激励员工薪酬管理

激励员工薪酬管理（共12篇）

激励员工薪酬管理 篇1

一、企业核心员工激励机制中薪酬的设计思路

第一, 现在, 企业中被分配的薪酬额度都是由上层的管理人员所制定, 对于核心员工来说也是同样, 无论他们的工作业绩如何, 都按照固定的薪酬进行分配。但是, 对于不同时期来说对于企业的发展是不利的。因此, 为了保证企业能够长期发展, 同时积极的调动起核心员工的工作积极性, 企业在进行薪酬额度决策时, 要与企业的经济效益相联系。随着企业薪酬分配制度的不断完善, 企业的管理者都会参与到企业的薪酬额度决策中, 只有这样, 企业才能够保证薪酬分配的自主, 为员工提供适合的薪酬分配决策。

第二, 在企业的员工中实行公平的岗位评价, 通过对他们工作岗位与职责的评价来确定他们对企业的长期发展所带来的价值与效益, 进而得出核心员工岗位的等级评定, 对不同的岗位等级实行不同的薪酬分配。但是, 在目前的企业中, 无论是核心员工的岗位还是其他员工的岗位, 它们的等级都被作为工资水平高低的判断标准, 甚至企业内部也将它作为企业股份的分配。核心员工是企业产品和服务的关键技术的主要掌控者, 其价值根植于自身的独特能力, 这种能力难以复制和扩散, 能为企业带来超额价值。帕累托的“二八原理”揭示, 占据企业2 0%的员工, 创造了企业80%的价值。在工业经济时代, 一个最有效率的人比一般者能够多生产20%—30%的产品, 而在知识经济时代, 拥有丰富工作经验的人才能够比一般人多做出500—1000倍的工作。核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源, 他们在人才市场上极为稀缺?竞争对手会以高薪或是其他诱惑来猎取这类稀少人才?增强自身的核心竞争力。核心员工一旦离职, 企业在短期内无法及时雇用到合适人员来替代, 企业业务流程运作能力受到消弱, 往往使得企业元气大伤。

第三, 以核心员工为代表推行绩效薪酬制度, 进而推广至整个企业。绩效薪酬制度就是在员工岗位的复杂度、责任以及环境等固定的工作标准下, 以企业员工的绩效, 即工作业绩作为依据来获取薪酬的制度。在核心员工中实行这种制度, 可以有效地调动起核心员工的积极性, 由于他们一般都是刚刚毕业的高校毕业生, 对工作的理解不够深刻, 不能充分的将自己融入到企业岗位中, 只有实行绩效薪酬, 才能够使得他们深度对企业、岗位、工作职责的了解, 并挖掘自身的潜能, 为企业带来更多的经济效益。

二、核心员工薪酬制度体系的构建

对于核心员工来说, 制定有激励性和吸引力的薪酬制度体系非常重要, 现阶段国内企业对于核心员工薪酬制度体系的重视程度越来越高, 但是尚处于探索实践阶段, 到底什么样的核心员工薪酬制度体系对于企业的发展壮大是最合理的呢?本人认为做到“FDMF”是不错的选择, 即Fair公平、Demand需求、Material and spiritual物质与精神、Flexibility灵活性。

1、建立公平的薪酬制度体系。

薪酬制度具有对外竞争性和对内的激励作用的双重意义。对外竞争性意义是指, 企业的薪酬制度在同行中必须保持足够的竞争力, 以实现企业吸引和留住所需人才的目标。对内的激励作用要求企业的薪酬制度必须建立在公平基础之上。薪酬的公平性是所有员工对企业薪酬制度体系及管理过程的公平性、公正性的看法。它主要包括薪酬的岗位公平性, 绩效公平性和外部公平性。企业的核心员工非常看重绩效公平性, 因此, 企业的薪酬制度要最大程度上发挥其激励作用则必须首先建立一套科学合理的绩效评估体系。

2、物质激励和精神激励并重。

薪酬制度体系的激励方式应该包括物质激励和精神激励两个方面。企业的核心员工一般来说拥有较其他员工多的物质薪酬, 这只能在前期激励核心员工积极努力工作。随着工作时间、工作经验、工作能力的不断增加, 物质激励已经不再能满足核心员工的需求, 只有通过物质激励和精神激励两个方面才能起到激励核心员工的作用。此时, 核心员工更需要的是精神上的激励。例如管理者在权力的下放中, 让核心员工感受到权力与责任并重, 不仅能使核心员工感觉到自身价值得到体现, 并且能激发核心员工更多的责任心。精神激励是核心员工激励的主要措施, 可主要归纳为发展激励、优秀企业文化激励、信任激励、感情激励和工作激励。

3、灵活运用福利激励手段。

福利是薪酬制度的补充和延伸, 合理的福利制度对于巩固和发挥薪酬制度的激励作用非常重要, 尤其是对于核心员工来说, 在薪酬所赋予的满足感已近临界之时, 为其量身打造的, 富有企业特色的福利待遇会使其深感企业的良苦用心, 从而强化其对企业的认同感和忠诚度。

4、建立宽带薪酬制度体系。

所谓的宽带薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相当少数的薪酬等级及相应较宽薪酬变动范围。目前, 一个企业的薪酬结构到底设计几个宽带最为合适还找不到一个统一的标准, 大多数企业选择设计4至8个薪酬宽带, 有些企业甚至只设计出两个薪酬宽带, 分别适用于管理人员和技术人员。由于薪酬宽带数量的决策依据是组织中不同员工的贡献差别, 宽带之间的界线往往是在工作或技能、能力要求存在较大差异的地方, 因此, 此种薪酬制度体系非常适合于企业的核心员工。

摘要：薪酬是激励机制中最为有效的一种激励机制, 尤其是对于企业中的核心员工来说, 不仅可以获得大量优秀人才, 还会充分调动起他们的工作积极性。本文首先分析了企业核心员工薪酬制度中存在的问题, 并以此为基础提出了薪酬这种激励机制的设计思路和管理实践对策。

关键词：企业,核心员工,激励机制,薪酬,设计与管理

参考文献

[1], 钱振波:人力资源管理:理论.政策.实践[M].北京:清华大学出版社.2004

[2], 约瑟夫.J.马尔托奇舆.战略薪酬一人力资源管理方法[M]北京:社会科学出版社, 2002

激励员工薪酬管理 篇2

与薪酬激励相关的两个原则：

1、合理性原则

（1）与市场薪酬水平比较有竞争力

（2）浮动工资部分可以有效地激励员工，使员工利益与公司利益挂钩

（3）设定的目标可完成性在合理范围内

比如，根据市场行情，可以对员工薪酬进行测算，制定合理的目标奖金水平。

比如薪酬水平定在50%，也就是说每月大约有50%的人能够100%完成销售目标。

2、公平性原则

（1）同一岗位相同级别的员工之间的公平性

（2）不同岗位同一级别的员工之间的公平性。比如销售经理和市场经理

（3）任务完成的认定

（4）直属主管评价的准确性和有效性

3、效率性原则

（1）员工的利益与公司利益挂钩

（2）提高员工的工作积极性

（3）稳定员工

（4）保证企业利润率的实现

一、销售人员薪酬结构——底薪+提成（销售及项目类岗位适用）

Step1：制定员工等级划分

划分依据：

1、依据工作年限划分

2、依据以往业绩划分

3、依据以往工作经历划分

划分结果：

1、促销员

2、销售代表

3、高级销售代表

4、小区销售经理

5、大区销售经理

6、区域销售总监

划分结果供参考，可依据实际公司业务范围进行划分，也可以按照客户种类进行划分，比如渠道销售经理，大客户销售经理等。

Setp2：根据员工等级，确定底薪

底薪一般不低于当地最低工资标准，属于固定支出的成本

底薪占总薪酬（底薪+目标奖金）的比例可以参考行业一般标准，一般不多于总薪酬的1/

2Step3：和员工签订绩效任务书

根据员工的等级，在绩效任务书中约定员工月度任务目标以及目标奖金（100%完成任务应得的奖金）。

一般员工月度任务目标的确定，与公司的销售目标挂钩，为完成公司销售目标服务。这部分薪酬属于浮动支出的成本，与公司利润有联系。

Step4：每月定期由员工直属主管给员工销售情况打分

每月可以由直属主管给员工核算销售业绩，提成=目标奖金*完成率

同时，还可以请直属主管反馈员工工作表现，比如工作积极性，态度，解决问题的能力等。这些情况也可以与员工绩效挂钩。

Step5：根据员工每月销售情况计算员工每月销售奖金（提成）

提成=目标奖金*完成率

Step6：员工底薪+提成=月工资

另外，如果计算员工每月人工成本，还需要核算每月员工社保福利和住房公积金企业应付部分。

企业应付社保=员工社保基数*32%（包括养老+失业+工伤+生育+医疗）

企业应付住房=员工住房基数*12%

二、技术人员薪酬结构——基本工资+岗位奖金

（后勤及服务性岗位适用）

Step1：制定员工等级划分

划分依据：

1、依据学历划分

2、依据工作年限划分

3、依据以往工作经历划分

4、依据取得认证划分

划分结果：

1、初级技术员

2、中级技术员

3、技术经理/项目经理

4、技术总监

划分结果供参考，可依据实际公司业务情况进行划分。

Setp2：根据员工等级，确定基本工资

基本工资一般不低于当地最低工资标准，属于固定支出的成本

基本工资占总薪酬（基本工资+岗位奖金）的比例可以参考行业一般标准，一般不少于总薪酬的1/

2Step3：和员工签订绩效任务书

根据员工的等级，在绩效任务书中约定员工的工作任务内容、质量要求（差错率，完成率等）、态度要求（客户投诉率）等，同时约定目标奖金。

一般员工月度绩效目标的确定，与员工岗位说明书相关，与公司业务完成情况挂钩。

这部分薪酬属于浮动支出的成本。

Step4：每月定期由员工直属主管给员工工作表现情况打分

每月（每季度）请直属主管依据员工签订的绩效任务书反馈员工工作表现情况。

打分的依据就是绩效任务书，绩效任务书不仅要写明需要完成什么任务（员工工作岗位说明书），还有写明完成到什么情况算是合格，什么情况是不合格。

Step5：根据员工每月工作表现计算员工每月岗位奖金

岗位奖金=目标奖金*分数（由员工直属主管依据绩效任务书确定）

Step6：员工基本工资+岗位奖金=月工资

另外，如果计算员工每月人工成本，还需要核算每月员工社保福利和住房公积金企业应付部分。

企业应付社保=员工社保基数*32%（包括养老+失业+工伤+生育+医疗）

企业应付住房=员工住房基数*12%

当然，根据不同行业不同的公司类型，还可以丰富不同岗位的薪酬结构，比如可以增加各种补助，补贴，津贴等，还可以在现有奖金以外增加其他奖金，用以衡量员工工作不同方面的表现。比如季度奖金，半年奖，年终奖，三年奖，五年奖，年功奖（主要是鼓励稳定的员工）等

