公司员工激励标语激励格言

公司员工激励标语激励格言（共12篇）

公司员工激励标语激励格言 篇1

清晨7问：

我今天的目标是什么？ 我的终极人生目标是什么？ 今天最重要的一件事是什么？ 我今天如何与周围的人相处？ 我今天要学哪些新知识？ 我今天要有怎样的心情？ 我今天怎样比昨天做的更好？ 夜晚7思：

我今天是否完成了我的小目标？ 我离我的大目标还有多远？ 今天发生的一切对我有什么好处？ 我如何才能做的更好？ 我今天做事情有没有全力以赴？ 我明天的目标是什么？ 7大生活信念：

今天，我开始新的生活！我是最棒的，我一定成功！我用微笑面对每一个人！

我爱我的事业、工作、家庭和朋友！我每天一定要进步一点点！我要立即行动，决不拖延！我要坚持到底、决不放弃、直到成功！

7大自我提醒：

人是为梦想而活，不是为金钱名利而诱！

你的内心改变了，你的世界也就改变！永远不要放弃对成功的追求！要让事情变好，先让自己变好！先处理心情，再处理事情！失败是从你放弃开始的！要认真、要快、要全力以赴！

公司员工激励标语激励格言 篇2

一、文献综述

(一) 国外文献

Masson (1971) 利用两阶段回归法对了航空、化学、电子行业中39家公司的薪酬数据进行实证研究, 研究结果表明对有较高的薪酬绩效的企业, 其未来绩效会更好。Abowd (1990) 利用l981年至1986年600家企业中25000名高管的数据, 通过分析上一年的薪酬绩效敏感度与下一年的公司绩效之间的关系发现基于股票价格绩效的奖励与公司市场价值具有显著相关关系。Murphy (1985) 选取1964年至1981年美国73家大公司高管人员为样本数据分析了高管薪酬与股东收益之间的关系, 发现管理者薪酬与公司营业收入正相关。1990年Jensen和Murphy基于1974年至1986年1049家公司和1980年至1994年426家公司的统计数据, 利用OLS回归和2SLs回归方法进行实证研究, 研究结果表明期权激励效果强于工资和奖金。Hall and Liebman (1998) 、Hamid Mehran (1995) 研究决定高管薪酬的因素, 发现高管薪酬与企业绩效之间存在一定的联系。Kaplan (1994) 通过研究日本大公司高管薪酬与企业绩效之间的关系发现高管薪酬与企业收入、股票回报率相关、且在一定程度上与销售绩效衡量指标相关。Rosen (1982) 、Barro (1990) 等研究发现经理报酬和企业规模之间存在显著的正相关关系。

(二) 国内文献

国内学者黄建山 (2010) 认为上市公司应从“绩效导向 (注重利润结果) 理念”向“效率导向 (注重资源配置过程) 理念”转变, 并提出进一步提升我国上市公司效率的政策建议。魏刚 (2000) 从效益导向对上市公司高层管理者的激励状况、高管激励与企业业绩之间的敏感性、高管报酬与企业规模的相关性进行研究, 结果表明我国上市公司高管薪酬与企业绩效不相关, 其报酬水平与所持股份存在负相关, 并受所处行业景气度的影响。李增泉 (2000) 以总经理、董事长的持股比例、年度薪酬为研究对象, 也得出了类似的结论, 但他的研究结果同时表明高管薪酬与公司所在地区有密切关系。张立辉等 (2005) 采用独立性检验的方法分析高管薪酬与绩效之间的关系, 结果表明二者之间不具有相关性。谌新民等 (2003) 研究也得出了高管人员年度报酬与企业绩效不相关的结论。

二、研究设计

(一) 研究假设本文提出如下假设:

假设1:公司管理层薪酬总量与公司战略性投资、不同层次高管人员薪酬水平差异化程度、公司主营业务增长率、公司年度新增投资增长率、加权净资产收益率、公司所在地区人均GDP、同一层次高管薪酬差距呈显著正相关关系

假设2:公司经营绩效与短期显性固定薪酬、短期显性变动薪酬、短期隐性薪酬 (在职消费) 、长期激励性报酬、风险收益呈显著相关关系

假设3:公司经营绩效受公司规模、行业属性、上市年限、所有制性质五因素影响, 与五因素呈显著相关关系

(二) 样本选取和数据来源

为保证研究样本中薪酬涵盖范围具有一定宽度, 本文选取截止2009年已实施股权激励的上市公司为研究对象, 选用各公司2009年年末的截面数据对薪酬结构与企业绩效进行实证研究。为了保证样本数据的有效性、消除异常样本对研究结论的影响, 剔除了样本中只有董事或监事一人持股的公司、以及信息不完全和金融类上市公司。最后得到7个行业中的34家上市公司为有效样本, 有效样本数量及行业分布如表 (1) 。样本数据来自于中国证监会网站和上市公司年报。

(三) 变量定义

薪酬契约激励导向是公司薪酬体系设计的总体原则, 是公司文化、经营理念在薪酬体系上的反映, 它引导管理层行为。研究选取战略导向、工作导向、能力导向、效率导向、绩效导向、福利导向、公平导向作为影响薪酬契约激励的导向因素。选取短期显性固定薪酬、短期显性变动薪酬、短期隐性薪酬 (在职消费) 、长期激励性报酬、风险收益作为影响薪酬契约激励导向的结构因素。选取公司规模、行业属性、上市年限、所有制性质五因素作为影响薪酬契约的公司特征因素。本文具体的被解释变量、解释变量和控制变量及相对应指标如表 (2) 和表 (3) 所示。

(四) 模型构建

为了分析薪酬激励导向性。本文以公司管理层薪酬总量为被解释变量, 以能代表七个激励导向性的指标为解释变量, 分析我国上市公司薪酬设计的激励导向性。设计的回归模型如下:TSAL=β0+β1STRA+β2WORK+β3ABI+β4EFFI+β5PERO+β6WELF+β7FAIR+μ

为了分析公司薪酬结构与绩效间的关系, 本文以公司经营绩效指标为被解释变量, 以薪酬构成要素为解释变量, 以影响薪酬总量的公司特征因素为控制变量, 设计回归模型如下:ROE=β0+β1SDW+β2SDVW+β3SRW+β4LIW+β5RIN+β6SIZE+β7IND+β8YEAR+β9WONS+μ

三、实证检验

(一) 描述性统计

由表 (4) , 对样本数据初步分析看出:样本平均每名高管年薪为56万元, 最小值为10.04万元, 最大值为332.16万元, 激励不足与激励过度的现象并存。激励不相容很难调动高管的积极性, 同时也促使高管为寻求更多的薪金补偿而具有追求隐性收入倾向以弥补自身收益的不足。高管风险收入差距较大, 最大值为2018.7万元, 还有有部分上市公司尚未采取风险收益的薪酬形式。高管中平均持股人数为69.405%, 还有30%的高管尚未持有公司股份。持股高管的平均持股比例为3.64432%, 比例偏低。上市公司高管平均在职消费占主营业务收入的6.5%, 也就是说100元的主营业务收入中将有6.5139元用于高管的在职消费。其中最高的在职消费水平已达到了16.3762%, 高管的在职消费水平已严重超过了正常的办公消费水平。

(二) 回归分析

通过表 (5) 和表 (6) 回归分析结果可以发现, 我国上市公司薪酬具有显著福利导向性, 失去了绩效激励功能。与公司绩效水平有显著性影响的薪酬结构性因素有公司高管显性固定薪酬、显性变动薪酬、在职消费水平、风险收益, 具有显著性影响的特征性因素为公司所处行业、公司规模与所有制性质。对于制造业上市公司公司高管在职消费、风险收益与公司绩效关系显著;对于非制造业上市公司公司高管短期显性变动薪酬、公司规模与公司绩效关系显著。对于国有性质上市公司, 高管短期显性固定薪酬、风险收益、行业属性对公司绩效影响显著;对于非国有性质上市公司得不出具有显著性意义的结论。

