激励与约束机制

激励与约束机制（共12篇）

激励与约束机制 篇1

一、引言

我国现行法律制度承认公司具有法律人格, 但在公司具体享有权利、承担责任方面对自然人的依赖却也是不争之事实。单就理论而言, 公司机关担当人, 如董事、监事、经理等, 与公司的利益应是一致的, 他们应当为了公司的最大利益而工作, 但实践中, 董事、监事、经理等损害公司利益之事时有发生。由于受董事、监事、经理等内部人控制, 公司对此种利益损害通常很“麻木”, 而公司的“麻木”, 看似仅与公司自己有关, 实则不然。公司虽然具有法律上的人格, 但从经济利益归属角度来看, 公司利益的真正分享者应是股东, 公司利益受损, 其最终受到损害的只能是股东, 尤其是中小股东。所以, 世界各国各地区的商法大都赋予了股东在公司利益受损而公司怠于起诉时, 以自己名义代公司提起派生诉讼的权利。我国借2005年修订《公司法》之机, 于第152条增设股东派生诉讼制度, 填补了公司立法的空白。但建立完善、行之有效的股东派生诉讼制度, 绝非一个法律条文所能及。所以, 《最高人民法院关于适用〈公司法〉若干问题的规定 (二) (征求意见稿) 》 (下文简称《征求意见稿》) 对股东派生诉讼1作了具体规定。

股东派生诉讼肇始于英美普通法, 已有一两百年的历史。其间, 股东派生诉讼, 除了担当保护中小股东、完善公司治理结构等彰显其本旨的使命外, 也出现了违背本旨, 乃至干扰公司正常经营的不当形式。这些不当诉讼主要表现为: (1) 原告股东和律师为获取个人利益而与董事通谋提起的投机诉讼; (2) 股东为争夺公司的控制权而提起的骚扰性诉讼; (3) 股东为谋取非法利益而向公司提起勒索性诉讼等。适当提高股东提起派生诉讼的门槛, 可以降低不当诉讼发生的机率, 对居心叵测的股东构成一定的约束。但在具有息讼传统的我国, 除了约束外, 更多的还是应当思考如何激励股东提起派生诉讼。

二、股东派生诉讼的激励机制

激励派生诉讼就是通过减少障碍, 使股东提起派生诉讼的难度降低或增加可能性, 具体有以下几种方式:

1. 明确股东派生诉讼为非财产诉讼

按照民事诉讼的一般规则, 原告提起诉讼时, 应当预先垫付诉讼费用, 股东派生诉讼自然也不能例外。但是, 如果把股东派生诉讼视为财产案件并依原告股东请求额计算诉讼费用的话, 将会增加原告股东的诉讼负担, 从而在客观上阻却派生诉讼的提起。例如, 最近经常见诸报端的顾雏军事件, 如果股东以顾挪用科龙公司34亿资金为由提起派生诉讼, 依照《诉讼费用交纳办法》该股东起诉时应垫付的受理费无疑是天文数字。面对高昂的诉讼费用, 中小股东们通常会选择放弃。日本早在1950年修改商法时就增设了股东派生诉讼, 可实践中提起的派生诉讼少之又少, 直接原因就是由于当时日本法律将派生诉讼规定为财产诉讼, 使得股东提起派生诉讼必须承担巨额的受理费用。所以, 1993年再次修改商法时, 就将股东派生诉讼改为非财产案件。在我国首次建立股东派生诉讼之时, 应借鉴日本曲折立法的经验和教训, 将股东派生诉讼明确规定为非财产诉讼, 实行定额收费。遗憾的是, 《征求意见稿》却没有涉及此问题, 即意味着原告股东提起派生诉讼将按照《诉讼费用交纳办法》垫付巨额受理费, 这将构成股东提起派生诉讼的巨大障碍。

2. 赋予胜诉股东诉讼费用补偿请求权

原告股东胜诉时, 其垫付的诉讼受理费和其他法定诉讼费用应由被告承担, 但其所支付的律师费和其他合理费用, 则无权获得补偿。这种现状将会大大抑制在派生诉讼中本来就得不偿失的股东提起派生诉讼的积极性, 从而大大降低派生诉讼启动的可能性。笔者认为, 为调动广大股东监督公司经营的积极性, 有效维护公司和股东的合法权益, 我国宜借鉴美国、日本的立法例, 赋予胜诉股东诉讼费用补偿权, 即原告股东除有权从败诉被告处获得其垫付的法定诉讼费用外, 还有权请求公司在原告股东支付的律师费及其他必要费用内支付相当合理的金额。

3. 赋予胜诉原告股东直接受偿权

股东派生诉讼的胜诉利益应当完全归公司所有, 原告股东只能按其持股比例间接受偿。而这种间接受偿, 在某些股东就公司利益受损存在过错时, 也不对过错与否区别对待, 过错股东与无过错股东同样享有间接受偿权。这对于原告股东是不公平的, 同时也会抑制股东提起派生诉讼的积极性。

美国判例法承认原告股东在以下三种情形下享有直接受偿权:一是股东派生诉讼是对滥用公司财产的内部人提出时;二是股东派生诉讼中存在善意股东与过错股东时;三是公司不再是持续运营的兴旺企业时。

因此, 为了完善我国的股东派生诉讼制度, 有必要借鉴美国的判例法, 在特定情形下, 赋予胜诉原告股东直接受偿权。笔者建议赋予胜诉原告股东直接受偿权时, 应注意下列问题:

(1) 是否只能在公司股东存在过错与无过错之分时, 方可赋予无过错的胜诉原告股东直接受偿权?不一定。赋予胜诉原告股东直接受偿权的首要目的是为了保护股东提起派生诉讼的积极性, 其次才是为了避免过错股东与无过错股东同等享有间接受偿权, 这一不公平现象出现。所以, 无论在涉诉公司中的股东是否存在过错问题, 都应当赋予胜诉原告股东直接受偿权。

(2) 胜诉原告股东在什么范围内享有直接受偿权?按照国外的立法例, 胜诉原告股东一般是按照持股比例享有胜诉利益, 例如, 某派生诉讼胜诉后, 法院判决被告赔偿10万元, 若原告股东持股比例为10%, 则可直接享有1万元。这样的规定操作性强, 也不影响其他股东的间接受偿权, 所以笔者建议, 我国派生诉讼胜诉原告股东直接受偿的范围也可根据持股比例予以确定。在存在过错股东时, 计算持股比例应将过错股东的股份排除在外。例如, 某公司注册资本100万元, 其中股东甲出资50万元, 股东乙出资10万元, 其他股东出资40万元。股东甲兼任公司董事期间损害公司利益, 股东乙提起以甲为被告的派生诉讼。原告股东乙胜诉, 法院判决被告甲赔偿损失10万元。将过错股东即甲的股份排除在外, 则原告股东乙可直接受偿2万元。

(3) 原告股东直接受偿的利益是由法院在作出胜诉判决时一并作出, 还是在胜诉后原告股东另行向公司提出请求?笔者认为由法院在作出胜诉判决时一并作出较为妥当。股东提起派生诉讼是由于公司怠于自己起诉, 而公司怠于提起诉讼, 多数情况下是因内部人 (往往就是派生诉讼被告本身) 阻挠而致。当公司因派生诉讼胜诉获得利益时, 阻挠派生诉讼的内部人同样也会阻碍原告股东实现直接受偿权。如果由法院在胜诉判决中明确原告股东的直接受偿权, 有利于将胜诉原告股东的直接受偿权落到实处, 从而更好的保护股东提起派生诉讼的积极性。

4. 有条件适用举证责任倒置

按照民事诉讼“谁主张, 谁举证”的一般规则, 原告股东在提起派生诉讼, 要求被告对公司承担赔偿责任的同时, 应对其主张的事实, 即被告损害公司利益的事实, 承担举证责任。然而能够证明公司利益受到损害的财务资料、经营资料基本上都在公司内部管理人员的控制之下, 尤其当掌握资料的内部管理人员成为派生诉讼被告时, 公司不但不会配合股东收集证据, 反而会千方百计地隐藏乃至销毁证据。在此种情况之下, 要求股东承担举证责任是十分不公平的, 所以有学者建议, 将股东派生诉讼界定为特殊侵权并实行举证责任倒置。从减轻原告股东负担, 激励派生诉讼的角度看, 举证责任倒置能起到积极作用, 但不宜将其在派生诉讼中广泛推行。我国股东派生诉讼中被告范围非常广泛, 除了董事、监事和高级管理人员外, 还包括他人。他人是指董事、监事、高级管理人员以外的其他主体, 具体包括不具有管理者身份的控制股东、实际控制人以及因合同、侵权或其他原因损害公司利益的第三人等。笔者认为, 对被告为第三人的股东派生诉讼, 不应适用举证责任倒置。股东较之于公司内部管理人员收集证据困难一些, 但相比较于第三人又要容易一些, 毕竟股东对公司享有知情权。

5. 扩大原告股东的范围

传统公司理论所构建的派生诉讼建立在股东是公司所有者, 与公司存在紧密利益关联的基础之上, 所以, 一般认为, 派生诉讼的原告只能是本公司的股东。随着经济的发展, 母子公司的大量出现, 与本公司利益密切相关的除了本公司的股东外, 还有本公司的母公司股东。虽然母子公司互为独立法人, 子公司利益受损将最终导致母公司股东利益受损。故而, 赋予母公司股东因子公司利益受损提起派生诉讼的权利具有客观基础。此种派生诉讼又称为双重股东派生诉讼 (Double Shareholder Derivative Suit) , 源于美国的判例法, 现在不论是联邦法院的判例还是州法院的判例都承认此种诉讼。通过赋予母公司股东对子公司的派生诉讼提起权, 不仅使子公司利益更有保障, 更重要的是将能够提起派生诉讼的股东人数增加数倍, 从而大大增加股东派生诉讼提起的可能性。

三、股东派生诉讼的约束机制

约束派生诉讼就是增加股东提起派生诉讼的难度, 以过滤掉滥诉、不良诉讼或无意义诉讼, 主要包括但不仅限于以下四种方法:

1. 前置程序的设置

股东在派生诉讼中使用的诉权本来应属公司所有, 在公司怠于起诉的情况下, 股东代公司提起诉讼。出于对公司诉权的尊重, 各国各地区的派生诉讼立法均设置了前置程序, 即股东在正式诉讼前应书面告知公司该事宜。前置程序的设置对于防止别有用心股东的滥诉起到了很大的作用。我国《公司法》构建的股东派生诉讼制度也设置了前置程序, 但对该程序的设置存在以下问题:

(1) 何为“情况紧急”?公司法规定了几种前置程序适用的例外情况, 一是公司拒绝提起诉讼, 二是收到请求之日起三十日内未提起诉讼, 三是情况紧急, 即在前三种情况下股东可以不经过前置程序, 直接向人民法院提起派生诉讼。对于第三种情形中的紧急情况的理解存在较大的弹性空间, 笔者认为对于情况紧急的理解应以时间的紧迫性为标准, 而不能以数量的大小为标准, 如财产即将被转移、行使权利的期限或诉讼时效即将超过等即为典型情形, 其中财产的多少或权利体现的经济利益的大小则在所不问。

(2) 建立说明理由制度。公司机关收到股东书面请求后, 如果拒绝诉讼或三十日内未提起诉讼, 公司法仅规定股东可以直接向法院提起诉讼, 没有要求公司说明理由。笔者建议, 我国的股东派生诉讼制度应当建立说明理由制度, 理由如下:第一, 要求公司说明理由, 可以督促公司认真调查, 避免前置程序流于形式。第二, 公司所作的拒绝起诉或不起诉的理由可以作为股东是否继续提起派生诉讼的重要参考, 从而减少无意义的诉讼。

2. 原告股东资格的限制

对原告股东资格进行限制是约束派生诉讼的重要手段之一, 受到各国各地区公司立法的青睐。各国各地区对原告股东资格所作的限制主要体现在对原告股东持股时间和持股数量的要求。我国也有相应要求, 现行公司法规定, 股份公司股东只有连续180日以上单独或合计持有公司1%以上股份的方可提起派生诉讼, 而有限公司股东提起派生诉讼不受持股时间和持股数量的限制。这种做法是值得肯定的, 因为有限公司较之股份公司具有较强的人合性和封闭性, 股东之间, 股东与公司的利益联系较股份公司紧密, 所以没有必要再对有限公司股东进行限制。

3. 确立诉讼费用担保制度

《征求意见稿》第三十条规定, 股东以公司董事、监事或高级管理人员为被告提起股东代表诉讼时, 董事、监事或高级管理人员在答辩期间提供证据证明原告可能存在恶意诉讼情形, 并申请原告提供诉讼费用担保的, 人民法院应当准许。这样的规定无疑对于防止滥诉可以起到直接的积极作用, 但该条有以下几点值得商榷:

(1) 以他人为被告的股东派生诉讼是否适用诉讼费用担保制度?该条诉讼费用担保的规定仅涉及以公司董事、监事或高级管理人员为被告的股东派生诉讼, 这意味着以他人为被告的派生诉讼是根本不适用诉讼费用担保呢, 还是在有证据证明原告股东存在恶意诉讼的情况下, 法院可以自由裁量是否要求原告提供诉讼费用担保呢?诉讼费用担保的功能更多是体现在通过增加股东经济负担约束滥诉, 而非保护董事、监事和高级管理人员。所以, 笔者建议将诉讼费用担保在所有形式的股东派生诉讼中推行, 并且其适用既可依被告申请也可由法院依职权决定。

(2) “恶意”怎样界定呢?传统民商法通常以“知与不知”来区别恶意与善意。笔者认为, 这里的恶意可以解释为, 原告明知被告没有对公司负责的理由, 其恶意是对被告而言, 而非对公司。