三、企业高管薪酬结构——年薪制

（二）与福利相关的激励

一、有福利成本支出的福利

1、补充医疗保障

2、节日/生日礼物

3、员工活动（比如运动会，电影票，春游秋游，部门聚会）

4、带薪年假、带薪病假

5、费用报销（通讯费，供暖费，交通费等）——销售人员的费用报销可以考虑与销售目标的完成情况挂钩

6、企业年金

7、股权激励

二、无福利成本/福利成本支出较小的福利

1、表彰、树立榜样

2、企业内部培训

3、适度授权

4、企业内部加强沟通，领导鼓舞士气

5、提拔内部人才

6、创造内部良性竞争的环境

激励员工薪酬管理 篇3

【关键词】薪酬制度；激励机制

1.现行薪酬制度及其评价

目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：一类是外在激励性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。

1.1对岗位工资制度的评价

"崗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。"它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资；调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献未没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。

1.2对绩效工资制度的评价

绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。

1.3对混合工资制度的评价

"混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。"结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。

1.4对年薪制的评价

年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种"完全责任制"薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。

不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。

2.建立完善而有效的薪酬激励机制

具有激励作用的薪酬可以保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，能够吸引优秀的、符合企业所需的人才。对员工的薪酬激励可以留驻员工，提高员工工作的士气，为企业创造更大的价值。通过薪酬激励，将短、中、长期经济利益相结合，促进企业的利益和员工的利益。

2.1激励报酬的合适程度

一个员工所得到的所有报酬的总价值，包括精神奖励和物质收入。报酬水平的高低决定了公司所能够吸引到的员工技术水平和能力的高低。报酬分为工资奖金分红或股权及其他福利收益。

2.2实施薪酬激励有效性的措施

2.2.1提供具有公平性和竞争力的薪酬

公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力来获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。

具有有竞争力的薪酬，能使员工一进门便珍惜这份工作。支付最高工资的企业最能吸引人才，尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司，尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。

薪酬的公平性和竞争力是相对的，要根据企业的经营状况而定，还要考虑成本的问题。

2.2.2设计符合员工需要的福利项目

薪酬激励与员工的福利密切相关。员工个人的福利项目可以分成两类：一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行；另一类是企业自行设计的福利项目。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

因此完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增强对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

2.2.3实现薪酬与绩效挂钩

单纯的高薪并不能起到激励作用，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活多样的薪酬体系。通过实施绩效薪酬，调动了员工的工作热情，提高了绩效。

2.2.4把握薪酬支付的透明度

薪酬信息公开还是保密对许多企业来说都是一个老难题，这源于企业员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业采取绝对的薪酬保密制度，或者采取绝对的薪酬公开制度，对企业来说都各有其优点和确定，关键是在于如果把握"度"的问题。尺度的把握程度直接影响激励效果。采取保密薪酬的企业可能会禁止员工彼此了解薪酬的水平，但是并不等于禁止薪酬信息的沟通。但在这种情况下，员工也可以通过某些方面得到一些不完全的信息，并对薪酬的公平性作出判断，而这种判断有可能是歪曲了事实的。同样，公开的薪酬也未必能够使员工对薪酬的公平性作出正确判断。

2.2.5注意与员工沟通薪酬，薪酬就是沟通

沟通很重要，要让员工知其然，也知其所以然。如果员工不知道为何拿钱，对员工也起不到激励作用。做好沟通必须注意以下三点：第一、是与员工沟通公司的战略方向，让员工了解公司的目标，这对于高阶领导特别重要；第二、将公司总体目标向下分解，帮助各部门和员工明确具体业绩目标；第三、通过业绩考核与资质评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈；最后以薪酬手段，包括年终奖金，强化员工的业绩行为，继而达成公司总体目标。此外还要注意绩效评估和信息反馈。

2.2.6支付薪酬上要满足层次需求（马斯洛的需要层次论），巧付薪酬

需要层次论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家马斯洛所首创的一种理论。这理论包括生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要五个层次。企业在设计薪酬的时候应该有针对性地了解员工的需求，适时满足员工合理的要求。因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机的结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，工作就有了积极性，企业也相对受益。反之依亦然。

论企业薪酬管理与员工激励机制 篇4

关键词：薪酬管理,人才,激励机制,管理

0 前 言

面对企业自2009年初改建以来, 随着工程施工任务的大幅度增加, 企业各类专业技术人才严重不足, 以及向社会大量招聘人才才能满足企业的生产经营需要, 但基于建筑业各类专业技术人才在建筑行业内具有很强的通用性, 能否有效吸引人才、怎样增强员工对公司的忠诚度、留住优秀人才, 使员工队伍更加稳定是我们值得深思的一个关键问题, 建立良好的人才激励机制就凸显得尤为重要。

1 企业建立激励机制的重要性

在人力资源管理的众多理论中, 激励机制是企业发展的重要内容之一。如何使员工理解和接受企业目标, 认同和追求企业目标, 使企业目标成为员工的信念, 从而转化为动机, 推动员工为此而努力。如何调动员工工作积极性、挖掘员工潜力、提高企业的凝聚力, 达到与企业共荣辱的强烈意识。只有认真分析影响员工激励效应的因素, 建立良好的人才激励机制体系作保证, 充分发挥好激励机制的作用, 开发、利用好人才资源, 才能达到企业和员工“双赢”的目的。

2 影响员工激励效应的因素

企业对员工的激励, 是企业通过设计适当的薪酬形式和工作环境, 以一定的行为规范和惩罚性措施, 借助信息沟通, 来激发、引导、保持和规范企业成员的行为, 以有效地实现企业及员工个人目标的系统活动。从这一定义出发, 我们先来分析影响员工激励效应的因素。

(1) 工作环境对绩效的影响。

工作环境对员工工作绩效的影响是巨大的。良好、适宜的工作环境, 会让员工提高工作效率, 从而有利于自身潜能的发挥;混杂、让人不安或不适的工作环境, 会让员工效率低下, 不利于潜能的发挥。从企业的外部环境考虑, 与周边的企业比, 诸如职工的收入和劳累程度、贡献大小、出勤情况等等;从企业的内部环境考虑, 企业是否尽可能改善员工的生活条件, 工作环境, 为员工创造一切便利。尤其是环境的改善, 这里的工作环境不仅指地理环境, 也包括员工氛围。当一个员工处于一个充满活力与创造力、勇于开拓进取、彼此之间相互激励、促进的团队中, 他个人的绩效肯定会高;相反, 当一个员工处于不求进取, 缺乏团结的工作团队中时, 他个人的绩效也肯定是低的。

(2) 公平理论对员工的影响。

在企业员工队伍中, 讲公平是一种强有力的激励因素, 对人的工作积极性能产生很大的影响。激励机制实际上就是人与人之间进行攀比以及心理产生指导行为的过程。收入分配的不公平必然影响一部分员工的工作绩效, 如果公平分配不但能降低企业管理成本, 而且能增强员工的凝聚力和向心力, 使企业的竞争力增强。

(3) 工作岗位的选择与企业绩效。

在企业的快速发展当中, 职工对岗位的适应性和兴趣也要考虑。员工是社会人, 也会有社会人特有的特点, 他们的价值取向以及自身对事业和岗位的追求几乎不尽相同, 但作为企业管理者应该力求把员工的专业特征和个性特点相结合, 合理调节其岗位和发展方向, 尽量依据个性特点安排在合适的岗位, 充分发挥其潜力。把员工和岗位的适应度结合起来, 一方面提高了员工个体的积极性;另一方面, 企业选用了合适的人才在合适的岗位, 提高了企业绩效。

3 建立完善的激励制度

3.1 物质激励机制

3.1.1 薪酬激励

(1) 薪酬激励的重要性。

薪酬激励是现代企业人力资源管理的重要组成部分, 也是实现现代企业经营战略的重要驱动力。它对充分调动员工潜能、提高企业的竞争力有着不可忽视的作用。企业只有拥有完善的激励机制, 才有利于其健康的发展。薪酬激励是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段, 它相对于内在激励, 管理者比较容易控制, 而且也较容易衡量其效果。

从对员工的激励角度上讲, 可以将广义的薪酬分为两类:一类是保障性因素如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是激励性因素如奖金、晋级、培训、住房等。如果保障性因素达不到员工期望, 会使员工感到不安全, 出现士气下降、人员流失, 甚至招聘不到人员等现象;另一方面, 尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工, 但这些常常被员工视为应得的待遇, 难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的是激励性因素。

在员工心目中, 薪酬不仅仅是自己的劳动所得, 它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同, 甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以, 薪酬激励不单单是金钱激励, 实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式, 隐含着成就激励、地位激励等。因此, 薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望, 成为员工全身心投入工作的主要动力之一。

(2) 建立薪酬激励机制的依据。

1) 公司内外调查, 建立合理的薪酬体系。通过调查竞争对手的薪酬, 了解同行的薪酬水平和本单位的薪酬体系的不足。内部调查要了解员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的看法、意见, 了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望, 以民主的方式为提高员工满意度找到途径。公司外部调查是保持薪酬制度外部公平的有效手段。通过调查, 可以了解市场薪酬平均水平及动态, 尤其是通过对比同行业其他企业的薪酬水平, 来检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性, 确定工资在市场上的地位和竞争力。一般说来, 企业薪酬水平要达到市场平均水平或处于市场平均水平线以上才具有竞争力, 才能更好地提高员工满意度, 甚至在人才竞争方面胜过对手。

