员工激励机制

员工激励机制（精选12篇）

员工激励机制 篇1

对于企业来说, 拥有高技术、高水平、高素质的工作人员队伍成为其事业发展的战略资源。企业想要获得长远的发展, 就必须满足人们的需求, 就必须不断提高人力资源管理水平, 而这就要求企业必须注重人才的培养和激励。因此, 企业的人力资源管理显得十分重要, 其中最重要的一项就是对工作人员的激励机制, 借此充分发挥和调动工作人员的工作积极性。

一、建立有效配置人员的管理机制

1. 建立公平、合理的用人选人制度。

人力资源管理中, 选人用人是第一关, 只有建立公平、合理的用人选人机制, 才能有效地选拔出适合岗位需求的优秀人才, 才能为其薪酬、培训等人力资源管理工作奠定良好的基础。企业发展支柱就是人才, 因此, 企业根据发展需求不断引进高素质、高技术的人才, 同时对社会公开招聘具有高层次的毕业生, 科学引进人才, 并加以培养。

2. 建立职责明确的定编定岗制度。

建立的定编定岗制度必须要求其在岗人员与其岗位要求相匹配, 即在岗人员的知识、技能、经验以及特长必须与其所在岗位相适应, 使企业人员发挥其在岗的最大技能和知识, 同时必须充分配合上下级协调工作, 使企业能够获得最大效益。

3. 加强在岗人员培训工作。

企业人力资源最大的资本就是在岗人员, 因此, 企业应当加强对新进、现有员工和特殊专业人员的培训, 推行规范化培训, 如:开办在职学习班、举办专家讲坛等方式培养和引进人才, 设立专门的培训经费以用于专业人才的引进和培养。

二、建立现代化的绩效考核机制

绩效考核机制是评价和管理人才的主要方法, 因此, 企业应当引进具有现代化特色的工作绩效评价方法对企业的管理、技术、工勤等人员的德、能、勤、绩进行全面的考核, 并通过评价和考核进行奖惩或者岗位调整、晋升。那么, 如何在平时的工作中对企业相关人员的工作水平及其能力进行评价, 衡量其工作任务完成量呢?首先需要考虑到采用系统的、规范的、合理的、有效的评价考核机制, 综合平时的工作态度、能力以及业绩。另外, 要对企业相关人员在不同岗位、不同工作量、不同环境等情况下进行及时的调节。

三、建立公平的薪酬奖励机制

薪酬奖励是人力资源管理中一个非常重要的工具。一个公平、合理的薪酬机制, 一个分配得当的薪酬机制, 不仅能够节约企业的人力资源成本, 而且可以有效地调动员工的积极性, 使企业能够保持良好的效益;反之, 则可能会导致企业员工的不满情绪, 工作情绪低落, 从而导致人员的流失和工作效率的低下。因此, 在企业的人力资源管理中, 应当建立起公平、合理的薪酬机制, 对企业原有的薪酬机制进行改革, 改变论资排辈的不合理薪酬分配机制, 建立按岗按位定薪的薪酬机制, 强化激励与约束的绩效工资制。在绩效考核中, 将工作质量持续提高作为评价标准, 同时加大对技术含量高、风险大、责任重、强度大的员工的分配力度, 将企业员工的能力、岗位以及行为和薪酬高度统一起来, 形成员工工资的高低取决于企业效益的高低和个人工作成绩的高低, 以促进员工最大限度地发挥其积极性和创造性, 提升企业的竞争力和经济效益。

四、提供良好的发展空间

企业要帮助技术性人员在事业发展过程中产生自我价值实现的欲望, 即在技术上不断进步和突破、在职务职责上得到保障、在个人发展上得到实现。首先是要营造适合人才发展的内部环境, 依靠优良的企业文化, 促进员工关系和谐、团结, 凝聚力强, 干劲十足, 使每位员工产生巨大的使命感、成就感, 并愿意努力将目标变为现实;其次, 提供较好的工作及生活环境, 提供必须的物质保证, 解除生活的后顾之忧, 才能留住和吸引人才;最后, 企业为人才搭建有利于其施展才华的平台, 营造一个良好的创业环境。 (作者单位山西国际商务职业学院) ■

编辑周俊

员工激励机制 篇2

一、激励理论模型

1.需求层次理论（美国心理学家A·H·Maslow)----各需求包括：

● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

● 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产

● 社交的需求。如情感、交往、归属要求

● 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重有威望、被赏识、受到重视和高度评价）

● 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格

--在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。

--在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。

--满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。--挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。

2.激励-保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）

激励因素（内在因素）保健因素（外在因素）

工作成熟感 企业政策与行政管理

工作中的信任和赞赏 监督

工作本身挑战性和兴趣 薪资

工作职务的责任感 人际关系

工作的发展前景 工作环境或条件

个人升迁机会 工作安全感

职务、地位

个人生活

--激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。

--保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。

3.公平理论（美国J.S.Adams,1963）

Oa+Ob比Ia+Ib

Oa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。

（1）当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；

（2）当以上公式左侧大于（〉）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：

--当事人产生歉疚感，从而更努力工作。

--当事人心安理得。

（3）当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：

--当事人争取更多的奖酬、待遇。

--当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。

--当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。

--当事人想要参照者工作干得更多。

--参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。

--改变参照对象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

--在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。

（4）公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。

4.综合激励模式（Potter和Lawlor）

二、激励措施

平台方案1： 目标激励

通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。平台方案2： 示范激励

通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。

平台方案3： 尊重激励

尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。

平台方案4： 参与激励

建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。

平台方案5： 荣誉激励

对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。

平台方案6： 关心激励

对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关 心员工的困难和慰问或赠送小礼物。平台方案7： 竞争激励

提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

平台方案8： 物质激励

增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。

平台方案9： 信息激励

交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。平台方案10： 文化激励

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

平台方案11： 自我激励

包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。

平台方案12： 处罚

对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。

三、激励策略

企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。

1.激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。

2.激励要把握最佳时机。

--需在目标任务下达前激励的，要提前激励。

--员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。

3.激励要有足够力度。

--对有突出贡献的予以重奖。

--对造成巨大损失的予以重罚。

--通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。

4.激励要公平准确、奖罚分明

--健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

--克服有亲有疏的人情风。

--在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。

5.物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。

--注重感化教育，西方管理中“胡罗卜加大棒”的做法值得借鉴。

6.推行职工持股计划。

--使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。

7.构造员工分配格局的合理落差。

--适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。

四、人才类别与激励

1.人才模型

2.激励对策

I型人才： 高热情、高能力:这是企业最理想的杰出人才。

----基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。

Ⅱ型人才： 低热情、高能力:这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。

----对这类人才有不同的应对方向：

（1）挽救性。

--不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。

--必要时在报酬上适当刺激。

--特别要防止这些“怀才不遇”人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。

（2）勿留性。

--对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。

Ⅲ型人才： 高热情、低能力:这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。

--充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。

--提出提高工作能力的具体要求和具体方法。

--调整员工到其最适合的岗位或职务。

Ⅳ人才： 低热情、低能力

--对这类人才有不同的应对方向：

（1）有限作用。--不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。--首先

激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。

（2）解雇辞退。

如何建立有效的激励机制

管理层融资收购，造就忠诚的企业管理者

对我国的职业经理，特别是国有企业的管理者来说，“如何造就他们对企业的忠诚？”是一个急需解决的问题。在珠海市重奖过的科技人员中，迟斌元、查雁群、徐庆中、赵玉成等已经离开原来的公司，自己做了老板。当年，段永平要求“小霸王”进行股份制改造，遭到拒绝，他断然离开这家公司，在东莞创建了“步步高”。珠海市重奖过的科技人员为什么离开原来的企业？段永平为什么离开“小霸王”？他们是不忠诚于原来的企业，但不能说那些科技人员不忠诚于现在的企业，也不能说段永平不忠诚于“步步高”。问

题不在于他们个人，而在于企业的激励机制。科技人员和段永平不忠诚于原来的企业，是因为企业的激励机制对他们不能产生有效的激励，他们现在忠诚于所在的企业，是因为企业的激励机制能够对他们产生有效的激励。

那么，什么样的激励机制才能对职业经理产生有效激励呢？怎样才能建立有效的企业激励机制呢？管理层融资收购是一种可行的企业改制方案，通过实施这种改制方案，企业能够建立以股权为基础的激励机制，并造就忠诚的企业管理者。

管理层融资收购（management－buyout，MBO）是杠杆收购（leverage－buyout，LBO）的一种。杠杆收购是一种利用借债或其他融资方式所得的资金购买目标公司的股份，从而取得公司的控制权，进而改变公司所有权结构、控制权格局以及公司资产结构的一种金融工具。一般而言，利用杠杆收购来重组目标公司的实施主体，可以是其他公司、合伙人、个人以及机构投资者，也可以是目标公司内部的管理层。当杠杆收购的实施主体是目标公司内部的管理层时，一般意义上的杠杆收购就成了管理层融资收购。作为一种企业改制方案，管理层融资收购的运作分为三个阶段：

第一阶段，公司管理层人员筹措收购资金并设计管理层激励方案。在收购专家的指导下，由公司高层管理人员首先提供10％的收购资金；再以公司资产作为抵押，向银行或其他金融机构借入大约60％的资金；剩余部分以发行债券的形式向机构投资者（如各种基金管理机构、保险公司以及风险基金投资机构等）筹措。在这一阶段，企业管理层还要制定以股权为基础的管理层激励方案，这是通过实施管理层融资收购方案建立企业激励机制的关键工作。

第二阶段，实施收购计划。管理层人员筹得资金后，出价购进所在公司的股票和资产。如果购进公司的资产，则由管理层利用筹集到的资金先组建一家由管理层控制的公司，然后再进行收购。如果购进的是股票，则由管理层购进所在公司一定数额的股票，达到控制企业的目的。

