激励约束制度

激励约束制度（共12篇）

激励约束制度 篇1

摘要：随着我国教育事业的稳步发展,高职高专院校也取得了长足进步,其中教师激励机制与约束机制的制度保障功不可没。高职高专院校在人力资源管理中通过激励机制与约束机制优化教师队伍,给予高职高专教师以充裕的科研资源、时间和条件的保障以及合理的收入保障,营造良好的从事科研、教学工作的氛围,不断引领教师队伍的专业化成长。基于优化高职高专教师激励机制与约束机制的制度应遵循的客观性原则、可操作性原则、系统性原则,在遵循这三大原则的基础上提出优化高职高专教师激励机制与约束机制的制度性建议,从改善院校教师管理氛围、建立科学公平的评价标准、建立评价考核体系实现报酬与绩效挂钩、国家宏观保障教师队伍优化这几个角度着手,以期促进高职高专教师管理的不断进步,并为高职高专学校管理提供制度支撑。

关键词：高职高专,教师,激励机制,约束机制

人力资源管理始终要解决的问题之一就是激励机制与约束机制,没有激励机制与约束机制的高职高专院校将是一盘散沙,无法形成有效的竞争合力。高职高专院校的激励机制与约束机制具有长期性,人事管理应为实现科学民主、开拓创新、富有生机的高等学府建设而不断思考。

1 优化高职高专教师激励机制与约束机制的原则

1.1 客观性原则

绩效评估指标作为高职高专教师激励机制与约束机制的基础和依据,其设定是否科学、全面、有效直接关系到高职高专教师激励机制与约束机制的客观性和公正性。一方面,在考核标准上对同一岗位的职工要使用相同的考评标准,一视同仁;另一方面,要客观地区分不同岗位职工在工作对象和工作内容的差异。对差异性的尊重也是一种客观性的体现。在衡量不同的评价对象时要避免使用统一、泛泛的标准来进行,应当从客观实际出发,注重共性与个性的结合;在设计评价指标时,针对不同部门和人员,也就应该有个性和不同的侧重,依据不同部门各项指标重要程度的不同而设置不同的权重,使激励与约束机制都得到理想的效果。

1.2 可操作性原则

高职高专教师激励机制与约束机制构建中要求尽可能规范,信息的获取、量化,评估方式、方法及技术的使用都要求应便于获得数据,同时易于测算和统计。因此,操作性强是保证高职高专教师激励机制与约束机制有效实施的重中之重。诚然,高职高专教师激励机制与约束机制的实施要尽可能采取定量指标,运用定量的方法分析和归纳数据,但是高职高专院校是特殊性与复杂性相结合的公共服务组织,要对教师工作和表现做到全部量化在技术上几乎是不可能的,而一些定性的方法对评价仍然是非常必要的,因此定量评估与定性评估相结合能够使结果真正做到可靠与有效。但在定性评价上,应当避免领导一人做主和“大民主”的操作方法,由于信息量不对称性,或是对教师工作情况的不了解,因此,在高职高专教师激励机制与约束机制中对定性指标的选取一定要审慎。

1.3 系统性原则

高职高专教师激励机制与约束机制运行的一个重要特点就是它是一个完备的管理系统,而不是孤立的环节和一蹴而就的管理行为。一些组织将绝大部分的工作重点都放在具体评估环节上面,过于重视过程而忽略了初期方案的具体确立,轻视了后期教师激励机制与约束机制实施后的结果反馈及应用,最终导致高职高专教师激励机制与约束机制难以真正发挥作用。同时在具体考评方面要注重动态,要在评估和实施中进行纵向与横向的比较,不仅要全面考察教师在过去基础上的进步与发展幅度,同时要比较横向不同部门教师间的差异情况,这样能够促使高职高专教师对于激励机制与约束机制有更深层次的认识和理解。

1.4 互动性原则

这一原则是基于高职高专教师管理机制的发展历程及未来发展趋势提出的原则。教师激励机制与约束机制不再是单向的一项管理活动,而是通过教师与制度实施者的不断互动得以实现的。为保证权威性,在制定了激励机制与约束机制后,应保持其内容和实施效果在一个或几个周期内不发生明显波动,以避免教师由于激励机制与约束机制变化而发生无所适从的情况,所以,激励机制与约束机制必须得到高职高专教师的认同。在实施之初,要通过会议等形式使全体教师了解激励机制与约束机制优化的标准、程序、方法和周期等相关事宜,同时教师有权提出异议,有权对该机制提出更符合自身工作特点的修改意见以供教师讨论修改,有权参与其中。在激励机制与约束机制运行过程中,教师和实施者也要积极真诚地进行有效的沟通与交流,教师应当将实际工作中的困境与障碍向评估者反馈并要求解决,实施者也要在沟通过程中收集实际信息,增强准确性和客观性。最后,激励与约束的结果要及时反馈给教师,奖惩程序和具体操作内容都应该体现公平性和公开性,始终保持良性互动的状态。

2 优化高职高专教师激励机制与约束机制的建议

2.1 改善院校教师管理氛围

高职高专院校的师资队伍建设发展与高层决策者的管理理念息息相关。可以通过培训或再教育使高层决策者充分认识到当今高职高专院校发展中师资力量所起的关键作用,全面树立起人力资源现代化管理理念及长远规划。决策者要具备发掘、造就和善用师资的能力和魄力,通过相应的激励机制与约束机制建设出一支特色鲜明,数量与结构合理的高素质师资队伍。管理者必须摒除陈旧理念,走出去对国内外知名院校或特色鲜明的院校进行考察与交流,或充分利用网络化便利条件,汲取成功办学理念和管理决策的精华,坚定不移地树立起“人力资源是第一资源”和“以人为本”的人文管理观念,切实地将教师激励机制与约束机制的优化提升到长期稳定发展战略高度来开展相关工作。另外,晋升渠道要多元化,给予教学、科研、职业道德等多方面的评价,从多方面实施激励机制与约束机制,充分尊重教师的人格尊严。

2.2 建立科学公平的评价标准

高职高专教师激励机制与约束机制中的约束机制往往难以顺利获得教师的支持,一是因为这可能于教师切身经济利益有损;二是约束机制中的惩处依据常常有失公允而遭到质疑。因此,高职高专院校应该制定科学合理的评价标准,保证激励机制与约束机制的实施公开透明。在高职高专院校与教师签订的聘任合同中,双方应当在平等自愿的基础上对聘任期间激励机制与约束机制的问题达成一致的意见,并在合同中做出明确的规定。通过同行商议,而不是行政规定,明确出现什么样的情况或教师在聘任期内没有达到什么样的标准,学校将实施约束机制,做到有理有据。

2.3 建立评价考核体系,报酬与绩效挂钩

绩效工资标准的科学合理制定必须与岗位的设置结合起来,通过绩效工资体现激励机制与约束机制的落脚点。绩效工资制度的贯彻执行必须以充足的人力、物力及法律法规作为基础保障。我国高校教师绩效工资制度贯彻落实不到位的主要原因有二:其一是绩效工资制度改革与现有的政府财力投入不匹配。充足的资金是做好高校教师绩效工资制度落实的物质前提,单纯的政策引导不足以发挥实际功效。从现有改革实施的角度综合分析不难看出,正是改革加大了高校组织结构及管理过程的繁复性,也导致成本的同期上升,财务支出相对不足。其二是我国缺乏相对健全完善的教育政策法规,高校教师绩效工资制度改革必须有专门的教师政策法律作为保障,新制度的执行只有在法律允许与保障的范围内才能得到具体的贯彻实施,有章可循,有法可依,才能切实推进绩效工资的管理实施。因此,建立健全绩效考核体系是实行绩效工资制度,促进激励机制与约束机制落到实处的关键。绩效考核体系的确立应借助考核制度、绩效工资及岗位聘任的统一联合,实现不同岗位科学合理考核评价指标的出台,定量考核与定性评价结合起来,教师在绩效目标指引下获得激励或约束,消除职业倦怠,保持竞争精神。

2.4 国家宏观保障教师队伍优化

国家宏观保障教师队伍优化和稳定的逻辑起点是,国家通过人力资本投资和提高人口素质可以实现经济增长和社会进步,特别是对适龄劳动人口进行教育投资,可以显著提高劳动生产率,并促使社会福利实现最大化。从教育作为公共产品,优化教师劳动的最大受益者是国家,在教育工作的最大化目的中,政府收益也是其中最大一方。因此,从社会总供给来说,政府应该维护教师的生活保障和职业幸福感。许多实证研究表明,影响教师职业吸引力和队伍稳定的直接因素是工资水平。因此应当加强对教师群体社会意义的普遍共识,提高教师社会地位,为激励机制与约束机制的实行提供基础和前提。激励教师行为在普遍意义上主要依靠传统文化的力量和社会共识。一般来说,收益的心理平衡来自同类比较。为此,政府应适时出台一些有社会影响的物质奖励,如政府特殊津贴、住房补贴等福利分配方面的优惠及带薪休假制度等。另外,应允许体制改革试点单位根据岗位和工作份额确定基本报酬与岗位津贴结合等形式,允许体制外民间办的学校有自主决定收益支付的权力。激励与约束机制在宏观与微观上应该同时并举,且方向运作上应是一种合力。

3 结语

如何解决高职高专教师激励机制与约束机制的制度中存在的缺陷,需要引起更多的专注和讨论。此外,老教师与新进教师是否应该执行同样的教师激励机制与约束机制,也是值得重视的,这是高职高专实施教师激励机制与约束机制过程中需要妥善处理的问题。

参考文献

[1]张爽.新时期高职高专院校干部激励机制[J].广西教育学院学报,2015(3):105-107.

[2]束仁龙.高职高专教师有效培训的策略研究[J].成人教育,2014(11):24-25.

[3]梁利伟.关于高职高专教师队伍管理的几点思考[J].教育大观,2014(13):35-37.

激励约束制度 篇2

第一章 总 则

第一条 为进一步加强公司对危险源（点）的管控，保证隐患排查治理制度的全面落实，科学控制作业场所的潜在危险因素，切实保障员工的身体健康和公司的财产安全，按照《黑龙江省企业风险分级管控和隐患排查治理体系建设验收评定标准（试行）》的要求，特制定本制度。

第二条 本制度适用于双鸭山新时代水泥有限责任公司所属各单位和部门。

第二章 风险分级管控考核奖惩

第三条 对危险源（点）不指定安全负责人、没有建立安全责任制或安全责任制不落实，扣罚单位1000元。

第四条 对危险源（点）没有按规定检查，扣罚单位2000元。

第五条 没有危险源（点）平面控制图或设立标志，扣罚单位500元。

第六条 新增危险源（点）没有及时纳入控制管理和设立标志牌，扣罚单位500元。

第七条 危险源（点）档案资料不齐、漏项，扣罚单位500元。

第八条 对危险源（点）下达安全隐患通知书，限期内没有整改，扣罚单位2000元。

第九条 因对危险源（点）管理不善，导致设备、人身事故的，按公司有关规定严格考核。

第十条 危险源（点）控制管理责任到位，达到本制度要求标准，有效的控制事故，成绩突出的单位给予奖励。

第三章 隐患排查治理考核奖惩

第十一条 奖励：

（一）对在隐患排查中积极排除事故隐患，避免了事故发生的单位，对安全生产提出合理化建议并采纳，收到显著效果的单位，经公司安委会研究，给予单位或个人50—500元的奖励。

（二）对因排查隐患期间为抢救员工、公司财产和处理事故中表现突出的单位或员工，根据贡献大小，给予200—2000元的奖励。

（三）在隐患排查期间为抢救公司财产和处理事故中表现突出的有功人员根据贡献大小，给予50—500元的奖励。

（四）在隐患排查中表现突出，受到上级有关部门的表彰，给予一次性奖励。

第十二条 处罚：

（一）严格执行《安全生产事故隐患排查治理暂行规定》及有关安全生产法律、法规和安全生产责任制、隐患排查责任制，如违反《规定》和未履行安全生产责任制、隐患排查责任制接受50－200元的处罚。

（二）严格执行公司各工种安全操作规程以及各项安全管理制度，在隐患排查期间对于一般性违章行为，以部门为考核单位，发现违章现象按《安全生产奖惩管理制度》规定处罚。

（三）在隐患排查期间发现有严重违章行为，其后果严重的，按《安全生产奖惩管理制度》规定加重处罚。

（四）对于在隐患排查中，未认真排查事故隐患而造成事故的直接责任者，根据经济损失大小按经济责任制进行考核处罚，造成严重后果的，交公司或司法机关处理，事故的其他责任者和责任部门，根据公司有关规定，视情节轻重分别给予行政或经济处罚。

（五）生产技术部查出的事故隐患，对所在单位下发《事故隐患整改通知书》，一式二份，一份交整改单位，一份存根。隐患所属单位接到《事故隐患整改通知书》后，要立即组织人员整改落实。对当时无法整改的隐患，所属单位负责人应当采取可靠的安全防范措施，制定相应预案，并将整改方案以书面形式报生产技术部。对能整改而不整改、无故拖延整改时间和不按规定期限将《事故隐患整改通知单》和整改情况返回生产技术部的单位，对其处于50元罚款，因此而导致事故发生的，将追究隐患所属单位负责人责任。

