公司激励约束（通用12篇）
公司激励约束 篇1
一、积极营造支持组织结构的大环境
(一) 最高管理层的支持
成功的变革离不开高层管理者的支持, 领导者身负组织领导的重任, 其思想观念、行为方式不仅影响到个人工作的成效, 更影响到下属和组织群体的发挥, 乃至整个组织的行为和绩效。高层领导是企业资源有力的调遣者, 其可运用法定职权, 对组织资源进行调动来满足变革的需要。高层领导不但是变革的倡导者, 还是变革最有力的推动者, 同时, 高层领导对变革的关注和身体力行, 也有利于使员工树立变革的信心, 鼓舞士气。因此, 高层管理者应该明确变革目标, 表明变革的态度和坚定决心, 并在最高管理层达成一致。
(二) 全体员工参与组织变革
只有在得到大多数员工赞同和支持的情况下才能顺利进行, 否则会招致变革的失败。集团领导层要做好变革的宣传和发动工作, 让员工明确变革的意义、目的和预期效果, 使全体员工充分认识到变革的必要性、重要性和艰巨性, 以获得更多的员工的理解和支持, 并积极参与到变革中来。
二、制定完善的方案实施计划
(一) 确定组织结构变革参数
预测整个方案实施的时间跨度、整个实施过程需要支付的成本、实施存在的风险、员工对此次改革的耐受力等, 据此做好方案推行的整体计划以及相应的应对策略。
(二) 确定方案实施的关键点
管理层应当对现存的情况进行深入的了解, 确定问题的范围程度和变革的关键点。与相关利益者进行沟通, 了解他们对变革的真实想法和建议, 制定适宜的措施, 获得他们的理解和支持, 并使他们愿意投入时间和精力来推动集团结构的变革。通过各种宣传方式, 员工对企业目前的生存困境加深了解, 建立员工的危机意识, 认同组织变革的必要性与紧迫性。
(三) 制定方案实施计划
为有效降低整个方案执行过程中的风险, 需要制订缜密的行动计划, 对各个层面的组结构调整、人员调整, 以及相应的配套制度的完善都要做出安排, 明确任务目标、责任、任务完成时间等, 层层推进, 保障方案实施工作能够按计划, 有序地推行。
(四) 设立机构改革领导小组
组织结构变革的成功必须由一个强有力的组织来引导和推动。通过建立独立的再造团、任务组, 可以集中精力于创新和实施。授予独立团队较大的权力, 进行具体方案的设计、调整等重大的决策。可以设立任务组, 负责沟通、培训、实施、检查任务的完成情况以及实施其它变革需要的活动。
三、建立和完善配套的规章制度
(一) 激励方式应多样化
激励理论内容的深化是随着企业所有制存在的形式不断发展而相应发展起来的。现代企业管理模式所具有的两种典型的形态是欧美模式和日本模式, 日本模式是以“人本主义”为核心的“从业员工主权型”。对企业内雇员的激励主要通过三种手段, 即终生雇佣制、年功工资制和企业内部考评晋升制。无论是对雇员还是对经理, 都充分利用了人的“社会性”和“合作性动机”这一激励机制。企业管理激励模式的发展趋势将是两种激励模式的融合。将“正向激励”与“负向激励”结合起来, 既强调市场竞争的外部激励作用又强调企业文化与内部协作等激励的作用。当前, 企业激励机制设计应该强调物质激励 (如报酬) 的作用, 同时还应该采用高层次的激励 (如声誉) 去挖掘经理级员工努力工作的潜力。把物质激励与精神激励结合起来, 最大限度地激发经理级员工的工作热情, 促使其行为服务于组织目标的实现。
(二) 经营者选择权应该下放到企业
企业经理人员的选择过去一直是上级主管部门任命, 无论是从提高资产经营效益还是从拥有经营者的信息优势方面, 这种任命都存在许多缺陷。根据证券设计理论的选择机制, 企业经营者的选择权力应该交给那些最关心国有资产收益的人。在目前企业改革的实践过程中, 把企业发展与职工的就业和福利等切身利益紧密结合起来, 使企业职工更关心经理的选择, 因此, 将经理的选择权从主管部门下放到企业, 让企业收益的直接受益者选择经理, 会更有利于企业效率的提高。企业职工对企业管理者的行为因自己的切身体验而感受较深, 形成对经理人员的综合素质有更多的信息优势, 从而选择出的经理人员更能代表整体职工利益。经理选择权的下放, 存在的一个突出问题是内部人控制, 这一新产生的问题导致的效率损失要小得多。
(三) 发挥隐性激励机制的作用
西方经济效用理论表明, 金钱的边际效用随着收入的增加而下降。而劳动与工资产生的替代效应和收入效应表明, 对于较高的工资率来说, 收入效应可能超过替代效应, 从而工资的增加反而会使劳动供给下降。这些理论表明, 物质激励的作用是有限的, 尤其对于已经具有很高收人的经理人员来说更是如此。对经理能够产生很大的一类激励被认为是经理的权力、地位和声誉等隐性激励, 而权力是核心, 因为权力的失去不仅意味着收入的迅速减少 (尤其是职位消费的减少) , 同时还导致社会地位和个人声誉的下降。经营业绩良好的经理在获得高收入回报的同时, 也找到了对自我价值的尊重。
摘要：公司在激励约束方面存在的主要问题是:激励约束形式结构单一, 缺乏科学的考核评估机制, 激励约束措施针对性差, 只重在实践中总结经验, 不注重科学的理论依据。本文主要探讨公司激励约束机制系统的构建。
关键词：公司激励约束,全体员工参与,方案实施计划
参考文献
[1]顾颖.经理人薪酬制度对管理层激励制度的探索[J].经济师, 2004, (1) .
公司激励约束 篇2
摘要：在现代企业理论中，建立一种有效的激励约束机制是实现企业长远发展的重要因素。近来我国上市公司高层管理者激励与约束现状存在一些问题，它们在公司的发展道路上产生了影响。本文通过对我国上市公司高层管理者激励与约束机制问题的现状进行研究，提出改善我国高层管理者激励机制和约束机制的几点建议。
一、我国上市公司的现状
（一）、治理总体平均水平有所提高，即使后进者也逐渐呈乐观趋势。2012中国上市公司治理总体平均水平有了进一步的提升。并且呈现了一个可喜的趋势。本评估中，公司治理得分的中位数仍然高于平均分，但是分差比上减少，反映出后进者拉低总体得分的程度减轻，这表明，在领先者上市公司进入了持续自我改进过程之后，一些后进上市公司也开始有所行动。
（二）、中国上市公司的结构继续发生变化：金融上市公司处于领先的趋势，而国控行业仍旧落后。属于国家控股行业的公司治理得分仍落后于80家其他行业中的上市公司。
（三）、高层管理者薪酬稳定增长。2012的评估数据显示，中国上市公司的高层管理者薪酬总额增长了8.57%。高层管理者报酬基本走出了前两年的大起大落，趋于稳定增长。
（四）、内部控制的水平有了很大程度的提升。近几年来，上市公司响应五部委联合发布的有关上市公司内部控制方面的规范和指引，加大了风控的力度。与此同时，上市公司内部控制体系的三个矛盾仍旧突出：上市公司文化、信息与沟通、人才缺失。
二、我国上市公司出现的问题及分析
随着公司所有权和经营权的分离，公司的所有权人与经营者利益不再一致，各自为阵。双方之间的对立和冲突越演越烈，出现了许多对上市公司发展不利的现象。
（一）公司经营者薪酬结构不合理
目前许多上市公司经营者薪酬构成中期权等长期激励的比例过高，经营者的变动薪酬占总薪酬的一半以上，出现了经营者在考核期内采取“焚林而田，竭泽而
渔”的手段，利用社会舆论，释放虚假内部消息，抬高上市公司股票市价，完成上市公司设置的目标，而忽视产品研发、核心竞争力培养等战略性问题，从中获取高额回报；还有以辞职方式来取得抛售“高管股份”等短期行为给上市公司带来严重损失。
（二）公司经营者报酬与相应的责任不对称
在中国，由于公司治理的缺陷，出现了经营者自己给自己定薪酬的“天价高薪”，经营者没有与自己的高薪相匹配的业绩，没有承担相应的经济责任，这种与责任对称的高薪体系尚没有形成。近两年，我国总体经济形势发展很好，“水涨船高”，在表面上看，上市公司效益好了，似乎是经营者的功劳。
（三）激励结构较单一，激励方式缺乏多样化
以“经济人观”看待经营者，在这种观点支持下，我国上市公司往往简单地以经济利益作为驱动经营者的唯一手段，而忽略了他们的归属需要和成就追求，不重视上市公司内部的人际关系，更不会想到利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。
（四）激励过度与激励空缺同时存在目前有的上市公司激励过度，可是结果并不理想，过了一段时间后，经营者的积极性逐渐减弱，激励失效，但是如果减少激励程度，通常都会引起强烈反弹，甚至罢工跳槽，管理层动荡不止，造成资源浪费；而有的上市公司却激励不够，甚至没有采取激励措施，直接导致经营者消极怠工，跳槽频繁，不能形成核心竞争力，不利于上市公司的长期发展。
(五)缺乏沟通，反馈不及时
由于上市公司所有权和经营权的分离，很多上市公司中存在多层委托——代理关系，股东倾向于将上市公司与经营者的关系视为契约关系，重视工作，注重经营者能够给上市公司带来多少利益，他们能够从中分享到多少好处，却不重视人际关系，双方之间缺乏有效的相互沟通机制，而每个人的性格特点不一样，对于激励偏好也就存在一定的差异，这样就很可能形成上市公司“吃力不讨好”，经营者不仅得不到激励，反而衍生出许多新的矛盾，经营者对股东不满意是在情理之中的。
三、我国高管激励约束机制的改进建议
（一）引入基于EVA的企业薪酬激励模式。
即经济增加值,能够更加真实地反映上市公司的经营业绩,考虑了股东投入的资本成本。学界推崇EVA红利银行和EVA虚拟股票期权激励两种模式。引入EVA对高管业绩进行评价能够客观,可防止使用报表数据的不真实性,且两种激励模式使得高管薪酬支付方式更有效。
（二）重视非薪酬激励的约束作用。
非薪酬激励包括公平机制、控制权机制、声誉机制、竞争机制、认可机制。竞争机制亦有约束作用,高管人员的优胜劣汰能够使得其更加从上市公司的利益着想,以上市公司价值最大化为目标制定策略。
（三）完善公司治理结构,加强监事会的监管力。
公司治理结构能对上市公司高管进行约束,应当明确各个主体的权、责、利。董事会代表多数大股东的利益对高管人员的行为进行监督,监事会较广泛的代表了各利益主体的利益,因此,对高管人员的行为具有较强的约束力。此外,监事会的成员要严格控制,避免关联关系,且保证其有充分获得的信息能力。
（四）完善相关法律法规,规范、约束高管的行为。
高管之所以辞职套现是因为法律未对辞职人员进行相关约束,因此,有学者建议可尝试考虑限定辞职后高管出售股权的期限。另外,也有学者建议可修正现行法律规定的高管“离职后半年内不得转让股票”,将半年期限延长至一年或以上。这些措施都需要经过反复的验证,考虑其局限性,在加强约束的同时不产生其他新的问题。
四、结论
浅析现代企业股权激励与约束机制 篇3
(一)建立企业经营管理者激励与约束机制是深化现代企业改革发展的关键
公司制发展的国际国内经验表明，在构建现代法人治理结构过程中，企业经营者管理者激励约束机制是法人治理结构的关键和核心；只有完善的激励约束机制，才能从机制和体制上保证所有者与经营者管理者之间的委托——代理关系的有效性和经营目标的一致性，才能从内部确保企业经营的活力和源泉。