2) 通过岗位评价, 保证薪酬内部公平。企业内员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平, 然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别。如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受, 而且又体现公平, 这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中, 这一点往往被忽视。如果岗位间的薪酬不合理, 不能较好地反映企业内部岗位间的相对价值, 就会造成不公平感。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则, 特别是对内公平。不同部门之间或同一个部门不同人之间, 薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小, 也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理, 会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称, 使部分员工在比较中, 有失公平感, 造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平, 就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值, 就是要做好企业内部的岗位评价, 针对岗位本身, 从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估, 这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。同时薪酬公平还应结合建立科学、完善的绩效考核体系, 定期对员工进行绩效考核, 对员工的实际贡献进行客观的评估, 并将考核与收入、晋级挂钩, 这样才能有利于改善和提高员工对薪酬的公平感与满意感。

(3) 薪酬激励要与时俱进。

薪酬激励必须实施动态激励管理, 对薪酬制度进行动态调整。薪酬制度的调整包括个别员工薪酬的调整、薪酬总体水平的调整、薪酬结构及构成要素的调整以及整个薪酬管理体系的变革等。要使薪酬制度长期发挥激励功能, 必须根据企业内外环境的变化及管理科学的发展, 不断地对其进行完善、调整和改革, 以始终保持薪酬制度的先进性与实用性, 这样, 才能使企业薪酬制度在动态的变化中持久地发挥激励功能。

3.1.2 其它物质激励机制

企业还可根据自身实际建立晋升与淘汰、带薪学习提升培训、带薪疗养 (休假) 甚至住房等激励机制。

3.2 精神激励机制

3.2.1 提高对精神激励的重视程度

企业要快速发展必须把精神激励摆在与物质激励相同的高度, 使精神激励时刻与物质激励相辅相成, 达到最优的激励效果。

3.2.2 采取多样化的精神激励方式

精神激励手段的多样性会更有效地提高精神激励的效果。开展定期的评先评优活动, 表彰先进, 树立典型;设立“业务标兵”、“技术标兵”、“学习标兵”等等。

3.2.3 加强宣传力度

企业把对员工奖励的宣传工作做得淋漓尽致, 以最少的投入调动大量员工的积极性。利用企业网站、内部网络, 迅速及时地传送奖励信息, 与员工进行瞬时的交流, 定期不定期地对员工进行各种奖励。还可灵活地运用外界的媒体宣传企业内部先进人员事迹及物质激励额度, 在公司及社会上树立良好的榜样, 更长远地激励受表彰的员工。这些手段在提升员工满意度的同时更加大了公司的影响力, 常常能够起到令人满意的效果。

3.2.4 积极推广企业文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人, 企业文化是人力资源管理中的一个重要机制, 只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时, 才能把企业的目标当成自己的奋斗目标, 为企业的长远发展提供动力。加强企业文化建设, 坚持以人为本的激励特点, 充分调动职工的积极性和创新能力, 充分利用企业文化等有效途径对员工进行有效激励, 为企业持续发展奠定坚实基础。

4 激励机制的合理运用

4.1 物质激励与精神激励有机结合

企业领导者要重视物质激励与精神激励的有机结合, 两者缺一不可。员工除了有物质的追求之外, 还有精神追求。正如马斯洛的人类需求理论所言:精神追求是更高层次的需求。因此, 只有将物质激励与精神激励有效的结合在一起, 才能把员工的积极性真正调动起来。

4.2 正面激励与负面激励相结合

激励并不仅仅表示正面的奖励与鼓励, 当然还包括必要的处罚与批评, 而且只单纯的采用正面的激励方式并不一定能达到理想的效果, 只有对优秀员工进行正面的奖励, 而对不符合要求的员工, 或业绩不理想的员工进行必要的处罚措施, 这样才能促使其引起高度重视, 从负面激励中提高工作绩效。

5 结束语

企业建立完善的激励机制, 可以优化人力资源配置、提高效率、合理优化人员结构, 同时减少人员分配不合理和无效激励的矛盾, 减少人力资源的浪费, 留住优秀人才, 形成长期有效的人才管理机制。

总之, 在企业生存和发展过程中, 激励机制起了关键性的作用, 企业要重视对员工的激励, 根据实际情况, 综合运用多种激励机制, 把激励的手段和目的结合起来, 改变思维模式, 真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。

参考文献

[1]董克用, 朱勇国.人力资源管理专业知识与实务[M].北京:中国人民出版社, 2009.

[2]徐建林, 马辉峰.五步管好员工[J].企业管理, 2007, (5) .

[3]尚鸣.沃尔玛激励无处不在[J].中国邮政.

员工积极性调动之薪酬激励 篇5

21世纪是知识经济的时期，企业的竞争即人才的竞争。一个优良企业的管理者必须懂得员工不仅是一种工具，而是企业一笔宝贵的资产，员工的态度将对企业的发展产生巨大的影响，其优良的主动性、积极性和创新性将推动着企业向前发展，而整天对企业怨声载道消极怠工不仅不会对企业发展形成助力，甚至还会成为阻碍企业发展的一大阻力。如何充分调动员工积极性，取得员工的支持，就必须拥有一套行之有效的激励机制，一套有效的激励机制需要进行设计、实施，设计的理论指导实施，实施反馈设计的缺陷，两者相辅相成。

激励机制包括各种激励方法和措施，其中薪酬是一种最重要、最易使用的方法，它是企业对员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造等）所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，更是在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，更有甚至是代表着员工个人能力和员工所在企业的发展前景。

内部公平、公正，外部市场相吻合企业能否提供优厚的薪酬直接影响着员工积极性，但是优厚的薪水不一定能够使企业员工得到满足。通常，企业薪酬体系的的公平、公正以及与外部市场是否相吻合更能够影响员工的的情绪。如果企业在这一方面让员工感受到不公平待遇并且没有能够得到及时有效的解决将会直接影响员工工作积极性，出现消极怠工、甚至人才流失的现象，从而影响到企业产品和服务质量。

激励员工薪酬管理 篇6

关键词：知识型员工; 激励; 薪酬体系

中图分类号：F24 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）01-0133-02

收稿日期：2012-01-06

作者简介：帕祖拉·阿吾提（1983-），男（维吾尔族），新疆喀什人，硕士研究生，从事财务管理研究；阿布都克依木·吾拉木（1985-），男（维吾尔族），新疆喀什人，硕士研究生，从事财务管理研究。

1.知识型员工的含义及其特点

1.1知识型员工的含义

进入21世纪以来，知识日益成为社会经济发展的关键要素，对于知识型员工与知识工作自然就成为管理实践者所关注的一个焦点。

随着科技的发展，知识工作的含义也随之发生了根本的变化。特别是进入信息经济时代，知识工作又有了新的内涵。知识型员工就是从事知识工作并拥有创新精神的群体。一方面知识员工能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，所从事的是以知识和技术的应用与创新为主要特色的生产经营管理活动。然而，随着时代的发展，知识员工的外延已经被扩大到大多数白领，已经成为现代社会中的一个新兴阶层，并且必将成为企业组织中的一个特殊团体。

1.2知识型员工的特点

1．2.1工作富于创造性

知识型员工依靠自身拥有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。他们从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。这就是知识员工不可替代的原因，也是他们存在的价值所在。

1.2．2工作过程的不确定性

知识型员工所从事的工作主要是思维性活动，他们的劳动是复杂的脑力劳动而不是简单的体力劳动，其劳动过程往往是无形的，而且劳动的自发性强，可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，不存在固定的工作规则，因此外人很难对其工作过程进行监督和控制。

1.2.3工作成果难以衡量

知识型员工的工作成果常常以某种思想创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。此外，由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能为，而需要团队的协同合作，共同努力。因此，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。也正因为知识型员工从事的工作极大程度上依赖于自身的智力投入，产品无形，难以准确度量，而且一些科技含量高的产品生产，往往是众多知识型员工集体智慧和努力的结晶，难以进行分割，因此，这就给个人绩效的衡量带来了困难。

1.2.4具有实现自我价值的强烈愿望

与一般员工相比，知识型员工的需求属于较高的层次，他们心目中有着非常明确的奋斗目标，他们到企业工作，并不仅仅是为了获得工资报酬，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，他们更注重自身事业的发展前途和更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可，获得的是一种“成就激励感” 。

1.2.5具有较强的自主和蔑视权威意识

知识型员工由于拥有知识资本，具有某种特殊技能，依据这种心理，主观上不愿受制于人，客观上不愿受制于物，因而在组织中有很强的独立性和自主性。他们是组织中富有活力的个体，不喜欢被动地接受上司事无巨细的工作安排，更难于忍受上级的错误指挥。他们希望上司授权赋能而具有更多的自主性、权限和活动范围。

2 知识型员工的薪酬激励现状

当前，我国企业为了吸引和留住知识型员工，在薪酬激励体系的设计上采取了许多的措施，也取得了一定的效果，但是伴随着新技术革命的到来和经济全球化的挑战，我国的企业在知识型员工的薪酬管理上仍然呈现出不少的缺陷，其核心是薪酬激励不足。具体来说表现在以下的几个方面：

2.1知识型员工工作积极性不高。现行的岗位技能工资以技能为主，年资的影响过大，不利于调动知识型员工的积极性。由于难以实现同工同酬，严重挫伤了技能高、绩效好的知识型员工的积极性。

2.2薪酬制度不健全。许多企业工作分析、职位评价工作十分薄弱，薪酬管理处在经验管理阶段，缺乏科学管理的基础，因此薪酬制度陈旧不健全。

2.3绩效考核不科学、欠公平。中国企业对知识型员工的绩效考核还很缺乏公平性和有效性，很多知识型员工反映就因为绩效考核的不公平性导致他们对公司的满意度和忠诚度下降。

2.4将知识型员工和普通员工混为一谈。很多企业还没有完全建立起知识型员工的理念， 没有将二者严格地区分开来。 使知识型员工没有得到充分的重视，没有合理的薪酬制度， 因而知识型员工的满意度和忠诚度很低。

2.5知识型员工的薪酬计量方法单一。知识型员工的价值度没有合理的测评标准。知识型员工也分为销售人员、科研人员、高层管理人员，中国很多企业没有将三者的价值度标准区分开来。