（六）生产技术部组织相关人员按照公司《安全目标责任书》、《安全风险金管理制度》、《安全绩效考核管理制度》等内容对各单位进行考核，并将考核情况报安委会审批，考核时间及频次为每年年底进行一次。

第四章

附 则

第十三条 本制度解释权归公司生产技术部。

浅析现代企业股权激励与约束机制 篇3

(一)建立企业经营管理者激励与约束机制是深化现代企业改革发展的关键

公司制发展的国际国内经验表明，在构建现代法人治理结构过程中，企业经营者管理者激励约束机制是法人治理结构的关键和核心；只有完善的激励约束机制，才能从机制和体制上保证所有者与经营者管理者之间的委托——代理关系的有效性和经营目标的一致性，才能从内部确保企业经营的活力和源泉。

按照现代企业制度要求，规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，完善企业领导人员的聘任制度。股东会决定董事会和监事会成员，董事会选择经营管理者，经营管理者行使用人权，并形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。这样的规定，有助于明确各种分工关系和责任义务，有助于在企业内部形成分权和制约机制。第一，通过引进社会资本如民营资本或者外资等，实现产权市场结构多元化，形成企业内部相互激励相互约束的运营机制。第二，考虑对国资委、董事会、监事会等实施任期业绩考核制以及任期薪金制，增强对经营过程的监督、激励和约束。第三，对经理层实施和完善期权奖励办法，设计一些具体的指标，如按照净资产收益率大于银行利率的办法实施奖励。第四，对企业内部经营人员实施全面薪酬战略。“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，是一种由公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。第五，建立和完善各种考核指标和评价指标体系，主要包括企业经营业绩评价指标体系和经营管理者业绩评价指标体系，实施企业经营全过程的激励和约束。第六，加强审计和会计信息披露制度建设，增强企业经营透明度，激励和约束企业经营管理者。

(二)企业对经营管理者的激励方式主要包括物质激励和精神激励

传统的物质激励是指经营者管理者所得工资和奖金，这种工资加奖金的结构已不能够完全适应现代企业的经营机制。因而许多企业重组上市后，经营管理者的报酬实行年薪和风险收入制。年薪由出资人在招聘经营管理者时，根据经营管理者所承担的经济责任和管理难度，以合约的形式来确定；风险收入包括奖金、股票赠予、股票期权等，由企业的效益而定，它直接受企业规模、所在行业、经营者管理者的从业经验、市场环境等因素的影响。

精神激励也是激励机制重要的一面。经营管理者除了追求个人物质利益最大化以外，还具有强烈的实现自身人力资本价值的精神欲望，他们在实现其人生价值的需要上，甚至超过了对物质财富的需要。因此，对经营管理者来说，除了物质利益激励之外，还需要精神激励。一是尊重和保护经营管理者应有的权力。经营管理者无论是其工作对职权的需要还是自身对权力的需要，权力都是十分重要的。在权责对等、监督约束完备的条件下，应当给予经营管理者以足够的权力，使经营者管理者感到权力大责任也重，感到被信任，从而激发工作干劲和热忱，尽职尽责地经营好企业。二是为经营管理者创造良好的公平竞争环境。不同的客观条件要达到相同的经营目标，经营管理者付出的努力是不同的。应区分不同企业的政策义务、产业特点、历史包袱、资产结构、税收政策等基础条件，根据公平理论，经营管理者付出的努力与回报之比应等于其他经营管理者付出的努力与回报之比，按经营难易的不同程度制定激励办法，或者尽量地给予经营管理者提供与其他同类企业相近的基本条件，使不同经营者管理者在同一起跑线上比赛。这样的激励方式才能消除经营管理者存在的委曲或心理不平衡心态，心甘情愿地受命经营企业。三是给予经营管理者相应的荣誉地位待遇。要经营好一个企业，经营管理者必须付出艰辛的努力，承担各种风险，对他们取得的非同凡响的经营业绩，政府、社会及投资者应该给予充分地肯定，并适度地授予各种荣誉称号，对优秀经营管理者应通过各种媒体，大张旗鼓报道，提高其社会知名度及美誉度。

(三)激励机制与约束机制平衡发展，才能使企业良性运转

薪酬激励与约束 篇4

如何有效建立符合自身企业特点的薪酬激励与约束机制, 更好地激发员工的工作积极性, 为企业创造更多的经济价值, 是每个企业都需要认真对待的话题。薪酬结构如果不合理, 或者分配上奖惩力度不够, 兑现不及时, 都会极大地阻碍企业进行薪酬激励与约束机制的有效建立。基于此, 在分析这些问题的基础上, 提出了薪酬激励与约束应该遵从的原则, 并提出了针对性的解决措施, 希望可以为相关的理论和实践研究提供借鉴。

二、企业薪酬激励产生问题分析

企业薪酬激励和约束机制如果不完善, 往往在支出较高的成本后不能达到企业的初衷, 无法真正有效激励员工的积极性, 究其根源, 本文认为主要和以下原因有关:

首先, 企业对高级管理人员等关键人才的激励约束力度不足从而难以实现较强的企业竞争力。企业如果想要实现跨越性发展相应风险势必会增加, 管理者付出的辛勤劳动也会成倍增加。最终如果企业成功以几何级数获得收入利润突破, 在很多企业中管理者收入一般不会同比变动, 而一旦失败, 对管理者影响会较大。因此管理者一般不会冒险, 而选择平稳发展, 创新性不足。

其次, 对于企业部分部门和岗位难以考核, 从而难以进行薪酬激励兑现。如企业管理部门、财务部门、人力资源部门、党政工团部门, 不像销售生产部门成果可以量化, 如果不能有效考核, 薪酬激励约束机制也就较难发挥作用。

再次, 企业的薪酬结构不合理。部分企业沿用传统不完善的企业薪酬结构, 固定薪酬、浮动薪酬结构不合理, 或者短期、长期激励配合不当, 无法有效对企业员工实行激励, 需要进行改革。

总之, 为了有效制定企业合理的薪酬激励与约束机制, 首先便要采取一系列措施对以上问题进行规避。

三、薪酬激励与约束遵从的原则

对企业薪酬激励与约束进行设计时, 除了传统的公正、公平和合法的基本原则, 还要体现出个性化、特定化等原则, 具体来说, 主要表现在以下几个方面:

(1) 重视核心人才原则

对于核心管理人才而言, 如果缺少对其进行激励的政策, 就会挫伤其创新的动力, 也就难以使高精尖人才所具有的增值价值得到更好的实现, 进而会造成一种人才的浪费, 使企业的发展失去生机与活力。企业必须给予这些关键人才以充分的空间, 才能发挥起作用, 对于给企业发展带来质变效果人员, 必须充分激励, 可以结合薪酬兑现、职务提升、荣誉称号等多种措施进行, 树立典型模范效应, 促进更多人为企业突破性发展做出努力。

(2) 以考核为基础激励原则

对于营销、生产人员来说, 由于经营成果可以量化, 考核相对比较客观, 可以结合考核结果进行短期和长期激励。对于管理部门来说, 由于难以量化考核, 而各部门负责人才最了解员工的工作难度和完成情况, 因此要充分发挥好部门业绩二次分配的作用, 将二次分配的权限交到部门, 并制定措施保证薪酬分配向业绩突出、贡献大的关键部门和岗位倾斜力度, 鼓励员工多做贡献, 体现“干多干少不一样, 干好干坏有区别”, 同时要将员工的绩效考核结果向员工进行反馈, 向员工提供其绩效的信息, 以便让员工可以按照企业的目标来对自身的绩效进行改进。

(3) 激励与约束相统一的原则

企业制定薪酬激励与约束还要遵从激励与约束相统一的原则过分偏向某一方都是不可取的。合理的薪酬激励与约束机制不仅可以为企业留住好的人才, 而且可以为企业创造更多的企业价值但是过度分配, 却起不到真正的激励作用, 甚至出现“天价薪酬”的现象。另外, 如果过度约束, 就会使员工的工作积极性大打折扣。

(4) 短期激励与长期激励并存

企业在当前市场经济体制下所采取的投资决策往往不是立马就能产生效果的, 往往需要一段时间, 因此, 在激励和约束的设计上还需要考虑到短期激励和长期激励相结合的原则。如果企业将目光紧盯着短期效益, 势必影响企业的长期发展。因此, 设计时, 除了考虑企业当年的利润, 还应该研判员工的工作对企业长远发展所带来的作用, 遵从短期激励和长期激励并存的原则。

(5) 相对业绩原则

在设计薪酬激励与约束制度时, 除了要考虑员工当前的经营业绩, 还需要对过去的经营业绩进行评价分析。评价员工业绩最有效的方法就是相对业绩的设计原则, 即是将其过去的业绩作为参考标准, 要避免下一期更高标准的出现从而使得员工的工作积极性大打折扣。

四、有效改善薪酬激励与约束现状的对策

(1) 优化企业的用人体系

薪酬激励与约束机制建设中, 必须体现出向重点岗位倾斜, 向为企业做出突出贡献的人倾斜。优化企业的用人体系, 要勇于改变企业现有的任命制, 而实行市场经济体制下的聘用制, 通过公开选拔人才, 尤其是高管人才。只有充分利用好这些人才, 企业才能不断向前发展, 否则, 企业只能墨守成规, 在原有水平原地踏步, 逆水行舟, 不进侧退, 在市场经济的大潮中, 慢慢失去竞争力, 企业的生存问题就会出现。

(2) 建立科学的企业绩效考核体系

能否建立科学的企业绩效考核体系, 对企业员工的绩效能否正确评价, 为他们提供合理的激励非常重要。在过去, 很多企业对员工的绩效考核过程中, 重视的是对“勤”的考核, 而忽视了对“绩”的考核, 或者相对比重过少。殊不知, 这样对企业员工的绩效考核目的并没有达到目的。因此, 要建立科学的企业绩效考核体系, 完善和细化每一项评价指标, 加大其中对业绩评价的比重, 比如说, 可以设置更多反应员工工作业绩的指标。另外, 面对不同的侧面也要应用不同的指标, 以确保绩效考核结果的客观、公平性。考核不能作为一时的工作展开, 要将其融于日常的工作中展开, 在实践中不断总结和完善, 从而为企业薪酬激励与约束机制的有效运行提供基础保障。对于员工考核, 可以采用当前飞速发展的信息化手段, 对员工的激励和约束信息进行统一有效的管理, 为企业制定有效监督手段、激励员工的积极性提供决策支持。

(3) 确定合理的企业员工薪酬结构

确定合理的企业员工薪酬结构, 对完善薪酬激励与约束同样重要。本文认为, 企业的员工薪酬结构, 可以包含下图中所包含的内容: (见图1)

对经济状况、规模大小不同的企业, 要结合自身的实际构造合理的企业员工薪酬结构。在上图中, 风险收入主要和企业的经营业绩有关, 它被称为激励薪酬, 是基本薪酬和风险系数的相乘所得到的。股票期权是对员工的一种长期激励模式, 在成长型企业中使用最后有效, 而内在薪酬一般是针对企业优秀人才。在职务消费方面, 要加以规范, 否则容易产生腐败行为。还可以设立保障性激励基金, 解决员工, 尤其是高管在退居二线后的担忧。

五、结语

企业的薪酬激励与约束一直是社会探讨的热点话题, 尤其在在既定人工成本总额下如何取得更好激励效果, 近几年来更得到了各企业前所未有的关注。企业如何在瞬息万变的市场环境中做出正确的判断和合理的反应, 是需要每个企业员工去共同努力的。而合理的薪酬激励与约束, 将极大地促进他们的积极性。本文中, 针对目前部分企业中存在影响薪酬激励不到位、管理结构不完善和薪酬结构不合理等问题进行了仔细分析, 提出了相应的解决措施。笔者相信, 只要企业能充分结合自身的实际情况, 制定出合理的薪酬激励与约束机制, 就一定可以在企业全体员工的努力下实现企业的飞速发展。

参考文献

[1]田银华, 何建明, 曹家瑛.商业银行客户经理激励约束机制设计——基于风险调整的资本回报与延后制薪酬[J].社会科学辑刊, 2006, 06:162-164.

[2]黄舒.国有企业员工薪酬激励和约束机制研究[J].企业经济, 2006, 12:39-41.

[3]刘素春, 张艳.后危机时期我国保险公司高管薪酬激励与约束问题研究[J].税务与经济, 2010, 05:32-38.

[4]曹建.我国企业经营者薪酬激励约束机制的思考[J].北京石油管理干部学院学报, 2012, 03:32-38.

[5]毛冰.星级酒店薪酬激励和约束机制研究[J].柳州师专学报, 2012, 04:64-67.

[6]韩明.制造型企业具有激励约束机制薪酬制度的构建[J].现代经济信息, 2009, 06:74-75.