4. 败诉原告的责任

提起派生诉讼败诉, 从理论上讲, 原告股东所面临的责任主要包括两方面:一是对被告的责任, 二是对公司的责任。对于第一种责任, 美国和日本均无相关规定, 只有我国台湾地区《公司法》第215条有相关规定, 即股东提起的派生诉讼所依据之事实, 显属虚构, 经终局判决确定时, 提起此项诉讼之股东, 对被诉之董事因此所受之损失, 负赔偿责任。我国现行《公司法》所规定的派生诉讼被告可以分为两类;一是董事、监事及高级管理人员, 二是除董事、监事及高级管理人员以外的他人。第一类被告因派生诉讼所遭受的损失, 可以通过公司或参保经营者责任保险得到获得必要补偿, 所以没有必要由败诉股东负责。对于第二类被告, 即董事、监事及高级管理人员以外的第三人, 派生诉讼或多或少对其生产生活, 乃至信誉都会产生一定的负面影响, 所以原告股东应对此承担一定的责任。笔者认为只有恶意股东才承担此赔偿责任, 即起诉时明知被告无对公司负责的法定理由。对于第二种责任, 即对公司的责任, 国外公司立法均有所涉及, 如《日本商法典》第268条之2的第2项规定:股东败诉的场合, 非有恶意的场合, 对公司不承担损害赔偿的责任;我国台湾地区《公司法》第214条规定:提起派生诉讼的原告败诉, 致公司受有损害, 起诉股东对公司负赔偿责任。笔者认为, 在我国派生诉讼中应规定败诉原告股东存在恶意时对公司负赔偿责任。因为依据我国前置程序的规定, 公司除非自己亲自提起诉讼, 仅拒绝原告的诉讼请求并不能阻止派生诉讼的进行, 也就是说当公司明知派生诉讼对自己不利时也无能为力。原告股东执意进行的派生诉讼, 被法院判决败诉后, 对公司会产生一定的不利影响, 造成一定的损害, 恶意股东, 即明知诉讼会对公司造成损害, 理应对公司承担赔偿责任。确立恶意股东在败诉时的赔偿责任, 对于以不正当目的提起的派生诉讼而言是一种必要的事后约束手段。

四、结语

虽然我国确立了股东派生诉讼制度, 但这仅仅是一个开始, 对该制度的完善还有一个漫长的过程。过度的激励放松了对滥诉的管制, 会干扰公司的正常经营活动, 过分的约束过高设置派生诉讼的门槛又不利于保护中小股东的利益, 同时也会使公司治理失去一种有效手段。股东派生诉讼的完善过程就是在激励与约束之间寻找最佳平衡点的过程。在适度的激励与约束中建立健全起来的派生诉讼才能够真正发挥保护中小股东、完善公司治理的作用。

参考文献

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[7]施茂林刘清景:《实用六法全书》, 世一文化事业股份有限公司, 中华民国九十四年四月修订三十九版, 第285页

[8]卞耀武:《当代外国公司法》, 法律出版社1995年版, 第646页

[9]施茂林刘清景:《实用六法全书》, 世一文化事业股份有限公司, 中华民国九十四年四月修订三十九版, 第285页

激励与约束机制 篇2

在所有权和经营权分离的现代公司中，作为委托人的股东拥有公司的最终控制权，作为代理人的经营者拥有公司的经营管理权，因而产生代理问题。由于委托人与代理人之间的利益目标不一致；信息不对称；责任和风险不对等等原因，使得经营者对于企业的发展和各项决策缺乏足够的责任心和使命感。为了更好的解决这些问题，让企业能够更好的发展，所以我们要对经营者进行激励和约束。

在我国目前情况下，一些企业对经营者的激励不足，约束不够。激励不足主要表现为：

一、物质激励不充分，收入偏低。

二、收入结构不合理。

三、职位消费过度，随意性强。

四、精神激励失去应有作用。而约束不够主要表现为：

一、内部约束机制失效。

二、外部约束不健全。

针对目前我国企业经营者激励不足和约束不够的情况，可以有效推行的激励与约束方式主要有：年薪制，期股、期权制，精神激励机制，法人治理结构约束机制，市场竞争约束机制，法律约束机制，风险抵押制，股票期权制，股份合作制，职工持股制等。对激励形式的选择，要根据企业类型、规模大小、经营特点等因地制宜地采用不同的激励与约束机制。第一，优化企业的股权结构。实践证明，股权构成过于单一，致使企业人事管理制度难以按现代企业制度要求落实，不利于权利与责任制衡机制的形成。而股权多元化，不仅有利于企业多渠道筹措资金，还有利于公司内部制衡监督机制及激励制约机制的形成。第二，加强企业经营者行为的内部控制。出资人对代理人的控制是由保证股东所有权的公司治理机构和竞争性资本市场完成的。为使公司治理机构发挥作用，在制度安排上应有一些较具体的规定，如提高监事会的作用，赋予监事更多的权限，使监事具有随时监督权、股东大会召集权、代表法人的起诉代表权等等；为保证董事在利益上与委托人保持一致，要求董事拥有一定数量的股份，使董事、监事的奖励在分红中提取等等；落实股东权力，尤其是小股东的权力。第三，加强民主管理的作用。在我国现行的条件下，党的领导和职工在企业中的特殊地位，决定民主管理是企业管理中的一个重要内容。第四，加强企业经营者行为的外部控制。外部控制是指企业外部形成的激励监督约束机制。主要由市场机制、法律制度、政府部门、中介机构、新闻媒体、公众舆论、社会道德等构成。市场机制是存在于企业外部最主要的激励监督约束机制，能够对代理人发挥激励监督作用的市场，包括股票市场、产品市场、经理市场、产权市场。但是这些市场必须是成熟的、运行规范的、竞争充分的市场。市场经济是完备的法制经济，需要完备的法律制度来规范。经营者的行为同样受到法律的约束，不能为所欲为，任意损害所有者和消费者的利益。

激励与约束机制 篇3

关键词：研究生助管；激励；约束；机制研究

中图分类号：G643 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）03-0000-01

一、激励与约束机制概述的内涵

所谓激励，是指激发人的行为动机的心理过程，即调动人的积极性，焕发人的内在动力， 使其朝着组织所期望的目标前进。激励的形式主要有两种：目标激励和奖罚激励。在研究生助管的管理过程中形成一个高效、有序的机制，是发挥激励作用的前提和关键。这种机制包括环境激励和自我激励两个方面。环境激励，从人性角度分析，人多有惰性的一面。当外界压力降低时，努力的动力和加速度也就降低了；相反，若外界压力增加了，努力的动力和加速度也就自然而然地增加了。自我激励是指个体具有不需要外界奖励和惩罚作为激励手段，能为设定的目标自我努力工作的一种心理特征。

约束机制则是指为规范组织成员行为，便于组织有序运转，充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。约束包括国家的法律法规，行业标准，组织内部的规章制度，以及各种形式的监督等。研究生助管的约束主要体现在自我约束、相关规定的约束之上，约束机制需要遵循一定的规律，来制约和限制研究生助管的某些行为举止等。

二、建立激励与约束机制的重要性分析

（一）有利于优化研究生助管管理。

随着研究生招生规模的不断扩大，研究生助管这一队伍也随之壮大起来。据调查，重庆地区高校研究生，做过助管的比例接近20%，也就是说五位研究生中，就有一人做过助管。这一队伍的壮大，给研究生助管管理带来了新的问题、新的挑战。研究生助管人数不断增加，分散式的管理也日益凸显不足，经常遇到一些问题。在助管招聘、培训、奖惩、请假等方面，面临着管理的缺口。同时，也制约了一部分研究生参与助管工作的积极性。因此，需要建立相关的激励与约束机制，优化研究生助管的管理。

（二）有利于为研究生助管提供更好的服务。

研究生助管队伍的扩大，分散式的管理已经不能满足助管管理的需要，应进一步加强研究生助管的集中管理。在研究生助管的日常管理中，建立相关的激励与约束机制，可以为研究生助管提供更好的服务。研究生助管需要进行一定的培训，提高其自身的业务技能、办公技巧和办公礼仪。这就需要为研究生助管提供相应的服务，以提升自身的综合能力，适应各个助管岗位的需求。在没有集中管理之前，很难为研究生本身提供这些服务。集中管理后，建立健全激励与约束机制，对于研究生助管来说，是提高服务质量的重要途径。

（三）有利于提高研究生培养质量。

社会对研究生的素质要求是全方面的，将科研与实践相结合，在学习之余做一些管理工作，有助于提高研究生综合能力。研究生助管表现为协助学校或院系管理部门做一些事务性工作，或利用自身是学生身份的优势，结合自己的成长历程和理论积累，参与对学生党团组织、群众社团的管理和指导，在自我教育、自我管理和自我服务中起到与学校、院系、老师及学生之间的上传下达和桥梁纽带作用。因此，在研究生助管的日常管理中，建立相关的激励与约束机制，鼓励和支持研究生大胆创新、勇于实践、增长知识、增长才干，对提高研究生的培养质量具有重要意义。

三、建立研究生助管激励与约束机制的意见措施

（一）搭建管理服务平台。

建立研究生助管激励与约束机制，首先就需要搭建一个研究生助管管理平台，对研究生助管进行集中管理。搭建研究生助管管理平台，目前就重庆地区高校来说，只有重庆工商大学建立研究生“三助”管理服务中心，让研究生进行自我管理，自我服务。搭建这样一个平台的目的在于，落实相关政策法规，进一步健全研究生“三助”管理体制和运行机制，充分发挥勤工助学“岗位育人、实践育人”的作用，激发研究生在协助教学、科研、管理等工作中不断提升自身能力与综合素质的自觉性与积极性。

（二）改进研究生助管考核体系。

对于研究生助管的考核体系，重庆地区高校一般是由用人单位进行考核和评价的，而工资补贴一般有研究生院进行支付，其中没有第三方进行监督，很容易出现问题。据调查，重庆地区高校研究生助管工资补贴在300-500元之间，而工作时间和工作量很大，考核体系不健全，也就难以维护研究生的相关利益。一些用人单位经常让研究生加班或做一些指导老师的私事，在一定程度打击了研究生做助管的积极性和主动性。因此，需要改进研究生助管的考核体系，对考核指标进行量化和公开，进一步维护研究生助管的权益和利益。

（三）完善研究生助管奖惩办法。

在进行调查研究中，重庆地区高校或多或少制定了研究生“三助”管理办法或研究生助管实施细则等文件。总体来讲，还存在一些不足，主要体现在研究生助管的奖惩方面。没有对研究生助管的奖惩做出明确的规定，也没有出台详细的评优评奖细则，在研究生助管奖励、惩罚、评优等方面很随意。因此，需要进一步完善研究生助管奖惩办法，对研究生助管奖励和惩罚做出详细、合理的规定，对于研究生助管评优秀、评先进出台公开的文件，严格按照相关规定和文件进行奖惩。做到公开、公正、公平，提高研究生助管的工作积极性和效率。

参考文献：

[1]李川：关于研究生兼任“助管”工作的思考[J]，四川兵工学报，2009.2（30）：133-135

[2]罗英华、许丽红：培养机制改革后研究生“三助”工作的发展现状与思考——以复旦大学为例[J]，学位与研究生教育，2013.7：45-49

[3]杨德齐：如何改进高校的研究生“助管”工作——以中央财经大学为例[J]，管理视野，2012.3：39-40

[4]崔一梅、崔建国：研究生“助管”工作中应重点解决好的几个问题[J]，学位与研究生教育，2005.2：47-49

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[6]张利、耿晔、邵琳：研究生助教、助研、助管工作的探索研究[J]，中国电力教育，2009.7：191-193

激励与约束机制 篇4

一、构建财务激励与约束机制的理论基础

构建财务激励与约束机制的理论基础是美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中提出的马斯洛需求层次理论 (Maslow’s hierarchy of needs) 。该理论将人的需求分为五种, 像阶梯一样从低到高, 按层次逐级递升, 分别为生理需求、安全需求、情感和归属需求、尊重需求、自我实现需求, 具体如表1所示。

马斯洛需求层次理论告诉我们:人的需求是有层次的, 首先要了解被激励与约束对象的需求层次, 用其正在追求的那个层级或高于他追求的那个层级来激励约束他们, 才能达到预期激励与约束效果。

二、财务激励机制的构建

财务激励机制是对各财务治理层次进行激发鼓励, 在财务治理方面, 调动其参与的积极性和主动性, 激发其创造性及创新能力, 为公司创造更好的财务效益, 为实现各产权主体的利益提供有力的保障, 从而推动公司整个财务体系有效地运行。

财务激励机制的构建主要包括物质激励机制、精神激励机制、权利激励机制和市场激励机制四个方面, 具体如表2所示。

(一) 物质激励机制

物质激励机制是最基本的财务激励机制。物质激励机制也称经济激励机制, 主要是通过薪资、奖金、津贴、补贴及福利待遇等经济报酬来激励经营者财务治理层次的机制。这些物质激励因素中, 既有短期激励项目, 又有长期激励项目。

薪资是薪金、工资的简称。薪金通常是指以较长时间为单位计算员工的劳动报酬, 如月薪、年薪。工资通常是指以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬, 如计时工资 (小时、日、周工资) 或计件工资。长期以来, 我国通常用“工资”一词泛指“薪金”和“工资”, 不做更具体的区分。薪资是基本的稳定可靠的收入, 风险较小, 相应地激励强度也较弱。

奖金是给予付出超额劳动的劳动者的现金奖励。津贴和补贴是国家或企业对员工在特殊劳动条件下工作而付出的额外劳动消耗和生活费用支出所给予的补偿, 一般将生产性质的补偿称作津贴, 生活支出方面的补偿称为补贴, 另外还有技术性、年功性的津贴或补贴。奖金和津贴一般都与工作表现和绩效挂钩, 能够提高利益主体的工作积极性, 较好地激励他们为企业做出更大的贡献。