3 知识型员工薪酬激励体系的设计

知识型员工薪酬激励体系的设计，不仅要注意其薪酬的政策、结构、水平的科学性和合理性，还要在它的计酬方式上注重公平性，既要讲知识型员工的薪酬与其个人贡献相结合，又要注意知识型员工绩效考核体系设计的完整，知识型员工的薪酬真正与他的贡献相对应，从而在实现公平薪酬的同时能够对知识型员工起到巨大的激励作用。

3.1实施全面薪酬战略，增加必要的激励因素

较高的薪酬福利待遇对于吸引留住知识型员工会起到保障的作用，但要真正激励他们发挥自己的潜能，不能仅有金钱激励，而应导入全面薪酬战略。”全面薪酬战略”是根据组织的经营战略和文化制定的全方位薪酬战略，着眼于可能影响企业绩效和员工积极性的薪酬的方方面面，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。

3.2建立完善的绩效考核体系

绩效考核是对知识型员工在一个既定时期内对企业的贡献的衡量过程。工作绩效是知识型员工薪酬激励的基础，好的薪酬激励制度是建立在客观公正的绩效考核的基础之上。知识型员工的绩效考核是要对他们的优缺点进行系统性的评价，是一个复杂的系统性的过程，它本身就对知识型员工有一定的鞭策和激励作用。绩效考核有利于在薪酬制度中将知识型员工薪酬与可量化的工作绩效相联系起来，从而将激励机制融入企业目标和个人业绩的联系之中。

3.3加大福利支出。

福利是在知识型员工个人薪酬中的一个重要组成部分。它为员工生活提供方便与保障。提高员工工作生活质量，是增强员工归属感与企业凝聚力的重要手段。在企业对知识型员工的报酬中，除货币性的薪酬之外，能否有机会更新知识或者企业是否提供学习新的知识和技能的机会，对于知识型员工是非常有吸引力的一种报酬。

3.4积极创造个人发展与职业机会

知识型员工具有强烈的成就动机和自我提升愿望，因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给员工更大的权利和责任，只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作，实现个人目标与组织目标有机结合。

总之，知识型员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括金钱以外的许多内容，他们关心更多的就是自我价值的实现，也即非金钱因素在他们的需求结构中所占比重越来越大。针对这些特点及我国现阶段知识型员工薪酬管理的现状，笔者认为对知识型员工的薪酬管理得从内在和外在两方面着手，建立系统的全面薪酬管理的薪酬体系，合理地对知识型员工进行薪酬管理，并且不断地进行完善和调整，以完善中国企业在对知识型员工薪酬管理上的不足和缺陷，使企业和知识型员工达到双赢。（责任编辑：陈丽敏）

激励员工薪酬管理 篇7

薪酬是指员工通过自身的劳动获得、企事业有偿提供的金钱、物质、服务以及各项福利措施。薪酬是单位反馈给员工其所创造的价值的一部分, 是劳动者取得的合法劳动所得。

薪酬的作用可以分为如下几个方面:①薪酬促进了生产力的合理分配, 有助于单位分辨出劳动者的劳动能力与劳动素质, 并据此做出人员结构的合理变动, 提高了企业经营效率;②薪酬是员工与单位共同的预期目标, 只有达到或者超出单位、员工预期的薪酬才能最大促进员工的劳动积极性与单位的活力;③管理者通过薪酬的调动可以促进劳动者的劳动绩效。

2 薪酬管理及薪酬管理的意义

薪酬管理是指:企事业单位依据劳动者的劳动价值来决定其所得薪酬, 并将该薪酬偿还给劳动者的一个过程。在此过程中, 单位需要考虑所属行业的薪酬水平、结构、制度以及报酬形式, 在企业、单位的运营过程中还要根据不同的社会经济状况及不同的单位自身状况做出调整。通过制定薪酬体制、做好预算、就薪酬问题与员工做出沟通等方式, 不断地改进和完善薪酬管理制度, 使企事业的薪酬管理制度总体上处于稳定平衡的发展状态。

3 薪酬管理的难点与解决方法的探讨

薪酬体制的建立与薪酬结构的调整是学院薪酬管理中最大的难点。薪酬的重要性要求薪酬管理必须有公平性和激励的平衡性。因而薪酬体制是决定薪酬管理制度是否完善的基础。纵观我国学院的薪酬管理可以发现:改革开放前相当长的时期内薪酬政策是偏向于公平性的, 而激励的平衡性有所偏颇;而近三十年来所实行的“以经济发展为首要目标的”模式又走向了偏重于激励性的极端。这两种选择显然都不是学院薪酬管理所需求的模式。构建和谐社会是党新时期的目标, 也是学院薪酬管理体制变动的契机。

薪酬结构的调整一直是薪酬管理中的大问题。薪酬制度的公平性要求薪酬结构的调整也必须是合理公正的。薪酬结构的公平是体现企事业单位管理制度、企业文化是否公平合理的标准。员工对企事业单位的薪酬管理制度是否公平、公正有着深刻的个人感悟, 这种感悟来自于员工自身薪酬与本单位其他员工的对比、与相同行业相同部门员工之间的对比。因此企事业的薪酬结构调整必须涉及相同行业薪酬结构的划分, 本单位员工的接受程度与感受。

薪酬管理中最重要的环节之一就是薪酬的发放。薪酬具有时效性和激励性。任何拖欠延迟行为都将导致薪酬管理制度的公信力度下降。长期的拖欠行为会导致薪酬管理体系的崩溃。因而薪酬管理中必须考虑到企事业单位在不同的季度、不同的内外部经济形势下薪酬制度的变动。充分做到薪酬制度与本单位发展相协调、保证薪酬的及时发放, 是促进员工的绩效、提升企事业单位工作效率的必由之路。

4 学院员工激励措施的分析

经济学指出:需求引发激励。其中物质需求是最普遍的需求, 因此物质激励也是最常用的激励方式。其包含薪酬、福利等, 是一种最基本、最有效的激励方式。然而, 以往简单的涨工资、发奖金的方式由于不能明确物质激励的作用, 因此薪酬管理应当针对物质激励进行深层次的探讨。研究员工的思想状态及需求的差异, 然后采取针对性的措施, 通过合理的薪酬调整, 充分调动员工的积极性是员工管理工作的重点。

(1) 选择激励对象。人是群居动物, 具有“随群”和倾向学习“先进分子”的特点。因此合理的选取激励对象将大大有助于激励的成效。为此, 我们可以制定工资激励制度:首选制定工龄工资, 将员工的工作年限与工资挂钩, 以半年或一季度为标准, 每满该标准奖励一定金额的资金如基本工资的1%, 或者其他福利如休假时间增加。同时设定惩罚制度, 如连续请假达10天取消其本年度 (或季度) 工龄工资等。其次, 制定优秀员工制度, 通过考察员工的工作绩效、工作态度以及出勤情况等, 从中选出几名或者多名优秀员工。对不同的考勤结果制定不同的奖励模式, 如荣誉奖励、奖金奖励、物质奖励、升职等。通过各种奖励措施增强所有员工积极向上的气氛, 同为不同的员工设定了学习的榜样、促使了良性竞争的发展, 同时也使优秀员工的归属感增强, 稳定了企业单位的结构。

(2) 设置激励目标。针对不同的岗位设置不同的激励目标, 对如期完成的单位或者个人实施奖励措施, 对未完成的则取消奖励并做出一定程度上的处罚。如:学院餐厅中能连续一季度被师生评为优秀餐厅的, 给予免除一个月管理费的奖励。被连续一季度评为最差餐厅的, 勒令其停业整顿。

(3) 策划激励方案。首先设置目标激励。由单位主管向下属所有员工明确其工作职责和工作任务, 并结合以往的经验和经历制定每个月或季度的考核目标。对于达到目标的给予相应的物质奖励与表扬。未能达到目标的员工则适度给予帮助如帮助培训, 给予适当的精神安慰等;其次, 鼓励员工参与到公司的日常管理中。对于日常工作问题, 设置员工意见专栏与意见箱等方式, 并对参与者给予通报表扬等激励方式。如有重大意见被采用, 则给予相应的物质金钱奖励。通过该措施单位也可以了解员工的思想状况, 同时也使员工感受到了单位对自己的重视, 增强了员工的工作积极性;再次, 设置负激励方案。对于长期不能完成工作任务的员工给予警告、转岗甚至辞退处理。

以上三条主要是通过金钱刺激来实现激励, 效果也是相应的短期。当然我们也应该明确这一点:金钱的短期刺激效果是激励员工工作, 提升效益的最基本的方式, 因此工资和奖金是报酬体制的基础。事实上短期激励带来的激励只能短期提升效益。事实上像大部分企事业单位一样, 短期的利益已经不能满足员工的要求。因此当下通用的期权制是保障员工长期利益的普遍形式。

在薪酬管理对激励措施的影响中, 我们必须注意激励方案对薪酬结构造成的不良后果。部分员工由于奖励而获得的薪酬提升必定带来不同员工之间薪酬差距的扩大, 这种情况会导致部分员工在薪酬问题上产生不平衡的心理, 并且会对这种激励方案产生抵触心理。因此在激励方案改革中必须对薪酬支付比率做出合理安排。

总之, 职业学院虽然属于教育系统, 但也要适应市场经济发展的需要, 根据市场需求培养和输送人才。所以, 在日常管理者, 学院要结合薪酬管理制度的优化升级, 将精神激励与物质激励相结合, 建立一套多种激励机制并行、适合学院的特色、科学有效、以人为本的激励机制, 努力提高员工的生活质量与精神面貌, 提升其对学院的忠诚度, 发挥员工的积极性与创造性, 为职业学院的发展提供强大的精神动力和人力资源支持。

参考文献

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[3]金萍.薪酬管理[M].东北财经大学出版社, 2006.