按照现代企业制度要求，规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，完善企业领导人员的聘任制度。股东会决定董事会和监事会成员，董事会选择经营管理者，经营管理者行使用人权，并形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。这样的规定，有助于明确各种分工关系和责任义务，有助于在企业内部形成分权和制约机制。第一，通过引进社会资本如民营资本或者外资等，实现产权市场结构多元化，形成企业内部相互激励相互约束的运营机制。第二，考虑对国资委、董事会、监事会等实施任期业绩考核制以及任期薪金制，增强对经营过程的监督、激励和约束。第三，对经理层实施和完善期权奖励办法，设计一些具体的指标，如按照净资产收益率大于银行利率的办法实施奖励。第四，对企业内部经营人员实施全面薪酬战略。“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，是一种由公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。第五，建立和完善各种考核指标和评价指标体系，主要包括企业经营业绩评价指标体系和经营管理者业绩评价指标体系，实施企业经营全过程的激励和约束。第六，加强审计和会计信息披露制度建设，增强企业经营透明度，激励和约束企业经营管理者。
(二)企业对经营管理者的激励方式主要包括物质激励和精神激励
传统的物质激励是指经营者管理者所得工资和奖金，这种工资加奖金的结构已不能够完全适应现代企业的经营机制。因而许多企业重组上市后，经营管理者的报酬实行年薪和风险收入制。年薪由出资人在招聘经营管理者时，根据经营管理者所承担的经济责任和管理难度，以合约的形式来确定；风险收入包括奖金、股票赠予、股票期权等，由企业的效益而定，它直接受企业规模、所在行业、经营者管理者的从业经验、市场环境等因素的影响。
精神激励也是激励机制重要的一面。经营管理者除了追求个人物质利益最大化以外，还具有强烈的实现自身人力资本价值的精神欲望，他们在实现其人生价值的需要上，甚至超过了对物质财富的需要。因此，对经营管理者来说，除了物质利益激励之外，还需要精神激励。一是尊重和保护经营管理者应有的权力。经营管理者无论是其工作对职权的需要还是自身对权力的需要，权力都是十分重要的。在权责对等、监督约束完备的条件下，应当给予经营管理者以足够的权力，使经营者管理者感到权力大责任也重，感到被信任，从而激发工作干劲和热忱，尽职尽责地经营好企业。二是为经营管理者创造良好的公平竞争环境。不同的客观条件要达到相同的经营目标，经营管理者付出的努力是不同的。应区分不同企业的政策义务、产业特点、历史包袱、资产结构、税收政策等基础条件，根据公平理论，经营管理者付出的努力与回报之比应等于其他经营管理者付出的努力与回报之比，按经营难易的不同程度制定激励办法，或者尽量地给予经营管理者提供与其他同类企业相近的基本条件，使不同经营者管理者在同一起跑线上比赛。这样的激励方式才能消除经营管理者存在的委曲或心理不平衡心态，心甘情愿地受命经营企业。三是给予经营管理者相应的荣誉地位待遇。要经营好一个企业，经营管理者必须付出艰辛的努力，承担各种风险，对他们取得的非同凡响的经营业绩，政府、社会及投资者应该给予充分地肯定，并适度地授予各种荣誉称号，对优秀经营管理者应通过各种媒体，大张旗鼓报道，提高其社会知名度及美誉度。
(三)激励机制与约束机制平衡发展，才能使企业良性运转
公司激励约束 篇4
一、构建财务激励与约束机制的理论基础
构建财务激励与约束机制的理论基础是美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中提出的马斯洛需求层次理论 (Maslow’s hierarchy of needs) 。该理论将人的需求分为五种, 像阶梯一样从低到高, 按层次逐级递升, 分别为生理需求、安全需求、情感和归属需求、尊重需求、自我实现需求, 具体如表1所示。
马斯洛需求层次理论告诉我们:人的需求是有层次的, 首先要了解被激励与约束对象的需求层次, 用其正在追求的那个层级或高于他追求的那个层级来激励约束他们, 才能达到预期激励与约束效果。
二、财务激励机制的构建
财务激励机制是对各财务治理层次进行激发鼓励, 在财务治理方面, 调动其参与的积极性和主动性, 激发其创造性及创新能力, 为公司创造更好的财务效益, 为实现各产权主体的利益提供有力的保障, 从而推动公司整个财务体系有效地运行。
财务激励机制的构建主要包括物质激励机制、精神激励机制、权利激励机制和市场激励机制四个方面, 具体如表2所示。
(一) 物质激励机制
物质激励机制是最基本的财务激励机制。物质激励机制也称经济激励机制, 主要是通过薪资、奖金、津贴、补贴及福利待遇等经济报酬来激励经营者财务治理层次的机制。这些物质激励因素中, 既有短期激励项目, 又有长期激励项目。
薪资是薪金、工资的简称。薪金通常是指以较长时间为单位计算员工的劳动报酬, 如月薪、年薪。工资通常是指以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬, 如计时工资 (小时、日、周工资) 或计件工资。长期以来, 我国通常用“工资”一词泛指“薪金”和“工资”, 不做更具体的区分。薪资是基本的稳定可靠的收入, 风险较小, 相应地激励强度也较弱。
奖金是给予付出超额劳动的劳动者的现金奖励。津贴和补贴是国家或企业对员工在特殊劳动条件下工作而付出的额外劳动消耗和生活费用支出所给予的补偿, 一般将生产性质的补偿称作津贴, 生活支出方面的补偿称为补贴, 另外还有技术性、年功性的津贴或补贴。奖金和津贴一般都与工作表现和绩效挂钩, 能够提高利益主体的工作积极性, 较好地激励他们为企业做出更大的贡献。
福利待遇指企业为了稳定和激励员工, 采用非现金形式的报酬。福利的形式包括保险、实物、股票期权、培训、带薪假等。
薪资、奖金、津贴和补贴等因素能够在短期内有效地激励利益主体, 福利待遇的具体举措能够使人力资本所有者获得长期收益。在公司财务激励机制的构建时, 物质激励要适度适量、长短期结合, 促进公司与员工结成利益关系的共同体, 才能最大限度地发挥各财务治理层次的工作热情, 谋求与公司的共同发展。
(二) 精神激励机制
精神激励即内在激励, 是精神方面的无形激励, 它是一项深入细致、复杂多变、应用广泛、影响深远的工作, 绝大多数情况下由管理层实施, 可以从以下方面着手。
1. 要学会运用“六多”情感激励, 即多了解员工、多倾听员工心声、多加以鼓励、多表示赞赏、多给予信任和多显示尊重, 营造一种团结支持、和谐融洽的氛围。
2. 公司应按照责权利相统一和优胜劣汰的原则, 在内部建立一种“多劳多得、少劳少得”和“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制, 以增强企业员工的责任感, 充分发挥其主观能动性。
3. 管理层要做到“任贤律己、身先士卒”, 即管理层要知人善任、严于律己, 在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神, 以榜样的作用和力量感染激励员工。
4. 管理层要做到“赏不可不平, 罚不可不均”, 即管理层要赏罚分明, 对有功的员工要给予肯定与表扬, 使他们得到精神上的满足;对有过的员工要进行批评与教育, 使他们从错误中汲取教训。通过奖赏和惩罚这两种正、负激励手段, 进一步激发员工的积极性和创造性。
(三) 权利激励机制
权利激励是适当放宽各财务治理层次的权利, 赋予他们更多的经营管理权和自主决策权, 满足其追求权利的需求, 进而激励他们更好地为公司服务。
对股东会及董事会做出的财务决策, 要尽量使各财务治理层次享有充分的知情权, 必要时赋予他们否决权及建议权, 增强他们的责任感和使命感, 这样既能达到激励的效果, 又能提高决策的科学性和合理性。
对于普通员工, 可以通过增加他们的工作范围和任务种类, 在让他们承担更多责任的同时扩展他们的权利。
另外, 经理层的职务消费也可以作为权利激励机制的组成部分。经理层履行工作职责时所发生的消费性支出及享有的待遇可以给其带来较大的满足感, 进而达到激励的效果。
(四) 市场激励机制
市场激励机制重点是积极培育规范职业经理人市场和人力资源市场。加强外部市场的竞争力, 无论是对于经理层、部门主管还是普通员工, 都有着不同寻常的影响, 能够增强他们的危机感和责任感, 激励他们不断提高自身的管理能力、业务素养和道德修养, 全面提升个人的综合素质。通过市场机制的调整, 优胜劣汰, 才能够展现各财务治理层次的治理水平, 最大限度地发挥其应有的作用, 真正实现人尽其才、物尽其用。
三、财务约束机制的构建
财务约束机制是对各财务治理主体进行有效制约调节, 促使各财务治理层次各尽其责, 防止某一治理层次权利异常扩张而影响治理效率及效果。财务约束机制可以有效地预防制止权利失衡而导致的财务治理效率及治理效果低下的问题。财务约束机制主要包括法律约束、市场约束、合同约束、章程约束、经济约束和道德约束等内容。
(一) 法律约束
法律约束是财务约束机制中最基本也是最重要的约束层面。由于我国的社会主义市场经济尚处于初级阶段, 关于公司治理及财经方面的法律法规还不完善, 需要进一步加强立法建设, 完善《公司法》、《会计法》及证券法等法律, 对公司各经济利益主体的权利与义务加以明确规定, 加强法规的可操作性, 加大执法力度, 以适应社会主义市场经济的发展。
(二) 市场约束
职业经理人市场和人力资源市场的存在既为公司财务治理提供了激励机制, 也提供了市场约束机制。市场准入机制为那些水平较低、能力较弱、信誉不好的经营者设置了一道“高门槛”, 使其直接被淘汰。另外, 可以通过建立经营者市场业务档案制度, 对经营者的任职经历、能力、业绩及职业道德等进行记载、评价, 以便使其规范自己的执业过程, 重视自己的执业声誉, 从而形成有效的市场约束。
(三) 合同约束
经营者在进入公司时, 都会依照《合同法》、《劳动合同法》和公司签订合同, 对其在工作中获悉的公司内部信息、重要技术资料和商业秘密等负有保密的义务, 即便离开公司, 也需保守秘密, 公司可以依据这些方面的合同条款, 有效地约束经营者的行为。
(四) 章程约束
公司章程规定了公司的组织和活动原则及其细则, 包括经营目的、财产状况、权利与义务关系等, 一经有关部门批准并经公司登记机关核准即对内对外产生法律效力。各利益主体如果违背公司章程, 则会受到相应的处罚, 因此公司章程也能起到约束利益主体行为的作用。
(五) 经济约束
经济约束主要是物质激励机制中经济报酬对经营者的约束作用。若经营者贡献突出、表现良好, 则能获得较高的经济报酬;若其没有尽职尽责或业绩不佳, 则会减少经济报酬。通过经济约束, 也可以规范经营者行为, 使其能够以大局为重, 提高公司的经济效益。
(六) 道德约束
道德是指一定社会为了调整人们之间的关系所提倡的行为原则、行为规范的总和, 道德约束主要是依靠人们内心的信念及社会舆论等影响和约束经营者的行为。要加强道德约束, 树立爱岗敬业、诚实守信等信念, 提高经营者的道德素养, 进而达到道德约束的目的。
激励与约束是事物矛盾的两个方面, 有激励就必须有约束, 没有无约束的激励, 也没有无激励的约束, 建立激励机制的同时必须建立约束机制, 二者相辅相成, 缺一不可。财务约束机制与财务激励机制相对应, 通过对各财务主体和各财务治理层次的权、责、利的合理安排, 实现权、责、利的协调一致, 促使各财务治理层次的财权配置更为科学规范, 进而形成有效的财务治理机制, 实现最大限度地提高产权主体财务治理效率的目标。
摘要：财务治理机制是在企业财权配置的基本框架下, 依据财务治理结构, 形成的一种自动调节企业财务治理活动的经济活动体系。公司财务激励与约束机制作为公司财务治理机制的重要组成部分, 以有效的方式来维持整个财务治理机制系统的运转, 在财务治理机制中处于重要的地位, 发挥着不可替代的作用。
关键词：激励机制,约束机制,构建研究
参考文献
[1]祝涛.完善上市公司财务分层管理机制的原则及对策[J].中外企业家, 2007 (05) .