福利待遇指企业为了稳定和激励员工, 采用非现金形式的报酬。福利的形式包括保险、实物、股票期权、培训、带薪假等。

薪资、奖金、津贴和补贴等因素能够在短期内有效地激励利益主体, 福利待遇的具体举措能够使人力资本所有者获得长期收益。在公司财务激励机制的构建时, 物质激励要适度适量、长短期结合, 促进公司与员工结成利益关系的共同体, 才能最大限度地发挥各财务治理层次的工作热情, 谋求与公司的共同发展。

(二) 精神激励机制

精神激励即内在激励, 是精神方面的无形激励, 它是一项深入细致、复杂多变、应用广泛、影响深远的工作, 绝大多数情况下由管理层实施, 可以从以下方面着手。

1. 要学会运用“六多”情感激励, 即多了解员工、多倾听员工心声、多加以鼓励、多表示赞赏、多给予信任和多显示尊重, 营造一种团结支持、和谐融洽的氛围。

2. 公司应按照责权利相统一和优胜劣汰的原则, 在内部建立一种“多劳多得、少劳少得”和“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制, 以增强企业员工的责任感, 充分发挥其主观能动性。

3. 管理层要做到“任贤律己、身先士卒”, 即管理层要知人善任、严于律己, 在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神, 以榜样的作用和力量感染激励员工。

4. 管理层要做到“赏不可不平, 罚不可不均”, 即管理层要赏罚分明, 对有功的员工要给予肯定与表扬, 使他们得到精神上的满足;对有过的员工要进行批评与教育, 使他们从错误中汲取教训。通过奖赏和惩罚这两种正、负激励手段, 进一步激发员工的积极性和创造性。

(三) 权利激励机制

权利激励是适当放宽各财务治理层次的权利, 赋予他们更多的经营管理权和自主决策权, 满足其追求权利的需求, 进而激励他们更好地为公司服务。

对股东会及董事会做出的财务决策, 要尽量使各财务治理层次享有充分的知情权, 必要时赋予他们否决权及建议权, 增强他们的责任感和使命感, 这样既能达到激励的效果, 又能提高决策的科学性和合理性。

对于普通员工, 可以通过增加他们的工作范围和任务种类, 在让他们承担更多责任的同时扩展他们的权利。

另外, 经理层的职务消费也可以作为权利激励机制的组成部分。经理层履行工作职责时所发生的消费性支出及享有的待遇可以给其带来较大的满足感, 进而达到激励的效果。

(四) 市场激励机制

市场激励机制重点是积极培育规范职业经理人市场和人力资源市场。加强外部市场的竞争力, 无论是对于经理层、部门主管还是普通员工, 都有着不同寻常的影响, 能够增强他们的危机感和责任感, 激励他们不断提高自身的管理能力、业务素养和道德修养, 全面提升个人的综合素质。通过市场机制的调整, 优胜劣汰, 才能够展现各财务治理层次的治理水平, 最大限度地发挥其应有的作用, 真正实现人尽其才、物尽其用。

三、财务约束机制的构建

财务约束机制是对各财务治理主体进行有效制约调节, 促使各财务治理层次各尽其责, 防止某一治理层次权利异常扩张而影响治理效率及效果。财务约束机制可以有效地预防制止权利失衡而导致的财务治理效率及治理效果低下的问题。财务约束机制主要包括法律约束、市场约束、合同约束、章程约束、经济约束和道德约束等内容。

(一) 法律约束

法律约束是财务约束机制中最基本也是最重要的约束层面。由于我国的社会主义市场经济尚处于初级阶段, 关于公司治理及财经方面的法律法规还不完善, 需要进一步加强立法建设, 完善《公司法》、《会计法》及证券法等法律, 对公司各经济利益主体的权利与义务加以明确规定, 加强法规的可操作性, 加大执法力度, 以适应社会主义市场经济的发展。

(二) 市场约束

职业经理人市场和人力资源市场的存在既为公司财务治理提供了激励机制, 也提供了市场约束机制。市场准入机制为那些水平较低、能力较弱、信誉不好的经营者设置了一道“高门槛”, 使其直接被淘汰。另外, 可以通过建立经营者市场业务档案制度, 对经营者的任职经历、能力、业绩及职业道德等进行记载、评价, 以便使其规范自己的执业过程, 重视自己的执业声誉, 从而形成有效的市场约束。

(三) 合同约束

经营者在进入公司时, 都会依照《合同法》、《劳动合同法》和公司签订合同, 对其在工作中获悉的公司内部信息、重要技术资料和商业秘密等负有保密的义务, 即便离开公司, 也需保守秘密, 公司可以依据这些方面的合同条款, 有效地约束经营者的行为。

(四) 章程约束

公司章程规定了公司的组织和活动原则及其细则, 包括经营目的、财产状况、权利与义务关系等, 一经有关部门批准并经公司登记机关核准即对内对外产生法律效力。各利益主体如果违背公司章程, 则会受到相应的处罚, 因此公司章程也能起到约束利益主体行为的作用。

(五) 经济约束

经济约束主要是物质激励机制中经济报酬对经营者的约束作用。若经营者贡献突出、表现良好, 则能获得较高的经济报酬;若其没有尽职尽责或业绩不佳, 则会减少经济报酬。通过经济约束, 也可以规范经营者行为, 使其能够以大局为重, 提高公司的经济效益。

(六) 道德约束

道德是指一定社会为了调整人们之间的关系所提倡的行为原则、行为规范的总和, 道德约束主要是依靠人们内心的信念及社会舆论等影响和约束经营者的行为。要加强道德约束, 树立爱岗敬业、诚实守信等信念, 提高经营者的道德素养, 进而达到道德约束的目的。

激励与约束是事物矛盾的两个方面, 有激励就必须有约束, 没有无约束的激励, 也没有无激励的约束, 建立激励机制的同时必须建立约束机制, 二者相辅相成, 缺一不可。财务约束机制与财务激励机制相对应, 通过对各财务主体和各财务治理层次的权、责、利的合理安排, 实现权、责、利的协调一致, 促使各财务治理层次的财权配置更为科学规范, 进而形成有效的财务治理机制, 实现最大限度地提高产权主体财务治理效率的目标。

摘要：财务治理机制是在企业财权配置的基本框架下, 依据财务治理结构, 形成的一种自动调节企业财务治理活动的经济活动体系。公司财务激励与约束机制作为公司财务治理机制的重要组成部分, 以有效的方式来维持整个财务治理机制系统的运转, 在财务治理机制中处于重要的地位, 发挥着不可替代的作用。

关键词：激励机制,约束机制,构建研究

参考文献

[1]祝涛.完善上市公司财务分层管理机制的原则及对策[J].中外企业家, 2007 (05) .

[2]曾莉.基于企业利益相关者的财务治理模式和机制研究[D].湖南科技大学, 2009.

激励与约束机制 篇5

来源：中国论文下载中心[ 11-01-11 14:43:00 ]作者：姜丹 孟庆彬编辑：studa090420

论文摘要：国有企业改革中一个难题在于如何建立有效的激励与约束机制，充分调动经营者的积极性，实现经营者的人力资本价值。文章分析了有关理论和实践问题，并提出解决的建议和对策。

论文关键词：国有企业；激励约束机制；经营者；问题；对策

我国已正式加入世界贸易组织，这使我国企业完全置身于全球经济一体化的国际大环境之中。如何推进国有企业改革，实现经济的持续、稳定增长，是关系国计民生的大问题。长期以来，困扰我国国有企业改革的难题是如何建立有效的激励与约束机制，笔者拟从企业理论出发，试图探讨国有企业激励与约束机制存在的问题，分析我国实行经营者股票期权的理论与实践问题，并提出相应的对策和建议。

一、经营者激励与约束机制建立的理论基础

1、委托代理理论。委托代理理论认为，在企业的所有权和经营权两权分离的情况下，企业的所有者通过与经营者签订一系列或明或暗的契约，授予经营者代表其从事经营活动的某些权利。这样，在企业的所有者和经营者之间就形成了一种委托代理关系。在这种委托代理关系中，企业的所有者和经营者所获取的有关企业经营情况的信息是不对称的，因为所有者没有直接参与企业的经营管理，不可能像经营者自身一样了解企业的经营状况。由于信息不对称，所有者和经营者之间签订的只能是一种不完全契约，因为契约无法规定未来所有情况下经营者应采取的行为。在契约无法完全约束的情况下，所有者的投资是否面临风险在很大程度上依赖于经营者的“道德自律”。然而作为理性经济人的经营者往往做出有利于自身利益最大化的决策，从而使所有者面临“道德风险”。这种道德风险主要表现为：(1)偷懒行为。在经营者不拥有企业股权的情况下，经营者具有强烈的偷懒动机。(2)短期行为。经营者仅仅关注企业短期财务指标的变化，而不关注企业的长远发展。(3)控制行为。经营者通过掌握的一部分控制权，将生产性资源转化为非生产性资源进行“在职消费”。(4)保守行为。经营者往往具有更高的风险规避偏好，更加倾向于相对安全的经营计划。

2、产权理论。企业产权理论认为，企业的所有者拥有“剩余索取权”，即对企业货币收入支付的各项成本、费用之后的剩余索取权。与剩余索取权相对应的企业控制权包括两个部分：一部分是在企业契约中明确规定的权利，称为特指控制权；另一部分是在企业契约中没有明确规定的权利，称为剩余控制权。特指控制权通过契约委托给经营者行使；剩余控制权则由企业所有者拥有，以保证其利益不受侵犯。在企业所有权和经营权两权分离的情况下，所有者和经营者都有自己的目标效用函数．并追求各自效用的最大化。

很显然，两者的利益很难趋卜一致。由于在经营者目标效用函数的诸变量中，企业剩余索取权的分配形式是一个极其重要的变量，企业的分配体制直接影响着经营者的决策行为。因此企业的分配体制是否合理，能否起到有效的激励作用，关键是企业是否建立了有效的剩余索取权与控制权的配置机制。作为代理人的经营者拥有部分控制权(特指控制权)，就理应拥有部分剩余索取权，否则企业的经营者就会利用掌握的特指控制权来侵蚀企业的剩余。

3、激励机制。企业法人内部治理实质上是一种委托代理合约。这一相互制衡的组织结构，着重予监督与制衡．忽视了激励合约。公司治理中的代理成本与道德风险问题仅仪依靠监督与制衡不可能解决，关键是设计一套有效的激励机制经营者激励机制是解决委托人和代理人之间关系的动力问题，即委托人如何通过一套激励机制促使代理人采取适当的行为，最

大限度的增加委托人的效用。因此，激励机制是关于所有者和经营者如何分享经营成果的一种契约。一个有效的激励机制能够使企业经营者与所有者的利益一致起来．使前者能够努力实现企业所有者利益即公司市场价值最大化而不是单纯追求公司的短期利益，目的是吸引最佳的经营人才且最大程度的调动他们的主观能动性，防止偷懒、机会主义等道德风险。

二、国有企业激励与约束机制存在的问题

首先，由于制度上的原因，国有企业经营者的收入分配制度不甚合理。中国企业家调查系统日前公布的对31个省、市、自治区和直辖市万名企业家的调查结果显示，在企业平均收入上，私营企业经营者最高，年平均收人11．16万元；国有企业经营者平均收人最低。只有2．63万元。在住房的比较上，80．3％的私营企业老板有完全属于自己的住房，而国有企业经营者有住房的比例仅为32．6％。从以上比较可以看出，同样付出了企业带头人的心血，国企经营者和私企经营者的收入却相差甚大。与内部职工相比，企业经营者的名义收人并不高，政府有关部门也作了不少规定，最为典型的一种就是规定企业经营者的收入不能高于一般职工平均收入的若干倍。但企业经营者拥有特殊的人力资本——经营才能和管理才能，其工作的重要性不是一般职工所能比的。并且其工作的艰辛程度也非一般职工所能及，尤其是工作岗位所决定的责任更不能与一般的职工相提并论。在当前社会主义初级阶段，物质利益的刺激还是居于激励手段的首位当一个企业的经营者与其在工作中所付出的劳动相比较。其合理的收入预期与实际收入产生较大差距时，他在企业发展中的主观能动性就很难有效发挥，内心便会充满不平衡感，甚至会采取·些不利于企业的行为来谋求自身利益，如过分的“在职消费”和“59岁现象”等等。很多国企的经营者在离职之前，利用手中的权利为自己牟取私利。其原因是多方面的，但一个深层次的原因是经营者的激励不足而且缺乏长期性的激励，经营者的地位、作用、荣誉和企业的长期经营效益没有紧密的联系在一起，或者因为有过分的权利而没有长期的物质利益的保障。

其次，国有企业除了不能保障经营者的物质利益外，对经营者的选择仍旧是行政配置下的组织人事部门委任制。许多国企实行股份制改造后，在法人治理结构上有董事会，但在企业经营者的选择聘用上没有太多的权利。行政配置经营者的选择机制与现代企业制度的要求是不一致的。现代企业制度要求政企分开．企业能够经营自主，但是行政配置经营者的选择机制使得政企分而不开，要么行政干预过多，企业没有足够的经营自主权；要么企业出现事实上的“内部人控制”现象，做出损害所有者利益的行为。

三、国有企业经营者激励与约束机制建立的对策

l、物质激励。有效激励的核心是将经营者对个人效用的追求转化为对企业利润最大化的追求，因此可以确定一个最优报酬计划来实现对经营者的激励与约束。传统的经营者薪酬制度是指经营者所得工资和奖金，这种工资加奖金的结构已不能完全适应现代企业的经营机制，因为企业经营者的基本工资与企业的经营业绩之间一般呈弱相关性，基本工资的提高对经理人员的激励效果并不显著；按照经营业绩确定的奖金虽然在一定程度上能克服经营者的偷懒行为，但更容易导致短期行为。同时，经营者不拥有剩余索取权，不能参与剩余的分配，却有通过控制权侵蚀企业剩余的动机，因此不能规避道德风险。

笔者认为，国有企业经营者的货币收人=固定工资+奖金+股票期权+高额退休金+职位消费。

(1)固定工资可采用月薪制或西方国家普遍采用的年薪制，设置在本行业或本企业平均工资的水平上，不能上浮太高，仅是维持生活的最基本的条件，占经营者货币收人的很小一部分。