薪酬作为重要的激励手段在设计上应服从于公司治理理念, 美国公司治理理念是实现股东权益最大化, 日本公司治理理念更注重于员工利益保护。我国在20世纪90年代初创建沪、深证券交易市场后对通过拟IPO方式上市的公司规定了较为严格的进入门槛, 其中公司收益性指标如净资产收益率是判断公司能否被获准公开募集股份的关键性指标, 不仅如此, 在公司公开目击股份上市交易后如果公司绩效指标达不到要求, 公司将失去进一步通过股票市场募集资金的资格, 如果公司连续两年净利润为负, 公司将被实施退市风险警示甚至退市。我国证券资本市场对上市公司取得良好绩效有刚性要求, 从这个前提出发我国上市公司薪酬体系设计上似乎应满足绩效激励导向, 至少应满足效率导向或工作导向, 但实证结果为福利导向, 失去了绩效激励功能, 原因可能为以下几点:第一, 上市公司高管薪酬体系不是主动系统设计的结果, 具有随意性。我国上市公司高管薪酬实践中存在“激励不足”与“激励过度”并存的现象, 其根源在于中国上市公司至今还缺乏一个系统有效的高管薪酬形成机制, 从而导致激励导向实证结果与理论预期不一致。第二, 在公司创始期高管薪酬体系是按某种导向设计的, 但随着时间推移, 公司发展变化, 薪酬体系没有跟上公司变化的步伐, 逐渐失去了其原来激励导向功能, 从我国上市公司高管薪酬变化情况看这一原因可能性较大。第三, 经理人市场不健全导致长期薪酬难以发挥激励作用。从薪酬结构与公司绩效关系实证结果看, 影响公司绩效水平的薪酬结构性因素有高管短期显性固定薪酬、短期显性变动薪酬和风险收益, 公司特征因素有行业属性和所有制性质。总体来讲, 短期薪酬与公司绩效存在显著性关系, 而长期激励性报酬与公司绩效不存在显著性关系, 在进一步关于股票期权与公司绩效水平关系的实证中存在我国上市公司股票期权与公司绩效不存在显著性关系的结论, 原因是在经理人市场不健全的背景下, 股权激励难以发挥提升公司财务绩效的作用。

四、结论与建议

从本文实证结果看, 上市公司高管薪酬体系背离了激励导向原则, 也偏离了公司治理固有逻辑, 不按投资人权益最大化原则设计高管薪酬体系将动摇证券资本市场存在的基础, 股权分置改革也难以实现其制度设计的初衷。为使我国证券资本市场薪酬体系设计回到有利于促进投资人权益最大化的轨道上来, 提出以下政策建议:第一, 完善公司高管薪酬体系激励导向制度设计。上市公司高管薪酬激励制度设计涉及公司经营理念、发展战略、经营状况、公司文化、相关政策法规等多项因素, 只有在充分考虑这些因素的基础上才能设计出科学合理有效的薪酬制度。不仅如此, 在具体薪酬制度设计过程中还要考虑薪酬契约的导向因素、各种影响激励作用发挥的结构性因素和发挥作用的约束条件, 只有在系统分析基础上设计出来的薪酬制度才能实现预想达到的激励导向效果。第二, 加强高管薪酬与公司绩效的联动。从样本公司个案历史分析可以发现很多上市公司薪酬体系刚性, 缺少与公司绩效的联动, 例如在2006年至2007年企业外部经济环境良好背景下, 很多公司业绩上升, 但公司对外公布的高管薪酬水平没有大的变化。在2008年金融危机背景下很多公司业绩下滑, 反映公司绩效的一系列指标大幅下降, 但由于薪酬体系刚性刚性, 高管薪酬水平同样没有发生很大的变化。只有在制度设计基础上加强上市公司高管薪酬与公司绩效的联动才能使我国上市公司高管薪酬体系回复到激励导向原则上来, 发挥其应有作用。第三, 完善长期股权激励制度发挥作用的基础条件。创造良好的股权激励外部环境, 包括健全市场交易制度, 完善股票价格形成机制, 完善股票行权方式, 引入非财务指标行权条件, 健全经理人市场, 增强高管薪酬信息透明度, 完善税收法规等。

摘要：薪酬契约激励导向是公司薪酬体系设计的总体原则, 是公司文化、经营理念在薪酬体系上的反应, 引导管理层行为。本文研究发现, 上市公司薪酬具有显著福利导向性;对于国有性质上市公司, 高管短期显性固定薪酬、风险收益、行业属性对公司绩效影响显著;对于非国有性质上市公司不具有显著性。

我国证券公司员工激励措施研究 篇3

关键词：证券公司；员工；激励

中图分类号：F127文献标识码：A 文章编号：1003-949X(2009)-04-0038-03

目前，我国证券公司存在的最大问题就是长期激励不足。我国大多数证券公司的激励机制只解决了短期激励问题，存在的问题是激励形式单一，重物质激励轻精神激励，重短期激励轻长期激励。长期激励相对不足易于引发经理的短期行为，这已成为制约证券公司发展的瓶颈。同时，这种问题的存在使得证券公司的员工重视短期经济效益，轻视个人技能的发展，从而在各个证券公司之间频繁地流动，给证券公司人力资源管理带来很大的麻烦，也对公司业务产生不利影响，这对我国证券公司发展极为不利。

在组织的各种资源中，人的因素决定了管理的有效性。因此现代管理学认为，如何正确地领导员工，如何调动员工的积极性，是管理的核心问题。所以本文旨在结合证券行业从业人员的特点，应用管理学理论，探讨证券行业员工激励的有效措施。

一、证券行业从业人员的特点

证券行业员工普遍受过高等教育，大都有理想有抱负，基本符合管理学“社会人”的特点，即：

1.博学自信、较高的个人素质

证券公司员工通常拥有先进的专业或管理知识和技能，甚至有些员工还是专业、管理知识和技能相结合的复合型人才，并且其学历都较高，硕士、博士所占比重相当高，具有较高的个人素质。在知识经济的今天，知识就是财富的理念已渐渐被人们接受，许多事实也充分证明了这一点。员工已清晰地认识到只要有知识、有能力，就能有事业、有前途，因此他们对自己充满信心。

2.职业独立、流动意愿强

在现实社会中，一个人的价值往往需要通过他工作的组织和自身职位来体现，一旦脱离了所任职的组织，在丧失收入来源的同时也就暂时失去了原来的社会地位和价值。但是在知识经济时代下，知识已取代资本成为更为稀缺的经济资源,长期保持雇拥关系的可能性降低了。证券公司员工凭借自己的知识和技能,不仅对组织有较大的选择性，而且脱离、独立于组织同样能体现自我价值，并得到社会认可。由于证券公司员工对组织的依赖性明显低于其它员工,其职业流动性也随之增大。

3.工作自主、不崇尚任何权威

与流水线上的操作员工被动地适应设备运转相反，证券公司员工更倾向于拥有一个宽松、自主的工作环境，希望在工作场所、工作时间方面有较大的灵活性。他们更强调工作中的自我引导、自主管理。另外，由于员工在证券方面具有特殊技能和知识本身的不完善性,他们往往可以对其上级、同僚和下属产生影响，使得他们并不崇尚任何权威。

4.渴求知识、勇于挑战,并具有较强的自我价值实现愿望

证券公司员工要跟上日益更新、发展的知识，除了工作实践外,还必须不断学习和培训，因而他们渴望得到更多的学习机会，以不断充实、提高自己。而且由于，他们的生理需要和安全需要往往已得到满足，因而会转向追求更高层次的需求。对证券公司员工而言,高薪名位只是前来投效的诱因，他们工作的主要目的是为了实现个人的理想、抱负,最大程度地发挥个人潜能。他们往往具有较强的事业心和自我价值实现愿望，更热衷于具有挑战性、剌激性的工作，把攻克难关看作一种乐趣,一种体现自我价值的方式,并从中获得满足。

5.工作具有风险性,且工作过程难以监控，工作成果难以衡量

证券公司员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的资本市场中充分发挥个人资质和灵感，应对各种可能发生的情况,工作具有较大风险性。而且他们工作主要是思维性的脑力劳动，工作过程往往是无形的，可能发生在每时每刻和任何场所，工作没有确定流程和步骤,在管理上无法用泰勒的任务分析或任务管理方法。因此对其工作过程的监控既没意义，也不可能。

二、证券行业员工激励中存在的问题

1.我国证券行业员工激励中存在的主要问题是：

（1）激励不足，这也是目前证券公司中存在的最大问题。

一是企业的管理层与普通职工之间在工资、薪金等货币性物质激励方面事实上形成了一刀切，说明收入分配上的大锅饭依然存在，其弊端显而易见。二是企业以灰色收入方式增加了管理层的收入，如发放购物券、提供各种补助津贴、报销相关个人费用等。灰色收入的存在，不但影响了收入分配的透明度，给监督带来了难题，且在一定程度上助长了贪污受贿的腐败之风，同时也降低了可支配收入，削减了在其他方面的支付能力，如购房、娱乐、旅游、子女教育等。