激励约束机制 篇5

一、原则

1、物质激励：满足不断增长的物质生活需要，提高生活品质，使其生活获得保障。

（1）工资：按员工技能、工作繁简难易、责任轻重、同行

业薪资水准确定社区全员各职位薪资。

（2）奖金：包括浮动工资、年终奖和奖励基金，以激发员

工工作意愿为原则，达到员工努力工作。

（3）福利：包括保险、食堂、春节赠送物品、职工生日礼

品、补习班（培训）、文体活动、庆典等改善员工生活的问题。

2、精神激励：满足员工高层次的自尊、社会与自我发展的需求，提高员工荣誉感与责任心。

（1）引导方式：让员工能获得尊重、实现自我价值，逐级

授权，提高员工责任感，挖掘激发员工潜力。

（2）奖赏惩罚：建立奖惩制，奖励有功员工，激发其向心

力、荣誉感，惩罚有过员工。

（3）工作环境：创造舒适的工作环境，激发工作情绪，提

高工作效率，办公场所注意其光线、温度、安静、清洁、办公自动化等必要的办公条件。

（4）公正态度：问题处理应公正，不失偏颇，晋升、考核、奖惩、加薪要公平处理。

（5）加强沟通参与：重视员工意见，加强员工参与，接受

员工合理建议，利用各种机会加强沟通，接近员工，分享员工的喜悦和忧伤，了解并设法解决员工的困苦。

（6）晋升：员工的成就应予以赞赏、肯定，职位空缺，任

现职的绩优人员可获得晋升机会。

二、方法

（1）对于表现优秀的员工予以赞扬。

（2）关注员工，关心其安全，使其有安全感。

（3）鼓励员工提出建议并予以接纳。

（4）尽量授权，以培养员工工作能力。

（5）全力协助员工完成任务。

（6）提供舒适的工作环境，树立正确的工作态度。

（7）促使员工合作无间，和谐融洽。

（8）迅速有效地处理员工宿怨。

（9）有效的维持工作纪律。

（10）与员工洽商工作分配及指派，并接受其高见。

（11）立场应公正并为员工主持正义。

（12）勿对员工过分的要求。

（13）以身作则，身教重于言教。

（14）追踪考核工作进度，并解决困难。

（15）拟定每日的工作计划与进度，并订出优先顺序。

（16）了解每位员工，但少干预其私事。

（17）接近员工，与员工打成一片。

（18）注意仪容仪表，树立良好形象。

（19）培养积极主动的工作作风。

（20）工作指派或下达命令，应使员工充分了解。

（21）节庆赠送礼品，向员工表达祝贺之意。

同时，告诫社区所有管理人员牢记，员工高昂士气的由来，是依下列次序排列：

（1）公平处理员工的宿怨。

（2）工作安定有保障。

（3）随时能获悉员工能力和进步情形。

（4）对员工所提的有价值的建议予以赞扬、赞赏。

（5）以友善和协助的态度来批评及纠正员工。

（6）根据工作绩效决定加薪的高低。

（7）提升优秀的员工而不依靠关系。

（8）赞扬优秀员工。

（9）合理的分配工作量。

（10）按物价水准调整待遇。

（11）员工有困难时可请求帮助。

（12）没有不公平的处罚。工作时间令人满意。

（13）公平的休假计划。

三、奖惩内容

1、奖励方面

A 属于工作者

（1）工作上有重大革新，具有成效者。

（2）领导有方，使业务进展卓有成效。

（3）节省资金、材料、物料卓有成效者。

（4）在恶劣环境下顺利完成任务，交办之重大工作，能提

前完成者。

（5）冒生命危险，完成任务。

（6）研究改善项目开发有成效者。

（7）预防灾害发生或减少损害者。

（8）对损害之处及时抢修，提早完成并有助于工作顺利开

展者。

（9）忠于职务，绩效特佳者。

（10）主动协助他人工作并有绩效者。

B 属于品德生活者

（1）品行端正，足为楷模者。

（2）拒收贿，不受诱惑者。

（3）拾金不昧者。

（4）劝人改过自新有成效者。

C 属于出勤情形者

（1）年内无请假、迟到、早退、旷工记录者。

（2）提早上班、迟晚下班足为楷模者。

D 属于其他方面者

（1）协助维护社区治安卓有绩效者。

（2）热心公益、济助贫困足为楷模者。

（3）调解纠纷，处理得当。

（4）对员工舞弊能防患或察觉者。

2、惩罚方面

属于工作者

（1）擅离工作岗位者。

（2）执行工作不力或懈怠疏忽者。

（3）执行工作畏难规避或推诿者。

（4）不服从管理人员之指挥监督者。

（5）故意浪费材料或毁损公司财产者。

（6）在工作场所赌博者。

（7）在工作时间酗酒者。

（8）在工作场所骂人或互骂者。

（9）在工作时间睡觉者。

（10）在工作时间嬉戏影响工作者。

（11）在禁止吸烟场所吸烟者。

（12）在工作场所处理私人事情者。

（13）泄露职务机密者。

（14）在外兼营、兼职与公司同类业务者。

（15）煽动他人懈怠工作者。

（16）工作时未遵守安全规定者。

（17）疏于保养办公设备、设施者。

（18）对于资料作不实记载或报告者。

B 属于品德生活者

（1）制造事端，影响团结者。

（2）言行粗暴、扰乱社区秩序者。

（3）在外行为不检，影响本社区声誉者。

（4）窃盗财产者。

（5）辱骂同事或管理人员者。

（6）在工作场所，制造有伤风化行为者。

（7）收受贿赂者。

（8）侵占公款者。

C 属于出勤情形者

（1）托人签到或代人签到者。

连续旷工或一个月缺勤多次者。

（2）伪造出差事者。

（3）值班时擅离岗位者。

（4）伪造请假证明者。

（5）拒绝安排加班者。

D 其他方面

（1）同事不法行为隐瞒不报。

（2）违反国家法令规定者。

四、奖惩标准

（一）奖励形式：

1、经济奖励：给予被奖励人一定的奖金。

2、行政奖励：通报表扬、记功、记大功、晋级、晋职等。

3、物质奖励：给予被奖励人一定的实物。

4、外出培训：公司支付培训费，安排被奖励人学习培训的机会。

5、其他形式。

6、以上奖励形式可以单独使用，也可结合使用。属个人本职工作的不在此奖励范围内，但与个人浮动工资和年终奖挂钩，并记入人事考评。

（二）奖励范围及奖励实施

(三)分级奖励

1、对中层干部的奖励

通报表扬三次，记功两次，记大功一次，可分别考虑给予总经理特别奖、升级或升职。

2、对员工的奖励

（1）通报表扬三次，记功两次，记大功一次，可分别考虑

晋升一级。

（2）记大功两次，可以考虑升职。

（3）奖励的累计

奖励次数的累计按计算。

五、考勤方面

（1）托人签到人处以30元罚款，代人签到的处以60元罚款，并给予通报批评。

（2）连续旷工两天的，处以100—500元罚款，并通报批评。

（3）值班时擅离岗位的，处以50—100元罚款，并给予警告处分。

（4）伪造请假证明的，处以50—200元罚款，并通报批评。

六、其他方面

1、对同事不法行为见到或知道而隐瞒不报的，处以50—200元罚款，给予警告处分。

2、违反国家法令规定的，按国家法律或法规规定执行。

（二）分级处罚（考勤通报除外）

1、对中层干部的处罚

（1）警告处分两次，通报两次，降一级使用。

（2）通报两次，记过一次，降两级使用。

（3）通报两次，记过两次，降职使用。

（4）记大过一次，公司予以辞退。

（5）凡记过一次，在季度和考核中不能满意以上级别。

（6）对处罚不服且无正当理由的，公司可予以辞退。

2、对员工的处罚）警告两次，通报一次，降一级使用。

（2）通报两次，记过一次，降两级使用。

（3）记大过一次，降为试用期职员，试用期内仍不合格，公司予以辞退。

（4）凡记过一次，在季度和考核中不能满意以上级别。

（5）对处罚不服的，公司可予以辞退。

3、处罚的累计

激励约束制度 篇6

激励作用与约束作用

激发作用:从激励机制上讲，实施强有力的思想政治工作及精神、物质鼓励，能够充分调动医务人员的积极性，激发救死扶伤的高尚信念和高度负责的强烈责任感，有利于医务人员刻苦钻研医疗技术；从约束机制上讲，它的激发作用可以体现为是一种负激励，通过规范、制度、监督、处罚等形成一种内外的约束力和凝聚力，使医务人员能够自觉遵循各种制度和规范，朝着符合医德原则的方向努力。

导向作用:正面激勵是常用的激励方法，它符合大多数人的心理，也符合正面引导的思想政治工作导向原则。通过弘扬表彰高尚的医德，使人们明辨是非善恶，让医德高尚的人有荣誉感，继续保持良好的医德，让一般的人学有榜样，把个人的奋斗目标和医德原则统一起来，知道如何做，从何做起；约束机制的导向作用是从医德的角度告诉大家不该做什么，引导医务人员向高尚医德的目标进行自我完善。约束机制既是对人的限制，也是对人的引导，约束

和导向同时发挥作用。

规范作用和强制作用:激励机制是利用价值观念、道德观念、行为道德对人们规范、约束的过程，这种规范不是强制性的；约束机制具有严格的强制性，像一把判断是非道德标准的尺子，限制人们的任性与妄为。

凝聚作用和安全作用:正确运用激励机制，可以使群众的心凝聚在一起，工作中互相帮助、支持，自觉维护医院的声誉，同心协力把精力放在提高医疗质量和培养高尚的道德情操上；约束机制的安全作用表现为：唯有严格执行各种制度规定、增强自我约束力，减少差错事故，才能保证医疗安全，提高服务质量，使群众满意放心。

激励手段与约束手段

(1)激励手段：①奖励激励通过正面的外力作用刺激职工达到激励目的，如赞赏、认可、表扬、物质奖励等。奖励激励不仅能够满足职工的物质、精神需要，还体现了奖优罚劣、奖勤罚懒原则，而且能够调动广大医务人员的积极性，激发荣誉感，促进他们维持动机，保持其原有的良好行为。例如我院每年都举行岗位练兵大赛，技术水平高、理论素质好的科主任、护士长及普通的青年医务人员均能在大赛中崭露头角，成为各级医务人员学习的榜样;还有许多普通人因其在自身的岗位上闪闪发光，而有机会被评为岗位明星等荣誉称号，并获得相应的物质奖励，这些方法均起到了良好的激励效果，使医务人员工作得到肯定，工作更加积极、出色。②目标激励:设置适当的目标，激发医务人员热情，达到预期的目的。目标激励要注意设置适当，使其既能鼓舞人心，又能通过努力达到。如目标过高，会使人丧失信心，过低又起不到激励作用。设置目标还要把个人小目标与医院大目标结合起来。如我院在职业道德建设中，根据市卫生局的要求，在住院病人中开展了“医患道德合约书”和“征询意见卡”活动;我院根据上级的安排，同时结合自身情况与问题,为各科室设置了目标，对各临床科室及个人的满意度提出了具体的要求，使职工在进行医疗活动中能够时刻规范自己的行为，并通过努力达到预期的目的。③教育激励:思想教育是医德管理中重要的激励手段之一。医疗工作的性质是治病救人，医务人员必须具备高度的责任感和使命感，而这些又必须通过日积月累、潜移默化的教育来实现。我院就是通过主旋律活动，对医务人员进行经常性的职工道德教育与专题教育，并对红包、回扣、服务态度等问题进行针对性教育，同时保持教育的长期性和连续性，以取得教育效果的持久和稳定。④领导行为鼓励:领导通过自身的榜样作用、暗示作用和职工的摹仿等心理作用，激发职工的动机，调动其积极性。有人把管理者的优良品德比作没有文字的“广告”，它有一种潜在而强大的驱动力。人们常说：“其身正，不令则行；其身不正，虽令不行。”道德品质高尚的管理者对医务人员有着极大的吸引力、感召力和影响力，会给人以安全感、信赖感和温暖感，也能像磁石一样吸引人、感化人和影响人，医德高尚的管理者能受到广大医务人员的赞扬和拥戴，人们会自觉支持、维护领导，埋头苦干，为医院的发展建设而努力。

(2)约束手段：①规章制度:没有规矩，不成方圆，须建立规章制度，做到有法可依，有章可循。我院在下发卫生部颁发的《医务人员医德规范及实施办法》的基础上，建立和完善了各种规章制度，如行为规范、岗位职责、工作制度和操作规程等，使人们各司其职，各尽其能，各负其责，分工协作，各项工作有序进行。其次结合我院实际，制定了《医疗承诺制度》等针对性强的具体措施。这些行之有效的制度措施起到了强有力的制约作用。②监督机制:要使规章制度具有生命力，必须健立强有力的监督机制，使医德医风建设落到实处。一是我院成立了医德医风领导小组，发现问题及时解决。二是定期发放患者征询意见卡，定期调查病人对医院的满意度和信任度，将医院的医疗服务质量置于病人的监督之下。三是聘请了社会义务监督员。四是设立了举报箱和投诉电话。五是建立了公开制度，如公开收费标准、挂牌上岗等。③考核机制:对医务人员定期进行医德考核评价，也是健全约束机制，强化医德医风建设的重要内容。我院由各科室对医务人员每季度进行考核.考核分自我评价、群众评价、社会评价和组织意见，科主任将考核意见记入医德医风档案。通过考核，约束了医务人员的行为，提升了医务人员的医德素质。④惩处机制:在医德医风建设中，我们以教育和激励为主，同时辅以批评、处分、处罚等措施，以利警示教育大多数人。