[2]曾莉.基于企业利益相关者的财务治理模式和机制研究[D].湖南科技大学, 2009.
激励与约束 篇5
在现代公司制度中建立经营者行为激励与约束机制的必要性,是由现代公司制度的基本特征以及由此在公司运营中产生的问题而决定的。现代公司制度,即现代公司制与近代传统的公司制相区别的根本特征在于由“经理革命”产生的最终控制权与经营管理权相分离,公司的最高经营管理决策权由经理人员(即由所有者委托的代理人)掌握,即“经理制”。如美国公司管理史专家钱德勒教授指出的，“由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业即可适当地称之为现代企业”。所以现代公司制公司也可称“经理制”,而传统公司制公司则可称为“公司主公司”(由大股东掌握控制权)。我国理论界有一种观点认为现代公司制度最本质特征在于公司以其拥有的法人财产承担有限责任。这种说法是不符合历史事实的。因为据对公司史的考察,公司法人制度和有限责任制度在现代公司产生以前的近代公司的发展中就已经确立了。现代公司制之所以被称为现代公司制不是由于其法人财产权和有限责任制,而是由于世界历史进入现代以来,在经理革命的推动下产生和发展起来的“经理制”。可以认为,“经理制”是现代公司制区别于传统公司制的主要特征。由于现代公司所具有的这一特征,才导致现代公司在运营中产生了传统公司所不曾有的一些问题。这些问题主要是:
第一,公司所有者与经营者所追求的目标不一致的问题。在两权分离的情况下,公司所有者和经营者的利益往往是不一致的,这就导致了对公司经营目标的追求不一致。对于公司的所有者或投资人来说,其利益主要是由剩余索取权带来的以投资收益形式对公司利润的最终占有,因此,他所追求的个人效用最大化目标可以简化为公司利润最大化。而经理人员不是公司所有者,没有剩余索取权,其收入的高低不一定与公司利润的多少相联系,公司利润最大化不意味着经理人员个人效用最大化,因此,经理人员没有剩余索取权。他所选择的公司经营目标,往往是能使他个人效用达到最大化的目标。对此,现代经理型厂商理论有过较为深刻的论述。鲍莫尔年提出“销售额最大化”假说。他认为当经理觉得自己的报酬及其职业威望更主要的是取决于销售量而不是利润的话,他可能放弃利润最大化目标而追求销售额最大化。马瑞斯提出“增伏最大化”假说。他认为如果经理发觉自己的薪水与公司增长率有关,以及与把更大组织置于他的影响下有关,便会扩大公司规模。威廉姆森提出“经理效用”模型。他假定经理不寻求使股东效用最大化的最大利润政策,而是执行使他自己效用最大化的政策。经理的效用函数包括薪金、津贴、自行支配的投资基金、安全、权力、地位、威望和职业的优越条件等变量在内。经理可用三种方式之一增加其效用:(1)靠为所有者获取更多财富来增加其薪金;(2)以牺牲所有者利益为代价,靠扩大销售和公司规模来增加薪金;(3)通过增加不必要的非生产性开支或多报成本的方式侵蚀公司利润,达到个人效用的满足。正是由于公司经营者与公司所有者有着不同的利益目标,因而在现代公司制的运营中潜在着经营者利用手中的权力侵犯所有者利益的可能性。
第二,所有者与经营者之间存在着信息不对称问题。由于公司经理人员,掌握公司控制权,具体负责对公司生产经营活动进行决策、计划、组织、指挥和协调,因此他们拥有公司经营过程各种收入和费用的真实信息,这种信息可能被经营者据为私有信息,为了获取自己的经济利益而向所有者隐瞒或谎报。而作为委托人的所有者,特别是股权高度分散的大公司的大多数中小股东,由于不直接参与实际经营,除非付出很高的成本,一般无法获得或验证相应的信息。由于这种信息的不对称性,即使管理者不百分之百地按所有者利益行事,要抓住管理者把柄也很困难。咱这就可能使经营者侵犯所有者权益的动机行为化。
第三,经理道德祸因问题。在现代公司制公司中由于掌握控制权的经营者不是公司财产的所有者,或者他只拥有公司总股本的很小份额。对于公司经营不善导致的亏损或破产,公司经营者所能承担的责任是有限的,最多不过是个人信誉、地位和财产的丧失,这与全体所有者或委托人的资产损失相比是十分不对称的。由于这种责任的不对称,加上信息的不对称和监督的不完全,经营者就可能为了个人利益而采取种种非道德行为,或者过度冒险,或者偷懒怠慢职务,或者滥用交际费用侵蚀公司利润。这样在现代公司委托代理关系中就容易产生一种非协作、非效率的使所有者利益受损的“道德祸因”。
以上所述现代公司制由“经理制”,产生的种种问题的核心是经理人员有可能利用手中的权力,为实现个人效用最大化而损害所有者的权益。为了防止经营权侵犯所有权,就有必要在现代公司制度中建立有效的使经营者真正为所有者效力的经营者行为激励和约束机制：
一、对经营者的激励关键是要将经营者的报酬与其经营业绩有机地结合起来，使经营者的利益与所有者的利益紧密相连。可以通过一下三种方式，对经营者行为激励。（1）人力资本激励：赋予经营者以剩余索取权和赋予经营者以经营控制权。（2）地位激励：经济地位激励；政治地位激励；职业地位激励。（3）声誉激励：经营者的声誉是体现经营者创新能力、经营管理能力和领导能力以及努力程度、敬业精神的公共信息。公司只有根据准确的声誉信息对经营者进行奖惩，才能体现声誉机制对经营者行为的激励约束作用。
公司激励约束 篇6
激励作用与约束作用
激发作用:从激励机制上讲，实施强有力的思想政治工作及精神、物质鼓励，能够充分调动医务人员的积极性，激发救死扶伤的高尚信念和高度负责的强烈责任感，有利于医务人员刻苦钻研医疗技术；从约束机制上讲，它的激发作用可以体现为是一种负激励，通过规范、制度、监督、处罚等形成一种内外的约束力和凝聚力，使医务人员能够自觉遵循各种制度和规范，朝着符合医德原则的方向努力。
导向作用:正面激勵是常用的激励方法，它符合大多数人的心理，也符合正面引导的思想政治工作导向原则。通过弘扬表彰高尚的医德，使人们明辨是非善恶，让医德高尚的人有荣誉感，继续保持良好的医德，让一般的人学有榜样，把个人的奋斗目标和医德原则统一起来，知道如何做，从何做起；约束机制的导向作用是从医德的角度告诉大家不该做什么，引导医务人员向高尚医德的目标进行自我完善。约束机制既是对人的限制，也是对人的引导，约束
和导向同时发挥作用。
规范作用和强制作用:激励机制是利用价值观念、道德观念、行为道德对人们规范、约束的过程，这种规范不是强制性的；约束机制具有严格的强制性，像一把判断是非道德标准的尺子，限制人们的任性与妄为。
凝聚作用和安全作用:正确运用激励机制，可以使群众的心凝聚在一起，工作中互相帮助、支持，自觉维护医院的声誉，同心协力把精力放在提高医疗质量和培养高尚的道德情操上；约束机制的安全作用表现为：唯有严格执行各种制度规定、增强自我约束力，减少差错事故，才能保证医疗安全，提高服务质量，使群众满意放心。
激励手段与约束手段
(1)激励手段：①奖励激励通过正面的外力作用刺激职工达到激励目的，如赞赏、认可、表扬、物质奖励等。奖励激励不仅能够满足职工的物质、精神需要，还体现了奖优罚劣、奖勤罚懒原则，而且能够调动广大医务人员的积极性，激发荣誉感，促进他们维持动机，保持其原有的良好行为。例如我院每年都举行岗位练兵大赛，技术水平高、理论素质好的科主任、护士长及普通的青年医务人员均能在大赛中崭露头角，成为各级医务人员学习的榜样;还有许多普通人因其在自身的岗位上闪闪发光，而有机会被评为岗位明星等荣誉称号，并获得相应的物质奖励，这些方法均起到了良好的激励效果，使医务人员工作得到肯定，工作更加积极、出色。②目标激励:设置适当的目标，激发医务人员热情，达到预期的目的。目标激励要注意设置适当，使其既能鼓舞人心，又能通过努力达到。如目标过高，会使人丧失信心，过低又起不到激励作用。设置目标还要把个人小目标与医院大目标结合起来。如我院在职业道德建设中，根据市卫生局的要求，在住院病人中开展了“医患道德合约书”和“征询意见卡”活动;我院根据上级的安排，同时结合自身情况与问题,为各科室设置了目标，对各临床科室及个人的满意度提出了具体的要求，使职工在进行医疗活动中能够时刻规范自己的行为，并通过努力达到预期的目的。③教育激励:思想教育是医德管理中重要的激励手段之一。医疗工作的性质是治病救人，医务人员必须具备高度的责任感和使命感，而这些又必须通过日积月累、潜移默化的教育来实现。我院就是通过主旋律活动，对医务人员进行经常性的职工道德教育与专题教育，并对红包、回扣、服务态度等问题进行针对性教育，同时保持教育的长期性和连续性，以取得教育效果的持久和稳定。④领导行为鼓励:领导通过自身的榜样作用、暗示作用和职工的摹仿等心理作用，激发职工的动机，调动其积极性。有人把管理者的优良品德比作没有文字的“广告”，它有一种潜在而强大的驱动力。人们常说：“其身正，不令则行；其身不正，虽令不行。”道德品质高尚的管理者对医务人员有着极大的吸引力、感召力和影响力，会给人以安全感、信赖感和温暖感，也能像磁石一样吸引人、感化人和影响人，医德高尚的管理者能受到广大医务人员的赞扬和拥戴，人们会自觉支持、维护领导，埋头苦干，为医院的发展建设而努力。
(2)约束手段：①规章制度:没有规矩，不成方圆，须建立规章制度，做到有法可依，有章可循。我院在下发卫生部颁发的《医务人员医德规范及实施办法》的基础上，建立和完善了各种规章制度，如行为规范、岗位职责、工作制度和操作规程等，使人们各司其职，各尽其能，各负其责，分工协作，各项工作有序进行。其次结合我院实际，制定了《医疗承诺制度》等针对性强的具体措施。这些行之有效的制度措施起到了强有力的制约作用。②监督机制:要使规章制度具有生命力，必须健立强有力的监督机制，使医德医风建设落到实处。一是我院成立了医德医风领导小组，发现问题及时解决。二是定期发放患者征询意见卡，定期调查病人对医院的满意度和信任度，将医院的医疗服务质量置于病人的监督之下。三是聘请了社会义务监督员。四是设立了举报箱和投诉电话。五是建立了公开制度，如公开收费标准、挂牌上岗等。③考核机制:对医务人员定期进行医德考核评价，也是健全约束机制，强化医德医风建设的重要内容。我院由各科室对医务人员每季度进行考核.考核分自我评价、群众评价、社会评价和组织意见，科主任将考核意见记入医德医风档案。通过考核，约束了医务人员的行为，提升了医务人员的医德素质。④惩处机制:在医德医风建设中，我们以教育和激励为主，同时辅以批评、处分、处罚等措施，以利警示教育大多数人。
公司激励约束 篇7
关键词：担保集团,公司治理,激励约束
公司治理作为一种制度性的安排, 它是在法律保障的条件下, 处理因公司中股东所有权与经营权分离而产生的委托代理关系的负效应而设计的一整套制度安排, 包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有厉害相关者之间的利益关系, 以保证公司决策的科学化, 从而最终维护公司各方面的利益。建立在决策科学观念上的公司治理不仅需要一套完备有效的公司治理结构, 更需要若干具体的超越结构的治理机制, 治理机制是比治理结构更为广泛、更深层次的公司治理观念。
担保集团运营公司的治理机制可以简化为集团与子公司高管人员的利益协调机制 (The Incentive Issue) 及其与集团的外部投资者、债权人利益和社会利益的兼容问题, 回答如何确保投资者在集团中的资产得到应有的保护和获得合理投资回报以及金融风险如何降到最低。因此, 从利益协调机制的角度, 担保集团运营公司的治理问题既包括经理层的激励控制问题, 也包括公司的社会责任问题。担保集团运营公司治理机制的设计, 必须从这两个角度去探讨。
担保集团运营公司高层管理人员的职责是保证运营公司良好的信誉和完善的内部风险管理系统。集团公司庞杂的组织结构, 过长的委托代理链, 很容易导致运营公司高层管理人员的道德风险。本问从担保集团较为特有的问题和高层管理人员的人力特征来设计担保集团运营公司治理机制:针对由于母子公司之间目标利益不一致而引起的集团内部利益冲突, 采用了多目标的激励契约设计母子公司治理机制。