（2）重物质激励，轻精神激励；重短期激励，轻长期激励。

不少从业人员关注短期收益，不重视个人技能的发展，在各个证券公司之间频繁流动，这种现象与证券公司在激励机制方面缺乏有效的长期激励手段有直接关系。仅有20%多的证券公司认识到员工职业发展计划和培训对员工激励的重要性与薪酬是处于相同的地位，大多数证券公司将职业发展和培训置于次要或更不重要的地位。同时，在长期激励机制中，各证券公司除了缺乏对员工的职业生涯规划，以及目标管理以外，最缺乏的就是紧密联系公司长远利益和员工长期利益的激励手段，也就是缺少员工持股计划，以及期权奖励计划。

（3）没有形成制度化的高管人员激励保障机制，没有形成与高管人员对股东贡献相联系的制度化报酬。

从现有情况看，证券公司对高管人员的奖励只存在于其在岗时，没有由于离职的高管人员在岗时的业绩表现，及有利于证券公司长期发展的各种行为而给予离职后的奖励。这种状况容易造成高管人员在岗时产生不利于股东或员工的短期行为。

2.我国证券行业实施激励的必要性：

（1）证券公司与员工在价值观、目标上存在着较大的偏差。

在签约之前，员工的价值观、目标显然与证券公司的不一致,虽然签约以后，员工行为开始受到合约约束，并由于他们已经成为公司一员而增强了对公司价值观、目标的认同感。然而在现实中,由于证券公司员工的教育程度、工作性质、工作方法等不同，使得他们形成了独特的思维方式、情感表达和心理需求，加上认识本身的复杂性，因而他们个人的价值观、目标与证券公司所倡导的价值观、目标不可能达到完全一致，不可避免地存在着较大的偏差。

（2）员工的积极性、创造性已经成为决定证券公司绩效最主要的变量之一。

资本、技术和管理是组织效率的三根支柱。不可否认，在物质生产领域，企业主要以资本和技术投入的增加来提高绩效,资本和技术永远具有不可替代的作用。但在金融证券领域，管理是决定企业效益的关键因素。而激励是管理最关键的职能，而且也是第一位的职能，因为在证券公司管理中只有首先调动起员工的积极性，才能通过他们实现计划、组织和控制职能，维护企业正常运转，进而实现企业目标，可以说,“激励是管理的核心”。因此激励也是决定企业绩效的关键因素。正如管理学家的研究表明，企业绩效是经营者与员工能力和受激励程度的函数,即绩效=F(能力×激励)。通过激励来调动员工的积极性、创造性对提高证券公司绩效具有至关重要的意义。

三、有效的员工激励措施

有效的员工激励措施包括物质激励和非物质激励。

（一）物质激励

1.建立全面的薪酬激励

目前国内各证券公司均将薪酬作为吸引人才的一个最重要的手段使用，各类人才，特别是研究、投资银行、电脑人员在证券公司之间的流动，也主要以薪酬的高低为最基本和重要的条件，各类人才的流向总是由薪酬水平的高低所决定。薪酬是目前各证券公司采用的最基本的激励手段，其主要组成部分包括：工资、奖金、福利等。

证券公司还可以实行年薪制度：综合考虑管理人员的工作效益、所负担经营责任的轻重、风险程度的大小等，确定年收入的多少。这种方式强化了经营者的责任和利益、成果和所得之间的联系，比一般的工资、奖金和福利的薪酬结构更具有激励性。

2.灵活的福利制度

由于知识型员工更强调个体的自主性，因而证券公司可采取灵活的多种福利政策：

（1）住房贷款利息给付计划

这是目前众多企业普遍推行的较先进的一种方案，即根据企业薪酬级别及职务级别确定每个人的贷款额度，在向银行贷款的规定额度和规定年限内，贷款部分的利息由企业逐月支付。也就是说，员工的服务时间越长，所获的利息给付越多。

（2）商业人寿保险

除正常的养老保险金之外，企业还可为关键职位的员工购买商业人寿保险，并允许员工自行交保再增购一定数额的额外保险。

（3）带薪休假

这并不是新兴事物。针对知识型员工的自主性，东海证券公司作为智力型企业可对其员工制定带薪休假期限，如有一些智力型企业给予员工的带薪休假期限，最长的已达25天。

（4）增加集体活动

人们总说“人是社会的人”。可见人不仅仅是一个体，而更应该过一种集体的生活。我国证券公司应该充分认识到这一点，经常组织一些集体活动，增强同事之间的相互了解和友谊，如带家属的聚餐、年节的座谈会、团体旅游等等。这样，就增强了公司的凝聚力，能使公司看起来像一个大家庭，有助于大家在工作中团结一致、协调工作。

（5）人性化的津贴

人性化的管理一直是企业所追求的，那么可以专门设置一些人性化的津贴。对于知识型员工来说，收入的多少并不是激励他们努力工作的唯一因素。例如：发放生日慰问金。虽然数目不大，但体现了企业的关怀，体现了企业把员工看作了一家人的态度。

（6）员工持股计划

此举尤受一些绩优企业雇员的欢迎，不少雇员为保住股票持有权甚至拒绝其它企业的高薪诱惑。从世界各国的实践来看，激励公司员工最主要的方式不是股票期权，而是员工持股计划ESOP。

（7）综合福利计划

现在许多企业采纳自80年代起风靡美国的“自助风格福利组合”方案，也有人称其为“综合福利计划”，即公司把花在每个雇员身上的附加福利数额告诉雇员，允许雇员在公司指定的多项福利计划中选择，直至花完其个人额度为止，但对某些重要福利则规定最低额度。这种报酬组合使得员工报酬个体化，从而把福利因素变成激励因素。

（二）非物质激励

根据赫兹伯格的激励－保健理论，外部因素，如公司政策及行政管理、监督者、与主管的关系、工作条件、地位和生活条件等这些因素改善了，只能消除员工的不满，却不一定有激励作用，也不能激发他们工作的积极性；如果想在工作中激励人们，就要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是内部奖励，是激励因素。因而，再结合对知识型员工的特点和需求分析，可以得出，对知识型员工的激励就更要强调非物质激励方面的因素。

1.为员工创造和谐的工作气氛

组织集体活动，组织各类座谈会、联谊会等，创造条件使员工能够广交朋友，扩大社交面。人本主义心理学家马斯洛指出人的需求分为五个层次，即生理的、安全的、社交的、自尊的和自我实现的。从证券公司员工的的特点可以看出，此行业从业人员的“生理的、安全的”需求已经满足，能够对员工产生激励作用的是“社交的、自尊的、自我实现的”需求。这就要求管理者认清问题，对症下药。

2.工作的多元化和挑战性

知识型员工凡事都有他们自己的思考，尤其是在技术上喜欢挑战性。与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

3.下放决策权，鼓励员工参与管理

下放决策权，谋求决策的科学性，更重要的是求得知识型员工对决策的理解，使员工感到上级主管的信任，从而体会到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，给予知识型员工一定的权利，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，这种方式对知识型员工提供了一个取得别人重视的机会，从而给人以一种责任感。

4.职业生涯设计激励，建立个人发展双阶梯晋升制度

企业应充分了解知识型员工个体成长和职业发展的意愿，应使他们目前的工作与其自身的职业生涯规划相吻合，这也是他们的一种心理契约要求：期望有一个“富于变化的职业生涯设计”。所以组织要关心、帮助员工进行自身的职业生涯设计，使员工能够清楚地看到自己在组织中的前途，提高员工对组织的忠诚度和工作积极性，最终达到组织的激励目的。

5.教育培训激励，建立面向未来的人力资源投资机制

高新技术企业应为知识型员工提供更多的学习培训机会。培训不仅使员工提高自身的知识水平和技能，更能令员工有足够的资本面对将来的挑战，达到自我价值的不断增值。所以员工培训既可维护企业长远利益，又可满足员工自我成长与发展需求，是一种切合实际的激励手段。

参考文献：

[1]毛宗平，陈海明.浅议证券公司员工激励与激励机制的构建[J].商业研究，2004(6).

[2]张怡.证券行业员工激励措施浅议[J].改革与理论，2003(3)

[3]何诚颖，陈东胜.证券公司股权激励改革的路径及模式选择[J].证券市场导报，2006(11).