股东派生诉讼的激励与约束机制 篇7

我国现行法律制度承认公司具有法律人格, 但在公司具体享有权利、承担责任方面对自然人的依赖却也是不争之事实。单就理论而言, 公司机关担当人, 如董事、监事、经理等, 与公司的利益应是一致的, 他们应当为了公司的最大利益而工作, 但实践中, 董事、监事、经理等损害公司利益之事时有发生。由于受董事、监事、经理等内部人控制, 公司对此种利益损害通常很“麻木”, 而公司的“麻木”, 看似仅与公司自己有关, 实则不然。公司虽然具有法律上的人格, 但从经济利益归属角度来看, 公司利益的真正分享者应是股东, 公司利益受损, 其最终受到损害的只能是股东, 尤其是中小股东。所以, 世界各国各地区的商法大都赋予了股东在公司利益受损而公司怠于起诉时, 以自己名义代公司提起派生诉讼的权利。我国借2005年修订《公司法》之机, 于第152条增设股东派生诉讼制度, 填补了公司立法的空白。但建立完善、行之有效的股东派生诉讼制度, 绝非一个法律条文所能及。所以, 《最高人民法院关于适用〈公司法〉若干问题的规定 (二) (征求意见稿) 》 (下文简称《征求意见稿》) 对股东派生诉讼1作了具体规定。

股东派生诉讼肇始于英美普通法, 已有一两百年的历史。其间, 股东派生诉讼, 除了担当保护中小股东、完善公司治理结构等彰显其本旨的使命外, 也出现了违背本旨, 乃至干扰公司正常经营的不当形式。这些不当诉讼主要表现为: (1) 原告股东和律师为获取个人利益而与董事通谋提起的投机诉讼; (2) 股东为争夺公司的控制权而提起的骚扰性诉讼; (3) 股东为谋取非法利益而向公司提起勒索性诉讼等。适当提高股东提起派生诉讼的门槛, 可以降低不当诉讼发生的机率, 对居心叵测的股东构成一定的约束。但在具有息讼传统的我国, 除了约束外, 更多的还是应当思考如何激励股东提起派生诉讼。

二、股东派生诉讼的激励机制

激励派生诉讼就是通过减少障碍, 使股东提起派生诉讼的难度降低或增加可能性, 具体有以下几种方式:

1. 明确股东派生诉讼为非财产诉讼

按照民事诉讼的一般规则, 原告提起诉讼时, 应当预先垫付诉讼费用, 股东派生诉讼自然也不能例外。但是, 如果把股东派生诉讼视为财产案件并依原告股东请求额计算诉讼费用的话, 将会增加原告股东的诉讼负担, 从而在客观上阻却派生诉讼的提起。例如, 最近经常见诸报端的顾雏军事件, 如果股东以顾挪用科龙公司34亿资金为由提起派生诉讼, 依照《诉讼费用交纳办法》该股东起诉时应垫付的受理费无疑是天文数字。面对高昂的诉讼费用, 中小股东们通常会选择放弃。日本早在1950年修改商法时就增设了股东派生诉讼, 可实践中提起的派生诉讼少之又少, 直接原因就是由于当时日本法律将派生诉讼规定为财产诉讼, 使得股东提起派生诉讼必须承担巨额的受理费用。所以, 1993年再次修改商法时, 就将股东派生诉讼改为非财产案件。在我国首次建立股东派生诉讼之时, 应借鉴日本曲折立法的经验和教训, 将股东派生诉讼明确规定为非财产诉讼, 实行定额收费。遗憾的是, 《征求意见稿》却没有涉及此问题, 即意味着原告股东提起派生诉讼将按照《诉讼费用交纳办法》垫付巨额受理费, 这将构成股东提起派生诉讼的巨大障碍。

2. 赋予胜诉股东诉讼费用补偿请求权

原告股东胜诉时, 其垫付的诉讼受理费和其他法定诉讼费用应由被告承担, 但其所支付的律师费和其他合理费用, 则无权获得补偿。这种现状将会大大抑制在派生诉讼中本来就得不偿失的股东提起派生诉讼的积极性, 从而大大降低派生诉讼启动的可能性。笔者认为, 为调动广大股东监督公司经营的积极性, 有效维护公司和股东的合法权益, 我国宜借鉴美国、日本的立法例, 赋予胜诉股东诉讼费用补偿权, 即原告股东除有权从败诉被告处获得其垫付的法定诉讼费用外, 还有权请求公司在原告股东支付的律师费及其他必要费用内支付相当合理的金额。

3. 赋予胜诉原告股东直接受偿权

股东派生诉讼的胜诉利益应当完全归公司所有, 原告股东只能按其持股比例间接受偿。而这种间接受偿, 在某些股东就公司利益受损存在过错时, 也不对过错与否区别对待, 过错股东与无过错股东同样享有间接受偿权。这对于原告股东是不公平的, 同时也会抑制股东提起派生诉讼的积极性。

美国判例法承认原告股东在以下三种情形下享有直接受偿权:一是股东派生诉讼是对滥用公司财产的内部人提出时;二是股东派生诉讼中存在善意股东与过错股东时;三是公司不再是持续运营的兴旺企业时。

因此, 为了完善我国的股东派生诉讼制度, 有必要借鉴美国的判例法, 在特定情形下, 赋予胜诉原告股东直接受偿权。笔者建议赋予胜诉原告股东直接受偿权时, 应注意下列问题:

(1) 是否只能在公司股东存在过错与无过错之分时, 方可赋予无过错的胜诉原告股东直接受偿权?不一定。赋予胜诉原告股东直接受偿权的首要目的是为了保护股东提起派生诉讼的积极性, 其次才是为了避免过错股东与无过错股东同等享有间接受偿权, 这一不公平现象出现。所以, 无论在涉诉公司中的股东是否存在过错问题, 都应当赋予胜诉原告股东直接受偿权。

(2) 胜诉原告股东在什么范围内享有直接受偿权?按照国外的立法例, 胜诉原告股东一般是按照持股比例享有胜诉利益, 例如, 某派生诉讼胜诉后, 法院判决被告赔偿10万元, 若原告股东持股比例为10%, 则可直接享有1万元。这样的规定操作性强, 也不影响其他股东的间接受偿权, 所以笔者建议, 我国派生诉讼胜诉原告股东直接受偿的范围也可根据持股比例予以确定。在存在过错股东时, 计算持股比例应将过错股东的股份排除在外。例如, 某公司注册资本100万元, 其中股东甲出资50万元, 股东乙出资10万元, 其他股东出资40万元。股东甲兼任公司董事期间损害公司利益, 股东乙提起以甲为被告的派生诉讼。原告股东乙胜诉, 法院判决被告甲赔偿损失10万元。将过错股东即甲的股份排除在外, 则原告股东乙可直接受偿2万元。

(3) 原告股东直接受偿的利益是由法院在作出胜诉判决时一并作出, 还是在胜诉后原告股东另行向公司提出请求?笔者认为由法院在作出胜诉判决时一并作出较为妥当。股东提起派生诉讼是由于公司怠于自己起诉, 而公司怠于提起诉讼, 多数情况下是因内部人 (往往就是派生诉讼被告本身) 阻挠而致。当公司因派生诉讼胜诉获得利益时, 阻挠派生诉讼的内部人同样也会阻碍原告股东实现直接受偿权。如果由法院在胜诉判决中明确原告股东的直接受偿权, 有利于将胜诉原告股东的直接受偿权落到实处, 从而更好的保护股东提起派生诉讼的积极性。

4. 有条件适用举证责任倒置

按照民事诉讼“谁主张, 谁举证”的一般规则, 原告股东在提起派生诉讼, 要求被告对公司承担赔偿责任的同时, 应对其主张的事实, 即被告损害公司利益的事实, 承担举证责任。然而能够证明公司利益受到损害的财务资料、经营资料基本上都在公司内部管理人员的控制之下, 尤其当掌握资料的内部管理人员成为派生诉讼被告时, 公司不但不会配合股东收集证据, 反而会千方百计地隐藏乃至销毁证据。在此种情况之下, 要求股东承担举证责任是十分不公平的, 所以有学者建议, 将股东派生诉讼界定为特殊侵权并实行举证责任倒置。从减轻原告股东负担, 激励派生诉讼的角度看, 举证责任倒置能起到积极作用, 但不宜将其在派生诉讼中广泛推行。我国股东派生诉讼中被告范围非常广泛, 除了董事、监事和高级管理人员外, 还包括他人。他人是指董事、监事、高级管理人员以外的其他主体, 具体包括不具有管理者身份的控制股东、实际控制人以及因合同、侵权或其他原因损害公司利益的第三人等。笔者认为, 对被告为第三人的股东派生诉讼, 不应适用举证责任倒置。股东较之于公司内部管理人员收集证据困难一些, 但相比较于第三人又要容易一些, 毕竟股东对公司享有知情权。

5. 扩大原告股东的范围

传统公司理论所构建的派生诉讼建立在股东是公司所有者, 与公司存在紧密利益关联的基础之上, 所以, 一般认为, 派生诉讼的原告只能是本公司的股东。随着经济的发展, 母子公司的大量出现, 与本公司利益密切相关的除了本公司的股东外, 还有本公司的母公司股东。虽然母子公司互为独立法人, 子公司利益受损将最终导致母公司股东利益受损。故而, 赋予母公司股东因子公司利益受损提起派生诉讼的权利具有客观基础。此种派生诉讼又称为双重股东派生诉讼 (Double Shareholder Derivative Suit) , 源于美国的判例法, 现在不论是联邦法院的判例还是州法院的判例都承认此种诉讼。通过赋予母公司股东对子公司的派生诉讼提起权, 不仅使子公司利益更有保障, 更重要的是将能够提起派生诉讼的股东人数增加数倍, 从而大大增加股东派生诉讼提起的可能性。

三、股东派生诉讼的约束机制

约束派生诉讼就是增加股东提起派生诉讼的难度, 以过滤掉滥诉、不良诉讼或无意义诉讼, 主要包括但不仅限于以下四种方法:

1. 前置程序的设置

股东在派生诉讼中使用的诉权本来应属公司所有, 在公司怠于起诉的情况下, 股东代公司提起诉讼。出于对公司诉权的尊重, 各国各地区的派生诉讼立法均设置了前置程序, 即股东在正式诉讼前应书面告知公司该事宜。前置程序的设置对于防止别有用心股东的滥诉起到了很大的作用。我国《公司法》构建的股东派生诉讼制度也设置了前置程序, 但对该程序的设置存在以下问题:

(1) 何为“情况紧急”?公司法规定了几种前置程序适用的例外情况, 一是公司拒绝提起诉讼, 二是收到请求之日起三十日内未提起诉讼, 三是情况紧急, 即在前三种情况下股东可以不经过前置程序, 直接向人民法院提起派生诉讼。对于第三种情形中的紧急情况的理解存在较大的弹性空间, 笔者认为对于情况紧急的理解应以时间的紧迫性为标准, 而不能以数量的大小为标准, 如财产即将被转移、行使权利的期限或诉讼时效即将超过等即为典型情形, 其中财产的多少或权利体现的经济利益的大小则在所不问。

(2) 建立说明理由制度。公司机关收到股东书面请求后, 如果拒绝诉讼或三十日内未提起诉讼, 公司法仅规定股东可以直接向法院提起诉讼, 没有要求公司说明理由。笔者建议, 我国的股东派生诉讼制度应当建立说明理由制度, 理由如下:第一, 要求公司说明理由, 可以督促公司认真调查, 避免前置程序流于形式。第二, 公司所作的拒绝起诉或不起诉的理由可以作为股东是否继续提起派生诉讼的重要参考, 从而减少无意义的诉讼。

2. 原告股东资格的限制

对原告股东资格进行限制是约束派生诉讼的重要手段之一, 受到各国各地区公司立法的青睐。各国各地区对原告股东资格所作的限制主要体现在对原告股东持股时间和持股数量的要求。我国也有相应要求, 现行公司法规定, 股份公司股东只有连续180日以上单独或合计持有公司1%以上股份的方可提起派生诉讼, 而有限公司股东提起派生诉讼不受持股时间和持股数量的限制。这种做法是值得肯定的, 因为有限公司较之股份公司具有较强的人合性和封闭性, 股东之间, 股东与公司的利益联系较股份公司紧密, 所以没有必要再对有限公司股东进行限制。

3. 确立诉讼费用担保制度

《征求意见稿》第三十条规定, 股东以公司董事、监事或高级管理人员为被告提起股东代表诉讼时, 董事、监事或高级管理人员在答辩期间提供证据证明原告可能存在恶意诉讼情形, 并申请原告提供诉讼费用担保的, 人民法院应当准许。这样的规定无疑对于防止滥诉可以起到直接的积极作用, 但该条有以下几点值得商榷:

(1) 以他人为被告的股东派生诉讼是否适用诉讼费用担保制度?该条诉讼费用担保的规定仅涉及以公司董事、监事或高级管理人员为被告的股东派生诉讼, 这意味着以他人为被告的派生诉讼是根本不适用诉讼费用担保呢, 还是在有证据证明原告股东存在恶意诉讼的情况下, 法院可以自由裁量是否要求原告提供诉讼费用担保呢?诉讼费用担保的功能更多是体现在通过增加股东经济负担约束滥诉, 而非保护董事、监事和高级管理人员。所以, 笔者建议将诉讼费用担保在所有形式的股东派生诉讼中推行, 并且其适用既可依被告申请也可由法院依职权决定。

