 勇于承担工作责任, 及时而准确地完成工作任务, 扮演好自身的岗位角色, 这应该是员工维护良好自我表现形象的基础, 同时员工自我表现也要获得内在观众——自己的认可, 才算成功。当员工的工作成绩获得外在的企业组织和内在自我认可时, 便有利于员工个体强化自我认同, 增强和维护自尊及自我效能感、成就感和满足感, 从而产生更强的正向自我表现的动机和愿望。而当员工置身于一个组织文化散漫无序、缺乏系统性与凝聚力的团体, 员工个体的自我表现及取得的工作成绩得不到有效认可和及时反馈, 员工本人也不被鼓励时, 他的正向自我表现的动机可能会削弱;而为了获得内在观众 (自我) 的认可, 他可能会选择与组织目标相疏离, 过分专注追求个人目标甚至另谋他就。
在散漫无序、缺乏组织激励和及时反馈及价值观引导的组织文化里, 能生存下来的员工要么脱离组织目标, 过分专注个体目标;要么干脆没有目标, 庸碌无为、缺乏工作动力与激情, 甘愿成为组织不良土壤的寄生者。由此可见员工自我表现的向度、效果与组织文化价值引导和管理体系等的激励制约密切相关。一个积极向上、团结互助、价值观明确的组织文化和科学严谨的考评机制, 不但能激励员工多采取正向自我表现来争取薪酬、奖励、赞美和荣誉, 满足员工的组织归属感和向心力, 还能把业绩不佳及不符合组织价值观的员工及时剔除出去, 以维护和强化组织凝聚力和战斗力。GE公司前总裁杰克·韦尔奇曾在GE公司强力推行“活力曲线”区别考评管理, 对于业绩最拔尖的20%明星员工给予大量的褒奖, 包括奖金、期权、表扬、青睐、培训机会以及其他各种物质和精神财富;对中间70%业绩良好的员工, 给予更多的培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定等, 保持和维护以上90%员工的能动性和工作激情;而对于业绩最差的10%员工, 他们将和那些即使业绩优秀却违反了企业价值观的员工一起被解雇。这就是GE的管理方式, 科学严谨的绩效考评与价值观管理相结合, 激发了员工正向自我表现的不懈激情与动力。
自我设限管理
每位员工都希望在自己的职业生涯里能够克服各种工作困难, 战胜工作挑战, 不断实现自我超越和进步成长。面对工作困难和挑战, 有些员工会坚韧不拔、不甘失败, 奋力去解决问题, 战胜工作挑战;而有些员工则会采取一系列自我设限、自我妨碍行为, 来试图逃避或者缓解工作困境带给自己的心理压力。管理学家彼得·圣吉指出, 在员工自我超越或想要达成工作目标、愿景时, 内心即会产生一种战胜工作挑战、实现目标的创造性张力, 这股力量驱使他奋力去实现目标;同时员工对现实情况的过度悲观、对工作挑战的艰巨程度及对自身工作能力的怀疑也会在内心形成结构性阻力, 员工可能会认为自身没能力克服困难, 没资格迎接挑战等, 当员工内心消极想法所产生的结构性阻力大于创造性张力 (而不是立足实际情况分析解决问题) 时, 那么他就是在自我设限、自我妨碍。
自我设限、自我妨碍的员工通常表现为自信心缺乏、不愿主动承担工作责任;遇到非干不可的工作却又怀疑自身能力无法胜任时, 他们会夸大工作困难, 或采取无益于完成工作任务的诸多行动及借口来逃避或转交工作。此类员工之所以采取诸多“找借口”等自我妨碍的消极行为, 一方面是对自身能力缺乏信心, 一方面也是出于维护自尊的需要。心理学研究表明, 自我妨碍与自尊心密切相关, 自尊心越弱的人使用自我妨碍的频率越高。比如有些自尊心较弱的员工在自认为无力承担工作时, 会用各种自我妨碍行为来保护自尊的倾向。
自我妨碍虽在一定程度上有助于维护自尊, 但却无助于增强自我工作能力, 长此以往对员工及组织的成长都毫无益处。要想尽快克服自我设限、自我妨碍等不良心理倾向, 唯有主动学习, 提升工作技能, 强化业务素养;同时加强心理素质锻炼和责任担当意识的培养, 在实际工作中用良好的自我表现来向他人和自己证明自身能力, 不断强化和提升自我效能感与自信心, 从而产生自我良性回馈——良好的自我效能感和自信心又有助于下一个工作目标的达成。
自我成长管理