[4]石金鑫.我国上市公司股权激励得探讨[J].经济师，2007.

公司激励标语 篇4

十年知情重，心随时代动。

凝聚嘉彰共创辉煌。

不要小看自己，人有无限可能。

自信的生命最美丽。

拧成一股绳，搏尽一份力，狠下一条心，共圆一个梦。

发扬冠军精神，重振北京雄风。

点燃正能量，引爆小宇宙。

建优质工程，树千秋丰碑。

只要有正确的方法，成功是件简单的事。

因为有我，所以更好。

创新发展扩展出口，居心做事承前启后。

整合，分享，共赢。

只有充分地放松，才能有力地出击。

我拼搏，我精彩，我奋斗，我幸福。

有志者事竟成，我行动我定能。

因为有缘我们相聚，成功靠大家努力。

抢抓新机遇，增创新优势，再创新辉煌。

迎新恋旧不醉不归。

破天一啸展我芳华!

赚钱靠大家，幸福你我他。

诚信才立足，质量方致远。

岁岁痛饮祝捷酒，猴年怒放报春花。

携手分享春暖花开。

保险公司团队激励标语 篇5

2.红五月里拜访忙，业绩过半心不慌。

3.观念身先，技巧神显，锲而不舍，芝麻开门。

4.风起云涌，人人出动，翻箱倒柜，拜访积极。

5.追求品质，只争朝夕，全力以赴，矢志不移。

6.团结一心，其利断金，团结一致，再创佳绩。

7.新单续保并肩上，全力冲刺创辉煌。

8.没有一种不通过蔑视、忍受和奋斗就可以征服的命运。

9.攻守并重，全员实动，活动目标，服务导向！

10.提高售后服务质量，提升客户满意程度！

11.经营客户，加大回访，用心专业，客户至上！

12.服务三一五，回访老客户。

13.世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。

14.没有天生的信心，只有不断培养的信心。

15.业务规划，重在管理，锲而不舍，永葆佳绩。

16.创意是金钱，策划显业绩，思考才致富。

销售激励格言 篇6

1、要让事情改变，先改变我自己；要让事情变得更好，先让自己变

得更好！

2、成功者愿意做失败者不愿意做的事情，所以他成功！

3、成功的秘诀是努力，所以的第一名都是练出来的。HARD WORK！

4、顾客不是买产品,他更买你做事认真的态度。

5、成功者,做别人不愿意做的事情,做别人不敢做的事情,做别人做

不到的事情。

6、要想让客户记住你，你得先记住你的客户；要想让客户想着你，你得总是想着你的客户。

7、多熟悉顾客喜欢的一种知识，就多一次成功的机会。

8、注意他人成功的结果，并经常思考他人成功的原因。

9、成功的秘诀是努力，所以的第一名都是练出来的。HARD WORK！

10、每天晚上把当天交谈过的每一个人的名字和内容复习整理一遍.11、成功的起始点乃自我分析，成功的秘诀则是自我反省。

12、只向最顶端的人学习，只和最棒的人交往，只做最棒的人做的事。

13、对销售者而言，善于听比善于辩更重要。

14、只要你说的话有益于别人，你将到处受欢迎。

15、世界上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。

16、欲望以提升热忱，毅力以磨平高山。

17、不要等待机会，而要创造机会。

2014年全国注册建造师考试

建设工程造价管理

建设工程计价

建设工程造价案例分析

建设工程技术与计量

18、怕苦的人苦一辈子，不怕苦的人哭一阵子。

19、行动是治愈恐惧的良药，而犹豫和拖延将不断滋养恐惧。20、任何业绩的质变都来自于量变的积累。

21、再长的路，一步步也能走完；再短的路，不迈开双脚也无法达到。

22、成大事不在于力量多少，而在能坚持多久。

23、不为失败找借口，只为成功找方法。

24、经销商把我从门口推出来，我再从窗子爬进去。

25、思路决定出路，态度决定高度。

26、市场不相信眼泪，眼泪证明你的脆弱。

27、大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。

28、每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路。

29、以诚感人者，人亦诚而应。

30、环境不会改变，解决之道在于改变自己。

31、永远做得比期望值高，因为成功属于那些不预支成功荣耀且努力

不懈的人。

32、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。

33、积极的人在每一次忧患中都看到一个机会，而消极的人则在每个

机会都看到某种忧患。

34、没有口水与汗水，就没有成功的泪水。

35、一个能从别人的观念来看事情，能了解别人心灵活动的人，永远

不必为自己的前途担心。

36、从来不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起来，才是最大的荣耀。

37、含泪播种的人一定能含笑收获。

38、不论你在什么时候开始，重要的是开始之后就不要停止。

39、做决定之前仔细考虑，一旦作了决定就要勇往直前、坚持到底。40、生命之灯因热情而点燃，生命之舟因拼搏而前行。

41、最远的距离不是南极到北极，而是头到脚的距离。

42、你在什么地方不要紧，重要的是你在朝什么地方走。

43、不要过度承诺，但要超值交付。

44、乐观者在灾祸中看到机会；悲观者在机会中看到灾祸。

45、你的选择是做或不做，但不做就永远不会有机会。

46、命运如同手中的掌纹，无论多曲折，终掌握在自己手中。

47、性格决定命运，选择改变人生。

48、这一秒不放弃，下一秒就有希望！坚持下去才可能成功！

49、态度决定一切，实力捍卫尊严！人要经得起诱惑耐得住寂寞！

50、千里之行，始于足下！销售是一份痛并快乐的工作，有许多需要学习的东西，销售技巧、沟通技巧、甚至团队建设、提升执行力等等，而最最重要的就是那一份永不磨灭的激情。下面是为激励销售人员的励志名言：

没有一种不通过蔑视、忍受和奋斗就可以征服的命运。

伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。

世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。

当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。世界上那些最容易的事情中，拖延时间最不费力。人之所以能，是相信能。

一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。

欲望以提升热忱，毅力以磨平高山。

一个能从别人的观念来看事情，能了解别人心灵活动的人，永远不必为自己的前途担心。

一个人最大的破产是绝望，最大的资产是希望。人之所以能，是相信能。

一个有信念者所开发出的力量，大于99个只有兴趣者。每一发奋努力的背后，必有加倍的赏赐。

欲望以提升热忱，毅力以磨平高山。

一个能从别人的观念来看事情，能了解别人心灵活动的人，永远不必为自己的前途担心。

一个人最大的破产是绝望，最大的资产是希望。不要等待机会，而要创造机会。

昨晚多几分钟的准备，今天少几小时的麻烦。做对的事情比把事情做对重要。人格的完善是本，财富的确立是末。人生伟业的建立，不在能知，乃在能行。任何的限制，都是从自己的内心开始的。

我们的生活就象施行，思想是导游者;没有导游者，一切都会停止。目标会丧失，力量也会化为乌有。歌 德

公司员工激励标语激励格言 篇7

一、伊利股份股权激励计划概述

2006年12月28日, 内蒙古伊利实业集团股份有限公司第二次临时股东大会审议通过了中国证监会表示无异议的《内蒙古伊利实业集团股份有限公司股票期权激励计划 (草案) 》, 伊利股份的股权激励计划正式开始实施, 2006年12月28日为此次股权激励的授予日。根据该股权激励计划, 伊利股份授予激励对象5000万份股票期权, 每份股票期权拥有在授予日起8年内的可行权日以行权价格和行权条件购买一股伊利股份股票的权利。激励对象获授股票期权的行权价格为13.33元, 通过利用布莱克——斯科尔斯模型, 计算得到股票期权授予日的公允价值为14.779元/份。激励计划的股票来源为伊利股份向激励对象定向发行5000万股伊利股份股票。自股票期权激励计划授予日一年后, 满足行权条件的激励对象可以在可行权日行权。激励对象应分期行权, 激励对象首期行权不得超过获授股票期权的25%, 剩余获授股票期权, 激励对象可以在首期行权的1年后、股票期权的有效期内自主行权。该股权激励计划规定的行权条件为:首期行权时, 伊利股份上一年度扣除非经常性损益后的净利润增长率不低于17%且上一年度主营业务收入增长率不低于20%;首期以后行权时, 伊利股份上一年度主营业务收入与2005年相比的复合增长率不低于15%。其中, 扣除非经常性损益后的净利润增长率是指该年度 (N年度) 扣除非经常性损益后的净利润与上一年度 (N-1年度) 相比的增长比例;主营业务收入增长率是指该年度 (N年度) 主营业务收入与上一年度 (N-1年度) 相比的增长比例。激励对象因该次激励计划行权后获得的股票, 自行权之日起一年内不得卖出, 否则所得收益归公司所有, 伊利股份董事会将收回其所得收益。