第三阶段，改善经营管理，降低财务风险。在管理层取得了目标公司的控制权之后，管理人员应当通过削减经营成本、改变市场战略、增加利润和现金流量、改进生产设施、改善库存和应收帐款的管理、提高产品质量、调整产品结构等措施加强企业管理。在管理层融资收购计划中，管理层是以10％的自有资本来支配其余60％左右的抵押借款和大约30％的债券融资资金的，这意味着：在收购方案完成之后，通过负债方式筹措的大量资金将加大新组建公司的财务风险，公司经营稍有波折，就有可能引发债务危机，导致管理层融资收购计划的失败和企业改制方案的破产。所以，在加强企业管、改善企业经营机制的同时，取得企业所有权和控制权的管理层人员，还有必要进行逆向杠杆操作，及时对公司进行资产重组，通过公开上市、增发股票或其他方式筹措资本，改善公司的财务状况、调整资本负债比例，降低企业的财务风险，使企业步入健康发展的轨道。

企业员工激励机制探究 篇3

【关键词】企业员工；激励机制；研究

一、研究背景及目的

（1）研究背景。目前，很多企业并没有意识到员工激励机制在企业的重要作用，导致企业员工特别是一些企业的技术和生产骨干跳槽频繁，严重影响了企业生产和经营的正常秩序。因此，研究企业员工的激励机制，充分调动作为知识和技术载体的人的积极性，成为当今企业人力资源管理中非常重要的课题。

（2）研究目的。研究企业员工的激励机制，可以最大限度地提高企业的凝聚力和吸引力，让更多员工对企业认同感和归属感，以便充分发挥员工积极性、主动性和创造性，使企业经济效益得到快速的提高。

（3）研究现状。①国外研究现状。员工激励作为人力资源管理的重要方法，是西方发达资本主义国家企业管理者进行企业管理的重要方法之一。从西方工业革命发展至今，国外有关激励机制的研究已基本形成完整的激励理论体系，主要研究方向包括两个方面，即心理学和组织行为学。②国内研究现状。我国对员工激励的研究相对于西方国家而言起步晚，相关研究缺乏理论性、系统性，同时缺乏一定的深度和广度。我国员工激励机制的研究，大致经历了三个发展时期：精神激励时期，物质的激励时期，多种激励方式并存。

（4）研究方法。本文采用文献研究法、参与观察法和半结构访谈法的方法进行研究分析。

（5）研究意义。在当前的知识经济时代中，企业要生存和发展，不仅要靠自身知识、技术以及资源等因素，而且更加要靠企业员工。这就是本文的研究意义所在。

二、X公司员工激励机制现状

（1）X公司概况。X公司坐落在贵州省贵阳市，公司拥有100多名员工，是一家经贵州省食 品 药品监督管理局、贵阳市 工商局以及贵阳市卫生局批准，从事经营医疗保健产品的专业销售公司。

（2）X公司员工激励机制的现状。激励员工是对员工内心活动状态的激发，它能够推动员工朝着预定的目标出发，人的行为表现主要受到激励的水平以及其程度影响，所以激励员工，便有助于实现企业目标。X公司的管理者深知这一点，所以在对员工激励的这条路上从未停过，通过制定各项规章制度，落实企业员工福利，确保员工激励落到实处。自建公司以来，公司注重用精神激励和物质激励相结合的方法来激发员工的工作热情，来提高企业员工工作效率。①建立基本的薪酬制度。②依照国家规定享受企业员工各项福利制度。③关心企业员工的生活。以人为中心是劳动管理的对象，以人为本是激励的重要理念之一。④注重员工继续教育。

三、X公司完善员工激励机制的对策

（1）坚持“以人为本”多种激励方式相结合的激励机制。在公司的管理层注入“以人为本”的员工管理理念，改变传统的员工激励观念，借鉴西方先进的激励理念，做到真正关心员工、尊重员工，为员工创造良好的条件，促使公司员工全面的发展。

（2）挖掘员工的潜力。X公司的公司规模小，在实际的工作过程中，员工是渴望能够实现自身的工作价值，得到认同。公司这时候要做的就是采取激励机制，肯定员工的贡献，认可员工的工作成果，鼓励并采纳员工工作过程中良好可行的意见和建议，这种方式能使员工对自身的价值得以实现，让员工以主人翁的心理去胜任这份工作，充分调动工作的积极性。

（3）推行员工持股制度。推行公司小股份进行员工持股，让员工感受到强烈的归属感，使其在为自己工作的思想氛围中为公司最大化的实现目标，这样不仅能够增强员工对公司的忠诚度，还能把公司目标和员工个人目标相结合起来，使公司能够更快更好的发展。

（4）提高管理者对激励机制的重要性的认识。组织管理者参加系统且全面的培训，使其认识到激励就是对人心理状态激发的过程，这过程是以人为本，注重员工的情感需要，这样才能做到彼此相互信任，有利于各项工作的展开，提高彼此的工作效率，真正达到激励的目的。

有效的激励机制会提高企业员工的工作积极性、主动性和创造，使员工为企业做生存和发展做出很大的贡献。文章通过分析企业员工激励机制的现状，发现企业员工激励机制存在着高层管理者与员工收入两极分化严重、员工晋升空间不大、奖金分配不能合理公平的发放和激励措施没能落到实处等问题，文章针对相关问题，提出坚持“以人为本”多种激励方式相结合的激励机制、挖掘员工的潜力、推行员工持股制度和提高管理者对激励机制的重要性的认识等对策建议。

参考文献：

[1]陈天祥主编.人力资源管理.中山大学出版社，2001：220—224页.

[2]张一弛主编.人力资源管理教程.北京大学出版社，2001：55—58页.

[3]谢晋宇主编.现代企业人力资源开发与管理创新.经济管理出版社，2000：95—101页.

[4]口王菲主编.现代人力资源管理与开发.云南大学出版社，2000：200—212页.

[5]刘昕主编.薪酬管理.中国人民大学出版社，2002：268—269页.

作者简介：

企业员工激励机制研究 篇4

一、激励机制概念

笔者认为, 激励机制主要指通过设计一套行之有效且较为实用的制度以具体反映激励主客体相互作用的形式。

激励机制在企业经营管理过程中的应用是指对员工工作积极性的激发, 从而使其尽最大努力充分发挥主观能动性和创造力去完成工作任务, 从而实现组织目标和各人自胜能力的双向提高和满足。

二、企业员工激励机制现状

1. 管理人员激励意识欠缺。

当今的很多企业, 一般认为员工激励就是金钱和福利待遇等物质因素。但缺乏对于员工激励机制精神层面的保障和提高。事实上, 如今的社会, 仅有少数人仅是为金钱在工作, 多数员工需要更多非物质即精神层面的东西。这也是当前多数公司管理者忽略的问题, 恰也是当前企业发展的众多瓶颈之一。

2. 薪酬制度不合理。

在当今社会, 员工的薪酬和福利待遇是与员工自身职务、职称等紧密相连的。然而, 事实上, 在我国现有的薪酬体系中, 有太多因素是自身职务和职称无法体现的, 这也是员工激励机制存在的众多误区之一。在工作中, 很多时候员工仅能凭借职务晋升等才能增加薪酬, 但这恰恰也是阻碍员工积极性发挥的重要影响因素。

3. 激励方法缺乏针对性。

需要是指人在生存与发展的过程中形成的对某种事物的需求。需要并不是一成不变的, 它根据人的年龄、岗位、性格、性别等的不同, 产生的结果也不同。在当前, 很多企业不去认真了解员工的差异需求, 继续搞一刀切、大锅饭等, 不仅无法满足员工需要, 也是自身发展屡屡收到制约。

4. 不重视企业文化的激励。

企业文化激励是企业激励机制的重要层面, 它直接反映一个企业的人文环境。在当今社会, 企业不单是一个经济组织, 同时也是一个社会组织。企业与员工之间也逐渐由单纯的经济利益关系发展为具有情感归属的社会关系, 这也是一个优秀企业必须要重视和坚持的重要激励方法。

三、企业员工激励机制的完善

1. 转变管理者激励观念。

沟通能力。在当今社会, 企业管理者必须要具备良好的沟通能力, 管理者也正可以借此获知自己沟通能力的强弱和改进方向。

协调能力。在当今社会, 企业管理者必须要具备良好的协调能力, 并善于抓住时机, 及时解决, 建立健全疏通、宣泄的管道。规划与统整能力。在当今社会, 企业管理者必须要具备良好的规划与统整能力, 着眼于制定长期计划, 同时有效利用人才智慧和现有资源。

决策与执行能力。在当今社会, 企业管理者必须要具备良好的决策与执行能力, 管理者仍要不断培养决断能力, 为企业的发展注入灵活资源。

统驭能力。在当今社会, 企业管理者必须要具备良好的统驭能力, 管理者要有构建团队的能力和信息, 从而进一步为建设企业提供支撑。但无论如何, 赢得员工信任将是前提条件。

2. 完善企业薪酬制度。

一是用宽带薪酬, 创新薪酬理念。宽带薪酬设计, 逐渐将原来企业中纷繁复杂的薪酬等级体系采取合并、扩大薪酬体系对应跨度范围等形式, 从而逐步形成创新型薪酬管理系统。

二是用动态薪酬, 创新薪酬战略。在动态薪酬中, 企业薪酬的总量以及企业员工实际工资薪酬是核心和关键。同时动态薪酬要求市场经济、业绩贡献和能力发展是薪酬发放的重要依据和主要条件。

3. 采用针对性激励方法。

激励方式并不是一成不变的, 它根据人的年龄、岗位、性格、性别等的不同, 产生的结果也不同, 这也是调动人们积极性的重要途径。

一是采取不同的激励奖惩方式。企业管理者要善于运用差异化方式, 利用人与人之间的不同不要, 设计不同的激励方式, 以进一步提高激励效果。

二是要增强激励方式多样性。在如今, 市场经济发展的浪潮下, 职工心理上的影响更加依赖于激励方式的多样性, 更加要求依据员工个人差异和团队气氛, 制定符合大多数员工需要的激励方式。

三是企业管理者要善于把物质激励和精神激励有机的结合起来, 使员工更加紧密地团结在企业之间, 从而进一步促使企业的不断发展壮大。

4. 提升企业文化的激励作用。

企业文化是对企业员工精神层面的深层次的影响。企业要切实加强文化建设, 善于结合各个部门的工作特色和工作特点, 实事求是, 切合实际的建设一个适合本企业员工的企业文化。从而进一步提高员工工作的积极性和主动性, 增强员工对企业的凝聚力和认同感, 深入挖掘员工个人的工作潜能。建设符合企业实际的企业文虎, 将有利于进一步提升员工的文化认同及强烈的归属感, 为企业发展提供良好的促进作用。

当今社会的发展, 使人力资源的竞争逐渐成为竞争的重要方面。这也就要求企业必须拥有一套行之有效的员工激励机制, 从而把员工紧密的与企业的发展结合起来, 把不断激发员工去努力地创造和革新, 不断推动企业的发展。

参考文献

[1]卓玲.企业高层管理人员激励机制存在的问题及对策[J].2010 (5) .