(2)奖金和股票期权是经营者的风险收人，也是主要收人，取决于企业经营业绩。奖金是奖励经营者的短期成果，占风险收人的比重不大，这是为了避免经营者的短期行为。(3)经营

者股票期权(ExecutiveStockOption，ESO)是把衍生金融工具中的股票期权概念运用于企业薪酬制度的一种激励措施。其基本内容是赋予企业以首席执行官(CEO)为首的经营者在未来某特定的时间按某一确定的执行价格购买本企业一定数量普通股的权利。其激励逻辑是：企业授予经营者股票期权——经营者努力工作——企业经营业绩提高——企业股票价格上升——经营者执行期权获得收益。这种方式的优点在于：第一，由于股票价格是企业价值的外在表现，在有效率的资本市场上，股票价格不仅反映了企业当期的经营业绩，还反映了投资者对企业未来长期经营业绩的预期，股票持有人获得的收人更加依赖于企业的长期发展状况。ESO将经营者的薪酬和企业的长期利益紧密结合在一起，鼓励经营者更加关注企业的长远发展，克服短期行为。第二，ESO赋予企业经营者部分剩余索取权，允许他们参与企业剩余的分配，把对经营者的外部激励与约束变成了经营者的自我激励和自我约束，可以减弱经营者的偷懒动机，降低过分的在职消费。第三．由于经营者的积极性和创造性被激发出来，股东无需密切注视经营者是否努力工作，是否将企业资金投人到有效益的项目上，以及是否存在其他损害股东利益的行为，从而有效地降低企业的代理成本。(4)高额退休金的建立能保证优秀的经营者退休以后继续保持较高的生活水平，免除后顾之忧，并有效防止“59岁现象”，还可以鼓励经营者长期从事企业经营工作，与企业建立起休戚与共的关系。(5)职位消费实际上给予经营者的特权，例如在企业内部为经营者提供舒适的工作环境，并为经营者工作提供良好的服务等。

2、精神激励。精神激励也是激励机制的重要一面，要在注重物质激励的同时，更注重精神激励。传统的精神激励主要授予某种荣誉或称号，新的机制下精神激励更注重提升企业经营者的社会地位，使他们在得到社会尊重的基础上，以多种方式提高他们的业务技能和管理水平，使他们更好地贡献他们的才智，同时解除他们的后顾之忧，使他们全身心的投人工作。企业的高层经营者，一般非常注重自己职业生涯的声誉，良好的职业生涯声誉一方面是荣誉或荣誉激励，使他们产生成就感和心理满足，另一方面，也意味着未来的货币收人，经营者追求货币收人最大化是长期行为，现期货币收人和声誉之间有一定的替代关系。

四、实行以上激励与约束机制存在的问题及解决建议

1、改善经营者股票期权制的实施环境。ESO实施中股票来源、股票变现及税收处理在我国都存在一定问题。实行ESO的企业必须储备一定数量的股票，以备期权持有者行权时使用。然而，我国目前的新股发行政策还没有关于准许从上市公司在首次公开发行中预留股份以实施ESO；同时，我国《公司法>第149条规定“公司不得收购本公司股票，但为减少公司资本而注销股份或者与持有本公司的其他公司合并时除外”。由于这些体制和政策的制约，我国股票的来源问题成为推行ESO的最大障碍。其次，《公司法》和《股票发行与交易管理暂行条例>都规定经营者持有的企业股票不能在任期内转让，这样就使得ESO的收益长期停留在帐上而不能变现，使其激励作用大打折扣。最后，我国现行《税法》并没有对期权持有人行权时的差价收益到底是在成本中列支还是在税后利润中直接扣除做出规定。针对以上问题，笔者认为首先应建立ESO法律体系。ESO是一种有效的激励与约束机制，为发挥其作用，可以适当修改《公司法》中不允许公司回购自身股票和限制经营者所持股份流通地规定，允许上市公司持有不超过一定比例的本公司股票专门用于实施对经营者和技术中坚力量的股权激励。其次对因ESO产生的税收问题实施特别处理，这可以充分提高经营者的参与热情，增强ESO的激励作用。最后，要建立健全有效的证券市场。ESO激励作用的发挥依赖于一个高度有效、结构合理的证券市场。事实上，我国的证券市场是一个弱式有效市场，远未达到强式或半强式的水平，企业的股票市场价格和企业实际经营业绩相关性极低，为此，要进一步培育证券市场，加强市场监管，倡导理性投资理念，审慎调节市场供求，使之向高效、稳定方向发展，促进ESO的激励作用的发挥和企业的发展。

2、建立和完善市场环境。完善的市场包括经营者市场、产品市场和物质资本市场，是激励经营者人力资本的关键因素。从西方市场经济国家的实践来看，一个有效激励经营者人力资本和约束代理成本的市场环境包括三个方面：一是充分竞争的经营者市场和经营者职业利益风险机制。经营者市场的竞争越充分，经营者人力资本越商品化，越可以动态评价经营者的经营决策能力，并确定绩效补偿额度。同时，还应建立经营者职业利益风险机制，将企业家的经济收人、社会声望、发展前途、职业生涯和企业的发展紧密地联系在一起，形成同舟共济、荣辱与共的格局。二是竞争、有序的产品市场。在产品市场上，经营者的表现和业绩会通过其产品的市场占有率和产品利润的变化直接表现出来，产品市场的激烈竞争及带来的破产威胁会使经营者尽力发挥其人力资本，提高企业经营效率。三是发达、完善的物质资本市场。在资本市场上，经营者的表现和业绩会通过公司股票的升值表现出来，因此资本市场的竞争可以对经营者人力资本的开发和利用形成强有力的激励和约束。

3、健全法律制度和相关政策。传统的法律制度建立在物权的基础上，强调的是对物质资本的保护，对人的保护也仅限于对基本人权的保护，未能对人的人力资本做出法律上的界定和保护。人力资本是经营者最重要的资本和企业宝贵的资源，因此要建立新型的法律制度，不仅要保护物质资本，而且要保护人力资本，要赋予经营者法律地位，切实保护经营者利益不受侵犯。

激励与约束机制 篇6

一、当前企业经营者激励与约束机制存在的问题

（一）激励方式存在的弊端

其一，报酬制度不尽人意。国企经营者承担着国有资产保值增值的责任，投入的不是一般的劳动，而是高智力、高风险和超时性的劳动，所应得的报酬应当与所付出的劳动相对应。而现实的报酬制度严重地存在着经营者的贡献与报酬不对等、收人与企业业绩及发展状况不挂钩的问题，不能使经营者在追求个人效用最大化的同时，实现企业效益最大化，实现个人行为的自律化。这种经营者不分享或分担经营结果，报酬与付出不对等，显然有悖于市场经济规律，因而导致了一些国企经营者“另辟蹊径”，拿了不该拿的钱。或者只对任期内的行为负责，过多地追求短期效益，甚至出现“在职一任、取悦一时、有钱就花”的现象。

其二，经营者的权利不对应。由于国有企业的产权代表是政府主管部门，它必然要以“对国家负责”的名义干预企业的经营管理；又由于国企经营者是由政府主管部门考核任免，经营者怕得罪上级而丢了官，必然要服从政府的行政干预，从而失去应有的经营管理自主权。

其三，对精神和声誉方式运用不当，甚至出现滥用现象。干得好的经营者可以晋升，干得不好的经营者也可以继续被聘任或转聘，缺乏有效的淘汰机制。而且经营者的收人与贡献没有真正挂钩，必然导致经营企业的权责失衡，干好干坏一个样，不利于企业的长远发展。

（二）对经营者约束的弱化

其一，市场竞争作用未能有效发挥。从经营者产生机制来看，缺乏经营者市场和经营者的筛选及退出机制，统一、开放的经营者市场还未正式形成，大部分国有大中型企业的经营者基本上由政府主管部门任命，企业没有承担应由企业承担的经营责任，负盈不负亏，国家股东继续承担无限责任。即使破产了，最终还要由政府出面收拾残局，经营者还照样可以易位做官。这种国企经营者不负经营责任，没有经营的风险约束状况，没法使他们像经营自己的财产那样兢兢业业。

其二，从内部约束机制看，我国目前由于治理不规范，公司内部监督弱化，而且职务交叉，易于“合谋”形成“内部人控制”，未能构建相应的一些制度来约束经营者的行为，在实行股份制的许多国有企业中，股东大会、董事会、监事会等机构尚未能真正发挥作用。

其三，对经营者的外部约束力度不足。企业的外部约束机制尚未完善，证券市场、经营者市场、企业兼并机制、社会监督虽在逐步建立，但力量仍然微弱。

二、企业经营者激励约束机制问题的对策思考

（一）根据企业情况，采取切实有效的激励手段

对国有企业经营者的激励主要包括物质激励和精神激励两个方面。物质激励的实现主要依靠健全的薪酬制度，把按劳分配与按资分配、按贡献分配结合起来，建立风险性和长效性的报酬机制。此外，重视对经营管理者的精神激励，内容主要包括经营者人力资本的权利、声誉和地位等方面，其关键在于承认企业经营者的价值，提高企业经营者的权利，给予企业经营者足够的剩余控制权，使企业经营者既能在企业经营中最大限度发挥个人经营能力，又能有效地实现企业经营者个人价值，提高企业经营者的地位和声誉。

（二）规范对国有企业经营者的内部约束机制

其一，建立合理的企业股权结构，促进资产所有者对经营者进行有效约束。我国国有企业的股权结构应该是国家持股、法人持股和个人持股比重适当的股权结构。

其二，建立健全国有企业法人治理结构制度。法人治理结构是法人实体通过董事会、股东会、监事会“三权分离”的组织管理形式，实现自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的现代企业管理机制。切实发挥国有企业董事会、监事会对经营者的监督职能，使经营决策权、经营管理权、经营监督权相互分离，形成制衡，规范经营者的经营行为。

其三，建立和完善国有企业的各项规章制度，对经营者的责权利作出规范性的规定。应在经营者进入企业的任职合同书上，对经营者的责权利作出严格的规定，从而对经营者的经营活动进行约束。国有企业还应建立企业职代会制度，参与对经营者的监督、制约。

（三）强化对国有企业经营者的外部约束机制

事实证明，企业内部监督存在一定的局限性，一定要完善社会和其他监督。

首先，健全与之相关的法律体系，对经营者的法律约束是最基本的也是最直接的。其次，建立统一、开放的经理市场机制。一方面它可为国有企业选择称职的经营者提供渠道，另一方面它也使在职的经营者有了潜在的竞争压力，使其更加注重自己的声誉，从而起到约束其经营行为和激发其工作潜能的作用。再次，进一步完善资本市场，通过资本市场的监督和约束形成对企业经营者经营行为的间接约束。最后，加强社会主义精神文明建设，增强国有企业经营者的职业责任感和社会责任感，从而促使其为企业和社会作出更多的贡献。

战略实施过程中的激励与约束机制 篇7

在战略实施过程中, 企业高层领导对激励与约束的考量分对高层管理团队和对中层管理团队的激励与约束, 并从这两个方面来探讨相应激励、约束的机制与模式, 充分发挥企业家战略实施模式的功效。

一、管理团队的战略激励

(一) 高层管理团队的战略激励

高级管理团队对于企业的战略实施有着重要意义, 企业要充分发挥高级管理团队的智力资源作用, 应该全方位、多侧面设计有效的激励机制, 实施不同类型的激励方法, 积极营造良好的企业文化氛围, 提高企业的战略执行力。

1. 高级管理团队的激励机制设计

激励机制的设计通常从内外两个层面展开, 内部激励主要是一种需求激励机制的设计, 而外部激励通常叫目标激励。

就需求激励而言, 人的需求是多元向量。在需求系统中, 有生活需求和工作需求, 有主要需求和次要需求, 有需求的主要方面和次要方面, 而不同时间段的主要需求和次要需求及需求的主要方面、次要方面还会发生变化。就输出、输入公平理念而言, 获得回报只是人们行为动机和结果满意之间的过程, 是激励的重要手段。由于员工个体差异需求、职务层次、职业生涯等的变化, 员工对回报偏好会有不同选择。所以, 激励模式应该根据对象的不同而不同, 如果可以准确分析和把握被激励对象主要需求和需求的主要方面, 领导激励可能实现事半功倍的效果。针对高级管理团队特点, 他们往往在职务层次、收入水平处于中高级, 外在激励 (常指物质激励) 对他们的激励作用通常显得不明显, 内在的较高层次的需求激励 (如工作责任、自我价值的实现、被尊重等) 反而显得相当明显。

就目标激励来说, 目标管理是现代企业管理模式中一种行之有效的激励方法。通过领导者和被领导者之间的有效沟通互动, 设立与高级管理团队相匹配的组织行为目标和对应的个体战略实施行为目标, 有利于企业战略目标的高效实施, 也能使高层次员工可以实现的绩效与领导期望的绩效趋于一致, 从而实现企业组织目标。因此, 如何为高级管理团队设立一个适当的激励目标非常重要。

另外, 高级管理团队的激励必须有一个阶段性安排, 高级管理团队一般有一定的人生阅历, 人生职业生涯设计往往比较清晰, 不同人生阶段, 工作岗位的不同时期都会有不同的需求和目标, 存在需求规律上升、目标高定位趋势。所以激励机制的设计需要有针对性进行阶段性调整和再设计, 安排多阶段激励模式, 提供培训和学习机会, 实现职业生涯, 从而实现企业成长与个人发展的和谐态势。

2. 企业家的高级管理团队激励方法的组合

薪酬激励法是最重要的激励方法, 但薪酬激励也有其自身缺陷, 例如薪酬激励中的收入效应递减现象。此外由于人的需求的多样化、环境不确定性的存在, 如果激励方法简单, 持续的效果也会越来越低。因此在管理实践中人们会积极开发多样性激励方法及其组合运用。