二、伊利股份股权激励会计处理方式

由于伊利股份自2007年1月1日起执行新《企业会计准则》, 因此在等待期内的第一个资产负债表日——2006年12月31日, 伊利股份没有按照股份支付会计准则确认股权激励费用。2007年4月26日召开的伊利股份第五届董事会第十次会议, 以确定业绩考核指标计算口径为名, 将首期行权条件中的“扣除非经常性损益后的净利润增长率”这一关键指标进行了修改。修改后的“扣除非经常性损益后的净利润增长率”为公司经审计的当年利润表中的“净利润”基础上调整后的“扣除非经常性损益后的净利润”加上股票期权会计处理本身对净利润的影响数, 与上一年利润表中的“净利润”基础上调整后的“扣除非经常性损益后的净利润”加上股票期权会计处理本身对净利润的影响数相比的实际增长率。由于2007年12月28日能否首次行权, 取决于2006年的“扣除非经常性损益后的净利润增长率”是否达到17%, 而2005年不存在股票期权会计处理对净利润的影响, 因此修改后的“扣除非经常性损益后的净利润增长率”指标实际上是将股票期权会计处理对净利润的影响数从中剔除。修改后的2006年“扣除非经常性损益后的净利润增长率”为28.58%, 不低于17%;且2006年主营业务收入增长率为34.20%, 不低于20%。这意味着2007年12月28日可以达到25%所获授期权的行权条件, 因此应在等待期内的唯一资产负债表日———2006年12月31日, 确认25%所获授期权的费用18473.75万元 (5000万×14.779×25%) , 同时确认资本公积 (其他资本公积) 18473.75万元。鉴于自2007年执行新的会计准则, 伊利股份在2007年对上述股权激励事宜进行了追溯调整, 调减2007年初留存收益18473.75万元, 调增资本公积18473.75万元。由于在2007年存在利润分配以及认股权证行权等情况, 因此, 股票期权数量调整为64479843份, 行权价格调整为12.05元。2007年12月28日, 激励对象行使期权认购伊利股份64480股, 为获授期权总量的0.1%, 即首次可行权数量的0.4% (0.1%/25%) 。行权时, 伊利股份的会计处理为:借记“银行存款”776984万元, “资本公积——其他资本公积”738950 (18473.75×0.4%) 万元;贷记股本64480万元“资本公积——股本溢价”1451454万元。

由于2007年公司主营业务收入与2005年相比的复合增长率大于15%, 因此在2008年12月28日, 公司将达到剩余75%所获授期权的行权条件。据此, 伊利股份在2007年12月31日确认了75%所获授期权的费用 (管理费用) 55421.25万元 (5000万×14.779×75%) , 同时确认了资本公积 (其他资本公积) 55421.25万元。由于确认了巨额的股权激励费用, 伊利股份 (母公司) 2007年亏损3.67亿元。

三、伊利股份股权激励会计处理方式分析

伊利股份的股权激励方案按照新准则的会计处理, 在资产负债表日把权益的公允价值作为费用计入到利润表中, 因此减少当期利润, 并同时减少每股收益, 导致市盈率上升;在资产负债表日, 公司的权益没有发生变化, 因此市净率并不会发生变化。行权以后公司将增加激励对象行权支付的现金, 同时公司增加股本和资本公积, 这将导致公司资产结构和权益结构发生变化。由于股本规模扩大, 每股收益水平下降导致市盈率上升。市净率是上升还是下降将取决于公司权益增加幅度和股本规模扩大导致的稀释程度。同时, 在绝对估值方法下, 公司行权没有导致经营活动现金流增加, 因此公司整体价值没有变化。但由于股本规模的扩大, 原有股东的单位价值将下降。在伊利股份的股权激励案例中, 由于确认5.54亿元的股权激励费用而导致伊利股份在2007年产生巨额亏损。股权激励费用化引发重新审视股权激励的成本问题, 必然会对上市公司激励选择产生影响。费用化准则要求股票期权必须计算公允价值, 并且作为成本费用计入到利润表中。与原来会计准则下股票期权不作为费用确认相比较, 股票期权失去了会计上的优势。因此, 美国众多公司开始重新审视各种股权激励方案, 限制性股票激励方案比重不断上升。在CEO的长期激励价值中, 限制性股票和业绩股票的价值持续上升, 接近50%的比例。同时, 许多公司的股权激励开始多元化, 同时授予高管两种长期激励工具的公司比例已经接近40%。从国内资本市场来看, 已经实施股权激励的38家A股上市公司中, 采用限制性股票激励方案的公司有16家, 占到了42%;采用股票期权的公司有20家, 占到了53%。详见表1。

四、我国上市公司股权激励会计处理建议

数据来源:Wind资讯

一是加强对股权激励中可行权条件的监管。以伊利股份为例, 伊利股份对行权条件的确认, 没有考虑股权激励费用对利润的影响, 这是不合适的。伊利股份最初的股权激励计划明确表明, 激励对象首期行权时公司必须满足上一年度扣除非经常性损益后的净利润增长率不低于17%, 且上一年度主营业务收人增长率不低于20%的要求;首期以后行权时, 伊利股份上一年度主营业务收入与2005年相比的复合增长率不低于15%。该计划已报经中国证监会审核无异议。如果将巨额的股权激励费用算入净利润中, 那么无疑被激励对象是无法行权的。但是伊利股份第五届董事会第十次会议却以确定业绩考核指标计算口径为名对“扣除非经常性损益后的净利润增长率”这一关键条款进行了修改, 修改后的“扣除非经常性损益后的净利润增长率”为公司经审计的当年利润表中“扣除非经常性损益后的净利润”, 加上股票期权会计处理本身对净利润的影响数与上一年利润表中“扣除非经常性损益后的净利润”, 加上股票期权会计处理本身对净利润的影响数相比的实际增长率。之所以这样修改, 是因为如果严格执行中国证监会审核无异议的股权激励计划, 伊利股份激励对象很可能无法行权, 失去潜在的巨额收益。伊利股份既想获得股权激励, 又要剔除期权费用化对净利润的影响, 它利用了行权条件的漏洞, 这样的会计处理是为高管们松绑, 可以让高管们在股价有利时行权。

二是修订《股份支付》会计准则以压缩企业的利润操纵空间。根据《股份支付》会计准则的规定, 无论权益结算还是现金结算的股份支付, 企业应在等待期内的每个资产负债表日, 以可行权权益工具数量的最佳估计为基础, 按照权益工具或企业承担负债的公允价值, 将当期取得的服务计入相关资产成本或当期费用。上市公司可以根据摊销期的调整任意操纵利润。比如, 海南海药 (证券代码:000566) 就曾在业绩预告修正公告中延长了摊销期, 从而减少了当期的股份支付费用, 进而减少了亏损, 达到了操纵利润的目的。同时, 根据我国目前的现实状况, 股票期权的公允价值一般“不存在活跃市场”, 因此, 应采用估值模型进行计量。但对于采用何种模型进行计量, 《股份支付》会计准则和《公允价值》会计准则均未做出明确规定。《股份支付》会计准则只要求企业表外披露“权益工具公允价值的确定方法”。由此可见, 股票期权公允价值的估值模型是由企业自行选择的, 而不同的估值模型会带来不同的结果, 计量出来的权益工具公允价值可能相差巨大, 这无疑使企业产生利用估值模型操纵利润的动机。为了达到减少企业的利润操纵空间, 需要在一定程度上细化会计准则的规定, 这样使公允价值的估计更可靠准确, 企业人为操纵公允价值的可能性降低, 避免企业利用对公允价值的估计操纵利润, 从而提高会计信息的质量。