[2]企业经理如何正确使用员工激励机制.英盛培训网.2013.

[3]潘峪竹.建立有效的人力资管理激励机制提升我国企业核心竞争力[J].商场现代化.2011 (7) .

[4]崔贵维.建立和完善适应石油企业发展的员工激励机制[J].北京石油管理干部学院学报.2010 (4) .

员工激励机制 篇5

目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。

尊重激励

我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝。

参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

培训和发展机会激励

随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。

荣誉和提升激励

知识型员工激励机制探索 篇6

关键词 知识型员工 特征 激励因素 激励措施

“知识型员工”(knowledge worker)这一概念是由世界著名管理大师彼得·德鲁克(PeterF Drucker) 于1959年在其著作《明天的里程碑》(Landmarks of Tomorrow)中最早提出的，他将知识型员工的内涵界定为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。知识型员工是一个追求自主性、个性化、多样化和实现自我价值的员工群体，与一般员工相比，具有以下特点：①高人力资本，稀缺性；②相对价值高，可替代性差；③人力资本投资风险大；④劳动复杂程度高。如何制订科学、合理、适合知识型员工特性的激励措施，从而充分调动知识型员工的积极性，为企业创造更多的价值，实现企业与人才的双赢在这个知识经济时代显得异常重要。下面结合中外研究成果谈谈我的看法：

一、采取宽容式管理，实行弹性工作制度

德鲁克在剖析管理行为的实质是深刻指出，人们从内心深处是反对被“管理”的，这一观点尤其适用于知识型员工，因为知识型员工对于自己所从事工作的了解要比老板深刻得多。对于知识型员工而言，监督是一座特殊的地狱。他们在各种繁杂的规章制度束缚和“监工头”式的监督严管下，可能丧失所有的激情和创造力。大部分知识型员工，尤其是优秀的杰出人才，非常重视私有的工作空间，也更喜欢独自工作的自由，以及更具张力的工作安排。而由于知识型员工的工作过程难于监控，传统意义的监督管理对他们来说极不适宜，也非必要。因此，可酌情对知识型员工是实施弹性工作制。包括弹性工作时间、在家办公等多种方式。现代信息和网络技术的发展，为弹性工作制的实现提供了有利条件。利用网络终端在家办公，不仅满足了知识型员工的工作特性，而且可以为企业节省办公场地，降低费用开支。

二、智力产权制度

这是九三学社中央副主席黄其兴提出的一项策略。智力产权制度主要包括两个内容: 一是技术成果入股制度。《关于促进科技成果转化的若干规定》将技术资本在总资本中的比例由过去有关文件规定的20%提高到35%，对促进科技成果转化具有重要意义，但这一比例拟应由市场决定，具体来说就是由技术持有者与资金持有者根据成果的研究成本、转化成本、市场前景等因素确定。二是对技术与管理骨干实行员工持股计划或股票期权制。这里的员工持股计划(ESOPs) 是针对技术骨干员工而言的，让员工以持有企业一定比例的股票形式来分享利润，使员工对企业未来持续盈利拥有一种收益权，目的是将员工利益与企业利益紧紧拴在一起，使得员工更加努力工作，体验主人翁的感觉，分担企业的盈亏，而且也保护了知识型员工的技术成果。而股票期权制是授予高层管理人员的在一定时间内以某一特定的价格购买一定数量本企业股份的权利。它的最大的功效在于，它可以长期保留和吸引优秀的高级人才，并为他们提供一种比较优惠的税率积累资本的方法，同时把企业支付给高级人才的现金水平控制在最低的水平，由于股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才日益积累的企业的庞大资产，使得他们在“金手铐”下积极努力工作。

三、关注知识型员工的个体发展

管理大师彼得·德鲁克说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在当今这样一个知识被迅速“折旧”的时代，不断学习成为企业对人和组织的基本要求，知识型员工更注重个体成长的需要，因此，这种培训和教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。与非知识型员工相比，知识型员工更看重企业是否能提供知识增长的机会，如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业就不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业忠诚，也不能希望他们在工作中成分发挥主动性和创造性。若企业能关注知识型员工的个体成长，充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供合适的发展途径，就能使企业发展与员工职业发展得到最佳结合。只有让他们清楚地看到自己在组织

中的发展前途，他们才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，企业在发挥知识型员工作用的同时，还应重视知识型员工的职业生涯设计，并以此为切入点，加大人力资本投资，加强对他们的全面培养，使之与企业的发展同步成长，从而使其具备承担重任的能力和终生就业的能力。

四、SMT(Self Management Team)创新授权激励

围绕知识型员工对工作自主性的要求，现代企业更加重视发挥员工在工作中自主和创新方面的授权。以SMT(自我管理式团队) 为代表的创新授权机制，通过一个个战略单位的自由组合，来挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。SMT 的基本特征是:工作团队作出大部分决策，选拔团队领导人，团队领导人是“负责人”而非“老板”；信息沟通是通过人与人之间直接进行的，没有中间环节;团队将自主确定并承担相应的责任;由团队来确定并贯彻其工作计划的大部分内容。SMT 使组织内部的相互依赖性降低到了最低程度，知识型员工既可充分发挥自身潜能和创造性，又要与团队成员相互合作，发挥知识的协同效应。由于该激励形式对知识型员工本人知识能力与协作能力具有极大挑战性，迎合了员工的高层次需要，故能起到很好的激励作用。

五、奖酬激励

简单地说就是要做到公平、公开、公正。要使付出相同脑力劳动的人工资水平相当，对员工工资水平公开披露，做到让每一个员工觉得他们的付出被企业认同，即劳动的内在价值与货币表现形式一致。具体包括以下措施：

谈判工资制度。既然人才应聘实行双向选择，人才可以选择企业，企业也可以选择人才，只有两者都“相中”了对方才能签订劳务合同。那么工资也应该通过谈判来完成，以企业或其组织为一方，以员工或工会组织为另一方，双方就工资分配问题通过谈判后签订合同。

福利激励，包括强制性福利和菜单式福利。强制性福利是为了保障员工的合法权利，而由政府统一规定必须提供的福利措施。它主要包括社会养老保险、社会失业保险等。强制性福利是员工的基本工作福利，也是员工权益的重要组成部分。它的激励作用不大，但却是重要的保健因素，对知识型员工而言必不可少。菜单式福利：企业福利形式多种多样，但事实上企业不可能对知识型员工实行所有的福利项目，选择何种福利项目主要考虑员工需求和企业实际情况。鉴于知识型员工的独立性和差别性的特点，对其实施福利激励可以采取菜单式，即由企业设计出一系列合适的福利项目，并平衡好大概的费用，然后由知识型员工根据自己的需要进行选择，这样员工选择的余地大了，满意度会更高，福利项目的激励作用也会增强。这样的福利项目主要包括: 非工作时间报酬，包括假日、节日、带薪休假、事假以及探亲假等;津贴，包括交通津贴、洗理津贴、服装津贴、节日津贴或实物等。

参考文献

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作者简介：王菲菲(1982— )，河南南阳人，河南大学工商管理学院05级会计研究生；

构建有效的员工激励机制 篇7

员工激励的经济学分析

激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中, 激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件, 激发企业人员的各种潜能及努力动机, 并使之产生实现组织目标的特定行为的过程。

企业方面:追求最大化利益的企业对员工激励的最直接的方式是通过各种形式的报酬实现的。在市场经济条件下, 作为市场主体, 企业的所有者当然希望这些成本都能够带来收益。他们希望通过激励, 员工能够提高劳动生产率, 能够使企业增加利润。遵循利润最大化原则, 这是企业行为的根本原则。

员工方面:追求最大化利益的个人经济学假定人都是理性的, 人们的行为准则是合理配置自己所拥有的资源, 个人效用的最大化。不同的人或者处于不同环境下的同一个人, 会有不同的需要, 著名的心理学家马斯洛的需要层次论对这一问题的解释被广泛接受。从纵向上看, 不同层次的员工 (知识层次、薪酬层次等) 处于不同的需求状态 (马斯洛五层次需求理) , 从横向看, 对于同等层次的员工, 由于他们的个性和生活环境不同, 他们的需求侧重也有不同。员工的需求是复杂和多样的, 了解了员工的这些需求, 就为制定有效的激励政策提供了基础。但该理论并未认识到人是有创造性和主观能动性的, 当在某一环境条件下某一层次的需求不能被满足时, 他既可以通过将自己的需要降低一级来得到解决, 也可以通过个人努力改变环境条件来促使这一层次的需要甚至更高层次的需要被满足。