激励员工薪酬管理 篇8

宽带薪酬的设计理念是基于扁平化组织设定了, 随着组织扁平化, 组织内职位等级较少, 这时给相对较少的职位等级增加更多档位的薪酬区间, 以更好的解决企业里管理岗位较少、而员工的加薪往往只能通过职位的晋升才能实现的不足。换言之, 使用了宽带薪酬的企业, 员工只要工作努力, 实现加薪的途径不止晋升一条途径, 这时一种源于西方的新的薪酬管理系统。

传统的薪酬等级是窄带甚至是定值的, 即每个职位等级有且只有一个固定的薪酬数值, 如果该职位上的员工想获得加薪的机会, 唯一的途径就是通过职位的晋升。这种传统的薪酬方式存在内部不公平的隐患, 导致员工干好干坏一个样, 干多干少一个样, 产生了组织内部“搭便车”的现象;其次是导致企业管理职位缺失, 扁平化组织职位有限, 优秀的员工如果无法获得晋升和加薪机会, 最终只能导致人才流失。而宽带薪酬打破了将薪酬水平与行政等级对接的关系, 即, 只要努力、只要表现优秀, 即便是不晋升也能获得加薪机会。

与传统薪酬相比, 宽带薪酬有以下优势:

支持扁平的组织结构。组织结构逐渐扁平化, 是一种潮流和趋势。宽带薪酬实现了“同工不一定同酬, 不同工也可同酬”的新理念。

引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。传统薪酬等级多、极差小, 无叠幅, 对员工的激励作用较小;而在宽带薪酬体系下, 即使是在同一个薪酬宽带内, 同样的岗位, 也会因为能力的差异造成薪酬水平的差异, 更利于员工注重自身能力和业绩的提高。

宽带薪酬减少了工作之间的等级差别, 有助于企业组织结构向扁平化发展。众所周知, 扁平化组织职级较少, 宽带薪酬也减少了工作等级, 这样大大有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化, 使得组织更具有活力, 更能适应内外部调整, 从而有助于提升企业的核心竞争力和企业的整体绩效。

二、宽带薪酬的设计流程

1. 明确企业的薪酬战略

企业人力资源管理战略的制定是依据企业整体战略目标而确立的, 人力资源规划不仅具有先导性, 而且具有战略性, 对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。薪酬战略是企业人力资源管理六大模块的重要组成部分, 是人力资源管理中软性和刚性兼具的特性, 企业的长足发展, 必须配套一个完整的薪酬体系和战略, 这样才可以让员工无可争议的用心工作。

2. 进行工作分析和岗位评估

工作分析是人力资源管理的基础工作, 通过工作分析可以使得岗位职责明确化;岗位评估是通过科学、规范的方法对职位在组织中的相对价值进行定量或定性的评估过程, 评估的结果主要为确定职位的薪酬等级提供依据, 二者皆可保证薪酬的内部公平性。在宽带薪酬设计中, 要注意工作直接、岗位之间的差异性、趋同性和联系性。同时要根据岗位评估的结果将岗位放入不同的价值阶梯, 这不仅使企业内部建立起连续性的等级, 同时为新岗位的设置构建了薪酬标准。

3. 运用宽带技术建立来完善企业的薪酬体系

(1) 确定宽带数量, 根据岗位价值来设计整个企业分为多少个工作带, 工作带直接的界限在哪里, 做到分界合理、无重合、不模糊; (2) 薪酬结构组合的确定, 在每一个工作带中, 根据不同的工作岗位的特点和不同层级员工的需求设定每个工作的薪酬结构组合; (3) 根据薪酬调查结果和岗位评估结果来确定每一个工作带的“带宽”, 即待遇差; (4) 建立任职资格和工资评价体系, 对相应工资带中的员工进行资格评审和绩效评价;

三、宽带薪酬的适用性分析

1. 扁平化的组织结构

组织结构扁平化是通过减少行政管理层次, 裁减冗余人员, 从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。宽带薪酬, 首先需要一个扁平化的组织结构和较少的职级作支撑。如果组织层级错综复杂、登记森严, 那么组织内部不太需要进行横向交流。

2. 科学、合理的绩效考核体系

宽带薪酬实际强调的是组织业绩, 业绩的考察需要组织有一个科学合理的绩效考核体系。由于实施宽带薪酬之后, 员工薪酬的多少, 具体在宽带的哪一个等级主要根据员工对公司的贡献大小即绩效决定, 所以, 绩效考核在公司管理中的地位就更加重要了。

3. 强调公平的企业文化

宽带薪酬强调个人能力和绩效挂钩, 那就要求实施宽带薪酬的企业必须有一个公平的企业文化。

扁平化组织层次少, 信息传递速度快, 信息失真可能性小, 强调公司成员内部的横向交流, 崇尚公平和民主。同时宽带薪酬将取消传统薪酬的论资排辈定薪酬的模式, 新员工只要工作业绩和能力突出, 哪怕工作时间较短, 都有可能获得较高的薪酬, 这体现了一种公平的思想。

四、实施宽带薪酬需注意的问题分析

1. 企业的组织结构和文化是否适合

宽带薪酬模式适用于扁平化的组织结构, 同时适用于提倡公平、倡导对个人能力和对组织的贡献充分肯定的企业。因此, 在推行宽带薪酬前, 首先要判断组织的文化和组织结构是否符合。

2. 要认清行业特点和竞争对手

企业的薪酬体系, 最基本的就是实现内部公平性和外部竞争性, 只有提供富有竞争力的薪酬, 才能为企业吸引到更好的人才。所以了解竞争对手的薪酬体系和薪酬方案, 对于自身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。

摘要：随着知识经济时代的到来, 管理环境的变化带来了企业薪酬管理的一系列变革, 传统的以职位等级为特征的垂直型薪酬体系所隐含的弊端已逐渐显现, 以个人为基础的水平型的宽带薪酬体系正在形成和应用。本文就将全面介绍宽带薪酬的含义、宽带薪酬和传统薪酬的对比、宽带薪酬的设计流程, 宽带薪酬在中国的适用性分析, 以及对于宽带薪酬在中国的应用提出了可行性的建议。

关键词：宽带薪酬,传统薪酬,设计流程,适用性,员工绩效

参考文献

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[7][美]米尔科维奇, 纽曼.薪酬管理 (第六版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2002.

激励员工薪酬管理 篇9

由马斯洛的需求理论可知,企业员工需求和激励复杂多样,并且因人因时因地而异。有国内学者就核心员工的需求和激励因素进行了分析和归纳,得出核心员工与普通员工在激励需求上的异同之处(见表1)。

由上表可知,在企业一般员工与核心员工激励管理中,一般员工需求的强激励因素主要集中在马斯洛需求层次的较低阶段,而核心员工的强激励因素主要集中在较高阶段,如自我发展和自我实现的需要等。但两者都对工资有较强或强的激励反应。

由另一份针对有关知识员工激励因素的调查结果表明了诸多激励因素在激励实践中的序列问题(表2和表3)。在企业员工队伍中核心员工绝大部分为知识型员工组成,所以这一序列可以引用为核心员工的激励序列。

通过两表联合分析可以得出,尽管激励因素排序有异,但对知识型员工有效的激励因素无外乎高水平薪酬、自我发展、工作业绩和工作本身的激励。五模型中有三个的薪酬激励排在第一位,由此可以得知在国内居于核心员工激励因素序列第一位的应该是工作报酬和奖励以及可以提高收入的各种激励制度和激励措施。

而在不同的年龄层次以及不同的职业生涯阶段核心员工在激励因素当中的序列选择是存在着比较大的差异的(见表4),但高收入均列第一。

从以上图表调查结果可知,对于企业核心员工而言,高工资是最起码的激励条件。在国内企业,高薪酬对核心员工的需求激励效应排在第一位。因为:

(1)市场经济条件下的价值观念改变。工作不再以谈“钱”为耻,报酬是衡量员工贡献、价值、成就的尺度。因此,核心员工对于薪酬的高回报要求既寻求了社会对其贡献、价值和成就的认可,又可以满足其生理需求、受人尊重和自我实现的需求。

(2)高薪酬可以使处于核心员工队伍中较年轻的群体成员在短期内解决后顾之忧和生存基本需求,集中精力在工作和事业上,也有利于核心员工站在企业角度来权衡和处理自己的职业生涯规划,促进企业和员工同时发展。

(3)高薪酬对于年龄层次较高的员工来说,可以免去他们离职之忧,避免“59”现象出现,同时可以使这个阶段的核心员工更注重业务的精进和提高,充分发挥他们在企业中的传帮带作用。

(4)不管是任何层次的核心员工,通过稳定和协调的薪酬激励,可以有效提高他们对企业的忠诚和认可。降低员工特别是核心员工的流动性,进一步提高企业核心员工队伍的稳定性,对于吸引和留住优秀人才作用匪浅。

2 核心员工薪酬激励的局限性

在赫兹伯格的双因素理论中,薪金对于较高层次的核心员工而言已成为保健因素而非激励因素。在我国,高薪对企业核心员工具有很强激励作用的原因在于企业特别是国有企业或集体企业沿袭过去的“大锅饭”分配体制,薪酬结构缺乏机动性和灵活性,也无法有效体现出能者多劳的基本分配原则,使得在企业发展过程当中贡献较大的核心员工并没有获得与其付出对等的报酬,因而缺乏工作激情和工作积极性,严重影响企业效益和效率。当前企业核心员工薪酬激励中普遍存在的问题体现在:

(1)某些企业的薪酬结构、标准、水平等的定位没有合理科学的依据。某个岗位某个员工应该获得多少与贡献相应的报酬,全凭一把手的一句话。这样就容易导致员工总是感觉内部薪酬不公平、不合理;也导致员工总希望加薪,但缺乏明确的目标和绩效依据;甚至在企业组织中滋生不正之风。

(2)某些企业薪酬发放中不注意了解同行、同地域或竞争对手的薪酬福利水平,从而企业的薪酬体系和薪酬制度在整体市场上缺乏竞争优势,无法在人才竞争中获胜;也容易导致核心员工流失,增加企业核心员工队伍的不稳定性。

(3)在大多数企业中每年或每季度发放的奖金分配不但没有起到预期的激励效果,反而引起内部矛盾。极大地打击了核心员工的工作积极性和工作热情,非常不利于核心员工工作潜能的发挥,从而严重影响工作绩效。

(4)很大一部分企业还没有建立一整套具有激励意义的组合福利计划,使得企业员工福利流于平均主义。进一步挫伤了员工工作积极性,使很多员工要么流出企业,要么呆在企业也是当一天和尚撞一天钟。