美国管理学家吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中说, 不管是作为员工还是组织本身来说, 都有一种不断追求自我成长, 不断实现从优秀到卓越跨越的成长本能。存在主义心理学家维克托·弗兰克尔也指出, 在任何极端环境下, 人都有心理成长的潜在动机。作为一名企业员工, 不断激发内心自我成长的动力和激情, 在企业组织提供的平台上, 充分施展自身才华, 不断做出工作贡献, 这是实现个人价值, 获得组织认可和内心自我认可的一种有效途径。
但在实际工作中, 并非每位员工都能不断实现自我成长, 不断承担更大的工作责任, 不断取得工作贡献和成果。有些员工出于自我设限、自我懈怠、自我逃避及无法更好地与周围环境互动等各种原因, 他们内心自我成长的心理能量被压抑或转移到工作之外的地方了。无论如何, 要真正实现自我成长首先要充分认识到, 任何企业或组织都无法真正负责员工个体的成长, 如何提升自己及获得怎样的成就, 完全要依靠自己的付出。正如彼得·德鲁克所说, “承担自我成长责任的, 不是上司和组织, 而是自己”。
要不断实现自我成长, 必须做到专注工作、负起责任和拥有自信。专注工作意味着要“业精于勤”、要甘愿在工作上投入时间和心血, 不但要及时完成定额工作任务, 还要善于创造增值价值;负起责任是要求我们对工作尽职尽责, 在自己职权范围内大胆发挥, 主动积极;拥有自信, 则要求我们在工作困难及挑战面前不胆怯, 在失败面前不气馁, 勇于追求成功。这三个条件息息相关, 相辅相成, 它决定着我们能否不断自我成长、实现自我价值;同时也提醒我们, 如果我们对自我成长不满, 就要多从自身上找原因, 而不能以逃避自我成长的心态把问题都归咎于外部环境或所在组织。
企业员工绩效管理探究 篇10
一、准备阶段
首先,明确绩效管理的参与者。绩效管理的对象是企业的全体员工,就是说企业内的成员无论从事何种类型的工作,不管其级别如何,不管是管理者还是被管理者,都是绩效管理的对象。从企业的一般情况来看,绩效管理的参与者主要涉及以下五类人员:考评者——涉及各层级管理人员、人力资源部专职人员;被考评者——涉及全体员工;被考评者的同事——涉及全体员工;被考评者的下级——涉及全体员工;企业外部人员——涉及客户、供应商等与企业有关联的外部人员。相应的绩效考评类型也分五种:上级考评、同级考评、下级考评、自我考评和外部考评。其次,选择绩效的考评方法。虽然各种考评方法在形式上各有千秋,但从考评的效标上看,基本上有三类:第一类是特征性效标,考量员工是怎样的人,侧重点是员工的个人特质,如沟通能力、可靠程度、领导技巧等。第二类是行为性效标,侧重点是考量员工的工作方式和工作行为,此类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。例如商厦的销售人员应保持愉悦的笑容和友善的态度,其日常工作行为对商厦影响很大,因此,企业要考核其日常工作行为。第三类是结果性效标,其侧重点是考量员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品,这是一种以员工工作结果为基础的评价方法。此类效标应先为员工设立一个工作结果的标准,然后再将员工的工作结果与标准对照。工作标准是衡量工作结果的关键,一般应包括工作内容和工作质量两个方面。企业在选择确定绩效考评方法时,应考虑以下三个重要因素:管理成本;工作实用性和工作适用性。
二、实施阶段
实施阶段就是组织企业全体员工贯彻绩效管理制度的过程。在这个过程中,无论是主管上级,还是下级,他们作为绩效的考评者和被考评者,都必须严格执行绩效管理制度的有关规定,严肃认真地完成各项工作任务,认真实施绩效考核工作。一般是通过以下环节不断提高员工的工作绩效:第一, 确定目标。在绩效考核初期, 上级主管必须和被考评者进行沟通,明确工作绩效的目的和要求, 使员工正确地理解和接受, 并能全心投入, 积极工作。第二, 制定计划。主管应根据企业现有资源和条件听取员工的意见, 分析轻重缓急, 选择确定实现绩效目标的具体步骤、措施和方法。第三, 有效监督。主管可以通过多种监测手段, 了解和掌握下属的行为、工作态度以及工作进度和工作质量, 并激励下属达到考评标准乃至超过标准。第四, 积极指导。员工为了“达标”, 在执行计划过程中, 会对上级的指令和工作安排产生疑问, 在工作中会遇到很多困难和难题,此时上级主管应对其作出必要的指导。