(2) “恶意”怎样界定呢?传统民商法通常以“知与不知”来区别恶意与善意。笔者认为, 这里的恶意可以解释为, 原告明知被告没有对公司负责的理由, 其恶意是对被告而言, 而非对公司。

4. 败诉原告的责任

提起派生诉讼败诉, 从理论上讲, 原告股东所面临的责任主要包括两方面:一是对被告的责任, 二是对公司的责任。对于第一种责任, 美国和日本均无相关规定, 只有我国台湾地区《公司法》第215条有相关规定, 即股东提起的派生诉讼所依据之事实, 显属虚构, 经终局判决确定时, 提起此项诉讼之股东, 对被诉之董事因此所受之损失, 负赔偿责任。我国现行《公司法》所规定的派生诉讼被告可以分为两类;一是董事、监事及高级管理人员, 二是除董事、监事及高级管理人员以外的他人。第一类被告因派生诉讼所遭受的损失, 可以通过公司或参保经营者责任保险得到获得必要补偿, 所以没有必要由败诉股东负责。对于第二类被告, 即董事、监事及高级管理人员以外的第三人, 派生诉讼或多或少对其生产生活, 乃至信誉都会产生一定的负面影响, 所以原告股东应对此承担一定的责任。笔者认为只有恶意股东才承担此赔偿责任, 即起诉时明知被告无对公司负责的法定理由。对于第二种责任, 即对公司的责任, 国外公司立法均有所涉及, 如《日本商法典》第268条之2的第2项规定:股东败诉的场合, 非有恶意的场合, 对公司不承担损害赔偿的责任;我国台湾地区《公司法》第214条规定:提起派生诉讼的原告败诉, 致公司受有损害, 起诉股东对公司负赔偿责任。笔者认为, 在我国派生诉讼中应规定败诉原告股东存在恶意时对公司负赔偿责任。因为依据我国前置程序的规定, 公司除非自己亲自提起诉讼, 仅拒绝原告的诉讼请求并不能阻止派生诉讼的进行, 也就是说当公司明知派生诉讼对自己不利时也无能为力。原告股东执意进行的派生诉讼, 被法院判决败诉后, 对公司会产生一定的不利影响, 造成一定的损害, 恶意股东, 即明知诉讼会对公司造成损害, 理应对公司承担赔偿责任。确立恶意股东在败诉时的赔偿责任, 对于以不正当目的提起的派生诉讼而言是一种必要的事后约束手段。

四、结语

虽然我国确立了股东派生诉讼制度, 但这仅仅是一个开始, 对该制度的完善还有一个漫长的过程。过度的激励放松了对滥诉的管制, 会干扰公司的正常经营活动, 过分的约束过高设置派生诉讼的门槛又不利于保护中小股东的利益, 同时也会使公司治理失去一种有效手段。股东派生诉讼的完善过程就是在激励与约束之间寻找最佳平衡点的过程。在适度的激励与约束中建立健全起来的派生诉讼才能够真正发挥保护中小股东、完善公司治理的作用。

参考文献

[1]黄晖:《股东派生诉讼制度研究》, 载于《商事法论集》第7卷, 法律出版社2002年版, 第424页

[2]Eaton v.Robinson, 19R.I.146, 32A.339 (1895) , 转引自黄晖:《股东派生诉讼制度研究》, 载于《商事法论集》第7卷, 法律出版社2002年版, 第409页

[3]Brown v.Young, 167111.549, 47N.E.863 (1897) , 转引自黄晖:《股东派生诉讼制度研究》, 载于《商事法论集》第7卷, 法律出版社2002年版, 第409页

[4]Bailey v.Jacobs, 325Pa.187, 189A.320 (1937) , 转引自黄晖:《股东派生诉讼制度研究》, 载于《商事法论集》第7卷, 法律出版社2002年版, 第409页

[5]宣伟华宋一欣:《证券民事赔偿制度及其形式初探》, http://www.fatianxia.com/paper2008年2月1日20:55

[6]周剑龙:《日本公司法制现代化中的股东代表诉讼制度》, 《南京大学学报 (哲学.人文.社会科学) 》, 2006年第3期

[7]施茂林刘清景:《实用六法全书》, 世一文化事业股份有限公司, 中华民国九十四年四月修订三十九版, 第285页

[8]卞耀武:《当代外国公司法》, 法律出版社1995年版, 第646页

论公司激励约束机制系统的构建 篇8

(一) 最高管理层的支持

成功的变革离不开高层管理者的支持, 领导者身负组织领导的重任, 其思想观念、行为方式不仅影响到个人工作的成效, 更影响到下属和组织群体的发挥, 乃至整个组织的行为和绩效。高层领导是企业资源有力的调遣者, 其可运用法定职权, 对组织资源进行调动来满足变革的需要。高层领导不但是变革的倡导者, 还是变革最有力的推动者, 同时, 高层领导对变革的关注和身体力行, 也有利于使员工树立变革的信心, 鼓舞士气。因此, 高层管理者应该明确变革目标, 表明变革的态度和坚定决心, 并在最高管理层达成一致。

(二) 全体员工参与组织变革

只有在得到大多数员工赞同和支持的情况下才能顺利进行, 否则会招致变革的失败。集团领导层要做好变革的宣传和发动工作, 让员工明确变革的意义、目的和预期效果, 使全体员工充分认识到变革的必要性、重要性和艰巨性, 以获得更多的员工的理解和支持, 并积极参与到变革中来。

二、制定完善的方案实施计划

(一) 确定组织结构变革参数

预测整个方案实施的时间跨度、整个实施过程需要支付的成本、实施存在的风险、员工对此次改革的耐受力等, 据此做好方案推行的整体计划以及相应的应对策略。

(二) 确定方案实施的关键点

管理层应当对现存的情况进行深入的了解, 确定问题的范围程度和变革的关键点。与相关利益者进行沟通, 了解他们对变革的真实想法和建议, 制定适宜的措施, 获得他们的理解和支持, 并使他们愿意投入时间和精力来推动集团结构的变革。通过各种宣传方式, 员工对企业目前的生存困境加深了解, 建立员工的危机意识, 认同组织变革的必要性与紧迫性。

(三) 制定方案实施计划

为有效降低整个方案执行过程中的风险, 需要制订缜密的行动计划, 对各个层面的组结构调整、人员调整, 以及相应的配套制度的完善都要做出安排, 明确任务目标、责任、任务完成时间等, 层层推进, 保障方案实施工作能够按计划, 有序地推行。

(四) 设立机构改革领导小组

组织结构变革的成功必须由一个强有力的组织来引导和推动。通过建立独立的再造团、任务组, 可以集中精力于创新和实施。授予独立团队较大的权力, 进行具体方案的设计、调整等重大的决策。可以设立任务组, 负责沟通、培训、实施、检查任务的完成情况以及实施其它变革需要的活动。

三、建立和完善配套的规章制度

(一) 激励方式应多样化

激励理论内容的深化是随着企业所有制存在的形式不断发展而相应发展起来的。现代企业管理模式所具有的两种典型的形态是欧美模式和日本模式, 日本模式是以“人本主义”为核心的“从业员工主权型”。对企业内雇员的激励主要通过三种手段, 即终生雇佣制、年功工资制和企业内部考评晋升制。无论是对雇员还是对经理, 都充分利用了人的“社会性”和“合作性动机”这一激励机制。企业管理激励模式的发展趋势将是两种激励模式的融合。将“正向激励”与“负向激励”结合起来, 既强调市场竞争的外部激励作用又强调企业文化与内部协作等激励的作用。当前, 企业激励机制设计应该强调物质激励 (如报酬) 的作用, 同时还应该采用高层次的激励 (如声誉) 去挖掘经理级员工努力工作的潜力。把物质激励与精神激励结合起来, 最大限度地激发经理级员工的工作热情, 促使其行为服务于组织目标的实现。

(二) 经营者选择权应该下放到企业

企业经理人员的选择过去一直是上级主管部门任命, 无论是从提高资产经营效益还是从拥有经营者的信息优势方面, 这种任命都存在许多缺陷。根据证券设计理论的选择机制, 企业经营者的选择权力应该交给那些最关心国有资产收益的人。在目前企业改革的实践过程中, 把企业发展与职工的就业和福利等切身利益紧密结合起来, 使企业职工更关心经理的选择, 因此, 将经理的选择权从主管部门下放到企业, 让企业收益的直接受益者选择经理, 会更有利于企业效率的提高。企业职工对企业管理者的行为因自己的切身体验而感受较深, 形成对经理人员的综合素质有更多的信息优势, 从而选择出的经理人员更能代表整体职工利益。经理选择权的下放, 存在的一个突出问题是内部人控制, 这一新产生的问题导致的效率损失要小得多。

(三) 发挥隐性激励机制的作用

西方经济效用理论表明, 金钱的边际效用随着收入的增加而下降。而劳动与工资产生的替代效应和收入效应表明, 对于较高的工资率来说, 收入效应可能超过替代效应, 从而工资的增加反而会使劳动供给下降。这些理论表明, 物质激励的作用是有限的, 尤其对于已经具有很高收人的经理人员来说更是如此。对经理能够产生很大的一类激励被认为是经理的权力、地位和声誉等隐性激励, 而权力是核心, 因为权力的失去不仅意味着收入的迅速减少 (尤其是职位消费的减少) , 同时还导致社会地位和个人声誉的下降。经营业绩良好的经理在获得高收入回报的同时, 也找到了对自我价值的尊重。

摘要：公司在激励约束方面存在的主要问题是:激励约束形式结构单一, 缺乏科学的考核评估机制, 激励约束措施针对性差, 只重在实践中总结经验, 不注重科学的理论依据。本文主要探讨公司激励约束机制系统的构建。

关键词：公司激励约束,全体员工参与,方案实施计划

参考文献

企业高管激励约束机制的动态分析 篇9

由于企业经营者与所有者之间存在信息不对称,经营企业的高级管理者存在“私有信息”和“不能观投入”,可能会利用自己的信息优势进行机会主义行为,实施一些利己但不利于企业长远发展的行为。[1]为了诱导出真实信息、刺激出经营管理者的适当行为,良好的激励约束机制是非常重要和必要的。有很多学者提出了新的激励约束方法模型,但现代企业是动态发展的,不同发展阶段有不同特点。本文根据企业生命周期理论,提出激励约束机制动态模型,针对性地给出企业生命周期中各阶段高管激励约束的重点。

1 企业高管激励约束的动态模型

根据弗鲁姆的期望理论,一种行为倾向的强度取决个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。因此高管会不会随着企业所处的环境的不同而采取相应的行为措施,一方面取决于高管自己的职业能力和企业家精神,另一方面在很大程度上取决于是否能满足其各个阶段的特定的需要以及对其不利行为的约束程度,这就要求企业要根据企业发展变化对高管进行动态地激励和约束,如图1所示。

2 企业高管激励约束机制的基本内容

综合国内外研究和实践,可以将企业高管的激励约束机制概括为:报酬机制、控制权机制、声誉机制和市场竞争机制。[2]

2.1 报酬机制

一个完整的报酬激励体系主要由基本工资、绩效奖金、股权激励和福利计划等组成。它是目前国内外各企业运用最广泛,也是最主要的激励手段。

(1)基本工资。

赫兹伯格的“激励—保健”双因素理论认为,基本工资报酬只属于保健因素,不会引发被激励者内心积极性,只能算是一种“约束”因素,约束职业企业家工作中不出现可以导致结束其职业生涯的渎职行为和失误。

(2)绩效奖金主要根据当期的公司业绩来确定。

这是一种短期激励措施,往往容易导致管理层过度关注当期业绩、操纵利润及行为短期化等问题。

(3)股权激励。

主要是通过授予公司高管人员股票或股票期权,将高管人员薪酬的一部分以股权收益的形式体现,将其收入的实现与公司经营业绩和市场价值挂钩,激发高管人员通过提升企业长期价值来增加自己财富,从而分享企业成长收益。这是国际上通行的一种长期激励方式,其实质是旨在建立企业的长期自我激励与约束机制,有利于公司的长远发展。股权激励的形式大致有:股票期权、股票增值权、业绩股票、强制持股、“期股+期权”的组合模式以及员工持股等。

(4)福利计划。

高级管理者除了享有法定社会保险之外,还有高级培训机会、较长的带薪休假、免费的全家旅行、退休金计划等。

2.2 控制权机制

控制权机制的激励有效性和激励约束强度,取决于管理者的贡献和所获得的控制权之间的对称性。“控制权回报”意味着以“继续工作权”和“更大的继续工作权”作为对管理者“努力工作”的回报。掌握控制权可以在一定程度上满足管理者施展才能、体现其“企业家精神”的自我实现需要,满足控制他人或感觉优越于他人,享受自己处于负责地位的权力需要;而最为重要的是使得管理者具有“职位特权”,享受“在职消费”,给企业家带来正规报酬激励以外的物质利益满足。

2.3 声誉机制

现代管理者,并非仅仅是为了占有更多的剩余价值,还希望得到高度评价和尊重,追求良好的声誉。良好的声誉不仅可以保持其现有职位,而且可以增加其在劳动力市场上讨价还价的能力。但是这种激励作用是动态变化的;有一种极大的可能是:管理者一旦获得良好的声誉之后,其努力程度可能反而低于其事业开始追求声誉的时候。