3 薪酬结构机动性与核心员工薪酬激励效果实现

薪酬结构是指组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系,包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。对应劳动力市场价格、组织结构、竞争对手薪酬结构以及新员工的加盟,薪酬结构应作适时调整以增强企业薪酬结构的激励效用。通常采用增加或减少薪酬等级和调整不同等级的人员规模和薪酬比例等方法实现。企业可以在激励情境不同的情况下选择高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式和调和型薪酬模式。

高弹性薪酬模型中以绩效薪酬为主,基本薪酬为辅而且比例非常低(甚至为零),对员工的激励性非常强,但员工收入完全依赖于工作绩效,导致收入波动很大,使员工缺乏安全感及基本保障,难以保持核心员工队伍的稳定和长期发展。高稳定薪酬模型则以基本薪酬为主,绩效薪酬为辅且所占比例非常低(甚至为零),员工收入波动较小,安全感很强但因无法拉开收入差距而缺乏激励,容易导致员工懈怠和懒惰,无法调动员工工作积极性。调和性薪酬模型中根据需要合理安排基本薪酬与绩效薪酬的相关比例,兼具安全和激励效果,但需有科学合理薪酬系统作为保障。任何一种薪酬模式或薪酬模式的调整改变在核心员工激励上都会产生相应的效果。薪酬结构的选择、设计和应用都应在尽量满足核心员工的高薪酬需求下,尽可能实现企业的激励目标。国内企业可以充分利用薪酬设计过程中的机动性和灵活性,弥补薪酬数量无法与外企绝对相比的缺陷,实现薪酬激励的理想效果:

第一,在分配环节体现贡献与酬劳的对等。重点在于打破大锅饭,改变平均主义,拉开工资差距,使工资尽量反映贡献、价值和成就。在企业80/20原则中为企业发展作出了80%贡献的核心员工应该在利润和报酬中也占据大体类似的比例。

第二,进行人性化的福利安排,增强薪酬体系的激励作用。除了与普通员工一样享有企业提供的各种福利待遇之外,国内企业可以效仿欧美企业为核心骨干成员设立专门福利计划和激励措施。比如通过一定的契约和制度为核心员工提供进修、学习和深造的机会,为核心员工的职业成长提供更好的指导和工作环境,为他们提供升迁和发展的机会等,使企业的发展与员工的发展紧密联系在一起,可以充分调动核心员工的工作热情和激情,充分发挥出他们的聪明才智为企业服务。

第三,运用股票期权实现核心员工强效激励。核心员工物质和精神上双重需求可以通过股票期权这一长效物质激励手段得到实现。因为在中国股票期权的获得就是一种荣耀、地位的象征,表示获得殊权的个人获得了组织的认可、信任和器重,使核心员工获得了社会地位和由此带来的成就以及自我实现满足。当然核心员工努力付出以实现企业发展和企业价值提升过程中也会通过行权获取与之对应的物质收益。目前国内某些企业在薪酬改革中提出了“动态股权制”的激励模式,激励对象包括企业经营者和经营、管理、销售、技术、生产等关键岗位上的所有核心人员,有效地利用薪酬变动实现对核心员工的激励。

第四,借鉴国外非授权薪酬保持计划实施核心员工薪酬激励。非授权薪酬保持计划是指企业和核心员工双方签订的付出与回报上的交换承诺。一般是员工承诺在企业一直工作到某一规定的退休年龄,企业的回报承诺则是在核心员工退休时将获得约定金额或一定的退休收益。重点是倘若员工在退休前去世,核心员工家属可以依照承诺获得一定数目的抚恤金。

摘要：核心员工的薪酬激励是企业员工管理与激励的重要工作。本文从薪酬激励对核心员工管理激励的重要作用和当前局限入手,提出充分利用薪酬结构的机动性和灵动性,实现对核心员工有效薪酬激励的相关策略与措施。

关键词：薪酬结构,机动性,核心员工,薪酬激励

参考文献

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国有企业员工薪酬激励建议 篇10

1.1人力资源配置与需求失衡, 冗余现象十分严重

企业的主要目标之一就是通过市场化经营获得利润.所以企业的人力资源配置应当根据企业的经营需要。但是我国国有企业的所有权关系直接导致了所有者监管缺位.使得国有企业人力资源配置与企业实际需求相脱节.这对员工的薪酬分配产生了重大影响。总体来说我国企业人力资源配置和实际脱节的表现主要有以下几点:

(1) 员工素质整体偏低, 不能实现人尽其用。目前我国国有企业员工任免仍然由上级决定。这种方式正是传统计划经济条件下的配置方式, 不符合现代企业的要求。

(2) 人员冗余。因人设岗的现象十分严重。由于缺乏监管, 我国国有企业员工招聘程序不正规, 招聘权限分配不合理.通过各种关系进入企业的现象十分普遍, 对正常的薪酬分配产生了很大的负面影响。

1.2员工薪酬平均化, 缺乏激励性

根据员工对企业的贡献决定职工薪酬是提高员工薪酬激励性的简单而有效的途径。但是调查结果显示.我国企业内部分配平均主义倾向严重。目前我国国有企业的员工薪酬的主要形式是工资和奖金。从工资和奖金的发放来看.这种工资制度在拉开收入差距方面并没有发挥多大作用。另外.在同一级员工之间, 由于岗位的不同而对企业的贡献也有很大不同, 但是现有的国企薪酬制度仍然将级别作为决定薪酬的一个重要因素。由于平均主义在分配上无视甚至抹杀人们劳动投入的差别, 只追求收入的均等化, 劳动收入的差距普遍小于劳动投入的差距.结果导致收入与投入相背离, 起着奖劣罚优的逆向激励的恶劣作用。导致企业员工的工作积极性不强。

1.3激励分配机制单一化

随着市场经济的发展, 薪酬的形式变得多种多样, 激励工资、津贴补贴和福利等项目都有了新的内涵和发展, 但是发展的最快的也是被证明最有效的, 当属激励工资, 尤其以与企业经营业绩挂钩的股权激励制和年薪制为主。但是调查结果显示.目前我国企业经营者薪酬仍较多沿用传统模式, 形式单一。与经营业绩脱钩的单一的激励形式滋生了员工的懒散心理, 职工中存在大量的“搭便车”行为, 职工主人翁意识逐渐淡化.而且伴随着企业体制改革的深化.对高层员工的权力约束不断弱化.致使国有企业员工当了和尚不撞钟的现象普遍存在。

2提高我国国有企业员工薪酬激励性的建议

改善国有企业员工薪酬制度涉及到企业员工选择机制和员工绩效考核评价等各个方面的问题, 笔者认为应当从以下几个方面改善我国国有企业薪酬制度。

2.1根据市场规律选拔企业员工

员工的数量和质量关乎到薪酬的分配, 目前我国国有企业人力资源配置与企业实际需求相脱节是薪酬缺乏激励性的主要原因之一, 而解决这一问题的有效手段就是合理分配招聘权限、严肃招聘流程, 根据市场规律招聘企业员工。合理分配招聘权限是指在母公司和子 分公司之间划分招聘权限.将招聘权限适度的集中于较高层级的部门, 使员工招聘尽可能小的受到各方面的负面影响和压力。严肃招聘流程是指招聘过程中要遵循严格的招聘标准和程序, 对于不符合标准的应聘者一律拒绝.不符合程序的招聘一概否定, 从根本上杜绝国有企业人力资源配置和需求的失衡。为制定激励性的薪酬打下坚实的基础。

2.2制定科学的绩效考核机制

薪酬激励最终都是以绩效考核成绩作为依据.如果绩效考核成绩无法真实、客观的反映员工真实的工作绩效.那么绩效奖金分配自然就会丧失激励性。所以, 通过设计科学的考核指标使考核结果更加真实、客观是绩效考核改革的关键点。为了使绩效考核指标具有可操作性, 使绩效考核指标从根本上客观的反映员工真实的工作成果, 考核机制应当采用了量化绩效考核指标的设计方法进行设计。

2.3扩大基本工资等级差距

调查结果显示, 国有企业的岗位等级工资职级范围太窄, 档次过少;严重的影响了岗位等级工资的激励性。根据薪酬极差激励思想, 笔者认为应当扩展不同职务类职务等级的范围, 并且允许某岗位工资在一个相对较大的范围内浮动。比如, 对于业绩一直优秀的员工其岗位等级工资可以晋升到原先岗位工资所达不到的等级, 而如果业绩较差, 则可以对其岗位等级工资进行向下浮动。这样可以有效的提升岗位工资的激励性。

2.4采用多样化的激励手段

提高薪酬激励性的另外一个重要途径就是采用多样的薪酬支付途径和支付条件.最重要的两点就是员工持股制度和管理层股权激励。企业员工持股制度是指企业员工通过持有本企业一部分特殊股权, 以此参与企业经营管理和剩余利润分配所形成的一整套完整的企业管理体系。作为一种体现新的改革思路的企业制度.其核心在于通过员工持股运营.将利益与企业前途紧紧联系在一起, 形成一种按劳分配与按资分配相结合的新型利益制衡机制。同时, 员工持股后便承担了一定的投资风险.这就有助于唤起员工的风险意识, 有助于提高员工的积极性。

摘要：伴随着我国经济的日趋发展和市场化程度的不断延伸, 国有企业员工的薪酬激励制度已经难以实现当初所要求的效果并对企业的长远发展制造了障碍。从国有企业薪酬激励存在的诸多问题出发并从我国的国情出发提出了完善的建议。

关键词：国有企业,员工薪酬激励,建议

参考文献

[1]段波.企业薪酬体系的战略性和柔性[J].人才资源开发, 2004, (8) .