三、考评阶段
考评阶段是绩效管理的重心,它不仅关系到整体绩效管理系统运行的质量和效果,也将涉及到员工当前和长远的利益,需要人力资源部门和所有参与考评的主管高度重视,并注意以下几方面:提高绩效考评的准确性;保证绩效考评的公正性;及时进行考评结果的反馈。
四、总结阶段
为提高人力资源和企业的整体管理效率, 人力资源部门应当对企业绩效管理系统进行一次全面的分析诊断。绩效管理的诊断不仅要发现绩效管理体系中存在的各种问题, 还要“从小见大”, 通过对众多被考评者工作绩效的透视和分析, 揭示企业组织中现存的各种问题, 为加强企业总体管理水平, 增强企业竞争力提供依据。
企业绩效考评的方法主要有:(1)排列法。也称排序法,是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较方法。通常是由上级主管根据员工工作的整体表现,按照优劣依次进行排序。有时为了提高其精度,也可将工作内容适当分解,分项按照优劣的顺序排列,再求总平均的次序,作为绩效考评的最后结果。这种方法的优点是简单易行,花费时间少,能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序,从而减少考评结果过宽和趋中的误差。在确定的范围内可以将考评结果作为薪酬或一般性人事变动的依据。但是,由于排序法是相对对比性的方法,考评是在员工间进行主观比较,不是用员工工作的表现和结果与客观标准相比较,因此具有一定的局限性。不能用于比较不同部门的员工,也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。(2)选择排列法。也称交替排列法,是简单排列法的进一步推广。选择排列法利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理,在所有员工中首先挑出最好的员工,然后挑出最差的员工,将他们作为第一名和最后一名,接着在剩下的员工中选择出最好的和最差的,分别将其排列在第二名和倒数第二名,依此类推,最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。采用本法时,不仅上级可以直接完成排序工作,还可将其扩展到同级考评和下级考评的方式之中。(3)成对比较法。亦称两两比较法,基本程序是:首先,根据某种考评要素如工作质量,将所有参加考评的人员逐一比较,按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序;然后再根据下一个考评要素进行两两比较,得出本要素考评者的排列次序;依此类推,经过汇总整理,最后求出被考评者所有考评要素的平均排序数值,得到最终考评的排序结果。此法的优点是:能够发现每个员工在那些方面比较出色,那些方面存在不足。在涉及范围不大、人员不多情况下适宜本方法。(4)强制分布法。也称强迫分布法、硬性分布法。它假设员工的工作行为和工作绩效全体呈正态分布,那么按照状态分布的规律,员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系,在中间的员工应该最多,好的、差的是少数。强制分布法就是按照一定的百分比,将被考评的员工强制分配到各个类别中。可分为五个类别,从最好到最差具体百分比根据需要确定,既可以是10%、20%、40%、20%、10%,也可以是5%、20%、50%、20%、5%。以上三种方法属于行为导向型主观考评方法。