2.4 市场竞争机制

对管理者行为的市场竞争约束包括经理市场、资本市场和产品市场。经理市场存在的激烈竞争,使经营者始终保持“生存”危机感,从而自觉地约束自己的机会主义行为。资本市场的约束机理一方面表现为股票价值对企业家业绩的显示;另一方面则直接表现为兼并、收购和恶意接管等资本市场运作对经营者控制权的威胁。产品市场的约束机理来自产品市场的盈利率、市场占有率等指标,在一定程度上显示了企业家的经营业绩,产品市场的激烈竞争所带来的破产威胁会制约经营者的“偷懒行为”。

3 企业不同阶段的特点及各阶段对高管的激励约束方法

处在生命周期不同阶段的企业具有不同的业务特征、不同的规模以及不同的资本结构。为了完成企业战略目标,[3]从制度上突出企业的价值导向和战略重点来驱动管理者产生预期的行为,需在企业的不同发展阶段建立相对应的高管激励约束机制。

3.1 初创期

初创期企业是新企业的诞生过程。新成立的企业通常需要投入大量资金进行产品和服务的生产和销售,资金往往呈现净流出状态,任何不确定的风险因素都会直接或间接地转化为对投资增加的需求。各种融资和产品市场开拓困难,都给高管带来很大压力。为解决初创期困难,高管激励约束应满足以下要求:

(1)薪酬激励应注重绩效奖金。

处在初创期的企业,由于受外部人力资源条件限制,要获取所需优秀人才,通常只能从劳动力市场上招募。由于企业初创,人才的竞争力总体上还很弱,因而只能靠较高的薪酬水平吸引优秀的高管人才。此外,企业流动资金较为紧张,为了减轻企业财务负担,本阶段的总体薪酬刚性应当小一些,即基本工资和福利所占比重要小,而绩效奖金所占比重要大。

(2)注重长期激励。

在初创期,企业一方面急需有经验、有能力的管理人才加盟,另一方面迫于财务压力,迫使许多企业采用长期激励方式来吸引和留住人才。将企业高级管理者职业生涯发展和企业发展联合在一起,通常做法是:企业向员工做出承诺或达成协议,用持股权、未来收益或未来职务等长期激励形式代替当前的高薪。

(3)增加管理者的控制权。

企业初创时期,主要业务流程及组织架构尚不稳定,职位职责尚不明确,常常存在一人多职或职责交叉的现象,主导员工的往往是创业热情,而不是名誉和正式的地位。因此企业对管理者的重点应放在增加管理者的控制权上,充分信任管理者的决策。

3.2 快速成长期

处在这一阶段是决定企业的最终发展程度的重要环节,主要特征是,产品和服务的销售量猛增,市场占有率大幅度提高,企业以及企业的产品和服务具有一定的品牌知名度。此时对管理者的依赖更加明显,为适应企业快速成长,对高管的激励约束要做到:

(1)薪酬激励内部公平性和外部竞争性。

由于企业规模的扩大,企业开始重视规章制度的建设,主要业务流程及组织架构也日趋稳定,企业逐渐进入规范化管理阶段,管理者也相应的都有专门的职位。一方面新的职位不断出现,另一方面企业对优秀管理人才的需求量都大大增加,采用具有外部竞争性的高薪吸引外部人才的加盟。为了达到内部公平,激励与共同创业的高管,应对其实施与职位匹配的薪酬,同时也考虑其薪酬与刚刚加入人员的相对公平性。

(2)重视个人绩效奖金。

由于市场销售形势良好,资金流速加快,企业可能出现净资金流入的现象,现金存量较为宽裕。这时,企业一方面开始适当提高基本工资和增加福利;另一方面,由于企业正处于积极扩张状态,鼓励个人贡献,并按个人绩效计发的绩效奖金占很大的比重。

(2)强调股权激励。

在这一时期许多企业的投资也进一步加大,因此,企业的现金存量往往不多。为了留住和吸引高级人才,企业还应强调长期激励,上市公司可以采用股票期权。[4]在持有一定股份的情况下,高管行为会在最大化自身利益与最大化公司价值之间进行权衡,从而使股权激励有效弥补了以会计利润为基础的报酬契约带来的报酬体系的不足,将个人利益与企业的长远战略目标相关联,有较好的长期激励作用,有利于高管关注企业长期发展,避免短视行为。

3.3 成熟稳定期

当企业发展进入到成熟稳定阶段,企业的规模、产品的销量和利润、市场占有率都达到了最佳状态。企业的营销能力、生产能力以及研发能力也处于鼎盛时期,企业及其产品的社会知名度很高。处在成熟稳定期企业的激励约束机制应具备以下的基本特征:

(1)更加重视报酬的内部公平性。

由于本阶段的薪酬本身已经具有较强的外部竞争性,并且企业的品牌和影响力也有助于巩固企业对人力资源的竞争能力。因为企业发展到成熟稳定阶段时,内部已拥有大量的人力资源,企业要做的是如何去发现和培养人才,企业需要更加规范的内部管理,建立以职位为基础的薪酬体系更为容易。此时员工对薪酬的内部公平性也显得更为关注,企业必须特别重视薪酬的内部公平性。[5]

(2)重视管理者的成长开发。

处在成熟稳定期的企业,产品的市场占有率和资本收益率较为稳定,现金存量最多,这时企业支付给员工的基本工资很高,福利也最多。管理者的物质需要已经得到了充分满足,此时应刺激管理者的成长需要,提高人力资本质量,为企业的下一轮发展创新做好知识准备。为管理者提供在职教育,如MBA、EMBA或一些名牌大学的总裁班等,也可以送往总公司挂职锻炼或考察国内外知名企业学习新的知识和理念等。

(3)巩固“心理契约”。

此阶段企业高管因所经营企业的成功,在人才市场上的竞争力会大大加强,为了防止其降低努力程度或跳槽到其它企业就职,应该创造良好的企业文化环境,满足高管人员的心理期望,增加高管的责任心和使命感,建立一种心理上的契约。稳固的心理契约会增加其流动成本,令其不得不审慎对待流动问题。

3.4 衰退期

在衰退期,企业通常表现为市场销售额急剧下跌、市场占有率和利润大幅度下降,财务状况开始恶化,负债增加等。此时企业所有者期望企业管理者能积极采取有效措施,控制住成本,剥离亏损业务,有计划地培育新的增长点,使企业有效地蜕变。在这个过程中的高管的激励与约束机制需满足以下特点:

(1)强调福利报酬增加市场竞争筹码。

本阶段,由于企业的市场竞争力减弱,企业内部原有优秀高管的离职意向在本阶段可能显得特别强烈,如果整体报酬不具有较强的市场竞争性,那么将很难留住优秀员工。此时强调个人的绩效奖金和长期薪酬意义不大,可以通过提供良好的退休养老金等福利计划来增加管理者离职的成本。

(2)增加控制权。

此时的企业可能即将面临着又一轮的创业期。高级管理者需要高屋建瓴、统筹全局,重新组合企业资源、除旧迎新。为了提高管理效率、方便管理者施展才能,同时也弥补了管理者因企业暂时的衰败导致的精神损失和声誉损失。

(3)加强声誉影响。

企业的衰落对企业高管的声誉有很大的影响,为了激励管理者的变革精神,同时也为了制约高管的离职行为,企业应客观地分析企业高管的决策行为,公开肯定其成绩,对其管理失误之处不要过于苛责,不要将企业的衰败完全归咎于高管的行为。激励高管分析失败的原因并找到变革之道,将企业的再创与企业高管的个人提升紧密结合在一起。

摘要：企业在其生命周期不同阶段的发展特点、战略目标以及高级管理者的需要是不一样的。为了驱使企业高管能在适当的阶段根据环境的不同产生不同的行为、降低由于道德风险和逆向选择的存在可能带来的损失,企业需要在不同发展阶段采用不同的激励约束机制,随企业发展需要而有针对性、动态地对高管实施激励约束,最大化高管的激励约束效用。

关键词：激励约束机制,企业高管,生命周期理论

参考文献

[1]张维迎:《企业的企业家——契约理论》[M];三联书店,1995:50-53。

[2]黄速建、黄群慧:《现代企业管理——变革的观点》[J];经济管理出版社,2002:61-70。

[3]俞瑶:《探求企业生命周期个阶段特点》[J];《商业研究,2005(5):22-23。

[4]赵旭城:《上市公司管理层激励约束问题研究》[J];《统计与决策》2007(23):185-187。

国有企业的激励约束机制研究 篇10

国有企业, 在国际惯例中仅指一个国家的中央政府或联邦政府投资或参与控制的企业。在中国, 国有企业不仅包括由地方政府投资参与控股的企业, 政府的意志和利益决定了国有企业的行为。

就宏观方面来讲, 国有经济是国民经济的命脉, 它以实现社会和经济的战略发展为目标。它综合发挥国有经济的保证, 服务, 引导和调控性功能, 它像一只“无形的手”与央行协调, 它是国家进行宏观调控的重要经济手段, 它的调节可以平抑社会的物价水平, 稳定现有市场经济, 保持经济的平稳运行。从社会而言, 国有经济还担负着不断提高全民族的福利水平, 需要最大化满足国民的诉求。因此国有经济在全社会生产, 交换, 消费, 分配各个环节都有极为重要的影响力和控制力。其次, 国有企业对某些行业和部门的垄断经营或接近垄断经营的方式进行调控, 体现国有经济调控力, 同时作为它还是相关领域政府实施公共政策的工具。由此提升我国产业的整体层次和水平, 起着领导作用, 带领我国中小企业积极参与国际竞争, 提升我国产业的综合国际竞争力。这种竞争力不论是在国内, 还是在国际舞台, 不论是走出去, 还是引进来, 国有企业都要不断壮大自身的实力。

二、现有激励机制存在的问题

(一) 薪酬机制不合理

就我国目前国有企业实际情况来讲, 员工流失最重要的因素是对薪酬的不满意。主要体现在薪酬不具有外部竞争性, 薪酬的内部不公平, 福利计划缺乏灵活性, 激励措施无差别。这就使员工丧失了工作的积极性, 因此, 他们选择辞职去寻求更高的薪资, 导致国有企业整体活跃性不高。

(二) 缺乏考核依据, 激励成为无源之水, 缺乏公平性

在物质激励中, 绩效考核是衡量物质激励的重要标尺。许多国有企业因为没有衡量工作成果的规范指标, 就采用一刀切的方式, 无论成绩高低, 所有员工奖励一致, 这种效果就类似与我国初期的吃大锅饭的人民公社, 严重会打击优秀员工的工作积极性, 这也是微观经济学中经典的柠檬市场在工作分配中的体现。企业科学及激励机制也要与相关的业绩考核机制相互配合, 以实现优化组合, 达到激励效果最大化。

(三) 激励方式单一

我国当前采用的激励方式多为以下三种:

1. 物质报酬, 也就是在原有工资的基础上发放奖金, 福利, 社会保证金等。当然, 在股份公司, 还会发放股票给员工, 给予分红奖励。

2. 提升现有的职位等级, 使员工在精神上获得成就感和对工作的自信心和责任心。

3. 精神奖励。但是目前国有企业还不太重视这种方式, 应该在这个方面加强。可以授予优秀员工等荣誉。

(四) 轻视对员工的培训和开发

企业环境和社会风向的瞬息万变, 需要员工有长远的眼光, 这就要求国有企业要对当前的人才知识进行更新换代, 挖掘员工潜在的才能, 以保持企业的发展后劲。但与此同时, 人才的教育存在滞后性, 所以企业会轻视对员工教育的重要性, 这不仅阻碍了企业内部人才自身技能的发展, 严重打击工作的积极性, 更会危害企业以后的长久性发展。因此, 人才开发的重要性是显而易见的。

三、内外结合的国有企业激励机制

(一) 内在激励方式

1. 让培训发挥激励作用。

毋庸置疑, 员工培训在企业长期性发展中会带来极为重要的经济效益。虽然员工培训在前期会花费较多成本, 但作为一种投资, 是企业可以收益最大化, 而风险最小的投资方式。虽然员工培训并不是提高企业竞争力的唯一途径, 但员工培训使员工的素质得到提升, 只有通过培训, 可以是管理者的意思自下而上得到全企业的贯彻和落实, 形成更为严谨的政策约束力, 提高企业的整体可持续发展能力。更重要的是, 员工企业培训中, 看到企业对自身的重视, 人才济济的竞争氛围, 也会促进员工的工作积极性和热情。

2. 注重工作本身的丰富化程度。

日本著名企业家稻山嘉宽说过, 工作的报酬就是工作本身。这句话深刻的道出了工作丰富化这种内在激励的无比重要性。当员工在获得工资报酬, 解决了最基本的温饱问题之后, 他们就会关心自己从事的工作是否有吸引力, 是否能发挥自己的个人才能, 挖掘潜力, 是不是能在团队合作中体现自己的价值。因此, 工作本身就具有对员工激励和挑战作用, 这就需要企业有长远的眼光看到工作丰富性的重要。企业应该适时给予机会, 不仅提高员工主动参与的积极性, 还能为企业储备更多的能手。