工作本身也可以成为激励方法。人们基本生活得到保障后, 工作己不仅仅是付出劳动获得生活资料的过程, 也成为人们生活中的一项重要内容。高级管理团队会更多寻求工作中的需要满足而不只是工作结束后报酬上的激励。工作激励法表现为:参与管理;工作丰富化、提高工作环境质量、灵活工作制。

感情激励法。几乎每一个企业都存在正式组织和非正式组织, 正式组织靠制度推动, 非正式组织靠情感维持。当两种组织努力方向相同时, 非正式组织才会有助于正式组织的目标实现。因此, 在工作内外运用情感, 沟通上下级关系也是有效的管理方法。如:保健激励、亲近激励、诚信激励等。为高级管理团队提供更多与外界交流、沟通渠道和桥梁, 提供更多的接受培训和教育机会, 使他们能与时俱进, 这也是感情激励的重要方面。要把竞争机制引入高级管理团队的管理工作中, 比如, 实施对相关工作成果分等发放津贴和工作量表制度, 让他们在评级分等中体现自我、实现价值, 推动组织经济社会绩效的提高和改善。

综上, 薪酬激励法与竞争激励法可以很好地结合使用, 工作激励法可以与感情激励法、教育激励法结合运用。在实际工作中, 关键是因人而异, 有针对性综合采用各种不同激励法或方法组合, 提升高级管理团队的工作热情、发挥他们的工作主动性、创造性, 为企业的基业常青贡献力量。

(二) 中层管理团队的战略激励

在战略实施过程中, 企业的中层管理团队的力量非常重要, 是提高企业战略执行力的基础, 必须重视对企业战略实施的中层管理团队的激励。而在传统的战略管理过程中, 企业往往将战略思考活动与战略实施活动分开, 把它们作为两个完全独立的活动来对待。在这样的管理过程中, 高层管理人员进行战略思考, 制定战略计划, 而战略实施由中层管理人员执行。中层管理人员把计划转变成行动, 监视和控制所负责单位的生产经营活动, 使活动按照预先设计的轨道进行。这种管理方式适应了企业的层级结构运作方式, 却不能适应企业发展对环境的变化。企业竞争全球化的发展, 利益相关者需求的细分, 技术更新的速度加快。传统管理模式以增长和控制为重点的管理己经受到全面挑战, 如何实现创新, 满足利益相关者的需求成为管理的重点。对中层管理人员的职能己由原来纯粹的执行变为参与战略制定、实施和监督的全过程。因此, 必须加强中层管理人员的战略激励。

高层管理者制定战略、中层管理者只是实施战略的想法是不全面的。战略的有效实施不仅要求高层管理人员了解战略实施的内容和战术方法, 还要求中层管理者对战略过程广泛参与。为了更有效地实施战略, 中层管理人员必须积极地承担起不同的角色, 并实现战略角色的转换。中层管理人员的战略角色来源于企业对协调稳定和变革的一种需要。传统管理注重作业系统的高效运转, 中层管理人员的主要战略角色是直接实施己经建立的计划。随着中层管理人员的战略角色多样化, 战略角色也从单独执行变为全程参与企业的战略职能制定、实施和控制。

中层管理人员介于战略决策者和具体实施者之间, 比企业家高层管理者更加了解企业的具体情况, 有时更能把握现实变化对企业提出的新要求。让他们参与到战略的形成过程中来, 不仅可以发挥他们对具体情况更加了解的特长, 增加战略的可实施性, 增强他们的成就感, 而且可以让他们了解战略制定的背景知识, 使其对采取具体措施的原因有更深入的理解, 提高其实施战略的能力。将中层管理者吸收到战略形成过程中来, 显示了对其能力的认可, 可以增加他们的责任感, 激励他们更加积极主动地投入到战略实施中去。为此, 必须加强对中层管理人员战略性激励。

1. 在战略决策过程中, 要采取民主的战略形成方式, 充分利用中层管理人员熟悉本部门情况、掌握企业一线真实信息的优势, 把中层管理人员纳入战略决策层, 赋予其一定的战略建议、评价和决策权。通过制度设计, 保证中层管理人员有效行使战略决策权, 并最大限度地消除他们行使该权力可能对自身职业发展不利的顾虑。至于是吸纳部分关键性中层管理人员还是全部中层管理人员, 则应该根据企业所处的行业、规模、高层管理者的管理能力、组织设计、企业文化等综合因素而定。

2. 在战略实施过程中, 要在维护中层管理人员个人利益的前提下, 激励他们在本部门积极有效地实施既定战略。设计合理的管理机制, 明确中层管理人员的权、责、利关系, 使他们既做好本部门的战略实施工作, 又做好与其他部门的协调工作, 把战略实施的阶段性情况及时反馈给战略决策层, 以确保战略学习机制的顺畅运行。

3. 在战略变革过程中, 发挥中层管理人员在战略变革发起、实施和战略变革的作用。重点发挥中层管理者作为企业战略调整的组织者和操作者的功能, 发挥他们战略创意与倡议者的功能, 为决策层提供更多的战略选择。同时, 在设计能够影响高层管理者接受新战略的战略性情境和执行新战略的结构化情境时, 也要尽量有利于中层管理人员主观能动性的发挥, 以增强战略调整能力、减弱战略调整阻力。

4. 在创业活动中, 要在有利于战略管理的情境下, 充分发挥中层管理人员己有的创业能力, 挖掘、培育新的创业能力, 促进中层管理人员、战略管理和创业活动的有机结合。努力培养中层管理人员的战略执行力和战略适应力, 以增强战略实施的有效性。中层管理人员要学会创造性地解决实施中遇到的问题, 这是成功实施战略的重要条件。由于外界坏境的复杂性和动态性, 使得现在的战略方案越来越强调指导性, 而对具体内容的规定相对就要少一些, 从而要求中层管理人员根据实际情况创造性的提出具体方案, 对于出现的一些新的问题寻找到创造性的解决办法。所以, 中层管理人员的创造能力高低就成为企业战略能否得到贯彻实施的关键。

二、管理团队的战略约束

激励与约束两者缺一不可。但首先是激励, 没有激励就没有人的积极性, 没有积极性, 一切经济发展和战略规划的实现都无从谈起。激励就像汽车的发动机, 汽车要走必须要有发动机。但是仅有发动机汽车也不能开上路, 还必须要有刹车装置。每个管理者要对自己的经济行为后果负责任, 也就是说, 管理者要受到约束。

股权约束。对于公司的中高层管理人员可以赋予一定的股权, 这样对其既是激励又是约束, 激励他们为公司的长久可持续发展多做贡献, 同时约束其一切行为向着公司的良性循环发展而努力。

制定考核约束机制。将每年的战略目标分解到每个中高层管理人员, 使其明确自己的职责范围和努力工作的目标指向, 加强考核, 考核结果与其年薪收入挂钩。

审计监督约束。英国的著名政治学家阿克顿勋爵说过, “权力倾向腐败, 绝对的权力绝对导致腐败”。赋予管理者一定的经营权力的同时, 要加强对其监督审查, 企业对中高层管理人员的经营行为定期进行审计监督, 对于违反企业战略实施的行为及时给予批评制止, 必要时可以公开曝光, 发挥舆论监督的作用。

组织约束。对于考核业绩差, 完不成目标任务, 不思进取, 工作长期落后的管理者要采取组织措施, 给以撤换, 在企业中弘扬和树立正气, 以利于组织战略目标的实现。

三、昊华骏化对管理团队的战略激励与约束机制

马斯洛的需要层次理论告诉我们, 人的需要是多层次的。管理人员也是一个自然的和社会个体的人, 有最基本的物质方面的需要, 也有更高层次的情感、荣誉以及自我实现的追求。昊华骏化首先从满足中高层管理人员的物质需求着手, 提高其年薪待遇, 激励工作积极性;从职务层次、工作责任给以激励, 提供给管理者干事创业的平台, 激励其实现个人价值。

在战略的制定方面昊化骏化采取民主决策形式, 不是将中层管理者拒之门外, 而是充分发挥中层管理者熟悉本部门情况、掌握一线真实信息的优势, 通过召开职代会和各种形式的讨论会, 赋予其一定的战略建议、评价和决策权, 让其广泛参与到战略规划的制定中, 提高其参政议政的地位, 增强中层管理者的成就感, 同时可以使中层管理者了解战略制定的背景、理解采取具体措施保证战略目标实现的原因, 提高其战略实施能力, 实现对其战略性激励。同时采取民主集中的决策形式, 可以有效地避免企业家个人感情用事, 避免企业家在决策过程中凭个人好恶、刚愎自用、义气用事, 约束企业家要尊重集体意见, 耐心地与中高层管理者进行沟通, 不能凭个人威望误导集体意志。

昊华骏化的高层管理者分别持有公司不同比例的股权, 这既是激励又是约束, 同时实行奖励薪酬风险目标管理, 建立激励和约束机制。为进一步激发广大干部积极性, 使他们心系生产、关心产量和消耗、关心公司的经济效益, 公司实行奖励薪酬风险目标管理, 在提高中高层管理人员待遇的基础上, 中高层管理人员交纳与薪酬对等的风险金, 根据企业目标任务和利润完成情况, 确定合适的奖罚比例, 年底考核兑现。另外公司对中高层管理人员都设计了一系列的量化考核指标, 从三级成本控制、定量定额管理、计量管理、工作质量、安全环保、项目建设、利润目标的完成等方面进行量化考核, 建立健全了约束机制。对于工作业绩较差、目标任务完成较少的中高层管理者采取组织措施进行撤换。

激励与约束机制 篇8

关键词：学生干部,激励机制,约束机制

目前很多高校对学生干部的管理还停留在对其进行要求和命令，真正从以人为本的角度对学生干部进行引导，满足其担任学生干部的要求的管理者还是少数。学生干部在学校学生工作中起着非常重要的作用，因此，对学生干部进行有效管理将对学校学生工作起着事半功倍的作用。

一、学生干部激励机制的构建

学生干部管理的核心是调动他们的积极性、主动性和创造性，最大限度地发挥他们的才能，提高工作效率。激励，即激发和鼓励，是依据人的需要持续激发人的动机的心理过程，其目的在于激发人的内在潜力，充分调动人的积极性、主动性和创造性，使之实现行为目标，进而实现组织目标。美国心理学家维康·詹姆斯通过研究发现，一个人要是没有受到激励，仅能发挥其能力的20%—30%，如果受到正确而充分的激励，就能发挥其能力的80%—90%，甚至更高。当然，这个研究在具体数据上可能会有所偏差，但已足以说明激励的重要作用。

1. 成就激励。

目标的实现会使学生尝到成功的喜悦，增强信心，促进学生更加努力。因此，目标的设计既需要振奋人心，又切实可行。管理者应引导、帮助学生干部设置合理的目标，必须考虑到其价值性、挑战性和可能性，才能有效地激发他们的积极性和创造性，达成工作目标，从而获得对责任、成就感、认同感、成长及自尊等需要的满足。

2. 物质激励。

物质的需要是人类生活的基本需要，物质利益是人类最基本的利益。要充分调动学生干部的工作积极性，物质激励同样必不可少。但物质激励的设置应把握一定的准则，避免在学生干部管理中出现“干多少事拿多少好处”的不良现象。

3. 荣誉激励。

马斯洛的“需要层次论”提出人们的需要是从生理需要—社会需要—精神需要不断由低级向高级发展的，当个人的物质利益得到满足后，社会需要和精神需要就占据主要地位。因此，在学生干部管理中要用信任、表扬激励学生干部。管理者的表扬是对学生干部最有效的激励方式之一，往往能够取得物质激励所不能达到的激励效果。

4. 校园文化的激励。

校园文化是由一个学校的传统和风气所构成的，是一种价值理念，体现了该学校在确定活动、意见和行为模式等方面的价值观。学生干部不是作为一个孤立的个体而存在，而是生活在集体中的一员，他们的行为很大程度上受到集体中其他个体的影响。高校要建立一种亲密、信任的人际关系和敬业、进取、宽容的合作氛围，使得学生对目标和价值有着共同的理解，服从校园文化的要求，培养共同的价值观，从而在行动上达成一致。

5. 尊重的激励。

渴望尊重永远是我们生活的主题。尊重激励，就是通过尊重学生干部的自尊心达到他们工作热情的目的。教师应尊重学生干部的自尊心和荣誉感，多渠道、多形式地听取他们的呼声，采纳他们的合理建议，可以设立合理化建议奖。

6. 榜样的激励。

即通过树立楷模、标兵等榜样，激发学生干部工作热情的一种激励形式。可打造学生干部“明星”，这个明星一定要具备个人魅力，要有最广泛的号召力与凝聚力，从而激励学生干部工作的积极性。

7. 竞争的激励。

引入竞争机制，用压力激发学生干部的工作积极性。“没有压力就没有动力”。学生干部之间在合作基础上的竞争不仅体现在工作的态度、能力方面，而且体现在干部的选拔方面。工作态度、能力方面的竞争是提高学生干部能力、激发他们成就动机的有效方式，而学生干部选拔的竞争则能在有效保持在任学生干部的危机意识的同时，激发其他同学关注并参与学生管理的积极性。

8. 目标激励。

有了目标，人们才会有奔头，才能产生奋斗的动力，因此，目标是一个重要的激励方式。目标是人的一种期望，没有了目标，人就不会有努力奋发的动力。因此，我们可以将学生干部的不同的需求和不同任职动机与学生工作目标相结合，从而激励学生干部更好、更主动地完成学生工作地目标。

二、学生干部约束机制的构建

激励与约束总是对等的，不可分的，在建立激励机制的同时，必须建立相应的约束机制。

1. 权力约束机制。

建立规范的学生干部管理体制，即在学生干部内设立学生干部委员会、学生会团总支、学生会主席团。它们在运行机制上自主独立，权责分明，相互制衡，协调配合，权力、管理、监督“三权分立”。