行为导向型客观考评方法有:(1)关键事件法,也称重要事件法。在某些工作领域内,员工在完成工作任务过程中,有效的工作行为导致了成功,无效的工作行为导致失败。关键事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称为“关键事件”,考核者要记录和观察这些关键事件,在评定一个员工工作行为时,就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。此方法主要特点是,为考评者提供了客观的事实依据;考评的内容不是员工的短期表现,而是一年的整体表现;以事实为根据,保存了动态的关键事件记录,可以全面了解下属是如何消除不良绩效、如何改进和提高绩效的。缺点是:对关键事件观察和记录费时费力;能作定性分析,不能做定量分析。(2)行为锚定等级评价法,又称行为定位法。此方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评优有效地结合在一起,通过一张行为等级评价表可以发现,在同一个绩效维度中存在一系列的行为,每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平,将绩效按等级量化,可以使考评的结果更有效更公平。(3)行为观察法,又称行为观察量表法。它与行为锚定等级评价法大体接近,只是在量表的结构上有所不同。本方法不是确定工作行为处于何种水平上,而是确认员工某种行为出现的概率,它要求评定者根据某一工作行为发生次数的多少对被评者打分。如:从不(1分)、偶尔(2方)、有时(3分)、经常(4分)、总是(5分)。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数,又可以按照工作绩效的重要程度赋予工作行为不同的权重,经过加权后再相加得到总分数,作为不同员工之间进行比较的依据。此方法克服了关键事件法不能量化、不可比,以及不能区分工作行为重要性的缺点。但是,编制一份行为观察量表较为费时费力。
结果导向型评价方法有:(1)目标管理法。它是领导者与下属之间双向互动的过程。由员工与主管共同协商制定个人目标作为对员工考核的依据,个人目标必须与企业及部门的目标相一致,使员工的个人努力同企业发展协调起来,减少管理者的监督检查,增加员工的自觉主动,激发员工的积极性。目标管理法的评价标准直接反应员工的工作内容,结果易于观测,很少出现评价失误,也适合对员工提出建议,进行反馈和辅导。(2)直接指标法。此方法采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素,作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。此法简单易行、节约成本。但需要建立健全各种原始记录。
摘要:工作绩效是个体或群体实现预定目标过程中所采取的有效行为以及实现的有效工作成果, 也就是其行为表现、工作成绩及其对企业的贡献。企业绩效管理就是以目标为导向, 通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核、分析, 改善员工在企业工作中的行为, 充分发挥员工的潜能和积极性, 更好地实现企业各项目标的程序和方法。
员工绩效计划管理研究 篇11
摘要:绩效计划是绩效管理的一个重要的部分,是根据组织目标对员工的绩效行为进行组织的管理活动。从心理学的个体心理、经济学的理性交易和社会学的群体影响等三个角度分析,绩效计划的制定过程是一个复杂的组织和个体的互动过程。文章提出了绩效计划管理的策略建议。
关键词:员工;绩效计划;激励理论
一、引言
绩效计划是绩效管理的一个重要的部分,是根据组织目标对员工的绩效行为进行组织的管理活动。相对于绩效评估而言,绩效计划被学者和实践者关注的较少。因此。有必要对绩效计划中的激励理论和管理策略进行研究。本文主要从绩效计划中的心理学、经济学和社会学理论和管理策略进行研究,分析各种理论对绩效计划管理过程中的各项活动的逻辑关系,进一步对实践中的管理策略给出建议。
二、绩效计划管理中的相关理论
1以心理学为视角的理论。从心理学的学科性质看,我们更多关注的是个体的绩效。而从组织角度进行绩效管理的目的看,是为了提高组织绩效,达到组织的总体目标。前面我们已经把绩效定义在个体层面上,所以我们可以把绩效管理定义为在特定的组织环境中,与特定的组织战略、目标相联系的对雇员的绩效进行管理,以期实现组织目标的过程。作为绩效计划实施的主体,员工个人的心理动机在绩效计划制定过程中应受到更多的关注。心理学研究成果为绩效计划管理活动提供了大量的理论指导,主要包括以下几个方面:
(1)目标设置理论。美国马里兰大学管理学兼心理学教授Locke在研究中发现,外来的刺激(如奖励、工作反馈、监督的压力)都是通过目标来影响动机的。目标能引导活动执行与目标有关的行为,使人们根据难度的大小来调整努力的程度,并影响行为的持久性。1967年他最先提出了目标设置理论,认为目标本身就具有激励作用,目标能把人的需要转变为动机,使人们的行为朝着一定的方向努力,并将自己的行为结果与既定的目标相对照,及时进行调整和修正,从而能实现目标。这种使需要转化为动机,再由动机支配行动以达成目标的过程就是目标激励。该理论模型的主要变量包括目标清晰度和难度、目标承诺、自我效能感、任务策略和信息反馈等。
(2)社会角色理论。社会角色理论是随着心理学和社会学的发展。在心理学的社会应用过程中,不断发展和形成起来的。社会角色理论的核心思想,就是通过对角色行为改变及其原因的研究。解释人类社会行为的改变。在组织管理领域社会角色理论也得到了研究和发展,形成的组织角色理论重点在于预先计划、任务取向和等级制的社会体系的角色理论的观点(Biddle,1986)。形式组织中的角色被假定为与认同的社会位置相一致,由规范性期待所产生,但规范在个人之间可能发生变化,而且可能反映这些组织提出的一些要求。反映非正式群体的压力。其关于角色采择(Roll Taking)以及角色期望、角色参与和角色失败的研究成果(叶浩生,2000),在绩效计划的管理行为中能够解释诸多现象。
(3)社会信息处理理论(Social Information ProeessinTheory,SIP)。社会信息处理理论是一个工作动机模型,其区别于其他理论的地方在于其认为工作态度和行为很大程度上是来自社会环境而非个人的信息处理过程。这一理论认为个体的需要、态度和行为是基于社会化来源的信息和个人自身的行为。例如社会信息处理理论不同于那些强调个人感知的重要性而非情景因素的组织公平理论,SIP认为各个人是适应性的群体,他们会根据社会情景和他们自己过去和现在的行为和情形的实际情况来改变他们的态度、行为和信仰(Salancik&Pfeffer,1978)。因此,Salancik和Pfeffer认为通过研究行为发生和改变的信息和社会环境能够最好的理解个体的行为。当一个私人信息被上级关注或公开,也就是社会化之后,会对个体产生压力。绩效计划过程就是把个体的岗位工作内容,用一种计划书或上下级约定的方式给社会化了,最为一种组织的信息直接传递给员工,对个体的行为会产生压力,存在社会助长的效应。
2以信息经济学为视角的理论。绩效计划是上级给下级制定的一个任务合约,约定在未来的一段时间内,下级将要完成什么样的工作任务,完成工作任务的标准和汇报等内容。这可以看作是一种内部的短期交易行为,绩效计划是其进行交易的价格约定过程。当然,这种内部交易行为是基于一种相对稳定的雇佣关系,不是纯粹的市场化交易行为。基于信息不对称的委托代理理论,对这种合约的制定过程给予了详细的研究(Jean-Jaeques Laffont、DavidMartimort,2002)。
委托代理理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。信息的非对称性可从以下两个角度进行划分:一是非对称发生的时间,二是非对称信息的内容。从非对称发生的时间看,非对称性可能发生在当事人签约之前,也可能发生在签约之后,分别称为事前非对称和事后非对称。研究事前非对称信息博弈的模型称为逆向选择模型,研究事后非对称信息的模型称为道德风险模型。
3以社会学为视角的理论,绩效计划作为一种组织内的管理行为,是一种个体行为在一个相对微观的社会群体内的行为,社会学的相关理论和研究成果对绩效计划行为具有一定的指导意义。例如,个体做出某种行为,主要来自于两方面的动力:一个是态度。另一个是社会规范。