激励员工薪酬管理 篇11

一、高科技企业员工现有激励机制

（一）高科技企业员工的特性 高科技企业员工在科研生产中起着主导作用，是高科技企业最宝贵的资源，也是企业迎接机遇和挑战的最大资本。高科技企业员工作为一个比较特别的群体，有着较为鲜明的特征，主要表现在以下方面：

（1）强烈的自我实现愿望。高科技企业的员工一般具有较高的学历，薪酬待遇比较高，工作环境优越。他们更看重职业的发展前景，认为工作只是提供了生活的保障，而职业发展才能将自身需求与工作相结合。为此，高科技企业员工不会满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性和创造性的任务，渴望通过这一过程充分展现个人才智，从而实现自身价值的实现，并得到企业和社会的尊重。

（2）良好创造性。高科技企业员工大多受过系统的专业教育，不仅拥有专业的知识和技能，还具备不断创新的意识和能力。在工作态度上，积极性和自主性较强，强调自我引导和自我约束；在工作方式上，他们更有主见，不愿被他人所控制。这种特性表现在工作环境、工作时间的弹性和良好的组织氛围。与此同时， 高科技企业员工面对复杂的、不确定的环境，以及非常规的工作时，要求能够创造性、开拓性的解决问题，应对各种可能发生的情况，所以创造性精神同样是知识型员工最重要的特征之一。

（3）工作流动性意愿强。在知识经济时代，企业之间竞争的焦点人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为高科技企业员工的流动提供了宏观需求。对于高科技企业员工而言，一旦现有工作缺乏足够的吸引力，或者没有足够的个人成长空间，他们很容易转投其他公司，寻求新的机会。根据相关调查统计：中关村IT公司的人才流动率在20%以上，而其他行业只有10%，这表明我国高科技企业的员工处于高速流动中。

（4）注重自身知识提升。高科技企业员工为了保持和增加自身的能力与价值，需要不断地学习新的知识，掌握新的技能。他们具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率。高科技企业员工的主要工作是进行思维活动， 需要依赖组织提供给他们必要的学习环境，成长是其职业生涯中永远的主旋律。

（二）传统薪酬机制的不足 重视和研究高科技企业员工的特点，加强和完善激励机制，将有助于完善企业中科研技术队伍的管理，传统的薪酬模式在激励高科技企业员工方面存在一定的不足，具体表现在以下方面：

（1）激励模式的制约。员工激励奖金的发放，一般根据财务经营目标的完成情况而确定的，以预算的经营利润完成目标来确定最为典型。作为激励经营者及员工实现所有者财富最大化工具的业绩考核指标，会成为促使经营者行为短期化，缺乏长远的战略规划。因此，现有激励模式一定程度上影响公司内部团结，削弱了员工对于企业忠诚度。

（2）激励幅度的制约。传统的奖金激励往往是“区间激励”，奖金的发放是以实现最低盈利目标为前提的，而且奖金支出有上限。当员工的绩效超过激励合同所约定的奖励点日时，才能获得奖金；而当绩效超过一定比例时，奖金激励便会失效，这会制约员工的主观能动性和创造性。

（3）股票期权激励的递减效应。股票期权作为一种长期激励性报酬，其激励效应具体表现在改善治理结构，吸引人力资本，促进稳健经营，减少企业现金支出，减少财务压力。对于高科技企业中的中低层管理和技术人员而言，很难体现个人业绩与公司股票价值间的联系，容易导致“搭便车”的现象， 从而削弱股票期权激励的有效性。另一方面，很多高科技企业是非上市公司，没有现成的股票价格可以利用， 期权市场也尚未发展起来，这些都决定了在我国利用普通的股票期权解决企业经营者激励问题具有较大的局限性。

二、EVA理论与企业激励机制

（一）EVA的内涵经济增加值（ Economic Value Added，以下简称EVA）是西方经济学中的经济收益概念，由美国思腾思特公司（Stern ＆Stewart Co）管理咨询公司于 1991 年首创的度量企业业绩的指标，并以此为核心建立了一套管理评价体系。EVA是公司经过调整的税后净营业利润（NOPAT）减去该公司现有资本经济价值的机会成本后的差额，计算公式为： EVA = NOPAT - kw×（NA）

式中， NOPAT是税后净营业利润， NA 是资本总额， kw为企业的加权平均资本成本率。

EVA在国际上一些著名大公司得到了应用，以EVA作为公司价值评价指标，用于管理层和员工激励制度的基础。EVA的核心理念就是注重资本成本，鼓励价值创造，突出主业经营，提高资产效率，兼顾出资人与经营者的双重利益。

（二）EVA用于高科技企业员工激励机制的优势具体表现在以下方面：

（1）充分扩展员工利益。EVA 对员工的激励一直可以渗透到管理层的底部，有更广的激励范围。基于EVA 的薪酬，其激励的程度按员工的贡献计算，奖金没有上限，EVA创造的越多，得到的奖金就越多，这样能够促进员工更好地发挥其才智，更好地为企业服务。另一方面， EVA奖金系统引入“奖金银行”概念，将奖金计酬和奖金支付分开，年度奖金奖励不被全部发放，而将其中的一部分存放在公司的专户上，有利于留住人才。在奖金库制度下，一部分额外的奖金将被保存起来，以备以后业绩下降时补偿损失，从而使技术和管理人员集中开发具有长期价值的项目。同时，通过基于后续期间的业绩来修订奖金支付，削弱了技术和管理人员从事短期行为的动机。

（2）体现知识经济时代新的价值观。在知识经济时代，以知识为基础的无形资产将成为决定企业未来现金流量与市场机制的主要动力，劳动不再是以成本的形式从企业收入中扣除，资产不再是企业剩余的唯一分配要素，智力资本将和权益资本、债权资本一同参与企业的剩余分配，甚至前者将处于更重要的地位。EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果，而是着眼于企业的长远发展，鼓励企业的经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等等。因此，应用EVA不但符合企业的长期发展利益，而且也符合知识经济时代的要求。

（3）增强员工的归属感。基于EVA 的薪酬制度采用固定公式计算的方式简单清晰、目标明确，易于应用。当企业从经营战略的制定到业务决策都使用EVA作为指标时，薪酬政策导向和激励取向更为公平和透明，更便于各职能部门和员工之间的沟通和理解，使之为了一个共同的目标而奋斗。另一方面，基于EVA 的激励机制是在考虑股东投入资本机会，从股东角度来定义利润，突出了新的资本“增值”理念，并以此制定员工的报酬合约。由此员工的利益与股东的利益融为一体，使员工在追求个人价值的同时，也为股东创造了价值，从而提高了员工对于企业的责任心和归属感。

（4）EVA与股票期权制度结合。EVA股票期权不是以股价作为评价指标，因此其应用不再局限于上市公司，实行EVA股票期权计划只需获得公司股东大会决议通过即可实施，EVA股票期权的激励范围扩大，使期权机制能够更好发挥作用。EVA股票期权计划将期权的授予和高科技员工获得的EVA分红直接挂钩，也就是和员工创造的经济增加值直接挂钩，这一特点在很大程度上解决中下层管理人员的“搭便车”行为。股票期权的实施过程中，高科技企业员工每年得到的股票期权数量由其EVA奖金来决定，行权价格采用递增的方式，而不是固定的行权价格，将期权奖励与EVA奖金结合起来使得期权本身成为一种可变的报酬，提高了整个激励制度的效果。

三、基于EVA的高科技企业员工激励机制制定

（一）建立基于EVA的绩效管理体系 基于EVA的绩效管理体系的构建，通过企业的战略规划和业务发展方向紧密结合，从企业运营角度发现价值创造变动因素分析、公司创造价值的大小和效率分析等设定考核指标来进行构建。基于EVA的绩效管理体系的构建，要形成职责分明、奖惩分明的责任机制，即需要明确各个板块和区域公司的管理权责，赋予各板块负责人资产管理权，并同时承担价值创造的职责。

（二）建立EVA奖金银行计划 以EVA为基准计算员工奖金，并引入EVA奖金库的运作方式，采取当期支付与延期支付相结合的办法，该计划设置每年业绩目标—预期EVA增加值和目标激励奖金，两者共同决定当年的支出。公司设立专门的账号来处理奖金，对于每一个拥有分红权利的员工公司将在银行开立专门的账户来处理，对于高科技企业员工而言，其激励奖金由三部分来决定，即公司的EVA业绩系数、部门业绩系数和个人业绩系数。则具体EVA奖金的计算如下。

EVA奖金＝（工资×目标％×公司业绩系数）+（工资×目标％×部门业绩系数）+（工资×目标％×个人业绩系数）

如果应得奖金超过目标奖金，高于目标奖金130％的部分放入奖金银行账户，然后每年账户中正余额的三分之一被派发，如果任何年份发生“负奖金”，该数额将从账户余额中扣减。实施EVA奖金计划后排除了通过制定年度计划来得到好处的动因，培养了管理人员长期经营的观念，同时也降低了风险。

（三）建立基于EVA的虚拟股票期权制度EVA与虚拟股票期权相结合，不仅具有股票期权在长期激励方面的优点，同时，实施虚拟股票期权不涉及企业股票的买卖，不要求企业扩充股本实际发行股票，也不需要在企业内部形成库藏股或回购股票来保证计划的实施，从而绕开了现实许多障碍，解决了股票的来源问题，减少市场炒作和证券市场风险，是一种向股票期权过渡时期的理想选择。

基于EVA的虚拟股票期权制度，首先要设立一个虚拟的员工个人股票期权激励的股票库，根据超额EVA计算出来的经营者期权激励总数在员工中进行分配，分配的标准可以依据员工的个人绩效评价得分，以及在公司的职位、贡献等因素的综合考虑后制定的分配系数。例如针对公司研发人员，一般在每年的绩效评定以及有重大成果的情况下。具体做法为：每一年度在制订股权激励计划时，首先假定虚拟股票期权的基础价格为VSo（可参照公允价值），以后各年的虚拟股票期权的价格按照员工为企业创造的EVA增加值而定，其增长率可设定等于EVA增长率。根据此原理，假定虚拟股票的价格在上一年的基础上增长率为Ri，

则：VSi＝VSi -1（1+Ri）（i≥1）

其中：Ri＝（EVAi-EVAi-1）/ EVAi-1＝△EVA / EVAi（i≥1）

授予的虚拟股票期权数量=（EVA红利额×期权调节系数）/ VSi

虚拟股票期权采取每年发放，分段执行的方法。在约定的行权时间和行权条件满足时，获授人就可以向企业要求以现金的形式兑现， 行权价格为授予时的虚拟股票价格，每股获利即为兑现日与授予日虚拟股票的价格增值部分。如果获授人在约定的行权时间到来之前离开企业，或达不到行权条件， 则虚拟股票期权将被取消。