三是修订《公司法》或会计准则以完善回购股份进行股权激励的会计处理。《公司法》第143条规定, 将股份通过回购奖励给本公司职工, 用于收购的资金应当从公司的税后利润中支出。也就是说, 奖励给本公司职工的股份应当作为税后利润分配的一部分, 而不能列入公司的成本费用。这种处理与现行实施的新会计准则存在实质上的不一致。按照2001年6月公布的《公开发行证券的公司信息披露规范问答第2号—中高层管理人员激励基金的提取》 (证监会计字[2001]15号) 的相关规定, 计提的激励基金应在公司成本费用中列支。而《股份支付》会计准则第6条规定, 完成等待期内的服务或达到规定业绩条件才可行权的换取职工服务的以权益结算的股份支付, 在等待期内的每个资产负债表日应当以对可行权权益工具数量的最佳估计为基础, 按照权益工具授予日的公允价值, 将当期取得的服务计入相关成本或费用和资本公积。可见, 上述两个文件都规定, 奖励给职工的股票或股票期权等应当计入相关的成本或费用, 对通过回购方式进行股权激励的会计处理要求存在矛盾, 这会使上市公司在会计实务上无所适从, 相关机构应尽快解决《公司法》和现行会计准则处理不一致的问题。

参考文献

[1]罗富碧、冉茂盛等:《高管人员股权激励与投资决策关系的实证研究》, 《会计研究》2008年第8期。

[2]谭三艳:《股票期权激励计划中业绩评价指标研究》, .《财会通讯》 (理财) 2008年第5期。

创业公司如何吸引和激励人才 篇8

优秀的人才是有价格的，你不付高薪人家就不一定愿意来，反之，并非人人都是为了高薪活在世界上的，人人有梦想，关键在于你创始人有无能力来降服千里马；优秀的人才从来不是天生的，都是一个个跌打滚爬在实践中成长起来的，关键在于你创始人能否慧眼识人，给人以机会和提携，能让人迅速成长；人也是会变的，即使你创始人忽悠来了一堆好人才，怎能保证他们哪一天不改变主意，各奔东西?关键在于你创始人如何绑定他们，让他们铁了心和你打江山，不到成功誓不罢休。

好，来听听年轻的创业者们是怎么说的吧!

查立点评

北京联合拓扑人力资源咨询公司

大学毕业，孙晓丹加入了一家公司，不到两年业绩做到了全公司第一，因为优秀，所以创业，因为只有创业，才能去挑战永远没有天顶的巅峰。创业几年，销售业绩逼近千万，正处引爆点来临之际，不过猎头是个高“人的因素”的行业，竞争激烈而又分散杂乱，正待有人鹤立鸡群来整合旧河山，晓丹看你了!

草根互动

草根创业者：孙晓丹北京联合拓扑人力资源咨询公司

创始人和CEO

创立时间：2006年5月

为企业客户最大化节约招聘成本的专业本土猎头服务公司，现在北京和上海设有分支机构，主要服务世界500强客户。

草根创业者：陈凯

上海檀风投资管理有限公司

创始人和CEO

创立时间：2007年6月

创新的餐饮连锁企业，通过对蒋氏单传小笼的复原和开发，已经在上海成功开设直营门店5家，公司计划用3年时间将蒋荣兴品牌打造成上海点心连锁第一品牌。

查立：创业公司最需要什么样的人才?

孙晓丹：创业公司需要性格积极正面、快速学习能力强的人才!初创公司的困难是方方面面的，因此需要：第一，经验丰富的带头人，他们很可能就是创始人；第二，如果没有经验，就要挑战团队的快速学习能力。用积极的心态去面对困难，这是创业团队的基本素质。

陈凯：事情是人干的，人才是最重要的。我需要3种人才，第一是思想缔造者：目前是我自己，将来做大希望有系统理论知识的人取代我，成为公司文化的创建者；第二是高情商的领域专家：能理解公司思想并能保证统一贯彻，这些人组成了公司的战术层；第三是品格高尚的执行者，他们遵守制度、高质量地完成任务，这些人组成了公司的基本层。

查立：创业公司里最缺的是那些气场很高，什么事情都愿意和敢于去试试的人，每天都在努力，而且总是脸上带着笑。那么，如何快速找到自己急需的人才呢?

孙晓丹：收罗人才，是CEO每天日常工作的一部分。CEO要非常清楚公司的发展方向，同时也是创业公司的优秀鼓吹手，他一定要对自己的公司有充分的信心，这样有同样创业理想与激情的人才能够被你打动与你一起闯天下!

陈凯：有时候一分钱难倒一个英雄汉，有时候缺个人搞死一帮英雄汉。刚创业势单力薄，高手们往往都看不上你，所以创始人要有高情商，这和你创业公司的品牌、规模没啥关系。我的窍门是：从竞争对手那儿挖人，这招最直接，然后顺藤摸瓜挖出一大片。

查立：创业公司付不出高薪请人，如何利用公司股份吸引人才呢?

孙晓丹：股份对于团队当然是有吸引力的，首先会让团队产生与公司绑在了一起的感觉，其次，创业公司的股份还应该与分红模式挂钩，能够让持有股份的人才相信公司的赢利模式和赢利能力，这样你的股份才是货真价实的，否则就是废纸。

陈凯：创业公司的股份根本就不值钱，能拿高薪的都是人精，你思想上征服不了他，还不如就痛痛快快地给钱，谁也不欠谁的，等你公司稳定了赚大钱了，你再出人意料地拿些股份分给他，保证他喜出望外、惦记你一辈子。

查立：创业公司应如何去激励和公司一起艰苦拼打成长的员工?

孙晓丹：这个问题里真正体现了创业的“价值观”!其实加薪、股份这样的诱惑在外界是无止境的，所以要在价值观上与共同成长的员工达成一个共识，除了金钱利益之外，能够共同把这个公司做大，甚至可以当成一个要毕生付出与之一起成长的事业来做，这将是一个更高层面的激励。公司是员工的土壤。土壤变肥沃，苗儿就可以变得更茁壮!

陈凯：激励不激励是对比出来的，员工整天看着老板比自己更苦更忙，就乐了，即使艰苦也快活着。

查立：创业公司应该如何设计和安排员工持股计划?

孙晓丹：我认为，创始人最好要对公司发展有比较清晰的思路与框架，同时也在核心团队构成比较清晰的时候，再发放持股计划。

陈凯：如何分配股份是创业公司很纠结的问题，我想半天也没整明白，我本身就不喜欢员工持股，但又不能不让持股，所以得设计出2级公司，总公司不轻易让员工持股，是我和投资人的，下面成立多个分公司，每个分公司都有权独立运作项目，总公司占55％，团队占45％。

查立：创业公司的股票能够足以吸引和留住人才吗?

孙晓丹：兑现股票价值最激进、最直接的方式应该是上市。但是假如一个公司可以做到股票分红达到一个超级回报的程度，而且公司拥有大量现金，无需上市就可以让公司规模得到大的发展，超高分红对持股的员工会有足够吸引力，规模化和一个企业的资本结构有关，真要做强做大，上市可能是必经之路。

激励人生格言 篇9

1、障碍与失败，是通往成功最稳靠的踏脚石，肯研究、利用它们，便能从失败中培养出成功。

2、成功者绝不放弃。

3、人之所以有一张嘴，而有两只耳朵，原因是听的要比说的多一倍。

4、回避现实的人，未来将更不理想。

5、没有哪种教育能及得上逆境。

6、人永远在追求快乐，永远在逃避痛苦。

7、金钱损失了还能挽回，一旦失去信誉就很难挽回。

8、人生舞台的大幕随时都可能拉开，关键是你愿意表演，还是选择躲避。

9、有多大的思想，才有多大的能量。

10、别想一下造出大海，必须先由小河川开始。

11、你的脸是为了呈现上帝赐给人类最贵重的礼物――微笑，一定要成为你工作最大的资产。

12、有志者自有千计万计，无志者只感千难万难。

13、有事者，事竟成;破釜沉舟，百二秦关终归楚;苦心人，天不负;卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。