(1)社会规范理论。社会规范指的是一定的社会情境对个体应该做出怎样的行为的期望(Pillutla M、Chen xP,1999)。研究发现(Pillutla M、Chen x P,1999),个体感知到的社会规范比隐含的社会规范对个体行为的影响更为显著。个体感知到的社会规范主要是通过观察他人的行为了解什么是正确的行为,什么是不正确的行为。从社会规范的角度来分析,绩效计划过程实际上是组织在为个体设立未来一段时间内的行为规则和内容,让个体的行为符合组织的期望。
(2)社会交换理论。社会交换理论是西方社会学理论流派之一,从个体的心理研究出发,该理论认为人们之间的社会交往就是彼此相互置换“资源”的一种过程。在企业管理中,企业对员工进行激励、使其更好工作的行为实际也是一种典型的社会交换。从这一理论出发,分析企业管理者与被管理者之间的交换关系和心理特征,有助于管理者改进和完善企业的激励机制。绩效计划作为一种内部的管理契约,计划执行者和组织进行的交换不一定完全是经济上的奖金或物质奖励,还包括了个人荣誉、职业声誉、组织认同、群体信任等多方面的收益,可以说是一种社会交换的过程。
(3)差序格局理论。作为一种内部的管理行为,绩效计划在组织内持续多个周期,上下级之间的关系相对稳定。
费孝通先生于1947年提出了“差序格局”的概念,认为中国人以“己”为中心。就像一粒石子投入水中水面出现的波纹一样,最中心的是自己,然后“一圈圈推出去,愈推愈远,也愈推愈薄”。在差序格局中,社会关系是逐渐从一个一个人推出去的,是私人联系的增加。社会范围是一根根私人联系的网络。因此,对于关系深度不一(前辈和新人)的员工,上级会表现出不同的绩效计划标准,而不完全是基于组织目标和效率的考量。
三、绩效计划管理策略
1绩效计划目标设定策略。工作目标的设计是一个自下而上的目标确定过程,通过这一过程将个人目标、部门或团队目标与组织目标结合起来。目标设计也是一个员工全面参与管理、明确自己的职责和任务的过程,是绩效管理的一个至关重要的环节。因为,员工只有知道了组织或部门对自己的期望是什么,他们才有可能通过自己的努力达到期望的结果。在目标设计过程中,应注意以下几个方面策略:
(1)个人目标应与部门或团队目标保持一致。个人目标的设计应体现为一个从组织目标到部门或团队目标再到个人目标的目标逐步分解的过程,个人目标是部门、组织目标的细化,个人目标的实现应能促进部门或组织目标的实现。个人目标的确定应考虑组织的战略目标、自己所在岗位的主要职责以及内部和外部客户的需求。
(2)工作目标的设计是员工与部门主管共同的任务,员工应自主设计自己的目标并与部门主管达成一致。在过去的绩效评价中,员工的目标设计往往是一个自上而下的过程,目标是强加给员工的,不管员工愿不愿意去做,也不关心员工能否实现。一般做法是年初上级领导为员工设计目标,年终进行目标完成情况考核,没有任何中间过程。正是因为这种“强加性”和缺乏员工的全面参与,使得绩效评价受到越来越多的批评。
(3)所确定的目标的表述应简洁明了,符合"SMART'目标原则,即Special:工作目标是准确界定的;Measurable:工作目标是可测量和评价的;Agreed:工作目标是双方认可的;Realistic:工作目标是可达到且富有挑战性的:Timed:工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。
(4)应确定主要目标,一般为5个目标。7个目标,而且,每一个目标都应赋予权重,并按重要程度进行排列,最重要的排在最前面。
(5)每一个目标都应有可衡量的标准。所定标准应尽可能量化,可根据可量化的程度选择数量、质量、时间、成本等作为衡量指标。
2绩效计划管理质量体系。绩效计划就是确定员工的目标,因此,根据目标的两个基本属性难度和明确度,绩效计划系统的质量中的两个二阶指标为计划目标的挑战性和计划目标的清晰度。绩效计划的的形式是对目标的确认和约束,同时也是一个成员的角色创造过程。因为它描绘了一个成员在一个绩效周期内应该达到那些组织期望的目标,这也就是创造了一个角色定位。