2. 制度约束机制。

根据学生干部的特点和目前的现状，建立健全学生干部队伍建设制度、学生干部管理制度、学生干部考核制度约束学生干部中的不良行为和现象。学生干部的各项规章制度应切实可行，便于操作，从而保障学生干部工作持续、有效地开展。

3. 监督约束机制。

在结构上，学生干部的监督来自基层团学组织、学生干部内部、相关老师的监督;在内容上，要坚持重大工作开展时的部门整体监督和平时工作中的学生干部个体监督相结合的机制。若监督中出现问题，涉及学生干部个人的，经查属实，第一次组织谈心，第二次通报批评，第三次将免职。建立多种监督渠道，落实学生干部工作作风的监督。具体包括：设立信箱、设立举报电话、召开各种层次的座谈会等。

三、建立学生干部的激励与约束机制应遵循的原则

1. 激励机制与约束机制相结合。

科学研究表明，人是具有极大潜力的，但能否充分发挥出来，则取决于激励的程度。学生干部的工作效率与其能力、积极性的发挥是成正比的，通过对学生干部个体有效的激励，能使学生干部不断反省、鞭策自己，从而可以大大地调动学生干部的内在潜力，激发其创造性，提高工作效率。所以，合理地使用激励机制，能有效地促使学生干部充分发挥自己的才能。而约束机制，则使学生干部在工作中有损学生干部形象的行为，都可通过相应的监督系统得到反映，进而采取及时有效的措施约束或惩罚，使他们警醒，使他们超越。激励和约束机制两者互相对立，缺一不可，只有二者相互结合，双管齐下，才能保证学生干部业绩好时有激励，业绩差时有约束和惩罚，从而从正反两方面约束学生干部的行为。

2. 物质激励与精神激励相结合。

实践证明，物质激励与精神激励是互为条件、互为作用的。只有将二者有机结合起来，才能达到激发学生积极性的目的，削弱其中任何一方都会降低激励效果。因此，学生管理者在实施激励的过程中，一方面要运用奖品、素质拓展分等物质激励手段，通过满足物质需要来调动学生干部积极性，另一方面要高度重视精神激励手段，如荣誉、声名等作用，满足学生干部尊重、发展、成就等方面的精神需要，从而形成更为强大、持久的激励。

3. 激励与约束措施的及时性。

表扬也是情感激励的主要方式之一，适当的表扬是激励学生干部产生工作动力的重要手段。当学生干部在学习、工作上取得成绩时，管理者应及时给予表扬，勉励他们继续攀登高峰。对学生干部在工作中的失误应给予适当的批评指导。学生干部在工作中难免会犯一些错误，管理者应在学生干部犯错误时及时给予批评指导。有研究表明，恰当及时的批评指导有时比一味的表扬鼓励更有激励作用，这正是“一张一弛”的管理做法。当然，管理者在批评学生干部时应因人而异、因事而异，把握好“批评是为了更好的激励”这一原则。

四、建立有效的学生干部激励与约束机制应注意的问题

1. 切忌心粗气浮。

主要表现为：常常将激励机制建立“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上”，而没有及时地实施，一拖再拖将之浮在空中，结果由于管理不善，导致学生干部的流失。

2. 切忌消化不良。

主要表现为：对激励机制的理解相当片面，将激励机制异化为“劣胜优汰”机制。

由此可见，建立和完善符合学生干部实际与特点的激励与约束机制，对学生干部管理有着重要的推动和促进作用。

参考文献

[1]宋绍峰, 骆小济.综合激励模式在高校学生管理中的应用[J].西南交通大学学报 (社会科学版) , 2008, (6) .

[2]伍礼霞.论新时期学生干部激励机制的创新[J].创新时代 (决策管理) , 2006, (7) .

[3]谢平.激励在高校学生管理工作中的应用[J].广西青年干部学院学报, 2003, (4) .

[4]吴鹏.高校教师激励与约束机制研究[D].青岛大学硕士学位论文, 2006, (6) .

激励与约束机制 篇9

关键词：企业文化,激励机制,经济分析

一、企业文化的概念及综述

1970年, 美国波士顿大学组织行为学教授Davis在《比较管理-企业文化展望》一书中, 率先提出组织文化 (organizational culture ) 的概念。[1]1971年, 彼得·德鲁克在《管理学》一书中, 把管理和文化明确联系起来, 认为“管理也是文化。它不是‘无价值观’的科学”。而目前比较通俗的说法“企业文化” (corporate culture) 是1976年由Allen和Silverzweig提出的。随后这一概念伴随着管理理论和相关学科, 如人类学、心理学研究的发展而逐渐成为多学科研究的内容。80年代初, Ouchi的《Z理论》、Deal和Kennedy的《企业文化》、Pascal和Athos的《日本的管理艺术》以及Peters和Waterman的《寻求优势》四部专著的出版, 掀起了企业文化研究的热潮。当时对企业文化的研究以基本理论探讨为主, 如企业文化的概念、要素、类型以及企业文化与企业管理各方面的关系等。20世纪80年代中期以来, 企业文化理论继续深化发展, 研究者们更加注重对企业文化的内涵、测量应用以及跨文化管理等方面的研究。

企业文化是企业大多数员工所认同的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态, 它是企业众多文化中的主导文化, 是企业进行文化管理的结果。这一定义包括以下两点:一是企业是多种文化的共生体。特定社会文化背景下的企业在其生产经营过程中会自发、自觉地产生各种文化。比如, 企业某个群体、某个部门或企业某个层级的文化, 这些文化都是从属于社会文化的一种亚文化。可以说, 企业是多种文化的共生体。二是企业文化是企业的主导文化, 它是企业进行文化管理的结果。企业在长期的生产经营中自发、无意识地形成了各种文化, 并产生相应的文化力, 但这些文化力的作用方向可能是不一致的, 因而会产生力量的内耗和消解, 最终影响企业经营目标的实现。因此, 对企业中的文化进行管理是必要的。企业文化管理是企业对企业内部各种文化进行总结, 提炼设计出一种主导文化, 即企业文化, 并对其进行倡导、强化、宣传、运行、变革和发展, 以利用文化这一资源, 发挥企业文化的力量, 最终实现企业经营目标的过程。企业文化是企业进行文化管理的结果。

二、激励约束机制产生的必然性

1960年, 舒尔茨在美国经济学年会上首次较全面地阐述了人力资本的理论。舒尔茨认为“人力资本的显著标志是它属于人的一部分。它是人类的, 因为它表现在人身上;它又是资本, 因为它是未来满足或未来收入的源泉。在人力无偿提供的地方, 人力资本不是一种能出售的可转让资产。人们当然能获得它, 但不是作为一种市场上出售的资产, 而是通过向自身投资。由此可见, 没有人能把自己同他所拥有的人力资本分开。他必将始终带着自己的人力资本, 无论这笔资本是用于生产还是消费。”人们对人力资本引起足够重视的同时也逐渐加深了人力资本在与非人力资本比较的过程中所体现的特殊性, 这是理解现代经济学激励理论的重要切入点。

为什么土地和其他自然资源无需激励, 厂房设备无需激励, 而人力因素需要激励?关键在于人力资本的产权特性。

人力资本天然归属个人, 不能与拥有这种资本的个人脱离。因此人力资本无法被剥夺, 除非采取非法手段将拥有人力资本的个人与其所拥有的人力资本一同消灭。如果行为主体或制度不符合人力资本拥有者的意愿, 或者侵犯了其人权, 人力资本就不会听从使唤并发挥其作用, 导致人力资本载体失去发挥作用的积极性和主动性, 人力资本就会贬值, 或毫无用处, 甚至将相应的人力资本“关闭”起来, 使这种资产的经济利用价值“一落千丈”。同时, 人力资本的内隐性和主动性, 使承载者对人力资本的收益率有极高的敏感性, 在比较利益的诱导下, 承载者总是要寻找实现自我价值, 获得自身利益的最佳市场位置。并且承载者对自己所承载的人力资本具有最大的信息优势。人力资本的用途、价值, 在何时、何地, 用何种方式才能最大限度地发挥其作用, 承载者最清楚。这种绝对信息优势使人力资本不管归谁占有, 承载者都始终控制着人力资本使用权, 其权利一旦受损, 其资本可以立刻贬值或荡然无存。

所以通过劳务契约获得人力资本产权的企业不可能按照既定的程序、设想和规则, 在任何时间、任何地点像操纵机器设备一样来使用人力资本。人力资本要发挥作用关键在于外在制度安排是否有利于积极地去启动、支配和使用他所拥有的人力资本, 所以对人力资本的合理利用的关键在于激励。

契约型经济诱发的委托代理问题引起了人们的广泛关注, 经济学意义上的代理问题也称委托代理关系中的“激励、约束不相容问题”, 是指企业代理人利用委托代理这种“关系性契约”, 从事满足自身利益最大化, 而有悖于委托人目标和利益的非协作、非效率活动致使委托人的风险成本增大或造成了委托人的利益损失。其产生的原因主要有三个:一是代理人和委托人目标函数的差异性。如果委托-代理双方都是效用最大化者, 那么代理人并不一定完全为委托人的利益服务, 甚至不惜以牺牲委托人的利益当代价来谋取私利。二是代理人和委托人之间信息的不完全。[2]在委托人与代理人之间, 对于代理人的禀赋条件及行为, 例如能力、风险态度、努力程度、机会主义行为等, 代理人拥有更多的信息, 而委托人则难以观察和掌握有关信息。环境的不确定性又使得产出不仅受代理人努力程度的影响, 还受制于其它一些不可控制的因素, 委托人更加无法根据可观察的产出来推断代理人的实际努力水平。三是“关系性契约”和契约的不完全性。在契约不完全的条件下, 委托代理双方不可能将所有条件下的所有权力、责任都规定清楚, 没有详细规定的那部分权力与责任的配置必然影响代理人的行为。在上述因素共同作用下, 代理人往往通过降低努力水平或其他机会主义行为来实现其最大效用, 从而出现常见的委托-代理课题:道德风险和逆向选择。鉴于此, 对契约型经济条件下的代理人进行约束是十分必要的。

三、对现行常见激励约束机制的评述

(一) 剩余索取权出让的激励约束机制。

剩余索取权出让机制就是我们所说的物质激励机制。企业的剩余索取权指的是企业收入中除了合同约定的所有固定支付后的余额的要求权, 企业的剩余不可能是确定的, 在固定的合同索取被支付前, 剩余索取者什么也得不到, 因而剩余索取者是企业的风险承担者。人们通常要思考这样一个问题, 为什么企业要对企业的雇员进行刺激呢?因为在高昂的监督成本下, 企业只有选择在一定程度上放弃监督, 拿出一部分剩余索取权作为对雇员的激励, 让他们自己监督自己。这样作无论对企业, 还是雇员都有好处。一般而言, 大量存在于企业中的激励问题可以分为两个层次:一是对企业雇员的激励, 二是对职业经理人的激励。

(二) 剩余控制权的激励约束机制。

控制权激励主要指对名义权威安排进行再配置, 使下层组织成员凭借局部的不可言说知识形成的实际权威转变成名义权威。也就是在名义上授予经营者更高的职位和更大的权利。职位、权利是最重要的精神激励资源, 依次晋升的追求是一种良好的有效的激励。从理论上看, 公司治理本质上就是一个关于企业所有权安排的契约, 体现人力资本产权特性的法人治理结构主要是确立劳动者在治理结构中的地位, 以充分调动劳动者的积极性。其着眼点与剩余索取权一样, 本质在于建立有效的激励约束机制。从实践上看, 体现人力资本产权特性的公司治理制度创新是当前世界各国公司治理制度创新的趋势。

(三) 市场的激励约束机制。

经济学认为, 如果有完善的转让权、完全控制权和收益权通常自愿交易就可以解决对代理人的控制和激励问题。但由于让渡权涉及到交易成本和当事人的切身利益, 因此可以通过市场将这些内部成本外部化, 由市场作裁判。在这里市场激励约束机制主要针对经理人而言。企业的剩余权出让机制相比企业外部市场提供了竞争性的激励约束机制, 其内容如下:企业外部市场主要包括经理市场、产品市场和资本市场。这些市场之所以能够对企业经理人员产生隐性激励效应是因为市场竞争所具有的激励功能引发的。即竞争能够产生一种非合同式的“隐含激励”。

四、企业文化作为一种激励约束手段的作用机理

物质利益、生理需要固然是人的需要的一个十分重要的方面, 但人毕竟还是有精神上的和心理上的需要和追求, 即人需要有精神上的寄托、感情上的满足、心理上的平衡, 有时这些需要甚至是第一位的。所以, 我们要加强对人的心理和行为进行关注和管理。为此, 在把握人的行为、了解人的需要、认识人的思想活动规律、心理活动规律、行为变化规律基础上采用现代科学管理方法, 对人的思想、心理、行为进行科学管理是十分必要的, 从而能够形成更有效的激励约束。企业文化恰恰可以起到这样的作用。

(一) 良好合作:

降低交易费用。在新古典经济学中, 企业是作为资本、人力及其生产要素有增值的投入产出的具体转换空间来看待的。作为一个生产函数, 企业仅是一种纯粹的投入产出的技术关系。在这里根本看不到企业文化在企业中所发挥的作用。科斯 (R.Coase) 从交易费用的概念出发, 说明企业作为一种制度存在, 必须最大限度减少其内部的交易费用, 而且这也决定着企业的竞争优势。企业文化作为一种经济资源, 通过塑造具有共同理想信念、明确的价值取向、高尚道德境界的企业工作群体, 可以使管理成本降低。人心涣散、任人唯亲、“窝里斗”的企业, 管理成本将高昂得足以最后毁灭企业。因此, 理性的企业家在指挥生产、配置生产要素、降低管理成本时, 利用文化来加以管理, 必然要把自己的经营理念、价值观念 (一定的文化) 、行为方式等整合到员工中去, 结成“共同体”。企业家的“权威”作用使我们可以理解企业家在塑造企业文化中具有主导地位。同时, 企业文化和企业核心价值观成形后, 反过来对企业家的行为也同样具有约束和激励作用。