虽然从整个集团公司角度来看, 集团与其子公司在利益和业务上应有一致性, 但是, 由于集团和各个子公司之间在利益的形成与分配过程中所处的地位不同, 因此有着不同的利益追求。子公司必须服从集团公司的管理并遵循集团公司的指示, 但集团公司的指示往往是为了整个集团公司的利益, 而子公司作为独立的法人, 又有本公司利润最大化的目标。在信息不对称的情况下就会不可避免地产生集团利益冲突。
对那些具有相同能力并分别在不同的运营公司工作的高管人员所接受的不同激励机制将直接影响到这些管理人员的工作积极性和道德自律程度。然而, 在一个担保公司内部, 激励机制的不同可能在不同的运营公司高管人员之间产生不公平的感觉, 从而很有可能降低其工作积极性, 并破坏运营公司之间潜在的互动和合作关系。我们可以用公平理论来分析金融控股公司内部高层高管人员报酬的公平性对他们劳动积极性的影响。人们通过“横向”、“纵向”两种形式的比较, 来判断其所得报酬的公平程度。在担保集团运营公司高层管理人员所感觉到的不公平, 是来自于他们的横向比较, 即把“自己”与“他人”相比, 判断自己所获报酬的公平性, 并对此结果做出相应反应, 我们用下面的公式来表示两个不同运营公司的高管人员 (P和X) 横向比较:
式中:为自己对所获报酬的感觉, 为自己对他人所获报酬的感觉, Ip为对自己所投入量的感觉, IX为对他人所投入量的感觉。
如果P觉得等式基本成立, 即认为报酬是公平的, 可能会保持现有劳动积极性。如果 , 说明P得到了过高报酬或付出相应努力较少。一般而言, 他不会主动要求减少报酬, 而受“良心”驱使, 有可能增加劳动投入量, 但往往不能持久, 而且趋向于认为分配是公平的。如果 , 意味着此人感到报酬不公, 从而忿忿不平。他既有可能要求增加报酬, 又有可能自动减少投入, 或者不配合公司的工作, 以达心理平衡。
公式中的Q、I诸量均是担保公司高层管理人员自己感觉或估计的, 缺乏一致的客观标准和量化尺度, 同时他们总是倾向于过高估计自己的投入量, 过低估计自己所得报酬, 对别人的投入量及报酬的估计又恰恰相反。而且不同运营公司的高层管理人员的报酬机制是不一样的, 这就更容易使得这些高管人员产生横向比较的不公平感了。
担保公司无法控制其高管人员的想法, 但作为一个有效的组织, 首先应该建立一个科学、客观的责权利对称的可操作性强的工资、福利、奖惩等制度、建立科学合理的工作绩效评估方法和奖惩制度体系, 做到结果公平。当然, 不能仅仅局限在经济性的结果分配公平上, 担保公司在制定决策的过程中, 更要注意程序的公平性。如果担保公司高管人员得到有利的分配结果, 不管分配程序是否公平。他们都会倾向认为分配程序是公平的。但是, 如果这些高管人员在得不到公平的分配结果时, 他们就会对分配程序进行审查。一旦认为分配结果不公平是由于组织的分配程序不公平所致, 他们就会产生对组织的不满意, 如组织承诺感降低, 工作效率降低, 合作程度降低, 甚至可能造成员工的离职行为。相反, 如果他们认为分配程序是公平的, 即使暂时分配结果对他不利, 他们也会认同组织的分配结果, 并且, 相信组织的分配结果是公平的, 进而增强员工对组织的承诺和信任, 也会促进其与其他人的合作。因为, 他们认为只要分配程序是公平的, 从长远来看, 最终的分配结果是会对自己有利的。这样即使这些高管人员感到分配结果不公平, 他们也会接受并认同这个结果, 从而减少员工消极情绪的产生, 赢得员工对组织的忠诚。
公司激励约束 篇8
某县烟草公司成立于1983年, 现有员工330人。负责全县烟草专卖管理、卷烟销售、烟叶种植收购工作。近年来, 根据上级公司精神, 该公司在人事、用工、分配制度方面进行了一系列大胆改革与探索, 效果显著。为了进一步巩固和完善改革成果, 公司组织开展了关于员工激励约束机制方面的探索与研究工作, 通过对企业的系统性调研与诊断, 提出了建立员工激励约束机制的5大因素, 以指导公司相关制度的完善和梳理, 为企业管理水平的全面提升奠定了坚实的基础。
2 制约员工积极性的主要因素
该公司经过多年的发展, 在专卖管理、烟叶生产、市场营销及内部管理等方面取得了优异的成绩, 但由于企业历史和体制的原因, 存在以下制约员工积极性的因素。
2.1 人员进出机制不完善
由于企业所在的行业属性及历史原因, 目前大多数县级烟草企业还无法按照现代企业组织运营的要求对人力资源方面进行系统的管理和开发, 特别是企业对人才甄选、培训、任用和退出未形成一套完整机制, 在一定程度上制约了烟草企业员工素质全面提升与发展。需要的人才进不来, 不需要的又出不去。
2.2 部门流程须优化, 岗位职责要界定
县级烟草企业的组织架构大多数是参照省公司或市级公司的模式进行设计, 但由于员工素质能力的差异及企业运行过程中形成的职能变换, 造成了部门职能的交叉和重叠。同样, 由于员工的甄选没有按需求规划, 员工编制趋于紧张和人才专业不对称, 从而导致具体岗位上“趋易避难、责任推诿”等现象。
2.3 缺乏科学的全员绩效考评体系
绩效考核作为企业经营管理工作中的一项重要任务, 是保障并促进企业内部管理机制有序运转, 实现企业各项经营目标所必需的一种管理手段。公司改革前没有实行全员的绩效管理, 具体岗位没有形成统一的考核方法, 因此员工考核结果无法实现, 更无从实现员工的薪酬晋升和职业规划。
2.4 收入分配机制不够合理公平
薪酬历来是员工最关心的方面, 也是引导职工完成组织目标的重要杠杆。但由于未进行以岗位价值为导向的绩效工资模式, 因而在发放员工绩效工资时还存有大锅饭的现象。同级同待遇, 同岗同绩效, 不能真正形成按岗取酬、按劳分配的公平局面。因此, 提高员工的工作积极性, 建立淡化员工身份的收入分配制度显得尤为重要。
2.5 员工培训体系和晋升渠道须完善
培训是一个组织提升职工素质的重要手段, 也是一种激励措施。应结合不同工作岗位所需技能和企业未来发展的要求, 对公司所有员工进行有计划、有步骤的培训, 既考虑企业人才素质的需要, 又要降低员工由于知识更新慢而造成的工作开展困难风险。
3 基于烟草企业员工激励约束机制建立的主要做法
该公司依照行业相关制度, 在内部用工分配制度提升基础上, 结合自身的管理优势及国内外相关理论研究, 全面分析并提出了一套有利于员工激励约束方面的科学创新机制。主要从以下5个方面进行。
3.1 优化组织结构, 职责界定清晰
现代人力资源管理是建立在清晰明确的组织框架下的, 该公司根据上级公司相关的机构及人员设置规定, 提出了2011-2015年的人力资源规划实施方案, 在明确部门及岗位的职责情况下, 结合生产经营发展和管理信息化建设, 员工数量由现在的330人逐步过渡到2015年的250人以内。并对公司业务工作流程进行了优化, 对部门及岗位的工作职责、任职条件与资格等进行了细化和重新界定。通过工作分析, 理顺了部门与部门、岗位与岗位之间的工作关系, 形成了规范化、标准化的《部门职责描述》和《岗位职责说明书》。这种对部门及岗位的权限、职责、胜任条件、工作量等定性和定量的明确规定与要求, 不仅为员工的选聘、培训提供了标准, 同时也为岗位价值评价、绩效管理、薪酬激励和其他人力资源管理活动提供了科学的依据, 更加有利于员工发挥岗位工作的主动性和能动性。
3.2 建立以岗位价值为导向的激励性收入分配制度
该公司是省公司确定的收入分配制度改革的试点单位, 通过2年的实践与摸索, 制定了一套以岗位价值为导向的激励性收入分配制度实施办法。
3.2.1 实行岗位工资薪点制
岗位工资是依据岗位责任、技能要求、劳动条件以及劳动力市场价格确定, 集中体现不同岗位的劳动差别。该公司岗位工资标准实行薪点制, 共设15个岗级, 每个岗级设9个薪点级。岗位工资和年度公司经营效益挂钩, 确定合理的系数。并根据员工的年度考评成绩进行升降。
3.2.2 建立以岗位价值为导向的绩效工资
该公司员工的绩效工资主要是体现岗位劳动的绩效差别。员工的绩效工资与其所在岗位的岗位绩效工资系数相对应, 执行同一绩效工资基数标准。岗位所对应的岗位绩效工资系数通过对岗位的科学评价计算得出, 绩效工资按公司全员绩效考评实施办法的考评结果挂钩兑现, 实行动态管理。
3.3 细化关键业绩指标体系, 建立科学考评机制
建立科学的考评机制, 通过对绩效考评结果的运用, 有效激励员工的工作积极性和创造性。考核的主要内容主要是员工的出勤率、工作计划 (总结) 、工作态度、工作业绩、工作能力。其中工作业绩的考评主要是考评定量与定性相结合的岗位关键业绩指标。绩效考评的结果成功地运用在2个方面, (1) 用于员工绩效工资的确定。 (2) 用于员工岗位价值晋升、岗位异动、培训指导和职业规划等方面。考核成绩优秀的员工, 即使岗位级别未得到晋升, 但按照岗位薪点工资价值序列中的区间规定, 其享受的岗位工资可以晋升一档, 从而薪酬标准得到晋升, 有利于发挥考核激励作用。考核结果让员工清楚上级对自己的真实综合评价, 找出自己在工作中的差距和不足, 提出改进工作绩效的措施, 提升自己的工作业绩。对于考核优秀者可以根据自己意愿提出轮岗锻炼或是提拔使用;对于考核不称职的由公司进行下调级别使用, 特别是连续年度不称职的员工可以给予待岗培训或解除劳动关系。通过绩效考评对员工工作状况及其能力和贡献做出客观评价, 使员工工作中潜在问题得以充分凸现, 从而建立起一条与员工正式沟通的渠道, 促进了企业管理的公正和民主, 激发了员工的工作热情, 提高了工作效率, 同时也为公司的人才选拔、职业规划等提供了信息依据。
3.4 开辟员工职业晋升通道
(1) 开辟全方位的晋升通道, 烟草行业员工职业生涯的发展通常只能通过管理岗位晋升来实现, 为了进一步发挥岗位人才优势, 该公司开辟了管理岗位、专业技术岗位、职业技能岗位3条员工晋升通道, 分别制订了各通道及晋升资格和条件, 并明确了各系列相对应的薪酬管理办法, 为各岗位类别员工的职业生涯规划与发展提供了保障。
(2) 实施员工双向竞争上岗, 推进现代人力资源管理变革, 激励优秀员工到合适的岗位, 必须打破传统的人才选拔和员工聘用制度, 建立不唯身份, 而以业绩、品德、知识、能力等要素构成的人才评价指标体系, 才能为企业可持续发展奠定坚实的人才基础。
按照公司组织架构和人力资源的规划工作, 对员工的上岗采取部门和员工双向选择的方式, 人人都有选岗申报的权利。员工按一定规则选择岗位挂牌申报, 由各部门按“德能勤绩”从挂牌申报岗位的人员名单中摘取符合条件的员工。通过“挂牌选择申报”和“择优摘牌”方式来整合人力资源, 以实现员工和岗位的合理流动。
(3) 建立科学的员工退出机制, 根据公司发展和现代人力资源管理要求, 制定了公司统一的员工管理办法。无论何种身份员工, 在公司双向选择中落聘, 按照《劳动合同法》的相关规定进入待岗或解除劳动关系的分流状态。打破了过去正式员工端“铁饭碗”, 聘用员工端“泥饭碗”的用工传统, 提高员工的竞争意识, 增强员工的紧迫感。
3.5 提升全员培训
公司管理层不仅认识到培训是员工职业生涯的需要, 更加深刻地体会到企业价值的提升, 文化力的加强, 离不开员工自身人力资本价值的提升。只有企业员工人力资本不断增值, 企业的经营业绩才能得以持续发展和提升, 从而奠定企业文化的深厚物质基础。公司借助人力资源改革的时机和创新氛围, 将培训机会合理分配给全体员工, 采取重点培养与全员培训相结合, 组织培养和个体努力相结合, 内部培养和外部培养相结合的方式, 开展全员培训, 激发员工的学习热情, 从而实现人力资源增值和二次开发。
参考文献
[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海:复旦大学出版社, 2005.