根据角色理论中角色创造的定义。绩效计划能够突破岗位职责的限制,为员工完成岗位角色以外的行为提供角色定义上的支持。同时,员工参与绩效目标的讨论和制定,能够提高其对目标的理解和清晰度的提升,更重要的是参与了企业的管理过程,这种参与的程度能够提高影响其对目标的承诺。根据社会同一性理论。这种目标制定的过程能够降低团队的冲突,促进个体作为组织成员的身份认识,形成群体内偏好,有利于工作绩效的达成。
根据上述讨论,结合目标设置理论、角色创造理论和社会同一性理论,作者认为评估绩效计划管理质量的维度为绩效目标挑战性、绩效目标正式化、绩效口标参与度等3个方面。绩效目标的挑战性是指绩效计划对员工的任务要求要高于其实际水平,达成目标时能给员工一种成就感和满足感。绩效目标的正式化是指组织给员工的绩效任务的清晰程度和完整性,具有一定的制度承诺性和对双方的约束力,使员工相信这些任务的内容是严肃的和重要的,目标制定的参与度是在绩效计划形成的过程中员工参与的深度和广度,通过计划制定过程的深度参与能够提高目标的认同程度,提高员工对目标的承诺。
四、总结
绩效计划作为绩效管理的一个环节,具体的内容包括绩效计划的制定、修改和实施等内容。绩效计划涉及的主体由上级和下级、绩效管理部门,绩效计划的体系形式为书面的绩效合约或者绩效指标表格等文件。绩效计划的内容要素绩效周期、指标范围和定义、目标值、评价尺度、计分方法、考核关系、数据来源、奖惩幅度等等。作为绩效评估的依据,绩效计划管理是在绩效评估之前进行,是上下级之间的一种投入和产出博弈的互动行为,也是上下级之间在未来的一段时间内的任务合约。绩效计划作为上级和下级之间的达成绩效目标的过程,涉及到了双方的心理活动、理性的利益博弈以及群体规则的影响。因此,其中以心理学和信息经济学及社会学为背景的相关理论,对绩效计划活动中的各种现象具有一定的解释力。
从上述的理论分析可以看到,从心理学的个体心理、经济学的理性交易和社会学的群体影响等三个角度分析,绩效计划的制定过程是一个复杂的组织和个体的互动过程。理论分析的深入和细化,并不等于管理实践的复杂化和不知所措,我们这种以绩效计划活动为连接点的跨学科对话,是为了能够为管理实践提供更有效率和效果的管理建议,实现组织效率和个人福利的提升。
参考文献:
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5叶浩生,心理学理论精粹,福州:福建教育出版社,2000
6王淑红、龙立荣,绩效管理综述,中外管理导报,2002,(9)
基金项目:国家自然科学基金项目(70572053)资助。
作者简介:谢康,中山大学管理学院教授、博士生导师;张东民,中山大学管理学院博士生。
浅谈“90后”员工管理 篇12
关键词:90后,员工特点,管理建议
一、“90后”员工管理现状
“90后”员工群体已经成为中国人力资源管理的一个重要研究对象。随着时间的推移, 企业面临着这样尴尬的选择, 企业需要用人但却实在不知如何运用这批特殊的“新新人类”。通过有关调研得出, 在企业离职人员中, “90后”所占比例呈现上升的趋势, 其中, “90后”员工的离职人数占企业总离职人数的50%以上。高离职率一方面加大了企业的人员置换成本, 企业招聘进入了招人、走人、再招人、再走人的恶性循环怪圈;另一方面高离职率也会对企业的人员稳定性造成一定影响, 造成员工对企业的归属感下降。同时, 管理者发现, 以往的管理经验在“90后”身上不适用了, 他们抱怨“90后”员工不能吃苦, 情绪起伏大, 过于讲求现实。而在“90后”员工看来, 这些指责并不成立, 员工有权利要求通过工作获得更好的、更快乐的生活, 公司无权要求员工做无意义的艰苦工作, 公司与员工之间是平等的关系, 员工有权利要求获得公平的回报。总的来说, 解决“90后”员工的管理问题是迫在眉睫。
二、“90后”员工存在的问题
(一) “90后”员工普遍心理承受力差
“90后”基本上是在父母亲人万般宠爱甚至是溺爱下长大的一代, 过着饭来张口、衣来伸手的安逸生活, 他们大多没有经济的困扰和生活的压力。物质条件的优越、家庭的过分娇宠导致“90后”员工心理承受能力很差, 在工作中极容易因为这样那样的事情而产生情绪, 而一路在顺境中走上职场的这些“90后”其正视问题、迎战困难的勇气也远远低于上几代人。