3. 帮助员工制定职业发展计划。

员工在企业工作解决温饱问题后, 会希望在企业中有更多的发言权和参与权。企业通过和员工制定自身的职业生涯发展规划之后, 可以使员工看到以后在工作中的努力方向, 并有奋力工作的目标与动力, 实现员工工作的积极性和竞争观念, 增强企业活力。

(二) 外在激励方式

1. 物质激励。

首先, 制定按劳分配与工作业绩挂钩的薪酬体系。多劳多得, 少劳少得是我国按劳分配的基本内涵。通过将薪酬与业绩挂钩, 无需浪费过多的监管, 直接促进员工的积极性, 保持了内部岗位间具有公平性, 对于其以后的发展也具有较强的激励作用。

其次, 多样灵活的福利制度。员工福利是以非货币形式和延期支付为主的向员工提供的各种用以改善生活质量的补充性报酬与服务。它有利于弥补企业人力资源管理的不足, 有效的实现人力资源管理活动的目标, 满足员工多层次的需求, 为薪酬体系建立强有力的支持。

最后, 给员工持股计划, 一方面使员工的利益与股东利益一致, 都是企业目标利润最大化, 有利于公司盈利水平。另一方面, 公司的盈利水平提高, 反之又刺激股价上涨, 员工又能在股市场上获利, 将员工与企业的效益捆绑在一起, 实现双赢。

2. 精神激励。

优良的企业文化能够为员工提供一个良好的环境。员工身处于企业氛围良好的环境之中, 会使他们在企业内部端正工作态度, 形成积极的竞争观念和意识。更因为在企业内部配合公正公开透明的职位提升规则, 无须过多的监督与管理, 就会使他们全身心投入到工作之中。通过在工作取得的成就中, 获得满足感, 体现自己的价值, 和责任感。随之会以更大的热情投入之后的工作之中。由此课件, 精神激励十分重要。

四、国有企业的前景展望

二十一世纪, 经济全球化的浪潮也向国有企业走来。我们应该抓住这次机遇, 积极对企业内部激励机制进行改革和创新, 提升国企活力, 改变新形象, 坚持在国民经济中的领导核心作用。

摘要：在我国的国有企业掌握着国民经济的命脉。在国民经济中占据着十分重要的位置。与此同时, 他还肩负着极其重要的社会责任。目前, 经济全球化的发展, 和市场化程度的不断提高, 一大批实力卓越的民营企业在我国市场上大放异彩。改革开放的不断深入, 跨国企业对我国现有经济体系的冲击, 都对原有国有企业的发展产生重要的影响。国有企业如何才能在激烈的市场竞争中立于不败之地呢?纵观近些年的经济大环境, 将国有企业与大型民营企业, 跨国企业对比, 可以看出, 无论是在技术水平, 资本结构, 政策力度等众多方面, 国有企业虽然有些不足之处, 但其最根本的问题好在于机制, 特别是激活人力资本。

高等学校管理者激励约束机制研究 篇11

[关键词]高等学校管理者;激励;约束;不对称信息

[中图分类号]G472.3

[文献标识码]A

[文章编号]1673-5595(2009)04-0096-(05)

随着社会主义市场经济体制的建立,高等教育的发展也面临着跨越式发展的机遇和挑战。在经济社会转型过程中,高等学校管理者作为高等教育发展的实际操作者,对高等学校的发展起着举足轻重的作用。没有这些管理者的参与和积极努力,高等教育改革和发展必将缺乏生机和活力,高等教育改革也很难迈入健康、可持续发展的轨道。因此,必须迅速有效地改善高等学校管理者的成长和工作环境,在高等学校管理者的激励约束机制上实现创新,真正培育和形成一支跨世纪的专业化高等教育职业管理队伍。

一、高等学校管理者激励约束机制的现状

(一)高等学校管理者激励机制的现状

当前高等学校管理者的激励机制可以概括为:在精神激励效用日益下降的情况下,没有建立起有效合理的物质激励机制。在计划经济体制下,为了适应当时的社会大背景,建立起了一套以精神激励为主、物质激励为辅的高等学校管理者激励机制。这一激励机制以讲贡献、比奉献为宗旨,以经常性地评比先进人物、模范人物和典型人物为手段,同时附以很少的象征性的物质激励。这一激励机制一直延续到20世纪90年代初。这一时期实行平均工资制,不同岗位的工资差别很小,即使发放奖金也重在奖励集体而非个人。这种激励机制被形象地称为“大锅饭”。由于这一激励机制对人的本性考虑不足,所以激励效果很不理想。

随着社会主义市场经济的逐步建立,高等学校的激励机制从20世纪90年代初开始发生了根本性的变化,由精神激励为主、物质激励为辅逐渐转变为物质激励为主、精神激励为辅。高等学校开始大幅度提高员工的工资收入,并通过增加奖金、福利来刺激员工的工作热情。这一局面一直延续到20世纪90年代末。这一时期,由于中国物质激励机制的设置存在重大缺陷,所以这一激励机制的激励效果也并不理想。

20世纪90年代以物质激励为主的高等学校激励机制的主要缺陷表现在:高等学校各类人员的收入没有根据工作的责任大小和复杂程度拉开档次,分配中存在着严重的平均主义。分配上的平均主义导致对高等学校中的低层次人员激励过度和对管理者激励不足,出现了激励的严重偏差。激励偏差与高等学校的约束不足结合起来,导致了在20世纪90年代出现的高等学校管理者普遍利用手中权力损害高校利益的现象。

从20世纪90年代末开始,高校扩招和大学建设高潮迫使高等学校将收入和教师所在基层单位的状况挂起钩来。高等学校在各个基层单位之间的收入逐步拉开了档次,但各个基层单位内部的收入却没有相应地拉开档次。高等学校之间收入档次的逐步拉开,使高校基层单位的激励状况大大改善。在高等学校基层单位的激励机制发生变化的同时,高等学校管理者的激励机制却没有发生显著的变化,高等学校管理者激励不足的情况依然大量存在。

当前高等学校的激励机制存在着以下几个方面的严重缺陷:

1.物质激励的手段过于单一

在西方发达国家,物质激励的手段非常丰富,除了中国最常使用的短期激励如工资、奖金和福利激励外,还大量使用长期激励的手段,如股票期权激励,限制性股票激励等。而在中国,高校的物质激励手段则只有短期激励,激励手段不足。

2.最需要激励的高等学校高层管理人员却存在着激励严重不足的情况

虽然高等学校的所有教职员工都需要给予激励,但对不同层次员工的激励效果是不同的。基层员工的工作比较简单且容易监督,委托代理中的信息不对称问题不严重,因此对这部分员工应重在考核。管理者的工作复杂且监督难度很大,委托代理中的信息不对称问题比较严重,因此对这部分员工重在激励。而中国偏偏是在高层员工中存在着激励的严重不足。

3.中国高等学校中存在着严重的“官本位”激励现象

最新的研究表明,高等学校教职员工的收益分为合同收益和控制权收益两个部分,而且不同层次的人员,两种收益的搭配方式也不同。职务越高,控制权收益在总收益中占的比重越大,反之就越小。合同收益是高等学校员工根据一系列文件可以享受的待遇,如工资、津贴、住房,乘车、休假、出差可乘坐的交通工具和舱位、出差的住宿标准等。合同收益具有合法和稳定的特征。合同收益仅仅取决于职位和岗位的不同。在高等学校内部,总体来说合同收益在不同职位和不同岗位员工之间的差距不大。控制权收益是指高等学校的员工由于职务不同和岗位不同,通过自己合法掌握的对高等学校某方面控制权而获得的收益,如通过审批权、人事调配权、设备采购权、报销签字权等获得的收益。这种收益是通过公款消费、优先选择住房、优先参加各种培训和会议、各种酬金,甚至回扣和贿赂等实现的。控制权收益属于灰色或黑色的收益,具有合法性差和不稳定的特征。控制权收益的大小不仅取决于职位和岗位的差别,而且取决于员工的个人品质。在存在两种收益的情况下,升官成为发财的必由之路。加上中国长期的官本位历史和浓厚的官本位文化,升官成为高等学校激励的重要手段。

(二)高等学校约束机制的现状

高等学校的约束机制主要表现在三个方面:一是制度约束,二是契约约束,三是市场约束。目前,高等学校对员工的约束在这三个方面都很不完备。

在制度约束方面,首先,中国还没有建立完善的法律法规体系,各种法律法规还存在许多漏洞;而且即使已经出台的法律法规也往往难以得到不折不扣的贯彻,执法不严、违法不究的现象比比皆是。其次,高等学校的规章制度还很不完善,规章制度的执行也不够严格。由于这两个方面的原因,对高等学校的员工来说,来自制度方面的约束还不够严厉。

在契约约束方面,一方面,由于契约固有的不完备性,即使西方国家也无法完全通过契约达到约束的目的;另一方面,由于中国高等学校的教职员工长期实行工作终身制,即使后来实行了合同制,合同更多的是具有象征意义,而非可执行合同,除非高等学校的正式员工严重违规违纪,否则很难被辞退。

在市场约束方面,由于中国高等学校的高层管理人员都是由政府任命的,因此,高等学校的高层管理人员没有必要也不可能通过市场证明其价值,市场对他们的约束几乎等于零。

由于三个方面的约束都很不充分,所以一直到20世纪90年代末,高等学校的员工都处于约束不足的状态,而且越是拥有重要职务和处于重要岗位的人,约束的难度就越大,约束不足的状态就越严重。

这一状况在20世纪90年代末开始有所好转,高校教学质量和高校毕业生的就业压力迫使高等学校加强了对教职员工的约束,高等学校的规章制度逐步完备,内部控制得到加强。由于对低层员工比较容易实施约束,对高层员工的约束难度较大,而且员工的职务越高,从事的工作越复杂,越难以进行约束,所以,目前高等学校对基层员工的约束状况得到了明显的改善,但对高层员工,尤其是高级管理人员的约束问题还存在着较大的不足。

二、高等学校管理者激励约束软化的原因、特征与问题

导致高校管理者激励约束软化的原因有很多,但是基于现代组织理论来看,关键在于信息不对称导致的委托代理问题。首先,在政府和高等学校管理者之间存在一种委托代理关系,委托人即政府作为出资者对高等学校的资产享有事实上的财产终极所有权,通过任命代理人即高等学校管理者管理高等学校,并促使代理人完成政府赋予的使命,即为全体公民提供高等教育服务,培养适应社会经济发展所需的各类人才,发展科学技术,促进社会发展。而高等学校管理者对高等学校的财产拥有经营权。长期以来,由国家或政府投入在高等学校而形成的有形资产实质上都是国家所有,公立高等学校归全民所有,全民委托政府经营,政府委托教育行政部门管理,再经过层层中间环节委托给高等学校管理人员直接管理,而国有资产与其他公有资产的产权边界模糊。国家未经法律形式确立高等学校国有资产的委托程序,人人所有,但人人都没有责任。政府管理的高等学校资产的所有权与高等学校自主运用国有资产的经营权的界限未明确规定,高等学校没有法人财产权,国有资产缺乏人格化代表,必然产生代理问题,如信息不对称、激励不相容、效率损失等,高等学校资产保值增值问题难以解决。[1]

其次,在高等学校中,国有资产的产权代表(政府部门)拥有剩余控制权但却并不索取剩余,从而并不真正承担经营风险。这种权责不对等导致了廉价投票权,即不具有经营才能但偏好于控制的人可以通过游说、贿赂等手段,从拥有剩余控制权的政府官员手中获得经营权,出现所谓的任人唯亲、权权交易、钱权交易等现象。这样一来,复杂冗长的选拔程序最后挑选出来的人可能恰恰是最不具有经营能力和教育家精神的人,这就是所谓的逆向选择。国有产权的不可退出性与高等学校经营目标的多元性相结合,往往会造成事后对高等学校进行业绩评估时发生双向的道德风险。因为经营目标的多元性、社会职能负担、业绩的非货币性以及评估技术的不完善,经营者往往会将主观上的懈怠和失误归咎于外界的客观因素,有裙带关系的在位经营者的影响活动甚至可能会干扰正常的业绩评估程序,同时,国有产权的不可退出性又极大地降低了其谈判地位,容易形成软预算约束。这些双向的道德风险行为无疑都将导致代理成本增大。由于缺乏有效的监督考核指标体系,国有资产的产权代表拥有的剩余控制权和高等学校经营者的剩余索取权往往无法匹配,激励和约束机制以及选择管理者的机制无法到位,导致目前高等学校效率低下,经营目标和激励发生偏差,国有资产流失问题突出,内部人控制现象严重。

综合来看,由于中国高校的委托代理关系是在计划经济体制下形成的,虽然有委托代理关系的共性,但也有与完全市场经济条件下形成的委托代理关系不同的显著特征。具体表现在:第一,委托代理关系的多环节性、多层次性。中国高校属于国有资产,国有资产归全国人民所有,但由具体的高校管理者和教职员工运营。而这中间存在各级政府的人民代表、中央政府、国有资产管理委员会、国有资产运营公司、各级教育行政主管部门、具体的高等学校等代理链条。第二,委托代理关系中参与人的双重身份。在中国高校的代理关系中,参与人具有双重身份,既是委托人,同时又是代理人。高校管理者既是受托代管国有资产的运营人,同时又不得不继续委托给基层管理人员进行直接的管理,多环节的委托代理管理导致高校管理者基本上都具有双重性质。[1]第三,代理关系中终极所有者缺位。委托代理关系本质体现了所有者与经营者之间的授权关系,这其中所有者的财产权是明确的,也是可执行的。但是,中国国有资产产权状况是人人所有,人人又不拥有。所以,国有资产的产权虚置现象非常严重。这一所有权虚位问题在高校管理中也是一个重要的显著特征。正是终极所有者的缺位,导致受托人的无约束,从而导致一系列问题的出现。[2]