[2]李德伟.人力资源绩效考核与薪酬激励[M].北京:科技文献出版社, 2006.
公司激励约束 篇9
不同学者根据各自研究的需要对公司治理进行分类,这些分类中最有代表性的可能是按照国别的分类,即以股东为中心的英美模式和以利益相关者为中心的日德模式。每种模式都有各自的优势和不足。英美模式创造了20世纪60年代和90年代的辉煌,同时也制造了20世纪70年代的危机和丑闻,例如,安然公司倒闭、世通公司和施乐公司的假账等。日德模式在20世纪70年代后显现出其优势地位,特别是日本经济的腾飞更是使这种模式如日中天,但日本20世纪80年代后经济泡沫使这个模式也开始受到人们的怀疑。本文按照国别简要论述一下英美模式和日德模式的治理情况,同时,结合中国模式,分析不同公司治理模式下管理层的约束和激励差异,以便我们更好地理解公司治理对公司决策的影响。
英国和美国市场经济发展已经经历了两三百年的历史,公司治理体制发育比较充分,他们倡导的很多治理规范被世界各国所认可。英美国家的社会传统鼓励自由竞争,鼓励创业,因此,注重对个人利益的保护,英美公司治理模式的核心也是股东至上主义。自Berle和Means(1932)的开创性研究以来,所有权与控制权分离所导致的经理层(代理人)和股东(委托人)之间利益冲突问题引起了人们的广泛关注。Jensen和Meckling(1976)对委托代理理论的进一步论述,使英美公司治理模式的矛盾更加明显地表现为股东和管理层之间的利益冲突,如何约束和激励经理人行为实现股东利益最大化成为公司治理的焦点。La Porta,Lopez-de-Silanes,Shleifer和Vishny(LLSV,1998)通过对全球49个国家的研究表明,控制权仍然掌握在大股东手中,而并非完全由管理层把持,因此,大小股东之间的利益冲突转变公司治理的焦点,股东和管理层之间的利益冲突逐渐淡化。
日本公司治理模式是在二战后逐步发展起来的。二战后,财阀家族被强迫解散,股份也被拍卖,形成了所有权、经营权相分离,股权结构分散的治理结构。在这种状况下,企业主要通过集中账户管理和主动披露信息等方式与特定银行建立了主银行关系。在1958、1962年两次较大经济萧条时期,这些主银行为了在经济上援助受困的企业,主动增加了持股比例,逐渐形成了主银行起关键监督作用的银行主导制度。德国法律允许银行大量持有公司股票,而且还能接受小股东的委托行使投票权。在日德的特殊背景和制度下,银行既是公司的主要债权人又是股东,这种双重身份使得银行与公司建立了密切关系,最终形成以银行主导的利益相关者主义的公司治理模式。日本学者对此有深入的见解,如Masahi ko Aoki(2008)等所言“主银行相机治理”、“董事会成员几乎都是内部提拔的”、“管理层的主要目标之一是为其终身雇员提供稳定的增长利益”、“高级管理层是终身雇员职业的顶峰”,等等。虽然德日两国的股权结构最近发生了一些较大的改变,但是,银行主导的治理模式并没有从根本上彻底改变,银行在上市公司的决策权上仍发挥着很大的作用。
此外,从融资方式来看,企业融资主要有两大方式:一种是以英美等国为代表的证券融资主导模式;另一种是以日德等国为代表的银行贷款主导模式。经过长期的演进和发展,英美国家是典型的自由市场经济国家,资本市场非常发达,企业融资行为已经高度市场化,证券市场成为企业融资的主导形式。通常来讲,英美企业遇到资金不足的时候,融资方式的选择是按照“逐序理论”的原则进行,即企业融资一般会首先选择内部融资,其次是债务融资,最后是股权融资。相对于英美等国家以证券市场融资为主导模式,日德等国主要是从银行获取贷款。虽然2000年以来日德等国家证券市场融资规模在不断扩大,但是,银行对融资的影响力仍然有相当大的影响。
纵观公司治理模式的演变轨迹,无论是英美模式还是日德模式都不是一成不变的。我国的公司治理模式无论与英美模式还是日德模式相比既有相似之处,也有不少差异。我国股票市场虽然明显强于债券市场,但是股权结构不合理,大股东持股比例相对较高,这种不同于日德模式的银行治理,因为我国法律规定银行不能持有公司股权,银行对企业的影响主要是通过贷款,难以参与到可能对公司治理产生影响的各种机制中。我国机构投资者自2006年以来有了快速发展,但是,同日德模式下构投资者与银行开始抗衡的格局也有所不同,机构投资者参与公司治理的力量还很有限。总之,我国股权结构和融资方式既不同于日德模式,更不同于英美模式,表现出了自己的独特特征。
二、不同公司治理模式对管理层的约束和激励的影响
无论是英美模式还是日德模式的股权结构和融资方式,都面临着如何组织和管理公司的问题,管理层的约束和激励是一个不容回避的话题。同时,在管理层的约束和激励上,中国和其他国家也表现出很大差异。从国际角度来系统考察各种模式下的公司管理层约束和激励机制的差异,正是由于这些差异,导致公司决策出现较大不同。同样,这些差异很大程度上是我国特殊的社会制度造成的,这主要体现在公司治理结构、决策机制、选任机制、激励机制、监督约束机制等五个方面。
英美国家的公司治理结构由股东大会和董事会构成,不单独设置监事会。股东大会是最高权力机构,重大决策与人事任免必须得到股东大会的批准与授权。董事会是常设机构,代表股东行使监督权,负责日常事务。事实上,在英美国家,董事会拥有公司的实际控制权,在公司治理结构中具有最重要的地位。董事会成员包括外部董事和内部董事,其中,外部董事居多。外部董事多为其他公司退休的高层领导、高校老师或某领域的专家,内部董事一般是公司的高级管理人员。在英国,董事长和总经理在绝大多数公司不是由一个人兼任,而美国公司绝大多数情况下,董事长和总经理由一人兼任,因此,美国CEO的权力相对要大得多,给CEO充分的自由和较多的股权激励,这造成CEO收入差距也较大。同时,对他的约束也主要来自市场外部和对自身声誉的重视,内部很难对其进行监管。
同英美的治理结构相比,日德治理结构最大的特点就是设置有监事会,但是,德国和日本的监事会职能也有所差异。德国公司的治理结构包括股东会、监事会和理事会。股东会与英美公司一样,是最高权力机构。董事会是双重董事会即监督董事会和管理董事会,前者简称监事会,后者简称理事会。监事会是公司股东、职工利益的代表机构和监督机构,主持董事会日常事务,但不得干预公司经营,大体类似于英美国家的董事会(包含监督职能)。理事会负责执行监事会的决议以及公司日常运作,基本类似于英美国家的经理层。日本和德国大体属于一个公司治理模式,但两者仍存在着一些差异。在治理结构上,日本董事会和监事会作为公司常设治理机构处于同一层级,但几乎都由内部人组成。日本公司相互持股,持股机构互派监事,因此,日本公司的监事大多来自于银行、保险公司以及相互持股企业集团。虽然近年机构投资者规模不断壮大,但是也是互派监事。这种情况下,日本公司监事会对董事会和经理人员监督较弱,对他们的监督主要来自公司外部。
三、不同公司治理模式对我国的借鉴意义
每个国家不同的治理模式都源自其独特的制度文化背景。不同国家选择治理结构模式的差异其实暗含着深刻的制度、文化差异。美国公司治理之所以选择董事会和股东大会,没有选择单独设立监事会,是因为美国制度文化的特色是以自由主义为核心,强调个人利益至高无上,个人的行为和能力较少受到其他组织机构的限制或是干预。日本的公司治理模式也是适应其自身制度文化的选择。日本的制度文化和美国存在极大差异,以团队精神和集体本位主义为核心。
我国公司治理结构同英、美、日、德国家相比,具有不同特点。虽然同日本、德国一样设有股东大会、董事会以及监事会,股东大会都是最高权力机构,但是,董事会和监事会的职能有较大不同。日德国家的监事会拥有一定的决策权,能直接干预董事会活动,特别是德国监事会拥有较大决策权,虽然日本的监事会不像德国监事会那样拥有较大决策权,但仍可以通过公司外部交叉持股的公司、主银行和机构投资者的监督对经理人起到一定制衡作用,但监事会不干预董事会的日常经营活动。从法律地位上来讲,我国的董事会和监事会是平行的,均由股东大会选举产生,董事会不用对监事会负责,监事会只有监督权而没有决策权。但在公司的实际运行中,董事会比监事会拥有更多的权力。因此,这就造成了监事会形同虚设的格局。此外,由于我国存在控股股东,董事中独立董事的作用也有限。这也决定了人事任免权由大股东说了算。人员任免方面,对国有企业来说,人事任免权在国资委,较多的受到政府干预的影响;非国企一般由董事长直接任命CEO。经理人激励方面,国企的经理人薪酬受到一定管制,股权激励作用有限,相较而言,非国企的经理人薪酬更加市场化。这些制度特征都会影响董事长和总经理的投资决策行为,进而影响企业的经营绩效。
中国经理人市场与西方不同不仅表现在人事任免权和激励机制上,也表现在退出机制上。特别对于国有企业来说,经理人的能力并不能通过市场实现优胜劣汰,经理人经营不善或者企业出现重大亏损的话,经理人很可能不会被辞退,因为在国企中,能上不能下的现象普遍存在。企业经营的好坏对经理人的约束并不是很大。对民营企业来说,这种情况会有所不同,但是,我国并没有完善健全的经理人市场,因此对民营企业经理人的约束仍然有限。而且,国企的主导地位决定了我国的经理人制度仍同西方有很大差异。此外,现代公司制度下经理人行为除了受到董事会等公司治理结构约束外,还要受到产品市场竞争、资本市场等因素的影响。这些影响经理人行为的因素在我国也与西方存在较大不同。
可以看出,中国在开始建立现代企业制度的时候,主要采取移植战略,参考和引进了英美和日德等国的治理模式。由于我国新兴市场加转轨经济的国情和其他国家存在很大差异,引进的许多制度表现出“水土不服”的特点,例如,独立董事成为“花瓶”、监事会作用有限、职工代表往往流于形式等。如何利用我国的制度背景建立有效的治理模式是公司治理本土化的关键,其中,董事长和总经理的角色定位是影响公司有效治理的关键因素之一。然而,中国企业要建立具有自身特色的治理结构并不是一件容易的事。这需要总结其他国家的理论和实践经验,建立适合我国基本国情以及时代特点的、本土化的公司治理模式。
摘要：公司治理模式并没有一个统一的分类标准,这些分类中最有代表性的可能是按照国别的分类。本文按照国别简要论述一下英美模式和日德模式的治理情况,同时,结合中国模式,分析不同公司治理模式下管理层的约束和激励差异,以便我们更好地理解公司治理对公司决策的影响。
关键词：公司治理,管理层,约束和激励
参考文献
[1]Berle,A.A.,&G.C.Means,1932,“The modern corporation and private property”,New York,NY:Mac Millan.