营造员工上进的组织环境

组织环境的优劣在很大程度上影响着员工的情绪和积极性的发挥。特别是对当代员工而言, 工作已不仅仅是谋生的手段, 更是人生发展的一种需要。他们关注自身正当的经济利益, 但更渴求从宜人上进的组织环境中获得精神上的愉悦。这种需求一旦获得满足, 便会转化为内在的积极性。要营造这样一种环境, 主要应通过改善与员工心理需求有关的因素, 使之在以下几方面获得最大程度的满足:

从良好的组织形象中获得荣誉感。良好的组织形象是组织的无形资产。一个风气正、活力强、管理规范、具有良好声誉的组织群体, 会使其成员从中受到影响和鼓舞, 分享到荣誉感和自豪感。为此, 应从良好群体作风的养成、先进群体文化的弘扬、浓厚团队意识的培养、严明制度规范的建立、学习竞争氛围的创设以及作为“人格化组织”的领导者自身形象的树立和行为示范效应的发挥等方面入手, 树组织正气, 塑群体形象, 使之在员工中产生强大的感染力、召唤力和积极向上的驱动力。

从融洽、和谐的人际环境中获得归属感。实践证明, 组织群体中和谐、融洽的人际关系, 是激发成员工作热情和提升组织凝聚力、向心力的重要因素。这种关系比物质关系更能起到持久维系人心的作用。而要营造这样一种人际氛围, 首先要求领导者具有密切联系群众的作风, 并通过发挥群体内部各种“非正式组织”的作用, 建立起领导与员工、员工与员工之间相互关心、相互沟通的桥梁;其次要通过多种途径培养员工的集体主义观念, 强化员工与组织之间的协调意识和员工相互之间的协作意识, 改善和促进人际关系;再次要注重管理中的“感情投资”, 提高感情融合度, 使组织与成员在思想、工作、学习、生活等方面的一切交流与交往活动都成为情感的传递载体, 使各个看似寻常的细微问题处理都赋予不同寻常的感情意义。

从宽阔的成才环境中获得成就感。人生需求的最大满足莫过于自身价值的充分实现。因此, 应积极为员工提供宽阔的展才之所, 使其自我实现的高层次需求得到满足。一方面, 要通过健全民主管理机制, 为员工参与群体事务管理提供机会, 培养其决策力、行动力和协作力, 使其当家作主的主人翁意识和责任感得到强化和升华, 并从自我价值最高形式的实现中提高满意感;另一方面, 按照能级管理原理和“量才任职”原则安排员工工作岗位, 使其在本职工作中发挥特长、取得绩效、实现价值。特别是对于员工中的出类拔萃者, 应及时在其才华横溢的鼎盛时期委以重任, 并适度授权, 放手使用, 以便使其潜能得到充分释放, 提高对组织的贡献度, 同时, 也可有效地避免人才流失现象。

设置员工上进的奋斗目标

人类活动与动物的主要区别之一是人的行为具有目的性。人们的多种需求欲望, 实质上是对不同层次目标的追求。这种追求构成了人的生命运动, 并伴随人生的始终。因此, 设置适当目标, 可以引发行为动机, 引导行为方向, 达到调动积极性的目的。目标的设置可分三个层次:一是根据经济和社会发展的总体目标;二是针对组织自身特点, 设置员工所承担工作任务的具体目标;三是根据员工不同的价值取向, 帮助其正确设计与个人成长与职业发展有关的努力目标。需要指出的是设置目标应充分注意四个问题:其一, 必须保持个人努力目标与工作任务目标、组织奋斗目标的一致性, 寓前者于后者之中;其二, 设置的目标应既具有先进性又具有可行性;其三, 要根据不同类型、不同发展阶段的员工的不同关注程度和排列次序分别设置, 因人而异;其四, 要注意在某一目标实现后, 及时将员工引向新的目标, 激发其持续努力、不断进取的干劲。

建立员工上进的奖惩制度

“奖”与“惩”是强化激励的有效手段。“奖”起着正面引导作用, 是一种肯定行为的正强化。它用某种有吸引力的结果或创造一种满意的环境使受奖者满足成就感, 增强保持荣誉的内在动力, 能促使行为重复出现, 同时, 也是一种诱导他人奋发上进、趋向目标的吸引力。“惩”可起到警戒和劝阻作用, 是一种否定行为的负强化。它以惩罚和否定某种行为及消除不符合要求行为重复出现的可能性为目的, 是迫使人们不得不前进的外界压力。两种手段结合使用, 会停止消极行为, 诱发积极行为, 从而使个人行为结果与组织目标保持一致。为确保奖惩手段产生积极效应, 在运用中要把握好以下几个问题:

一是处理好物质、精神两种奖励的关系。既重视物质奖励, 又要重视精神奖励, 特别要重视高层次精神奖励, 如对人的尊重、信任、理解, 对工作的肯定、支持、帮助, 对创造发明的重视、推广、应用, 对培训、发展机会的提供等。

二是在精神奖励方面, 要处理好奖励与晋职的关系。职务晋升当然是对员工自身价值肯定和重视的形式之一, 但绝不能机械地把“先进人物”的工作业绩和晋职条件完全等同起来, 把“晋升职务”当作“奖金”去发放。事实上, 有些人个体业绩辉煌, 但不一定有较强的组织管理能力。如果不注意这一点, 将会使受奖对象陷于力不从心的境地, 达不到预期的激励目的。

三是在物质奖励中, 处理好拉开档次与发挥整体效应的关系。通过建立与绩效挂钩的薪酬分配制度, 根据员工绩效大小拉开奖励档次, 把物质奖励的外在保障因素更多地转化为内在激励因素, 此外, 处理好奖惩与考评关系。实施奖惩必须以严格的绩效考评为基础, 未经考评或不依考评为据实施的奖惩是无效的奖惩, 而只考评不奖惩将失去考评的意义。同时, 处理好“奖”与“惩”的关系。执行奖惩制度, 既要赏罚分明, 又要奖惩适度。运用惩罚手段时尤其要注意明确惩罚的对象。

企业基层员工激励机制分析 篇8

关键词：基层员工,员工激励,激励机制,企业文化

0 引言

大量廉价劳动力供给使企业忽视对基层员工激励, 只是强调对员工进行物质激励, 满足基层员工的生理需要和安全需要, 而更高层的社交需要、尊重需要和自我实现需要等未能给予足够的重视。由于国内丰富的低端人力资源供给, 难以满足员工实现自我需要, 就使得基层员工的流动率高, 缺乏工作的积极性。本文主要来探讨企业如何对基层员工进行激励。

1 激励的基础理论

马斯洛认为人的需要可以分为五种层次:一是生理需要, 维持人类生存所必需的身体需要。二是安全需要, 保证身心免受伤害。三是社交需要, 包括感情、归属、被接纳、友谊等需要。四是尊重的需要, 包括内在的尊重如自尊心、自主权、成就感等需要和外在的尊重如地位、认同、受重视等需要。五是自我实现的需要, 包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。其中, 奥德弗认为人最核心的的需要只有三种, 即生存、关系和成长。

2 基层员工激励现状分析

2.1 基层员工激励方式

许多企业在分析员工的需求制定激励政策时, 往往是臆断进行的。由于管理人员与普通员工所处地位和分工上的差别, 把握普通员工真实需求方面总会存在一些差异, 导致管理措施和激励方案的效果不佳;缺乏职业规划。企业缺乏整体战略规划及实施步骤, 进而没有把企业基层员工的培养放在重要位置, 同时忽略了基层员工生产目标价值的实现, 很少把基层员工的职业生涯发展与组织目标的实现匹配;管理理念滞后。我国企业尚不能针对不同类型基层员工特点和成长需求灵活运用激励方式, 很少了解基层员工内心对于工作的需求。

2.2 基层员工激励效果

我国针对不同类型基层员工特点和成长需求缺乏灵活运用激励方式, 因此基层员工内心对于工作的需求不能很好地表达, 严重压抑员工创造性和主动性, 导致基层员工的社交需要、尊重需要和自我实现需要长期得不到满足。使得企业激励方式难以实行下去, 难以形成有效的激励机制。

3 基层员工激励机制中的问题

3.1 激励过于简单化

目前许多企业简单地认为激励就是奖励, 因此在设计激励机制时, 往往只片面地考虑正面的奖励措施, 而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施, 但没有坚决地执行而流于形式, 结果难以达到预期目的。

3.2 对于工作环境的关注度低

员工都希望拥有愉快的工作环境, 如便捷、优良的办公设备, 舒适的就餐和体育锻炼空间等。企业可以根据员工工作时间和工作特点提供免费饮料和午餐。然而现实生活中企业为了达到最高工作效率, 在管理实践中, 建立各种明确的规定、条例、标准, 使得一切科学化、制度化来提高管理绩效, 提高实际产出。但导致员工之间沟通、交流较少、个人的意愿及个人需要难以得到很好的保障。

3.3 对于基层员工的期望不符合实际

对基层员工的期望不可过高, 管理者对下属有期望时, 下属就会受到激励, 工作效率高。适度地对员工加以期望是件好事, 对员工能起到很好的激励作用, 但如果超过其能力, 加以过度的期望, 那就加重他的心理负担, 有时也会产生反抗心理, 进而产生不好的效果。

3.4 缺乏科学合理的激励机制和准确的绩效评估体系

一是把激励简单等同于奖励。二是企业未建立客观准确的绩效评估体系。三是没有建立科学合理的薪酬制度。四是忽视激励群体的层次性与差异性。马斯洛的需要层次论告诉我们, 人的需要是多种多样的, 激励方式也多种多样的。但多数企业存在“一刀切”地对所有员工都采用同样的激励方法和手段, 无视员工需求, 认为所有的员工的需求都是相同的, 遏制了基层员工工作的积极性和创造性。