这些问题主要表现为:一是内部人控制问题突出。“内部人控制”是指所有权与经营权分离的现代企业中,经理层有损所有者和债权人利益的行为。由于终极所有者缺位,受托人实际上不必顾忌所有者的监督管理,因此受托人就将所有者利益作为自身的利益进行支配,导致损害受托人权益行为的泛滥。比如,高校的大兴土木、扩建新校区等,无不和内部人控制直接相关。二是合谋问题更加复杂。在复杂的多级委托代理结构中,由于所有者缺位,政校不分,市场发育不成熟及剩余索取权集中在政府手中,合谋以两种形式出现:一种是“中层合谋”,即地方政府与高校之间的合谋,其目的是在总经费的分割中尽量增加所属高校的份额。“中层合谋”主要表现为高校及其管理者对国有资产的侵蚀以及无人维护国有资产利益。另一种是“底层合谋”,即高校管理者与高校教职员工之间的合谋,其目的是在高校收益的使用中,尽量减少积累,增加消费。三是寻租问题异常严重。由于政治创租和抽租在中国非常普遍地存在着,而且愈演愈烈,所以在中国高校委托代理关系中,寻租活动的蔓延具有恶性循环的趋势,结果产生了更多不公平的竞争,浪费了大量的人力、物力和财力,造成整个社会福利的下降,使政府的宏观管理更加复杂,处于两难的境地。

三、构建符合高等学校特点的管理者激励约束机制

基于以上分析,笔者认为,要制定高校管理者激励约束机制,必须从解决信息不对称带来的委托代理问题入手,因此,

政府要制定高等学校管理者激励约束的法律政策。具体应从以下几方面着手:

(一)政府主导调节、辅以市场调节,应是当前及今后一个时期高等教育资源配置的主体

政府在宏观上、法律规范上、政策环境上对高校管理者进行激励和约束,是管理者行为和业绩的重要外部条件,通过教育政策和法律规范引导与约束高校管理者的行为。教育法律法规具有激励和约束作用,主要表现在:一是以法律规范来限制高校的教育服务行为和部分社会资源配置的自主权,实施行业准入,表现为禁止性条款的规定;二是通过政策导向,建立财政补助、税收优惠等方面的利益诱导,激励高校管理者积极主动地依法行使权力,在法律允许的范围内获得与之相关的最大收益。政府要建立相对合理的教育费用支付方式和补偿渠道,引导高校走注重内涵的发展道路,规范和调节市场秩序,反垄断、反倾销、监控教育服务价格、防止价格欺诈等不正当竞争行为,取缔不符合质量要求的教育服务提供者,维护教育市场公平竞争的环境,使市场信号能真实地反映高校的效率指标和经营绩效,使高校有参与市场竞争、创造佳绩的积极性和创造性。

(二)建立完善的高校法人治理结构和内部运行机制

高等学校法人治理结构的恰当安排,可使因两权分离产生的目标差异所造成的效率损失(交易或代理成本)尽可能降低,并将这种损失控制在最低限度。完善的法人治理结构一方面可通过激励制度的安排,同化出资人与经理人的效用函数,以降低道德风险;[3]另一方面,又可通过权力分配、权力制衡和信息披露机制,迫使管理层释放信息,均衡信息分布,瓦解经理人的超级信息地位,阻止其逆向选择。内部控制是基于高校经营管理当局与次级管理人员和一般员工之间的委托代理关系而产生的,处理的是决策层、执行层和次级执行层之间的关系。内部控制制度具有行为引导和权力制衡功能,其核心是效率经营和防范舞弊,它通过划分职责,包括组织规划、分工、授权审批、独立负责制度,明确各部门、各岗位和员工职责,指定作业标准等,使高校内各部门、各岗位间相互牵制,实现各利益主体之间的协调与制衡、科学决策和效率经营。[4]

激励约束制度 篇12

一、构建财务激励与约束机制的理论基础

构建财务激励与约束机制的理论基础是美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中提出的马斯洛需求层次理论 (Maslow’s hierarchy of needs) 。该理论将人的需求分为五种, 像阶梯一样从低到高, 按层次逐级递升, 分别为生理需求、安全需求、情感和归属需求、尊重需求、自我实现需求, 具体如表1所示。

马斯洛需求层次理论告诉我们:人的需求是有层次的, 首先要了解被激励与约束对象的需求层次, 用其正在追求的那个层级或高于他追求的那个层级来激励约束他们, 才能达到预期激励与约束效果。

二、财务激励机制的构建

财务激励机制是对各财务治理层次进行激发鼓励, 在财务治理方面, 调动其参与的积极性和主动性, 激发其创造性及创新能力, 为公司创造更好的财务效益, 为实现各产权主体的利益提供有力的保障, 从而推动公司整个财务体系有效地运行。

财务激励机制的构建主要包括物质激励机制、精神激励机制、权利激励机制和市场激励机制四个方面, 具体如表2所示。

(一) 物质激励机制

物质激励机制是最基本的财务激励机制。物质激励机制也称经济激励机制, 主要是通过薪资、奖金、津贴、补贴及福利待遇等经济报酬来激励经营者财务治理层次的机制。这些物质激励因素中, 既有短期激励项目, 又有长期激励项目。

薪资是薪金、工资的简称。薪金通常是指以较长时间为单位计算员工的劳动报酬, 如月薪、年薪。工资通常是指以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬, 如计时工资 (小时、日、周工资) 或计件工资。长期以来, 我国通常用“工资”一词泛指“薪金”和“工资”, 不做更具体的区分。薪资是基本的稳定可靠的收入, 风险较小, 相应地激励强度也较弱。

奖金是给予付出超额劳动的劳动者的现金奖励。津贴和补贴是国家或企业对员工在特殊劳动条件下工作而付出的额外劳动消耗和生活费用支出所给予的补偿, 一般将生产性质的补偿称作津贴, 生活支出方面的补偿称为补贴, 另外还有技术性、年功性的津贴或补贴。奖金和津贴一般都与工作表现和绩效挂钩, 能够提高利益主体的工作积极性, 较好地激励他们为企业做出更大的贡献。

福利待遇指企业为了稳定和激励员工, 采用非现金形式的报酬。福利的形式包括保险、实物、股票期权、培训、带薪假等。

薪资、奖金、津贴和补贴等因素能够在短期内有效地激励利益主体, 福利待遇的具体举措能够使人力资本所有者获得长期收益。在公司财务激励机制的构建时, 物质激励要适度适量、长短期结合, 促进公司与员工结成利益关系的共同体, 才能最大限度地发挥各财务治理层次的工作热情, 谋求与公司的共同发展。

(二) 精神激励机制

精神激励即内在激励, 是精神方面的无形激励, 它是一项深入细致、复杂多变、应用广泛、影响深远的工作, 绝大多数情况下由管理层实施, 可以从以下方面着手。

1. 要学会运用“六多”情感激励, 即多了解员工、多倾听员工心声、多加以鼓励、多表示赞赏、多给予信任和多显示尊重, 营造一种团结支持、和谐融洽的氛围。

2. 公司应按照责权利相统一和优胜劣汰的原则, 在内部建立一种“多劳多得、少劳少得”和“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制, 以增强企业员工的责任感, 充分发挥其主观能动性。

3. 管理层要做到“任贤律己、身先士卒”, 即管理层要知人善任、严于律己, 在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神, 以榜样的作用和力量感染激励员工。

4. 管理层要做到“赏不可不平, 罚不可不均”, 即管理层要赏罚分明, 对有功的员工要给予肯定与表扬, 使他们得到精神上的满足;对有过的员工要进行批评与教育, 使他们从错误中汲取教训。通过奖赏和惩罚这两种正、负激励手段, 进一步激发员工的积极性和创造性。

(三) 权利激励机制

权利激励是适当放宽各财务治理层次的权利, 赋予他们更多的经营管理权和自主决策权, 满足其追求权利的需求, 进而激励他们更好地为公司服务。

对股东会及董事会做出的财务决策, 要尽量使各财务治理层次享有充分的知情权, 必要时赋予他们否决权及建议权, 增强他们的责任感和使命感, 这样既能达到激励的效果, 又能提高决策的科学性和合理性。

对于普通员工, 可以通过增加他们的工作范围和任务种类, 在让他们承担更多责任的同时扩展他们的权利。

另外, 经理层的职务消费也可以作为权利激励机制的组成部分。经理层履行工作职责时所发生的消费性支出及享有的待遇可以给其带来较大的满足感, 进而达到激励的效果。

(四) 市场激励机制

市场激励机制重点是积极培育规范职业经理人市场和人力资源市场。加强外部市场的竞争力, 无论是对于经理层、部门主管还是普通员工, 都有着不同寻常的影响, 能够增强他们的危机感和责任感, 激励他们不断提高自身的管理能力、业务素养和道德修养, 全面提升个人的综合素质。通过市场机制的调整, 优胜劣汰, 才能够展现各财务治理层次的治理水平, 最大限度地发挥其应有的作用, 真正实现人尽其才、物尽其用。

三、财务约束机制的构建

财务约束机制是对各财务治理主体进行有效制约调节, 促使各财务治理层次各尽其责, 防止某一治理层次权利异常扩张而影响治理效率及效果。财务约束机制可以有效地预防制止权利失衡而导致的财务治理效率及治理效果低下的问题。财务约束机制主要包括法律约束、市场约束、合同约束、章程约束、经济约束和道德约束等内容。

(一) 法律约束

法律约束是财务约束机制中最基本也是最重要的约束层面。由于我国的社会主义市场经济尚处于初级阶段, 关于公司治理及财经方面的法律法规还不完善, 需要进一步加强立法建设, 完善《公司法》、《会计法》及证券法等法律, 对公司各经济利益主体的权利与义务加以明确规定, 加强法规的可操作性, 加大执法力度, 以适应社会主义市场经济的发展。

(二) 市场约束

职业经理人市场和人力资源市场的存在既为公司财务治理提供了激励机制, 也提供了市场约束机制。市场准入机制为那些水平较低、能力较弱、信誉不好的经营者设置了一道“高门槛”, 使其直接被淘汰。另外, 可以通过建立经营者市场业务档案制度, 对经营者的任职经历、能力、业绩及职业道德等进行记载、评价, 以便使其规范自己的执业过程, 重视自己的执业声誉, 从而形成有效的市场约束。

(三) 合同约束

经营者在进入公司时, 都会依照《合同法》、《劳动合同法》和公司签订合同, 对其在工作中获悉的公司内部信息、重要技术资料和商业秘密等负有保密的义务, 即便离开公司, 也需保守秘密, 公司可以依据这些方面的合同条款, 有效地约束经营者的行为。

(四) 章程约束

公司章程规定了公司的组织和活动原则及其细则, 包括经营目的、财产状况、权利与义务关系等, 一经有关部门批准并经公司登记机关核准即对内对外产生法律效力。各利益主体如果违背公司章程, 则会受到相应的处罚, 因此公司章程也能起到约束利益主体行为的作用。

(五) 经济约束

经济约束主要是物质激励机制中经济报酬对经营者的约束作用。若经营者贡献突出、表现良好, 则能获得较高的经济报酬;若其没有尽职尽责或业绩不佳, 则会减少经济报酬。通过经济约束, 也可以规范经营者行为, 使其能够以大局为重, 提高公司的经济效益。

(六) 道德约束

道德是指一定社会为了调整人们之间的关系所提倡的行为原则、行为规范的总和, 道德约束主要是依靠人们内心的信念及社会舆论等影响和约束经营者的行为。要加强道德约束, 树立爱岗敬业、诚实守信等信念, 提高经营者的道德素养, 进而达到道德约束的目的。

激励与约束是事物矛盾的两个方面, 有激励就必须有约束, 没有无约束的激励, 也没有无激励的约束, 建立激励机制的同时必须建立约束机制, 二者相辅相成, 缺一不可。财务约束机制与财务激励机制相对应, 通过对各财务主体和各财务治理层次的权、责、利的合理安排, 实现权、责、利的协调一致, 促使各财务治理层次的财权配置更为科学规范, 进而形成有效的财务治理机制, 实现最大限度地提高产权主体财务治理效率的目标。

摘要：财务治理机制是在企业财权配置的基本框架下, 依据财务治理结构, 形成的一种自动调节企业财务治理活动的经济活动体系。公司财务激励与约束机制作为公司财务治理机制的重要组成部分, 以有效的方式来维持整个财务治理机制系统的运转, 在财务治理机制中处于重要的地位, 发挥着不可替代的作用。

关键词：激励机制,约束机制,构建研究

参考文献

[1]祝涛.完善上市公司财务分层管理机制的原则及对策[J].中外企业家, 2007 (05) .

[2]曾莉.基于企业利益相关者的财务治理模式和机制研究[D].湖南科技大学, 2009.