[2]Jensen,M.C.&Meckling,W.H.“Theory of the firm:Managerial behavior,agency costs and ownership structure”,Journal of Financial Economics,1976(03).
[3]La Porta,R.,Lopez-de-Silanes,F.,Shleifer,A.,&Vishny,R.,“Law and finance”,Journal of Political Economy,1998(06).
公司激励约束 篇10
一、股权激励的经济实质分析
代理问题是指由于代理人的活动未遵守委托人利益最大化原则, 使得代理人与委托人之间存在利益冲突, 产生代理成本。具体到公司而言, 管理层与股东之间的代理问题即上市公司的管理层作为代理人并不总是按照委托人 (股东) 利益最大化的原则去管理公司, 他们可能从事一些使自己受益的活动[1], 例如通过股权激励计划而进行变相的利益输送。管理者的本性就是将企业的资源按照他们自身的利益最大化进行分配, 而这可能与外部投资者的利益相违背。因此, 当管理者持股时, 这种可能冲突的利益趋于一致。以股票期权计划为代表的股权激励, 在过去的十几年里被视为解决公司代理成本问题的有效途径, 因为它将公司收益的剩余索取权部分地配置给了经理人, 从而将经理人个人收益与公司长期发展联系在一起。股票期权给予受赠人在未来的特定时期内以预先确定的价格购买公司股票的权利;如果公司发展良好, 未来股价持续增长, 管理层行权购入股票时的市价与行权价之间的差额就构成了管理层的收益。Hall 和Liebman (1997) 指出基于股权的报酬计划自20世纪80 年代以后得到了蓬勃发展。从企业管理角度分析, 股权激励有助于激励公司管理者更加敬业地提高公司业绩, 但任何一个制度都必须一分为二地看待, 既要看到其内在激励机理, 也要看到其内在缺陷。
在我国, 目前已基本实现A股的全流通, 企业所有者与经营者之间不同利益群体的博弈使得代理问题显得尤为突出。我国上市公司的控制权实质掌握在内部经营者手中, 即“内部人控制”现象严重。经理人员的“道德风险”和“逆向选择”, 最终结果导致我国上市公司经理人存在通过各种非合法的手段来达到自身利益最大化的机会。股权激励是一把双刃剑, 正确使用股权激励可以令企业长期保持高额利润, 如果被滥用或者歪曲则会令企业遭受重大损失, 因此必须规则明确, 严格管理。如果公司治理结构不完善, 内部人控制下的公司实施股权激励计划, 亦可能引发公司管理层在实施激励计划前刻意降低公司收益率、压低股价, 而在实施股权激励后, 释放隐性收益, 驱使股价回升, 从而获得超额收益;严重者甚至直接进行“会计造假”, 以求获得巨额的激励股权收益。上述举动, 不仅不利于公司的可持续增长, 甚至有可能给公司和股东利益造成损害, 给投资者带来较大的市场风险。
二、股权激励绩效考核方案设计比较
根据2006年1月1日施行的《上市公司股权激励管理办法》 (证监公司字[2005]151号) , 股权激励是指“上市公司以本公司股票为标的, 对其董事、监事、高级管理人员及其他员工进行的长期性激励”。目前我国上市公司的股权激励的方式主要包括限制性股票与股票期权两种。限制性股票是指激励对象按照股权激励计划规定的条件, 从上市公司获得的一定数量的本公司股票。股票期权是指上市公司授予激励对象在未来一定期限内以预先确定的价格和条件购买本公司一定数量股份的权利。根据wind资讯的统计, 截至2009年12月31日, 共有154家上市公司公布和实施了股权激励计划。其中, 采用股票期权的有112家, 占比72%以上。
在各家公布的股权激励计划中, 股权激励的行权条件往往是企业所有者需要精心设计的, 是股东大会决策的最关键部分。以2006年4月28日公告的万科企业股份有限公司《首期 (2006～2008年) 限制性股票激励计划 (草案修订稿) 》为例, 第十一条规定, 每一年度激励基金以当年净利润净增加额为基数, 根据净利润增长率确定提取比例, 在一定幅度内提取。详情如下: (1) 当净利润增长率超过15%但不超过30%时, 以净利润增长率为提取百分比、以净利润净增加额为提取基数, 计提当年度激励基金; (2) 当净利润增长率超过30%时, 以30%为提取百分比、以净利润净增加额为提取基数, 计提当年度激励基金; (3) 计提的激励基金不超过当年净利润的10%。
资料来源:wind, 公司网站
比照其他公司的激励方案, 就绩效考核而言, 大部分上市公司的股权激励计划的方案都没有万科的严格。当然, 行权条件并非越简单越好。作为企业所有者的股东, 在股权激励计划行权条件设计过于简单时, 股东也完全有可能选择用脚投票。以抚顺特钢 (600399.SH) 2009年8月26日公告的股权激励计划为例, 行权条件为“1、年主营业务收入增长率不低于20% (含20%) ;2、年净利润增长率不低于10% (含10%) ;3、年净资产收益率不低于2.2%”。据公司历年年报, 抚顺特钢2006-2008年的上述指标分别如表2所示。
资料来源:wind, 公司网站
比较而言, 抚顺特钢增加了关于主营业务收入增长率的条件, 以突出主营业务。但实际上, 根据上表2所显示 (扣除2007年新旧准则会计政策的利润调整外) , 公司过往三年的年主营业务收入增长率、年净利润增长率、年净资产收益率三项指标距离激励标准要求相差并不很大。因此, 或许是看到了激励草案的难度不高, 抚顺特钢经过了修订后的股权激励草案虽然获得2009年9月2日召开的股东大会通过, 但关于股权激励计划方式、期限及授予条件等细节内容却并未获得股东大会的通过, 董事会最终也未能获得授权办理相关的激励计划。
三、股权激励的法律约束考察
继《上市公司股权激励管理办法》发布之后, 证监会在2008年先后又发布了《股权激励有关事项备忘录》1-3号, 对提取激励基金、激励对象选择、定价原则、分期实施等问题进行约束。纵观这些法规、规章形成的配套制度, 对于股权激励主要从信息公开、程序导向建立约束机制。由于股权激励涉及公司发行股份, 股份来源或者是公司发行新股, 或者是回购流通在外的股份, 这两种方式在现行《公司法》下都属于股东大会决策事项。因此, 按照现行《公司法》, 股权激励计划由董事会提出, 股东大会批准。从法规上考察, 其主要的监管规则体现在股票期权构成要件、审批程序、信息披露三个方面。
(一) 构成要件
按照《上市公司股权激励管理办法》及相关备忘录的规定, 上市公司实施股权激励, 可以“以限制性股票、股票期权及法律、行政法规允许的其他方式实行股权激励计划”, 全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%。股票期权的有效期从授权日计算不得超过10年, 且授权日与获授股票期权首次可以行权日之间的间隔不得少于1年。激励对象为董事、监事、高级管理人员的, 上市公司应当建立绩效考核体系和考核办法, 以绩效考核指标为实施股权激励计划的条件。为防止利益输送, 上市公司在授予激励对象股票期权时, 应当确定行权价格或行权价格的确定方法。行权价格不应低于下列价格较高者:股权激励计划草案摘要公布前一个交易日的公司标的股票收盘价、股权激励计划草案摘要公布前30个交易日内的公司标的股票平均收盘价, 且在下列期间内不得向激励对象授予股票期权:定期报告公布前30日、重大交易或重大事项决定过程中至该事项公告后2个交易日、其他可能影响股价的重大事件发生之日起至公告后2个交易日。
(二) 确定程序
上市公司股票期权计划的确定, 涉及从董事会下设委员会、独立董事、律师、独立财务顾问、股东大会、证监会的一系列程序。上市公司董事会下设的薪酬与考核委员会负责拟定股权激励计划草案。薪酬与考核委员会应当建立完善的议事规则, 其拟订的股权激励计划草案应当提交董事会审议。薪酬与考核委员会认为必要时, 可以要求上市公司聘请独立财务顾问, 对股权激励计划的可行性、是否有利于上市公司的持续发展、是否损害上市公司利益以及对股东利益的影响发表专业意见。独立董事应当就股权激励计划是否有利于上市公司的持续发展, 是否存在明显损害上市公司及全体股东利益的情况发表独立意见。上市公司应当聘请律师对股权激励计划出具法律意见书, 至少对规定事项发表专业意见。董事会审议通过股权激励计划后, 上市公司应将有关材料报中国证监会备案, 同时抄报证券交易所及公司所在地证监局。中国证监会自收到完整的股权激励计划备案申请材料之日起20个工作日内未提出异议的, 上市公司可以发出召开股东大会的通知, 审议并实施股权激励计划。
(三) 信息披露
上市公司在股权激励计划制订与实施过程中, 应公布董事会决议、激励计划草案、财务顾问意见书、法律意见书等文件, 为股东大会表决提供完整的信息。股权激励计划经股东大会审议通过后, 上市公司应当持相关文件到证券交易所办理信息披露事宜, 到证券登记结算机构办理有关登记结算事宜。此外, 公司还应在定期报告中披露期内股权激励计划的实施情况。与美国法律体系对经理人股票期权的约束方式相比, 我国证监会没有停留于“薪酬透明化, 而非薪酬上限控制 (It's about wage clarity, not wage controls.) ”[2]的监管理念, 扮演了比SEC更为积极的角色, 主要体现在三个方面:一是对股票期权的构成要素施加了诸多限制;二是从公司治理的角度对股票期权计划的提出与批准程序做出了详细的规定;三是证监会本身参与到控制程序当中, 对股票期权计划有最终的异议权。而从2008年席卷全球的金融危机开始, SEC也开始逐渐加强了对股权期权中可能发生的利益输送问题的监管, 强调股权激励计划书中关于“讨论分析”的权重, 以供股东大会决议使用①, 监管重点分析公司自有风险及由该次激励计划所引起的自有风险的变化。
总的来讲, 证监会对股票期权的监管体系本质上来说还是程序导向的。从法律上对构成要件、确定程序、信息披露的一般规定进行了规范, 而将协调管理层与股东之间利益冲突的具体方案留给了公司本身来确定。这种程序导向的法律监管方式能否有效, 取决于相关决策人或审查人在判断股票期权的合理性时是否勤勉尽责。程序导向的法律控制方式与竞争性经理人市场的存在是缺一不可的。
参考文献
[1]JENSEN M, MACKLINGW.Theory of the Firm:Managerial Be-havior, Agency Costs and Ownership Structure[J].Journal ofFi-nancial Economics, 1976 (4) :305-360.