(二) “90后”员工缺乏工作责任心
很多“90后”员工在工作中不能够以大局为重, 总是考虑自己在先。不管工作任务多紧急, 只要自己不高兴或者有事就请假不来, 找各种理由逃避加班, 而且经常迟到、早退, 甚至说辞职马上辞职, 有的还会在走前搞点破坏或者卷走企业资料。还有的“90后”自视清高, 眼高手低, 大事做不了, 小事不愿做, 工作既没效率也没质量, 却总有理由、总找借口, 总觉得自己被企业“大材小用”。
(三) “90后”员工棱角突出、个性张扬
“90后”员工大多没有兄弟姐妹, 很多“90后”更是远离家乡到外面求学工作, 正处于青春期的他们有着尖锐的棱角, 张扬的个性, 自信又自私, 敏感又脆弱, 因为没有亲人在身旁, 他们的内心会较为空虚, 如果交友不当, 很容易做出消极颓废的事情。这部分“90后”往往会选择穿奇装异服、调皮捣蛋等行为来引起周围人的关注, 以寻求心理平衡。他们有可能在步入职场后故伎重演, 通过另类的行为去表现自己, 以期获得领导同事的注意。
(四) “90后”员工往往缺失理想和信仰
很多“90后”员工处于一种精神迷茫状态, 他们既没有形成自己的正确价值观, 又没有继承前人的优良传统。同那些将工作当作事业、下班后仍能够刻苦钻研、不断充实自己的上几个年代的同事相比, 很多“90后”员工仅仅把工作看作是离开学校的必然归宿。相对于薪酬的高低, 他们更在乎的是工作是否开心, 工作环境是否舒服。他们不愿意做踏踏实实的老黄牛, 更不愿意做勤勤恳恳的工作狂, 他们愿意选择工作并玩着的生活方式。
三、管理“90后”员工的建议
(一) 管理者要善于运用鼓励性的管理方法
对“90后”员工情绪调整要加以正确引导, 以朋友身份谈心, 以教练方式引导, 并给予家长式的关怀。同时, 管理者要以主动姿态去适应和包容他们。适应不是迁就, 而是原则性地开放与融合。这就要求管理者要做好管理角色转变, 从官僚到绩效伙伴, 从上司到心灵导师, 从裁判到同壕战友, 从同事到家人, 使他们进入公司后能平稳度过不适期。
(二) 组织应建立严格的工作流程
要保证员工尽职尽责, 就要对服务、业务等方面的工作流程进行合理化设计。从每一个环节、细节入手, 把员工进入工作岗位的第一步, 到工作结束后的最后一步, 都应做出严格细致的规定, 不论哪个环节出了问题, 工作都有可能出错, 这就要求员工必须按规定完成所有工作。这样员工的工作才能做到有章可循、有的放矢。按照此工作流程, 就能完成自己的本职工作, 员工自然就可以尽职尽责, 那么管理也就会把复杂的问题简单化。
(三) 组织应建立积极的奖励制度
奖励的核心思想是要体现企业对员工的重视, 所以奖励的方式可以多种多样。例如, 有些公司为奖励优秀员工, 特意安排优秀员工与总裁共进午餐/晚餐, 并可和总裁就一些问题进行交流沟通。这对强调自我价值实现的“90后”员工来讲, 比单纯的物质奖励更有吸引力。奖励制度还应建立在公平、公正的基础上, 因为“90后”员工非常注重自我价值实现, 所以对具有奖励性质的东西比较敏感。要想使奖励得到这个群体的认可, 需要详细的相关绩效数据做依据, 并且这些数据可以长期保存且便于查询。
(四) 管理者帮助指导“90后”员工明确职业方向
很多“90后”对自己的职业规划都缺少清晰的认识, 映射到工作上就是频繁的更换公司和职位。作为管理者, 面对“90后”员工职业规划模糊的情况, 所要做的不应该是任其自生自灭, 而是帮助他们找到自己的职业方向, 引导其进行职业规划。要实现这个目标, 管理者一方面要对员工的相关特质信息有深入地了解, 这有赖于上面所描述的对员工相关信息的系统分析;另一方面需要根据员工的工作状态及时对其进行指导, 不仅是工作技能上的指导, 还包括对职业发展规划的指导。
总之, 中国人有一句古话:“士为知己者死。女为悦己者容”, “90后”员工管理要从根本上解决问题只能从根源上想办法, “攻心为上”。
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