14、命运是可以改变的。

15、成功是一个过程，并不是一个结果。

16、当你没有借口的那一刻，就是你成功的开始。

17、能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。

18、决心是成功的开始。

19、即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。

20、学习需要有计划。

21、再长的路，一步步也能走完，再短的路，不迈开双脚也无法到达。

22、个人除非自己有信心，否则带给别人信心。

23、下定决心一定要，才是成功的关键。

24、只有第一名可以教你如何成为第一名。

25、如果我们想要更多的玫瑰花，就必须种植更多的玫瑰树。

26、成功等于目标，其他都是这句话的注解。

27、成功者绝不给自己软弱的借口。

28、完全照成功者的方法来执行。

29、用爱心来做事，用感恩的.心做人。

30、成功者学习别人的经验，一般人学习自己的经验。

31、当你感到悲哀痛苦时，最好是去学些什么东西。学习会使你永远立于不败之地。

32、积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。

33、一个人除非自己有信心，否则带给别人信心。

34、人的能量=思想+行动速度的平方。

35、先知三日，富贵十年。

36、在你不害怕的时间去斗牛，这不算什么;在你害怕时不去斗牛，也没有什么了不起;只有在你害怕时还去斗牛才是真正了不起。

37、你只有一定要，才一定会得到。

38、励志是给人快乐，激励是给人痛苦。

39、以诚感人者，人亦诚而应。

40、伟人之所以伟大，是因为他与别人共处逆境时，别人失去了信心，他却下决心实现自己的目标。

41、成功永远属于马上行动的人。

激励工作的格言 篇10

2.男子为了各自家庭而承担的工作，是努力支撑、发展和维护他们的家;至于女子呢?则是努力维护家庭的秩序，家庭的安适和家庭的可爱。

3.工作就是权力，权力就是责任，一分权力，十分责任。

4.所谓天才，那就是假话，勤奋的工作才是实在的。

5.骄傲自满是我们的一座可怕的陷阱;而且，这个陷阱是我们自己亲手挖掘的。——老舍

6.旁观者的姓名永远爬不到比赛的计分板上。

7.我们在我们的劳动过程中学习思考，劳动的结果，我们认识了世界的奥妙，于是我们就真正来改变生活了。

8.大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。

9.我的人生哲学是工作，我要揭示大自然的奥秘，并以此为人类服务。我们在世的短暂的一生中，我不知道还有什么比这种服务更好的了。

10.法到严时生廉政，官到清时更爱民。

11.所谓天才，只不过是把别人喝咖啡的功夫都用在工作上了。鲁迅

12.有乐趣的环境能滋养创意，没有人工作只是为了好玩，但并不意味工作不能变得有趣。

13.业精于勤，荒于嬉。

14.我知道什麽是劳动：劳动是世界上一切欢乐和一切美好事情的源泉。

15.危险、怀疑和否定之海，围绕着人们小小的岛屿，而信念则鞭策人，使人勇敢面对未知的前途。

16.靠山山会倒，靠水水会流，靠自己永远不倒。

17.坚持是一种智慧，固执是一种死板。

18.伟人所达到并保持着的高处，并不是一飞就到的，而是他们在同伴们都睡着的时候，一步步艰辛地向上攀爬的。

19.执政为民，民心所向;掌权为己，自取灭亡。

玫琳凯公司激励机制研究 篇11

关键词：玫琳凯；用人机制；激励

21世纪，是知识经济的时代，知识经济归根到底就是“人才经济”，当今社会上人才竞争是企业最关键的因素之一。人才是企业的一种资本，更是为企业创造价值的关键力量。但是，目前多数企业都存在人才严重流失的问题，这些问题的出现归根结底与企业的人力资源有关，具体就是激励机制的不当。在管理上，激励是指创设满足员工各种需要的条件，激发员工的潜在能力，调动员工的积极性和创造性，达到企业生产目标的特定行为。激励的本质是对人行为的一种刺激。有效的激励能吸引和留住优秀的人才、发挥员工的潜能、提高企业的绩效、增强企业凝聚力。在实际工作中常采用的激励方式有：目标激励、参与激励、公平激励、认同激励、奖励激励。玫琳凯作为一个直销企业，充分认识到激励对留在人才的重要作用，所以它在公司经营过程中特别注重激励机制的建立和完善。激励机制的完善换来的是员工和社会的认同。玫琳凯2009年当选最佳人力资源典范企业，四度蝉联“卓越雇主——中国适宜工作的企业”等。

一、玫琳凯公司简介

玫琳凯·艾施于1963年9月13日在美国德克萨斯州达拉斯市成立玫琳凯化妆品公司。目前，业务遍及全球46个国家和地区，拥有180多万名美容顾问，年销售40亿美金，是目前世界上最大的护肤品和彩妆品直销企业之一。玫琳凯公司是唯一一家为女性量身定做的公司，由女性缔造，为女性管理，为女性服务，丰富女性人生的跨国公司，它的主要员工为女性，采取的销售模式是在各城市设立工作室，美容顾问约顾客到工作室面对面的讲授并销售的方式。玫琳凯公司以“你希望别人怎么待你，你也要怎样待别人”的黄金法则及“不求回报地帮助他人”乐施精神为核心企业文化，以“丰富女性人生”为企业使命，造就了许多的精彩女性的生活。玫琳凯公司在员工管理上始终坚持“以人为本”的人才理念，从创办初期广泛网罗各种专业人才到现在的尽力培养人才，并在运营中一直保持“培养人发展人”的态度。“只要有人加入我们公司，我们就会千方百计挽留。”这是玫琳凯公司创始人玫琳凯·艾施最喜欢说的一句话。

二、玫琳凯公司的激励机制

（一）明确清晰的目标激励

明确清晰的目标，才能让员工看到方向。玫琳凯的目标制度始终如一，对任何人都是如此，刚进入玫琳凯的新美容顾问就会接受系统培训了解玫琳凯的奖金制度及晋升制度，而且每月一次的集中培训会，都会让顾问们写下自己下个月要实现的目标及终极目标，指导老师们会给予每个人分析，指明该怎么做才能实现目标。除了在具体工作中注重目标的实现外，玫琳凯公司还注重员工最大的目标——梦想的实现。玫琳凯公司培训时最喜欢说的一句话就是：别的公司不能为你们的梦想而买单，但是玫琳凯可以。在每次的培训会上会让每个员工说出自己的梦想，包括想拥有房子、想拥有车子、想让父母出国旅游，不管什么梦想，老师都会帮你分析该怎样一步步实现目标，让员工能够看到努力的希望。

（二）“能者都能上”的晋升激励

玫琳凯公司作为一家以销售队伍为主要员工的企业，它在薪酬方面采取的是抽成制度，它除了高额的奖金制度外还有令员工为之奋斗的晋升制度。玫琳凯员工的晋升顺序是：美容顾问、资深美容顾问、明星美容顾问、红外套、准业务顾问、业务顾问、资深经销商、执行经销商、首席经销商。每个岗位都没有人数限制，也没有所谓的“我上你就不能上”的激烈竞争机制，只要你能完成公司规定的目标都能晋升，这也让员工可以不断努力。

（三）为女士量身定制的物质和精神激励

玫琳凯专门为女性量身定制特殊的礼物。这些礼物包括玫琳凯精心选制的缎带、美国达拉斯设计制造代表不同含义的别针、限量奖励的粉红色的凯迪拉克轿车、每期《喝采》杂志上刊登的优秀员工、携带家属的海外旅游，这些精致的礼物让玫琳凯员工为之期盼，为此一次次迈向更高的目标。除了物质上的激励外，更多的女性会渴望事业上、生活上的成功。玫琳凯在员工的精神激励方面也花了不少心思。玫琳凯公司一直相信女性应该拥有全方位的成功，包括美丽自信、家庭和谐、人际关系、学习成长、财务独立、健康休闲、成就荣誉、心灵和谐。玫琳凯公司会设置不同的课程给予员工培训，让员工在许多方面成长起来，学会工作、学会生活，让女性的人生得到丰富。

玫琳凯公司人性化管理及为女性员工量身定制的激励措施使员工对其获得长期认可并把工作当成自己的事业为其奋斗。

（四）“尊重人、培养人、发展人”的理念激励

每个人都希望得到被尊重，只有被尊重他才会觉得自己很重要、自己很有价值。玫琳凯至上而下的每一个员工都怀有尊重人的思想，它的每个员工，不管你是刚加入的美容顾问还是执行经销商，都会被平等对待，尊重并感恩带自己入行的老师，她们每次见面都会给一个亲切的拥抱，嘴边总是挂着我的老师的称呼。2/8原理告诉我们人在日常的工作中只发挥了自身20%的潜能，还有80%的潜能没有发挥出来，所以玫琳凯相信每个人都是有能力的，只要善于去培养与开发，玫琳凯的督导们会一步步的带领并指导新顾问些一步步成长起来，让员工把自己最大的能力发挥出来，从而活出自信的自己。

通过与玫琳凯员工的一些接触，发现这些女性些都是充满希望、充满动力的，她们爱玫琳凯公司，因为她们常说玫琳凯公司带给了她们希望，带给了她们实现梦想的方向。玫琳凯的人力资源激励机制值得许多企业认真研究，吸取别人之长处，促自身之发展。

参考文献：

[1]玫琳凯·艾施.成功与否关键不在于我们拥有多少才能[J].人大复印资料,2002,(5).