(二) 团队精神:

抑制偷懒行为。阿尔钦 (A.Alchain) 、德姆塞茨 (H.Demsetz) 从另一个角度使我们认识企业文化在企业中的地位。在其《生产、信息费用与经济组织》一文中, 提出了“团队生产” (team pmduction) 的理论。他们认为, 企业实质上是一种团队生产方式。团队生产的意义在于多项投入在一起合作生产得出的产出要大于各项投入在分别生产的产出之和, 即实现1+1>2的功能。在团队生产中, 参与合作的队员的边际产出并不是可以直接和分别地观察到, 且向市场提供的是整个团队的产品, 并不是每个成员的边际产品, 而人的机会主义倾向便会诱致“搭便车”的偷懒行为。怎样减少并抑制这种机会主义倾向?他们认为通过对生产率加强计量和监督, 使投入给每个人的报酬与其边际生产率相配, 虽然能有效地减少偷懒行为, 但成本高昂。因此他们科学地阐明了以合作性生产为基础形成的“团队精神”与忠诚的重要性, 从生产制度结构层面科学地揭示出了团队意识、团队文化赖以生成的内在机制。在他们看来, 团队精神对于团队生产是必不可少的, 而且也必须有意识去培养, 有意识地用道德手段去灌输。

(三) 配合默契:

实现帕雷托最优。大卫·克莱珀斯 (DavidKreps) 在其《企业文化和经济理论》一文中用博弈论来解说企业文化。企业作为一个由多个人组成的群体, 其行为实际就是人与人的博弈过程。人的行为取决于他自己的效用函数和约束条件, 一般认为效用函数的变化很小, 因此个人所面对的约束条件如环境就决定了他的行为。克莱珀斯使用了博弈论很少研究的“焦点”假说:当参与人之间没有正式的信息交流时, 他们存在于其中的“环境”, 往往可以提供某种暗示, 使他们自发地选择与各自条件对称的策略 (“焦点”) 而实现均衡。即当人们看到许多可能的均衡时, 他们可以达成某种暗中的共识, 选择同一个均衡解中 (指派给每个人) 的策略。这样的“环境”, 克莱珀斯称之为“CorporateCulture” (企业文化) , 他认为其对企业的经营来说是非常重要的。在大多数情况下, 由于不完全信息的影响, 企业作为人们合作的“场所”无法把所有可能发生的事件明确地写在契约中 (因为无法估量该事件发生所带给每个人的损益) 。为了使增进福利的帕累托最优解更容易出现, 企业需要形成某种“文化”即“决策”环境, 使人们可以在不确定性的情况下更容易地找到“决策”的“焦点”, 也就是企业文化可以形成一种默契和一种微妙的暗示。也可以反过来认为, “焦点”的存在减少了人们选择行为中的不确定性和机会主义倾向。这里的“焦点”显然很容易使我们想到“麦肯锡7S”中所指的核心“共享的价值观” (Sharedvalue) , 这也是企业文化的核心。

五、结语

对企业家的激励可以采取物质激励和精神激励两种方式。精神激励的核心功效是使人具有使命感和责任感, 使个人目标捆绑在组织的目标上。企业文化是精神激励的核心, 而且企业文化从未脱离利益激励而单独存在。因此, 绝对割裂企业文化和经济利益分配之间的关系, 是一种极端错误的认识。形成系统有效的企业家人力资本精神激励机制, 是我国现阶段对企业家人力资本激励模式的必然选择。企业家精神激励的核心是:通过企业文化价值理念的构建, 塑造企业家人力资本的良好声誉。企业文化的激励和约束的功能是内生于企业组织之中的;而企业文化作为一种显示性制度安排, 对于促进企业发展, 防范企业家的道德风险是有效的。

参考文献

[1].石伟.企业文化[M].上海:复旦大学出版社, 2003

激励与约束机制 篇10

一、建立激励与约束机制的意义

研究生教育的激励机制具有激励内容的生动性、激励形式的催进性、激励目的的引导性和激励本领的科学评论性等特点, 它能使被教育者在心灵深处建立奋斗目标和约束行为规范, 形成勤奋地、持久地进行创造性劳动的动力[2]。

随着研究生教育发展规模的不断扩大, 研究生培养质量日益成为高等教育中的重要问题。建立健全研究生教育质量保障体系是保证和提高研究生教育质量的根本[3], 提高研究生培养质量是这一体系中的核心问题。因此, 如何建立行之有效的培养激励机制与约束机制, 对于提高研究生培养质量起着至关重要的作用。

建立科学合理的激励与约束机制, 调动研究生学习和科研的积极性、创造性, 对提高研究生培养质量和研究生的综合素质, 增强学校的整体实力有着极其重要的作用。

二、激励与约束机制的内涵

所谓激励, 是指激发人的行为动机的心理过程, 即调动人的积极性, 焕发人的内在动力, 使其朝着组织所期望的目标前进。激励的形式主要有两种:目标激励和奖罚激励。在研究生的教育、培养过程中形成一个高效、有序的机制, 是发挥激励作用的前提和关键[4]。这种机制包括环境激励和自我激励两个方面。环境激励, 从人性角度分析, 人多有惰性的一面。当外界压力降低时, 努力的动力和加速度也就降低了;相反, 若外界压力增加了, 努力的动力和加速度也就自然而然地增加了。

所以, 在研究生教育的培养和管理过程中, 应该考虑建立一个良好的环境激励机制, 明晰的奖“优”措施, 典型引路, 榜样垂范, 使其处处受到无声的教育、熏陶和感染, 从而唤起、推动、培养、发展研究生各方面的优秀品质。在高校学生管理中, 评三好学生、优秀毕业生和设立奖学金等激励形式属于目标激励, 而表扬、批评等则属于奖罚激励[5]。约束机制则是指在教育管理中需要遵循的教学规律, 制约和限制人们某些行为的行为规范和措施。

建立激励与约束机制, 提高研究生培养质量, 需要坚持做到:1.建立的激励与约束机制必须以充分调动研究生学习、科研积极性、创新性为宗旨;必须以提高研究生培养质量为目标, 达到研究生教育的目的。2.科学的运行机制必须是激励与约束并存, 通过激励机制达到调动研究生积极性的目的。通过约束机制强化研究生的行为, 达到提高研究生培养质量的目的, 让研究生的综合素质达到用人单位和培养单位的期望值。3.激励与约束机制工作应该贯穿于研究生培养过程的各个环节, 提高研究生培养质量具体体现在培养的各个阶段, 建立起来的运行机制应该在政治理论学习、专业学习、开题、中期检查、论文答辩等各环节中充分发挥其作用。4.激励与约束的结果应该是:让研究生在完成学业、综合素质提高的同时, 还应实现其个人目标, 达到培养目标与个人目标的全面统一。研究生教育的激励机制与约束机制应该是一种全面的、科学的运行机制。

三、建立激励与约束机制

本人近几年来主要从事二级学院的研究生教育和管理工作, 根据几年来遇到的问题, 经过调查与研究, 建立起一些较适合桂林电子科技大学机电工程学院研究生教育的激励与约束措施, 具体措施如下。

(一) 建立研究生教育督导委员会

在学校已经制定的“研究生教育督导条例”的基础上, 该院也成立了研究生教学与质量培养督导委员会, 详细地明确了教学督导在研究生培养各个阶段所应承担的具体职责, 健全研究生质量监控体系, 达到提高研究生培养质量的目的。

(二) 完善研究生奖学金评定办法

在执行学校研究生奖学金的评定办法的基础上, 完善评定办法, 鼓励研究生发表高水平论文, 政治表现、学习成绩、学术水平等方面表现占有一定的比例, 在量化分数时, 加大发表论文期刊档次的差别, 在量化指标相同的情况下, 优先考虑政治思想上表现突出、学生评价高的学生。

(三) 为学生参加各种创新性活动搭建平台

为学生参加科学研究提高科研平台与研究环境。通过与大型企业建立研究生联合培养基地或研究生创新培养基地, 为研究生参加创新项目搭建平台。

(四) 鼓励研究生参加各种创新项目的研究

以申报广西研究生教育创新项目为契机, 以科研内容和科研团队为载体, 优化整合现有的导师队伍, 实施管理制度创新, 通过导师的指导和言传身教, 使研究生在科学思维、科学素养、科研创新能力等方面全面提高。学院采取建立创新实验基地和制定有效的激励措施的办法, 调动研究生参加创新项目的积极性和主动性, 通过参与科研项目加大对研究生创新能力的培养。

(五) 建立研究生培养各阶段的约束机制, 保证培养质量

对研究生学习阶段进行考核, 对于学习成绩达不到规定要求的研究生, 坚决将其退学, 以保证研究生培养质量;严格规定研究生开题报告的撰写格式, 严把开题答辩关, 对于撰写格式和内容不符合要求的开题报告勒令其重新撰写, 经检查通过后, 方可以开题。对答辩不合格的学生, 令其在规定时间内完成修改, 再次答辩后方能开题;定期对研究生进行研究进展的检查, 进展缓慢或没有达到要求的, 延期答辩;对研究生的毕业论文实行匿名审和一票否决制, 对研究生的毕业进行严格把关, 确保培养质量。

(六) 加强研究生导师队伍的自身建设, 提高研究生培养质量

研究生培养质量的提高, 必须以高水平的学科建设和高素质的导师队伍为前提。没有高素质的导师队伍, 就不可能产生高质量的人才群体。因此, 在导师建设方面, 也应建立一种以激励、约束为核心的研究生导师队伍建设管理体制。首先, 在导师遴选与培养工作方面, 应建立起“公平竞争、合理评聘、有进有退、有增有减”的动态平衡机制, 保证导师队伍优质。其次, 建立合理的导师考核制度。

四、激励与约束机制的实现

(一) 加大研究生教育督导委员会的作用

继续完善研究生教育督导委员的目标和责任, 加大督导委员参与研究生培养与管理的力度, 确实加强研究生质量监控作用。

(二) 完善研究生奖学金评定办法

根据调查和实际操作中出现的问题, 不断完善研究生奖学金的评定办法, 加强管理, 着重奖励那些独立思考能力、解决问题能力和创新能力比较强的学生。

(三) 积极与企业联系, 为研究生参加科研活动搭建平台

为提高研究生解决实际问题的能力, 机电工程学院经过多次筹划与联系, 目前已经和广西几个大型企业建立联合培养基地, 为研究生了解实际生产、提高创新能力, 搭建适合其发展的科研平台。

(四) 加大对研究生参加区级创新项目申报与研究的支持力度

对于申报广西研究生教育创新项目的研究生, 在外出调研、发表论文、制作硬件、发表专利等方面给予优先资助。对获得研究生教育创新项目的同学进行各方面的表彰, 包括申报奖学金、各种评优等方面进行加分。从而在学院内培养了研究生积极申报课题、努力钻研的良好风气。

(五) 继续完善研究生培养各阶段的约束机制

在执行已经建立的约束机制的基础上, 通过不断实践和调研, 发现现有制度中存在的不足之处, 不断完善约束机制, 更好地监控研究生培养的各个环节。

在研究生培养过程中, 充分发挥导师和研究团队对研究生在政治思想、学习、科研等方面的指导作用, 对没有科研项目、连续两年有学生不能按时毕业、学生在学习过程中出现重大问题的导师, 停招一年。

高校研究生教育是为社会提供更高层次的创新型人才, 通过建立激励与约束机制, 监控和保证研究生培养的各个环节, 改善现有不足, 逐步使研究生教育走向规范化、合理化, 充分调动研究生的积极性、创新性和独立性, 提高研究生培养质量, 通过建立的激励与约束机制, 为高校培养出优秀的高层次人才提供有利保障。

摘要：高校研究生教育是为社会提供更高层次的创新型人才, 建立合理的激励与约束机制是提高研究生培养质量的一个关键。本文阐述了建立激励与约束机制的目的、内涵, 建立了适合桂林电子科技大学机电工程学院研究生培养工作的激励与约束机制, 提出了实现激励与约束机制的办法。

关键词：教育质量,激励机制,约束机制

参考文献

[1]谭晓梅.关于高校研究生教育二级管理模式的思考[J].管理研究, 2008, (12) .

[2]张晓丹, 张秀娟.研究生教育质量体系中的激励与约束机制问题[J].哈尔滨商业大学学报 (社会科学版) , 2004, (4) .

[3]刘冬海, 袁晓杰.构建以需求为导向的研究生教育激励机制[J].科技经济市场, 2008, (1) .

[4]陈连根.高校学生管理激励机制的改革[J].湖州师专学报, 1994, (1) .