4 完善基层员工激励机制的对策

4.1 物质激励与精神激励相互促进, 多种激励方式并用

物质激励是指对员工的物质需求予以满足, 如奖金、住房等。精神激励则是指对员工从精神上予以鼓励, 如表扬、授予荣誉称号等。企业在给予员工物质奖励后, 也应关注员工的精神需求。比如:个人的自尊心、荣誉感等精神因素。在进行物质奖励之后, 要突出对员工的精神激励。

4.2 关注员工的工作环境, 营造良好的企业文化

工作氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的, 没有人与人之间的互动, 氛围也就无从谈起。认识环境中最重要的因素, 好的工作氛围是由人创造的, 这就要求充分发挥人的作用。建设企业员工成长墙、企业员工风采墙、企业员工展示墙、员工心语墙、领导寄语。从企业文化建设着手, 提高员工工作激情, 营造一个相互帮助、相互理解、相互激励、相互关心的良好工作氛围, 从而激发工作热情, 形成一个共同的工作价值观, 进而产生合力, 达成组织目标。

4.3 尊重员工的个体差异, 提升员工对于企业的认同感

激励是一种艺术, 在管理实践中, 如何对企业的个人实施有效的激励是以对人的认识为基础的。管理者首先要明确两点:一是没有相同的员工;二是在不同的阶段, 员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异, 具体分析, 找到激励他们的因素, 采取不同的激励方法, 有针对性地进行激励。

4.4 建立合理的激励机制, 健全企业的考核奖励制度

随着知识经济的扑面而来, 知识更新速度的不断加快, 使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识, 但企业仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施, 通过这种培训充实知识, 培养能力, 给员工提供进一步发展的机会, 满足他们自我实现的需要。尊重是加速员工自信力爆发的催化剂, 尊重激励是一种基本激励方式。如果管理者不重视员工感受, 不尊重员工, 就会挫伤员工的积极性。员工会认为:企业给我多少薪水, 我就付出多少努力, 从而出现懒惰和推委扯皮等现象, 使得激励效果大打折扣。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量, 它有助于企业员工之间的和谐, 有助于企业团队精神和凝聚力的形成。参与激励。让员工实际分享上级的决策权。用工作本身来激励员工也是一种激励方式, 为了更好地发挥员工工作积极性, 管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性, 给职工一种自我实现感。

5 总结

员工激励作为一种管理职能在以人为本的管理中具有不可替代性。由于人的需求的多样性、多层次性, 动机的隐藏性、难以捉摸性, 调动人的积极性也应有多种方法。即用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性, 使员工努力去完成组织的任务, 实现组织的目标。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机, 综合运用多种激励手段使各种类型的员工的积极性、主动性、创造性都达到最佳状态。不断完善激励制度, 提高管理激励的水平, 真正把企业的激励工作搞好, 真正调动起员工的工作积极性。使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要, 增加其满意度, 从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去, 进而为企业创造更多的利润和价值, 为社会作出更大的贡献。

参考文献

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[4]罗建好.员工激励制度现状及对策[J].管理科学, 2011.

企业知识员工激励机制探讨 篇9

1 激励的内涵

激励 (motivation) 可以定义为一组对组织中某个人的行为取向、努力程度和面对困难时的毅力起决定性影响的心理因素。激励分为内在激励行为和外在激励行为。所谓内在激励行为, 是指自愿表现出来的行为;激励的源泉就在于实实在在地实施这些行为, 激励起因于所做的工作。所谓外在激励行为, 是指为获得物质报酬或社会奖赏, 或为免受惩罚而表现出来的行为;激励的源泉是该行为的结果而不是该行为的本身。

目前世界上比较流行的激励制度的理论有五种:期望

外向性反映某些个人特质, 譬如健谈、合群、自信以及积极等。米尔斯和许布纳 (1998年) 发现, 在对某些充满压力的工作以及人事变动进行自我控制以后, 外向性易导致职业倦怠。鉴于酒店业需要众多的社交技能的职业特点, 外向性在酒店工作业绩中发挥着关键作用 (威斯福德, 1989年) 。

宜人性反映出在社交活动中表现出的诸如亲切、热情、友好以及体贴等个人特性的不同, 而这些特征能有效在防止人际交往过程中冲突的发生。尽管宜人性与外向性有某些相似之处, 但两者各有其特点。延森·坎贝尔和格拉齐亚诺 (2001) 认为外向性与社会影响相关, 而宜人性则侧重于与他人保持一种热情友好的关系。与外向性研究相反, 对于宜人性与职业倦怠及工作业绩的之间关系的研究越来越少, 而且研究结果也不相一致.例如, 蒙特和巴里克认为仅仅只有外向性会对工作绩效产生显著影响.他们最终得出结论认为相对于外向性特质 (健谈、积极主动、自信等) 来说, 宜人性特质 (礼貌谦恭、诚信、善良等) 对于工作业绩的影响更小。

严谨性指个人的可靠性 (细心、周到、负责、有组织性) 与意志力 (勤奋、目标明确、坚持不懈) , 反映自我约束的能力及取得成就的动机和责任感, 其被认为是取得好的工作业绩的最重要因素。德弗里斯和凡·赫科 (2002) 认为, 责任感与高疲劳指数呈负相关性。德瑞等人认为责任感对个人成就的取得能产生积极作用, 而个人成就与工作业绩是一个相识的概念。

神经质反映个体在面对焦虑、抑郁、愤怒、尴尬、情绪、担心和不安全感等时的差异。总体而言, 这一人格维度对职业倦怠产生影响与其他三个维度———外向性, 宜人性和责任感相反。戈达德等人的纵向研究 (2004) 发现了更有力的证据证明神经质与职业倦怠之间存在密切关系, 其结果表明神经质与马斯拉奇倦怠表的三个分量都相关。因此, 理论, 需求理论, 公平理论, 目标设置理论和学习理论。而其中马斯洛的需求理论被大多数企业管理者所接受。心理学家马斯洛认为, 所有人都力图满足如下五种基本需求:生理需求、安全需求、归属需求、尊重需求和自我实现的需求。马斯洛认为, 只有当最底层次的需求得到满足时, 一个人才会努力去满足更高层次的需要。而一旦一种需要得到满足, 它就不会再起激励源的作用。该需要层次体系中, 未被满足的最低层次的需要是行为的首要激励因素;等到这一层次的需要得到满足, 该体系中上一层次的需要开始对行为产生激励作用。从马斯洛的需求理论管理者可以得出一个结论:不同的员工有不同的需求, 知识员工和一般员工的需求是不一样的。

2 知识员工的特点

所谓知识员工, 就是指企业里那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人。也可以说知识型员工是具有知识资本产权并以知识为载体进行价值增值人。知识员工包括研究和开发人员、设计人员、组织管理人员、财务

神经质对职业倦怠的耗竭维度以及消极怠慢维度有着重大的积极的影响, 而对于工作绩效却产生消极影响。

最后一个人格特质———经验开放性体现个体在理解力, 兴趣爱好以及创造性等方面的差异。就目前作者所知, 除了赭而拉等人的研究外, 大部分的研究认为开放性与职业倦怠的产生没有太大相关性。因此仅仅只有少量关于开放性对于职业倦怠影响的研究。

3结论与意义

在酒店业学术界, 对酒店员工职业倦怠进行的研究大多数都集中在工作环境和工作条件上。本文通过对个性特征的不同方面在酒店职业倦怠中的作用所进行的文献综述, 对现有的研究文献进行了丰富与补充。

本次研究综述最值得一提的发现之一在于宜人性对职业倦怠两个维度 (消极怠慢和工作绩效) 的可预见性。值得注意的是, 因为宜人性在其他学科中的研究结果与职业倦怠的研究呈现出不一致的结果, 所以在以往的研究中一直具有争议性。因此, 在其他服务性行业就有其必要性进行类似的研究, 以证实宜人性特质对于整个服务行业的价值。此外, 还可以在各种不同的文化背景下进行此类研究以揭示不同文化的差异, 这种做法也是值得的。

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江大学, 2006.

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会计人员、国际国内营销人员等。知识员工有高学历、自主性、发展性等特点。

2.1 高学历

知识型员工大多受过高等教育, 有着较高的学历。这就意味着他们掌握了一定的专业知识和技能, 具有较高的人力资本产权优势, 并且是由前期投资所得, 因此他们要像其他资本一样参与企业的剩余分配, 即获得人力资本的资本收入。

2.2 自主性

知识型员工所从事的往往不是简单的重复性工作, 而是主要依靠大脑从事创造性的知识工作, 其劳动环境经常是多变的和不确定的, 其劳动过程常常是无形的, 此他们的工作常表现出很大的随意性和主观支配性。他们喜欢宽松自主的工作场所、工作时间和组织气氛、注重工作的自我引导、自我激励和自我管理, 不愿别人过多驾驭和干涉。

2.3 发展性

知识型员工非常清楚, 他们自身的最大价值就是有智力资本, 知识就是他们最有利的武器。而在当今知识更新速度日益加快的年代, 不学习就意味着知识老化, 就意味着落伍。因此, 知识员工非常注重自身的发展。如果一个企业没有提供给他们继续学习或培训的机会, 不能够提供他们一个良好的学习环境和条件, 他们就可能离开这家公司去寻找新的发展机会。

3 企业对知识员工的激励机制

3.1 物质激励

物质激励是指通过物质刺激的手段, 鼓励职工工作。它的主要表现形式有发放工资、奖金、津贴、福利等。物质需要是人类的第一需要, 是人们从事一切社会活动的基本动因。虽然在知识经济时代的今天, 人们生活水平已经显著提高, 然而, 物质需要始终是人类的第一需要, 员工进入企业工作的主要目的之一, 就是要获取一份与自己贡献相对等的劳动报酬, 知识员工也不例外。