[2]（美）玫琳凯·艾施.玫琳凯谈人的管理[M].北京：中信出版社，2009.

[3]（美）玫琳凯·艾施.玫琳凯自传[M].杭州：浙江人民出版社.2008.

浅谈计算机软件公司的员工激励 篇12

一、建立“以人为本”的企业文化

软件公司属于技术密集型企业, 其核心竞争力就是人, 那么人力资本即是软件公司最重要的资本, 为了突出人本精神的重要性, 企业理应建立“以人为本”的企业文化。企业文化从某种意义上就是指一个公司的价值观, 是企业的灵魂, 是持久的、不易被复制的。建立“以人为本”的企业文化不仅仅是喊口号, 而是要在理念上和管理实践中都要坚定地贯彻“以人为本”, 要切实的做到重视人、关爱人、尊重人和培养人, 使企业具有“人本”的特性, 使员工真切地感觉到公司对自我的重视和关怀, 从而提升员工的归属感, 缺少归属感是公司出现员工高离职率的一个重要原因。迷茫、找不到自己在企业中的位置是没有归属感的一种典型心态, 这就需要公司对员工进行良好的沟通甚至专业的心理辅导, 解除员工不必要的顾虑, 帮助员工认识自己在组织中的位置和承担责任, 制定个人的发展目标, 还原员工一颗平静的心, 只有这样, 员工才能安心的工作和生活, 才能真正的把自己当作组织的一员, 才有归属感可言。

二、加强团队建设

当今的企业越来越认识到, 企业英雄固然重要, 但是建立一个专业、进取、团结的高素质团队才是企业真正追求的目标。只有建立了企业自己的团队, 才能使企业在错综复杂的外部环境中保持住自己的生命力, 才能使企业在竞争日趋激烈的市场中处于不败之地。计算机软件公司建立团队的需求也更为急迫, 软件的开发或者实施更需要人员之间的沟通与协作。

建立团队, 首先就需要团队的价值观, 并且设定团队的目标和愿景。例如:华为公司的“狼文化”以及日本丰田的“丰田精神”, 都是团队精神的具体表现, 是企业具有自己的特性, 而这个特性则是企业真正的核心竞争力。其次, 要建立起顺畅的横向与纵向沟通渠道, 使团队成员敢于自由表达想法与感觉。只有这样, 才可以更大程度挖掘团队个体的知识, 实现团队中的知识共享。

三、重视人员培训, 帮助员工构建职业规划图, 建立学习型组织

调查显示, 计算机软件公司为员工提供培训的费用大约为员工工资的5%。技术培训是企业留人的关键, 但培训不应仅局限于技术领域。今天的计算机软件公司员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯, 所以企业必须跳出传统培训模式, 为员工们提供学习新知识、新技能的机会, 诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和老员工带新员工等方式, 建立学习型组织。另外, 公司还要帮助员工建立起自己的职业规划图, 要了解下属的兴趣以及志向, 并且辅导和帮助下属去努力实现自己的目标, 及时发现其工作中所遇到的难题, 再加以帮助, 我想这样或许可以降低计算机软件公司颇高的离职率。

四、给下属分派具有一定挑战性的任务

为员工提供富有挑战性的工作机会, 一方面可以保持本公司的技术领先性, 另一方面员工也得到了锻炼, 公司的凝聚力也得到了增强。人本身或多或少都会具有好奇心, 面对新事物, 大多数人会选择去了解和进行挑战, 因为人总是认为自己是胜者。而从马斯洛的需求层次论来说, 人们最高层次的需求, 就是自我价值实现的需求, 就是战胜自己。战胜自我, 实现自我价值也是软件公司员工的一个重要需求。主管在进行任务派遣时, 可以委派给对于员工本身具有一定挑战性的任务, 这样可以更加激发下属的工作热情和工作兴趣, 并且待工作完成时, 员工也可以从工作中很大程度的享受到成就感。所以, 给下属一份具有挑战性的任务, 是激励IT员工的一个非常有效的办法, 但是, 派遣的任务也要在员工能力范围之内, 在员工能力之外的任务, 不但不会激励员工的工作兴趣, 反而会挫伤员工的工作热情, 所以挑战性的任务是要有一定的度的。

五、薪酬要有竞争力, 并且做到公平合理

虽然钱从来不是最重要的激励要素, 今天的员工们仍然期望富有竞争力并公平的薪酬。首先企业的薪酬水平应在行业内具有竞争力, 否则很难高离职率。另外, 企业内部的薪酬待遇要做到公平。这里的公平不是平均, 不是大家都拿一样的薪酬, 而是企业要根据员工个人工作的效率和成绩, 以及工作奉献的多少来决定薪酬的多少。从整个公司的角度来看, 薪酬需要拉开一定的档次和距离, 这样才会起到一个激励的作用, 才可以激励员工提高自己的工作效力, 努力提高工作成绩。

六、大力提倡创新

创新对所有的公司都极其重要, 尤其是对于计算机软件公司更是企业的灵魂。公司只有不断地进行创新, 才可以立足于竞争残酷的市场中, 才可以做到永续经营。企业要创新, 管理者就要在创新的项目上给与物质和精神的支持, 要从硬件和环境方面为创新提供良好的条件, 同时还要对创新成果进行表扬, 并且对于失败的创新, 也不要过多地去责备, 以免在企业中形成不好的气氛, 使员工不敢接受创新的项目。其实, 软件公司的员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华, 发挥其聪明才智。这意味着领导不应告诉下属去做什么, 而是为其设定工作目标以及适度的控制, 尽可能的挖掘出下属的潜在能力。

七、弹性的工作性质

计算机软件公司员工的工作成果完全可以看作是知识的产出, 工作效率极其重要。也就是工作成绩和工作时间未必正相关。目前很多软件公司也都根据工种的自身特点采用了弹性的工作性质, 首先在时间上没有确切的规定上下班时间, 只要每天工作时间为八小时就可以。也有以项目来划分的, 例如一个项目经过分析需要一周的时间完成, 那么接受项目的人只要在一周后将项目完成就可以, 而本周什么时候上班, 上几天班都是有自己所决定。这样的好处就是员工可以根据自己的习惯, 将效率最高的时间用于工作, 避免了磨洋工的现象。但是为了企业整体目标的统一, 每周还是需要有一个特定的时间为会议时间, 此期间主要是沟通整体目标的进度和情况等。另外, 企业为了给员工创造愉快的工作环境, 允许员工可以穿便装上班, 为员工提供舒适的就餐和体育锻炼空间, 提供免费的饮料和午餐等。

八、多与员工沟通, 做好员工心理辅导

当今某些公司出现了员工精神崩溃的恶性事件, 这主要是高强度的工作压力所致。由于市场等原因, 有些公司的员工工作强度非常大, 加班时间特别长, 员工在身体上和精神上一旦承受不了这么大的负荷, 就有可能促使恶性事件发生。所以, 公司应更加注重与员工的沟通, 做好员工的心理辅导工作, 帮助其缓解工作压力, 避免恶性事件的发生。作者建议企业可以采用外包的形式, 与心理辅导专业机构建立外包关系, 定期请专家到企业内部进行授课, 对员工的心理和精神进行专业的指导, 或者可以设定专门的定点咨询机构, 员工遇到心理上的挫折或者心理疾病可以自行到此定点咨询机构进行咨询, 这样就可以帮助企业拥有真正身心健康的员工, 只有这样, 企业才可以真正的健康。

摘要：技术的革新有力地推动着人类社会生产力的提高, IT行业作为代表, 经过半个多世纪的发展, 已经完成了从探索到应用、从科研到市场的转变, 计算机应用软件的使用在很大程度上提高了人们的工作效率及生活质量。而今计算机软件市场竞争空前激烈, 然而软件企业之间的竞争的实质是人才的竞争, 即如何招聘到合适的人才、如何激励员工的工作热情以及如何降低员工离职率已经成为了软件公司需要解决的首要问题。本文根据软件行业的特点, 从八个方面探讨了软件公司员工的激励。

关键词：软件公司,激励

参考文献

[1]彼得斯.追求卓越[M].中心出版社, 2006.

[2]张德.组织行为学[M].高等教育出版社, 1999.

[3]肖胜萍.企业文化[M].北京:中国纺织出版社, 2002.