高等学校管理者激励约束机制研究 篇11
[关键词]高等学校管理者;激励;约束;不对称信息
[中图分类号]G472.3
[文献标识码]A
[文章编号]1673-5595(2009)04-0096-(05)
随着社会主义市场经济体制的建立,高等教育的发展也面临着跨越式发展的机遇和挑战。在经济社会转型过程中,高等学校管理者作为高等教育发展的实际操作者,对高等学校的发展起着举足轻重的作用。没有这些管理者的参与和积极努力,高等教育改革和发展必将缺乏生机和活力,高等教育改革也很难迈入健康、可持续发展的轨道。因此,必须迅速有效地改善高等学校管理者的成长和工作环境,在高等学校管理者的激励约束机制上实现创新,真正培育和形成一支跨世纪的专业化高等教育职业管理队伍。
一、高等学校管理者激励约束机制的现状
(一)高等学校管理者激励机制的现状
当前高等学校管理者的激励机制可以概括为:在精神激励效用日益下降的情况下,没有建立起有效合理的物质激励机制。在计划经济体制下,为了适应当时的社会大背景,建立起了一套以精神激励为主、物质激励为辅的高等学校管理者激励机制。这一激励机制以讲贡献、比奉献为宗旨,以经常性地评比先进人物、模范人物和典型人物为手段,同时附以很少的象征性的物质激励。这一激励机制一直延续到20世纪90年代初。这一时期实行平均工资制,不同岗位的工资差别很小,即使发放奖金也重在奖励集体而非个人。这种激励机制被形象地称为“大锅饭”。由于这一激励机制对人的本性考虑不足,所以激励效果很不理想。
随着社会主义市场经济的逐步建立,高等学校的激励机制从20世纪90年代初开始发生了根本性的变化,由精神激励为主、物质激励为辅逐渐转变为物质激励为主、精神激励为辅。高等学校开始大幅度提高员工的工资收入,并通过增加奖金、福利来刺激员工的工作热情。这一局面一直延续到20世纪90年代末。这一时期,由于中国物质激励机制的设置存在重大缺陷,所以这一激励机制的激励效果也并不理想。
20世纪90年代以物质激励为主的高等学校激励机制的主要缺陷表现在:高等学校各类人员的收入没有根据工作的责任大小和复杂程度拉开档次,分配中存在着严重的平均主义。分配上的平均主义导致对高等学校中的低层次人员激励过度和对管理者激励不足,出现了激励的严重偏差。激励偏差与高等学校的约束不足结合起来,导致了在20世纪90年代出现的高等学校管理者普遍利用手中权力损害高校利益的现象。
从20世纪90年代末开始,高校扩招和大学建设高潮迫使高等学校将收入和教师所在基层单位的状况挂起钩来。高等学校在各个基层单位之间的收入逐步拉开了档次,但各个基层单位内部的收入却没有相应地拉开档次。高等学校之间收入档次的逐步拉开,使高校基层单位的激励状况大大改善。在高等学校基层单位的激励机制发生变化的同时,高等学校管理者的激励机制却没有发生显著的变化,高等学校管理者激励不足的情况依然大量存在。
当前高等学校的激励机制存在着以下几个方面的严重缺陷:
1.物质激励的手段过于单一
在西方发达国家,物质激励的手段非常丰富,除了中国最常使用的短期激励如工资、奖金和福利激励外,还大量使用长期激励的手段,如股票期权激励,限制性股票激励等。而在中国,高校的物质激励手段则只有短期激励,激励手段不足。
2.最需要激励的高等学校高层管理人员却存在着激励严重不足的情况
虽然高等学校的所有教职员工都需要给予激励,但对不同层次员工的激励效果是不同的。基层员工的工作比较简单且容易监督,委托代理中的信息不对称问题不严重,因此对这部分员工应重在考核。管理者的工作复杂且监督难度很大,委托代理中的信息不对称问题比较严重,因此对这部分员工重在激励。而中国偏偏是在高层员工中存在着激励的严重不足。
3.中国高等学校中存在着严重的“官本位”激励现象
最新的研究表明,高等学校教职员工的收益分为合同收益和控制权收益两个部分,而且不同层次的人员,两种收益的搭配方式也不同。职务越高,控制权收益在总收益中占的比重越大,反之就越小。合同收益是高等学校员工根据一系列文件可以享受的待遇,如工资、津贴、住房,乘车、休假、出差可乘坐的交通工具和舱位、出差的住宿标准等。合同收益具有合法和稳定的特征。合同收益仅仅取决于职位和岗位的不同。在高等学校内部,总体来说合同收益在不同职位和不同岗位员工之间的差距不大。控制权收益是指高等学校的员工由于职务不同和岗位不同,通过自己合法掌握的对高等学校某方面控制权而获得的收益,如通过审批权、人事调配权、设备采购权、报销签字权等获得的收益。这种收益是通过公款消费、优先选择住房、优先参加各种培训和会议、各种酬金,甚至回扣和贿赂等实现的。控制权收益属于灰色或黑色的收益,具有合法性差和不稳定的特征。控制权收益的大小不仅取决于职位和岗位的差别,而且取决于员工的个人品质。在存在两种收益的情况下,升官成为发财的必由之路。加上中国长期的官本位历史和浓厚的官本位文化,升官成为高等学校激励的重要手段。
(二)高等学校约束机制的现状
高等学校的约束机制主要表现在三个方面:一是制度约束,二是契约约束,三是市场约束。目前,高等学校对员工的约束在这三个方面都很不完备。
在制度约束方面,首先,中国还没有建立完善的法律法规体系,各种法律法规还存在许多漏洞;而且即使已经出台的法律法规也往往难以得到不折不扣的贯彻,执法不严、违法不究的现象比比皆是。其次,高等学校的规章制度还很不完善,规章制度的执行也不够严格。由于这两个方面的原因,对高等学校的员工来说,来自制度方面的约束还不够严厉。
在契约约束方面,一方面,由于契约固有的不完备性,即使西方国家也无法完全通过契约达到约束的目的;另一方面,由于中国高等学校的教职员工长期实行工作终身制,即使后来实行了合同制,合同更多的是具有象征意义,而非可执行合同,除非高等学校的正式员工严重违规违纪,否则很难被辞退。
在市场约束方面,由于中国高等学校的高层管理人员都是由政府任命的,因此,高等学校的高层管理人员没有必要也不可能通过市场证明其价值,市场对他们的约束几乎等于零。
由于三个方面的约束都很不充分,所以一直到20世纪90年代末,高等学校的员工都处于约束不足的状态,而且越是拥有重要职务和处于重要岗位的人,约束的难度就越大,约束不足的状态就越严重。
这一状况在20世纪90年代末开始有所好转,高校教学质量和高校毕业生的就业压力迫使高等学校加强了对教职员工的约束,高等学校的规章制度逐步完备,内部控制得到加强。由于对低层员工比较容易实施约束,对高层员工的约束难度较大,而且员工的职务越高,从事的工作越复杂,越难以进行约束,所以,目前高等学校对基层员工的约束状况得到了明显的改善,但对高层员工,尤其是高级管理人员的约束问题还存在着较大的不足。
二、高等学校管理者激励约束软化的原因、特征与问题
导致高校管理者激励约束软化的原因有很多,但是基于现代组织理论来看,关键在于信息不对称导致的委托代理问题。首先,在政府和高等学校管理者之间存在一种委托代理关系,委托人即政府作为出资者对高等学校的资产享有事实上的财产终极所有权,通过任命代理人即高等学校管理者管理高等学校,并促使代理人完成政府赋予的使命,即为全体公民提供高等教育服务,培养适应社会经济发展所需的各类人才,发展科学技术,促进社会发展。而高等学校管理者对高等学校的财产拥有经营权。长期以来,由国家或政府投入在高等学校而形成的有形资产实质上都是国家所有,公立高等学校归全民所有,全民委托政府经营,政府委托教育行政部门管理,再经过层层中间环节委托给高等学校管理人员直接管理,而国有资产与其他公有资产的产权边界模糊。国家未经法律形式确立高等学校国有资产的委托程序,人人所有,但人人都没有责任。政府管理的高等学校资产的所有权与高等学校自主运用国有资产的经营权的界限未明确规定,高等学校没有法人财产权,国有资产缺乏人格化代表,必然产生代理问题,如信息不对称、激励不相容、效率损失等,高等学校资产保值增值问题难以解决。[1]
其次,在高等学校中,国有资产的产权代表(政府部门)拥有剩余控制权但却并不索取剩余,从而并不真正承担经营风险。这种权责不对等导致了廉价投票权,即不具有经营才能但偏好于控制的人可以通过游说、贿赂等手段,从拥有剩余控制权的政府官员手中获得经营权,出现所谓的任人唯亲、权权交易、钱权交易等现象。这样一来,复杂冗长的选拔程序最后挑选出来的人可能恰恰是最不具有经营能力和教育家精神的人,这就是所谓的逆向选择。国有产权的不可退出性与高等学校经营目标的多元性相结合,往往会造成事后对高等学校进行业绩评估时发生双向的道德风险。因为经营目标的多元性、社会职能负担、业绩的非货币性以及评估技术的不完善,经营者往往会将主观上的懈怠和失误归咎于外界的客观因素,有裙带关系的在位经营者的影响活动甚至可能会干扰正常的业绩评估程序,同时,国有产权的不可退出性又极大地降低了其谈判地位,容易形成软预算约束。这些双向的道德风险行为无疑都将导致代理成本增大。由于缺乏有效的监督考核指标体系,国有资产的产权代表拥有的剩余控制权和高等学校经营者的剩余索取权往往无法匹配,激励和约束机制以及选择管理者的机制无法到位,导致目前高等学校效率低下,经营目标和激励发生偏差,国有资产流失问题突出,内部人控制现象严重。
综合来看,由于中国高校的委托代理关系是在计划经济体制下形成的,虽然有委托代理关系的共性,但也有与完全市场经济条件下形成的委托代理关系不同的显著特征。具体表现在:第一,委托代理关系的多环节性、多层次性。中国高校属于国有资产,国有资产归全国人民所有,但由具体的高校管理者和教职员工运营。而这中间存在各级政府的人民代表、中央政府、国有资产管理委员会、国有资产运营公司、各级教育行政主管部门、具体的高等学校等代理链条。第二,委托代理关系中参与人的双重身份。在中国高校的代理关系中,参与人具有双重身份,既是委托人,同时又是代理人。高校管理者既是受托代管国有资产的运营人,同时又不得不继续委托给基层管理人员进行直接的管理,多环节的委托代理管理导致高校管理者基本上都具有双重性质。[1]第三,代理关系中终极所有者缺位。委托代理关系本质体现了所有者与经营者之间的授权关系,这其中所有者的财产权是明确的,也是可执行的。但是,中国国有资产产权状况是人人所有,人人又不拥有。所以,国有资产的产权虚置现象非常严重。这一所有权虚位问题在高校管理中也是一个重要的显著特征。正是终极所有者的缺位,导致受托人的无约束,从而导致一系列问题的出现。[2]