激励与约束机制 篇11

关键词：企业员工；激励；约束；需要

所谓激励就是激发、鼓励的意思。员工激励也是激发员工的工作动机，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，使其努力工作，从而提高企业的劳动生产率，实现企业目标。

所谓约束就是缠缚、束缚的意思。对员工的作业行为进行限制，规范其作业程序和作业标准，从而实现企业的安全目标。

管理是企业的核心，而激励与约束又是管理的核心。

一、当前基层站段激励与约束机制中各因素存在的缺陷

1.员工总量偏高.人员结构和分布不均衡

当前的运输基层站段，冗员过多，劳动效率偏低：同时中、初级人员多，高级人才奇缺：工务系统综合机修等后勤车间超员，而偏远地区的一线线路维修人员缺员严重。人员结构和分布不均衡，激励与约束员工的政策较难细化到每个员工。

2.处罚额度太大.不利于调动员工的生产积极性

目前，职工家庭负担还是比较重的，特别是工务职工，沿线的老职工家属基本没有工作，孩子在上学，部分职工还面临购房还贷的压力，一旦出现D类安全事故，待岗三至六个月，c类安全事故则更长，待岗期间只享受当地政府规定的最低工资或最低生活费，职工的生活压力非常大。

3.员工安于现状.文化素质偏低

基层站段员工安于现状，缺乏竞争意识，文化水平低。特别是行车主要工种存在业务素质不高，个别职工甚至连对一些简单的设备故障处理都不掌握，与近几年大量新材料、新技术、新设备的应用很不适应。

4.缺乏科学的晋升渠道

晋升是核心的激励。但由于晋升渠道不畅，造成铁路运输基层站段部分员工动力不足。主要表现在两个方面：一是缺少完善的淘汰机制和绩效评价体系，部分管理人员安于现状，不求进步：二是岗位晋升渠道有障碍，有些肯学习、肯吃苦、工作能力强的职工，由于受身份的限制，多次失去晋升机会，失去激励动力。

5.奖励制度有待完善

重视物质奖励，但随着铁路改革的不断深入，脱离物质的精神奖励如光荣榜、证书、奖状等，逐渐被人们冷落了，缺少对员工的精神奖励。

二、铁路运输站段人力资源管理中建立激励与约束机制的原则

激励与约束机制的建立应有利于工作绩效与劳动报酬的挂钩，调动员工的工作积极性，约束员工的工作行为：有利于选才、用才、育才、留才。要达到激励与约束的目的，建立激励与约束机制，应遵循下列原则。

1.坚持“以人为本”的原则

作任何工作，必须把尊重人、关心人、理解人、调动人的积极性放在首位。各类管理人员要想职工所想，急职工所急，尊重职工的劳动成果，尊重并容纳有个性，有特点的职工。

2.坚持“公平公正”的原则

在实施奖励与约束机制中，必须坚持公平、公正、公开的原则，不能凭个人的主观偏见、个人的喜好判断一个人的好坏，而是通过机制，建立一套科学公证的制度，规范的测评标准，切实做到才尽其用。

3.坚持物质鼓励和精神鼓励相结合的原则

物质奖励与精神鼓励对员工来讲同等重要，有不可替代的互相促进作用，工作好坏不仅关系到职工的票子，更要关系到职工的面子，关系到职工的位子。

三、运用现代理论。改革铁路运输基层站段激励与约束机制

人力资源管理的核心，是管理、引导员工，向一定目标奋斗，激励与约束是主要手段，而员工追求目标的形式有赖于一定的刺激与约束，能力的发展也有赖于外界的激励与约束。济南工务段近几年在管理机制上不断深化改革，取得了一定效果。

1.运用“公平理论”，实现同工同酬.完善内部分配管理

所谓公平，就是要使职工的劳动报酬更有合理性、公平性。员工不仅关心自己所获得报酬的绝对数，还关心自己的付出所得与他人的付出所得之间的关系。同工同酬则心理平衡，表现积极稳定，反之则心理不平，表现消极，波动。

济南工务段多年来积极探索内部分配的方式方法，在原来滚动升级的基础上，2000年又进行岗效工资改革，具体做法是“档案工资封存、按岗定酬、挂联考核结果”的模式。从2005年至2013年，段又出台了《职工待岗及处罚管理实施办法》、《干部安全管理失职渎职行为问责办法》、《管理岗位人员风险抵押金考核办法》等制度规定，使员工的工作业绩与劳动贡献挂钩更密切，充分调动员工立足岗位保安全、创效益的生产积极性。

2.物质激励与精神激励相结合.不断调动职工的积极性

铁路运输站段除重视物质刺激外，还应努力强化精神方面的激励。近几年来，济南工务段逐步认识到精神激励的重要性，制定了一系列制度和措施，适当降低处罚额度，在进行物质奖励的同时，给予相应的精神奖励。（1）.对工作能力表现出色，具备管理素质的工、班长，提拔到管理人员岗位上，先后近40名工人身份的同志走上管理岗位。（2）.对取得突出贡献的员工和在部、局取得技术能手称号、及在各种竞赛取得好名次的员工给予一次性重奖的同时，优先推荐参加技师、高级技师的考试。（3）.开展“讲身边事、赞身边人，寻找最美班组长（职工）”活动，充分挖掘、宣传一线班组长（职工）的感人事迹，在全段上下积极营造弘扬正气、崇尚先进、鼓舞士气的良好氛围。

3.充分考虑员工个体差异，实施差别激励

济南工务段近几年制定奖、罚机制时充分考虑到个体差异，对年龄在20-30岁之间的员工优先考虑其工作环境，对31-45岁之间的员工优先考虑其工作稳定性。在文化方面，有较高学历的员工考虑自我价值的实现；学历相对较低的员工考虑其基本需求的满足。在职务方面，也考虑管理人员和一般员工之间的不同需求。

4.千方百计，挖掘职工的潜能，开展多层次、全方位的人员培养工作

近几年来，济南工务段在强化新进大学生的培养方面，采取加快他们成长的措施，对适应管理岗位的人员，先挂职工区副工长，在一线工区进行安全生产锻炼，再提拔到管理岗位上；对适应技术管理岗位的大学生，优先为其提供再教育机会，不断提高其专业技术水平：对大专生，挂职班长进行锻炼，每年选拔出部分人员列入后备工长，进行重点培养，遇有全段工长空缺时，直接下令任用：对肯动脑子，专心学技术的，培养其走技师、高级技师这条发展路子。只有设计多条通道，让技术、管理、业务方面有专长人员不必挤“独木桥”，得到相应的晋升渠道，做到量才适用，各得其所，最大限度的发挥激励作用。

5.疏通岗位晋升渠道，发挥激励与约束作用

岗位升降机制必须坚持正确的任用方针，唯能是用，德才兼备。济南工务段在2008年制定颁布了一整套竞争上岗和配套方案，4-6月份对超员的济南桥、泰山桥、综合机修车间进行竞争上岗，通过竞争上岗，解决了部分车间超员及偏远支线车间缺员问题。2011年又修订《干部失职、渎职行为问责办法》，近2年先后有8名干部因失职、渎职被免职、撤职，打破干部、工人身份界限，先后有20名工人身份的职工走上管理岗位。

激励与约束机制 篇12

关键词：激励,约束,借鉴

随着市场经济的产生和发展, 企业及其经营管理者的激励与约束理论和机制相继出现, 国外的成功机制为我国职业经理人的激励与约束提供了可借鉴的方式。

一、美英企业对职业经理人的激励与约束机制

美英式公司治理结构中最显著的特点是股权结构具有高度的分散性和流动性, 为数众多的股东相对更关注公司股价的变动而非公司业绩和治理。治理公司的重担就交到了职业经理人手上, 所以其对职业经理人的激励约束显得尤为突出。

美英式公司对职业经理人的激励方式主要包括基本工资、奖金、股票期权、股票四种方式。基本工资为职业经理人提供基本的保障, 其激励功能十分有限。奖金是一种基于公司业绩或者个人业绩决定的重要收入, 通过这种报酬方式, 职业经理人的收入与公司的业绩挂钩, 有利于职业经理人在增加自己收入的同时提高股东的财富, 但会使职业经理人偏好短期行为, 同时会诱使职业经理人操纵股价或者其他考核指标。股票期权即职业经理人在一定的时期内 (一般超过一年) , 以指定的价格购买公司股票, 而不论市场价格有多高。股票期权对职业经理人有很强的吸引力, 也有很强的激励作用。股票激励指赠送或者以远远低于市值的价格将公司一定量的股票卖给职业经理人。这种方法既可以减少公司现金的支出, 又可以将职业经理人的收入和公司股东的利益更紧密地绑在一起。除了上述几种主要的激励机制以外, 美英式公司还采用诸如虚拟股票、股票溢价权、后配股、股份奖励、业绩股份、业绩单位以及补贴、招待费、福利计划、社会保险计划和退休金计划等多项激励措施作为补充和配合。

美英式公司的约束机制主要也是四种方式。一是被接管产生的约束。如果职业经理人经营不善, 导致股价下跌, 公司就有可能被收购, 新的股东大会会选择优秀的管理者来改善公司业绩, 恢复企业的真实价值。二是来自经理市场的约束。活跃的经理市场的存在, 使企业可以在很广的范围内选择更合适的职业经理人。三是退休后“再就业”产生的约束。经济学家Linck和Coles发现, 职业经理人退休后继续留在公司董事会或被聘为其他公司外部董事的可能性与退休前公司的业绩表现呈显著的正相关。因此, 为了能在退休之后仍保有“饭碗”, 职业经理人必然会在任期间保持良好的声誉和业绩, 并且有效地防止了职业经理人临近退休产生的各种“期满”问题 (horizon problems) 。四是被解雇产生的约束。职业经理人一旦被解雇, 向外界传递的信息就是其工作不称职, 其人力资本就会随之极大贬值, 以后他要再谋得经理的职位就非常困难了。

二、日德企业对职业经理人的激励与约束机制

在日本的企业中, 法人的持股比例较高, 而且法人之间相互交叉持股, 金融机构持股比例一般要占总股份的46%左右。这样的股权结构决定了日本企业股票的流动性很低, 股东更看重的是公司经营的好坏, 持股的主要动机在于加强企业间的业务联系, 通过稳定经营增加企业利润。公司相互持股甚至循环持股的结果是形成了一个经营者集团, 即由相互信任、支持和配合的职业经理人控制企业, 使这些职业经理人在公司中居于主导地位。

日本企业股东注重的是公司长期的发展, 以市场占有率作为评价公司经营的首要目标, 他们用年功序列工资和奖金作为公司职业经理人的主要激励手段。所谓年功序列制度是指职业经理人的报酬主要是工资和奖金, 奖励的金额与职业经理人的贡献率有关, 公司经营业绩越显著, 职业经理人的报酬就越高。日本企业尤其鼓励职业经理人在公司的长期发展, 职业经理人在公司干得时间越长, 贡献越大, 未来获得的报酬就越大。

另外, 对职业经理人的罢免和升迁也是日本公司激励与约束职业经理人的一个重要手段。据有关实证研究表明, 日本职业经理人的罢免是和企业经营绩效紧密相关的。与罢免职业经理人相对称的激励机制就是对职业经理人的升迁, 对职业经理人的升迁主要是由反映股东利益的经营绩效指标决定的。在日本企业中, 职业经理人的升迁与税前利润关联最大, 其次才是股票收益, 这点与日本企业股东更看重企业长期经营相符合。

德国公司对职业经理人的激励机制与日本企业十分相似, 主要采取荣誉、地位等精神激励为主。德国公司经理的报酬基本上由基本年薪、年度奖金和津贴组成, 其组合情况一般为65%的基本薪金、17%的年度奖金以及18%的津贴。除了可以获得这些报酬以外, 还可以享受一系列的福利待遇, 最重要的一项是企业养老基金。在过去十年里, 退休的职业经理人享受企业养老基金的比重已从70%上升到90%, 如果加上社会保险机构支付的退休金, 公司经理在晚年可以领取到相当于在职最后毛薪的60%~65%的养老金。

德国企业的约束机制兼具了美英企业和日本企业的做法, 但也有其自身的特点, 那就是通过职工参与决策制来实现对职业经理人的约束。职工参与决策制的主要内容是:本企业的职工与产业工会的代表有权在公司监事会和理事会中占有一定的席位参与决策;监督已经制定的维护职工利益的法规执行情况和劳资协议执行情况;在社会福利方面有与资方对等的表决权;享有对企业生产经营状况的知情权和质询权等。职工参与决策制需要通过法律得到保障。

三、国外两类企业激励与约束机制的比较分析

1、职业经理人的报酬方面。

美英式公司的特点是, 公司经理报酬高, 职业经理人报酬与普通工人报酬差距悬殊, 在公司职业经理人报酬组合中, 长期激励项目比重大;而日德式公司的做法刚好相反, 公司职业经理人报酬比较低, 与普通工人的报酬差距小, 报酬组合中长期激励项目少或没有。

2、从整体激励机制上来看。

美英式公司主要采用高工资、高奖金和股票期权等形式进行物质激励为主;日德式公司则以采取荣誉、地位等精神激励为主。相比于美英式公司用股票期权方式长期激励职业经理, 日德式公司更多地采用终身雇佣制和年功序列制等形式对职业经理人进行长期激励。

3、从约束机制上来看。

美英式公司的约束可以分为内部约束和外部约束两方面:内部约束主要通过股东大会、董事会和监事会来实现;外部约束包括证券市场约束、职业经理市场的约束、公司兼并的约束、金融机构的持股与监督、完善的法规和中介机构的监督。日德式公司对职业经理人的约束主要通过以下机制:大股东的有效监督;交叉持股与集体决策;高级经理人的终身聘用;职工参与制约束等。

四、对我国的启示与借鉴

在职业经理人报酬方面, 我们可以把职业经理人和普通员工之间的收入比控制在一定范围内, 比如20—50倍。当职业经理人表现好的时候, 他的收入比就大;表现糟糕时, 收入自然就少。在整体机制问题上, 无疑应该采取长期激励机制, 但是股票期权激励在我国还不太合适, 因为在股票期权上还存在着一系列问题:首先, 我国的股票期权市场不完善, 这使得股价不能很好地反映经理人的报酬;其次, 股票来源一是从二级市场回购, 二是国有股或法人股转让, 但这两种方式都有违规之嫌。我们可以结合物质和精神方面对职业经理人进行激励, 这样可以更好地鼓励经理人。

而在约束机制的问题上, 可以从三个方面考虑:建立有效的弹劾职业经理人的中立监事机构;建立适当的法律制度;建立有效的外部约束机制。

通过职业经理人激励与约束机制方案的实施, 公司管理权逐渐由所有者向管理层转移, 管理者把自己置身于如同拥有企业一样的地位, 感觉自己就是企业的一个主人, 从而与企业所有人结成了利益共同体。同时, 再配以一定的约束机制, 可以有效防止职业经理人滥用权力。

参考文献

[1]周正深、赵俊燕:职业经理人激励制度研究[J].中外企业文化, 2008 (10) .

[2]陈辞、赵俊燕:职业经理人激励制度在国内外的发展现状[J].财会学习, 2008 (10) .