3.2 精神激励

根据马斯洛的个人需求层次理论的划分, 个人的需求分为五个层次, 从低到高排序为:生理需求、安全需求、社交需要、尊重需求和自我实现需求。并且, 当个人较低层次需求得到满足后, 就会产生对较高层次需求的欲望。对知识员工来说, 获取一定的物质资料来满足较低层次的需求是比较容易的。相对而言, 满足自身价值实现的需求更重要。此外, 企业如果在激励上花钱过多, 不利于企业长远发展。所以, 企业对知识员工激励的重点应放在员工内在价值上, 改变传统的以物质激励为主的机制, 建立以目标发展为导向的激励机制。通过管理者和员工的双向沟通, 确定双方认可的目标后, 员工就会努力朝着这个目标奋进, 体现自身价值, 并不断地为企业创造财富。

3.3 零成本激励

(1) 尊重激励。任何人都有被尊重的需要。知识员工的人格一旦受到尊重, 往往会产生比金钱激励大得多的激励效果。我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话, 表面看起来管理者非常尊重员工, 但当员工的利益以个体方式出现时, 管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝, 他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走, 我们不愁找不到人”, 这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。显然, 如果管理者不重视员工感受, 不尊重员工, 就会大大打击员工的积极性, 使他们的工作仅仅为了获取报酬, 激励从此大大削弱。这时, 懒惰和不负责任等情况将随之发生。

尊重是加速员工自信力爆发的催化剂, 尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量, 它有助于企业员工之间的和谐, 有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

(2) 责任激励。责任是知识员工身上最为宝贵的东西。在企业内部, 每个人的想法及其做事方式, 各有不同。把不同的人集合起来, 朝着共同的方向努力, 其关键就在于调动人的责任心。实行核心责任人制就是调动员工责任心的一种方式。核心责任人制的基本内容, 就是在每个部门, 确定一个核心责任人。事情做好或者没做好, 不管谁的原因, 都由核心责任人负全责。但为了实现工作目标, 核心责任人有权调用所有的周边资源。所以, 知识员工很在乎这个责任。这个责任不仅仅是一个收入的问题, 更重要的是得到了公司的信任和锻炼自己的机会。

(3) 参与激励。现代人力资源管理的实践经验和研究表明, 现代的知识员工都有参与管理的要求和愿望, 创造和提供一切机会让知识员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。毫无疑问, 很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的因此, 让职工恰当地参与管理, 既能激励职工, 又能为企业的成功获得有价值的知识。通过参与, 形成职工对企业的归属感、认同感, 可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

(4) 目标激励。目标激励, 就是确定适当的目标, 诱发人的动机和行为, 达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引, 具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发对高目标的追求, 也才能启发其奋而向上的内在动力。每个人实际上除了金钱目标外, 还有如权力目标或成就目标等。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来, 并协助他们制定详细的实施步骤, 在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时, 他们就对企业的发展产生热切的关注, 对工作产生强大的责任感, 平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。这种目标激励会产生强大的效果。

3.4 企业要培训和发展机会激励

知识经济时代, 科学技术突飞猛进, 知识信息爆炸。新技术、新思想层出不穷, 而旧技术、旧思想以同样的速度被淘汰。研究表明:10年前的知识到现在有百分之九十已无用。所以, 学习不可能是人生某一阶段的事情, 没有一种知识可以终身受用。一个人只有不断的学习和进取, 才能跟上时代的步伐, 不至于被淘汰。知识员工虽然拥有较高的文化和技能, 但是, 如果不及时地补充新知识、掌握新技术, 总有一天会“江郎才尽”。因此, 企业更要关注知识员工的培训。

总之, 在知识经济时代, 知识员工是企业的关键要素。企业只有根据激励的实质与知识员工的特点, 走出激励制度的误区, 采用各种有效的激励制度, 才能激励知识员工, 充分调动他们的积极性, 获得企业赖以生存和发展的竞争力。

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[4]周三多等.管理学—原理与方法[M].上海:复旦大学出版社, 2001.

科技企业员工激励机制现状分析 篇10

1.需要的高层次性。与一般员工相比, 我国科技企业员工更在意自身价值的实现。由于他们受教育程度较高, 使得他们的自我人格和超我人格往往高于一般员工, 有一种展示自我才能的强烈欲望。因此, 他们更热衷于具有挑战性的工作, 把攻克难关视为一种乐趣, 一种体现自我价值的方式。

2.较强的自主意识。高科技企业员工所从事的工作不是简单的重复性劳动, 而是为了取得前所未有的创新性成果, 不仅没有现成的答案, 也没有取得答案的确切途径, 再加上环境的诸多不确定因素的存在, 使具体工作更加复杂艰难。为此, 他们不愿意接受上司严格的程序化的指示和控制, 而是要求工作场所和工作时间灵活、组织气氛宽松, 希望得到领导的充分信任, 强调工作中的自我引导和自我尝试。

3.流动性较强。员工流动率与员工素质成正比。员工的素质越高, 由于有较多的工作选择机会, 因而流动率较高。特别是我国加入WTO以后, 员工争夺不再仅仅局限于国内企业之间, 越来越多的外国企业也加入了对我国员工的争夺, 这样就使得稀缺性科技员工呈现出较大的流动性。

4.注重能力的持续提高。知识是高科技员工最宝贵的资本, 随着时间的推移, 高科技员工很快发现所掌握的技术和知识在迅速和不断老化。为了自己能够保持技术上的领先水平, 他们拼命学习, 不断地使自己的知识得到更新。因此, 科技员工在工作过程中非常重视公司是否向他们提供学习的环境和机会。

二、目前我国科技企业员工的主要激励方法

1.技术岗位补贴。技术岗位补贴以一般技术职务或技术职称为标准, 随工资一起发放, 数额较小, 而且一般为平均发放。这种方法在技术密集度较低的国有企业, 特别是传统产业中的一些国有企业, 仍能体现对科技员工的重视。但由于这些企业没有能够形成重视科技员工的氛围, 而且技术岗位补贴没有根据科技员工的实际贡献与作用来发放, 一般而言, 激励效果不大, 基本上没有激励作用。这种方法依然被采用的重要原因在于:对于这些企业的领导和人事部门来说, 这种方法简单易行, 不会引起直接的冲突和矛盾。

2.技术项目奖励。技术项目奖励是对技术项目研究员工按照一定方法给予一定物质奖励的激励方法。技术项目奖励的目的明确, 有时奖金数额较大, 对科技员工会产生一定的激励作用。但在实际操作中, 由于我国技术市场还不完善, 双方对技术项目的贡献认定可能存在分歧, 会在某种程度上削弱科技员工的积极性。也有可能由于技术项目的经济效益不明显, 或由于企业整体经营状况不善, 使技术项目奖励实际上很难真正兑现。因此, 对科技员工的激励效果不能持久, 这在亏损企业或潜亏损企业更为普遍。

3.高工资激励。所谓高工资激励是指企业采用相对稳定的高于市场平均水平的薪资来网罗高科技员工, 并能够让他们无后顾之忧, 安心进行技术创新和技术管理工作。在软件开发、系统集成、生物制药等高新技术企业中, 用高工资来吸引和留住高科技员工是其主要的激励措施之一。但这种高工资激励方法也有一定的限制条件, 如需要外部劳动力市场健康有序发展, 需要有较明确的各类员工的工资信号, 否则, 高工资无法起到激励作用, 反而会成为企业沉重的经济负担。

4.绩效工资。绩效工资就是将科技员工的工资与企业绩效、团队绩效和个人绩效相挂钩, 采用弹性绩效工资方法, 并将绩效工资在总薪资中的比例控制在一个合适的位置, 从而实现对科技员工的有效激励。现在, 大部分技术企业都不同程度地采用了绩效工资制度。在一些以二次开发为主、相对技术含量与开发风险较低的企业, 绩效工资已成为科技员工收入的主要构成部分。而在技术含量与开发风险相对较高的技术企业, 则会适当保证研发员工的基本收入水平, 适当与绩效挂钩。

5.事业激励。所谓事业激励是指企业通过创造良好的工作和学习条件, 使企业科技员工能够通过其创造性的劳动, 通过其智慧与知识的奉献实现其知识价值, 成就事业, 实现人生理想。企业提供学习、深造的机会, 对科技员工来说非常重要, 对于有事业追求的科技员工是比较有效的激励, 企业重视用事业发展来激励科技员工能取得良好的激励效果。一些科技梯队健全、条件优越、氛围良好的企业, 通过对科技员工压担子、给位子、创牌子, 在企业内部形成科技员工良性聚合、有效发挥能量、持续增值的环境, 可以有效调动科技员工的工作积极性, 也使科技员工队伍在稳定中不断提高素质, 不断扩大规模。

6.技术入股。在一些股份制企业中, 对有突出贡献的科技员工采用了技术入股激励的方法, 这一方法在我国企业中还处于起步和探索阶段。科技员工通过技术入股可以获得其技术创新与知识贡献的永久收益, 对持续调动科技员工的积极性有重要作用。目前, 在民营股份制企业里, 技术入股这一方法相对较容易实施, 特别是对技术发展和技术员工有一定识别能力、企业所有者和经营者合一的股份合作制企业来说, 更容易被采用。而在那些企业经营者还未获得管理股权的国有企业中, 相比较而言, 实施技术入股有一定难度。