这些问题主要表现为:一是内部人控制问题突出。“内部人控制”是指所有权与经营权分离的现代企业中,经理层有损所有者和债权人利益的行为。由于终极所有者缺位,受托人实际上不必顾忌所有者的监督管理,因此受托人就将所有者利益作为自身的利益进行支配,导致损害受托人权益行为的泛滥。比如,高校的大兴土木、扩建新校区等,无不和内部人控制直接相关。二是合谋问题更加复杂。在复杂的多级委托代理结构中,由于所有者缺位,政校不分,市场发育不成熟及剩余索取权集中在政府手中,合谋以两种形式出现:一种是“中层合谋”,即地方政府与高校之间的合谋,其目的是在总经费的分割中尽量增加所属高校的份额。“中层合谋”主要表现为高校及其管理者对国有资产的侵蚀以及无人维护国有资产利益。另一种是“底层合谋”,即高校管理者与高校教职员工之间的合谋,其目的是在高校收益的使用中,尽量减少积累,增加消费。三是寻租问题异常严重。由于政治创租和抽租在中国非常普遍地存在着,而且愈演愈烈,所以在中国高校委托代理关系中,寻租活动的蔓延具有恶性循环的趋势,结果产生了更多不公平的竞争,浪费了大量的人力、物力和财力,造成整个社会福利的下降,使政府的宏观管理更加复杂,处于两难的境地。
三、构建符合高等学校特点的管理者激励约束机制
基于以上分析,笔者认为,要制定高校管理者激励约束机制,必须从解决信息不对称带来的委托代理问题入手,因此,
政府要制定高等学校管理者激励约束的法律政策。具体应从以下几方面着手:
(一)政府主导调节、辅以市场调节,应是当前及今后一个时期高等教育资源配置的主体
政府在宏观上、法律规范上、政策环境上对高校管理者进行激励和约束,是管理者行为和业绩的重要外部条件,通过教育政策和法律规范引导与约束高校管理者的行为。教育法律法规具有激励和约束作用,主要表现在:一是以法律规范来限制高校的教育服务行为和部分社会资源配置的自主权,实施行业准入,表现为禁止性条款的规定;二是通过政策导向,建立财政补助、税收优惠等方面的利益诱导,激励高校管理者积极主动地依法行使权力,在法律允许的范围内获得与之相关的最大收益。政府要建立相对合理的教育费用支付方式和补偿渠道,引导高校走注重内涵的发展道路,规范和调节市场秩序,反垄断、反倾销、监控教育服务价格、防止价格欺诈等不正当竞争行为,取缔不符合质量要求的教育服务提供者,维护教育市场公平竞争的环境,使市场信号能真实地反映高校的效率指标和经营绩效,使高校有参与市场竞争、创造佳绩的积极性和创造性。
(二)建立完善的高校法人治理结构和内部运行机制
高等学校法人治理结构的恰当安排,可使因两权分离产生的目标差异所造成的效率损失(交易或代理成本)尽可能降低,并将这种损失控制在最低限度。完善的法人治理结构一方面可通过激励制度的安排,同化出资人与经理人的效用函数,以降低道德风险;[3]另一方面,又可通过权力分配、权力制衡和信息披露机制,迫使管理层释放信息,均衡信息分布,瓦解经理人的超级信息地位,阻止其逆向选择。内部控制是基于高校经营管理当局与次级管理人员和一般员工之间的委托代理关系而产生的,处理的是决策层、执行层和次级执行层之间的关系。内部控制制度具有行为引导和权力制衡功能,其核心是效率经营和防范舞弊,它通过划分职责,包括组织规划、分工、授权审批、独立负责制度,明确各部门、各岗位和员工职责,指定作业标准等,使高校内各部门、各岗位间相互牵制,实现各利益主体之间的协调与制衡、科学决策和效率经营。[4]
公司激励约束 篇12
所有者、经理人与企业的关系
自国有企业按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求实行规范的公司制改革, 使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体后, 企业内部建立了两权分离的现代企业制度, 随之产生了两个利益主体———所有者和经理人。这是两个不同的利益主体, 分别承担不同的责任, 拥有不同的权益。所以应建立一种机制, 对所有者和经理人进行激励和约束, 这关系到企业的长远稳定发展。
我国企业普遍存在的一个问题是, 所有者与经理人作为不同利益主体导致目标不统一且双方矛盾突出。如何协调双方矛盾、调整双方利益, 使两者更好地合作, 即所有者与经理人如何相互激励、相互约束, 防止背叛, 实现共赢, 提高企业效率, 是一个亟需解决的问题。
委托-代理理论分析
现代企业制度的一个重要特征是两权分离, 所有者虽然是企业的出资者, 但他们不直接参与经营管理;经理人接受所有者的委托, 在委托权限范围内从事经营活动, 所有者与经理人形成了委托-代理关系。由于代理人是自利的经济人, 具有与所有者不同的目标函数, 具有潜在的机会主义倾向, 因此所有者与经理人之间就产生了委托-代理问题。
传统的委托-代理理论认为, 委托人与代理人关系的核心是委托人的利益依赖代理人行为, 正是这种关系引发出一系列的激励、动力和机制设计问题。
委托-代理理论的实质是一种契约理论, 其基本内容就是规定某一当事人 (委托人) 聘用另一当事人 (代理人) 完成某项工作时的委托-代理关系的成立, 以及代理人为了委托人的利益应采取何种行动、委托人应相应地向代理人支付何种报酬, 即通过委托人和代理人共同认可的契约 (聘用合同) 来确定他们各自的权利和责任。委托-代理理论的要点就是, 委托人为实现自己的设计目标, 如何通过激励机制即报酬与劳动相关的原则, 使代理人与委托人的利益尽可能地趋于一致, 从而利用代理人的优势来弥补委托人的不足, 最大限度地增加委托人的利益。
对经理人的激励约束问题是站在所有者的立场, 把全部的讨价还价能力交给所有者一方, 由所有者设计合同方案、决定契约的终止, 经理人只有选择的权利。同时, 所有者也有可能只根据自己的主观喜好而不是按合同规定的要求来决定对经理人的取舍。因此这种激励约束是片面的, 经理人作为被激励约束一方始终处于劣势, 不能准确地衡量自己的人力资本价值。但是在现实中, 在所有者与经理人合作过程中, 经理人也有选择所有者的权利, 因为契约的形成应是在当事人双方相互谈判并逐步达成统一意见的过程中形成的, 若任何一方持有不同意见, 那么契约就是无效的。由于经理人与所有者之间应是合作竞争的关系, 因此在对经理人进行激励、提高企业业绩, 防止经理人产生机会主义行为的同时, 还应该对所有者进行有效约束, 防止所有者对经理人的背叛行为, 建立双方的信用合作关系, 对所有者与经理人进行双向的激励和约束, 共同提高企业绩效。
建立所有者与经理人之间的
双向激励约束机制
1.双向激励约束机制的原理分析
激励机制是指委托人用以调动代理人积极性的方法和手段, 是设法把代理人追求自身利益最大化转变为追求企业利润最大化的一种制度安排。约束机制是指委托人通过契约, 使代理人承担经济和法律责任, 以此控制、约束和规范其行为, 确保代理人按照委托人的意图开展经营活动。概括来说, 激励约束机制主要包括内部和外部两个方面:内部激励约束机制主要是指委托人对代理人的监督和报酬设计, 外部激励约束机制主要是指股票市场、经理人市场、产品市场的竞争压力。
在所有者与经理人共同组建的企业中, 所有者出让了使用权, 经理人出让了自己的人力资本使用权, 获得了所有者的资产使用权。因此, 所有者与经理人具有双向的委托-代理关系, 双方互为委托人, 又互为代理人。因此双向激励约束机制的一个重要特征是:委托-代理双方互相转让了部分权利, 又互相获得了部分权利, 目的是为了合作。所有者与经理人之间也存在一种合作关系, 两个具有独立决策能力的主体, 以实现自己的利益最大化为合作目的进行合作, 通过交换部分资源, 以期获得比自己单独经营更大的收益。在合作的过程中, 双方都希望能从对方那里得到最大的利益回报, 并为这一目标主动调整自己的行为, 采取相应措施激励约束双方的行为。所有者希望经理人忠诚, 通过经理人的工作提高企业效益;经理人希望所有者给予经营条件上的支持, 认可自己的观点、经营方式并客观地评价自己的人力资本价值。经理人与所有者既是激励约束的主体, 又是激励约束的客体, 在接受对方管理的同时又管理对方, 双方都具有调整对方行为的愿望, 又具有主动实施调整行为的能力, 因此双方的信息交流是双向的, 与单向激励约束有重要区别。
2.建立双向激励约束机制的意义
(1) 建立双向的所有者与经理人的激励约束机制, 体现了权责明确。对经理人进行激励与约束, 可明确所有者作为企业资本的投入者应该承担的经营风险及对企业剩余价值的分享权。对所有者进行激励与约束, 可明确经理人应当承担的风险及受到的保护。经理人将自己的人力资本转化为有形资本, 在增加了所有者的利益的同时, 也证明了自己的价值, 获得了应有的收益。
(2) 建立所有者与经理人的双向激励约束机制, 能使激励约束方法更加科学、公平和合理。对所有者与经理人进行激励约束, 可使双方互为激励约束的主体与客体, 防止产生背叛现象。经理人以人力资本获得经营权和期望股权, 参与企业的经营和分红, 年终按期望股权比例索取企业的剩余进行, 盈利越多, 经理人的分红也越多。所有者为经理人提供经营权利使其获得企业剩余价值, 并通过对经理人的约束, 防止其机会主义倾向。用辩证的方法, 从激励约束主体与客体两个方面进行评价, 更加科学合理。
(3) 建立所有者与经理人的双向激励约束机制, 有利于双方评价合作质量、沟通信息。由于双方是合作的关系, 所有者与经理人会主动地评价对方的能力和信用, 若评价结果都满意, 则双方会继续合作, 扩大企业规模, 寻求更大增长;若不满意则会终止合作;若有一方不满意, 双方会进一步谈判, 修改合同, 达成一致则合作继续, 否则终止合作。
3.双向激励约束机制的工作流程
建立双向激励约束机制大致可分为四个阶段:
第一阶段, 明确激励约束问题。所有者要实现企业财富最大化, 就要激励经理人努力工作, 同时还要约束经理人的不利行为, 解决经理人的逆向选择、隐藏行为和隐藏信息等代理风险问题。经理人要想实现其价值最大化, 需要所有者扩大决策视野, 为其提供更大的经营空间, 需要增加报酬, 增加休闲时间和规避风险等;同时还要约束所有者恶意侵占其劳动成果的行为, 约束所有者履行合约约定的责任与义务。
第二阶段, 分析机制设计环境。机制设计的环境主要包括企业内部的影响因素和外部的制约环境。在企业内部, 要分析对双方的激励约束手段, 哪些是对经理人有效的, 哪些是所有者能够使用的激励约束资源;在企业外部, 要分析有哪些影响双方合作的因素。
第三阶段, 系统设计激励约束方案。系统设计激励约束方案, 即系统地安排各种激励约束手段, 使其以合理的结构和秩序有效率地运行, 更好地实现所有者与经理人的期望效用, 达到对所有者与经理人的双向激励约束的目标。在设计激励约束方案时, 要平衡各种关系, 例如, 激励约束目标与激励约束过程的矛盾, 激励约束成本与各种激励约束效果的矛盾, 一方的激励约束力度与接受激励约束一方需求强度的矛盾, 合同中的激励约束与信用激励约束的协调, 长期激励约束与短期激励约束目标的矛盾等。
第四阶段, 激励约束方案的执行与调整。这一阶段是一个反馈调节的过程, 要在执行方案的过程中不断地进行调整和修改。任何管理方案, 无论设计得多么完美, 考虑得多么周到, 都不可能完全符合实际情况, 还要在执行的过程中进行调整和修正。激励约束机制调整和修改的依据是, 激励约束效果能否实现设计者预期的管理目标。