参考文献：

［1］赵伟军：《知识型员工满意度研究》，《生产力研究》2004年第7期。

［2］佘晓燕：《经济增加值（EVA）研究回顾与展望》，《经济问题探索》2005年第9期。

［3］张彩江、黄静：《基于经济增加值（ EVA）的经理层企业薪酬激励体系研究》，《软科学》2008年第6期。

［4］李连燕、郑路航：《经济增加值（ EVA）与传统业绩评价指标的应用比较研究》，《山东社会科学》2007年第6期。

国有企业核心员工薪酬激励探析 篇12

关键词：国有企业,核心员工,薪酬激励

随着社会经济的不断进步, 企业间的竞争也日益激烈。一位著名的经济学家曾说过, 企业的竞争在于科技的竞争, 科技的竞争在于人才的竞争, 而人才的竞争又在于待遇的竞争。可见, 对于一个企业来说, 最关键的是拥有具有高智慧和高素质的人力资源, 而要想留住这些高素质人才, 则必须依靠优厚的待遇。但是, 目前我国国有企业的现状却是:人才特别是知识型人才流失非常严重。国有企业人才流失的一个非常重要的原因就是国有企业内部的激励机制尤其是薪酬激励不够完善, 缺乏留人、养人的待遇环境。因此, 研究国有企业员工的激励问题, 已成为一个迫在眉睫急需解决的问题。

一、国有企业核心员工的重要地位

国有企业一般都属于劳动密集型企业, 人员众多。国企员工根据其工作岗位的性质不同一般可分为几个层次:高层领导人、中层管理者、技术人员、一般管理人员、普通工人。在这些不同层次的人员当中, 高层领导人是企业的决策层, 不属于员工的范畴。在其他四类员工中, 技术人员则是企业的骨干和中间力量。因为技术人员的培训成本相当高, 他们的可替代性小、替代成本高, 属于企业的稀缺资源, 所以称他们为核心员工, 即是指在企业中具有较高专业技术和技能或者具有行业丰富从业经验, 能够为企业做出重大贡献的员工。如对航空公司来说, 飞行员、机务维修人员、签派员等就属于企业的核心员工。这些人一旦离职, 将对企业造成很大的损失。因为离开他们, 企业的正常经营就不能运转, 而且短时间内无法找到替代他们的人员。目前, 我国劳动力很多, 但拥有类似技术的人很少, 这就是企业的稀缺资源。另外, 由于这类人员不是企业的管理人员, 他们没有参与决策的权利, 所以就不应该把他们跟企业的管理层人员相同对待, 而应特别予以关注。

(一) 核心员工是企业价值的主要创造者。

依据管理学原理, 企业80%的价值来自于20%的员工。这20%的员工指的就是企业的核心员工, 他们是企业价值的主要创造者, 是企业的中坚和核心力量。因此, 如何有效激励这20%的员工, 使他们保持最佳绩效, 是关系企业能否在激烈的市场竞争中生存下来并实现战略目标的关键。

(二) 核心员工拥有技术, 离职机会高。

由于核心员工拥有自己的专业技术, 一旦他对当前的工作环境不满意, 可以随时跳槽到其他待遇较好的公司。而一旦他们离职, 除了带走自己的技术外, 很可能将企业内共同研发的技术带走, 对企业是一个极大的威胁。据国资委2004年中央企业人才工作会议的工作报告, 国资委对53家中央骨干企业经营管理人才流动情况的调查统计显示, 1998年以来, 有71, 766人因各种原因离开企业, 占同期接收高等院校毕业生的31%, 占现有经营管理人才的10.8%, 而流失人才的年龄大都在40岁以下, 包括一些已崭露头角的骨干人才。这些人才的出走严重削弱了国有企业的竞争能力。

二、国有企业员工薪酬机制存在的主要问题

国有企业是国家的主要支柱, 国有企业的核心员工则关乎企业的兴衰成败。比尔·盖茨曾说过, 如果把微软最重要的20个人拿走, 微软将变得无关紧要。可见, 核心员工在企业中的重要地位。而对于企业员工来说, 薪酬是其个人价值的体现。据2005年的某项薪酬调查发现, 员工离开公司的首要原因是薪酬, 占46%;其次是福利, 占29%, 可见薪酬福利是员工看重的重要因素。笔者通过对一些国有企业的走访, 发现目前国有企业在员工的薪酬设计方面存在如下问题:

(一) 平均主义比较严重, 抑制了核心员工潜能的发挥。

国有企业经过改革浪潮的拍击, 在体制等诸方面已有了明显的改善, 但是传统的大锅饭思想仍然在国企留存。由于缺乏有效的绩效考核机制, 国有企业平均分配的问题并没有得到改观, 国企员工“不求有功, 但求无过”的消极思想仍然普遍存在。这种平均分配的激励方式极大地抹杀了员工工作的积极性, 不利于培养员工的创新精神, 严重地影响了经济效益的提高, 成为束缚企业快速发展的桎梏。

(二) 激励手段单一, 激励效果不明显。

目前, 国有企业的薪酬激励手段主要是“工资+奖金”的单一陈旧激励方法。这种激励手段首先不满足马斯洛的层次需要理论。人不但有物质需要, 还有精神需要, 纯粹的薪酬激励满足不了人所有的需要, 这也正是为什么一些员工宁愿选择到报酬稍低的单位而不愿呆在报酬稍高的单位。其次根据经济学的边际效用递减规律, 仅靠薪酬的激励作用会越来越小, 所以薪酬的激励作用不是万能的。

(三) 一刀切的激励标准, 阻碍了核心员工的积极性。

许多国有企业实施激励措施时, 并没有对员工的需要进行分析, 而是“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段, 结果优秀员工感觉自己的付出和所得明显不匹配, 价值无法体现, 最终造成优秀员工“跳槽”, 出现“金凤凰另觅它枝”的人才流失现象。而实际上, 核心员工、普通员工以及高级管理人员他们的需要是不同的, 因而所应受到的激励机制也就有所不同。

三、国有企业核心员工薪酬激励措施

国有企业要想真正留住人才, 提高自己的竞争实力, 必须有一套有效的激励机制, 真正做到待遇留人。待遇留人, 即我们通常所说的薪酬激励, 这是激励机制的关键。有人认为, 薪酬激励就是指高薪养人, 笔者不同意这种观点。高薪仅仅能够保证让员工留在企业, 而不能让他们最大限度地发挥潜能。要想企业的核心员工真正为企业贡献自己的能力, 必须通过有效的薪酬激励机制设置, 鼓励和引导员工去发挥自己的潜能。

(一) 实施差异化薪酬激励。

国有企业一个很大的弊病就是大锅饭, 搞“一刀切”和平均分配, 这是国有企业员工积极性难以发挥的根源。国有企业内部必须改变这种平均分配观念, 实行差异化薪酬制度。首先企业内不同岗位的工资应有所差异。企业的人力资源部门首先要对企业的所有岗位进行核定, 找出对企业发展具有关键作用和贡献的关键岗位。如航空公司的飞行员和机务人员就属于公司的关键岗位, 这些岗位和一般管理岗位及普通岗位的工资应有所区别, 以充分体现技术核心员工的价值。其次在核心员工内部实施差异化激励。由于核心员工在个性、价值观方面也存在着诸多差异, 他们的工作能力也有所不同, 因此在核心员工中也应设置差异化激励, 以形成一个良好的竞争激励机制。

(二) 合理调整固定薪酬与浮动薪酬的比重。

专家认为, 在企业薪酬中, 固定成分所占薪酬总额的比重在50%~70%之间, 薪酬体系将具有较强的激励作用。但是, 目前多数国有企业的薪酬体系中固定成分所占薪酬总额的比重高于90%, 薪酬体系的激励作用无法体现。因此, 我们应合理调整固定薪酬和浮动薪酬的比重。同时, 可以根据不同的岗位性质设置不同的比例。如航空公司的销售、客服岗位的薪酬体系中固定成分可设置较低的比例, 而技术岗位可在薪酬结构中相应设置较高比例的固定成分, 而对于有卓越表现的员工同样也可以设置较高的浮动工资作为奖励, 这样一方面可以突出核心技术岗位的重要性, 同时对于核心员工可以起到有效的激励, 薪酬体系就能在合理的范围内发挥其较大的激励作用。

(三) 设计丰富而具有弹性的福利项目。

高薪虽然能够对吸引人才产生快速的冲击力, 但并不具有持久的优势, 而福利则反映了企业对员工的长期承诺。不同的员工对于福利的需要是不同的, 弹性福利制度给予员工按照自己的意愿选择福利的机会, 允许核心员工把个人需要与所需福利结合起来, 可以更好地吸引核心员工留在企业, 充分发挥核心员工的中坚力量, 使他们始终对企业保持高绩效。

(四) 允许贡献突出的核心员工以技术入股。

股权激励是专家学者们一直讨论的热点, 通过让员工投资入股, 让员工成为企业的股东和主人, 让他们为自己工作。核心员工的工作业绩直接关系到企业的整体绩效, 但是由于技术和资本总是分开的, 有技术的不一定有资本, 所以可以允许有突出贡献的核心员工以技术入股。这样一方面可以对企业的核心员工起激励作用, 另一方面股权激励作为一种长期激励的手段, 可以帮助企业把这部分核心人才牢牢留在企业中, 从而使企业能够避免因核心人才的流失而遭至损失。

总之, 在市场竞争越来越激烈、人才流动越来越快的形势下, 如何培养和留住高素质的核心员工, 是新形势下国有企业员工管理所必须面对和着力解决的问题。国有企业只有有效利用核心员工这种优秀的人力资源, 激励其充分发挥潜力, 才能使其长期高效地为企业服务, 创造更多、更大的价值, 实现企业的目标。

参考文献

[1]张蕾, 何俊德.核心员工创造核心能力[J].中国人力资源开发, 2001.3.

[2]高凌云, 吕崇善.浅谈企业核心员工流失问题[J].经济与管理, 2003.5.

[3]郭韬.高新技术企业知识型员工的激励.科技和产业, 2005.5.