三、我国科技企业员工激励机制存在的问题及原因分析

1.企业对科技员工激励的重视程度不够。究其原因, 一方面是由于许多企业的生产率不高, 产品技术含量低, 主观上对科技员工在技术创新方面的作用认识不足。另外, 许多企业由于种种原因而造成经营困难, 难以采取有效的措施来激励科技员工, 有的企业即使建立了科技员工激励机制, 但缺少理论的指导和科学方法的研究, 在激励方法和措施方面不科学, 使激励难以达到预期的效果。另一方面, 这与我国许多地方政府和部门的思想还不够解放、对科技员工的作用认识不足有一定的关系。许多地方政府推行企业改革, 建立现代企业制度的力度还不大, 有些地方虽然制定了一些相关的政策和条文, 但不注重实施, 使这些政策成了一纸空文。

2.科技员工市场机制不完善。科技员工市场机制的不完善主要体现在科技员工价格信号机制和市场配置机制两个方面。科技员工价格信号机制的主要问题具体表现为:科技员工价格信号机制的缺乏和现有科技员工价格信号不能反映科技员工的价值。由于科技员工的价值更多地与其所拥有的技术成果、技术创新的水平以及技术创新的管理绩效紧密相连, 因此, 在科技员工价格信号机制仍不完善的情况下, 科技员工识别有相当难度。科技员工市场配置机制的主要问题表现为:科技员工配置机制与配置中介不健全。科技员工专门市场的建立以及规范的中介机构的介入, 在配置科技员工方面具有重要作用。但科技员工, 特别是技术创新员工的特殊性, 一般不进入普通劳动力市场, 而我国科技员工市场建设, 尤其是专门的科技员工市场建设方面还有不完善的地方, 有些地方根本就没有科技员工市场, 使科技员工的流动和配置障碍重重, 无法达到科技员工资源优化配置的效果。

3.许多激励措施的效果不佳。目前许多企业采用的高工资激励措施, 在激励效果方面也受到了我国科技员工市场价格机制的约束, 同时, 也受到税收制度的影响。在科技员工市场价格机制方面的约束, 前面已有论述。在个人所得税方面, 主要表现为对于科技员工的特殊性考虑不够。科技员工的培养需要在专业领域内进行持续的人力资本投资, 同时在直接从事某一产品或技术的创新过程中又有极大的风险和大量复杂的脑力劳动, 这种复杂劳动与简单劳动不是简单的倍数关系, 有时甚至是难以衡量与比较的。因此, 当他们利用个人长期、持续的人力资本投资获得技术创新成功的时候, 他们的收入实际上是过去长期的人力资本投资的回报。回报期的长短受外部知识更新与技术更新的影响, 对掌握高、精、尖技术的人才来说, 其知识贬损速度更快, 知识有效期更短。

餐饮企业员工激励机制的建立 篇11

关键词：餐饮企业；奖励机制；奖惩；晋升

中图分类号： F270.3 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）25-13-2

0 引言

如果你是一名企业的员工，怎样的条件可以让你留下来？有人会说是良好的发展空间，有人会说是满意的薪资待遇，可是无论怎么说，从企业角度看，都是员工激励机制的一部分。那么，建立员工激励机制就成为企业良好发展的决定因素。下文就相关内容进行简单探讨。

1 我国餐饮企业的现状及原因

随着时间的推移，我国一直努力跻身世界经济的前沿。除了第一、第二产业外，第三产业在我国经济体所占的比重越来越大。衣食住行一直与老百姓的生活息息相关。随着《舌尖上的中国》大火，“食”这件事慢慢成为老百姓津津乐道的话题。那么，在这样宏观微观的经济条件下，我国餐饮业却一直存在弊端。小到餐馆，大到成规模的餐饮企业，都存在着人员流动性强，素质良莠不齐，服务态度差等问题，那么，是什么造成此种现象？

从目前劳动力构成情况来看，70后、80后已经成为行业的中流砥柱，而90后成了从业的主力军。或许，这个社会对于90后一直是用“有色眼镜”来审视，他们非主流、叛逆，喜好自由、爱跳槽，自己能力不足却又对工资要求高，种种不对等的条件下，必然导致人员流动。

从管理层角度看，管理层和员工的沟通不畅也是很多饭店存在的问题。现在的餐饮业，服务员大部分是90后，个性张扬不服管理，一言不合辞职走人。“此处不留爷，自有留爷处”，存有这样想法的人比比皆是。

从餐饮业管理体系来看，很多企业缺乏良好的员工激励机制。应该注重员工的合理需求，奖惩有度，不要一味地惩罚，那样只会懈怠员工的积极性。在这样的情况下，就更加凸显了激励机制的重要性。

2 激励机制的重要性

人力资源管理的开创者戴维·尤里奇认为，那些传统的竞争要素，如成本、技术、分销、制造以及产品特性，或早或晚都能被复制，它们无法保证你就是赢家。只有人，是不可控的因素，同时，人才却又是公司最宝贵的财富[1]。那么，如何调配好人员呢？很多企业只注重企业利益，很少注重员工的利益。在很多员工的意识里，也不把自己的利益和企业挂钩，殊不知员工和企业是紧密相连的。如何能够让企业和员工清晰认识到这一点？那就需要建立良好的员工奖励机制。它要求企业注重员工的需求，站在员工的立场想事情，要结合人性永续激励，不要成为企业的独裁者。它要求员工为企业的发展贡献力量，也为自己的职业发展做长期规划，这样的激励机制才能为企业留住人才，帮助企业更好成长。

3 激励机制的内涵及作用

3.1 激励机制的内涵

激励一般是一个有机体努力追求某些既定目标的意愿程度，其目的在于满足有机体的某些需要。激励机制，是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和[1]。

激励机制包含两个要素：第一，发现他需要什么，然后用这个事物作为员工完成工作的报酬。这也就是说，要以人为本，站在员工的角度想事情，不要武断片面的决定员工的需要。第二，确定他的能力是否可能完成这项工作。简单来说就是，企业可以考虑员工的需求，前提条件是员工要有能力完成这项工作，并且达到企业的期望值，并不是一味地满足员工的要求。

3.2 激励机制的作用

激励机制可以很好地助长企业员工的工作热情，能为企业创造更大的价值。当然了，激励机制不仅是奖励，还要有惩罚。企业设定激励机制的初衷，是希望通过激励机制的运行，能有效地调动员工的积极性。但是，人员的不可控性因素决定了激励机制不会对每一个人产生积极影响。比如，企业制定条例不可能满足每一个人的期望，有人天生不服管，凡事都想反着来。那么，这个惩罚机制就成为约束他们的有效方法，这样才不至于使管理无序可循。

4 我国餐饮企业员工激励机制的建立

4.1 建立独特的考核制度

现在很多企业都已经不是拿“死工资”了，一个月干多干少都是那些钱，员工的积极性可想而知。绩效考核成为衡量工资的新标准，在完成基本工作的前提下，多干多得，少干少得，不干不得。考核管理层要细分，不仅要懂得管理，还要考核创新能力、员工满意度、处理顾客问题满意度等等[2]。因为现在很多管理层也都是从服务员、传菜员一步步晋升上来的，要服众还要有口碑。一天让你做50个零部件，多做一个奖励1元，和一天让你做50个零部件，少做一个扣1元相比，哪个更容易让人有积极性？必然是前者。

行业中赫赫有名的麦当劳就是一个鲜活的例子。在麦当劳，员工有一个普遍的信念：只要付出了努力，必有保障获得相应的地位和报酬。

4.2 建立良好的培训机制

就像前面所说，管理层都是从基层员工一步步走上来的，空降的管理层不容易服众。很多人在一个企业服务，除了养家糊口，更多的是实现人生的理想价值。那么，能为员工提供一个自我发展的空间就成为优秀人才择业的标准，此其一。其二，企业培养人才也是需要成本的，同样是用人，为何不好好培养，让他们一步步成长，这样企业才能发展的更长久，更壮大。那么，如何建立一个良好的培训机制呢？

第一，为员工提供培训机会。按照时间划分，每个月、每个季度等都要有培训的机会，无论是成功人士的经验传授，还是去成功企业里考察学习，都能让员工学习到宝贵的经验和知识。第二，要公平对待每个员工。除了优秀员工要经常培训提升自己，努力成为储备干部外，普通的员工也要有机会去学习，这样整个企业的人员素质都在提升，企业能够获得的收获便可想而知。

4.3 建立灵活的奖惩条例

激励机制不仅作用于个人，还会影响到周围的其他人。在良好的激励环境下，能充分发挥员工的主观能动性，激发员工的潜能[2]。这就要求企业的激励机制应该以奖励为主，惩罚为辅。首先说奖励，奖励方式可以分为物质奖励和精神奖励。物质奖励分为增加员工的工资、生活的福利、社会保险、发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级等。比如，在完成公司工作、任务方面取得显著成绩和经济效益的，可以奖励100—500元不等，看个人贡献值；对公司提出合理化建议的，可以在员工大会上通报表扬等等。其次说惩罚，建立惩罚机制的目的是为了促进公司各项规章制度更好的执行，严肃工作纪律。处罚方式可以分为通报批评、一次性罚金、减薪、留用察看和辞退。有奖有罚才能使员工积极工作，还能服从公司的管理。

4.4 提供员工足够的晋升空间

人往高处走，水往低处流，这是人人都知道的道理。对于每个有志青年来说，能够在所从事的行业成为佼佼者是值得骄傲的事。所以，餐饮企业要为员工提供一个创造自我价值的空间[3]。

首先，要一视同仁。计时工如果干得好，一样可以当经理。这样的可能性吸不吸引人？现在，很多大学生勤工俭学，利用课余时间去打零工，如果他们能到这样的餐饮企业工作，工作是不是更有干劲儿？而且，毕业在即，他们也要就业，如果打零工的企业让他们能够得到晋升的机会，他们会不会留在这里继续服务？对于餐饮企业来说，一个熟悉的老员工和培养一个新员工来说，人人都会选择前者吧。

5 结语

“无规矩不成方圆”，一个企业要想长久发展，就必须要有自己的规则。合理的激励机制有助于增强餐饮企业凝聚力，提高员工素质，提升员工积极性。餐饮企业要能站在员工的立场上考虑问题，机动灵活的制定激励机制。同时，公开透明的选拔人才，让人人有机会提升自己，这样才能留住人才，发展企业规模，并能够长久壮大的发展。

参 考 文 献

[1] 曹东.A餐饮公司一线员工激励机制研究[J].现代经济信息，2016（08）.

[2] 张钠.论中国餐饮连锁业人力资源激励机制[J].电子制作，2014（23）.

企业核心员工激励机制的研究 篇12

所谓核心员工是指高价值员工中拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能、在重要岗位上任职、掌握核心业务、控制关键资源、为企业经营和成长做出突出贡献的那部分群体, 他们是“关键岗位”上的“关键人”。企业核心员工一般具有以下四个基本特征:

1、拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能

所谓关键技能是指企业员工所拥有的对企业产品的效率、质量产品和特色具有决定性意义, 能够为企业创造很高的价值的某些特殊技能。核心员工的关键技能是企业培育和保持企业核心竞争力最重要的源泉。其关键技能在很大程度上具有一定的专用性和不可替代性。一句话, 核心员工是企业关键知识和技能的拥有者, 也是企业参与市场竞争的有力武器, 是培育和保持企业核心竞争力最重要的源泉与保障。

2、在重要岗位上担任职务

核心员工的工作岗位通常处在企业业务流程的重要环节上, 他们的工作效率和工作质量决定了业务流程能否高效运行, 而他们的离去则可以造成业务流程的中断。

3、为企业做出了突出贡献

由于核心员工掌握了关键技能、担任要职并且难以替代, 使得他们成为企业中人数比例很少而贡献度最高的群体。对一个企业而言, 核心员工只占到企业总人数的20%左右, 却创造了企业80%以上的财富和利润。核心员工建立和推动企业的技术和管理升级, 帮助企业形成核心竞争力。

4、可替代性差

一旦核心员工离职, 将会对企业的正常生产经营产生不利影响, 而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代。就算是找到了, 其招聘成本和培训费用也会很高。在一定时间和岗位上具有不可替代性, 这是甄别“核心员工”的关键, 因为从广义的角度上讲, 对企业发展“最有价值”会因判断标准和时间的不同而不同, 而一个企业内的成员对绩效都是有贡献的, 那么, 是否具有不可替代性就成了一个至关重要的标准。

前两个特征是核心特征, 后两条是辅助特征。即具备拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能, 这样的员工一般具有替代性差的特点, 同时为企业做出了突出贡献, 这样的员工才是核心员工;同理, 在重要岗位上担任职务, 掌握关键资源, 同时为企业做出了突出贡献或可替代性差的员工也是核心员工。

二、企业核心员工激励制度的现状及存在的问题分析

21世纪的经济时代, 知识和技能在企业占据越来越重要的位置, 核心员工的表现是决定企业发展快慢与效率高低的关键所在, 有效的核心员工激励制度是企业关注的重要课题。

企业的核心人员为企业创造的价值也是有目共赌, 为了更好的留住核心员工, 企业对核心员工的激励机制的重视程度日益加深, 对人力资源管理更加关心。但是由于环境和管理者的思想观念等原因, 企业对核心员工的激励机制还存在以下的问题:

1、企业不重视对核心员工深层次的激励, 激励形式单一

我国大部分企业对核心员工的激励只注重物质激励, 忽视精神激励和机会激励, 这样在一定形式上压制了员工的积极性和创造性, 使激励不能更好的为需要服务。现在有的企业只注重核心员工的物质激励——主要是员工工资和奖金, 外加奖惩制度。这些物质激励已经不能更好的满足核心员工的心理需要, 这种激励制度的执行与核心员工的付出、要求有一定的差距, 容易引起核心员工的不满, 造成核心员工流失。

2、核心员工的激励制度缺乏明显的针对性

企业没有对核心员工进行深入调查, 没有以深入的调查和科学的分析为基础, 结合公司的自身的特点对核心员工做出政策激励和措施。因此有些激励措施缺乏主观性和针对性。甚至激励措施的不当造成企业人力、物力、财力资源的浪费。有的企业对核心员工的个人业绩甚至根据领导者和管理者的主观判断和主观评价来确定, 忽视了个人绩效。

3、不能对核心员工的激励制度做出正确的理解

有的企业只是简单地将激励机制认为是奖励, 激励机制不配套。企业认为核心员工对物质激励的兴趣较大, 有一种向“钱”看的趋势。只能够片面理解和执行激励机制, 也与激励机制的不配套不平衡有关。只看重物质激励, 忽视了核心员工的精神激励、机会激励、情感激励, 使同事之间的关系日益疏远, 甚至紧张。这样失信于核心员工, 核心员工的积极性不高, 执行力不彻底, 最终造成人才的流失。

4、培训制度不完善, 方式单一

在知识经济时代, 公司想要繁荣起来, 就会想法设法使他的员工不断提高自己的工作能力, 而培训是提高这种能力的主要途径。同时, 培训与教育也是公司吸引员工留住员工的重要条件。为此, 公司必须将培训与教育贯穿于员工的整个职业生涯, 使得员工能够在工作中不断更新知识结构, 随时学习到最先进的知识与技能, 保持与公司同步发展, 从而使他们成为公司最稳定、最可靠的人才资源。培训的方式也过于单一陈旧, 没有突显对核心员工的培训优势, 从而导致公司对核心员工缺乏学习积极性, 不能为公司更好的服务, 影响公司按发展。

三、改进企业核心员工激励机制的对策

1、建立规范的核心员工的激励机制

制度是企业生存的根本。激励制度也要建立和完善, 企业的激励制度是激励员工给企业创造价值的不竭动力。企业要想在社会中立足不仅要正确引导员工的行为, 而且要朝向企业的预定目标奋斗。核心员工激励还要彰显公平公正和公义, 这样的激励才能使员工内心有公平感, 才能有更高的积极性和创造性为企业带来更多的财富。

2、薪酬制度一定要合理

避免企业中盲目性和随意性的发生, 薪酬不仅能调动员工的积极性, 而且是核心员工在企业中立身的重要物质基础, 还是联系核心员工与组织的纽带。建立一套公平公正的薪酬体系是现在所有企业的当务之急。企业在设计薪酬的时候一定要对内均衡, 对外有竞争力, 使核心员工感觉到公平, 业绩与薪酬挂钩, 按劳分配。

3、坚持以人为本, 高度重视核心员工在企业中的发展

企业对核心员工应进行深入的调查和了解, 做出科学的分析和判断, 做出正确的政策激励和措施。应该认识到核心员工为企业创造了更多更宝贵的价值, 人力资源应该合理的开发、有效地使用和高效的管理核心员工, 使核心员工为企业发挥更大的作用, 创造更大的价值。

4、重视核心员工的精神激励, 将激励制度人性化

在满足核心员工物质方面需求的基础上一定要满足核心员工的精神需求。首先要做的是情感激励, 榜样激励也是情感激励的一部分, 这就要求领导者和管理者要身先士卒, 为下属同事做出榜样, 起到带头示范的作用。再次是目标激励, 对于完成企业目标的核心型员工, 公司应该给予相应的奖励, 并且激励他再接再厉, 这样也能够激励其他核心型员工。最后还要采用多种激励方式, 如培训, 员工参与管理制度设计和工作内在激励等。

5、坚持物质激励、精神激励、机会激励相结合的原则

对核心员工的激励要物质激励、精神激励、机会激励三者结合起来, 如果取舍任其一都会打击员工的积极性, 使员工有不满足感, 在心里对企业失去信心, 影响企业目标的实现。应该为核心员工提供更多的升职空间和机会, 另外还要尊重核心员工的利益, 关心核心员工的生活, 为核心员工创造一个温馨的工作环境, 吸引更多的优秀人才加入到公司。

总的来说, 对核心员工进行有效的激励对企业而言有着不可估量的作用。有序、合理、有效的运用核心型人员, 可以使核心人员的工作潜能发挥到最大, 可以为企业创造巨大的价值, 以最小的投入换取最大的回报。因此, 加强核心人员的管理, 提高核心人员的忠诚度是企业人力资源的重要工作。企业一定要根据自己的实际行动, 综合运用各种激励机制对核心员工进行人性化的管理, 使企业立于不败之地。

摘要：随着经济的发展, 社会的进步, 人们的工作压力增加, 企业间的竞争日益加剧。摆在企业人力资源管理面前的问题就是如何加强核心员工的管理, 建立有效的激励机制, 防止核心员工的流失, 这样才能提高企业的竞争力, 使企业立于不败之地。核心员工是企业的中流砥柱, 给企业创造出不可估量的绩效与业绩;核心员工有较高的从业经验和专业技术;核心员工所具备的素质和能力使他们对企业来讲是有价值的、稀缺的、骨干的和难以替代的。一旦核心员工跳槽, 将会对公司的正常运作产生不利影响, 企业核心员工经过长期的学习、总结、培训, 有着专业的技能, 空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代, 就算找到了, 其招聘成本和培训费用也会很高。因此, 企业核心员工的激励机制显得尤为重要。

关键词：激励机制,核心员工,招聘,培训

参考文献

[1]张婷.我国企业知识型员工激励机制研究[D].中南林业科技大学, 2011年

[2]郑超, 黄攸立.国有企业核心型员工激励机制的现状调查及改进策略[J].华东经济管理2001, 15 (3) :30-34

[3]李春.科技型企业核心员工激励[J].长江工程职业技术学院学报2011, 28 (4) :51-53

[4]陈军.中小企业知识型核心员工流失分析与对策研究[J].湖北经济学院学报 (人文社会科学版) 2011, 8 (9) :54-56